Nuevas Tecnologias e Innovacion en El Marco de Las Politicas de RRHH

CREACIN DE EMPLEO: DESARROLLO DE NUEVAS
TECNOLOGAS E INNOVACIN EN EL MARCO

DE LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN
LA EMPRESA ESPAOLA
2002
Creacin de empleo: desarrollo de nuevas tecnologas e innovacin en el marco de las polticas
de recursos humanos en la empresa espaola 1
NDICE
1. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR.......................................4

1.1. Objeto de estudio ......................................................................................9
1.2. Proceso metodolgico.............................................................................10
1.2.1. Investigacin documental ..........................................................10
1.2.2. Anlisis cuantitativo ..................................................................11
2. POLTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLGICO EN
LA UNIN EUROPEA Y ESPAA .............................................................15
2.1. Estado general de la cuestin en la Unin Europea y Espaa ................15
2.2. Comunidades de Madrid y Valencia.......................................................25
3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIN
Y OBSTCULOS EN SU DESARROLLO ..................................................49
3.1. Internet ....................................................................................................49
3.1.1. Internet en Espaa.....................................................................58
3.1.2. Nuevas tendencias en Internet ...................................................77
3.2. Intranet ....................................................................................................83
3.2.1. Portal del empleado ...................................................................86
3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas...................................92
3.2.3. La intranet como elemento de comunicacin interna ..............121
3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autnomas de
Madrid y Valencia ...................................................................124
4. OTRAS TECNOLOGAS DE COMUNICACIN .....................................130
4.1. El uso del correo electrnico ...............................................................130
4.2. Videoconferencia ..................................................................................134
4.3. PDA (Personal Digitall Assistant) ........................................................140
4.4. Tecnologa telefnica............................................................................142
4.4.1. Telefona mvil........................................................................142
4.4.2. Telefona sobre IP(VoIP).........................................................148
5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA RED....................................150
5.1. Estado actual de la cuestin y tendencias del sector.............................150
5.2. Caractersticas del proceso de reclutamiento on-line ...........................163
5.3. Las Empresas de seleccin on-line .......................................................171

5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job
posting) ................................................................................................183
5.5. Utilizacin efectiva de la seleccin on-line ..........................................193
5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento......................................198
5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologas en los procesos de
seleccin...............................................................................................201
5.7.1. Entrevistas de seleccin on-line...............................................203
5.7.2. e-Assessment Center................................................................206
5.7.3. Seleccin por competencias informatizada (la entrevista
focalizada)................................................................................210
5.8. Posibilitar la gestin de vacantes identificando al candidato idneo
mediante el anlisis de adecuacin persona/puesto (incluyendo
candidatos internos y externos). La plataforma de reclutamiento
on-line de EOI......................................................................................212
6. FORMACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ............................................215
6.1. Estrategia y poltica de formacin con la utilizacin de las Nuevas
Tecnologas. El e-learning (formacin on-line)...................................215
6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formacin ....................................253
7. UTILIZACIN DE SISTEMAS DE GESTIN INTEGRAL DE RRHH
(ERPs) ..........................................................................................................257
7.1. Introduccin. Qu son y como funcionan.............................................257
7.2. Grado de implantacin en las empresas................................................259
7.3. Productos ..............................................................................................264
7.3.1. Meta4 .......................................................................................267
7.3.2. ORACLE HRMS Applications................................................274
7.3.3. SAP R/3 ...................................................................................278
7.3.4. PeopleSoft................................................................................282
7.3.5. A3 Software .............................................................................288
7.3.6. Cezanne....................................................................................291
7.3.7. Otros.........................................................................................293
8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE................................................296
8.1. Integracin del teletrabajador en la organizacin .................................299

8.2. Implantacin actual y desarrollo futuro ................................................302
9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS
PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS .....................................310
9.1. Situacin del empleo en el Sector.........................................................310
9.2. El e-Director de RRHH.........................................................................322
9.3. El tcnico de RRHH y las Nuevas Tecnologas ...................................327
9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan ...332
9.5. Nivel de formacin requerido ...............................................................337
10. PROBLEMTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS .....340
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................359
Artculos........................................................................................................359
Estudios.........................................................................................................364
Pginas web ..................................................................................................366
1. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR
Podemos afirmar que actualmente las claves de progreso de las organizaciones

giran en torno a dos ejes: la tecnologa y las personas.
Las personas y sus capacidades estn estrechamente vinculadas a las ventajas

competitivas de la empresa. Se habla de talento y se intenta gestionar y retener.
Por otro lado, las tecnologas de la informacin, unidas a estndares globales de
comunicacin, estn modificando la forma de trabajar y de vivir.
El campo de los Recursos Humanos tambin se ve modificado por esta tendencia.

Las tecnologas se estn introduciendo en todos los mbitos de la empresa,
llegando a formar parte de todos los procesos que relacionan a la empresa con el
empleado. La tecnologa se pone al servicio de los Recursos Humanos y nace as
el concepto e-HR.
El uso de las tecnologas en el mbito de los Recursos Humanos es, hoy por hoy,
un pilar fundamental en el funcionamiento interno y externo de las
Organizaciones. Entendemos los Recursos Humanos como un arma estratgica
clave para la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que debemos
dotar de los medios necesarios para llevar a cabo su funcin de la mejor manera
posible.
Las Nuevas Tecnologas permiten el acceso a nuevos clientes (en nuestro caso,
clientes internos), as como satisfacer necesidades no cubiertas, reduciendo los
costes y tiempos de respuesta.
La tecnologa, por s sola, no aporta ninguna ventaja competitiva sostenible, sin

embargo, en su funcin facilitadora, permite una gestin de recursos humanos
ms global e integradora.
Antes de introducir herramientas de e-HR es necesario establecer qu objetivos

se persiguen para definir, en funcin de dichos objetivos, la solucin adecuada
as como las funcionalidades y los contenidos prioritarios. Estos objetivos
(aumentar la eficiencia organizativa del departamento de Recursos Humanos,
retener a los mejores, reducir el nmero de personas dedicadas a tareas
administrativas de Recursos Humanos, etc) deben ir vinculados directamente con
la estrategia de negocio de la empresa y con la estrategia de Recursos Humanos.
La concepcin del empleado como la del cliente interno permite ofrecer un

abanico de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos
habituales de la organizacin. Los empleados hoy tienen acceso a gran cantidad
de informacin, aplicaciones, servicios y fuentes documentales.
Todo esto debe ser bien diseado para no caer en la dependencia de la tecnologa
elegida, sino para mantener en todo momento la alineacin con la cultura y la
estrategia de la organizacin.
Actualmente, todas las distintas funciones que se desarrollan dentro de los

departamento de recursos humanos (reclutamiento, seleccin, formacin y
desarrollo, evaluacin, retencin, etc) pueden apoyarse en las nuevas tecnologas,
lo que ha llevado al surgimiento de muchos trminos nuevos que se citan casi
siempre en ingls:
- B2E (Portal del empleado). Dirigidos a las personas integrantes de la

organizacin, con el objetivo principal de establecer un nico punto de
acceso a todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado
necesite para desempear su vida laboral.
- e-Knowledge management (Portales y Gestin del Conocimiento).

Creacin de valor aadido a partir de los activos intangibles de la
empresa, su capital intelectual.
- e-Recruitment. Aplicacin de la tecnologa a los procesos de

reclutamiento y seleccin on-line.
- e-Development. Soluciones para llevar a cabo la gestin de la carrera

profesional de las personas y conocer sus posibilidades de promocin y
crecimiento dentro de la organizacin.
- e-Learning. Uso de la tecnologa en el proceso global de aprendizaje.
- e-Assessment. Desarrollo de pruebas de seleccin y evaluacin on-line,

mediante distintas pruebas y ejercicios de simulacin.
- e-competencias. Anlisis del perfil de las personas basado en

competencias con soporte tecnolgico. Incluye el registro de datos, la
parametrizacin de pruebas, la realizacin de las pruebas on-line, etc. y
permite obtener datos individuales para cada ndice evaluado reflejando
rangos de tendencia de comportamiento; datos agrupados; listados de
personas que cumplen requisitos mnimos, etc.
- clima laboral on-line. Permiten conocer el grado de satisfaccin de las

personas de la organizacin, as como la percepcin que los profesionales
tienen de la misma de manera confidencial y segura.
- e-Compensate & Benefits. Permiten disear, validar e implementar de

manera rpida y sencilla programas de compensacin total y beneficio.
- e-work (Tele trabajo). Permite trabajar desde cualquier lugar donde exista
una conexin a la Red, sin necesidad de estar fsicamente en la oficina.
Pero para ello hay que seleccionar el entorno tecnolgico apropiado para lo que
queremos, integrarlo en el resto de sistemas y tener en cuenta la posible
evolucin.
La tecnologa en los Recursos Humanos
Fuente: Cap Gemini Ernst & Young
Todas estas aplicaciones se engloban dentro del trmino e-hr, buscando la

integracin ms por el concepto tecnolgico que por su funcin. La clave ser
una funcin ms centrada en las personas, pero con toda la funcionalidad y
posibilidades que ofrece la tecnologa.
Una de las ventajas competitivas del siglo XXI, y a la que no podemos

acercarnos sin recurrir a las Nuevas Tecnologas es la Gestin del Conocimiento,
algo esencial para las organizaciones que pretenden triunfar en el marco de un
entorno cambiante y cada vez ms competitivo, donde la velocidad de innovacin
y de adaptacin a las necesidades del mercado se han convertido en dos de los
ms importantes factores diferenciadores.
La capacidad de aprender y responder proactivamente al cambio, junto con la

retencin del talento de una organizacin, se consideran factores crticos de xito
de cualquier empresa. La Gestin del Conocimiento deber ser un proceso

continuo, colectivo y sistemtico, que se integre con los procesos de negocio de
la organizacin, posibilitando la captura, difusin, uso compartido, aplicacin y
reutilizacin de conocimientos con el fin de conseguir beneficios empresariales y
ventajas competitivas.
Para todo lo anterior, la infraestructura tecnolgica se nos antoja fundamental. En

el mundo empresarial se est produciendo una verdadera fractura digital, que
divide a las empresas que tienen acceso a la cultura tecnolgica y se preocupan
por incorporarla, de las que ni tienen acceso a ella ni est dentro de su cultura.
Esto ser esencial para el desarrollo futuro de las organizaciones, pues la e-
transformacin o incorporacin de las tecnologas para mejorar la eficiencia y
competitividad de una empresa marcar su competitividad en el mercado.
Motivos para desarrollar proyectos dentro del mbito de B2E/eHR,

por nmero de compaas (absolutos)
Fuente: Watson Wyatt,2002

Hoy el reto est centrado en la necesidad de atraer, incorporar y retener a los

empleados ms competentes, y eso no se hace sin dar una imagen de empresa
moderna y competitiva.
Segn el estudio de Watson Wyatt B2E/eHR, Tecnologa aplicada a los

Recursos Humanos, en el mbito europeo, permitir al departamento de recursos
humanos centrarse en actividades ms estratgicas es uno de los tres motivos
principales por los que las empresas invierten en este tipo de tecnologa, junto
con la mejora del servicio y el aumento de la productividad del departamento. Le
sigue la reduccin de carga administrativa y la reduccin de costes.
La tecnologa de la informacin es una herramienta muy poderosa que es

necesario aprender a gestionar. Una parte necesaria de esa gestin consiste en
cambiar los procedimientos de trabajo anteriores a la introduccin de la
tecnologa. Introducir tecnologa sin redisear los procesos a los que se aplica
tiene serios costes; por ejemplo, es frecuente que en una red de ordenadores,
cualquier persona pueda enviar o recibir un fax desde o hasta su propio ordenador
sin necesidad de generar copias en papel; en lugar de esto puede ocurrir que se
imprima el fax confeccionado con un ordenador, para enviarlo por un fax
tradicional.
1.1. Objeto de estudio
El presente Estudio trata de recoger cmo se estn aprovechando las

oportunidades que proporciona la tecnologa para dar ms y mejor cobertura a la
funcin de Recursos Humanos, para redefinir el servicio que proporciona y para
cumplir la misin estratgica que supone la gestin y el desarrollo de las personas
dentro de la empresa.
A lo largo de las siguientes pginas analizaremos brevemente las herramientas

que permiten esta nueva forma de desarrollar los Recursos Humanos, y los
nuevos productos y servicios.
Tambin veremos la situacin del empleo en el Sector y cuales son los perfiles
que las empresas demandan de los nuevos Directores de Recursos Humanos y los
nuevos tcnicos.
1.2. Proceso metodolgico
El proceso metodolgico se basa en la investigacin documental en un estudio

cuantitativo propio.
1.2.1. Investigacin documental
El presente estudio es fruto, en parte, en un trabajo bibliogrfico,

fundamentalmente apoyado en revistas y libros de recursos humanos y
tecnologa, tal y como puede apreciarse en el captulo de bibliografa incorporado
al final del trabajo, as como el apoyo en diferentes pginas web, que tambin
quedan recogidas como anexo a la bibliografa presentada.
La bsqueda documental se ha realizado de forma sistemtica, despreciando,

salvo contadas excepciones justificadas por la importancia de los trabajos, toda
bibliografa con ms de tres aos de antigedad. Y esto ha sido as por las propias
caractersticas del tema a tratar, y la obsolescencia inevitable que alcanzan en
esta lnea de investigacin todos los trabajos con mayor antigedad de la
mencionada.
La propia actualidad de los temas ha hecho que en ocasiones la referencia a

direcciones web sea inevitable, puesto que muchos de los trabajos utilizados no
han visto la luz todava en formato papel.
Las principales dificultades que nos hemos encontrado a la hora de acercarnos a

los temas tratados han sido la falta, en ocasiones, de datos tan modernos como
hubiramos deseado, ya que entendamos la importancia de introducir, en todo
momento, referencias al presente ao 2002. Sin embargo, muchas veces los datos
que hubisemos querido no estaban todava disponibles, por lo que hemos tenido
que trabajar con los ltimos publicados, referidos, en ocasiones al pasado ao
2001.
Otro de los problemas a los que ha habido que enfrentarse en ms de una ocasin
ha sido a la disparidad de criterios a la hora de acercarse las fuentes a
determinadas estadsticas, disparidad de criterios que hace que, en ocasiones,
diferentes fuentes den nmeros muy diferentes en cuanto a las tecnologas
introducidas en nuestro pas y nuestras empresas. Para tratar de ser lo ms
objetivos posibles, nos hemos enfrentado a esta dificultad eligiendo la fuente ms
moderna, la ms oficial, y la dada por las entidades de mayor prestigio. Cuando
la discriminacin ha sido imposible, o entendamos que podamos introducir un
sesgo en la investigacin, hemos optado por introducir los diferentes datos que
aportaban las fuentes.
1.2.2. Anlisis cuantitativo
Con objeto de profundizar en el conocimiento del uso e introduccin de las

Nuevas Tecnologas en la gestin de recursos humanos de las empresas de las
comunidades autnomas objeto del estudio, se realiz una encuesta a una serie de
empresas que fueron seleccionadas aleatoriamente en funcin a su pertenencia a
los sectores de actividad siguientes:
- Industria agroalimentaria
- Automocin (talleres y lubricantes)
- Bancos y Cajas
- Comercio (al por mayor y al por menor)
- Construccin y auxiliar
- Hostelera y Turismo
- Telecomunicaciones (Informtica, Ingeniera)
- Juguetes
- Madera y Mueble
- Maquinaria y equipo mecnico
- Ocio y entretenimiento
- Papel y Artes Grficas
- Textil y Calzado
- Qumica y Farmacia
- Servicios a empresas (Auditora, Consultora, Trabajo Temporal)
- Transporte por carretera
- Siderurgia y Metalurgia
Todos estos sectores se han agrupado despus en dos macrosectores: Industria y

Construccin y Servicios.
La ficha tcnica de la encuesta realizada es la siguiente:
- Muestra: Responsables de recursos humanos (118 encuestados),

responsables de formacin (20 encuestados) y responsables de seleccin
(14 encuestados) de empresas de diez o ms empleados, agrupadas por los
siguientes tramos:
o De 10 a 25 empleados
o Ms de 100 empleados
- mbito: Comunidades de Madrid y Valencia

- Cuestionario: Estructurado, de cuarenta y tres preguntas, ms datos de

clasificacin
- Entrevista: Telefnica mediante el sistema CATI (Computer Assisted

Telephone Interview)
La distribucin de la muestra por Provincias es la que a continuacin

presentamos en la pgina siguiente. Como puede verse, de las tres provincias de
la Comunidad Valenciana, un 15% corresponde a la provincia de Alicante, un 8%
a la de Castelln, y un 27% a la de Valencia, lo que suma el 50% correspondiente
a esta Comunidad, frente al restante 50% de la Comunidad uniprovincial de
Madrid.
Distribucin por provincia y nmero de empleados
NMERO DE EMPLEADOS
TOTAL
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Abs. 30 5 7 14 4
ALICANTE Ver% 15,0% 11,6% 13,5% 26,4% 7,7%
Hor% 100,0% 16,7% 23,3% 46,7% 13,3%
Abs. 16 3 0 5 8
CASTELLON Ver% 8,0% 7,0% ,0% 9,4% 15,4%
Hor% 100,0% 18,8% ,0% 31,3% 50,0%
Abs. 100 25 25 24 26
MADRID Ver% 50,0% 58,1% 48,1% 45,3% 50,0%
Hor% 100,0% 25,0% 25,0% 24,0% 26,0%
Abs. 54 10 20 10 14
VALENCIA Ver% 27,0% 23,3% 38,5% 18,9% 26,9%
Hor% 100,0% 18,5% 37,0% 18,5% 25,9%
Abs. 200 43 52 53 52
TOTAL Ver% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Hor% 100,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologas y Recursos Humanos, 2002
Por nmero de empleados, en el tramo de 10 a 25 se sitan el 21,5% de las

empresas (el 25% de las madrileas y el 18% de las valencianas); en el tramo de
26 a 50 se sitan el 26% de las empresas (el 25% de las madrileas y el 27% de
las valencianas); en el tramo de 51 a 100 empleados se sitan el 26,5% de las
empresas (el 24% de las madrileas y el 29% de las valencianas); y en el tramo
de ms de 100 empleados se sitan el 26% de las empresas (26% de las
madrileas y 26% de las valencianas).
Por Sector de actividad, el 61,5% pertenece al Sector Industria (el 58% de las
madrileas y el 65% de las valencianas); mientras que al Sector de Construccin
y Servicios pertenecen el 38,5% (el 42% de las madrileas y el 35% de las
valencianas).
Distribucin por sector de actividad
SECTOR
TOTAL
Industria Construccin y servicios
Absolutos 30 19 11
ALICANTE Vertical 15,0% 15,4% 14,3%
Horizont. 100,0% 63,3% 36,7%
Absolutos 16 8 8
CASTELLON Vertical 8,0% 6,5% 10,4%
Horizont. 100,0% 50,0% 50,0%
Absolutos 100 58 42
MADRID Vertical 50,0% 47,2% 54,5%
Horizont. 100,0% 58,0% 42,0%
Absolutos 54 38 16
VALENCIA Vertical 27,0% 30,9% 20,8%
Horizont. 100,0% 70,4% 29,6%
Absolutos 200 123 77
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0%
Horizont. 100,0% 61,5% 38,5%
2. POLTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLGICO EN LA

UNIN EUROPEA Y ESPAA
2.1. Estado general de la cuestin en la Unin Europea y Espaa
El progreso tecnolgico en los sectores de telecomunicaciones e informtica,

junto con la extraordinaria rapidez con que se est desarrollando Internet estn
haciendo un profundo impacto en el sistema econmico y el tejido empresarial.
La revolucin tecnolgica tiene repercusin a muchos niveles. Constituye una

nueva ola de progreso tecnolgico que est permitiendo a las economas
desarrolladas recobrar tasas de crecimiento econmico no inflacionario que
parecan ya olvidadas. Una segunda consecuencia en el mundo de las tecnologas
de la Informacin y Comunicacin (TIC) es que comporta una profunda
transformacin de la estructura de las economas modernas.
Esta transformacin se advierte en mltiples facetas de la vida econmico-social.

Por ejemplo, en el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y
en la distribucin geogrfica de las actividades econmicas.
La revolucin de las TIC est configurando un nuevo sector econmico de gran

alcance, que engloba desde el tradicional sector de las telecomunicaciones hasta
sectores que generan contenidos e informacin, pasando por la fabricacin de
equipos, terminales y redes, y la elaboracin de programas informticos.
Pero las TIC no slo crean un nuevo sector econmico. Las mejoras en
telecomunicaciones y la expansin de Internet modifican radicalmente la
organizacin empresarial y las interrelaciones de la empresa en los mercados,
tanto con proveedores, como con clientes y competidores. Para muchas empresas
se abren enormes posibilidades de alcanzar aumentos de productividad y de
ofrecer mejores y nuevos servicios a sus clientes.
Este gran salto tecnolgico est generando un abanico de nuevos productos,

servicios y actividades que eran inimaginables hace algunos aos.
La incorporacin de Espaa a la Sociedad de la Informacin es un hecho.

Aunque los datos indican que el grado de implantacin es inferior al del resto de
pases de la UE, y por supuesto que EEUU, y que el ritmo de crecimiento no es
tan rpido como debiera esperarse, existen claras evidencias de la transformacin
de nuestra sociedad y nuestras empresas hacia lo tecnolgico.
La Tecnologa constituye un factor estratgico de primer nivel en el surgimiento

de la Sociedad de la Informacin. Es factor imprescindible para permitir el
surgimiento y posterior desarrollo de la Sociedad de la Informacin, ya que la
Tecnologa proporciona el soporte fsico sobre el cual debe sustentarse el
funcionamiento de la Sociedad de la Informacin.
Tras la idea de la Sociedad de la Informacin, subyace la pretensin de

consolidar un autntico mercado de la informacin a escala mundial. Este
objetivo conlleva la necesidad de implantar potentes infraestructuras capaces de
soportar el intercambio masivo de servicios, aplicaciones y contenidos de
informacin, con una calidad aceptable y a un coste razonable-, las cuales deben
ser desarrolladas dentro de un contexto caracterizado por el actual fenmeno de
la Globalizacin.
El nivel tecnolgico actual de las empresas espaolas es, en muchos casos,

sensiblemente inferior al de sus competidores en el contexto internacional, siendo
este factor de gran relevancia en el caso de las PYMES, que se ven obligadas a
acceder a los mercados internacionales tanto para competir con sus productos,
procesos o servicios como para acceder a la tecnologa requerida. Asimismo, por
parte de las empresas no suele valorarse suficientemente la tecnologa como
elemento clave para asegurar su competitividad.
De esta situacin se deriva que existan pocas empresas espaolas que realizan de
forma continuada actividades de I+D+I. Este factor es an mucho ms determinante en
el caso de las pequeas y medianas empresas, en las que no suele existir una estructura
estable para las actividades de I+D. En general, para la adopcin de nuevas
tecnologas, clave del proceso de innovacin tecnolgica, se espera a que stas estn
maduras, reducindose as los riesgos derivados de su temprana absorcin, pero
limitndose, de esta manera, la capacidad de ocupar una posicin privilegiada.
La absorcin de tecnologas emergentes competitivas que permitan mejorar

rpidamente el valor aadido de nuevos productos, procesos y servicios es una
necesidad fundamental.
El poder pblico, verdadero impulsor de la idea de Sociedad de la Informacin,

se encuentra interesado en incentivar las actividades de Investigacin y
Desarrollo Tecnolgico (I+DT), sobre todo en la medida en que las innovaciones
tecnolgicas obtenidas puedan aplicarse directamente a la creacin de la
Sociedad de la Informacin.
eEurope es la iniciativa puesta en marcha el 8 de diciembre de 1999 por la

Comisin Europea y su objetivo es acelerar la implantacin de las tecnologas
digitales en toda Europa as como garantizar que todos los ciudadanos de la
Unin Europea puedan beneficiarse al mximo de ellas. As el Plan de Accin de
eEurope incluye medidas sobre la provisin de infraestructura (liberalizacin del
mercado de las comunicaciones, creacin de un marco jurdico que permita el
desarrollo e implantacin de la Sociedad de la Informacin, etc), y otra serie de
medidas que abordan directamente la capacitacin de los ciudadanos europeos
para vivir y sacar el mejor partido de la Sociedad de la informacin.
Las diferentes medidas de promocin de la Sociedad de la Informacin a nivel

estatal han quedado reflejadas en el Plan Info XXI, que representa el marco
institucional bsico de las distintas iniciativas ministeriales en este mbito al
mismo tiempo que da cobertura a otras iniciativas de carcter regional.
El Plan de Accin Info XXI para el perodo 2001-2003 est compuesto por un
total de 300 acciones y proyectos y cubre tres grandes reas:
- Telecomunicaciones y TIC con especial nfasis en los procesos de

liberalizacin de los mercados y fomento de la competencia.
Distribucin de iniciativas incluidas en INFO XXI (2001-2003) por Ministerio
Fuente Estadsticas de I+D (INE), 2002
- El desarrollo de la Administracin electrnica, particularmente en todos

aquellos aspectos relativos a la mejora de la infraestructura TIC de las
Administraciones Pblicas que permitan en un futuro prximo la prestacin de
servicios on-line y aseguren mayores ndices de interaccin con el ciudadano.
- La difusin de las TIC en el conjunto de la sociedad espaola tratando de

garantizar el acceso universal tanto por parte de las empresas como por
parte de las empresas y otras organizaciones.
Info XXI se coordina con los objetivos establecidos en la iniciativa e-Europe.
A continuacin presentamos algunos indicadores que dan idea del desarrollo de

las Nuevas Tecnologas.
En cuanto a Telecomunicaciones, a lo largo de 2001 los dos rasgos que definen las
actuaciones privadas han sido la expansin de las plataformas de acceso a banda
ancha, fundamentalmente ADSL, y el avance de las inversiones en la red de cable.
Globalmente, y de acuerdo con los ltimos datos disponibles, en el ao 2000 los

niveles de inversin en infraestructura de telecomunicaciones en Espaa han sido
similares a la media de la UE, estimada en 762 por habitante.
Inversiones en Telecomunicaciones por habitante en la UE. Ao 2000
Fuente: EITO, 2001, eEspaa 2002

Lneas de ADSL en la UE. Octubre 2001
Fuente: ECTA 2001, eEspaa 2002
La implantacin de ADSL en Europa est siendo lenta, y las diferencias entre

pases son notables. En el conjunto de la UE, Alemania ocupa una clara posicin
de liderazgo en la expansin de las lneas ADSL mientras que Espaa ocupa el
cuarto lugar, aunque hay variaciones segn las fuentes consultadas.
Los datos ms recientes indican, sin embargo, que Espaa es el pas europeo en
el que ms ha crecido el nmero de accesos de banda ancha (140% entre el ao
2000 y 2001).
En el conjunto de la UE y a fecha de octubre de 2001 haba 2,7 millones de

ADSL operativas. En Espaa, de acuerdo con la ECTA, haba 230.000 lneas
operativas en noviembre de 2001.
El nmero de hogares que se conectaba a Internet por cable en agosto de 2001 era
de 1.206.000, de los cuales Espaa tena 67.000 (5,5%), destacando Holanda con
330.000 (27,4%).
Hogares con Internet por cable. Agosto 2001
Fuente: ECTA, 2001
Segn fuentes del Ministerio de Ciencia y Tecnologa, el nmero de ordenadores

personales en Espaa, por cada cien habitantes, era en el 2001 del 16,8, muy lejos
de los pases de nuestro entorno, como Irlanda (39,1%), Reino Unido (36,6%),
Francia (33,7%), y casi cuatro veces por debajo de los ndices de Estados Unidos
(62,3%).
Ordenadores personales por cada 100 habitantes

Espaa Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R.Unido UE EE.UU. Japn
1995 8,9 19,1 13,5 18,3 8,5 5,6 20,1 15,1 -- --
1996 10,4 23,3 15,2 21,0 9,3 6,8 21,6 17,4 40,3 --
1997 9,5 23,9 16,3 24,0 11,4 7,5 23,9 19,0 45,0 22,8
1998 10,8 27,9 18,9 27,2 17,4 8,1 27,0 22,6 45,6 23,7
1999 11,9 29,7 26,8 31,5 15,7 9,3 30,3 24,9 51,7 28,7
2000 14,3 33,6 30,5 35,9 18,0 10,5 33,8 28,7 58,5 31,5
2001 16,8 ------ 33,7 39,1 19,5 11,7 36,6 30,2 62,3 34,6
Fuente: Elaboracin MCYT a partir de ordenadores personales y datos de poblacin de OCDE e INE, 2002
La expansin de redes de telefona mvil en Espaa, al igual que en el resto de

Europa, ha seguido creciendo durante el ao 2000.
Penetracin y crecimiento de la telefona mvil en Europa. Ao 2001
Fuente: Mobile Communications, eEspaa 2002
En el ao 2001, el nmero de usuarios en Europa ha sobrepasado los 250

millones, por lo que el nivel medio de penetracin en funcin de la poblacin es
del 65,73%, siendo las diferencias entre los estados miembros poco
significativas.
Las caractersticas bsicas de la infraestructura tecnolgica de las empresas se

analiza a partir de el nmero de componentes bsicos asociados a las TIC, entre
los que se incluyen el equipamiento informtico, accesibilidad a las TIC del
empleo ocupado y nmero de lneas de telecomunicaciones avanzadas, y el
alcance de stos con relacin a los trabajadores usuarios.
Como elementos ms significativos de la infraestructura en TIC, en la tabla

siguiente se refleja la distribucin en las empresas del nmero de lneas de
comunicaciones, de ordenadores personales en red y telfonos mviles
disponibles. Lo ms significativo es sealar el elevado porcentaje de empresas
que no dispone de ninguna lnea de las contempladas en el estudio de eEspaa

2002, por lo que es la red telefnica tradicional la que se utiliza como recurso
generalizado de comunicacin de las empresas con el exterior.
Infraestructura y equipamiento de las empresas con relacin a las TIC
Fuente: eEspaa2002
El ordenador personal es el equipo ms difundido, como media uno de cada

cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el 19% de las empresas lo
utiliza ms del 50% de los empleados mientras que en el 55% de las empresas su
uso alcanza a ms del 10%.
Incidencia de las TIC en la organizacin del trabajo: empleados con acceso a las
TIC. Ao 2001. Porcentaje de empresas
Fuente: eEspaa 2002

