UNIDAD 5

DISEO ORGANIZACIONAL

JOSE LARO HILDEBERTO GUERRERO SALDAA

EMMANUEL ANGELES SEGOVIA

CONTENIDO

unidad 5 Metodologa para la creacin e innovacin de estructuras

organizacionales.

5.1 Planeacin del estudio.

5.2 Autorizacin del estudio.

5.3 Recopilacin de la informacin.

5.4 Anlisis e interpretacin de datos.

5.5 Elaboracin y planteamiento de la propuesta.

5.6 Implementacin.

5.7 Evaluacin peridica.

INTRODUCCION

En este captulo se describen los aspectos que han motivado el trabajo,

algunos elementos del problema identificado en torno al diseo organizacional
de la Pyme agraria y la metodologa utilizada; que finalmente han dado lugar a
la propuesta que se presenta; base fundamental de este estudio.

Mucho se ha escrito y discutido sobre diseo organizacional y sus aspectos

relacionados (centralizacin, coordinacin, cadena de mando, estructuras,
entre otros); sin embargo, no es comn encontrar procesos de diseo aplicados
a la Pyme y ms an en organizaciones agrarias o agronegocios, pertenezcan
al sector bsico (extractivo) o agroindustrial, que permitan un adecuado
proceso de diseo o rediseo de sus estructuras organizacionales; de acuerdo
al contexto en el cual actan, sus objetivos, sus estrategias, tamao, los
agentes que all se desenvuelven y dems caractersticas propias de este tipo
de empresas.
La amplia bibliografa relacionada con el diseo organizacional y a su vez la
escaza informacin de este tema aplicado a la Pyme al; crean una oportunidad
para generar una propuesta metodolgica que permita contemplar y analizar
formas organizativas que contribuyan al alcance de los objetivos empresariales.
En este caso, y como contribucin al desarrollo de sector agropecuario, se ha
decido orientar el anlisis hacia las organizaciones de carcter agrario; pues es
considerado por el autor uno de los sectores pilares de la economa.
UNIDAD 5 METODOLOGA PARA LA CREACIN E INNOVACIN DE
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

5.1 PLANEACIN DEL ESTUDIO.

Todo estudio organizacional se encuentra basado en un proceso que parte de

la percepcin y determinacin de la problemtica, definicinde los factores de
estudio, objetivos, lineamientos y campos detrabajo para su realizacin, la
captacin y el anlisis de los datos necesarios para formular, implantar y
evaluar las recomendaciones hasta presentar por escrito el informe a las
autoridades, implantar las recomendaciones, evaluar, dar seguimiento y
retroalimentar el proceso.

Consiste en precisar la naturaleza y alcance del estudio y establecer los

trminos de referencia para orientar su ejecucin.

a) DETERMINAR EL FACTOR DE ESTUDIO: Identificar el elemento o

variables que deben ser estudiados para determinar el objetivo del estudio.Este
procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo de estudio y llevar a
cabo una exploracin o investigacin preliminar que proporcione la informacin
fundamental para integrar un proyecto de estudio slido y completo

b) FUENTES DE ESTUDIO:

FUENTES INTERNAS: rganos de gobierno, nivel directivo, nivel medio, rea

afectada, otras unidades administrativas, unidades de mejoramiento
administrativo, comisiones o grupos de trabajo, recursos de informacin.

FUENTES EXTERNAS: Normativas (Organismos internacionales, Instituciones

oficiales), Competidores, Proveedores, Clientes y usuarios, Organizaciones
lderes en el campo de trabajo, Organizaciones de otros campos de trabajo.

c) DEFINICIN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO: Debe ser muy especfico en

cuanto a las condiciones que la organizacin espera como resultado de sus
acciones.

d) INVESTIGACIN PRELIMINAR: Reconocimiento para determinar la

situacin administrativa de la organizacin, esto implica revisar la literatura
tcnica, legal, adems de establecer el primer contacto con la realidad que se
va a estudiar

PREPARACIN DEL PROYECTO DE ESTUDIO: Despus de recabar los

elementos preliminares para llevar a cabo el estudio, se debe preparar el
documento de partida a fin de ponerlo en prctica.

f) PROPUESTA TECNICA

1. Naturaleza (tipo de estudio que se pretende realizar)

2. Alcance (rea de aplicacin que cubre el estudio)

3. Justificacin

4. Antecedentes (Todos los estudios y esfuerzo anlogo preparados con

anterioridad).

5. Objetivos. (Logros que se pretende alcanzar)

6. Estrategia. (Ruta fundamental para orientar el curso de accin y asignacin

de recursos)

7. Recursos

8. Costo

9. Resultados

10. Informacin complementaria

5.2 AUTORIZACIN DEL ESTUDIO.

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede

hacerlo por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores. Esta
autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda vez que se traducir
en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la informacin para
el diseo del organigramas

5.3 RECOPILACIN DE LA INFORMACIN.

Se proceder a efectuar la revisin sistematizada del rea a travs de la

observacin y entrevistas de fondo a cuanto a:

a). Estructura Orgnica.