Los porcentajes de empleados que utilizan estos recursos se refieren al total de la

empresa, por lo que estos porcentajes estn infravalorados al incluir puestos de
trabajo en los que las TIC no es fundamental para el desarrollo de sus tareas.
Ocupados que usan ordenador en su trabajo (porcentaje)
Espaa Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japn
2000 32,9 46,0 40,8 38,7 41,9 30,7 51,4 45,0 -- --
Fuente: Eurostat. Eurobarometer Nov. 2000
En cuanto a la incorporacin de las PYMES a las nuevas tecnologas, la tabla

siguiente muestra el nivel de las empresas espaolas y su comparativa con las
pymes de la UE.
La incorporacin de las pymes a las nuevas tecnologas
Fuente: Prontuario de indicadores (MCYT 2001). Asociacin espaola de empresas de tecnologas

de la informacin
2.2. Comunidades de Madrid y Valencia
Comunidad de Madrid
La Comunidad de Madrid tiene el mayor nivel de desarrollo y madurez de las

TIC, junto con Catalua. Es una de las regiones europeas con mayor ndice de
penetracin de las nuevas tecnologas y de fomento de la innovacin. Prueba de
ello es que acumula el 32% del esfuerzo nacional en I+D+I.
Es un hecho que la infraestructura cientfica bsica en relacin a las Nuevas

Tecnologas sigue estando dominada por centros de carcter nacional,
frecuentemente localizados en la Comunidad de Madrid y, en menor medida, en
Catalua y Andaluca.
La Comunidad de Madrid previ para el ao 2001 el desarrollo de un amplio

programa de modernizacin y difusin tecnolgica y otro de adaptacin laboral a
la nueva economa que abarcan un amplio elenco de diferentes ayudas al apoyo
de la Sociedad de la Informacin.
La existencia de estos programas marco responden a la necesidad del Gobierno

Regional de consolidar un marco estable para el desarrollo de la nueva economa
sin apostar por un desarrollo tecnolgico concreto, apoyando la adopcin de
riesgos tecnolgicos por parte de la empresa y que complemente las
infraestructuras de transferencia de tecnologa mediante una adecuada integracin
ciencia-industria.
Las principales actuaciones de estos programas se agrupan en varios ejes.
El primer eje de actuacin, apoyo al sistema productivo general, comprende el

desarrollo de las siguientes lneas de ayudas: Investigacin y desarrollo
tecnolgico; transferencia de tecnologa; subvenciones para el equipamiento de

infraestructuras de innovacin y fomento del acceso de PYMES a Internet.
A continuacin, hay que destacar el eje de fomento a la innovacin empresarial y

el eje de apoyo financiero al desarrollo de empresas con base tecnolgica. En las
actuaciones incluidas en estos ejes se ha preferido apoyar la adopcin de riesgos
tecnolgicos por las empresas mediante la subvencin de una parte de los gastos
en adaptacin tecnolgica y el apoyo financiero al desarrollo de empresas con
base tecnolgica. El apoyo a la adopcin de los riesgos tecnolgicos por parte de
las empresas se realiza desde un punto de vista sectorial, separando por un lado,
las actividades que corresponden a business to business (B2B) de las de
comercio, ocio, turismo, que estn ms dirigidas a business to consumer (B2C).
Por sus caractersticas especficas, para la industria agroalimentaria tambin se ha
adoptado un tratamiento sectorial.
Finalmente, la puesta en valor del capital intelectual est tambin relacionada con
la modernizacin y difusin tecnolgica. Entre otros aspectos la sociedad de la
informacin desarrolla un mercado ms transparente y ms prximo a las reglas
de la perfecta competencia. Las inversiones de capital se dirigen a aquellos
lugares donde detectan ventajas competitivas. Este eje incluye, por un lado, las
actuaciones concretas de las medidas activas de empleo en nuevas tecnologas
como son, entre otras, la coordinacin de la formacin en nuevas tecnologas con
subvenciones a la contratacin; formacin en nuevas tecnologas para
desempleados; y creacin de fondos especiales para avalar la constitucin de
empresas con base tecnolgica en funcin de la cantidad de empleo a generar.
Por otro lado, las actuaciones de las medidas de apoyo al desarrollo laboral en la
sociedad de la informacin contienen actuaciones de formacin para empresas
que adquieran nueva tecnologa; formacin para el reciclado de trabajadores;
subvencin a infraestructuras de transferencia de tecnologas que presenten una
incidencia especial en la generacin de empleo.
Adems se han previsto medidas complementarias horizontales a todos estos

programas. Estas actuaciones son de divulgacin de todas las ayudas previstas en
estos ejes y actuaciones relativas a la promocin de energas renovables.
Los programas regionales especficos destinados a la promocin de la Innovacin

tecnolgica y desarrollo cientfico, tecnolgico y empresarial son los siguientes:
- Innovacin Tecnolgica:
o Proyecto Madrid Excelente
o Proyecto Madrid Innova 2002
o RITTS/RIS Madrid
- Investigacin Cientfica y otros programas de promocin socioeconmica

o III Plan Regional de Investigacin Cientfica e Innovacin
Tecnolgica (2000-2003)
o Plan Director de innovacin y Empleo
Proyecto MADRID EXCELENTE
Durante los ltimos aos la Comunidad de Madrid se ha confirmado como motor

de impulso social y econmico para Espaa, y como centro europeo de
vanguardia. La marca de promocin exterior MADRID EXCELENTE
representa, tanto una aspiracin de futuro, como una proyeccin de la realidad
competitiva que el Gobierno de la Comunidad de Madrid con el apoyo del resto
de las Administraciones, est contribuyendo a generar en la regin. Madrid es ya
el primer destino para las inversiones de capital extranjero en Espaa y tambin
la Comunidad que imprime hoy mayor carcter innovador a la economa
espaola.
La Marca de Garanta MADRID EXCELENTE debe definirse, y entenderse,

integrada en una mecnica innovadora de apoyo a nuestro tejido empresarial,
motor de desarrollo econmico y garanta de calidad ante los consumidores que
adquieren un producto o servicio con estrictos estndares de calidad y con la
completa seguridad de que su eleccin es la ms acertada.
MADRID EXCELENTE pretende ser punto de partida a travs del que se afiance
un sentimiento de mayor arraigo y pertenencia a la Regin de Madrid. Esta
Marca de Garanta significar de forma destacada y preeminente la excelencia
como caracterstica inherente a la Comunidad de Madrid, a sus empresas y a los
productos y servicios que ofrecen.
Es importante destacar que, en estos momentos, la Comunidad de Madrid est

apostando por dos reas de competitividad. La primera, como no poda ser de
otra manera, es la excelencia. Una de las claves del desarrollo econmico
madrileo est en la apuesta por la calidad, a la que se incorpora la preocupacin
de la Administracin Regional por la formacin como garanta de xito ante los
desafos del s. XXI. La segunda rea de competitividad es, por tanto, las nuevas
tecnologas, fundamentalmente en el sector de la informacin y de las
comunicaciones.
Podemos afirmar, sin ningn gnero de dudas, que la Comunidad de Madrid

disfruta actualmente de un potencial de desarrollo econmico de primera
magnitud. Su envidiable situacin geogrfica, en el centro de la Pennsula
Ibrica; sus indicadores econmicos, que la sitan en un lugar preeminente con
respecto al resto de Europa; su climatologa y su dinamismo empresarial la
convierten en un espacio privilegiado para invertir. En este marco incomparable,
en esta dinmica y en esta apuesta de futuro se sita MADRID EXCELENTE
como distintivo indiscutible de la calidad, la innovacin y la excelencia de la
Regin.
Proyecto MADRID INNOVA 2002
El Instituto Madrileo de Desarrollo (IMADE) y la Direccin General de

Innovacin Tecnolgica de la Comunidad de Madrid trabajan en este proyecto
orientado a potenciar la capacidad innovadora de las empresas madrileas.
Este resultado es consecuencia directa de las competencias que en este campo ha

asumido la nueva Consejera de Economa e Innovacin Tecnolgica a la que el
IMADE est adscrito.
Las cinco lneas de actuacin son las siguientes:
- Informacin y Promocin: Esta lnea tiene como misin principal

informar y atender de forma personalizada a emprendedores y
empresarios. Adems, desde aqu se difunden y promocionan las ayudas y
servicios que el Gobierno Regional pone a la disposicin de todos los
madrileos en el mbito de la innovacin y del desarrollo econmico.
- Programa de Emprendedores. IDEAM: Las actuaciones en este mbito

van dirigidas a asesorar y apoyar el proceso de creacin de nuevas
empresas.
- Innovacin: Esta lnea de actuacin promueve las innovaciones

tecnolgicas en las empresas y propicia la implantacin de nuevas formas
de gestin. Sus objetivos son:
o Creacin de empresas de base tecnolgica
o Contratacin de servicios externos de consultora e ingeniera para

el uso o introduccin de nuevas tecnologas
o Fomento de actividades de I+D en procesos, producto y/o

servicios
o Fomento de inversin en activos para la innovacin Tecnolgica.

- Infraestructuras: Sus actuaciones estn orientadas a dotar a la regin de

infraestructuras y equipamientos, especialmente en aquellas zonas donde
resulta ms necesario para favorecer el equilibrio regional en trminos de
desarrollo econmico.
- Internacional: Pretende estimular el proceso de integracin de las

empresas madrileas en los mercados internacionales as como
promocionar la Comunidad de Madrid como un espacio idneo para la
inversin de capitales extranjeros.
- Fomento de la Incorporacin de las Tecnologas de la Informacin a las

PYMES. Entre sus objetivos se encuentran:
o Fomentar la Innovacin Tecnolgica a travs de la incorporacin

de herramientas que contribuyan a su modernizacin mediante el
desarrollo de los proyectos relacionados con las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones.
o Promover el desarrollo por parte de las PYMES, de proyectos que

supongan la utilizacin de nuevas tecnologas y soluciones
informticas, que innoven su forma de trabajar.
Plan Regional De Investigacin Cientfica E Innovacin Tecnolgica (2000 -

2003)
La Comunidad de Madrid ha aprobado recientemente el III Plan Regional de

Investigacin Cientfica e Innovacin Tecnolgica 2000 - 2003 (PRICIT) al
amparo de la Ley 5/1998 de Fomento de la Investigacin Cientfica y la
Innovacin Tecnolgica (BOCM de 19 de mayo de 1998).
El objetivo del PRICIT es articular y dinamizar el Sistema Regional de Ciencia y

Tecnologa, apoyando la investigacin realizada en instituciones pblicas y en
empresas.
Las modalidades de proyectos dentro del Plan Regional de Investigacin

Cientfica e Innovacin Tecnolgica son las siguientes:
- Ayudas para la realizacin de proyectos de investigacin en humanidades

y ciencias sociales. Destinados a la realizacin de proyectos de
investigacin en las reas de humanidades y ciencias sociales que
permitan incrementar el conocimiento de la realidad social, histrica,
cultural y econmica de la Comunidad de Madrid, as como mejorar la
intervencin de los rganos de gobierno y administracin en estos
mbitos. Sin perjuicio de que puedan financiarse proyectos de gran
calidad cientfica cuya temtica no est relacionada con la Comunidad de
Madrid.
- Ayudas para la realizacin de proyectos de investigacin experimental en

tecnologas medioambientales, de la informacin y comunicaciones y
agroalimentacin. Destinadas a universidades y centros pblicos de
investigacin radicados en la Comunidad de Madrid, con el fin de
promover la realizacin de investigaciones que complementen y
desarrollen el estado actual del conocimiento cientfico-tcnico en las
materias referidas.
- Ayudas para la realizacin de proyectos de investigacin en ciencias de la

salud y biomedicina. Destinadas a la realizacin de proyectos de
investigacin, en el campo de las ciencias de la salud por equipos
pertenecientes a hospitales, universidades y a centros pblicos de
investigacin y dirigidas a la mejora de los servicios sanitarios de la
Comunidad de Madrid.
- Ayudas a PYMES de la Comunidad de Madrid para la realizacin de

proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico. Destinadas a
empresas o agrupaciones de stas para la realizacin de proyectos de
investigacin que respondan a sus necesidades e intereses en materia de
desarrollo tecnolgico y que incrementen las relaciones y actuaciones

conjuntas con las Universidades y Organismos Pblicos de Investigacin
de la regin.
La Direccin General de Investigacin lanza convocatorias anuales que se

publican en el Boletn Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM). Los plazos
de presentacin de propuestas, una vez publicada la convocatoria, oscilan entre
30 y 60 das.
La financiacin se realiza por medio de subvenciones destinadas a cubrir total o

parcialmente los costes de la actividad.
Las empresas participantes en actividades de I+D+I pueden beneficiarse de

desgravaciones en el Impuesto de Sociedades, de acuerdo con el Real Decreto
2060/1090 de 31 de diciembre de 1999 (BOE de 31/12/1999) del Ministerio de
Economa y Hacienda.
Ayudas al Fomento de la Innovacin Tecnolgica en las PYMES

(CONSEJERA DE ECONOMA Y EMPLEO)
La Consejera de Economa y Empleo de la Comunidad de Madrid convoca

ayudas para el Fomento de la Innovacin Tecnolgica destinadas a PYMES y
organismos intermedios que presten servicios de apoyo a stas.
Las actividades que financian estas ayudas deben realizarse en el mbito de la

Comunidad de Madrid y estn dirigidas a fomentar la innovacin empresarial en
los siguientes aspectos:
- Promocin de la calidad industrial.
- Ayudas exploratorias de programas de I+D nacionales y comunitarios.

- Realizacin de auditoras tecnolgicas.
- Sustitucin o adquisicin de equipos de produccin.
- Incorporacin de personal de innovacin.
- Premios a la innovacin.
Foro METROPOLIS (Red Temtica en el marco del Programa Innovation

RITTS/RIS de la Comisin Europea)
Desde 1997, organismos de ms de 20 Grandes reas Metropolitanas de la Unin

Europea y de los pases candidatos con diversas responsabilidades en materia de
innovacin vienen intercambiando experiencias sobre su visin, sus estrategias y
sus polticas de apoyo a la innovacin empresarial.
Socios del FORO METROPOLIS
Fuente: www.madrimasd.org/metropolis
Actualmente, los socios del Foro METROPOLIS tratan de poner en comn

aspectos que les permitan, en el marco de sus correspondientes polticas de apoyo
a la innovacin, poner en marcha nuevas acciones o mejorar los actuales
esquemas de apoyo.
Las caractersticas especiales de las Grandes reas Metropolitanas demandan

medidas especficas para afrontar los retos de la innovacin. Conscientes de estas
especificidades, organizaciones y autoridades europeas con diversas
responsabilidades en materia de innovacin, participan o han participado en este
foro financiado por la Comisin Europea para:
- Comparar sus procesos de definicin de estrategias regionales de apoyo a

la innovacin.
- Analizar, a travs de seminarios temticos, otros aspectos de especial

inters relacionados con la innovacin.
- Difundir buenas prcticas hacia otros agentes de las regiones participantes

mediante presentaciones pblicas e informes.
- Promocionar en sus regiones esquemas nuevos o ya existentes de apoyo a

la Innovacin.
A finales de este ao 2002, se presentar el Plan Director para la Dinamizacin y

Difusin Tecnolgica con una vigencia de cinco aos cuyo objetivo es consolidar
las polticas de innovacin y la sociedad de la informacin en las Universidades,
las entidades financieras, las empresas, los ayuntamientos y el mbito domstico.
La prioridad del Plan ser la modernizacin de las pymes y la mejora del acceso
pblico a la red de Internet. Se crear adems un verdadero mercado sobre la
innovacin donde ser vital la creacin de una red de transferencia tecnolgica
eficiente (Expansin 6 de junio de 2002).
Comunidad Valenciana
En la Comunidad Valenciana la Sociedad de la Informacin alcanza niveles de

desarrollo y madurez importantes, a pesar de contar con la importante barrera del
peso que en su tejido econmico tienen sectores muy tradicionales.
El Gobierno de la Comunidad Valenciana ha optado por la promocin de una

extensa red de centros tecnolgicos con una clara orientacin hacia la
investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico. Estos centros tecnolgicos son
actualmente una pieza fundamental en la promocin de la innovacin
empresarial, sobre todo entre las PYMES de los sectores ms tradicionales con
escasos recursos destinados a la generacin y adopcin de innovaciones
tecnolgicas.
En la Presidencia de la Generalitat Valenciana, y dependiendo de la

Vicepresidencia Segunda, se ha creado la Oficina de Ciencia y Tecnologa del
Gobierno Valenciano, a la que se ha adscrito la Direccin General de
Telecomunicaciones y Modernizacin, que tiene a su cargo la direccin, impulso
y ejecucin de las polticas del Consell de la Generalitat Valenciana dirigidas a la
modernizacin e innovacin de la Comunidad Valenciana en el mbito de las
nuevas tecnologas de la informacin.
La cultura innovadora, que existe en las empresas valencianas en aspectos

comerciales, de diseo de producto, de calidad, o de gestin, muestra cierta
debilidad en los aspectos tecnolgicos. Los gastos en I+D+I de la empresa
innovadora valenciana se sitan en el 75% de la media nacional, mientras que el
porcentaje desciende al 35% en lo que se invierte en I+D.
Precisamente por estas caractersticas propias del tejido empresarial, se hace

necesario orientar el modelo regional de innovacin en las siguientes direcciones.
En primer lugar, de forma que atienda a las necesidades ms especficas de las
empresas valencianas. En segundo lugar, que fomente la cooperacin entre

empresas a travs de sus asociaciones o de acuerdos especficos entre ellas y
contando con la participacin de los institutos tecnolgicos. En tercer lugar, hay
que potenciar las estructuras de interface (relacin intermedia) que les permita
acceder sin dificultad a los departamentos e institutos universitarios.
Programas regionales especficos destinados a la promocin de la SI y otros

programas horizontales de promocin y desarrollo cientfico, tecnolgico y
empresarial:
- Promocin SI
o Programa de la SI y el Conocimiento. Incluido en el Plan
valenciano de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin
- Innovacin Tecnolgica
o II Plan de Modernizacin de la Comunidad Valenciana (2000-
2003)
- Investigacin Cientfica y otros programas de promocin

socioeconmica:
o Plan Valenciano de Investigacin Cientfica, Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin (2001-2006)
El Plan Valenciano de Investigacin Cientfica, Desarrollo Tecnolgico e

Innovacin (2001-2006) (PVIDI)
El desarrollo de la Sociedad de la Informacin requiere de importantes

infraestructuras y de capital humano que pueda obtener el mximo rendimiento
de las mismas. La Comunidad Valenciana se propone realizar un esfuerzo en
ayudar a integrar las nuevas tecnologas en la sociedad de la informacin con
acciones que afectan a:
1) los ciudadanos, extendiendo el uso de Internet

2) las empresas, desarrollando el uso de nuevas tecnologas
3) los planes de la propia administracin que utilicen las TIC como correa de
transmisin de los diferentes planes de racionalizacin de la misma.
Con el fin de integrar el papel de las nuevas TIC en el desarrollo del Sistema
Valenciano de I+D+I se ha integrado a la Direccin General de
Telecomunicaciones y Modernizacin en la nueva Oficina de Ciencia y
Tecnologa. Desde dicho rgano directivo se realizar conjuntamente la
planificacin, programacin, coordinacin y seguimiento de las acciones de
I+D+I, as como las propias de las reas de telecomunicaciones y modernizacin.
Desde el lado de la oferta TIC resulta preciso fomentar la creacin de empresas

que aprovechen las ventajas comparativas de la Comunidad Valenciana dentro
del panorama de concentracin de la inversin privada en determinadas reas
nacionales y comunitarias. La posibilidad de combinar la disponibilidad de una
dotacin de capital humano formado en tecnologas avanzadas (electrnica
digital, programacin, etc.,), de muy alta cualificacin, preparado en el sistema
de Enseanza Superior de la Comunidad Valenciana, apoyado por la existencia
de una red de institutos tecnolgicos universitarios, de la Generalitat Valenciana
y de la Administracin del Estado, con el espritu innovador y empresarial de
profundo arraigo en la Comunidad Valenciana, ofrece la oportunidad de
conseguir la aparicin de empresas de vanguardia en las TIC.
Se trata de fomentar la creacin y el desarrollo de empresas de alto valor aadido,

que desarrollen proyectos y prototipos de I+D+I para grandes empresas ubicadas,
o no, en la Comunidad Valenciana.
Durante los prximos aos es previsible que se desarrollen nuevos campos de

investigacin y nuevas tecnologas en torno a diferentes temticas ligadas, directa
o indirectamente, a determinadas actividades econmicas. De forma similar a las
TIC, existen tecnologas bsicas, de origen reciente, que se sitan en la base de

muchas otras, y cuyo nivel puede resultar determinante para el desarrollo de
multitud de campos cientficos y tecnolgicos.
Cada da ms, la investigacin y la innovacin tecnolgica dan lugar a

desarrollos interdisciplinares con efectos de desbordamiento entre los distintos
campos de la ciencia. En consecuencia, el dominio de determinadas tecnologas
produce impactos horizontales sobre otras reas distintas a las que justificaron
inicialmente su creacin, dando lugar a nuevos desarrollos dentro del proceso de
avance de la ciencia que se produce en oleadas de progreso cientfico. El apoyo a
la implantacin de un determinado nivel de dominio de ciertas tcnicas en el seno
del SVIDI se convierte en un requisito imprescindible para el avance de la I+D+I.
El PVIDI se propone paliar una de las debilidades sealadas por los diferentes
diagnsticos de la estructura econmica valenciana. Su debilidad radica en que si
bien se detecta una cierta tradicin empresarial de carcter innovador, sta no
tiene suficiente componente tecnolgico. De otra forma, la I+D+I no es
considerada suficientemente como un instrumento estratgico de refuerzo de la
competitividad.
La Comunidad Valenciana cuenta con un conjunto de subsectores industriales de

carcter tradicional que han ido adaptando sus procesos de diseo, fabricacin y
comercializacin a las nuevas tecnologas apoyados en la red de institutos
tecnolgicos. Por otro lado, es importante promocionar la investigacin y la
innovacin tecnolgica en el rea del turismo y el ocio cultural, actividad de gran
importancia socioeconmica en la Comunidad Valenciana. Por ello, el fomento
de la innovacin tecnolgica en todos estos sectores seguir siendo objeto de
atencin preferente por parte del PVIDI, en particular en aqullos que pueden
obtener mayores ganancias de productividad.
En este sentido, cabe destacar que la red de institutos tecnolgicos de la

Comunidad Valenciana, agrupados en la Asociacin REDIT, constituyen una
parte esencial del Sistema Ciencia-Tecnologa-Innovacin, tanto por su
capacidad para movilizar y dinamizar la I+D industrial como para transferir
tecnologa a las propias empresas. Esta red, que cuenta con 16 institutos y 23
centros -y cuyas actividades movilizan, en trminos generales, ms de 8.000
millones de pesetas anuales-, constituye una de las estructuras de I+D mejor
adaptadas a nivel nacional para la realizacin de proyectos de I+D bajo contrato e
I+D cooperativa.
Todo ello adquiere especial importancia en el actual contexto europeo, en el que

la creacin de sistemas de I+D+I integrados a nivel regional, giles y dotados de
mecanismos de planificacin estratgica a largo plazo, constituye el instrumento
ms adecuado para asegurar la competitividad de nuestros sectores tradicionales
en un entorno cada vez ms global.
Por ello, el PVIDI reconoce la importancia de, respetando el modelo -

ampliamente validado- de los institutos tecnolgicos como entes privados sin
nimo de lucro, impulsar su reconocimiento formal, representativo,
administrativo y presupuestario en condiciones similares a las de otras
instituciones del SVIDI (Universidades, Institutos Pblicos..).
Por lo que respecta a la industria agroalimentaria, tradicionalmente la Comunidad

Valenciana ha destacado por disponer de institutos agrarios de investigacin y
desarrollo tecnolgico del mximo prestigio internacional, ventaja competitiva
que justifica reforzar este liderazgo as como continuar utilizando la I+D+I para
apoyar la vertiente exportadora del sector agroalimentario y para propiciar los
cultivos de alto valor aadido. El PVIDI fomentar las investigaciones y los
desarrollos tecnolgicos relacionados con la ingeniera agronmica, las
biotecnologas, la conservacin de alimentos, el marketing alimentario, el
transporte de alimentos, la gestin del suelo y de cultivos, etc.
El Plan Valenciano de Investigacin Cientfica, Desarrollo Tecnolgico e

Innovacin (PVIDI) 2001-2006 establece un marco general de actuacin y
propone un conjunto de soluciones a los problemas puestos de relieve en los
diagnsticos realizados sobre el Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnologa-
Empresa. El PVIDI propicia una visin integrada de la actuacin del gobierno,
coordinada desde la Oficina de Ciencia y Tecnologa, que dota de una
perspectiva unitaria y global al conjunto de actuaciones llevadas a cabo desde los
distintos departamentos de la Generalitat Valenciana.
El PVIDI 2001-2006 se convierte en el principal instrumento de planificacin,

coordinacin, dinamizacin y evaluacin de las actividades de investigacin,
desarrollo tecnolgico e innovacin dirigidas a fortalecer la competitividad del
sistema productivo valenciano y mejorar el bienestar de sus ciudadanos.
A la vista de la situacin de partida y de la problemtica de la I+D+I valenciana

analizada, el PVIDI define los objetivos siguientes:
- Mejorar el nivel de excelencia y fortalecer la capacidad competitiva del

Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnologa-Empresa.
- Incrementar los recursos totales (pblicos y privados) destinados a la

I+D+I en la Comunidad Valenciana, hasta alcanzar el 2% del PIB en el
ao 2006 y mejorar la eficiencia en la asignacin de los mismos.
- Fomentar la integracin vertical, la coordinacin y la interrelacin entre

los diferentes agentes implicados en el sistema de ciencia, desarrollo
tecnolgico e innovacin (departamentos e institutos universitarios,
centros de investigacin, centros tecnolgicos y empresas).
- Reforzar los mecanismos de transferencia de los resultados de la

investigacin e incrementar la rentabilidad social y econmica de los que
ya existen, con el fin de que sean de la mxima utilidad para la sociedad
valenciana.
- Propiciar la participacin del sector privado en el desarrollo de la

innovacin tecnolgica como accin estratgica de las empresas
valencianas y como motor del desarrollo tecnolgico y de la
investigacin.
- Fomentar la comunicacin pblica de la ciencia, as como la difusin y el

desarrollo de la cultura cientfica y tecnolgica en la sociedad valenciana.
- Coordinar las actividades del Gobierno Valenciano en materia de I+D+I

con las actuaciones de los gobiernos espaol y europeo en la Comunidad
Valenciana, as como establecer relaciones de cooperacin con otros
agentes, tanto nacionales como internacionales.
Segundo Plan de Modernizacin de la Comunidad Valenciana

(Moderniza.com)
El Gobierno Valenciano ha venido evidenciando su compromiso con la

transformacin de la Administracin y la difusin de la Sociedad de la
Informacin. La modernizacin y racionalizacin de la Administracin Pblica y
la difusin de la Sociedad de la Informacin constituyen una prioridad y un
compromiso del gobierno Valenciano que, en la pasada legislatura, introdujo, en
el mbito de los servicios pblicos, las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones con un balance altamente positivo. De ah que un primer aspecto
de este Segundo Plan sea la continuidad de las principales acciones emprendidas
en la pasada legislatura. Se trata ahora tambin de profundizar en los contenidos
y funcionalidades beneficindose de la experiencias y lecciones del periodo
anterior.
Se propone la construccin gradual de la Administracin para la Sociedad de la

Informacin, como paradigma de una Administracin moderna y racionalizada
(e-Administracin). La transicin hacia la llamada Sociedad de la Informacin se
configura como un nuevo paradigma de modernidad con la reinvencin de todas
las actividades humanas en sociedad. La Administracin de la Sociedad de la

Informacin obliga a reinventar toda la actividad de gestin administrativa. En el
futuro los ciudadanos reclamarn a la Administracin las mismas facilidades de
interactiviadad que disfrutan en otras actividades a partir de las nuevas
tecnologas.
- La Administracin de todos los ciudadanos. Transformar la manera en

que la Administracin Pblica se relaciona con el ciudadano. Se
implantar la teleadministracin. La Administracin de la Sociedad de la
Informacin ser una organizacin altamente tecnificada para facilitar al
ciudadano el disfrute de sus derechos y el cumplimiento de sus
obligaciones. Cambiar radicalmente la relacin entre el ciudadano y la
Administracin Pblica, que se tornar ms interactiva. Se informatizarn
los procedimientos con registro telemtico de entrada de documentos y se
iniciar una potente accin de reordenacin de archivos pblicos que
agilice la informacin y servicios a particulares y empresas.
o Cambiar la atencin presencial. Nuevos soportes de

identificacin de los ciudadanos. Por ello, las oficinas de atencin
presencial se convertirn en oficinas de ayuda al ciudadano en su
relacin con la Administracin. El nmero de estas oficinas y su
extensin aumentar y se establecer un soporte multifuncional
nico, que permita al ciudadano su identificacin, acceso y
disfrute de servicios con firma electrnica y la certificacin digital
o Prioridad en la Justicia, la Educacin, la Sanidad, el Empleo, los

Servicios Sociales y la Gestin Tributaria. Sern prioritarios en el
Plan aspectos tales como la transmisin de documentos judiciales,
la matriculacin telemtica y la comunicacin electrnica con los
profesores, la peticin de cita previa y la relacin con las
asociaciones cvicas, la tramitacin de solicitudes de empleo y de
formacin, la relacin con los servicios sociales, los programas

informticos para tramitacin fiscal, etc.
o Una nueva cultura de servicio. Carta de Derechos del Ciudadano y

Compromisos de Servicios. La mejora continua y una gestin
excelente sern la base de la cultura corporativa de gestin. Este
compromiso se plasmar en la Carta de los Derechos del
Ciudadano, como marco de funcionamiento del Servicio Pblico,
y desarrollar paulatinamente Cartas de Servicios con
compromisos explcitos y tasados de atencin.
- Desarrollo y soporte de Polticas Sectoriales. El desarrollo de sectores

especficos constituye otra de las bases claves de este Segundo Plan. A
travs de esta atencin sectorial, se desea favorecer la realizacin de
actuaciones focalizadas en diferentes segmentos de la poblacin,
generando polticas activas de redistribucin de riqueza y mejora de la
calidad de vida.
- La Administracin como dinamizadora de la Sociedad de la Informacin.
o La Administracin como "usuario-modelo". El avance de las

tecnologas obliga a revisar el papel de la Administracin Pblica
y la aplicacin de los recursos de todos. El papel de la
Administracin Pblica deber ser el de cliente, usuario avanzado
y prescriptor de la tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones.
o La Administracin como movilizador de los agentes y garante de

la cohesin. En nuestro mbito el estmulo a la inversin, la
facilitacin de la creacin de empresas, la intervencin en los
foros de decisin y el aprovechamiento de nuestra influencia, se
convierten en una frmula para situarnos a la vanguardia. Junto
con ello la Administracin actuar como garante de una
implantacin equilibrada de estas tecnologas, garantizando la

cohesin territorial y social.
- Plan Estratgico de Telecomunicaciones. En el nuevo Plan estratgico de

Telecomunicaciones el Gobierno Valenciano establecer el marco de
actuacin para esta legislatura, a lo largo de la cual se fomentar la
implantacin de industrias de base tecnolgica, especialmente las de
desarrollo de servicios y contenidos.
o En esta legislatura se pondr en marcha el Centro Valenciano para

la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, como referencia
internacional en el desarrollo de iniciativas de la Sociedad de la
Informacin.
Atraccin de empresas
Creacin del Centro Valenciano para la Sociedad de la

Informacin
En este Plan destacan diferentes proyectos como el proyecto Acceso Capaz que
pretende eliminar las barreras no fsicas para el acceso de los discapacitados a la
Sociedad de la informacin y del conocimiento en igualdad de condiciones que el
resto de los ciudadanos.
Otro importante proyecto es el Infoville 21 que pretende que la Comunidad

Valenciana se alce a la vanguardia de las regiones o naciones del mundo en
materia de conectividad y del uso de las modernas tecnologas, haciendo normal
las relaciones de cualquier tipo en la Red.
Naturaleza de los Proyectos del Segundo Plan de Modernizacin de la Comunidad

Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernizacin de la Comunidad Valenciana

(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)
Objetivos Estratgicos de los Proyectos del Segundo Plan de Modernizacin de la

Comunidad Valenciana (Moderniza.com)

mbitos de la SI a los que se dirigen las principales acciones de promocin:

- e-sociedad
o Formacin: Infocole, Info Campus, Msica Net y proyecto e-
Formacin
o Empleo: Proyecto SERVEF
o Otras: Infoville TV, Info Mvil, Info Med, Info Senior, LegalNet
y Acceso CAPAZ
- Promocin econmica y empresarial: Plan de Mejora de la

Competitividad y Desarrollo del Tejido Industrial; Ayudas para el
fomento de la formacin en la industria y fomento para emprendedores;
InfoPress, Info Market.
- e-Administracin: Infoville Plus, Euroinfoville, InfoCentre, Disemina, e-

firma, Canal GV, Infosoft 2003, Infovot.
mbitos de Proyeccin de los Proyectos del Segundo Plan de Modernizacin de la


El Instituto Valenciano de la Pequea y Mediana Empresa (IMPIVA) es uno de

los organismos que ms estn ayudando a la incorporacin en estas
organizaciones de las modernas tecnologas. El Plan estratgico 2001-2006
seala que su tarea debe ser la de ayudar a las empresas a competir en un
mercado global que est marcado por la irrupcin de las nuevas tecnologas en la
relacin de la empresa con el mercado. Para ello el Instituto ha de convertirse en
la agencia de innovacin de las PYMES, atendiendo tanto a las consideraciones
tecnolgicas como de mercado en que ha de desenvolverse la actividad de las
empresas.
Lneas de Actuacin de los Proyectos del Segundo Plan de Modernizacin de la


Datos de Seguimiento a 30 de abril del 2002 del Segundo Plan de Modernizacin

de la Comunidad Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: http://www.moderniza.com
Proyeccin de Datos del Segundo Plan de Modernizacin de la Comunidad

Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: http://www.moderniza.com
3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIN Y

OBSTCULOS EN SU DESARROLLO
3.1. Internet
A lo largo de los ltimos aos, Internet ha experimentado un crecimiento

espectacular en todo el mundo. En la actualidad, prcticamente todos los pases
del mundo presentan alguna forma de conexin a Internet.
Nmero de usuarios de Internet y Previsin (datos en miles)
Fuente: Nielsen Netrating, 2002
La regin que ms usuarios se prev que va a aumentar hasta el 2004 es frica,

seguido de Amrica Latina, y la que menor incremento prev es Norteamrica.
Nmero de pases conectados a Internet en el Mundo
Fuente: www.itu.int, 2001
Con respecto a los usuarios de Internet, la forma en que se mide la intensidad es

un campo controvertido y las metodologas no son siempre claras.
Por nmero de pases conectados, los nmeros son imparables, suponiendo cada
ao el acceso de nuevos pases, hasta el punto de ser prcticamente todos los que
cuentan con algn tipo de conexin (doscientos catorce en el ao 2000, segn los
datos reflejados en el grfico que se muestra).
De acuerdo con los datos de que se dispone, en febrero de 2002, al menos un 9%

de la poblacin mundial contaba con acceso a Internet, lo que indica que el
nmero de usuarios se ha multiplicado por ms de veinte en los ltimos seis aos.
El uso vara por regiones: desde pases en los que ms del 60% de la poblacin
tiene acceso a Internet (EEUU, Suecia, Islandia), hasta otros en los que hay
menos de un usuario por cada mil habitantes (pases de frica y sur de Asia). Las
diferencias se justifican por razones econmicas, culturales y de estructura.
Usuarios de Internet en el Mundo (datos de 1999 a 2002)
1. De acuerdo con la clasificacin del Banco Mundial

2. 30 pases y territorios que no resultan objetivo del BM, ni pertenecen a la OCDE
3. Porcentaje de la poblacin mundial con acceso a Internet
Fuente: Espaa 2002 a partir de Nua, 2002
Se estima que el nmero de usuarios en el mundo es superior a las 544 millones

de personas, lo que supone uno de cada nueve habitantes del Planeta, segn datos
de la OCDE.
De stos, un tercio son habitantes de Estados Unidos o Canad, y un cuarto, de la

Unin Europea.
Otro cuarto pertenece a pases en desarrollo (pases de la Europa del Este, Este
Asitico y Pacfico, Ibero Amrica y Caribe, Oriente Medio y Norte de frica,
frica subsahariana y Sur de Asia).
Nmero de usuarios de Internet en Europa (datos en miles)
Fuente: Net Value, 2002
Por lo que respecta a los usuarios en Europa, Alemania es el pas con mayor
nmero de usuarios (ms de diecisiete millones), seguido por Reino Unido (cerca
de diecisis millones) y Francia (once millones y medio de conectados).
Espaa tiene cerca de cinco millones de usuarios conectados, muy por debajo de
los pases mencionados y de Italia, que ronda los ocho millones.
Suecia, Noruega y Dinamarca con cerca de ocho millones de usuarios de Internet

entre los tres pases nrdicos, representan tambin un buen colectivo, que ha de
ser tenido en cuenta, adems, por la gran progresin que demuestran.
Hosts conectados a Internet (miles)
Espaa Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japn
1995 51 474 151 13 75 12 440 1.894 6.055 269
1996 113 620 239 27 148 24 719 2.993 10.113 734
1997 196 1.132 355 40 254 42 988 4.652 20.624 1.169
1998 307 1.450 511 56 387 56 1.449 6.417 30.489 1.688
1999 470 1.635 607 64 394 78 1.739 7.954 53.176 2.637
2000 455 2.040 1.122 111 1.020 117 1.678 10.477 80.567 4.641
2001 539 2.426 789 128 680 246 2.231 12.354 106.193 7.118
2001/08 1.105 4.254 1.649 124 2.405 143 4.189 20.388 75.591 6.411
2001/09 1.167 4.487 1.729 127 2.542 155 4.401 21.400 77.019 6.763
2001/10 1.190 4.574 1.758 128 2.586 159 4.472 21.761 77.658 6.894
2001/11 1.157 4.450 1.717 127 2.523 154 4.370 21.243 76.739 6.705
2001/12 1.367 3.905 1.825 106 2.762 163 3.758 20.687 48.175 7.584
2002/01 1.495 3.832 1.878 109 2.811 187 3.717 21.048 49.324 7.787
2002/02 1.572 3.814 1.880 103 2.894 195 3.726 21.321 44.686 7.963
2002/03 1.595 3.721 1.905 107 2.865 212 3.655 21.234 38.064 8.111
2002/04 1.664 3.717 1.949 108 2.931 226 3.639 21.549 35.591 8.388
2002/05 1.853 5.639 2.039 147 2.505 248 4.082 24.932 -- 11.431
Fuente: Eurostat / ITU 2001 hasta 2000

ITU 2002 para 2001, excepto para UE (estimado por Eurostat para mes de julio)
Netsizer para datos mensuales 2001 y 2002
El nmero de hosts, representa el nmero de dominios correspondientes a

ordenadores o sistemas informticos, identificados con una direccin IP
registrada que, en algunos casos, proporcionan a los usuarios el acceso a
Internet. Permite tener una idea de la dimensin bsica de Internet.
Entre 1981 y 1991 el nmero de hosts en el mundo pas de 213 a poco ms de

medio milln. Este nmero representaba sin embargo an menos de un host por
cada 10.000 habitantes (eEspaa2002).
El cambio en la arquitectura de Internet produce que en la dcada de los 90 el

nmero de ordenadores centrales se haya multiplicado por trescientos.
En el ao 2000, el 94,4% de los hosts se encontraban localizados en los 32 pases

de mayor nivel de renta, estando tres de cada cuatro localizados en EEUU.
Principales usos de Internet en Europa
Fuente: Net Value, 2002

Los principales usos de Internet en Europa se centran en acceso a web y

utilizacin del correo electrnico.
Por pases, no hay grandes diferencias en la utilizacin del web (vara entre un
99,1% de Espaa e Italia) y un 97,2% de Italia.
S existen mayores diferencias en cuanto a la utilizacin del correo electrnico,

siendo Dinamarca el pas que ms lo utiliza (76,6%) y Espaa el que menos
(48,4%).
Empresas con web corporativa
Fuente: Ciberp@ais, 02/2002

En cuanto al nmero de empresas con web corporativa, los datos son muy
dispares, destacando Espaa con un porcentaje muy inferior al de los pases de
nuestro entorno econmico.
As, mientras en Espaa tienen web corporativa un 29% de las empresas, en

Suecia y Reino Unido son el 80%, datos muy similares a los de Alemania (78%)
y Estados Unidos (77%).
Por lo que respecta al nmero de empresas que cuentan con acceso a Internet, los
porcentajes varan desde el 98% de las empresas japonesas al 70% de las
empresas suecas.
En este ndice, los datos de las empresas espaolas son muy buenos, con ndices
a la altura de pases como Finlandia y muy prximos a los de Francia y
Dinamarca; y destacando por encima de pases como Estados Unidos (que tiene
unos porcentajes de acceso a Internet en empresas del 91%), Alemania (87%),
Reino Unido (80%) y Suecia (70%).
Empresas con acceso a Internet (datos en porcentaje)
Fuente: Ciberp@ais, 02/2002

Por lo que respecta a las PYMES conectadas a Internet, el siguiente grfico

ilustra los porcentajes correspondientes a los aos 1999 y 2001.
En el pasado ao, destaca por encima de todos Austria, con porcentajes del 85%,
seguido de Suecia, Alemania y Finlandia con porcentajes en torno al ochenta por cien.
Espaa, se sita con un 63%, algo por debajo de la media de la Europa de los
quince, que tiene un ndice algo por encima del 70%.
PYMES conectadas a Internet
Fuente: Cmaras de Comercio, 2002
Como puede verse en el grfico, la evolucin ha sido muy importante desde el

ao 1999, donde la media de la Europa de los 15 se situaba en torno al 41% de
PYMES conectadas.
El desarrollo ms espectacular lo ha protagonizado Grecia, que pasa de un 24%

en el ao 1999 a cerca del 80% en el 2001, pasando de estar muy por debajo de la
media europea a estar cerca de diez puntos por encima de ella dos aos despus,
en el ao 2001.
3.1.1. Internet en Espaa
A principios de 2001, la penetracin de Internet era del 19,8%, y a mediados de

este ao se ha producido un incremento, pero en menor medida, pues hasta abril,
segn datos de la EGM, la penetracin es de un 22,7%.
El incremento es muy significativo si lo comparamos con los datos de 1999

(5,8%), y de 2000 (10,5%).
La penetracin de Internet por tanto se ha duplicado en dos aos y se ha

cuadruplicado en los ltimos tres aos.
Evolucin del nmero de usuarios de Internet (miles de habitantes)
Fuente: EGM, 05/2002

Nmero de Internautas en Espaa (en millones)
Fuente: EGM y Expansin (17 de mayo de 2002)
El crecimiento en el nmero de Internautas espaoles se ha estancado, como

vemos en los grficos, en el ltimo ao. Segn la ltima encuesta del Estudio
General de Medios (EGM), entre febrero de 2001 y marzo de 2002 slo se
incorporaron a la red 840.000 nuevos Internautas, frente a los tres millones y
medio que se registraron entre febrero de 2000 y marzo de 2001. En total hay
7,73 millones de Internautas, lo que supone una penetracin del 22 por ciento.
Penetracin sobre el total de la poblacin (en porcentaje)
Fuente: EGM y Expansin (17 de mayo de 2002)

En la actualidad son 1.676 los proveedores que ofrecen servicios de Internet

en Espaa. Madrid y Catalua son las Comunidades Autnomas con un
mayor nmero de proveedores registrados, encontrndose la Comunidad
Valenciana en un segundo nivel (eEspaa 2002).
Por Comunidades Autnomas los datos de hogares con PC muestran algunas

diferencias variando entre el 34,7% y 33,9% respectivamente de Madrid y
Barcelona y el 20,5% de Castilla y Len, que es la Comunidad con el peor
porcentaje.
La Comunidad Valenciana tiene un ndice intermedio, del 26,3%
Hogares con PC por COMUNIDADES AUTNOMAS

Comunidades Total Hogares Incremento
% Hogares con PC
Autnomas hogares con PC 2000/1999
1999 2000 %
Andaluca 2.075.445 543.237 20,1 26,2 30,5
Aragn 394.735 88.815 17,1 22,5 31,8
Asturias 343.397 80.126 20,0 23,3 16,7
Baleares 255.035 76.992 26,3 30,2 14,7
Canarias 471.216 109.735 19,7 23,3 18,1
Cantabria 151.862 39.372 24,0 25,9 8,0
Castilla- La Mancha 521.340 119.474 19,1 22,9 19,9
Castilla y Len 810.812 166.023 15,5 20,5 32,3
Catalua 1.982.571 671.835 29,0 33,9 16,8
Comunidad Valenciana 616.056 217.534 18,0 26,3 46,1
Extremadura 329.144 161.715 21,6 23,7 10,1
Galicia 789.191 135.932 17,3 22,4 29,9
La Rioja 81.892 14.727 17,4 21,1 21,1
Madrid 1.549.984 463.433 30,1 34,7 15,2
Murcia 313.210 52.701 17,7 21,1 18,6
Navarra 160.716 37.814 24,4 28,0 15,8
Pas Vasco 1.304.743 112.273 17,7 23,9 34,5
Total Espaa 12.151.349 3.289.880 23,2 26,9 17,4

Fuente: Datos elaborados por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa a partir de Sedisi 2000
Es de destacar tambin el incremento producido del ao 1999 al 2000 en este ndice, y

que muestra a la Comunidad Valenciana como la Comunidad Autnoma con un
mayor incremento (el 46,1%), frente al 15,2% de Madrid o el 16,8% de Catalua.
La previsin de usuarios de Internet sita a Espaa en veintisiete millones y

medio de personas conectadas a finales del ao 2006, frente a los once millones y
medio actuales.
Previsin de usuarios de Internet (datos en miles)
Fuente: AUI (Asociacin de usuarios de Internet) 04/2001
La previsin es por tanto de que en tres aos (febrero del 2002 a octubre de
2006), la cifra de usuarios de Internet en nuestro pas se triplique.
Los datos facilitados por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa son algo ms

conservadores (ver tabla siguiente). Segn los ltimos datos facilitados por el
Ministerio, el nmero de usuarios de Internet en Mayo de 2002 era de 7.892.000,
lo que supone un incremento anual del 11,5%.
Segn estos datos, los usuarios de Internet se han multiplicado por ms de treinta
en los ltimos cinco aos.
Evolucin del uso de Internet en Espaa.

Valores absolutos, relativos y tasas de variacin
Miles de personas % del total de personas con 14 aos o ms
Uso Usuarios Uso Usuarios

Usan Acceso a Usan Acceso a
ordenador Internet el ordenador Internet el
ordenador Internet ordenador Internet
ltimo mes ltimo mes ltimo mes ltimo mes
Feb/Mar 96 6.208 4.179 487 242 18,4 12,4 1,4 0,7

Abr/May 96 6.543 4.473 684 277 19,4 13,2 2,0 0,8
Oct/Nov 96 6.946 4.696 802 526 20,6 13,9 2,4 1,6
Feb/Mar 97 7.215 4.947 1.073 765 21,2 14,6 3,2 2,3
Abr/May 97 7.429 5.014 1.342 919 21,9 14,8 3,9 2,7
Oct/Nov 97 7.477 5.355 1.455 1.110 22,0 15,8 4,3 3,3
Feb/Mar 98 7.992 5.559 1.850 1.362 23,4 16,3 5,4 4,0
Abr/May 98 8.548 5.971 2.247 1.642 25,0 17,5 6,6 4,8
Oct/Nov 98 8.758 6.350 2.415 1.733 25,7 18,6 7,1 5,1
Feb/Mar 99 8.945 6.451 2.747 2.017 25,9 18,7 8,0 5,8
Abr/May 99 9.444 6.743 3.107 2.441 27,4 19,5 9,0 7,2
Oct/Nov 99 9.453 6.677 3.625 2.830 27,4 19,4 10,5 8,2
Feb/Mar 00 10.159 7.515 4.319 3.360 29,2 21,6 12,4 10,5
Abr/May 00 10.160 7.306 4.652 3.942 29,3 21,0 13,4 11,3
Oct/Nov 00 10.731 7.880 6.820 5.388 30,9 22,7 20,0 15,8
Feb/Mar 01 11.447 8.578 -- 6.894 32,9 24,6 -- 19,8
Abr/May 01 11.490 8.487 -- 7.079 33,0 24,4 -- 20,3
Oct/Nov 01 11.600 8.588 -- 7.388 33,3 24,7 -- 21,2
Feb/Mar 02 -- -- -- 7.734 -- -- -- 22,2
Abr/May 02 -- -- -- 7.892 -- -- -- 22,7
Incremento anual (%)
Oct/Nov 97 7,6 14,0 81,4 111,0
Oct/Nov 98 17,1 18,6 66,0 56,1
Oct/Nov 99 7,9 5,1 50,1 63,3
Oct/Nov 00 13,5 18,0 88,1 90,4
Feb/Mar 01 12,7 14,1 -- 105,2
Abr/May 01 13,1 16,2 -- 79,6
Oct/Nov 01 8,1 9,0 -- 37,1
Feb/Mar 02 -- -- -- 12,2
Abr/May 02 -- -- -- 11,5
Fuente: AUI / EGM. Elaboracin MCYT, 2002

El nmero de personas con accesos a Internet era de cerca de siete millones a

finales del ao 2000, habindose producido en este ndice un fuerte crecimiento
anual de ms del ochenta y ocho por ciento.
En cuanto al nmero de personas que usan ordenador, las cifras muestran a ms

de once millones y medio de usuarios a noviembre del 2001, de los cuales ms de
ocho millones y medio usaron el ordenador el ltimo mes.
Tipo de uso de Internet por lugar de acceso (datos en porcentaje)
Fuente: Opinatica, 02/2002
Por lugar de acceso, desde el trabajo los usuarios se conectan con el objetivo de
informacin y utilidades (61,1%) y en menor medida para entretenimiento y
comunicacin (23,4%), datos muy parecidos a los que manifiestan los que se
conectan desde casa y el trabajo.
Estos datos contrastan con los que se conectan desde casa y estudios, que es el
polo opuesto, con un 70,7% para entretenimiento y comunicacin (ndices
parecidos a los que aparecen referidos a la utilizacin desde un terminal pblico).
El uso generalizado de Internet por parte de las empresas (93%) (eEspaa 2002)
no es un indicador suficiente para decir que es una herramienta de negocios
slida, ya que ha de relacionarse con las caractersticas de las lneas de acceso
que tienen ciertas limitaciones en cuanto a capacidad y velocidad.
En la siguiente tabla se clasifica de menor a mayor los niveles de uso que las
empresas asignan a las diferentes posibilidades que ofrece Internet.
Usos de Internet en las empresas espaolas (porcentaje). Ao 2001
Fuente: Espaa 2002
El uso ms importante de Internet parece ser el correo electrnico (el 49% de las
empresas lo utilizan muy a menudo y slo el 3% no lo utilizan nunca).
A continuacin, las transacciones con entidades financieras (el 15% lo utilizan

muy a menudo, aunque el 22% no lo utilizan nunca).
Destaca la importancia que las empresas dan al uso de Internet como canal de
comunicacin con las Administraciones Pblicas (el 21% lo utiliza con cierta
frecuencia). As mismo, es importante resaltar que el tamao de la empresa es un
factor diferenciador en cuanto al uso de Internet, que aumenta en intensidad a
medida que lo hace el tamao de la empresa.
Los puestos que ms comnmente tienen acceso a Internet dentro de las empresas
espaolas son los de Director Gerente (en un 63,4% de los casos), seguido por los
Responsables de Departamento (46,39%), Tcnicos (24,55%) y resto de
empleados (18,76%).
Muestra por tanto como el acceso a Internet es mayor en los puestos de mayor
responsabilidad de la empresa, y destacando que slo una cuarta parte de los
puestos tcnicos de nuestro pas tienen acceso a Internet.
Puestos que tienen acceso a Internet en la empresa
Fuente: Cmaras de Comercio. En Expansin 9 de octubre de 2002

El trfico de Internet en Espaa est evolucionando gracias a tecnologas como el

ADSL y el cable. Segn datos de Espanix, asociacin espaola que permite a los
proveedores de Internet intercambiar de forma directa su trfico nacional, el
volumen de conexiones de Internet se ha multiplicado por cuatro en el ltimo
ao, siendo estos meses de verano donde el incremento ha sido ms espectacular,
tal y como puede observarse en el grfico. Segn la misma fuente, este
incremento del trfico se explica por el hecho de que las operadoras que estaban
en la asociacin han aumentado su trfico gracias al ADSL y al cable.
Evolucin del trfico en Internet
Fuente: Espanix y Expansin (19 de julio de 2002)
Segn la Asociacin de Internautas (AI), a los setecientos mil asociados de

ADSL (cien mil hace un ao) hay que aadir los trescientos mil abonados que ya
navegan por el cable, con lo cual existe un milln de navegantes que pueden
consumir Internet sin lmite de tiempo.
Segn un estudio de la Asociacin de Usuarios de Internet (AUI), la velocidad

media de conexin a Internet est por debajo del 66 por ciento de la capacidad
terica de las redes.
Sitios visitados en Internet
Fuente: Opinatica, 02/2002
Los datos de los sitios ms visitados en Internet muestran como los portales son
los lugares preferidos, acumulando un 53,4% de las visitas.
A continuacin destacan los sitios donde encontrar noticias de Actualidad (47,6%

de visitas).
Ms atrs se sitan las guas de ciudad y de ocio, pginas de turismo y pginas de

jvenes, con un 32,7%, 28,3% y 27,3% respectivamente.
Deportes, Comercio Electrnico, Comunidades Virtuales y Economa ocupan

unos puestos intermedio/bajos, mientras que los sitios menos visitados son los de
Motor y Mujer, con un 8,2 y 7,4% respectivamente.
En la siguiente tabla podemos ver el nmero total de PC instalados en las

empresas, dividido por el nmero de empleados de oficina y que demuestra una
cierta evolucin, pasando de 43 PC por cada 100 trabajadores en el ao 2000 a
los 45 del ao 2001.
Nmero de PC por cada 100 trabajadores
Espaa
2000 43
2001 45
Fuente: SEDISI/DMR.Las Tecnologas de la SI en la empresa espaola 2001. Edicin marzo 2002
Como media, uno de cada cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el

19% de las empresas lo utilizan ms del 50% de los empleados mientras que en el
55% de las empresas su uso alcanza a ms del 10%.
Porcentaje de empresas que disponen de ordenadores personales conectados en

red, (ao 2001)
Fuente: eEspaa 2002
Por lo que respecta a las PYMES, el 90% de ellas tiene acceso a Internet y el
86% a correo electrnico.
Tienen web propia el 57% de las PYMES espaolas, siendo muy pequeos los
porcentajes de uso de B2B y B2C (4% y 3% respectivamente, tal y como puede
apreciarse en el grfico adjunto.
Datos de PYMES (en porcentaje)
Fuente: AC NIELSEN y Expansin 24 de mayo de 200
Por comunidades autnomas, dentro de nuestro pas, podemos ver en el grfico

siguiente las tres con mejores porcentajes y las tres con los peores ndices.
Usuarios por Comunidades Autnomas (porcentajes)
Fuente: EGM, 05/2002
En el presente ao 2002 destaca, por encima de las dems, el Pas Vasco, con un
porcentaje de penetracin del 29,3%, con un crecimiento adems muy
importante, pues parte de una base en el ao 2000 de un 14%.
Le siguen Catalua y Madrid, con unos ndices del 26,7% y 25,6%

respectivamente, y con una evolucin menos espectacular que la del Pas Vasco,
pues sus datos para el ao 2000 eran de una penetracin de 18,6% y 16,3%
respectivamente.
Las Comunidades con menor penetracin son Galicia, Castilla-La Mancha y

Extremadura, esta ltima con una penetracin en el 2002 del 13,9%, pero
evolucionando desde un 6,9% en el 2000. Como caracterstico de esta
Comunidad, sin embargo, destacamos el hecho de que haya descendido una
dcima de punto en su porcentaje de penetracin desde el ao anterior.
Poblacin con acceso a Internet y usuarios del ltimo mes por CC.AA.
2002 Diferencia
1997 1998 1999 2000 2001
Feb/Mar 2002-1997
Andaluca 1,5 2,6 4,6 10,1 18,2 18,3 16,8

Aragn 2,2 5,8 8,0 12,2 18,1 20,1 17,9
Asturias 3,4 3,9 5,3 10,7 22,7 23,3 19,9
Baleares 4,3 5,2 6,6 13,7 21,9 21,5 17,2
Canarias 1,9 4,7 6,2 11,7 19,1 21,7 19,8
Cantabria 1,2 4,1 6,1 9,3 19,1 21,6 20,4
Castilla/Len 1,6 3,9 4,9 8,8 16,0 16,5 14,9
Castilla/Mancha 1,7 1,2 3,7 8,3 12,3 13,6 11,9
Catalua 4,8 8,2 11,5 18,6 26,6 26,6 21,8
C. Valenciana 2,8 4,9 7,5 12,5 21,6 21,1 18,3
Extremadura 1,7 2,9 4,8 6,9 14,0 13,5 11,8
Galicia 1,6 2,5 4,4 8,2 14,6 17,0 15,4
Madrid 3,9 5,7 9,7 16,3 23,4 24,0 20,1
Murcia 1,7 4,0 6,6 8,0 18,5 19,6 17,9
Navarra 4,0 5,5 5,6 13,8 17,3 16,1 12,1
Pas Vasco 2,5 4,5 6,5 14,0 25,1 27,7 25,2
La Rioja 4,0 5,0 7,2 17,3 24,3 22,6 18,6
Fuente: EGM (Estudio General de Medios). Elaboracin MCYT, 2002
En la siguiente tabla se muestran las empresas que usan Internet actualmente, as

como aquellas que lo emplearn en el plazo de dos aos y las que por el
momento no creen necesario su uso para el desarrollo de su actividad comercial.
Empresas que utilizan Internet (datos en porcentaje)
Fuente: Ciberp@ais 21/02/2002

Segn la encuesta realizada a|||| doscientas empresas de las Comunidades

Autnomas de Madrid y Valencia, y tal y como se muestra en la tabla que a
continuacin se adjunta, el 98% de las empresas madrileas y el 94% de las
empresas valencianas hacen uso de Internet.
El 76% de las empresas madrileas y el 68% de las valencianas tienen adems su

propia pgina web.
Utilizacin de Internet en las empresas (Madrid y Valencia) Porcentaje
AUTONOMA
TOTAL
Comunidad
Madrid
Valenciana
S, y tiene su Vertical 72,0% 76,0% 68,0%
propia web Horizontal 100,0% 52,8% 47,2%
S, pero no tiene Vertical 24,0% 22,0% 26,0%

web
Horizontal 100,0% 45,8% 54,2%
Vertical 4,0% 2,0% 6,0%

No
Horizontal 100,0% 25,0% 75,0%
Si analizamos estos mismos datos por tamao de las empresas, vemos que todas
las empresas de ms de 50 empleados utilizan Internet (100%).
Puede verse una correlacin directa entre el tamao de la empresa y el uso de esta
Tecnologa, puesto que tienen su propia web el 94,2% de las empresas de ms de
cien empleados; el 81,1% de las del rango de cincuenta y uno a cien empleados;
el 65,4% de las de entre veintisis y cincuenta trabajadores; y el 41,9% de las de
diez a veinticinco empleados.
Utilizan Internet, pero no tienen web el 41,7% de las empresas de entre diez y
veinticinco empleados; el 31,3% de las de entre veintisis y cincuenta empleados;
el 20,8% de entre cincuenta y uno y cien empleados; y el 6,3% de las de ms de
cien empleados.
No utilizan Internet el 11,6% de las empresas de diez a veinticinco trabajadores y

el 5,8% de las empresas de entre veintisis y cincuenta empleados.
Utilizacin de Internet por tamao de las empresas

(Madrid y Valencia, en porcentajes)
NMERO DE EMPLEADOS
TOTAL
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Vertical 72,0% 41,9% 65,4% 81,1% 94,2%

S, y tiene su propia web
Horizontal 100,0% 12,5% 23,6% 29,9% 34,0%
Vertical 24,0% 46,5% 28,8% 18,9% 5,8%

S, pero no tiene web
Horizontal 100,0% 41,7% 31,3% 20,8% 6,3%
Vertical 4,0% 11,6% 5,8% ,0% ,0%

No
Horizontal 100,0% 62,5% 37,5% ,0% ,0%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Las empresas que hacen uso de Internet lo utilizan en sus Departamentos de

Recursos Humanos en un 75,5% de los casos.
Por Comunidades, podemos sealar que los Departamentos de Recursos

Humanos utilizan Internet en un 79,6% de las empresas de Madrid, y en un
71,3% de las empresas de la Comunidad Valenciana.
En la tabla de la pgina siguiente podemos ver estos datos con detalle.