- Jerarquas
- Estructura orgnica
- Funciones
- Objetivos

b). Se deber revisar la situacin de los recursos humanos.

c.) Entrevistas con el personal de procesos electrnicos

- Jefatura
- Anlisis
- Programadores
- Operadores
- Capturistas
- Personal Administrativo

d.) Se deber conocer la situacin presupuestal y financiera en cuanto a:

- Presupuesto
- Recursos Financieros
- Recursos Materiales
- Mobiliario y equipo

e). Se har un levantamiento del censo de recursos humanos y anlisis de

situacin en cuanto a:

- Nmero de personas y distribucin por reas.

- Denominacin de puestos
- Salario
- Capacitacin
- Conocimientos
- Experiencia Profesional
- Antigedad
- Historial de Trabajo
- Salario y Conformacin
- Movimientos salriales
- ndice de rotacin del personal
- Programa de capacitacin

f). Por ltimo, se deber revisar el grado de cumplimiento de los documentos

administrativos.

- Normas y polticas
- Planes de trabajo
- Controles
- Estndares
- Procedimientos

La informacin nos servir para determinar:

- Si las responsabilidades en la organizacin estn definidas adecuadamente.
- Si la estructura organizacional esta adecuada a las necesidades
- Si el control organizacional es el adecuado
- Si se tienen los objetivos y polticas adecuadas, se encuentran vigentes y
estn bien definidas.
- Si existe la documentacin de las actividades, funciones y responsabilidades.
- Si los puestos se encuentran definidos y sealadas sus responsabilidades.
- Si el anlisis y descripcin de puestos esta de acuerdo con el personal que
los ocupa.
- Si se cumplen los lineamientos organizacionales.
- Si el nivel de salarios comparado con el mercado de trabajo.
- Si los planes de trabajo concuerdan con los objetivos de la empresa.
- Si se cuenta con los recursos humanos necesarios que garanticen la
continuidad de la operacin o se cuenta con indispensables.
- Si se evalan los planes y se determinan las desviaciones.

2. EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANICA.

Para lograr el objetivo de evaluacin de la estructura orgnica se deber de

solicitar el manual de organizacin de la direccin, el cual deber comprender
como mnimo.

- Organigrama con jerarquas

- Funciones
- Objetivos y polticas
- Anlisis, descripcin y evaluacin de puestos
- Manual de procedimientos
- Manual de normas
- Instructivos de trabajo o guas de actividad

Tambin se deben de solicitar:

- Objetivos de la direccin
- Polticas y normas de la direccin.

El cuestionario que se presenta a continuacin tiene por objeto poder conocer

en primer lugar la organizacin del departamento de sistemas y su
dependencia dentro de la organizacin total.

El departamento de informtica bsicamente puede estar dentro de alguno de

estos tipos de dependencia:
a) Depende de alguna direccin o gerencia la cual, normalmente, es la
direccin de finanzas.
b) Dependa de la Gerencia General como lnea o como asesoria
c) Administracin corporativa.
CUESTIONARIO DE LA ESTRUCTURA ORGANICA

Toda esta informacin nos servir para determinar:

- Si las responsabilidades de la organizacin estn definidas adecuadamente.

- Si la estructura organizacional esta adecuada a las necesidades.
- Si el control organizacional es el adecuado.
- Si se tiene los objetivos y polticas adecuadas, se encuentran vigentes y estn
definidas.
- Si existe la documentacin de las actividades, funciones y responsabilidades.
- Si los puestos se encuentran definidos y sealadas sus responsabilidades.
- Si el anlisis y descripcin de puestos esta de acuerdo con el personal que
los ocupa.
- Si se cumplen los lineamientos organizacionales.
- Si el nivel de salarios comparado con el mercado de trabajo.
- Si los planes de trabajo concuerdan con los objetivos de la empresa.
- Si se cuenta con los recursos humanos necesarios que garanticen la
continuidad de la operacin o se cuenta con indispensables.
- Si se evala los planes y se determinan las desviaciones.

3. EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Se deber obtener informacin sobre la situacin del personal del rea, para lo
cual se puede utilizar la tabla de recursos humanos y la tabla de proyeccin de
recursos humanos.