Utilizacin de Internet por los Departamentos de RRHH

AUTONOMA
TOTAL
Comunidad
Madrid
Valenciana
Vertical 75,5% 79,6% 71,3%
S
Horizontal 100,0% 53,8% 46,2%
Vertical 24,5% 20,4% 28,7%

No
Horizontal 100,0% 42,6% 57,4%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0%
Por tamao de las empresas, la tendencia es la esperada, puesto que segn

aumenta el tamao de la empresa en cuanto a volumen de trabajadores, aumenta
tambin significativamente el porcentaje de empresas que utiliza Internet en el
Departamento de Recursos Humanos. As, es utilizado por el 57,9% de las de
entre diez y veinticinco empleados; el 65,3% de las de entre veintisis y
cincuenta empleados; el 77,4% de las de entre cincuenta y uno y cien empleados;
y por el 96,2% de las de ms de 100 trabajadores.
Utilizacin de Internet en los Departamentos de RRHH por tamao de

las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)
NMERO DE EMPLEADOS
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Vertical 57,9% 65,3% 77,4% 96,2%
S Total
15,2% 22,1% 28,3% 34,5%
Horiz=100%
Vertical 42,1% 34,7% 22,6% 3,8%
No Total
34,0% 36,2% 25,5% 4,3%
Horiz=100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total
19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Horiz=100%
Utilizacin de los Foros de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)
AUTONOMA NMERO DE EMPLEADOS
Comunidad De 10 a De 26 a De 51 a Ms de
Madrid
Valenciana 25 50 100 100
Vertical 21,4% 20,2% 15,8% 8,2% 26,4% 30,8%

S, los utilizo
ocasionalmente Total horizontal
52,5% 47,5% 15,0% 10,0% 35,0% 40,0%
100%
Vertical 76,5% 78,7% 84,2% 87,8% 73,6% 67,3%

No los utilizo
Total horizontal
50,3% 49,7% 21,5% 28,9% 26,2% 23,5%
100%
Vertical 2,0% 1,1% ,0% 4,1% ,0% 1,9%

N.S./N.C.
Total horizontal
66,7% 33,3% ,0% 66,7% ,0% 33,3%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Los Foros de Internet son utilizados por un 20,8% de las empresas encuestadas,
existiendo muy pocas diferencias por Comunidades, puesto que son el 21,4% de
las empresas de la Comunidad de Madrid y el 20,2% de las empresas de la
Comunidad Valenciana.
Por nmero de empleados, son ms utilizados en aqullas empresas que tienen

mayor volumen de trabajadores, puesto que son utilizados por el 30,8% de las
que tienen ms de cien empleados, y por el 15,8% de las de entre diez y
veinticinco empleados.
Por lo que respecta a la utilizacin de los chats de Internet, son todava menos
utilizados que los Foros, puesto que slo declaran utilizarlos el 12,5% de las
empresas (el 13,3% de las madrileas y el 11,7% de las de la Comunidad

Valenciana).
Por nmero de empleados, es ms comn la utilizacin de estos servicios en las

empresas con mayor nmero de empleados, y as vemos en la tabla que son
utilizados los Chats por el 21,2% de las empresas que tienen ms de cien
empleados, mientras que en el resto de las empresas los porcentajes son bastante
ms bajos (10,5% en las empresas de diez a veinticinco empleados; 6,1% de las
de veintisis a cincuenta; y 11,3% de las de cincuenta y uno a cien trabajadores).
Utilizacin de los Chats de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)

Porcentaje
Comunidad De 10 a De 26 a De 51 a
Madrid Ms de 100
Valenciana 25 50 100
Vertical 13,3% 11,7% 10,5% 6,1% 11,3% 21,2%

S
Total horizontal
54,2% 45,8% 16,7% 12,5% 25,0% 45,8%
100%
Vertical 86,7% 85,1% 89,5% 93,9% 84,9% 76,9%

No
Total horizontal
51,5% 48,5% 20,6% 27,9% 27,3% 24,2%
100%
Vertical ,0% 3,2% ,0% ,0% 3,8% 1,9%

NS/NC
Total horizontal
,0% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

3.1.2. Nuevas tendencias en Internet
Internet mvil
Navegar por la red ya es posible en cualquier situacin, pero slo a travs de

pginas especialmente diseadas para Wap (cdigo WML). El correo electrnico
mvil tambin es y ser una realidad.
Internet Mvil reduce las capacidades respecto a Internet (velocidad ms baja

precio de telfono mvil, las medidas ms reducidas, texto en blanco y negro,
pocas imgenes...), pero aade dos parmetros fundamentales: la movilidad y la
comunicacin personal.
WAP (Wireless Application Protocol o Protocolo de Aplicacin sin cables) es un

nombre genrico que corresponde a una especificacin global (estndar de facto
avalado por el WAP Forum) que define tcnicamente los aspectos que permiten
acceder a Internet desde un dispositivo mvil.
WAP redefine todos los niveles de la arquitectura TCP/IP adecundolos al

entorno.
Adems, puede utilizar distintas opciones de transporte: Mensajes cortos, datos

en modo circuito, datos en modo paquete (GPRS).
El protocolo WAP ha sido diseado para trabajar con la mayora de las redes de
comunicaciones mviles existentes.
Caractersticas WAP:
- Dispone de independencia sobre los estndares de redes de telefona.

- Es independiente de la opcin de transporte (GSM, IS-95, IS-136, PDC).
- Es extensible a nuevas tecnologas de transporte (GPRS, UMTS).
Por ahora Wap, usa para el transporte, la red mviles GSM (esta red soporta
adems de telfonos mviles, otros dispositivos como PDAs y sirve de
plataforma para otro tipo de tecnologas.), cuya velocidad es de 9,6Kbps, mucho
ms lenta que una conexin tpica (56kbps).
El protocolo WAP (Wireless Application Protocol) proporciona un estndar

abierto y universal para permitir el acceso a Internet y a servicios de valor
aadido en aparatos porttiles (telfonos mviles, PDAs y otros). El estndar
WAP slo establece unas funcionalidades mnimas que permiten a los programas
desarrollar nuevos servicios para su uso en artilugios mviles. WAP se basa en
tecnologas ya existentes y de este modo extiende el modelo de Internet,
permitiendo escribir pginas WAP de un modo similar al que se escriben las
pginas www.
Las primeras experimentaciones con tecnologa WAP en mviles parecen indicar

que el empleo de las tecnologa es diferente del uso habitual en ordenadores,
centrndose en consultas breves de uno o dos minutos para obtener informacin
muy especfica, en lugar de navegaciones ms largas por la red.
GPRS (General Packet Radio Services)
GPRS es 12 veces ms rpido (114 kbps) que GSM. UMTS ser 200 veces ms
rpido (2 Mbps) que GSM.
Los handicaps del Wap sern superados por el GPRS. Se prev que a final de
ao, empiecen a comercializarse mviles con esta tecnologa. El Telfono GPRS
introduce el concepto "Always On", que significa que el telfono siempre est
conectado para recibir datos sin la necesidad de realizar ninguna llamada.
Con GPRS se podr navegar por Internet y slo se pagar por la cantidad de
informacin recibida, en lugar de pagar por el tiempo de conexin. Este nuevo
sistema de transmisin se caracteriza principalmente en que nuestros terminales

mviles estn siempre conectados a Internet, pudiendo recibir contenidos
personalizados sin tener que realizar llamada alguna.
GPRS es una nueva tecnologa de transmisin de datos que se basa en la red

GSM que usamos actualmente. Esta tecnologa est preparada para soportar gran
cantidad de datos lo que nos permite tener acceso a los contenidos multimedia
que ofrece Internet.
Al sistema GPRS se le llama GSM-IP porque usa la tecnologa IP (Internet

Protocol) para acceder directamente a los proveedores de contenidos de Internet.
Uno de los mayores beneficios de GPRS es que usa una tecnologa basada en
"paquetes de informacin" que permite que los usuarios estn siempre conectados
y reciban los contenidos en cualquier momento y se facture solo por la cantidad
de informacin recibida. Incluso permite recibir voz y datos simultneamente.
Otro factor que permite a GPRS manejar grandes cantidades de informacin es

que tiene una velocidad de transmisin de 114 kbps, unas 12 veces ms de
informacin que la red actual de GSM.
GPRS es un gran avance en la comunicaciones inalmbricas en muchos sentidos

pero las operadoras de telefona han puesto ms esfuerzo en una tecnologa
posterior que ofrece mayores posibilidades que GPRS: UMTS.
UMTS (Universal Mobile Telephone Service)
Esta nueva tecnologa de transmisin de datos por radio revolucionar los

sistemas mviles y har posible utilizar tecnologas multimedia en tiempo real.
UMTS es la tecnologa que har posible que los mviles de tercera generacin
sean una realidad. Est basada en la transmisin por radio y permite transmitir
voz y datos a una velocidad de hasta 2 Mbps, 200 veces ms rpido que la red
actual, haciendo posible realizar videoconferencias en tiempo real.
Este nuevo sistema de transmisin tiene el apoyo de la mayora de los operadores

y fabricantes porque representa una oportunidad nica para crear un nuevo
mercado basado en la personalizacin de contenidos, una red inalmbrica ms
amigable y la posibilidad de acceder a contenidos multimedia.
Los fabricantes afirman que la difusin global de esta tecnologa no se producir

hasta el 2015.
Proyeccin de usuarios de Internet mvil en Europa (en millones de suscriptores)
Fuente: Durlacher en Gual y Ricart Estrategias empresariales en Telecomunicaciones e Internet, 2001
En telefona celular se espera que entre el ao 2000 y el 2005 tenga lugar una
transicin desde los actuales sistemas de segunda generacin, hasta los sistemas
de tercera generacin, y en concreto el estndar UMTS. Esta transicin se
efectuar mediante una evolucin del sistema GSM, con la adopcin de

tecnologas intermedias (como el GPRS, General Packet Radio System) que
permiten incorporar la conmutacin de paquetes y la integracin con redes IP. El
estndar de tercera generacin, UMTS, es ideal para servicios multimedia, pero
exigir nuevos terminales y una infraestructura nueva por lo que es de esperar
una adopcin gradual del mismo, tal y como se aprecia en el grfico de la pgina
anterior.
Sistemas Interactivos
El proyecto "Visual" pondr a disposicin de los discapacitados visuales todo el

universo de Internet. Con este proyecto Soluziona desarrollar una tecnologa basada
en la sntesis y el reconocimiento de la voz para mejorar el acceso de personas con
problemas visuales a la Sociedad de la Informacin. Visual permitir no solamente
navegar fcilmente y acceder a los innumerables servicios que ofrece la Red , sino
tambin crear pginas web accesibles a estos grupos de personas.
Soluziona, a travs de su rea de Telecomunicaciones y su Fbrica de Software, y

junto con otras siete organizaciones de toda Europa, acaba de conseguir una
subvencin concedida por la Comisin Europea para liderar el proyecto de I+D
"Visual" dentro del V Programa Marco de la Unin Europea en la accin especial
"Information Society Technologies".
El proyecto Visual (Voice for Information Society Universal Access and

Learning) crear una herramienta que permitir tanto a los webmasters o
programadores como a las personas con deficiencias visuales y motoras, producir
Web sites con voz completamente accesibles, mediante el uso de tecnologas
VoiceXML, DialogML, etc.
As, en el plazo de los dos aos que durar su desarrollo, Visual permitir crear
nuevos diseos de pginas web en las que se pueda interactuar mediante la propia
voz, adems de los mtodos tradicionales (teclado y ratn).
El proyecto culminar con la realizacin de una web site de formacin a distancia

accesible en cinco lenguas (espaol, francs, ingls, alemn e italiano), que se
pondr a disposicin de las organizaciones nacionales de ciegos en Europa. Este
portal centralizar adems servicios e informacin de inters para la comunidad
de discapacitados de Europa.
El principal reto que se plantea el proyecto es favorecer la integracin social y

laboral de las personas con deficiencias visuales y motoras, en esta nueva era
caracterizada por la globalizacin y unida muy estrechamente a la
universalizacin de Internet.
La tecnologa que utiliza Visual est basada en el proyecto ya desarrollado por

Soluziona en colaboracin con IBM que dio como resultado el plug-in
"ConPalabras", que permite que las pginas web hablen. La gran novedad de este
proyecto reside en que la sntesis de habla se realiza en el cliente, circulando por
la red documentos de texto en lugar de ficheros de audio. Los documentos de
texto contienen los mensajes que sern posteriormente sintetizados y que pueden
ser generados automticamente, extrados de bases de datos, etc.
A travs de la integracin de la voz en el web site, Visual permite el dilogo,

utilizando las tecnologas ms avanzadas para el procesamiento de la voz. Esto
supone un cambio en el uso de VoiceXML, que hasta ahora haba sido aplicado
nicamente a sistemas de telefona. Recientemente, el W3C (World Wide Web
Consortium), organismo de normalizacin de Internet, ha adoptado VoiceXML
como el lenguaje de accesibilidad estndar, corroborando as nuestro proyecto.
Visual tambin permitir adaptar a VoiceXML las pginas web que ya existen
para poder incorporarles voz. Estas pginas pasarn a tener la marca "de fcil
accesibilidad" con la que sern certificadas todas las web site que incorporen la
tecnologa de Visual.
Este proyecto liderado por Soluziona cuenta con la participacin de diversas

universidades y asociaciones nacionales de ciegos de seis pases europeos.
Royal National Institute for the Blind, la mayor organizacin de caridad en el Reino
Unido al servicio de las necesidades de las personas con discapacidades visuales;
Unione Italiana Ciechi, la asociacin italiana de ciegos; Federation des Aveugles et
Handicapes Visuels de France, aglutina las diferentes asociaciones regionales de
ciegos en Francia; Deutscher Blinden und Sehbehindertenverband e.V., representa los
intereses de los invidentes en Alemania; la European Blind Union, la organizacin no
gubernamental que representa los intereses de todos los ciegos en Europa. Por su parte,
City University (Reino Unido) es el centro lder en el estudio de sistemas interactivos;
Katholieke Universiteit Leuven Research and Development (Blgica), est reconocida
internacionalmente en el campo de la accesibilidad de la informacin a invidentes y en
la produccin de documentacin electrnica accesible.
3.2. Intranet
De un modo sencillo una Intranet es, una red privada de ordenadores basada en
las tecnologas y protocolos de Internet, que permite a los usuarios autorizados,
acceder a fuentes comunes de informacin y compartir su conocimiento.
La llegada de las redes locales a las empresas, permiti que los integrantes de las
organizaciones pudieran almacenar ficheros en carpetas comunes (bien en
servidores de informacin o en los propios ordenadores personales) de modo que
stos pudieran ser accedidos por otros miembros de la organizacin. Poco a poco
el volumen de informacin y el nmero de usuarios de estas redes fue creciendo,
hacindose necesario organizar y estructurar toda la documentacin generada.
Naci as, todo un mercado de productos y servicios para gestionar las Intranets.
Otro concepto muy ligado al de Intranet es el de Extranet. Las empresas vieron

en la combinacin de Internet e Intranet, la posibilidad de comunicarse y realizar
transacciones entre ellas de un modo mucho ms barato que el que exista hasta
entonces: EDI (Electronic Data Interchange, Sistema de intercambio de
informacin entre empresas al que muy pocas podan acceder debido a su
elevado costo). Mediante una Extranet, dos o ms empresas, remotamente
separadas, pueden unir sus Intranets, o parte de ellas, para realizar cualquier
transaccin rpida y fiablemente.
Uno de los aspectos claves a la hora de crear una Intranet es la seguridad. Esta
seguridad se ha de conseguir para evitar accesos no autorizados tanto desde
dentro de la empresa como desde fuera. Para evitar los primeros generalmente se
usan controles de acceso mediante contraseas y niveles de privilegio de los
usuarios.
En cambio para evitar los ataques desde fuera de la organizacin se usa un

software denominado firewall, que acta a modo de filtro permitiendo el acceso
slo a aquellos usuarios u organizaciones autorizados.
Ejemplo de Intranet/Extranet
PC PC PC PC PC PC
INTERNET
Firewall Firewall
Servidor de Informacin Servidor Aplicaciones Servidor de Informacin Servidor Aplicaciones
Red Privada Red Privada
EXTRANET
Algunas de las ventajas del uso de Intranets:

- Acceso a la Informacin. Las compaas encuentran en la Intranet un medio de

distribuir la informacin rpidamente. Al ser un entorno cerrado y controlado se
puede limitar el acceso a informacin sensible a determinados usuarios.
- Independencia de la plataforma. Las Intranets hacen uso de toda la potencia de
Internet en entornos cerrados, esto quiere decir que, con un navegador (por ejemplo
Internet Explorer de Microsoft o Navigator de Netscape) se puede acceder a toda la
informacin contenida en la Intranet, sin importar la plataforma subyacente.
- Reduccin de los gastos.
- Incremento de la productividad. Los empleados encuentran rpidamente toda
la informacin que necesitan para su trabajo.
Hoy en da las Intranets distan mucho de aquellas primeras redes de ordenadores.

Constituyen una poderosa herramienta que sirven adems de para compartir
informacin a lo largo de la empresa, para favorecer la comunicacin, gestionar el
conocimiento, facilitar la formacin y propiciar el desarrollo de los recursos humanos.
Segn Gartner Group una Intranet evoluciona a lo largo de cuatro estadios:
De la Intranet al portal corporativo

Nivel 4
Integracin
de mercado
Nivel 3 Apoyo a la gestin de
Integracin la cadena de
organizativa suministro.
Integracin con
Nivel 2 B2B/B2C.
Transacciones.
Personalizacin
Integracin de Colaboracin.
avanzada.
Flujos de trabajo.
contenidos Integracin con ERP.
Servicio al cliente
Informacin extensa.
Nivel 1 Bsqueda avanzada.
B2E o Portal del
Acceso a Intranet Directorios. empleado.
Personalizacin.
Informacin corporativa.
Bsquedas.
Enlaces.
Diversos contenidos.
Fuente: Gartner Group,2002

Hoy en da las empresas se mueven entre los niveles 1 y 3, y slo las ms

pioneras tienen su intranet conectada a todos los agentes externos a la
organizacin pero que estn estrechamente relacionados con ella: clientes y
proveedores.
La penetracin de funciones tpicas de recursos humanos dentro de las intranets

corporativas es cada vez ms una realidad, sobre todo en las empresas
tecnolgicas y financieras. Segn un estudio de Watson Wyatt en 2002 a 173
empresas europeas, un 85% de los empleados de este tipo de organizaciones tiene
acceso a algn tipo de servicio de recursos humanos a travs de su intranet. Pero
a pesar de este dato tan alentador, alrededor de un 31 por ciento de aquellas
compaas que ofrecen servicios a travs de la intranet afirma que el uso de
dichos servicios es muy bajo, por lo que se intuye que implantar una intranet, no
se limita a la instalacin de hardware y software, hay que profundizar en el lado
humano, (ensearle, acostumbrarle, etc) para que los objetivos perseguidos a la
hora de la implantacin sean factibles.
3.2.1. Portal del empleado
Para comprender mejor el significado de Portal del empleado, es necesario

definir antes, que se entiende por portal.
Un portal en Internet hace referencia a un sitio web que proporciona al usuario

contenidos, servicios y aplicaciones. La mayora de los portales permiten al
usuario personalizar parcial o totalmente su oferta.
En Internet nos podemos encontrar principalmente con dos tipos de portales:
Portales generalistas: Dirigidos al pblico en general. Su objetivo es acaparar

el mayor nmero de audiencia abarcando todos los temas de inters. Ejemplo
de estos portales son Terra (www.terra.es), Universia (www.universia.es), Ya

(www.ya.com), Yahoo! (www.yahoo.es).
Portales temticos: Dirigidos a un pblico concreto que comparte uno o

varios intereses. Su objetivo es acaparar el mayor nmero de una determinada
audiencia abarcando una temtica especfica. Ejemplos de este tipo de
portales son Sanitas (www.sanitas.es), como portal dedicado a la salud;
Prevention World (prevention-world.com), portal dedicado a la prevencin de
riesgos laborales, etc.
En ambos casos los portales tienen una zona restringida a aquellos miembros que
se hayan registrado en el portal.
El portal del empleado se podra categorizar dentro de una subdivisin de los

portales temticos. Estos portales estn dirigidos a las personas integrantes de
una organizacin. Su objetivo principal es establecer un nico punto de acceso a
todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado necesite para
desempear su vida laboral. Los portales de empleado se cimientan sobre las
intranets.
Para que realmente se cubran todos los aspectos de la vida laboral de un

empleado y adems conseguir satisfacer las expectativas del llamado cliente
interno, un portal del empleado a de cubrir cuatro reas principales:
El rea de Organizacin, abarca todo lo referido a informacin corporativa, a

los procedimientos y actividades de la empresa y a toda la gestin
administrativa que hasta ahora realizaba el departamento de recursos humanos
con los datos del empleado (datos personales, nmina, vacaciones, etc)
El rea de trabajo y formacin incluye todo tipo de contenidos que faciliten el

trabajo del empleado, como acceso a fuentes de informacin (repositorios de
informacin, aplicaciones, etc) y de formacin (por ejemplo eLearning),

acceso a las herramientas de trabajo, gestin de contenidos, etc.
El rea de relaciones, hace referencia a todos aquellos servicios y contenidos

que faciliten la comunicacin y colaboracin entre todos los empleados de la
empresa, aqu se engloban los conceptos de work flow y groupware entre
otros.
El rea personal, quiz una de las menos conocidas pero con ms auge
actualmente. Aqu se encuentran aquellos servicios y contenidos que no estn
directamente relacionados con la vida laboral del empleado, sino que afectan
a su vida personal (por ejemplo informacin mdica o reserva de viajes).
Estas reas no son independientes unas de otras, son una clasificacin general de
los contenidos de un portal corporativo. Por ejemplo, un empleado puede
necesitar para desempear su trabajo tanto formacin como comunicacin con
otros empleados.
El grado de desarrollo de la tecnologa permite que estos portales se puedan

aprovechar en las relaciones externas de la organizacin permitindose as, la
incorporacin en el portal sistemas B2B para las transacciones con otras
organizaciones y de aplicaciones de seleccin de personal accesibles por los
candidatos.
Posibles contenidos en un B2E
LA ORGANIZACIN TRABAJO Y FORMACIN
Informacin corporativa Integracin con sistemas internos
SELECCIN DE PESONAL
(ERP), y otras aplicaciones
Procedimientos y actividades
eLearning
Planes de acogida
Gestin de contenidos
RELACIONES REA PERSONAL
Work Flow Reserva de viajes
Groupware Consultas mdicas
Directorio Contenidos personales

Fuente:
B2B, eMARKETPLACES
Mediante un portal del empleado, con las caractersticas antes descritas, se

consiguen varias metas:
Incrementar la eficiencia del empleado gracias a que encuentra todo lo

necesario para realizar su trabajo (informacin, aplicaciones, etc) en un
mismo sitio.
o El empleado, gracias al portal est capacitado para identificar de modo

ms eficiente informacin relevante a su trabajo.
o Se facilita la colaboracin e interactividad entre empleados
rpidamente.
o Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se consigue que el
empleado pueda actuar o tomar decisiones mucho ms gilmente que
tradicionalmente.
Aprovechar el potencial de Recursos Humanos para desarrollar tareas de

valor aadido en vez de administrativas. Es el empleado quien tiene que
gestionar su informacin (cambio de datos personales, gestin de su
nmina, peticiones personales, etc).
Orientacin a resultados. A travs del portal la empresa puede comunicar

el grado de cumplimiento de sus objetivos generales, as como el de los
empleados individualmente. En todo momento cada uno puede estar
informado y actuar en consecuencia, del cumplimiento o no de dichos
objetivos.
Aumentar el grado de satisfaccin del empleado: servicios

personalizables, gestin eficiente de su carrera profesional, etc. As la
empresa puede fidelizar fcilmente a sus integrantes.
Adems de stos motivos, las compaas tienen otros a la hora de decidir por la
incorporacin de un portal de empleado:
Razones para invertir en un portal de empleado
70
60
% de compaas
50
40
30
20
10
0
Liderazgo
Reconocer
Decisin de
Expectativas
beneficios
competitiva
la empresa
matriz en
negocio
empleado
empresa
para el
Ser una
EEUU
del
Fuente: Watson Wyatt, 2002.

A pesar de las evidentes ventajas existen numerosas barreras de entrada a la

implantacin de portal: coste de implantacin, infraestructura tcnica, problemas
de seguridad, falta de apoyo por parte de la direccin, miedo al cambio...
Gestin del cambio
Es importante, que si se ha desarrollado un gran esfuerzo para implantar un portal

corporativo este no caiga en el olvido, para ello hay que prestar atencin a las
personas y su adaptacin al nuevo sistema.
La mayora de los portales del empleado tienen un aspecto semejante al de un

portal web, pero en ste caso corporativizado, lo que facilita su uso para aquellos
usuarios acostumbrados a Internet. Pero para otra gran mayora, estos sistemas
suponen un laberinto de enlaces, servicios e informacin que hace que desde el
primer momento se genere una actitud de rechazo, que difcilmente se podr
cambiar.
Para evitar estas reacciones durante la implantacin de un portal ser necesario

definir un equipo que trate de implicar al mayor nmero de personas de la
organizacin y despierten su inters por el nuevo sistema.
No se deben olvidar cursos de formacin para todos los empleados, desarrollar

contenidos y servicios que sean de fcil uso y que resulten atractivos para los
trabajadores (marketing interno).
Se ha de fomentar el uso de los servicios del portal, que en una primera fase no
debern ser muy complicados ni abundantes, para progresivamente ir
incorporando nuevas aplicaciones.
Se propone una gestin automatizada, en la que es el propio empleado el

responsable de mantener actualizados sus datos personales, acceso a sus
condiciones salariales, tramitacin de vacaciones y das libres, etc.
3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas.
Planes de acogida
Aquella estrategia que debe impulsar la organizacin para adoptar e integrar al

nuevo colaborador en su nuevo hbitat laboral. Acomodar y facilitar todo aquello
que pueda ser necesario y til tanto en el mbito personal como en el profesional,
para hacer llevadera su estancia desde el primer da.
Tradicionalmente cuando un trabajador se incorpora a una empresa su acogida se

basa en algn manual de acogida, CD-Rom, video o presentacin, en los que la
empresa facilita informacin bsica sobre la organizacin, como su filosofa
corporativa, organigrama, descripcin del negocio, posicin en el mercado,
normas laborales o servicios que ofrecen. En el peor de los casos esta acogida se
reduce a una charla con el superior del rea o departamento en el que se va a
incorporar el nuevo trabajador.
ste tipo de presentaciones presentan muchas limitaciones. Es imposible

personalizar los contenidos a cada empleado, segn su procedencia o destino.
Contenidos estticos que hay que actualizar peridicamente, lo que supone un
elevado coste que hace que muchas veces las presentaciones sean obsoletas.
Con la penetracin en las empresas de intranets y portales de empleado, se abre la

puerta a un nuevo modelo de acogida basado en web. ste modelo garantiza que
la actualizacin de los contenidos se pueda realizar de forma dinmica y a un
menor coste. Se pueden personalizar los contenidos de la presentacin y
adecuarlos a los intereses y necesidades del nuevo colaborador.
El objetivo que debe perseguir todo plan de acogida es favorecer que el nuevo
empleado asuma rpida y eficazmente las responsabilidades de su puesto,
reduciendo al mnimo su periodo de adaptacin.
ste modelo de acogida se divide en tres fases:
1. El primer contacto: ste momento es muy importante, ya que puede

determinar la impresin general que el empleado se lleve de la empresa y que
generalmente es muy difcil de cambiar. Por tanto hay que prestar mucha
atencin a ese primer momento.
2. La acogida: En ese momento hay que brindar al nuevo empleado todo el

apoyo necesario para que conozca sus responsabilidades y funciones. Ha de
tener acceso a la informacin bsica del negocio y a todo lo referido a su
relacin laboral con la empresa.
3. La integracin: En sta fase el empleado ha de asumir el proyecto de empresa

como propio y adaptarse a los valores organizacionales.
Elementos ms importantes del nuevo Modelo de Acogida va Internet:
1. Responsables: Se definen tres responsables que han de participar en el

diseo, gestin y aplicacin del Plan de Acogida.
a. Responsable del modelo de acogida en la organizacin: Gestor

General. Dinamizador del modelo y el proveedor de las unidades de
negocio en cuanto a metodologa, contenidos y soportes. Labores
principales:
i. Facilitar a todos los responsables de acogida la metodologa a

seguir para llevar a cabo la gestin de la acogida de los nuevos
empleados a travs del Modelo.
ii. Proponer acciones de acogida, establecer la informacin y

documentacin a entregar. Definir una gua de contenidos
personalizable por las unidades de negocio.
iii. Seguimiento del cuadro de mando del modelo.
b. Responsable del modelo de acogida en la unidad de negocio: Gestor

de la Unidad de Negocio. Proporcionar criterios de actuacin y
herramientas a los responsables de acogida. Funciones principales:
i. Realizar la planificacin de acogida de los nuevos empleados en

su unidad.
ii. Incorporar en la informacin dirigida al nuevo empleado el
contenido relativo a su unidad.
iii. Realizar el seguimiento y evaluacin de la aplicacin del modelo
en su unidad de negocio segn el cuadro de mando.
c. Responsable de la acogida del nuevo empleado: Tutor. Ser

fundamentalmente el interlocutor y mentor del nuevo empleado,
ejecutando el plan de acogida. Tambin debe encargarse de resolver
todas las cuestiones informales que le surjan al nuevo trabajador
(cualquier tipo de duda no relacionada con su relacin laboral con la
empresa).
2. Mantenimiento del sistema de informacin. Se realiza a dos niveles:
a. Mantenimiento general. El gestor general ha de tener la oportunidad

de realizar va web las siguientes funciones.
i. Dar de alta a las unidades de negocio y a sus responsables de

acogida.
ii. Publicar los soportes (contenidos generales y plantillas para que
los gestores de las unidades de negocio los personalice) y
herramientas.
iii. Introduccin de cambios en el modelo de acogida.
b. Mantenimiento en la unidad de negocio: El gestor de unidad de

negocio podr realizar en la Intranet las siguientes tareas:
i. Dar de alta a los nuevos empleados en el modelo de acogida.