Se presenta un ejemplo de cuestionario para obtener informacin sobre los

siguientes aspectos:

Desempeo y Comportamiento
Condiciones de trabajo
Ambiente
Organizacin en el trabajo
Desarrollo y motivacin
Capacitacin
Supervisin

RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACION DE

PERSONAL.
La funcin de los sistemas de informacin debe ser tan importante dentro de la
jerarqua organizacional que permita el logro de todos los objetivos
establecidos y la promocin de su independencia de los departamentos
usuarios. Se deben emplear buenas tcnicas de administracin de personal
para fomentar el uso eficiente de los recursos humanos y facilitar la evaluacin
del desempeo de la funcin de los sistemas de informacin.

Ubicacin organizacional del departamento de sistemas de informacin.

La alta gerencia debe colocar la funcin de los sistemas de informacin en un
nivel eficientemente alto dentro de la estructura organizacional para garantizar
su independencia de los departamentos usuarios.

Se debera determinar la adecuada ubicacin del departamento de sistemas de

informacin en la jerarqua organizacional y evaluar su grado de independencia
de los departamentos usuarios.

1.- Revisar la ubicacin del departamento de sistemas de informacin dentro de

la jerarqua organizacional y determinar su adecuada ubicacin con su
independencia de los departamentos usuarios.
2.- Analizar los informes gerenciales relacionados con las funciones realizadas
por el departamento de sistemas de informacin y por los departamentos
usuarios, para evaluar el acatamiento de los propsitos de la alta gerencia.

Descripcin y responsabilidad de la funcin de los sistemas de informacin.

Deben describirse las principales unidades organizacionales que abarca la

funcin de los sistemas de informacin, con sus responsabilidades delineadas
y documentadas.

Se deberan revisar las descripciones de las principales unidades

organizacionales que abarquen la funcin de sistemas de informacin y
evaluarse la adecuacin de la documentacin.

1.- Identificar las principales unidades organizacionales inherentes a la funcin

de los sistemas de informacin mediante el examen de los organigramas.

2.- Revisar los manuales de procedimientos para determinar si se describen

adecuadamente las responsabilidades asignadas a cada una de estas
unidades principales de la organizacin, si se han establecido en forma
adecuada los estndares de funcionamiento y si estn bien presentados los
procedimientos de evaluacin.

3.- Entrevistar al personal de supervisin de cada unidad organizacional mayor

para determinar si su conocimiento de las responsabilidades asignadas,
desempeo esperado y procedimientos de evaluacin corresponden a los
descritos en los manuales de procedimiento.

Delimitacin de tareas.

La gerencia debe disponer la delimitacin de tareas dentro de la funcin de

sistemas de informacin: entre desarrollo de sistemas y operaciones, entre
operaciones y control de datos o entre administracin de bases de datos y
desarrollo de sistemas.

Se debera determinar la adecuada separacin de tareas dentro de la funcin

de sistemas de informacin.

1.- Examinar los organigramas y las descripciones de puestos, para determinar

si la operacin de tareas existe dentro de la funcin de sistemas de
informacin, tal como debe existir entre los siguientes pares de unidades
organizacionales.

a.- Entre desarrollo de sistemas y operaciones.

b.- Entre operaciones y control de datos.
c.- Entre administracin de bases de datos y desarrollo de sistemas.

2.- Analizar la documentacin de asignacin de tareas para determinar si se

respeta la intencin de esta delimitacin de tareas.

3.- Observar las actividades del personal de sistemas de informacin para

confirmar que se respeta la delimitacin de tareas.

4.- Revisar las asignaciones alternas o de respaldo para asegurarse que la

delimitacin de tareas se mantiene igual.

Seleccin del Personal.

Las prcticas de reclutamiento y promocin de personal deben basarse en

criterios objetivos y considerar la educacin, la experiencia y los riesgos de
trabajo pertinentes para los requerimientos del puesto y del grado de
responsabilidad.

Se debe determinar la adecuacin del proceso de seleccin de personal.

1.- Identificar y evaluar los mtodos utilizados en la provisin de personal para

puestos vacantes.

2.- Reconocer los criterios utilizados para reclutar y seleccionar a los miembros
del personal y evaluar si cada uno de estos es adecuado.

3.- Examinar los registros de personal y entrevistar al gerente de sistemas de

informacin para determinar las bases de seleccin del personal actual.

Procedimientos para la terminacin de la relacin laboral.

Los procedimientos para la terminacin de la relacin laboral del personal de

sistemas de informacin deben proteger los recursos de computo y los archivos
de datos de la empresa.

1.- Cerciorarse de que al personal de sistemas de informacin, cuando ha sido

separado de la empresa, se le pague lo debido en trminos legales.

2.- Verificar que a los empleados que sean separados de la organizacin se les
requiera que dejen o reintegren todos los documentos proporcionados por la
organizacin, particularmente los que pueden utilizarse para activar terminales
o abrir puertas de reas restringidas.