ii. Elaboracin de la ficha del nuevo empleado con su informacin
personal y profesional.
iii. Diseo del plan de acogida del nuevo empleado: responsables de
las acciones de acogida, formadores, acciones de acogida, fechas
de ejecucin.
3. Desarrollo de soportes: Los soportes dirigidos a la acogida de nuevos

empleados son modulares y se engloban dentro de uno de stos dos tipos:
a. Mdulos de contenido cerrado. Con la informacin general relativa a

la compaa y que es comn a todas las unidades de negocio.
b. Mdulos de contenido abierto. En los que se integra la informacin

que cada unidad de negocio deber personalizar segn sus
caractersticas.
4. Acciones de acogida: Frmulas para la imparticin de contenidos:
a. Sesiones presenciales. Un formador imparte los contenidos de un

mdulo determinado en sesiones presenciales, favoreciendo as la
participacin de los nuevos empleados.
b. Tutorizacin. El empleado accede a los contenidos de un mdulo a

travs de un ordenador y asistido por un tutor.
Ejemplo de contenidos para el modelo de acogida de una empresa integrada en

una Corporacin, que cuenta con una elevada autonoma de gestin
Fases Mdulo Contenido mnimo
Recoge informacin bsica que el nuevo

empleado debe conocer desde el primer
da de trabajo en la empresa:
- Servicios de empresa: comedor, servicio

El primer contacto Dossier de bienvenida
de transporte, mdico...
- Calendario y horario laboral
- Extracto de las normas laborales:
vacaciones, permisos, registro de
entrada y salida...
Presenta al nuevo empleado, informacin

relativa a su unidad de negocio:
- Actividad
La acogida Un nuevo compaero - Dimensin
- Estructura organizativa
- Aspectos de mbito social-laboral
- Aspectos de la gestin de los recursos
humanos.
Presenta el modelo de gestin de la

empresa:
El Proyecto de - Misin
empresa - Valores culturales
- Objetivos estratgicos
- Polticas generales
Presenta polticas de recursos humanos

en la compaa:
Las personas en
nuestra Organizacin - Desarrollo profesional
- Formacin
La integracin - Comunicacin interna
Presenta el origen de la compaa y su

evolucin hasta la actualidad, realizando
Nuestra historia
un repaso de los hitos histricos ms
destacables.
Presenta informacin bsica sobre la

corporacin:
Nuestra Corporacin - Estructura organizativa

- Empresas que la constituyen
- Dimensin
- Principios y valores por los que se rige.
Fuente: LKS, 2001

5. Evaluacin y seguimiento: El cuadro de mando. La evaluacin del

modelo de acogida se hace en base a tres indicadores:
a. ndice de participacin de los nuevos empleados que han utilizado el

modelo.
b. Nivel de conocimientos adquiridos. Evala la eficacia de las sesiones

formativas. Este indicador se obtiene a partir de los cuestionarios de
autoevaluacin de las nuevas incorporaciones.
c. ndice de satisfaccin de los nuevos trabajadores. Indicador obtenido a

travs de las encuestas de satisfaccin.
La incorporacin de planes de acogida en las intranets de las empresas o en los

portales de empleado puede beneficiar enormemente a las organizaciones, pero
todava dista mucho de ser una realidad en la mayora de las empresas espaolas.
Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual
Gestin del conocimiento y capital intelectual son trminos que progresivamente

se han ido incorporando en los proyectos empresariales.
Hoy en da las organizaciones se centran en mejorar el servicio al cliente, para

ello constantemente buscan mejoras en la eficacia y eficiencia de sus procesos.
Se ha ido viendo como trataban de conseguir una comunicacin rpida y fluida
entre los distintos departamentos (mediante sistemas de gestin integral, ej, ERP)
y con otras organizaciones (ej, extranets, marketplaces) para poder incrementar la
productividad y as ofrecer un mejor servicio al cliente.
El mbito de mejora de la comunicacin se ha dirigido hacia la existente entre los

empleados de la empresa (ej, portal del empleado) ya que las organizaciones han
comprendido que el conocimiento de sus trabajadores es uno de sus principales

valores.
Esta nueva concepcin, en parte tambin causada por la descentralizacin en la

toma decisiones (debido a la globalizacin, a la dispersin geogrfica, etc), ha
provocado que las empresas estn tomando medidas para gestionar todo el
conocimiento que poseen y mejorar su transmisin.
El conocimiento, es fundamentalmente una informacin (conjunto de datos que

transmiten un mensaje a su destinatario) generada en un conjunto de experiencias
y situaciones que se puede volver a aplicar en un contexto similar para un
conjunto de experiencias y situaciones parecidas.
La Gestin del Conocimiento es mucho ms que mejorar la comunicacin entre

todos los empleados. Gestin del Conocimiento es el proceso de crear valor
aadido a partir de los activos intangibles de una empresa. A stos activos
intangibles se les conoce como el capital intelectual.
Se distinguen tres dimensiones dentro del mbito de la Gestin del

Conocimiento:
Personas: Constituyen el recurso ms importante de una empresa y son el

ncleo de la gestin del conocimiento.
Procesos: La creacin de conocimiento es un proceso en espiral que ha de

estar en continuo movimiento y que consta de cuatro fases:
- Crear/Innovar: Proceso en el que aparece el conocimiento, se trata

bsicamente de agregar ms conocimiento, descubrirlo o inventarlo.
- Capturar/Organizar: Etapa en la que se explicita el conocimiento tcito, se
organiza, estructura y almacena.
- Transferencia: Fase de difusin del conocimiento, ste se gestiona y se

comparte entre los empleados.
- Utilizacin: Etapa que da sentido al conocimiento pero que,
paradjicamente, muchas veces es la ms descuidada a la hora de llevar a
cabo una iniciativa de gestin del conocimiento. Esta fase suele dar pie a
la de creacin de conocimiento mediante la agregacin de los mismos.
Tecnologa: Motor de cambio que posibilita las iniciativas de gestin del

conocimiento. Plataforma sobre la que se montan los sistemas de gestin del
conocimiento.
Implicacin de las personas, procesos y tecnologa en la gestin del conocimiento.
Editar
Usuarios Usuarios Usuarios
conocimiento
Uso:
Innovar/Crear Capturar/Organizar Transferir Productos
Compartir Servicios
Procesos
Mapa de Bsquedas Integracin con

Foros conocimiento Agentes S.I.
Proyectos Flujos de trabajo editoriales Gestin de RRHH
Fuente: SchlumbergerSema, 2002
Un caso prctico de aplicacin de la gestin del conocimiento puede verse a

travs de un ejemplo de rotacin de comerciales. Cuando un comercial decide
abandonar una empresa e irse a otra se pueden producir enormes prdidas dentro
de la primera. En ese momento se dan varias situaciones:
- Riesgo de prdida de la cartera de clientes del comercial, ya que es l

quien los gestiona y quin tiene trato casi exclusivo con l. Un comercial
tiene informacin profesional y personal (cumpleaos, aficiones, familia,

etc) del cliente. sta informacin bien utilizada puede resultar de gran
valor para la concrecin de una venta. Pero cuando el comercial abandona
la organizacin, si no existe un sistema que recoja todos esos datos y esa
informacin, sta se pierde e incluso puede llegar a manos de la
competencia.
- En el momento de incorporacin de un sustituto, ste pierde mucho

tiempo recopilando toda la informacin que se ha perdido en la marcha de
su antecesor. Y la prdida de tiempo puede suponer la prdida de negocio.
Incluso a la hora de realizar una venta, un comercial puede verse en apuros en el

momento de asegurar unos stocks mnimos, o por no conocer la capacidad de
produccin en un determinado momento.
Si por el contrario existe un sistema que gestione todos los conocimientos e

informacin que el comercial conoce y necesita para desarrollar su trabajo, se
minimiza el impacto de su marcha y se agiliza la concrecin de ventas, ya que el
sustituto podr conocer rpidamente toda la informacin necesaria para su
relacin con el cliente tanto personal como profesional.
Segn la encuesta realizada por EOI en las comunidades madrilea y valenciana,

el 46,5% de las empresas utiliza las nuevas tecnologas para gestionar el
conocimientos de su empresa (el 50% de las madrileas y el 43% de las
valencianas).
Por nmero de empleados, es mayor el uso en las empresas mayores (53,8% de

las de ms de cien empleados y 34,9% de las de entre 10 y 25 empleados).
Gestin del Conocimiento mediante las nuevas tecnologas de la informacin

(Comunidades Autnomas de Madrid y Valencia, porcentajes)
Madrid
Vertical 50,0% 43,0% 34,,9% 48,1% 47,2% 53,8%

S Total horizontal
53,8% 46,2% 16,1% 26,9% 26,9% 30,1%
100%
Vertical 42,0% 47,0% 58,1% 46,2% 37,7% 38,5%

No
Total horizontal
47,2% 52,8% 28,1% 27,0% 22,5% 22,5%
100%
Vertical 8,0% 10,0% 7,0% 5,8% 15,1% 7,7%

NS/NC
Total horizontal
44,4% 55,6% 16,7% 16,7% 44,4% 22,2%
100%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
El capital intelectual es un conjunto de activos intangibles, que generan o

generarn valor para la empresa. Las organizaciones, cada vez ms, estn
buscando mtodos, medios e indicadores que les permita medir su capital
intelectual ya que de ese modo una empresa puede conocer lo que tiene.
El capital intelectual se descompone en tres grandes bloques:
o Capital Humano. Conocimientos, aptitudes y actitudes de los integrantes de

una organizacin.
o Capital Estructural. Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado
por la organizacin. Permite una transmisin rpida de ste, generndose un
modelo incremental de conocimiento y de mejora continua.
o Capital Relacional: Todo aquello que se puede aprender de las relaciones de
la empresa con su entorno, clientes, proveedores, competidores, etc.
A pesar de que se ha demostrado que es importante gestionar el conocimiento

para mejorar la productividad de una empresa, Espaa va un poco rezagada a la
hora de implantar estos sistemas, pero existen datos alentadores.
Un estudio sobre la situacin actual y las perspectivas de la Gestin del

Conocimiento y del Capital Intelectual, realizado en 2001 por Pricewaterhouse
Coopers a 50 empresas de todos los sectores (ms del 55% con una facturacin
superior a 50.000 millones de pesetas), reflejaba que el 45 por ciento de los
encuestados afirmaban disponer ya de un programa en fase de desarrollo y un
33% se encuentra en su fase de planificacin a corto y medio plazo.
Pero a la hora de llevar adelante una iniciativa de gestin de conocimiento, las

empresas se enfrentan con numerosas dificultades. Este grfico es un ejemplo de
las principales barreras con las que topan las organizaciones encuestadas.
Barreras a la gestin del conocimiento (absolutos)
Otras : No ver lo s b eneficio s d e lo s mo d elo s q ue hay en el

mercad o , falta d e tiemp o p o r p arte d e lto d o s lo s emp lead o s
La falta d e ap o yo d e la d irecci n
La p o ca flexib ilid ad d en las p o lticas d e RR.HH.
La p res i n y la co mp etitivid ad en el mercad o
La falta d e recurs o s eco n mico s
La falta d e recurs o s humano s : falta d e p ers o nas co n la

fo rmaci n neces aria p ara llevar a cab o el p ro yecto
La tecno lo g a
Las actitud es d e lo s emp lead o s
Dificultad d e id entificar el co no cimiento es tratg ico p ara la

o rg anizaci n
0 2 4 6 8 10 12 14 16
N R e s p ue s t a s
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001.

Como refleja el grfico, la mayor barrera encontrada es la dificultad de identificar

el conocimiento estratgico para la organizacin. Probablemente esta sea una de
las tareas ms difciles e importantes de un sistema de gestin del conocimiento.
Es fundamental para este tipo de sistemas una informacin de calidad, que los
conocimientos que refleje sean vlidos y reutilizables para que no quede en el
olvido.
Como en todos los proyectos que una empresa puede acometer, es imprescindible
implicar a los usuarios, en este caso los propios empleados. Implicarlos de un
modo que se premie su colaboracin y se incentive su uso. Ya que este sistema
est dirigido a los empleados, sin su aportacin todo el esfuerzo realizado en la
implantacin caera en saco roto. Es labor tanto de los promotores de la iniciativa
como de los recursos humanos de la organizacin la de llevar a cabo esta tarea,
ya que son los primeros los ms entusiastas del proyecto y los segundos los que
conocen a las personas y como deben tratarse.
Los usuarios deben aportar y extraer conocimiento del sistema y se han de definir
unos expertos en determinada rea o tema, que son los que aportarn mayor
conocimiento y a los que el resto de trabajadores puede consultar. Se ha de crear
entonces un mapa de expertos, que no es ms que un mapa en el que se refleja
quin o quienes han sido determinados como expertos (bien por su nivel de
aportacin o bien porque han sido designados por los responsables de la
iniciativa), adems de su rea de conocimiento.
El estudio de PricewaterhouseCoopers, refleja como las organizaciones asocian

el futuro de la gestin del conocimiento principalmente a la gestin del talento y
del capital intelectual.
Lneas de negocio que en un futuro tendrn relacin con la gestin del

conocimiento (absolutos)
Gestin del cambio en las

organizaciones
Gestin de contenidos
e-Business
e-Learning
Gestin del talento y el capital

intelectual
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
N Respuestas
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001
La gestin del conocimiento est directamente relacionada con la actividad de

una empresa, de este modo aquellas organizaciones en las que la rpida y eficaz
toma de decisiones sea un factor crtico, debern profundizar en sistemas que den
soporte y faciliten la labor de los directivos. Se pueden encontrar en el mercado,
diferentes herramientas adecuadas a las distintas necesidades de gestin del
conocimiento que una organizacin tenga. stas aplicaciones pueden agruparse
en tres grandes reas:
- Colaboracin: herramientas para la creacin, captura, intercambio y

utilizacin del conocimiento explicito y metaconocimiento. Ejemplos de
stas herramientas son KnowNet de Meta 4, KB2 KnowledgeX
Workgroup Edition de IBM, K-Station de Lotus, etc.
- Publicacin: herramientas centradas en la publicacin y categorizacin de

informacin y contenidos. Aqu se incluyen los gestores de documentales.
Ejemplos de estas herramientas, son SharePoint Portal Server de
Microsoft, Documentum, Autonomy, etc.
- Soporte a la decisin: Estas herramientas enfatizan en el acceso a los

datos, generalmente se integran con los sistemas de soporte a la decisin
existentes en la empresa. Ejemplos de stas herramientas son Cognos,
Prizma, etc.
Gestin por competencias
Las competencias constituyen el conjunto de cualidades personales (habilidades,

actitudes y conocimiento) que estn directamente relacionadas con un desempeo
excelente de un puesto de trabajo, para una estrategia y cultura determinada.
Es labor de los recursos humanos de una empresa definir las competencias que
describen cada puesto de trabajo y buscar el perfil profesional que mejor se
adapte a ellas. Estas competencias se han de definir segn los valores culturales y
organizacionales de la empresa. Un comercial que trabaje en un banco tendr
definidas una serie de competencias distintas a las de un comercial que trabaje en
un concesionario de coches o incluso en otro banco, aunque muchas de ellas sean
comunes.
Ejemplo de competencias para familias profesionales en una entidad bancaria

determinada.
Comercial Gestor Tcnico Administrativo Dctor oficina
Adaptacin Adaptacin Adaptacin Adaptacin Adaptacin
Autocontrol Autocontrol Autoaprendizaje Autoaprendizaje Autoaprendizaje
Capacidad de
Autonoma Autonoma Capacidad tcnica Autocontrol
anlisis
Capacidad de
Comunicacin Capacidad tcnica Comunicacin Autonoma
anlisis
Confianza en s Comunicaci Identificacin con el Capacidad de

Comunicacin
mismo n Banco anlisis
Conocimiento del Confianza en Conocimiento del Confianza en s

Iniciativa
banco s mismo Banco mismo
Conocimiento Identificacin con Orientacin a Conocimiento del

Iniciativa
del Banco el Banco clientes Banco
Orientacin a Desarrollo de Orientacin a Direccin de

Iniciativa
clientes personas resultados personas
Orientacin a Identificacin Orientacin a Establecimiento de

Trabajo en equipo
resultados con el Banco resultados relaciones
Identificacin con
Trabajo en equipo Iniciativa Visin de futuro
el Banco
Visin de futuro en Orientacin a

Iniciativa
equipo clientes
Orientacin a Orientacin a
resultados clientes
Orientacin a
Planificacin
resultados
Toma de Toma de
decisiones decisiones
Visin Visin
Fuente: Tea-Cegos, 1999

A travs de una buena definicin de competencias se consigue:
- Articular los valores de la organizacin. La definicin de competencias hace

que salga a la luz las habilidades, conocimientos y capacidades que valora
una organizacin. Una matriz de competencias permite que los empleados
perciban cules son los recursos y actividades que una organizacin valora.
- Proporcionar un lenguaje comn. Que permite que todos los integrantes de

una organizacin entiendan y se centren en las actividades que crean valor
para la empresa.
- Establecer un marco de accin. La definicin de competencias permite que

las empresas basen sus programas con el objetivo de desarrollar las
habilidades crticas para su xito y orientar sus actividades en base a dichas
habilidades.
- Asociar las recompensas a las contribuciones. La retribucin y las

promociones se disean para premiar la adquisicin de competencias y la
demostracin de comportamientos que la organizacin considera clave.
- Mantener la estabilidad. Al establecer las competencias, se orienta a los

empleados y gestores sobre lo que se espera de ellos.
- Incremento de la fiabilidad de las decisiones. Valorar a las personas segn

sus competencias (que constituyen sus comportamientos crticos para
desempear una funcin), permite predecir el xito a la hora de tomar
decisiones sobre las personas.
- Reduccin del ndice de rotacin y fracaso en la funcin.
- Garantiza altos niveles de retorno de inversin. Se estimulan las

potencialidades de las personas y se establecen las personas correctas para
cada puesto, por lo que se asegura la competitividad de la empresa.
En una encuesta realizada por Arthur Andersen (Andersen Consulting en la

actualidad) en 1999, a cien empresas espaolas, vemos que los directores de
recursos humanos consideran que la gestin por competencias contribuye a
diversos factores.
Contribucin de la gestin por competencias (en porcentaje)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reduccin de
Movilidad
resultados
integrada de
los recursos
organizacin
profesionales
funcional
Desarrollo y
empresa
Dinamismo
Mejores
motivacin
preparacin
humanos
para la
personas
Gestin
de las
de los
Mejor
costes
de la
Porcentaje de empresas
Contribucin alta Contribucin media Contribucin baja
Fuente: Arthur Andersen, 1999
Pero para que estos objetivos sean factibles, es necesario establecer

correctamente un mapa de competencias de la empresa, que refleje los
comportamientos crticos que describen cada funcin.
Segn Cristina Gallardo, directora de seleccin en NetPersonas, el proceso de

definicin de perfiles de competencias, sigue seis etapas:
1. Fase 1. Identificacin del colectivo de anlisis. Identificacin de las funciones

clave. Identificacin de aplicaciones en la organizacin.
2. Fase 2. Diseo y elaboracin de hiptesis de trabajo y propuestas.

Determinacin de la metodologa a emplear (paneles de expertos, base de
datos, entrevistas en incidentes crticos a muestra de ocupantes).
3. Fase 3 y 4. Presentacin a la direccin de la propuestas para su validacin.

Seleccin de las muestras de personas fuente de anlisis.
4. Fase 5. Aplicacin prctica: entrevistas de incidentes crticos, paneles de

expertos, bases de datos.
5. Fase 6. Presentacin de los resultados agregados, anlisis de datos del

agregado final, planteamiento de acciones a seguir.
Las entrevistas en incidentes crticos constituyen una poderosa herramienta que

permite predecir si una persona demostrar las competencias requerida para una
funcin a partir de evidencias detectadas en comportamientos pasados. Se trata
de conocer que hizo, dijo, pens y sinti el candidato en situaciones en las que se
haya visto envuelto.
Hoy en da existen numerosas herramientas que permiten establecer rpidamente

mapas de competencias, que permiten la reduccin de costes y de plazo de los
procesos de valoracin por competencias.
Prescom es una herramienta de valoracin por competencias desarrollada por

Caja Madrid y la Universidad Complutense de Madrid. Contiene 40 pruebas de
las que 32 valoran las competencias, 3 valoran las actitudes (capacidad y
potencial intelectual de la persona) y 5 valoran las aptitudes (caractersticas de la
persona ante el entorno laboral). Su diseo es modular y permite obtener una
valoracin individual en funcin de las diferentes variables. Es una plataforma
multilinge basada en tecnologa web que permite valorar el potencial de las
personas para crear un mapa del talento, tanto de las personas como de las
organizaciones.
Las herramientas informticas de gestin por competencias, ofrecen numerosos

servicios y ventajas a una organizacin, permiten:
- Acelerar los procesos de anlisis y evaluacin de competencias
- Personalizacin de las competencias, perfiles profesionales, roles, etc.
- Rpida adaptabilidad a los cambios organizativos de la empresa. Puesto que

el xito de una organizacin puede venir determinado por su capacidad de
innovacin y flexibilidad, es necesario que las competencias que la definen
puedan ser rpidamente reconocibles y adaptables.
- Integracin con otros sistemas informticos: nmina, ERP, etc.
- Gestin de carreras profesionales en base a las competencias: definicin de

planes de carrera y de formacin, de forma gil segn los recursos y
necesidades de la organizacin.
- Simulaciones de cambios organizativos en la empresa y posterior anlisis de

resultados.
En definitiva, puesto que la capacidad de innovacin es un factor determinante en

la evolucin de una empresa, es necesario que esta pueda adaptarse rpidamente
a los cambios que se producen en su entorno y pueda responder de la mejor
forma posible. Para ello, la empresa debe conocer en cada momento con que
recursos cuenta y que necesidades tiene, tanto materiales como humanos. Por
tanto, un buen sistema que sea capaz de definir rpidamente con qu
competencias cuenta la empresa y cuales son sus potencialidades, resulta crtico
hoy en da para tener xito.
Groupware y Work Flow
Existen numerosas definiciones del trmino groupware, entre las que destacan:
C. Ellis, S. Gibbs, G. Rein : Sistemas basados en ordenadores que soportan

grupos de personas dedicados a una tarea comn (u objetivo), y provee un
interfaz a un entorno corporativo
H. Krasner, J. Mcinroy, D. Waiz: Groupware es una tecnologa de ordenadores

que facilita activamente a dos o ms usuarios trabajar en una tarea comn, puede
que simultneamente, utilizando un entorno compartido, y provee mecanismos
para coordinar cada accin de los usuarios con respecto al resto del grupo y del
sistema
En definitiva, el groupware no consiste en una tecnologa o una aplicacin

concreta, sino en un entorno de trabajo que facilita la ejecucin de las labores
profesionales en grupo.
Las herramientas de groupware minimizan el impacto de dos factores

importantes para el ejercicio del trabajo en grupo
o Factor tiempo: Varias personas pueden compartir informacin y colaborar en

el desarrollo de una actividad sin necesidad de trabajar simultneamente.
o Factor geogrfico: El trabajo en grupo es posible sin que las personas tengan
que estar en el mismo lugar.
Groupware persigue tres objetivos
Definicin Requisitos Ejemplos
Permitir que las - Estn orientados por Correo electrnico,

personas se eventos que se producen fax, telefona,
comuniquen unas de manera aleatoria. teleconferencias,
con otras para chats...
enviar - Bajo coste.
Comunicacin informacin,
solicitudes o - Fcil uso.
instrucciones
- Disponibles para el
mayor nmero de usuarios
posible.
Permite que las - Provisin de un Gestores

personas repositorio comn donde documentales,
colaboren para se consigne el trabajo sistemas de
desempear sus colectivo. aplicaciones
tareas. compartidas...
- Mecanismos de control
Colaboracin de acceso a dicho
repositorio.
- Uso fcil y flexibilidad.
- Mecanismos de control
de versiones.
Permite que las -Implementacin de Workflow

personas se procesos administrativos
coordinen como y de negocio.
partcipes de
procesos - Los procesos son
estructurados o estructurados o
semiestructurados semiestructurados, nunca
de secuencias de son aleatorios.
actividades o
tareas - Coordinacin proactiva,
Coordinacin
su propsito es empujar a
las personas hacia el
cumplimiento de un
objetivo.
- Cada organizacin tiene

un gran nmero de
procesos de negocio, las
herramientas tienen que
poder soportarlos todos.
Fuente:SchulmbergerSema, 2002
Taxonoma
INTERNET
APLICACIONES
VERTICALES
SERVICIOS
HERRAMIENTAS
PLATAFORMAS
Herramientas: Herramientas que dan soporte directo a algn tipo de colaboracin.
o Correo electrnico.
o Calendarios de grupo y scheduling. Agendas de grupo, gestores de proyectos,

tareas y recursos.
o Colaboracin en tiempo real: Videoconferencias, pizarras compartidas,

colaboracin en documentos, chats, etc.
o Colaboracin en tiempo no real: Foros de discusin, tablones de anuncios,

etc.
o Gestin documental: Gestin para la creacin y versionado de documentos,

checkin- checkout, etc.
o Workflow: Herramientas para la automatizacin de flujos de trabajo.

Plataformas: Plataformas tecnolgicas especficas para el desarrollo de

aplicaciones groupware. Productos que ayudan a integrar las islas de
colaboracin para hacerlas uniformes a travs de los diferentes ordenadores,
sistemas operativos y arquitecturas de red. Encima se montan las herramientas y
aplicaciones verticales.
Servicios: El groupware requiere para su implantacin una serie de tareas y

gestiones ajenas a las herramientas o plataformas propiamente dichas. La
implantacin de groupware requiere la integracin de varias aplicaciones y
herramientas de distintos fabricantes, un rediseo de procesos, etc.
Aplicaciones verticales: Aplicaciones verticales de negocio que se apoyan en las

herramientas de colaboracin.
Internet: Aspectos referentes a la exportacin del groupware a Internet,

extendiendo as la organizacin a actores externos a ellas.
Actualmente en el mercado existen numerosas herramientas de groupware,

siendo Lotus y Microsoft quienes ostentan el liderazgo indiscutible:
Mercado de las herramientas de groupware
Otros
15%
Microsoft
Netscape
35%
10%
Novell
10%
Lotus
30%

Las diferentes herramientas y aplicaciones existentes, tratan de abordar los

distintos aspectos relacionados con el groupware y workflow, entre los que
destaca:
- Gestin documental. Se hace imprescindible, en esta Sociedad de la

Informacin, una organizacin y clasificacin de todos los documentos e
informacin existente, especialmente dentro de una empresa. Se trata de
catalogar de forma semiautomtica, toda la informacin con la que una
empresa cuenta.
- Gestin de workflow. Debe existir una aplicacin que controle, gestione y

desencadene todos los procesos de trabajo que hayan sido automatizados en
una organizacin.
- Gestin de movilidad. Con la aparicin de nuevos dispositivos mviles, se

hace necesario que las aplicaciones existentes puedan interactuar con las
nuevas.
- Otros: gestores de almacenamiento, aplicaciones de adquisicin de imagen.
El workflow consiste en la automatizacin de un proceso de negocio, completo o

en parte durante el cual, documentos, informacin y tareas son pasadas de un
participante a otro de acuerdo a un conjunto de reglas.
Un ejemplo de workflow es cuando un usuario rellena un formulario a travs de

una pgina web, al ser enviado, automticamente se genera una respuesta de
recepcin y se desencadena una serie de flujos de trabajo de tratamiento del
formulario.
La implantacin del workflow, exige una reingeniera de procesos, para que stos
puedan ser automatizados.
Ventajas del workflow:
Mejora de la productividad ya que las tareas rutinarias y repetitivas se pueden

automatizar, con lo que tambin se mejora las condiciones de los empleados y
se aprovecha ms su potencial.
Disminucin de los tiempos de procesamiento ya que el workflow soporta el

procesamiento en paralelo.
Mejora del servicio, se reduce el tiempo para la realizacin del trabajo, se

reducen los errores y la informacin sobre el progreso del trabajo est
disponible.
Mejora de la capacidad de planificacin, en cada momento se tiene disponible

informacin sobre las tareas pendientes y efectuadas en cada momento.
Mejora de la capacidad de implantacin, la capacidad de modificar

rpidamente los procesos de negocio permiten una adaptacin gil a los
cambios del mercado.
Componentes de un sistema de workflow:
Herramientas de definicin de procesos: Son funciones cuyo resultado es una

definicin computerizada de un proceso de negocio. Permite el modelado de
los procesos de negocio generando unos datos que sern accesibles para el
motor de workflow.
Motor de workflow: Software a travs del cual la definicin del proceso es

interpretada en tiempo de ejecucin, creando y controlando las instancias
operativas del proceso.
Interaccin con el usuario y aplicaciones para procesar las actividades

asociadas a cada tarea. Punto a travs del cual los usuarios interactan con el
sistema.
Herramienta de administracin: Permite administrar y auditar las instancias

de procesos, gestionar usuarios, roles, control de recursos, supervisin de
procesos y de instancias.
Concepto Autoservicio
El concepto de autoservicio nace por la implantacin de portales de empleado en

las empresas. Ofrece al trabajador acceso, generalmente a travs de un navegador
web con el que se conecta al portal corporativo, a un conjunto de herramientas
(informacin y servicios), que la empresa pone a su disposicin par mejorar su
productividad en el desarrollo de su actividad profesional:
- Acceso, consulta y actualizacin de sus datos personales.
- Consulta y gestin de la informacin relacionada con su jornada laboral.
- Acceso a informacin y herramientas necesarias para su vida profesional.
- Agilizacin de los procesos administrativos de la empresa.

Principales servicios que aporta el autoservicio
Gestin del Gestin de la Gestin de

Gestin de la Gestin de la
expediente carrera beneficios
actividad personal formacin
personal profesional sociales
Consulta de
Catlogo de Estructura
Datos personales beneficios
Jornada laboral: cursos organizativa
sociales
Horas
Gestin de
trabajadas/extras Solicitud de Contratacin on-
Nmina puestos y
cursos line
vacantes
Absentismo
Realizacin on-
Generacin de
line Presentacin de Modificacin de
Formacin nmina
candidaturas condiciones
Calendario laboral:
Experiencia Evaluacin de Trayectoria
Vacaciones/festivos
profesional conocimientos profesional
Permisos
Tareas
Informacin
salarial
Horarios/Turnos
Evaluacin de
Gastos personales
competencias
Planificacin de
proyectos
Fuente: SchlumbergerSem, 2002.
Una de las aportaciones del concepto de autoservicio a la empresa es la de liberar

al departamento de Recursos Humanos de la realizacin de tareas puramente
administrativas y que no aportan ningn valor aadido a la organizacin. La
realizacin de este tipo de tareas llega a suponer hasta un 70% de la labor de los
recursos humanos. Todo este tiempo y esfuerzo, puede ser reinvertido en otras
tareas que puedan resultar ms beneficiosas a la organizacin.
Otra ventaja que el autoservicio aporta es la de incrementar la responsabilidad del

empleado. Este se convierte, en cierto modo, en su propio gestor. Es l quien
debe planificar sus vacaciones, turnos... (dentro de unos lmites razonables). Es l
quien debe mantener sus datos, puede solicitar cursos on-line (puede saber en
cada momento las plazas que existen). Se consigue que el empleado se implique
en la empresa y pueda colaborar activamente en el desarrollo de su vida
profesional.
Encuestas de clima laboral
El clima organizacional, se refiere al ambiente que existe entre los miembros de

una organizacin, vinculado al grado de motivacin de los empleados. Indica de
manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional,
vale decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenaran diversos
tipos de motivacin entre los miembros.
Ha quedado demostrado en numerosas ocasiones, que la eficiencia de una

empresa mejora cuando cuenta con un buen ambiente de trabajo. Conociendo el
clima laboral de una organizacin, se puede minimizar la rotacin de empleados,
conocer sus opiniones, detectar carencias formativas y organizacionales, etc., en
definitiva se puede conseguir (en la mayora de los casos), que la empresa sea
capaz de satisfacer o incluso superar las expectativas del cliente interno.
Para ello, se disearon los estudios de clima laboral que peridicamente se

realizan en las empresas, a cargo de los departamentos de recursos humanos. Las
principales herramientas de estos estudios son:
- Observacin del trabajo.

- Entrevistas a distintos miembros de los equipos.
- Encuestas escritas.
Las encuestas escritas, permiten recoger gran cantidad de informacin de los

empleados y el uso de muestras amplias.
Gracias a la tecnologa desarrollada hoy en da, estas encuestas pueden ser mucho
mas eficientes que antes. A travs de una Intranet, se pueden distribuir, mucho
mas econmicamente que con papel, las encuestas a realizar por parte de los
empleados. Las principales ventajas que una Intranet aporta a los estudios de
clima son:
- Rapidez, tanto en la difusin de encuestas, como en su recepcin. Se acorta

drsticamente el ciclo diseo-difusin-realizacin-recepcin-tratamiento. El
departamento de recursos humanos, puede distribuir esas encuestas mucho
ms rpidamente, ya que no tiene necesidad de esperar a la realizacin de
copias para cada empleado, su entrega (si ha de ser en mano, localizacin del
trabajador), etc. Con un simple clic, puede conseguir que cada encuesta llegue
a su destinatario, bien por correo electrnico o va web, asegurndose adems
que el empleado realiza la encuesta (mediante alertas o mensajes
automticos). Por otro lado, el trabajador puede realizar y enviar la encuesta
en cualquier momento, ya que siempre tiene acceso a ella.
- Rapidez en el procesamiento. En el momento de ser enviada la encuesta, se

puede desencadenar automticamente un flujo de trabajo, que analice las
respuestas, las clasifique o incluso que genere estadsticas y grficos. Con
este procesamiento automatizado, se consigue ahorrar mucho tiempo y
esfuerzo a los gestores de recursos humano, permitindoles dedicar ms
tiempo al estudio y resolucin de los estudios.
- Consecuentemente a los dos puntos anteriores, la rapidez de transmisin de

las encuestas y su rapidez de procesamiento, permite detectar carencias y
virtudes en el seno de una organizacin de forma eficaz. Minimizando el
tiempo de respuesta de las empresas, para satisfacer las expectativas de sus
empleados y as mejorar su rendimiento.
3.2.3. La intranet como elemento de comunicacin interna
Una de las funciones bsicas que se persigue a la hora de implantar una intranet,
es la de favorecer y propiciar la comunicacin dentro de las organizaciones. Con
una intranet se permite una transmisin rpida y eficaz de informacin.
La comunicacin fluye a lo largo de una organizacin en varias direcciones:
- Descendente: Comunicacin que fluye desde los niveles superiores de la

jerarqua hacia todos los empleados.
- Ascendente: La comunicacin que va desde los empleados hacia los niveles

superiores.
- Horizontal: Aquella comunicacin que existe entre los empleados,

departamentos, unidades organizativas, etc.
- Informal: Comunicacin informal, no estructurada y sin intencin

organizativa.
Estas vas de comunicacin han de ser gestionadas y organizadas para que

puedan crear valor para la compaa. Una buena comunicacin dentro de la
organizacin y bien gestionada, permite:
- Dar a conocer los objetivos empresariales, asegurando que los empleados

hayan entendido e interiorizado la misin de la compaa.
- Impulsar el conocimiento en toda la organizacin provocando el aprendizaje

y la innovacin.
- Coordinacin de los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin para

alcanzar los objetivos comunes.
Actualmente, aquellas empresas que tratan de optimizar la comunicacin interna,

han optado por establecer departamentos, reas o responsables de la gestin de
los procesos que hacen posible la comunicacin. Estas personas han de definir y
gestionar, los canales de comunicacin existentes, tanto los oficiales como los
oficiosos y han de tratar de acabar con los rumores dentro de la organizacin, que
no son nada beneficiosos.
Otro de los problemas caractersticos de las empresas es la sobreabundancia de

informacin. Los empleados tienen acceso a mltiples fuentes de informacin,
pero que en la mayora de los casos los trabajadores pierden mucho tiempo
tratando de encontrar aquella informacin que les resulte til.
A travs de una intranet, bien gestionada, se consigue diseminar rpida y

fcilmente toda la informacin a aquellas personas que la necesitan. Adems se
consigue que todos los empleados accedan a las ltimas versiones de
documentos, gracias a que la actualizacin de los mismos se puede realizar de
forma sencilla e inmediata.
Se pueden hacer numerosos usos de la intranet corporativa para favorecer la

comunicacin:
- Directorio de funcionarios y empleados, que contenga datos personales

accesibles por todos, datos corporativos, datos de contacto e incluso
fotografa. De este modo todos los empleados sabrn a quien deben dirigirse
y el modo de hacerlo.
- Boletines, peridicos y publicaciones internas, que la compaa publique.
- Comunicados de prensa y notas de prensa. Es importante que los empleados

puedan conocer por la propia organizacin sus eventos, promociones,
actividades, antes de que estas sean publicadas por los medios de
comunicacin. Tambin se pueden incluir en la intranet, las referencias que la

prensa haga de la compaa.
- Foros de comunicacin, creados tanto para grupos de trabajo con propsitos

especficos como foros abiertos, que propicien las relaciones entre los
empleados. Otra variante pueden ser los chats o las listas de distribucin
(listas de correo electrnico integradas por grupos con intereses comunes).
- Documentacin corporativa de uso frecuente, que puede ser difundida a

personas determinadas o a grupos o a toda la organizacin, segn las
necesidades.
- Formularios y solicitudes. Integrando formularios corporativos en una

intranet se consigue una reduccin de costes operativos y que los trmites
sean mucho ms eficientes. Un ejemplo lo constituyen las encuestas de clima
laboral que pueden integrarse dentro de la intranet, consiguiendo una
automatizacin de resultados, rapidez en las acciones a tomar, etc.
- Preguntas frecuentes. Este servicio permite que las dudas ms generalizadas

que se pueden dar tanto a nivel organizacional, como departamental, se
resuelvan de un modo eficaz y casi inmediato.
- Buzn de sugerencias. Constituye la solucin por excelencia de la

comunicacin ascendente. Es la forma que tienen los empleados de transmitir
sus sugerencias, quejas o propuestas a sus responsables. El principal
problema que estos buzones representan, es la falta de confianza en su
efectividad, ya que no existe un seguimiento de las sugerencias, ni por lo
general, se suelen corresponder con acciones de respuesta. Mediante una
intranet, se puede implementar un flujo de actividades que responda a cada
propuesta, pudindose crear un clima de confianza que propicie nuevas
iniciativas o soluciones.
3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autnomas de Madrid y

Valencia
Menos de la mitad (44%) de las empresas de Madrid y de la Comunidad

Valenciana participantes en el estudio cuentan con una intranet en su empresa.
Las diferencias entre ambas comunidades, es claramente significativa, del total

de empresas que cuentan con una intranet, se encuentran en Madrid el 59,1%,
mientras que en la Comunidad Valenciana, esta cifra desciende hasta el 40,9%.
Por tamao, queda reflejado que son mayoritariamente las empresas ms grandes
las que disponen de intranet. Un 73,1% de las empresas con ms de 100
empleados, cuenta con algn tipo de intranet en su organizacin.
Empresas con Intranet (Madrid y Valencia, en porcentaje)
Comunidad
Madrid De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Valenciana
Vertical 52,0% 36,0% 23,3% 28,8% 47,2% 73,1%

S
Total horizontal
59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
100%
Vertical 45,0% 62,0% 76,7% 69,2% 45,3% 26,9%

No
Total horizontal
42,1% 57,9% 30,8% 33,6% 22,4% 13,1%
100%
Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% 7,5% ,0%

NS/NC
Total horizontal
60,0% 40,0% ,0% 20,0% 80,0% ,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Las empresas parecen reconocer los beneficios de las opciones Self-Service en la

organizacin. En Madrid un 65,4% de aquellas empresas que tienen una Intranet,
afirma incluir en la misma opciones de autoservicio para el empleado. En la
Comunidad Valenciana, tambin ms de la mitad, un 58,3% de dichas empresas,
han desarrollado este tipo de opciones.
Este uso, se generaliza a todos los tamaos de empresa. La mitad de las

organizaciones que cuentan con entre 10 y 25 empleados, ofrecen servicios de
autogestin. Y curiosamente, no son las ms grandes, en trminos porcentuales,
las que ms ofrecen estos servicios. Las opciones de Self-Service, se encuentran
mayoritariamente en empresas con ms de 25 y menos de 60 empleados. El
66,7% de stas Intranets, cuentan con este tipo de opciones. Aunque vemos que
son menos las empresas de este tamao que cuentan con una Intranet.
Intranet con opciones de Self-Service en las

comunidades autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 65,4% 58,3% 50,0% 66,7% 60,0% 65,8%

S
Total Horizontal
61,8% 38,2% 9,1% 18,2% 27,3% 45,5%
100%
Vertical 34,6% 41,7% 50,0% 33,3% 40,0% 34,2%

No
Total Horizontal
54,5% 45,5% 15,2% 15,2% 30,3% 39,4%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%

El estudio, refleja que del total de aquellas empresas que cuentan con una
intranet, menos de la mitad, ofrecen servicios de acceso remoto y utilizacin en
viajes. Vuelve a ser Madrid, la comunidad que cuenta con mayor nmero de
intranets con estas opciones, el 50%, pero en la Comunidad Valenciana tan slo
un tercio de ellas ofrecen acceso remoto.
Si agrupamos por nmero de empleados, son las intranets de las empresas de

menos de 50 empleados y ms de 26, las que, porcentualmente, ofrecen ms
servicios de acceso remoto y soporte para viajes. En valor numrico, respecto del
total que cuenta con estas iniciativas, estas opciones las encontramos en las
organizaciones grandes. De las 38 que han afirmado poseer estos servicios, 18
cuentan con ms de 100 trabajadores.
Intranet con opciones de acceso remoto y utilizacin en viajes

en las comunidades autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 50,0% 33,3% 10,0% 53,3% 44,0% 47,4%

S
Total Horizontal
68,4% 31,6% 2,6% 21,1% 28,9% 47,4%
100%
Vertical 44,2% 61,1% 80,0% 33,3% 56,0% 47,4%

No
Total Horizontal
51,1% 48,9% 17,8% 11,1% 31,1% 40,0%
100%
Vertical 5,8% 5,6% 10,0% 13,3% ,0% 5,3%

NS/NC
Total Horizontal
60,0% 40,0% 20,0% 40,0% ,0% 40,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%

El 62,5% de las empresas que poseen una intranet en su organizacin, afirma

ofrecer adems opciones de relaciones laborales en ella. Tanto en Madrid como
en la Comunidad Valenciana, ms del 60% de sus empresas cuentan con estos
servicios. Aunque comparndolas conjuntamente, la Comunidad Valenciana, se
queda con el 40% del total de las empresas con intranet, participantes del estudio.
Vuelven a ser las empresas de ms de cien empleados las que mayoritariamente

ofrecen este tipo de servicios, constituyendo un 49,1% del total de empresas con
intranet y con opciones de relaciones laborales. Y vuelven a ser las empresas ms
pequeas (10-25) empleados, las que representan un porcentaje mucho ms
pequeo, 5,5%.
Intranet con opciones de relaciones laborales en las

comunidades autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 63,5% 61,1% 30,0% 60,0% 64,0% 71,1%

S
Total Horizontal
100% 60,0% 40,0% 5,5% 16,4% 29,1% 49,1%
Vertical 36,5% 38,9% 70,0% 40,0% 36,0% 28,9%

No
Total Horizontal
100% 57,6% 42,4% 21,2% 18,2% 27,3% 33,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Las empresas de Madrid y la Comunidad Valenciana, parecen estar de acuerdo

con que la intranet es el mejor medio de difusin de Normas y procedimientos, ya
que ms del 60% de sus empresas cuentan con estas opciones en su red interna, el
75% de las de Madrid y el 61,1% de las de la Comunidad Valenciana. Esta ltima
representa un 36,1% del total de organizaciones que afirma incluir estas opciones
en su intranet.
Por tamao de empresa, son las grandes, las que ms han tenido presente la
inclusin de normas y procedimientos en su intranet: un 49,2% del total de las
que si que introducen esta informacin. De las organizaciones, que cuentan con
ms de 50 empleados y que poseen una intranet, ms del 70% han desarrollado
las normas y procedimientos en su red interna. De las de menos de 50, esta cifra
ronda el 50%.
Intranet con opciones de Normas y procedimientos en las

Comunidades Autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad De 10 a
Madrid De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Valenciana 25
Vertical 75,0% 61,1% 50,0% 53,3% 72,0% 78,9%

S
Total Horizontal
63,9% 36,1% 8,2% 13,1% 29,5% 49,2%
100%
Vertical 23,1% 33,3% 50,0% 40,0% 24,0% 18,4%

No
Total Horizontal
50,0% 50,0% 20,8% 25,0% 25,0% 29,2%
100%
Vertical 1,9% 5,6% ,0% 6,7% 4,0% 2,6%

NS/NC
Total Horizontal
33,3% 66,7% ,0% 33,3% 33,3% 33,3%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Se vio que un 53% de las empresas encuestadas no posean una intranet en su

organizacin. De ese total, un 74,8%, ni tiene ni tiene pensado implantar una
intranet, siendo las empresas de la Comunidad Valenciana, las ms reticentes a
este cambio (55% del total que no piensa introducir una intranet). Cerca del 12%
si tiene planeado desarrollar una intranet y el 13% o no lo sabe o no contesta.
Por tamao de empresa son las ms pequeas las que se niegan a llevar a cabo un
proyecto de este tipo, casi un 94% del total de las empresas con menos de 25
empleados no piensa implantar una intranet en su organizacin. Las empresas de
menos de 25 empleados representan un 30,8% del total de empresas que
actualmente no cuenta con una red interna.
Piensa introducir en su empresa intranet

en las comunidades autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 6,7% 11,3% 3,0% 11,1% 8,3% 21,4%

S, a corto
plazo Total Horizontal
30,0% 70,0% 10,0% 40,0% 20,0% 30,0%
100%
Vertical 4,4% 1,6% ,0% 2,8% ,0% 14,3%

S, a largo
66,7% 33,3% ,0% 33,3% ,0% 66,7%
100%
Vertical 80,0% 71,0% 93,9% 72,2% 75,0% 35,7%

No
Total Horizontal
45,0% 55,0% 38,8% 32,5% 22,5% 6,3%
100%
Vertical 8,9% 16,1% 3,0% 13,9% 16,7% 28,6%

N.S./N.C.
Total Horizontal
28,6% 71,4% 7,1% 35,7% 28,6% 28,6%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

4. OTRAS TECNOLOGAS DE COMUNICACIN
4.1. El uso del correo electrnico
El servicio de correo electrnico permite el envo y recepcin de mensajes, a

travs del protocolo SMTP por un medio electrnico como Internet. A travs de
estos mensajes no slo se puede intercambiar texto, sino tambin archivos
binarios de cualquier tipo. Es decir, con el correo electrnico adems de enviar
mensajes, se pueden enviar documentos, videos, msica y, en definitiva,
cualquier tipo de archivo (siempre respetando las limitaciones de tamao que
impone el proveedor del servicio).
Este servicio, es uno de los ms populares de los ofrecidos por Internet y que
cuenta con mayor nmero de adeptos. Tras la navegacin por la red, es el
segundo servicio ms demandado.
Protocolos utilizados en Internet
Protocolos Cobertura (%)
Web 98,6%
Mail 58,9%
Mensajes instantneos 48,4%
Audio-vdeo 38,6%
Transferencia de archivos 33,0%
Dilogos en directo (chat) 22,9%
Juegos 8,1%
Foros (noticias) 2,9%
Fuente: NetValue Internet Overview. Espaa, Junio de 2000

Aplicaciones del correo electrnico en la empresa:
- Grupos de discusin: En una empresa se pueden crear diversos grupos de

discusin, bien de temas laborales o temas generales. Los primeros
ayudan al desarrollo y transmisin del conocimiento en la empresa, ya
que entre todos los interesados de un tema determinado, se pueden
encontrar soluciones a problemas, iniciativas, etc. Los grupos de
discusin generales, sirven para fomentar la comunicacin y el dilogo
entre los participantes. Al ser estos grupos voluntarios, generalmente
tienen un resultado exitoso, ya que son las propias personas las que se
apuntan porque les resulta de inters.
- Boletines: Mediante la distribucin de boletines informativos, a travs del

correo electrnico, las empresas pueden dar a conocer su cultura,
procedimientos o eventos de forma rpida y barata.
- Integracin del teletrabajador, o del trabajador desplazado. El correo

electrnico es una excelente forma de comunicacin y trabajo con
aquellos empleados que se encuentran lejos de la oficina. El envo de
ficheros adjuntos, y de informacin a travs del correo electrnico es
constante entre las empresas.
A pesar de que ofrece numerosas ventajas, tambin encontramos ciertos

riesgos y problemas a la hora de utilizar el correo electrnico.
- Virus. El correo electrnico es una de las mayores fuentes de difusin de

virus por Internet. Muchos virus existentes aprovechan las direcciones de
correo de las agendas personales para autopropagarse por internet. Otros
en cambio aparecen bajo un mensaje atractivo para el receptor que le
tienta a abrir el mensaje, es entonces cuando queda infectado. La primera
regla de oro al usar el correo electrnico, es la de no abrir mensajes que
no esperamos, o bien de los que no conocemos el remitente. Y an as no

es suficiente.
- Spam. El spaming es la distribucin masiva de publicidad por Internet. Es

muy probable que muchas veces nos hayamos encontrado con nuestro
buzn de correo lleno de mensajes publicitarios, ms si nuestra direccin
de correo es una direccin gratuita de correo web. Actualmente se estn
regulando polticas contra el uso del spaming.
- Polticas de privacidad. Existe una gran controversia en cuanto al uso

particular del correo electrnico en la empresa. Las organizaciones se
quejan del abuso que alguno de sus empleados realiza del correo
electrnico, durante la jornada laboral. Segn una encuesta de la empresa
Domeus, el 74,4% de los trabajadores encuestados reconoce utilizar el e-
mail con fines personales en su puesto de trabajo. El tiempo dedicado a la
gestin de los mensajes personales es inferior a los 30 minutos a la
semana en el 52,9% de los encuestados. Adems, otro dato revela que el
uso del e-mail para este tipo de comunicaciones son realizadas en
cualquier momento de la jornada por el 77,3%. En total, un 88,8% de los
encuestados opina que debe existir el derecho a este tipo de uso del e-mail
en el trabajo. Algunas organizaciones han reclamado su derecho a vigilar
el correo electrnico de sus empleados, lo que despert una gran
controversia. Actualmente nadie se pone de acuerdo si es un derecho
legtimo de la empresa o si por el contrario es una intromisin en la
privacidad del empleado.
Segn la encuesta llevada a cabo por EOI en las comunidades autnomas de

Madrid y Valencia, ms del 95% de las empresas utilizan el correo
electrnico, con porcentajes muy similares en las dos comunidades, aunque
ligeramente superior en Madrid.
Por tamao de empresa, los datos son similares, pues en todos los rangos de
empleados hay una incidencia de uso superior al 90%. Las empresas ms
pequeas, de entre 10 y 25 empleados son las que declaran hacer un menor
uso de esta tecnologa (92,1%).
Utilizacin del Correo Electrnico en las empresas en las CCAA de Madrid y

Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 95,9% 95,7% 92,1% 95,9% 98,1% 96,2%

S
Total Horizontal
51,1% 48,9% 19,0% 25,5% 28,3% 27,2%
100%
Vertical 4,1% 3,2% 7,9% 4,1% 1,9% 1,9%

No
Total Horizontal
57,1% 42,9% 42,9% 28,6% 14,3% 14,3%
100%
Vertical ,0% 1,1% ,0% ,0% ,0% 1,9%

NS/
NC Total Horizontal
,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal
51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
100%
Sobre la utilizacin en los departamentos de recursos humanos, vemos que de los

que utilizan el correo electrnico, no lo utilizan en recursos humanos el 12,8% de
las empresas madrileas y el 24,4% de las empresas de la Comunidad
Valenciana. Destaca este ltimo dato que demuestra que, pese a disponer de esta
tecnologa en la empresa, no se utiliza en una cuarta parte de los departamentos
de recursos humanos de las empresas de la Comunidad Valenciana.
Por nmero de trabajadores, los datos muestran una correlacin directa entre el
tamao de la empresa y el uso del correo electrnico en recursos humanos, ya
que slo el 2% de las empresas de ms de cien trabajadores declaran no utilizarlo,
mientras que el porcentaje va aumentando conforme disminuye el nmero de
trabajadores, hasta llegar al 37% de las empresas de entre diez y veinticinco
trabajadores que no utilizan el correo electrnico.
Utilizacin del Correo Electrnico en los departamentos de Recursos Humanos en

las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
Vertical 87,2% 75,6% 62,9% 76,6% 82,7% 98,0%

S
Total Horizontal
54,7% 45,3% 14,7% 24,0% 28,7% 32,7%
100%
Vertical 12,8% 24,4% 37,1% 23,4% 17,3% 2,0%

No
Total Horizontal
35,3% 64,7% 38,2% 32,4% 26,5% 2,9%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal
51,1% 48,9% 19,0% 25,5% 28,3% 27,2%
100%
4.2. Videoconferencia
Entendemos por videoconferencia, la transmisin en doble sentido de voz y

video, entre dos puntos geogrficamente separados, habilitando as la
comunicacin.
En 1964 la compaa AT&T, present en la feria del comercio mundial de Nueva

York, un prototipo de videotelfono que era capaz de transmitir video en
movimiento.
El mayor problema que presentaba era la gran cantidad y tipo de informacin que
requera para poder visualizar las imgenes de video. Esto haca que las lneas de
comunicacin necesarias, fueran muy costosas, hasta casi mil dlares por minuto.
Con el desarrollo de la tecnologa, hoy es posible realizar videoconferencias a

mucho menor coste y de gran calidad.
La introduccin de esta tecnologa en las empresas, viene propiciada por la

posibilidad de reunir a varias personas geogrficamente separadas, sin que tengan
que realizar desplazamientos, lo que se traduce en un gran ahorro de coste y
tiempo.
Para poder desarrollar una videoconferencia, se necesitan tres elementos bsicos:
- Sala de reuniones. Lugar fsico, donde se renan la/s personas que

vayan a participar en la videoconferencia y que ha de contar con
dispositivos de control de audio y video, para la captura y reproduccin
de las seales.
- Red de comunicaciones. Se necesita una red digital de comunicaciones

para la transmisin de las seales de audio y video (p.ej. RDSI).
- CODEC (Codificador-Decodificador): Las seales de audio y video que

se generan son analgicas, por lo que han de ser codificadas, en la
transmisin y decodificadas en la recepcin, para que puedan viajar por la
red digital.
Uno de los fenmenos que ha favorecido la implantacin de la videoconferencia

es el miedo a volar de los empleados de las empresas. Tras sucesos como el
ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, este miedo ha crecido hasta un
punto en el que en las empresas han visto en la videoconferencia una solucin
que se adapta perfectamente a los nuevos tiempos, reduciendo drsticamente el
nmero de viajes que un empleado hasta ahora tena que realizar.
Otra ventaja palpable de la videoconferencia es el ahorro de costes que

representa. Se reduce el coste en traslados, alojamiento y dietas. La globalizacin
y la dispersin geogrfica de las empresas, requiere que sus directivos y
empleados tengan que desplazarse continuamente por todo el planeta, lo que
supone un coste enorme para las organizaciones. Por tanto la inversin necesaria
para implantar un sistema de videoconferencia se recupera rpidamente.
Como consecuencia directa de incorporar, en la poltica de trabajo de una

empresa, la videoconferencia, se agilizan los procesos de toma de decisiones. Al
reducir el tiempo que un directivo debe dedicar a viajar, la organizacin de
reuniones a distancia es mucho ms flexible. Varios directivos pueden sentarse a
discutir algn tema decisivo, de forma casi inmediata, lo que se traduce en
rpidas actuaciones y gran adaptabilidad a los cambios del entorno.
Pero no todo son oportunidades y ventajas, las personas sienten una gran
reticencia a hablar y mucho ms a discutir aspectos decisivos o estrategias de
empresa, delante de una cmara. Otras personas, piensan que con este tipo de
sistemas se pierde el cara a cara que muchos directivos valoran a la hora de
reunirse con superiores, colaboradores o clientes.
La videoconferencia tiene muchas aplicaciones y utilidades adems de las

reuniones entre directivos:
- Teleformacin. Con el desarrollo de los programas de formacin a

distancia y a travs de Internet, la videoconferencia presenta grandes
oportunidades.
- Teletrabajo. Para el teletrabajador, la videoconferencia resulta un medio

de comunicacin con su empresa con un gran potencial.
- Reuniones. Entre ejecutivos, colaboradores, etc.
- Entrevistas a candidatos. Aunque quiz esta utilidad no haya sido muy

desarrollada, con un sistema de videoconferencia se puede realizar
entrevistas a candidatos a puestos de trabajo que no puedan trasladarse a
las oficinas de la empresa.
A pesar de que cuenta con muchas ventajas, los sistemas de videoconferencia, no

estn muy implantados, en las empresas espaolas. Por ejemplo, en un estudio de
la Sociedad de la Informacin en Navarra, realizado a casi 20.000 empresas, tan
slo un 0,4% utiliza la videoconferencia como mtodo de reunin habitual,
siendo las multinacionales las que ms han desarrollado este sistema.
En la encuesta realizada por EOI en las comunidades autnomas madrilea y

valenciana, los datos muestran una gran diferencia por regiones, puesto que
declaran utilizarla el 25% de las empresas madrileas y slo el 7% de las
valencianas.
Por nmero de empleados, hay gran diferencia entre las empresas de ms de cien
empleados, donde esta tecnologa es utilizada por el 40% de las empresas, y el
resto, donde el uso nunca es superior al 10% y decrece conforme la hace el
tamao de la empresa.
Utilizacin de videoconferencia en las empresas en las CCAA de Madrid y

Comunidad
Valenciana
Vertical 25,0% 7,0% 4,7% 7,7% 9,4% 40,4%

S
Total Horizontal
78,1% 21,9% 6,3% 12,5% 15,6% 65,6%
100%
Vertical 75,0% 92,0% 95,3% 90,4% 90,6% 59,6%

No
Total Horizontal
44,9% 55,1% 24,6% 28,1% 28,7% 18,6%
100%
Vertical ,0% 1,0% ,0% 1,9% ,0% ,0%

NS/NC
Total Horizontal
,0% 100,0% ,0% 100,0% ,0% ,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
De entre los que utilizan en la empresa la videoconferencia, un 48% en Madrid y

un 57% en Valencia, no lo utilizan en el departamento de recursos humanos.
El uso ms comn es el de la comunicacin interna (32% en Madrid y 28,6% en

la Comunidad Valenciana), mientras que para entrevistas no lo utiliza ninguna
empresa valenciana y slo el 4% de las madrileas.
Por nmero de empleados es significativo que slo lo utilicen para comunicacin

y para entrevistas las empresas de ms de cien empleados, mientras que las ms
pequeas lo utilizan, aunque en porcentajes muy pequeos, para otros fines
distintos.
Utilizacin de videoconferencia en los Departamentos de Recursos Humanos en

las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Madrid Ms de 100
Vertical 32,0% 28,6% ,0% ,0% ,0% 47,6%

S, para
comunicacin Total Horizontal
80,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
100%
Vertical 4,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,8%

S, para
entrevistas Total Horizontal
100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
100%
Vertical 20,0% 14,3% 50,0% 25,0% ,0% 19,0%

S, para otros
Total Horizontal
83,3% 16,7% 16,7% 16,7% ,0% 66,7%
100%
Vertical 48,0% 57,1% 50,0% 75,0% 100,0% 33,3%

No
Total Horizontal
75,0% 25,0% 6,3% 18,8% 31,3% 43,8%
100%
Slo un 12% de los encuestados piensan introducir esta tecnologa, teniendo

pensado introducirla a corto plazo el 9,3% de las empresas madrileas y el 5,4%
de las de la Comunidad Valenciana.
Por nmero de empleados la dispersin es grande, sobresaliendo los que mayor

nmero de trabajadores emplean.
Empresas que piensan introducir la videoconferencia en las CCAA de Madrid y

Madrid Ms de 100
Vertical 9,3% 5,4% 4,9% 8,5% 6,3% 9,7%

S, a
corto
58,3% 41,7% 16,7% 33,3% 25,0% 25,0%
100%
Vertical 5,3% 5,4% ,0% 4,3% 8,3% 9,7%

S, a
largo
44,4% 55,6% ,0% 22,2% 44,4% 33,3%
100%
Vertical 73,3% 77,2% 92,7% 80,9% 68,8% 54,8%

No
Total Horizontal
43,7% 56,3% 30,2% 30,2% 26,2% 13,5%
100%
Vertical 12,0% 12,0% 2,4% 6,4% 16,7% 25,8%

NS/NC
Total Horizontal
45,0% 55,0% 5,0% 15,0% 40,0% 40,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Parece por todos los datos aportados que estamos ante una tecnologa que no
parece, de momento, prioritaria para los departamentos de recursos humanos de
las empresas espaolas.
4.3. PDA (Personal Digitall Assistant)
Un PDA (Personal Digital Assistant), es una agenda electrnica con capacidad

para guardar todo tipo de datos. Nacieron como organizadores electrnicos donde
apuntar, telfonos, citas y reuniones, pero han evolucionado, hasta convertirse en

pequeos ordenadores de bolsillo.
El origen de los PDA se remonta a principios de los aos 90 y, desde entonces,

han tenido un desarrollo espectacular, estimndose que para 2004 habr cerca de
63 millones de dispositivos en el mundo.
El funcionamiento de las PDA es muy sencillo. La escritura se realiza con un

lpiz de plstico o con un teclado en pantalla. La opcin de lpiz, permite a los
usuarios escribir sobre la pantalla, de modo que el PDA interpreta los trazos, por
lo que es necesario que el usuario aprenda a escribir de un determinado modo.
Pero para aquellos que esta opcin les resulte poco atractiva, los PDA incorporan
un teclado en pantalla sobre el que escribir.
Caractersticas de los PDA:
1. Movilidad. Son dispositivos mviles que permiten al usuario acceder en

cualquier momento a su informacin. Sin llegar a ser ordenadores
porttiles, ofrecen muchas de sus funcionalidades, con la gran ventaja de
que son mucho ms ligeros.
2. Sincronizacin con el PC. A travs de un dispositivo que se conecta al

ordenador y al PDA, se establece una comunicacin bidireccional,
permitiendo la transferencia de informacin entre ambos, instalacin de
nuevas aplicaciones, realizacin de copias de seguridad, etc.
3. Conexin a Internet. Con los PDA se puede acceder a Internet y

aprovechar su potencialidad. Existen numerosos servicios, aplicaciones y
contenidos especficos para estos dispositivos. Adems tambin se puede
permitir acceso a la intranet corporativa con un PDA, dando al trabajador
la posibilidad de beneficiarse de todos los servicios de los que la intranet
disponga.
4. Envo y recepcin de correo electrnico. El usuario, puede acceder desde

su PDA, a su correo electrnico.
5. Acceso a mltiples aplicaciones: hojas de clculo, procesadores de texto,

bases de datos. Los PDA actuales soportan mltiples aplicaciones, de
modo que si esta caracterstica la unimos con la de movilidad, la conexin
a Internet y el correo electrnico, podemos tener una mini oficina de
bolsillo.
6. Convergencia con telefona mvil. Actualmente, la tendencia es la

convergencia en un solo dispositivo de las ventajas y funcionalidades de
los PDA y de los telfonos mviles. Ya existen en el mercado, telfonos
mviles con funciones de PDA, pero la verdadera revolucin llegar
cuando la tercera generacin de mviles (UMTS) sea una realidad. Ser
entonces, con mayor ancho de banda y mayor velocidad de transmisin,
cuando por ejemplo, se puedan ver y descargar vdeos, realizar
videoconferencias, transmitir grandes volmenes de informacin, etc. y
todo con un pequeo dispositivo mvil.
Las empresas son las principales consumidoras de esta tecnologa, siendo los
empleados que se han de desplazar continuamente y los teletrabajadores, los ms
favorecidos por su implantacin y desarrollo.
4.4. Tecnologa telefnica
4.4.1. Telefona mvil
La telefona mvil ha constituido, desde sus comienzos, una revolucin en la

comunicacin de las personas. Es una de las reas que ms est evolucionando y
que mayor ndice de crecimiento tiene.
El desarrollo de la tecnologa ha propiciado el crecimiento de la telefona mvil.