3.- Comprobar que el personal de sistemas de informacin, cuando es

notificado de la terminacin de la relacin laboral, sea acompaado
inmediatamente fuera de las reas de la empresa sin darle la oportunidad de
daar las instalaciones de computo o archivos de datos de la organizacin.

4.- Vigilar que las palabras clave o cualquier otro dispositivo de acceso a las
terminales o a otros recursos de computo sean cambiadas inmediatamente
despus de la terminacin de la relacin laboral de los empleados.

Capacitacin del Personal.

Se debe orientar a los empleados, al ser contratados, con capacitacin

continua que ayude a mantener su conocimiento tcnico, sus destrezas y sus
habilidades.
Los programas de capacitacin se deben utilizar para formar y actualizar
conocimientos, habilidades y destrezas en tecnologa de sistemas de
informacin y en requisitos de control.

Tambin se debe evaluar la eficiencia de los programas de capacitacin en

tecnologa de sistemas de informacin y en requisitos de control segn los
siguientes criterios:

1.- Esta el programa suficientemente orientado hacia la industria?

2.- Incrementara el programa los conocimientos existentes acerca de los temas
de informacin y control?
3.- Es el propsito primario del programa incrementar el conocimiento de la
administracin de los sistemas de informacin, las aplicaciones, las
operaciones y o los objetivos de control?
4.- Puede el programa proporcionar una base slida sobre la cual formar
expertos en control de sistemas de informacin y, de esta manera, afrontar las
futuras necesidades de capacitacin en control?
5.- Tienen los lderes de estos programas de capacitacin suficiente
experiencia en sistemas de informacin, control y negocios?

Evaluacin del Desempeo de los empleados

El desempeo de los empleados debe evaluarse contra los estndares

establecidos sobre una base regular, para esto se considera lo siguiente:

1.- Revisar los procedimientos establecidos para sealar si se llevan a cabo

apreciaciones peridicas de acuerdo con estos.

2.- Conversar con los gerentes de sistemas de informacin para conocer el

grado de comprensin y utilizacin de los estndares establecidos.
3.- Entrevistar a miembros del departamento para conocer el grado de
conocimiento que tienen de los estndares establecidos para la educacin del
desempeo de los empleados.

4.- Examinar los resultados de las evaluaciones del desempeo e investigar si

estos se han comunicado a los empleados, segn lo establecen los
procedimientos

5.4 ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS.

Definicin: Es el proceso a travs del cual ordenamos, clasificamos y

presentamos los resultados de la investigacin en cuadros estadsticos, en
graficas elaboradas y sistematizadas a base de tcnicas estadsticas con el
propsito de hacerlos comprensibles.

El anlisis de la informacin documental, debe estar orientada a probar la

hiptesis. En cambio, la Interpretacin como proceso mental-sensorial da un
significado ms general a los referentes empricos investigados,
relacionndolos con los conocimientos considerados en el planteamiento del
problema y en el marco terico y conceptual de referencia.

Procedimiento: Durante este proceso, se descomponen los elementos que

forman las estructuras del problema. La descomposicin se realiza en funcin
de los indicadores de cada variable, cuyos valores son susceptibles de
aumento, diminucin o modificacin(varan), luego, se realiza considerando las
pautas que a continuacin se indican: Conocer la estructura de la hiptesis de
trabajo, si stas son muchas, cada una es considerada como punto de
referencia para el anlisis e interpretacin de los resultados; si es una sola y
est bien formulada, la labor es especfica y en consecuencia, el anlisis es
simple y en cierta medida mecnico, el cruzamiento de los datos son
comprensibles y permiten verificarlos con ms eficacia.

El anlisis cualitativo cuantitativo es ms riguroso si se toma en

consideracin el planteamiento del problema, los mtodos, las tcnicas y las
estrategias utilizadas en la recopilacin de la informacin. Orientar el anlisis y
la interpretacin a facilitar el cruzamiento de los datos y contribuir al logro de
los objetivos generales y especficos de la investigacin. Tener presente los
lineamientos generales del marco terico y conceptual de referencia, es decir,
el anlisis y la interpretacin de los datos, deben realizarse con enfoques,
esquemas y conceptos empleados en el planteamiento del problema y en la
formulacin de la hiptesis con la finalidad de identificar las concordancias o
discrepancias entre las teoras existentes, los conceptos del investigador y los
resultados extrados de la realidad.

Separar los datos de acuerdo a las tcnicas utilizadas para su obtencin,

luego se realizar la sntesis de los resultados, que permitir explicar el
fenmeno objeto de la investigacin. Seleccionar el tipo de anlisis e
interpretacin que debe aplicarse, a fin de que la aprobacin de la hiptesis se
reduzca al menor nmero de dificultades.