El reducido tamao y poco peso de estos dispositivos, adems de su bajo coste (e
incluso gratis, en determinados momentos), han sido factores determinantes del
xito de la telefona mvil.
Segn la tecnologa aplicada se ha ido evolucionando a lo largo de varias

generaciones de mviles:
Caractersticas Principales
1G Telefona analgica. Transmisin de voz y datos muy limitada.
Telefona digital. Transmisin de voz y transmisin reducida de datos (SMS,

2G mensajes cortos de texto). Conexin no permanente. Tarificacin por tiempo de
conexin. Estndar GSM en Europa.
Transmisin de voz y datos. Incremento de la velocidad de transferencia.
2.5G Conexin permanente. Permite visualizar contenidos y utilizar servicios de
Internet. Estndar GPRS
Evolucin de GPRS. Incremento de la velocidad de transmisin. Estndar

3G UMTS. Conexin permanente. Facturacin por paquetes transmitidos.
Compatible con GSM.
Velocidad de transmisin mucho mayor: hasta 2000 veces la velocidad de
4G
descarga de los mviles de 2G. Transmisin de vdeo de alta calidad.
Actualmente, en Espaa, nos encontramos entre la 2G y la 2.5G aunque segn

todas las previsiones de hace unos aos debiramos encontrarnos en la 3G. Todos
conocemos los desastres econmicos que la llegada de la 3G est provocando en
los distintos mercados. Parte de la culpa la tienen las macroinversiones que son
necesarias para poner en funcionamiento UMTS, ya que requiere el desarrollo de
sistemas y servicios que lo soporten, y pocas compaas, despus de haber
pagado las desorbitadas licencias, pueden afrontar actualmente esas inversiones.
Como paso intermedio entre la generacin GSM y la generacin UMTS, se ha

establecido la generacin 2.5 o GPRS. Esta tecnologa ofrece muchas ms
posibilidades que GSM, pero sin llegar a ser su desarrollo tan costoso como el de
UMTS. Adems sirve como acercamiento a los usuarios, hacia las nuevas
oportunidades que esta tecnologa proporciona.
En Japn, la situacin es bastante distinta a la del resto del mundo. La 3G ya est

implantada y tiene un gran xito. Y la empresa lder, NTT DoCoMo, amenaza
con una cuarta generacin de mviles, con ms prestaciones que los actuales.
Aqu, en Europa, todava falta mucho camino para llegar.
Diferentes servicios que la telefona mvil ofrece:
- Posibilidad de comunicar a dos personas, desde casi cualquier lugar,

mediante voz.
- SMS: Envo de mensajes cortos de texto. Este servicio rompi todos los
pronsticos sobre su uso. Es el servicio ms utilizado, cada da circulan
por el mundo millones de mensajes de texto.
- Acceso a Internet.
o WAP. Protocolo sobre GSM, que permite la conexin a Internet. No

se puede decir que haya tenido mucho xito, por dos razones
fundamentales:
GSM se tarifica segn el tiempo de conexin, por lo que estar

conectado a Internet resulta muy caro.
Pocos servicios para WAP y poco atractivos. Las pantallas de
los mviles resultan muy incmodas para navegar por Internet,
por lo que se disearon pginas especiales para ser accedidas
por el mvil, pero resultan muy poco atractivas.
o GPRS. Cuenta con una mayor velocidad de transmisin por lo que la

conexin a Internet es ms eficaz. Con GPRS se tarifica segn los
paquetes enviados, lo que resulta mucho ms econmico para

navegar por Internet.
- MMS. Hoy en da estamos viendo en los medios de comunicacin

diversos anuncios de telefona que nos ofrecen la posibilidad de enviar
imgenes, realizar fotografas, etc., todo a travs del telfono mvil.
MMS (Multimedia Message System), se refiere a todo esto, al envo de
mensajes multimedia, por el dispositivo telefnico.
- Videoconferencia. Los dispositivos de ltima generacin se han

desarrollado hasta tal punto, que se puede realizar una conversacin por el
telfono, pero adems con seal de video, es decir, puedes estar viendo a
tu interlocutor mientras hablas con l. Aunque parezca ciencia ficcin,
esto es una realidad en Japn.
- Pago con mvil. Se pretende que con el telfono mvil se puedan realizar
pagos, en tiendas, mquinas de bebidas, restaurantes, etc. A modo de
tarjeta, el dueo del mvil, introduce una clave y efecta el pago con su
dispositivo, que posteriormente se carga en su cuenta.
Estos son algunos de los innumerables servicios que nos puede ofrecer la
tecnologa mvil. Pero de forma ms especfica para los trabajadores con un
telfono mvil, pueden:
- Acceder a servicios de su intranet corporativa.

- Utilizar el telfono para conectarse a Internet con su ordenador porttil.
- Convergencia con PDA, permitiendo que estos dispositivos utilicen el
potencial de la tecnologa mvil, para conectarse a Internet o para
comunicarse.
- Consulta de su correo electrnico.
- Etc.
La implantacin de la telefona mvil est altamente desarrollada tanto en la

sociedad como en las empresas. Muchas ofrecen a sus empleados como material
de trabajo un telfono mvil, especialmente a aquellos que han de desplazarse y
los teletrabajadores.
La tecnologa mvil crece a un ritmo vertiginoso, ofreciendo en cada momento

nuevos servicios y oportunidades, que no deben ser desaprovechadas ya que es
una tecnologa relativamente barata, en relacin con los servicios que ofrece.
Segn la encuesta realizada por EOI, algo ms de un 40% de las empresas de las
comunidades objeto de estudio utilizan el envo y recepcin de mensajes a
mviles (el 46% de las empresas madrileas y el 35% de las valencianas).
Por nmero de empleados, lo utilizan ms las empresas que ms empleados

tienen, aunque los porcentajes son muy similares (entre el 40 y el 48%), menos
en las ms pequeas de entre 10 y 25 trabajadores (27,9%).
Utilizacin de envo y recepcin de mensajes y avisos a mviles en las CCAA de

Madrid y Valencia (en porcentaje)
Madrid
Ver 46,0% 35,0% 27,9% 40,4% 43,4% 48,1%

S
Ver 54,0% 62,0% 72,1% 57,7% 56,6% 48,1%

No
Ver ,0% 3,0% ,0% 1,9% ,0% 3,8%

NS/NC
Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% 33,3% ,0% 66,7%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

De las empresas que utilizan el envo y recepcin de mensajes y avisos a mviles,

un 50% de las madrileas y un 40% de las valencianas no lo utilizan en el
departamento de recursos humanos, aunque es tambin alto el porcentaje de
empresas que no contestan a esta pregunta (un 11% de las madrileas y un 5,7%
de las valencianas).
De los que s lo utilizan, la utilidad ms recurrente es la de la informacin sobre

ingresos en cuenta (en el 25,7% de las valencianas y el 15,2% de las madrileas),
seguido de informacin sobre nminas (13% de las madrileas y 11,4% de las
valencianas). Otras utilidades les dan el 13% de las empresas madrileas y el
28,6% de las valencianas).
Utilizacin de envo y recepcin de mensajes y avisos a mviles en el Departamento

de Recursos Humanos en las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Comunidad
Valenciana
S, para informacin
15,2% 25,7% 41,7% 19,0% 4,3% 24,0%
sobre ingresos en cuenta
S, para nminas 13,0% 11,4% 8,3% 19,0% 13,0% 8,0%
S, para otros 13,0% 28,6% 8,3% 19,0% 17,4% 28,0%
No 50,0% 40,0% 58,3% 47,6% 52,2% 32,0%
NS/NC 10,9% 5,7% ,0% 4,8% 13,0% 12,0%
Al tratarse de una tecnologa muy implantada y bastante barata, observamos que

las empresas que no lo han implantado ya es porque no tienen inters en
introducirla.
Piensa utilizar el envo y recepcin de mensajes y avisos a mviles en su

empresa?
AUTONOMA
Comunidad
Madrid
Valenciana
S, a corto plazo 1,9% 1,6%
S, a largo plazo 1,9% 1,6%
No 79,5% 88,7%
NS/NC 16,7% 8,1%
Total 100,0% 100,0%
4.4.2. Telefona sobre IP(VoIP)
Nadie duda del inmenso potencial de Internet para favorecer las comunicaciones
y la transmisin de informacin. Pero Internet va ms all, adems de la
transmisin de datos, permite la transmisin de voz, lo que es ms conocido
como telefona sobre IP (protocolo que rige las comunicaciones en Internet) o
VoIP. De este modo, la misma red utilizada para compartir datos tambin es
capaz de transmitir voz.
Pero a pesar de que parezca algo nuevo, la telefona sobre Internet es una
tecnologa desarrollada hace aos, que en sus comienzos choc con varias
barreras:
- Oposicin de las empresas de telefona, que vean en este servicio una

dura competencia.
- Baja calidad. En sus comienzos, la escasez de estndares y el bajo nivel

de desarrollo de sta tecnologa, hacan muy difcil mantener una
conversacin a travs de Internet.
Aunque pueda parecer, VoIP no precisa que las comunicaciones por voz a travs
de Internet se tengan que realizar exclusivamente a travs de dos ordenadores
(con micrfono y altavoces). Se pueden mantener conversaciones telfono a
telfono, o computadora a telfono gracias a la existencia de dispositivos de
interconexin que permiten intercomunicar las redes de telefona tradicional con
las redes de datos.
Ventajas principales de VoIP:
1. Ahorro de costes de comunicaciones. Multitud de compaas con

sucursales, delegaciones o filiales mantiene conexiones permanentes entre
las diversas localizaciones, con un sistema integrado de Voz IP toda
llamada interna no necesita contar con soporte externo. Para las llamadas
a larga distancia, se produce tambin un abaratamiento importante ya que
las empresas conectadas a Internet pueden aprovechar esa misma
infraestructura para la voz.
2. Integracin de servicios y unificacin de estructura. Ya no se requieren

dos cableados distintos en las empresas, uno para voz y otro para datos.
La gran ventaja que supone la telefona sobre Internet es que se pueden realizar
las mismas funciones que con la telefona tradicional pero a un coste mucho ms
reducido.
5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA RED
5.1. Estado actual de la cuestin y tendencias del sector
Podramos definir Reclutamiento como el proceso por medio del cual se

consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las
competencias exigidas por el puesto a cubrir.
Seleccin sera el proceso a travs del cual se elige, de entre todos los candidatos
reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto vacante.
Las Nuevas Tecnologas pueden aplicarse de forma efectiva para simplificar

muchas de las fases del proceso de contratacin. La interaccin entre las
empresas y los candidatos es radicalmente diferente dentro del marco de las
Nuevas Tecnologas. Las fases son las mismas, pero las Nuevas Tecnologas
estn provistas de un conjunto de herramientas diferentes para llevar a cabo los
mismos pasos de manera distinta y mejor.
En el momento actual, con la importancia que se est dando desde todos los
puntos de vista, tanto polticos como sociales, al tema del empleo, parece que
debemos buscar un mecanismo que permita tratar el tema de la bsqueda de
empleo como un problema a nivel europeo y no slo nacional.
Al mismo tiempo que existe una tasa de paro alta en Europa, existen tambin
muchas vacantes de trabajo cualificado. Parece que en lo que se est fallando es
en encontrar la persona adecuada para el trabajo adecuado.
El mercado de trabajo europeo se est haciendo cada vez ms fluido y flexible. El

movimiento de trabajadores dentro del mercado laboral europeo puede ser
posible con un mayor grado de agilidad gracias a las posibilidades que nos ofrece
ahora Internet y los sistemas de reclutamiento en la red. Existe incluso un
proyecto europeo para pone en marcha un registro de parados y de vacantes de

empleo a nivel europeo, lo que permitir conocer en todo momento el estado de
la cuestin a nivel supranacional.
A nivel nacional, el problema es el mismo, nos encontramos con unos grandes

desequilibrios por comunidades autnomas en lo referente al paro, que quiz
podra resolverse, parcialmente, con una buena informacin del mercado laboral,
con una perspectiva mayor que la local. A ello deben contribuir, como
analizamos en este apartado, las tecnologas de la informacin al servicio del
reclutamiento y seleccin va Internet.
Datos de desempleo por Comunidad Autnoma (en miles)
(1) Fuente: INE. Encuesta de poblacin activa. Segundo trimestre de 2002

(2) Paro registrado sobre poblacin activa
Fuente: INEM. Datos de Agosto de 2002

El uso de los sistemas que analizamos a continuacin deberan ayudar a unir los
trabajos ofrecidos por las empresas con los trabajos buscados de una manera
mucho ms eficiente.
Por otra parte, las empresas buscan contratar de la forma ms rpida y efectiva
posible, intentando adems la incorporacin de los profesionales ms adecuados
que logren un desempeo superior, lo cual supondr una mayor eficacia en la
consecucin de los logros de la organizacin.
Los trminos utilizados para definir esta nueva aplicacin de la tecnologa a los
procesos de reclutamiento y seleccin son e-recruitment, e-recruiting,
reclutamiento y seleccin on-line, o intermediacin laboral on-line.
El reclutamiento on-line empez hace cinco o seis aos en EEUU (1996-1997) y

es todava relativamente reciente en Europa, donde empez en Escandinavia y
ahora se ha generalizado. Cada vez ms empresas lo utilizan, a menudo
combinndolo con la actividad de sus propias pginas web.
En Espaa, la seleccin de profesionales por Internet empez a desarrollarse en

1999 y desde entonces el desarrollo del mercado ha sido enorme.
De acuerdo con el informe Infoempleo 2001, un 36% de los internautas y casi un

40% de las empresas on-line, que representan un 6% del total de las empresas
mayores de tres empleados, hacan uso habitual de ellos en el citado ao 2001.
El crecimiento de Internet en los ltimos aos ha actuado a modo de posibilitador

de la intermediacin laboral on-line.
Segn datos de Stepstone, en septiembre de 1999, eran unas 200.000 personas las
que accedan mensualmente a sus servicios. En abril de 2001 la cifra aument
hasta cerca de cinco millones de usuarios europeos, cifra superior al peridico de
mayor tirada en cualquier pas europeo (Clarke, G., Capital Humano vol. 143).
Segn un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en

el ao 2000, el 31,5% de los responsables de RRHH utilizaron las web de empleo
para reclutar a trabajadores sin experiencia (en 1999 fue el 15,1%), y el 29,1%,
para emplear a personas ya experimentadas (frente al 12,6% de 1999) (Capital
Humano, vol. 138)
Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal sin experiencia (en %)
Fuente: Capital Humano, 13, 2000
Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal con experiencia
(en %)

Un 30% de las ofertas de empleo se realizar exclusivamente a travs de la red en

el ao 2002, mientras que la prensa retendr el 70% restante, segn se desprende
del estudio La bsqueda y seleccin de empleo on-line en el tejido empresarial
espaol, realizado por CanalCV (portal vertical especializado en servicios
profesionales de e-headhunting y e-recruiting).
El estudio, realizado sobre cien de las principales empresas espaolas, refleja que
un 5% de stas utiliza ya los portales de empleo como va principal de
reclutamiento de nuevos trabajadores, cifra que se prev que aumente hasta un
55% en el ao 2005.
Las ofertas a travs de el web estn teniendo mucho auge, especialmente para
ciertos perfiles, como los tecnolgicos o tcnicos.
Usuarios Portales de empleo
Fuente: Infoempleo.com, 2001
El mismo estudio indica que un 24% de las empresas encuestadas utiliza la

red en la bsqueda de trabajadores sin experiencia, mientras que un 22% lo
hace para encontrar a profesionales con experiencia en su mbito de mercado.
Estas cifras suponen un importante avance y contrastan con las de 1999, ao
en el que representaron el 10% y 8% respectivamente.
Estos resultados demuestran el giro radical que han experimentado los procesos
de bsqueda y oferta de empleo gracias a la llegada de Internet. Se ha creado un
entorno virtual que contribuye a aproximar los intereses de aquellos que buscan y
demandan empleo y que proporciona una eficacia y una rapidez inimaginables
hace algunos aos.
En Espaa, el 35% de las empresas ya emplea Internet en los procesos de

seleccin, y ms de tres millones de candidatos buscan trabajo a travs de este
medio, segn informe de TMP Worldwide.
Adems, mientras que en 1998 slo el 2% de los internautas y el 2,8% de las

empresas utilizaba los intermediarios laborales on-line, a principios de este ao
estas cifras ascendan al 36% y al 8%, respectivamente, segn un informe
elaborado por Infoempleo.com.
Utilizacin de los Intermediarios Laborales on-line por profesionales
Fuente: Benjumea, M. Y Aragn, S. (2001) Evolucin de la infomediacin Laboral on-line (Capital

Humano, 149)
Dos factores explican este crecimiento, el propio crecimiento de la red y la propia

propuesta de valor de los intermediarios laborales on-line que justifica su
atractivo para profesionales y empresas.
Segn un estudio de Advertising & Communications (ABC Nuevo Trabajo, 15

de septiembre de 2002), un 49% de los estudiantes realizaba una bsqueda activa
de trabajo en su ltimo ao de carrera, y lo hacan, el 22% a travs de la prensa;
el 20% a travs de Internet; 16% mediante contactos con amigos y familiares;
15% gracias a las bolsas de trabajo; 5% recurriendo a empresas de trabajo
temporal; y un 3% dirigindose al INEM.
En Europa, el reclutamiento on-line representar en 2003 el 10% de un negocio

que facturar 90,1 millones de euros 15.000 millones de pesetas, segn
Forrester Research. Ante este panorama, no es extrao que los departamentos de
RRHH ya dispongan de dos canales para publicar sus ofertas de empleo: soportes
tradicionales e Internet. En ocasiones, incluso combinan su propia intranet y las
websites con servicios de plataformas de reclutamiento on-line.
Lo cierto es que existen diferencias importantes entre el perfil del candidato

procedente de Internet con el resto de perfiles de los medios ms tradicionales.
Los datos internacionales, muy similares a los espaoles, nos indican que un 48%
del total de los candidatos que buscan empleo por la red tienen menos de dos
aos de experiencia profesional y un 35% cuenta con dos y seis aos de
trayectoria.
Soluziona Management Consulting ha elaborado un estudio sobre los medios

utilizados por las empresas: en el 27 por ciento de los casos, la recepcin directa
de currcula; en un 24 por ciento, la promocin interna; el anuncio en prensa, en
el 17 por ciento; el 13 por ciento de las empresas subcontratan consultoras de
recursos humanos; y el 9 por ciento utiliza webs de empleo.
El 74 por ciento de las personas que buscan trabajo utilizan simultneamente

medios tradicionales, como las ofertas de los peridicos, e Internet. La duracin
del proceso, en el caso de la seleccin on-line, requiere el sesenta por ciento del
tiempo de los mtodos tradicionales.
Las estimaciones del portal de empleo Jobpilot y Capital Humano son ms

optimistas y sealan que el 31,5 por ciento de los responsables de recursos
humanos utilizaron la red para reclutar a trabajadores sin experiencia y el 29,1
por ciento para contratar gente con experiencia.
Infoempleo.com asegura que los sectores ms representados son banca,

enseanza, consultora y telecomunicaciones. Los negocios de servicios, que
combinan una alta cualificacin en su oferta de empleo y un grado de
conectividad elevado, son los que utilizan de manera ms habitual la
intermediacin laboral online, aunque nuevos sectores como construccin y
hostelera se estn incorporando con fuerza.
Javier Fernndez, director de desarrollo de negocio de Soluziona, estima que

"cubrir un puesto a travs de un cazatalentos cuesta 12.621 euros; la bsqueda
particular, 5.258 euros; y la red slo 1.051 euros".
El ao pasado, el 11,3 por ciento de las empresas utilizaba la red para reclutar a
sus empleados y, segn Soluziona Management Consulting, se estima que este
porcentaje se triplicar para 2002.
A menor velocidad de lo que se pensaba en un principio, pero sin perder el ritmo,

la seleccin on-line se est afianzando cada vez ms entre los directores
espaoles de recursos humanos. Se Utilizan distintos procesos de seleccin
porque no hay uno que sea el mejor, aunque cada vez ganan ms peso los
electrnicos.
Algunos Directores de RRHH piensan que Internet es un proceso importante en

el reclutamiento, pero no lo es todo. Puede ser un canal en s mismo, pero
tambin facilita otros canales como es el publicitar una direccin web como parte
del Marketing corporativo. Puede ser un proceso complementario al de los
anuncios en prensa. Es complemento a otras herramientas de reclutamiento.
Todava las compaas europeas utilizan ms los sistemas tradicionales de

reclutamiento que el e-recruitment. Sin embargo, Internet ha creado una
revolucin y esto afectar tanto a candidatos como a empresas.
Los job sites especializados y las pginas corporativas con secciones con enlaces
a ofertas de trabajo han cambiado la manera como los buscadores de trabajo se
acercan al trabajo, la manera en que las empresas atraen a los candidatos y la
manera en que ambas partes interactan.
Por todas estas razones ya mencionadas, los jefes de recursos humanos deben
empezar a tener en cuenta el e-recruitment como parte integral y esencial de su
estrategia a menos que quieran quedarse en un segundo plano en la guerra de los
talentos.
Esto es un mercado naciente en Europa pero como hemos podido percibir sus
expectativas de crecimiento son prcticamente ilimitadas. Es bastante seguro
prever que las empresas europeas harn un mayor y mejor uso del e-recruitment
en un futuro cercano.
Si los que buscan trabajo eligen como modo de bsqueda el e-recruitment, las
compaas no tienen eleccin.
Segn el estudio realizado por EOI, del total de las empresas consultadas, el 14%
manifiesta utilizar la seleccin on-line para reclutar personal, siendo un 6,5% los
que lo hacen utilizando la propia web corporativa y un 7,5% los que lo hacen
utilizando plataformas especializadas.
Selecciona personal su empresa a travs de plataformas de seleccin on-line?

(en porcentaje)
AUTONOMA
TOTAL
Comunidad
Madrid
Valenciana
S, en mi propia plataforma (los

candidatos rellenan los cuestionarios en 6,5% 9,0% 4,0%
mi web)
S, utilizando otras plataformas de

7,5% 11,0% 4,0%
empresas especializadas
No 84,0% 79,0% 89,0%
NS/NC 2,0% 1,0% 3,0%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0%
Por Comunidades s aparecen datos significativos, puesto que en Madrid utilizan

estas nuevas tecnologas un 20% de las empresas, mientras que en la Comunidad
Valenciana, slo el 8%.
Por tamao de empleados los datos son muy significativos, ya que se observa que
cuanto mayor es el tamao de la empresa (por nmero de empleados), mayor uso
se hace de estos servicios en la red. As, mientras que ninguna empresa de menos
de 25 empleados utiliza la seleccin on-line, en el rango de ms de cien
empleados, es utilizado por el 32,7%, de los cuales un 19,2% tiene en su propia
web corporativa la posibilidad de que los candidatos rellenen sus datos on-line.
Selecciona personal su empresa a travs de plataformas de seleccin on-line?

(en porcentaje)
Madrid
S, en mi propia Vertical 9,0% 4,0% ,0% 1,9% 3,8% 19,2%

plataforma (los
candidatos rellenan
Total Horizontal
los cuestionarios en 69,2% 30,8% ,0% 7,7% 15,4% 76,9%
100%
mi web)
S, utilizando otras Vertical 11,0% 4,0% ,0% 5,8% 9,4% 13,5%

plataformas de
empresas Total Horizontal
especializadas 73,3% 26,7% ,0% 20,0% 33,3% 46,7%
100%
Vertical 79,0% 89,0% 100,0% 88,5% 86,8% 63,5%

No
Total Horizontal
47,0% 53,0% 25,6% 27,4% 27,4% 19,6%
100%
Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% ,0% 3,8%

NS/NC
Total Horizontal
25,0% 75,0% ,0% 50,0% ,0% 50,0%
100%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
El salto mayor se produce en el tramo de empresas con ms de cien empleados,

aunque la utilizacin de estos servicios se aprecia que tiene una relacin directa
con el tamao de la empresa, sobre todo en lo referente al desarrollo de las
pginas web corporativas con posibilidad de introducir los candidatos sus propios
datos.
Piensa su empresa utilizar este sistema de seleccin on-line? (en porcentaje)
Comunidad
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Ms de 100
Valenciana
S, a corto plazo 3,8% 3,4% ,0% 6,5% 6,5% ,0%
S, a largo plazo 1,3% 1,1% ,0% ,0% ,0% 6,1%

Eliminado: 1
No 88,6% 84,3% 95,3% 84,8% 89,2% 72,7%
N.S./N.C. 6,3% 11,2% 4,7% 8,7% 4,3% 21,2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Por lo que respecta a la utilizacin futura de este sistema, es de destacar que las
empresas de tamao mediano que no lo tienen implantado, lo piensan implantar a
corto plazo en un 6,5% de los casos, mientras que las de ms de cien empleados
piensan en una implantacin a largo plazo en el 6,1% de los casos, quizs porque
las que tenan la necesidad, de entre este colectivo, ya lo han implantado.
Por lo que respecta a las ms pequeas, la tendencia de no utilizar la seleccin

on-line se mantiene, es decir, que ni lo tienen implantado ni piensan hacerlo.
Lo cierto es que, en la actualidad, todava la va ms comn de ofertar empleo

son los mtodos tradicionales:
Anuncios en peridicos
Foros de empleo y presentaciones de empresas
Mailing de CV por carta o fax
Empresas de Trabajo Temporal
Bsqueda directa de alta direccin - Head hunting
Administracin Pblica (INEM)
Candidatura espontnea
Bolsas de trabajo de escuelas de negocios y universidades
Estos mtodos estn en desuso, pero sin embargo an son los ms utilizados. An
hoy los anuncios del peridico son el medio ms comn de ofertar empleo.
Muchos de los anuncios publicitan la direccin web de la empresa y la
informacin ms detallada del empleo se encuentra en la pgina web citada en el
propio anuncio.
Mientras Internet reduce la necesidad de los anuncios en el peridico, no

consigue reemplazarlos. Muchas empresas continan utilizndolos.
Algunas de estas fuentes estn siendo utilizadas ahora tambin on-line. Tienden a
tener un mayor contenido, un valor aadido respecto al mtodo tradicional con el
objetivo de llegar al target ms amplio posible. Algunos de los Head hunters se
introducen ahora en Internet ofreciendo tarifas baratas por sus servicios; cada vez
ms peridicos han decidido ofertar los empleos en Internet, creando as un site
con anuncios de empleo; la Administracin Pblica ofrece ahora empleo en la red.
Las empresas de Outplacement on-line tienen una base de datos de personas que
buscan empleo altamente cualificados debido a la naturaleza de sus negocios, ya
que tienen los perfiles de sus candidatos an antes de que la oferta de trabajo
comience. Tienden a ofrecer links con otras web relacionadas, como Forums
profesionales, centros de management, etc. Tienden a enfocarse a sectores
especficos y as son capaces de dar un valor aadido en la red ofreciendo perfiles
profesionales bien definidos a sus potenciales clientes.
Las empresas de Servicios emergen ante la falta de conocimiento por parte de las
empresas que quieren utilizar el nuevo sistema de reclutamiento en la red. Estas
empresas tienen expertos especficos. As, a pesar de que las empresas podran
elegir formar su propia plantilla y tener su propio sistema de e-recruitment, esta
decisin lleva tiempo y requiere recursos que no estn disponibles, de manera

que la mejor alternativa es trabajar con empresas de servicios que den soluciones
tcnicas para confeccionar un sistema de e-recruitment hecho a medida para cada
compaa. Estas empresas ofrecen software de Recursos Humanos especfico
para estas actividades.
Las empresas de seleccin on-line y las caractersticas de la seleccin a travs de

pginas web corporativas, merecen un apartado especial dentro de este estudio y
sern analizadas a continuacin.
5.2. Caractersticas del proceso de reclutamiento on-line
Podemos distinguir entre buscadores de empleo activos y pasivos. Un buscador

de trabajo activo es alguien que por alguna razn busca empleo de forma
proactiva. Para stos las herramientas on-line son un buen complemento a los
mtodos tradicionales.
Candidatos pasivos son aquellos que no estn buscando trabajo pero que de una
forma u otra se encuentran en la red con la pgina de una empresa, normalmente
competidora de la suya o de su sector, y por azar entran en su oferta de trabajo.
Estas personas no tienen que ir buscando oportunidades, ya que slo tienen que
colocar su currculo en una base de datos confidencial (pueden evitar que su
actual empresa o cualquier otra persona lea su historial) y esperar
acontecimientos.
El Ahorro de tiempo en el proceso de contratacin es la ventaja ms destacada

del sistema. Un estudio de Infoempleo.com muestra que el perodo entre que el
anuncio de empleo se publica en prensa y se reciben en la empresa los primeros
currcicula vitae era de una semana; ahora con Internet en cuestin de minutos
pueden llegar los primeros expedientes.
Ventajas del reclutamiento on-line
Ahorro de tiempo
Disminucin de costes
Transparencia de mercado y continuidad (24h/365 das)