Por ejemplo, una encuesta es una tcnica social distinta a la entrevista

estructurada a informantes clave, por lo tanto, requiere anlisis e
interpretaciones diferentes. En el primer caso, los cuestionarios estn
elaborados en relacin a los indicadores de cada variable; mientras que en el
segundo, los temas que se incluyen son tan amplios que se hace necesario
obtener una relacin de las respuestas (datos, comentarios, crticas,
sugerencias) segn los indicadores y variables que se investigan y los tipos de
informantes clave entrevistados.

Esta informacin es importante porque sirve de pauta para el establecimiento

de polticas y estrategias que el investigador o los responsables del desarrollo
social deben aplicar en coherencia con las necesidades del pas.Los datos
sern representados en tablas o cuadros estadsticos, segn el tipo de anlisis,
el tamao de la muestra y la naturaleza de la informacin, haciendo uso de las
tcnicas estadsticas, tales como: medidas de tendencia central y dispersin,
de asociacin y correlacin, pruebas de significacin y otras ms.

Tipos:
Descriptivo.
D. General:
Es el que se vale de las tcnicas estadsticas para analizar descriptivamente
las propiedades del fenmeno investigado e interpretar los resultados de la
investigacin.

Este anlisis se realiza en dos fases. En la primera, se analiza los resultados

por cada pregunta formulada con el objeto de conocer la tendencia, magnitud y
caractersticas del problema a travs de los tems o interrogante respectiva.
Esta labor, es ejecutada despus del procesamiento de los datos, es decir,
cuando los resultados han sido contabilizados individualmente y expresados en
porcentajes. En la segunda, se busca la similitud de las respuestas que tratan
sobre el mismo factor con el propsito de precisar la conceptualizacin que se
tiene sobre el objeto de estudio.

D. General:
Despus de haber realizado el anlisis individual de preguntas, se efecta el
anlisis descriptivo general, es decir, el correspondiente a todas las preguntas
del cuestionario o cdula de entrevista. El procesamiento es el siguiente:
a. Se agrupan las respuestas que corresponden a cada variable (x, y, z),
inicindose por las que integran contextos ms generales. Para el efecto, se
toma en consideracin el anlisis individual de preguntas.
b. Las respuestas de las preguntas abiertas y cerradas se analizan por
separado, destacndose las variables investigadas; asimismo, se determina los
porcentajes para cada caso con el propsito de contrastar y evaluar la
informacin por cada factor.

c. La contrastacin se realiza entre los indicadores de cada variable.

d. Los cuadros estadsticos, representaciones grficas, tabulaciones cruzadas,

etc. deben incluirse en el anlisis descriptivo general, a fin de precisar y
comprender mejor los resultados de la investigacin.

Dinmico:
El anlisis dinmico es un procedimiento integrador de las respuestas
obtenidas por la aplicacin de cuestionarios, cdulas de entrevista u otros
instrumentos que exigen respuestas directas o indirectas con la finalidad de
efectuarse interpretacin dinmica y determinar el grado de influencia que tiene
cada uno de los factores que generan el problema o permiten la solucin del
mismo, para lo cual, es necesario interrelacionar respuestas de las preguntas
abiertas y cerradas para detectar posibles conexiones entre la informacin
captada y el objeto de investigacin.

Pautas para elaborar las sugerencias:

Las polticas, acciones y estrategias deben ser precisas y estar en

condiciones de ser ejecutadas por los organismos pblicos o privados
que tienen que ver con la solucin del problema.
Disear modelos operacionales que incluyan soluciones o medidas
correctivas concretas.
Los problemas se identifican y se jerarquizan en trminos generales y
especficos para conocer su contexto global y determinar los que deben
ser investigados.
 Por cada poltica, debemos establecer las acciones a ejecutar,
indicndose la entidad responsable y la relacin que tiene con el
programa, subprograma y la lnea de investigacin.Principio del
formulario

5.5 ELABORACIN Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.

FASE: ANLISIS. (Comprende dos etapas fundamentales):

Etapa I: Anlisis estratgico de la empresa

En esta primera etapa participan los directivos, responsables de las oficinas de
la empresa y personal seleccionado para la administracin del archivo en
cuestin.

Plan de actuacin.
En etapa adems del anlisis estratgico de la empresa se tienen en cuenta
tambin los problemas ms comunes afectan la organizacin de un archivo de
gestin, tales como:
_ Acumulacin de documentos (existencia de documentos duplicados y
obsoletos en la empresa) Redefinicin de tareas encomendadas en cada una
de las reas o direcciones de la empresa.
_ Diferentes criterios de archivo entre el personal de la empresa.
_ Falta de personal calificado. (Proyecciones).
_ Mobiliario y material incorrecto para archivar los documentos.
_ Insuficiente utilizacin de los documentos informticos en relacin con
Los documentos en soporte papel

Etapa 2: Estudio de la base legal de la empresa y los procedimientos para su

creacin.
Objetivo: Conocer la legislacin vigente que afecta la empresa en cuestin as
como el uso y manejo de la documentacin y otras fuentes que faciliten el
conocimiento de las direcciones y los mtodos de archivos.

Plan de actuacin
Los documentos necesarios a estudiar esta etapa:
_ Legislacin que afecta a cada direccin en particular.
_ Expediente de Perfeccionamiento Empresarial. (Caracterizacin general
de la empresa).
_ Reglamentos, Resoluciones, Cartas Circulares, etc. de cada direccin.
_ Normas de procedimientos elaboradas para la tramitacin de los diferentes
asuntos.
_ Estudio del organigrama de la entidad.
_ Informe de los responsables de las direcciones de la empresa.
_ Estudio de manuales sobre archivstica.

FASE II: DISEO.

Etapa I: Esta etapa comienza con un anlisis general de la situacin actual de

los documentos que tiene la organizacin, con la finalidad disear el archivo de
gestin, acorde a las caractersticas y a las funciones de cada oficina, para
garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.

Plan de actuacin:
Este anlisis se lleva a cabo mediante contacto directo con los directivos de la
empresa y a travs de reuniones con las direcciones departamentales hasta
obtener una visin global de la situacin actual de la empresa y condiciones
reales de las oficinas. Definicin de los tipos documentales en que se plasman
las funciones de la organizacin. Revisin de los documentos de forma general
para conocer cules son los afines a las funciones que se desarrollan en la
organizacin.
_ Elaboracin del cuadro de clasificacin
_ Definicin de las series documentales.
_ Determinacin de los plazos de transferencias de los documentos a los
diferentes archivos del sistema.
_ Definicin el nivel de acceso a los documentos.
_ Gestin y control de expedientes.
_ Normalizacin de formularios.
_ Racionalizacin de los procedimientos.
_ Definicin de las polticas de conservacin, eliminacin, almacenamiento de
la documentacin en cualquier soporte.
_ Determinacin de los depsitos de almacenamiento de la documentacin.
_ Definicin de los criterios de organizacin de la documentacin y pautas
para su control y recuperacin en cualquier soporte.
_ Elaboracin de un informe que recoja los requerimientos necesarios para
el archivo de gestin por cada una de las oficinas implicadas.

Etapa 2: Definicin de los soportes en que se plasmar cada tipo documental

durante el proceso de generacin de los documentos, con vista a su
conservacin y utilizacin.

Plan de actuacin.
_ Anlisis el volumen de produccin de documentos y la situacin organizativa
y tecnolgica en la que se encuentra la empresa.
_ Anlisis de la identificacin de los recursos de informacin ya realizadas
por cada una de las oficinas de la empresa (tipo de fuentes, servicios y
sistemas de informacin). Definicin del soporte en que se plasmar cada
documento segn las condiciones reales de cada oficina.

5.6 IMPLEMENTACIN.

En esta fase las acciones de formacin y motivacin de los implicados en

elnuevos conceptos de archivos de gestin deben completarse con una
adecuada comunicacin de los beneficios a obtener por el sistema. Este
proceso requiere una estrecha colaboracin entre los directivos organizativos
de la empresa, los tcnicos informticos y el personal seleccionado para llevar
adelante la creacin de los archivos.
Plan de actuacin

Elaboracin de los procedimientos de trabajo y asignar responsabilidades

en materia de gestin archivstica.
Establecimiento de una poltica adecuada de comunicacin de objetivos
del proyecto y de formacin.
Periodificar el proceso de implantacin: planificar el da a da y tomar
decisiones respecto a la documentacin patrimonial de la empresa.

Para la organizacin de los documentos de una oficina todas las partes

implicadas deben estar convencidas de la necesidad y un aspecto que requiere
especial atencin es la organizacin de los documentos de apoyo informativo,
los cuales se deben organizar considerando la funcin que cumplen, su
instalacin ha de ser cmoda y accesible.

Interrelacin entre las fases y etapas con enfoque sistmico integral.

El enfoque sistmico aplicado al estudio de las organizaciones plantea una
visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayuda a analizar a la organizacin
de manera integral permitindole identificar y comprender con mayor claridad y
profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y
consecuencias.
Por consiguiente, el archivo de gestin es visto como un subsistema del
sistema mayor, que es el Sistema Archivstico Institucional (SAI). Como se ha
explicado en varias literaturas que abordan la temtica, en los archivos de
gestin, corresponde con la primera edad de los documentos, es donde se
produce la formacin de estos, y se agrupa toda la documentacin en trmite o
sometida a una continua utilizacin y consulta administrativa.

Se prev que su organizacin sea a travs fases y etapas, que se relacionan

entre s, lo que permite un anlisis detallado de la informacin contenida en los
documentos (Entrada), determinada por los procedimientos a realizar en plan
de actuacin. Estos procedimientos no pueden ser aislados, la integracin
entre ellos condiciona el desarrollo ptimo del archivo; una vez realizados y
evaluados, se obtiene un resultado que conlleva a la retroalimentacin del
sistema y por ultimo la recuperacin de los documentos (Salida).
De otro modo el enfoque integral ayuda a identificar y comprender con mayor
claridad el comportamiento de la administracin de los documentos en la
empresa.

As mismo, viendo la organizacin del archivo como un ente integrado,

conformado por partes, con una estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, se est en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida
tanto la problemtica, como los procesos de cambio manera integral. Con una
visin optimista se enuncian algunos resultados o mejoras que trae consigo la
integracin de la propuesta:
Cada una de las acciones a ejecutar en las diferentes etapas permite el
desarrollo de los procesos de gestin documental, gestin de informacin y la
gestin del conocimiento, en estrecha relacin con los elementos organizativos
y tecnolgicos de la empresa.
Permite la superacin constante de los implicados en materia de archivos.
Eleva la cultura organizacional de la empresa a travs de la realizacin
de sistemas de capacitacin.
Aumento de los niveles de eficiencia en la gestin empresarial.

5.7 EVALUACIN PERIDICA.

La evaluacin se realizar sobre la base del anlisis del cumplimiento de los
objetivos o estndares establecidos, del alcance de los factores crticos del
puesto y del grado de asimilacin que el evaluado ha hecho de los valores
corporativos.
En este apartado se indican todos los factores objeto de evaluacin (objetivos y
competencias). Cada uno se divide en 5 grados de intensidad. Se aclara el
concepto del grado mnimo y el mximo, los niveles intermedios deben ser
analizados por los Evaluadores.
A tal fin, no debe caerse en el error de evaluar utilizando slo el nivel promedio
o un nivel determinado sin atender al desempeo en cada competencia
especfica.
Todos los factores factibles de evaluacin deben sealarse de la forma en que
se indica a continuacin:

Durante el transcurso del perodo de evaluacin y de manera informal, slo a

los efectos de facilitar el desarrollo de la Entrevista de Retroalimentacin con el
Empleado, puede graduar las competencias demostradas hasta ese momento
utilizando un lpiz. Tambin, pueden utilizarse distintas mediciones auxiliares,
como ser Exmenes Orales o Prcticos, Listado de conductas reales positivas
y negativas demostradas por el Empleado en determinado momento de su
desempeo, etc.
Es al finalizar el perodo de evaluacin, donde debe indicar con una cruz en
color azul el Empeo en el alcance y logro de los objetivos establecidos,
para cada Competencia a Evaluar el grado de cumplimiento de las normas de
desempeo esperadas y el Potencial de Desarrollo estimado del Evaluado.
Debe hacerlo con objetividad y en los dos primeros casos, en forma conjunta
con el Empleado, mientras que la estimacin que haga de su potencial debe
manejarla con carcter confidencial.
Finalizada esta instancia, debe elevar el Formulario a su Superior para que
evale al Empleado con color rojo. Luego, ambos Evaluadores consensuarn
una evaluacin final con color verde, siempre utilizando el mismo Formulario.

Evaluarn:

A. Empeo manifestado en el alcance y logro de los objetivos establecidos

1. Esfuerzo demostrado en el alcance de objetivos
2. logro de los objetivos establecidos

b. Competencias a evaluar
b1. Desempeo de la funcin especfica
i. Rendimiento
3. Predisposicin al trabajo
4. Organizacin del trabajo
5. Actitud proactiva
6. Flexibilidad
7. Perseverancia y resistencia a tensiones
8. Criterio
9. Ejecutividad
10. Asuncin de responsabilidades
11. Disciplina
12. Conocimientos y habilidades relacionadas con el puesto de trabajo
ii. Eficiencia, eficacia, efectividad
13. Calidad
14. Cantidad
15. Oportunidad
iii. Comportamiento social
16. Urbanidad
17. Valores ticos, actitudinales y de cultura corporativa
18. Relaciones interpersonales
19. Cooperacin y predisposicin al trabajo en equipo
20. Desempeo en equipos de trabajo (eval. grupal)
21. Comportamiento frente a superiores
iv. Conduccin de personal
22. Planificacin y organizacin de las actividades de la unidad o rea a su
cargo
23. Delegacin
24. Supervisin y control
25. Instruccin y motivacin
26. Evaluacin y promocin
v. Resolucin de conflictos
27. Resolucin de conflictos
b2. Potencial de desarrollo confidencial
28. Visin sistmica
29. Capacidad analtica
30. Capacidad de aprendizaje
31. Competitividad

32. Curiosidad, creatividad e innovacin

33. Cualidad de lder
34. Capacidad de desempear otras funciones
evaluacin de desempeo. hoja resumen de evaluacin
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, tambin con
color verde, de la evaluacin de desempeo final del Empleado.
Debern calcular el resultado de la evaluacin (valoracin del desempeo)
promediando el puntaje con los factores evaluados.

EVALUACIN DE DESEMPEO. OBSERVACIONES GENERALES

Los Evaluadores deben completar los apartados: Fortalezas y debilidades del
Empleado y Recomendaciones especiales, identificando en este ltimo, los
aspectos a mejorar por el Evaluado en el prximo perodo de evaluacin,
definiendo acciones concretas para su logro.
EVALUACIN DE POTENCIAL. HOJA RESUMEN DE EVALUACIN
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, tambin con
color verde, de la evaluacin de potencial del Empleado.
Debern calcular el resultado de la evaluacin promediando el puntaje con los
factores evaluados.
EVALUACIN DE POTENCIAL. CONSIDERACIONES ESPECIALES
En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los
Evaluadores enunciarn las propuestas que consideren pertinentes en relacin
con el Desarrollo del mismo.

EVALUACIN DE DESEMPEO. OBSERVACIONES GENERALES: Opinin y

observaciones del evaluado
Consolidada la evaluacin por ambos Evaluadores, el Jefe Directo o Primer
Evaluador debe concertar una Entrevista con el Evaluado para comunicarle los
resultados finales de su evaluacin. (Entrevista de Evaluacin)
El Empleado evaluado expresar su opinin en forma escrita y Jefe y
Empleado firmarn en conformidad las Pginas correspondientes.
Eleve el Formulario debidamente cumplimentado y firmado a su Jefe Directo o
Segundo Evaluador para su firma y conocimiento y remtalo a RR.HH.

FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentacin)

Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez
que se modifiquen los objetivos acordados al inicio del perodo, no obstante se
recomienda utilizarlo al menos una vez a los 6 meses desde la fecha de inicio
del mismo aunque no existan tales modificaciones.
Posibilita formalizar el seguimiento del desempeo que consensan evaluador
y evaluado en la entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de los
objetivos y las competencias demostradas hasta ese momento.
Deben completarse los Datos Identificatorios en igual forma que en el
formulario Evaluacin de Desempeo Peridica.
Deben registrarse la evaluacin parcial, las opiniones de ambos al respecto y
las acciones para la mejora.
Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH
CONCLUSION

Disear organizaciones es el proceso mediante el cual se construye o cambia

la estructura de una organizacin con la finalidad de lograr los objetivos
previstos. La bsqueda bibliogrfica revela la presencia de mltiples referentes
conceptuales en torno a este tema; pero nulas experiencias sobre el proceso
de diseo EEaplicado a organizaciones agrarias o agronegocios y en particular
en las PYMEs (pequeas y medianas empresas).
Dado que la teora del diseo aborda las propiedades de las organizaciones y
los aspectos del diseo; en este trabajo se revisa dicho marco conceptual para
adoptar de ella los elementos necesarios para el diseo organizacional de
empresas agrarias. Para ello se ha analizado cules son los principales
factores que determinan las caractersticas organizacionales y su estructura;
as como el estudio del enfoque de sistemas y su aplicacin al diseo.
Con base en lo anterior, se ha propuesto una metodologa para el diseo
organizacional de PYMEs agrarias en etapa de formulacin; empleando
fundamentalmente los conceptos de estructura funcional, el enfoque sistmico
y las nuevas tendencias de gestin por procesos.
La gua metodolgica comprende las etapas de definicin, anlisis y diseo. En
la primera fase, se establecen las caractersticas esenciales de la organizacin
y se identifican los conceptos bsicos del diseo; posteriormente, en la fase de
anlisis, se integran dichos elementos, se definen sus componentes y se
clasifican segn su nivel de complejidad; por ltimo, en la etapa de resultados,
se propone la estructura definitiva de la organizacin.
Finalmente, para dar soporte a la propuesta, la gua metodolgica se ha
aplicado a un caso de estudio (aserro comunitario) seleccionado segn
referentes que permitiesen la validacin de la misma en una unidad
empresarial que reuniera las caractersticas bsicas del la PYME agraria.
Palabras clave: Organizacin, agronegocio, diseo organizacional, enfoque de
sistemas.

BIBLIOGRAFIA

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigra
mas/default6.asp

http://highered.mcgraw-
hill.com/sites/dl/free/9701018451/70825/CapituloMuestra.pdf

http://www.slideshare.net/falakioto/analisis-de-datos-6349556

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml#ixzz2m00tOoC3

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.sociedadelainformacion.com/18/propuesta.pdf
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/85--guia-para-realizar-la-
evaluacion-de-desempeno-periodica.html