Procesamiento automtico de la informacin (rapidez)
Accesibilidad para candidatos pasivos
Acceso global
Imagen de modernidad y vanguardia
Facilidad de acercamiento al pblico objetivo (precisin)
Reduccin de candidatos no idneos

Mayores oportunidades para organizaciones pequeas
Ms espacio y flexibilidad para modificar los perfiles
Mayor presencia
Fuente: Elaboracin propia a partir de Pin, Laorden y Senz-Dez:Internet recruiting power:

opportunities and efectiveness. IRCO-IESE Business School, 2001
Podemos decir que se acelera el proceso de seleccin en tres fases bsicas:
- Publicacin de la oferta de empleo. Una vez que la oferta est identificada

y la descripcin del trabajo lista es inmediata y automtica su publicacin.
En contraste, una empresa tiene que esperar das cuando pone un anuncio
en el peridico hasta que es publicado.
- Respuesta ms rpida de los candidatos. Una vez el anuncio es publicado

en Internet, los departamentos de recursos humanos comienzan a recibir
curricula vitae el mismo da.
- Procesamiento ms rpido de los currcula vitae recibidos. Cuando el

departamento de recursos humanos recibe un currculo hay tareas que se
automatizan: los candidatos han dado toda la informacin requerida
informticamente, no hay que abrir sobres, introducir datos o escanear
currcula vitae; la empresa confirma automticamente al candidato la

recepcin del currculo por e-mail (mecanismo de respuesta automtica).
Los paquetes de software pueden buscar inteligentemente currcula vitae y

automticamente realizan una primera seleccin de candidatos. El departamento
de recursos humanos puede instantneamente enviar el fichero electrnicamente
a los responsables de la contratacin.
Segn un estudio de Stepstone (www.stepstone.es), gestionar una bsqueda por

otros soportes puede prolongarse 25 das como media (creatividad y edicin del
anuncio, insercin, respuesta de los candidatos), mientras que a travs de Internet
el tiempo medio para dar con un candidato se reduce a cinco das.
Los menores costes de reclutamiento es la segunda ventaja ms destacada. El

bajo coste del canal Internet en la difusin e intercambio de informacin es el
factor determinante. A este hecho hay que sumar la ventaja aadida de que este
coste sigue una evolucin claramente descendente.
El coste medio por empleo cubierto es de 1.052 euros en Internet, frente a los
12.621 euros en una contratacin va Head Hunter, o los seis mil euros a travs
de un peridico de amplia tirada (Saiz, L.M. Capital Humano, vol. 138).
Adems, la empresa puede mantener su anuncio durante el tiempo que considere

necesario.
Los costes tambin se ven recortados por el mejor ajuste de la oferta y demanda
laboral que ayuda a minimizar los costes asociados al proceso de seleccin
(seleccin de curricula vitae, entrevistas, etc). Una preseleccin ms fina de
ofertas y candidaturas permite concentrar recursos en los puestos o perfiles a
priori ms adecuados.
Coste relativo por candidato contratado
Fuente: Benjumea, M y Aragn, S: Evolucin de la infomediacin laboral on-line. Capital Hiumano, vol.
149, 2001
Para los candidatos tambin supone un ahorro de tiempo y dinero por cuanto no
hay que imprimir el documento con el currculo, ni enviarlo por correo postal.
Pero no hay que olvidar que esta actividad conlleva nuevos costes. Normalmente
las bolsas de empleo cobran honorarios y el desarrollo de pginas web cuesta
dinero adems de los costes de la subcontratacin de personal o firmas para la
gestin de tales pginas. Los paquetes de software de gestin tambin aaden
costes relativamente importantes.
En una gran compaa que emplee los mtodos tradicionales de seleccin de

personal, ste supone entre el 40% y el 70% de las horas de trabajo de un
departamento de recursos humanos. Con Internet, ese tiempo se reduce a la
tercera parte. Las pequeas empresas encuentran si cabe ms ventajas a la hora de
contratar. Lo habitual es que los portales de empleo ofrezcan a precios muy
razonables incluso gratuitamente la opcin de insertar ofertas de trabajo, el
equivalente a anuncio por palabras en una publicacin escrita, y de acceder a los

currcula vitae que optan a dicha plaza. (Actualidad Econmica 30 de abril de
2002)
La transparencia de mercado, con posibilidad de acceder a ofertas o candidatos

del mercado laboral rompiendo con limitaciones geogrficas y temporales
vinculados a los medios tradicionales de difusin de la oferta por parte de la
empresa o de currculo por parte de los candidatos y el acceso global a los
servicios 24 horas al da durante 365 das al ao, lo que aade confidencialidad al
poder buscar empleo desde cualquier lugar y en cualquier momento, son otras de
las importantes ventajas.
Esta transparencia de mercado convierte este tipo de intermediacin laboral en

una buena herramienta de benchmarking puesto que tanto empresas como
profesionales valoran de forma permanente su atractivo relativo dentro del
mercado laboral y seleccionan acciones orientadas a mejorar la posicin que
ocupan en l. Ayuda por tanto a mejorar continuamente la adaptacin entre el
profesional y la empresa.
Podemos hablar tambin de transparencia de niveles retributivos. Estos niveles

retributivos percibidos y ofertados van a ser cada vez ms pblicos y van a
desempear un papel de ajustadores del mercado laboral. Pero adems, la
transparencia de disponibilidad de perfiles concretos tiene relacin directa con la
transparencia de precios, dada la estrecha relacin entre la retribucin y la
abundancia relativa de un perfil.
Dos de los principales problemas a los que deben enfrentarse los directores de
Recursos Humanos son la escasez de buenos candidatos y la larga duracin del
proceso de seleccin. Con el gran nmero de gestiones administrativas que estos
problemas pueden generan, muchas empresas desperdician innecesariamente una
gran cantidad de tiempo y dinero.
La bsqueda de personal en Internet simplifica la gestin del anuncio

drsticamente. Adems, las demandas de trabajo permanecen ms tiempo en la
red, llegando a diferentes grupos de candidatos potenciales sin ningn coste
adicional.
A la vez que sacas partido de esta tecnologa, estars transmitiendo el mensaje

ms apropiado sobre tu compaa: el de una empresa dinmica y proactiva hacia
sus posibles empleados y el resto del mundo.
Pero el uso de esta tecnologa de reclutamiento y seleccin no est exenta de

algunas desventajas que analizaremos a continuacin.
Desventajas del Reclutamiento on-line
Poca segmentacin del perfil

Falta de contacto humano
Gran cantidad de curricula vitae circulando por la red
Discriminacin de los no usuarios de Internet

Confidencialidad
Excesiva transparencia de los datos
Excesiva rotacin
Formato del curricula vitae poco completo o encorsetado
Prdidas de tiempo por parte de los candidatos en la bsqueda por Internet
Fuente: Elaboracin propia a partir de Pin, Laorden y Senz-Dez:Internet recruiting power:

opportunities and efectiveness. IRCO-IESE Business School, 2001
Cuando las empresas demandantes no tienen las herramientas discriminatorias

pertinentes es prcticamente imposible unir el candidato ideal al perfil buscado
por medio de Internet por su gran amplitud. Las bases de datos se llenan de
candidatos no apropiados y candidatos que s renen el perfil quedan fuera de la
seleccin.
La falta de contacto humano es otro de los problemas, ya que muchos

reclutadores se centran en encontrar potenciales empleados y no en relacionarse
con los candidatos. Por el contrario, podramos argumentar que el contacto
personal es mas fructfero cuando las empresas y personas han solucionado por
Internet las necesidades primarias de informacin, en muchsimo menos tiempo
que de forma tradicional.
Otro inconveniente es la gran cantidad de curricula vitae circulando por la Red.

Las empresas corren el riesgo de ser inundadas de curricula vitae intiles y que
los competidores vean sus anuncios en la Red continuamente. Adems, los
candidatos piden confidencialidad y slo responden a ofertas de empleo si estn
convencidos de que la empresa asegura un alto grado de confidencialidad.
Internet puede acelerar el proceso de contratacin pero tambin puede frenarlo si

hay una saturacin debida al gran nmero de curricula vitae colgados. Si el
proceso no funciona correctamente, la empresa tendr un montn de expedientes
que no les son tiles para nada.
Para resolver todos estos problemas, los portales de empleo deben mejorar los
niveles de servicios y las empresas deben hacer un mejor uso de las herramientas
y dar ms nfasis en la certificacin de las cualidades de los candidatos
permitiendo que el proceso de seleccin sea ms rpido sin despreciar buenos
candidatos. Esto puede mejorar si no es slo el candidato el que se considera el
idneo y enva su currculo, sino si es el sistema el que, tras cruzar datos, los
pone en contacto en funcin de unos mnimos marcados por la empresa.
Estudios de Cyber Dialogue, consultora americana sobre asuntos de Internet,

demuestran que el 80 por ciento de los usuarios est dispuesto a facilitar datos
personales a cambio de obtener servicios especializados, aunque un 30 por ciento
considera que eso no da derecho al receptor de la informacin para manipular o
comerciar indiscriminadamente con sus datos personales. Por esta razn, y desde
las empresas de seleccin de personal on-line, es necesario realizar un importante

esfuerzo, tanto tecnolgico como legal, para asegurar la privacidad y seguridad
de los datos que los usuarios facilitan.
Por ejemplo, uno de los medios utilizados es que los datos se incluyen en campos
diferentes. Es decir, aunque el usuario vea una pgina plana en la que rellena los
datos, el sistema informtico reconoce campos de actuacin distintos. En unos se
incluyen los datos personales, en otros los acadmicos, los profesionales, etc. De
esta forma, cuando una empresa accede a una base de datos, slo puede acceder a
travs de una clave al campo de datos profesionales y acadmicos, y nunca a los
datos personales de ese candidato. En caso de que una vez vistos varios curricula
vitae, la empresa se interese por alguno en particular, se lo comunica a la
empresa de seleccin on-line y sta se pone en contacto con el candidato para ver
si est interesado en ceder sus datos a esa empresa. A este tipo de currculo se le
denomina localizable.
El segundo tipo, es el no localizable. En este caso los candidatos introducen sus

datos y los datos quedan almacenados para que cuando aparezca un puesto de
trabajo que le interese, pueda remitir su historial profesional solo introduciendo
una clave. En este caso son los propios candidatos los nicos que tienen acceso a
sus datos, nadie ms puede entrar en ellos.
En las bsquedas detalladas, los candidatos introducen sus criterios de seleccin

y cuando surge un puesto de trabajo que se adecua a las exigencias del candidato
se le enva un e-mail desde la empresa de seleccin on-line para darle a conocer
ese puesto que se ajusta a sus exigencias. En ningn momento, desde la empresa
de seleccin se remiten los datos de los candidatos a las empresas. Siempre es el
candidato el que debe hacerlo, garantizando de esta manera la confidencialidad y
privacidad de las personas.
En realidad, tanto el acceso al currculo como la seguridad del mismo dependen

de claves basadas en campos de accin. Nosotros podemos crear todas las
modalidades que queramos, podemos lograr que se observe slo lo que los
candidatos quieren. Tan slo es necesario dividir el documento en campos de
trabajo y asignar a cada uno de ellos un cdigo de acceso suficientemente seguro.
Internet es una excelente complemento en los procesos de seleccin, aunque no

sea la nica herramienta a utilizar para encontrar el mejor profesional. Internet es
realmente eficaz combinado con los instrumentos tradicionales de seleccin. Las
empresas tienen que ser flexibles para poder ofrecer a los candidatos la
posibilidad de acudir a una posicin determinada a travs del medio que les
resulte ms cmodo. Internet est dejando de ser una ventaja competitiva para
transformarse en una herramienta que todas las empresas deben de poseer para no
quedarse obsoletas en el mercado de la seleccin. Los nuevos expertos en
seleccin sern los que debern saber combinar la tradicin con la tecnologa.
5.3. Las Empresas de seleccin on-line
Podemos distinguir Portales genricos, es decir que permiten la publicacin de

cualquier tipo de oferta, para todo tipo de sector y categora profesional y
Portales dirigidos a colectivos especficos. Los candidatos o bien rellenan su CV
on-line para integrar la base de datos y realizarse automticamente el matching, o
bien insertan ficheros como respuesta a ofertas de trabajo especficas.
Las ventajas frente a las webs corporativas es que los buscadores de empleo
pasivo utilizan los portales de empleo para ver como est el mercado. Los
trabajos que requieren unas habilidades especiales tienen ms posibilidades de
encontrar candidatos cualificados en las job sites. Los candidatos pueden
seleccionar especficamente el tipo de trabajo que les gustara.
Hay personas que no quieren cambiar de empleo pero s estn interesados en

saber si sus salarios son justos y si aparece una oportunidad. Aqu Internet ofrece
servicios que pueden actuar como investigadores personales, identificndonos
puestos mejores y ms satisfactorios y mejores salarios. No llaman a la persona a
su trabajo ni solicitan el envo de curricullum vitae. El candidato mantiene su
perfil actualizado en la base de datos para asegurarse de que las ofertas que recibe
son apropiadas.
Una vez que los deseos y requerimientos de un candidato estn incluidos en una
base de datos, Internet les puede avisar por medio de correo electrnico cuando
surja una oferta apropiada. Por medio de un mensaje de correo electrnico se le
indica que su salario es mejorable y que hay una oportunidad en otra empresa.
Sin este tipo de servicio de alerta muchas personas no se enteraran de los
anuncios publicados on-line y off-line.
Las webs de empleo se han convertido en un sector cada vez ms competitivo.

Proliferan tanto los buscadores de empleo generalistas Infojobs y Monster, entre
los ms grandes como los sectoriales como Hotelnetjobs, centrado en
hostelera y restauracin, y RRHH Magazine, especializado en recursos
humanos.
Tambin este sector empieza a experimentar el baile de fusiones y adquisiciones

que afecta a la economa en general. TMP Worldwide, que cotiza en el Nasdaq y
es propietaria de Monster, lanz una OPA sobre Jobline International. TMP
Worldwide, est ampliando su actividad de reclutamiento de personal on-line
bajo la marca Monster.com en el mercado europeo donde, recientemente,
adquiri la empresa sueca de seleccin de personal Search Competens.
Ranking webs de empleo en Espaa
Cuota de audiencia por tiempo consumido en la bsqueda de empleo por conexin desde el hogar
Fuente: Jpiter MMXI Espaa, Enero 2002
Segn estimaciones de Infoempleo, en Espaa, de las aproximadamente quince

empresas dedicadas a este campo en 1998, se pas a 80 en el 2000, para llegar
actualmente, parece, a un proceso de reduccin, fruto de la concentracin del
sector.
Ms de dos millones de europeos buscan trabajo por la red y hay en el presente

ms de diez millones de CV registrados en los diferentes portales de empleo. El
nmero de empleados reclutados en la red aumenta cada vez ms. Mientras ahora
el 5% de los nuevos contratados son a travs de la red, se estima que en el 2005
sern el 55%. (Gonzlez, A. M., Capital Humano vol. 138)
Datos del la web de empleo lder
Fuente:www.Infojobs.net, 2002
El informe elaborado a partir de la base de datos de InfoJobs.net, con una

representatividad de la demanda y oferta laboral de ms de 850.000 candidatos
(900.000 cv registrados en julio de 2002. Expansin 10 de julio de 2002) y
20.000 ofertas de empleo, permite ofrecer una fotografa de la situacin del
mercado laboral en nuestro pas. Sirve a ms de 130.000 Compaas y segn
informe propio (Expansin 10 de julio de 2002), el 45% de las PYMES utiliza
Internet para buscar candidatos.
El informe ofrece datos sobre el perfil del candidato medio, las caractersticas de
las empresas que ofrecen empleo y el tipo de ofertas de trabajo que actualmente y
en comparacin con el primer semestre del 2001 estn configurando el mercado
laboral.
Por lo que se refiere al perfil medio del candidato podemos afirmar que el 51%
tiene 3 ms aos de experiencia laboral y que en la actualidad est ocupado, en
un 61% de los casos. El 28% tiene licenciatura y el 60% tiene edades

comprendidas entre 25 y 35 aos.
Los principales cambios en comparacin al 2001 se centran en el porcentaje de

ocupados que disminuye un 4%, en el porcentaje de licenciados que desciende
del 35% al 28%, y en la representatividad que han ganado los jvenes entre 25 y
30 aos, que pasan de ser el 43% de la base de datos de InfoJobs a ser el 60%.
Aunque el perfil Tecnologas-Internet sigue siendo el ms representado, se
detecta un claro declive de un ao para otro, pasando de ser el 48% de los
candidatos a ser un 40% en el 2002.
En lo referente al perfil de la empresa el 24,90% pertenecen al sector TI

(Software, Hardware, Telecomunicaciones, Internet y Nuevos Medios) frente al
29,72% del 2001. Le siguen sectores como el de servicios profesionales
(consultora, contabilidad) con el 12,89%, educacin 5,1% o construccin con el
5%. La mayora son pymes (de 1 a 50 trabajadores) ubicadas en Madrid y
Barcelona.
Del anlisis entre la oferta y la demanda salarial se desprende un descenso medio

en los salarios ofrecidos por las empresas del 6,55% en el 2002 en comparacin
con el 2001. Los sectores ms castigados han sido Derecho, con un 18,21%
menos, Productos de Consumo, con un 15,23% y Electrnica de Consumo, con
un 12,88%. En general el recorte salarial afecta a todos los sectores excepto
Aeronutica y Defensa (+4,76%), Hardware (+5,59%) y Trasporte (11,56%).
En cuanto a los candidatos, existe un aumento del 2,38% en las expectativas

salariales entre el 2001 y el 2002.
Cada da laboral, ms de 1.500 personas registran su currculum vitae en

InfoJobs.net, que cuenta con ms de 20.000 ofertas de empleo (700 nuevas
ofertas cada da laborable).
Perfiles de la Plataforma Infoempleo
Fuente:www.Infoempleo.com, 2002
Una plataforma de empleo es un intermediario que permite que ofertas de trabajo

sean ocupadas por el candidato ms apropiado mediante la segmentacin de la
informacin y dando en tiempo real ofertas de trabajo actualizadas a los
candidatos. Todas estas empresas operan a travs de Internet y son plataformas e-
recruitment normalmente gratis para los candidatos y con una tarifa para las
empresas que buscan candidatos, algunas con unas tarifas anual y otras con cargo
a cada anuncio.
Las empresas adems pueden colocar sus anuncios corporativos, banners con
enlaces a su propia pgina web y presentaciones de la compaa.
Estos portales han evolucionado desde un primer momento en que ofrecan a las
empresas amplias bases de datos de candidatos cuyo perfil pudiera coincidir con
los requisitos del puesto de trabajo (venta de CV).
Algunos sirven slo como tablones de anuncios para publicar ofertas de empleo,
pero no cuentan con ningn tipo de seleccin, otros actualmente son capaces de
realizar las primeras cribas objetivas on-line y ofrecer servicios ms sofisticados.
Por medio de Internet tanto el candidato potencial como el anunciante/reclutador

encontrar dos modelos diferentes. Uno incluye listados de anuncios (tabln de
anuncios) muy similar a la seccin de ofertas de empleo en los peridicos. La
otra categora almacena los curriculum vitae de los candidatos.
Los servicios ofrecidos por los portales de empleo on-line son muy variados,
llegando a ser autnticas consultoras de RRHH on-line. Entre otros, pueden
ofrecer los siguientes servicios:
- Foros de sectores especficos
- Formacin.
- Informacin sobre el mercado laboral (legislacin laboral, remuneracin,

subvenciones de la administracin regional, local y europea por
contratacin).
- Informacin sobre becas, empleo pblico, universidades, centros de

estudio especializados.
- Consejos de expertos en recursos humanos para buscadores de empleo

sobre entrevistas de trabajo, redaccin del currculo, cartas de
presentacin, etc.
- Todo tipo de pruebas de seleccin (cuestionarios psicolgicos,

grafolgicos, de idiomas, entrevistas personales por videoconferencia o
presenciales, dinmicas de grupo, Assessment centers, etc), que permiten
a los que ofrecen empleo conocer todo lo posible de los candidatos antes
del proceso de entrevista.
- Permitir al candidato conocer el proceso en el que se encuentra un

proceso de seleccin, incluso conocer qu empresas estn interesadas en
su currculo, con la posibilidad de modificar el contenido del currculo
introducido en la base de datos o alguna de las opciones asociadas:
estado, caducidad, confidencialidad, etc.
- Proveedor de aplicaciones de servicios (ASP). Consiste en alquilar

aplicaciones y ahorrarse la compra de licencias, mantenimiento,
actualizacin del software, etc. La convergencia entre Internet y los ASP
facilitan el trabajo y las comunicaciones desde cualquier punto del
mundo. Es un alquiler de aplicaciones de gestin de recursos humanos
que corren en Internet y que no necesitan una parametrizacin para cada
usuario.
- Otros servicios son los que por ejemplo ofrece Stepstone con su
herramienta JobAgent y que diariamente busca y enva por e-mail a los
candidatos las ofertas de trabajo que mejor se ajustan a su perfil

profesional y a sus expectativas en funcin de parmetros previamente
definidos por ste (categora de trabajo, localidad, tipo de puesto, banda
salarial, tipo de relacin laboral). Con esta informacin diaria, el
candidato estudia a quin quiere enviar su currculo, y la empresa que
ofrece empleo tiene la seguridad de que los que recibe se ajustan a sus
demandas con mayor precisin.
Los buscadores de empleo son menos reticentes a poner sus datos personales en
un job site, mientras que son ms recelosos de volcar esa informacin
directamente en las pginas web de determinadas compaas por miedo a como
pueden ser utilizados sus datos personales.
Top Jobs on the Net gua a los candidatos a los puestos de empleo ofrecidos
mediante tcnicas de navegacin diseadas para dejar paso nicamente a las
personas ms cualificadas cuyo perfil se ajuste a dichas plazas. Pero, sobre todo,
esta web proporciona a sus clientes un sistema especial y novedoso llamado
JobManager, a travs del cual stos pueden controlar cualquier aspecto
relacionado con las ofertas que han insertado en su microsite, desde las
estadsticas referentes a los puestos de trabajo que ofrecen (nmero de visitas de
cada vacante, la currcula vitae recibida diaria o mensualmente), hasta la
posibilidad de modificar una oferta (aadir, cambiar o cerrarla) o recibir servicios
de consultora, etc.
Son muchos los beneficios que los clientes, tanto las empresas como los usuarios,
pueden obtener. Empezando por las compaas, stas tienen la posibilidad de
promocionar su imagen de marca, alcanzar una presencia masiva en una web de
empleo exclusiva con elevado trfico y mbito global, disponer de un sistema
sencillo, flexible, dinmico e interactivo para publicar de forma automtica
oportunidades profesionales de gran calidad, acceder a los mejores candidatos a
nivel global y, adems, controlar on-line la efectividad de los anuncios

publicados.
Por su parte, los profesionales pueden acceder de forma inmediata a las mejores
ofertas profesionales, a nivel nacional e internacional, constantemente
actualizadas y realizadas por las compaas lderes del mercado, recibir
peridicamente las ofertas profesionales que mejor se adaptan al perfil de cada
candidato y disponer de un sistema que garantiza absoluta confidencialidad en la
relacin con las empresas demandantes.
Otra de las herramientas que se pueden poner a disposicin de las empresas es el

workflow, cuyas ventajas se resumen en los siguientes puntos.
- Atencin personalizada: siempre tendr el soporte del equipo de atencin

al cliente para ayudarle en todo lo posible.
- Elimina la burocracia y el papeleo: el peso del proceso administrativo

recae sobre el workflow, ya que las tareas bsicas de seleccin se realizan
electrnicamente y a menudo, automticamente.
- Ahorra tiempo: el workflow libera al personal de su empresa para permitir

que enfoquen sus acciones a conseguir el mejor candidato para el puesto,
antes de que lo haga la competencia.
- Mejora la comunicacin: provee a todas las personas involucradas en el

proceso de seleccin un acceso altamente personalizado a la base de datos
de candidatos, puestos a cubrir y actividades de seleccin de su empresa.
- Comparte la informacin en tiempo real: el acceso simultneo y en tiempo

real a una base de datos de informacin compartida, supone una fcil
coordinacin de actividades entre todos los participantes en el proceso de
seleccin.
- Acceso directo:no requiere ni instalacin de software ni adquisicin de

hardware.
- Acceso fcil desde cualquier sitio 24 horas al da: le da la flexibilidad de

usar el workflow desde donde haya un acceso a Internet: en la oficina, en
casa, en un hotel, donde quiera y cuando quiera!
- Una solucin flexible: a medida que el negocio crece, sus necesidades

cambian. Workflow tiene la flexibilidad para adaptarse rpidamente a los
nuevos requisitos de la empresa.
El workflow, permite controlar los siguientes aspectos en los procesos de

seleccin.
1. Descripcin de los puestos a cubrir. Todas las personas involucradas en la

seleccin de personal pueden colaborar rpida y fcilmente para crear y
evaluar peticiones de puestos de trabajo.
2. Publicacin de anuncios de empleo. Crea rpidamente anuncios de trabajo

on-line utilizando plantillas estndar o personalizadas. La publicacin en
Internet es inmediata.
3. Gestin de la correspondencia. Responde automticamente a todas las

solicitudes recibidas on-line. Incluso le permite procesar la
correspondencia tradicional. Las respuestas va e-mail a las solicitudes
son generadas y enviadas a los candidatos utilizando plantillas
personalizadas.
4. Filtrado y preseleccin de candidatos. El sistema filtra automticamente a

los candidatos que ms se ajustan al perfil requerido, dejando a los mejores
para que continen en el proceso. Esto representa un gran ahorro en
tiempo y dinero.
5. Coordinacin de entrevistas. Todo el equipo puede gestionar

simultneamente el proceso de entrevistas, incluyendo la confeccin de la
lista de candidatos elegidos, la planificacin de las entrevistas y la
propuesta de los candidatos aceptables y rechazables.
6. Aceptacin de candidatos. Ofrece el puesto a los elegidos y declina las

dems candidaturas de un modo personalizado. Acto seguido, archiva la
informacin sobre los candidatos de una forma que te permitir usarla en
futuros procesos.
7. Informes y evaluacin. Prepara informes exhaustivos que te ayudan a

optimizar las acciones de seleccin.
Otro ejemplo es el nuevo producto de Monster, que, de nuevo, ahorra costes al

usuario y a la empresa en la bsqueda de empleo. La herramienta en cuestin es
webcast y consiste en mostrar al candidato a travs de un vdeo los entresijos de
la empresa que oferta puestos de trabajo.
Una pequea pantalla permite ver on-line una entrevista a un directivo en la que
ste explica la cultura corporativa de la organizacin, describe los objetivos, su
filosofa o cualquier otro dato que considere de inters para el potencial
trabajador. Al mismo tiempo se desgranan cuadros que dan detalles grficos del
historial, la estructura o los balances econmicos de la empresa.
Quin no querra conocer tan de cerca una organizacin antes de incorporarse a

ella? y al mismo tiempo qu empresa no querra ahorrarse el trabajo de explicar
todo esto a cada candidato que llegue a sus puertas para una entrevista? Ahora,
un click es suficiente para saber si nos interesa una empresa o no.
Por su parte, la empresa que busca candidatos tiene su puerta abierta 24 horas al
da y puede estar segura de que cuando alguien llama a su puerta, sabe adnde va
a entrar.
5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job posting)
A pesar de que los buscadores de empleo puedan pensar que la manera ms

lgica es colgar su currculo en un job site, ya que este ser distribuido a un gran
nmero de compaas de diversos sectores, esta no es la nica opcin. Tambin
pueden contactar con cada una de las empresas en las que estn interesados en
trabajar. Es una tarea ms lenta y complicada, pero cuando surge una oferta de
este modo est ms en lnea con el tipo de trabajo y empresa que buscan.
El 83% de las empresas europeas tienen su propia pgina web, pero muchas de
ellas no incluyen un apartado donde incluir el currculo de las personas
interesadas en trabajar en ellas, aunque algunas s incluyan pgina de recursos
humanos corporativa.
Las pginas dentro de las web corporativas orientadas especficamente a la

captacin de candidatos para puestos especficos reciben el nombre de job
posting y un 88% de las 500 empresas ms importantes del mundo (Fortune 500)
hacan a finales de 2001 uso de acciones de job posting. El hecho de que este uso
se diese en 1998 en tan slo un 29% proporciona una medida de su rpida
expansin (Benjumea y Aragn, Capital Humano, 149)
Segn un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en

1999 slo el 10% de los responsables de RRHH emplearon mucho o bastante la
web de su empresa para reclutar trabajadores sin experiencia. En el caso de los
trabajadores con experiencia, este porcentaje fue incluso inferior: 8,4%. En el ao
2000, en cambio, el 24% para puestos sin experiencia y el 21,5% con experiencia
(Capital Humano, vol. 138)
Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal sin experiencia
(en %)
Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal con experiencia
(en %)

La pgina web permite el mismo procedimiento de recepcin de curricula vitae

por anuncio, con la ventaja aadida de poder acceder al envo del currculo de
forma espontnea rellenando una ficha de solicitud en la web de la compaa. A
travs de las secciones de empleo o recursos humanos de su pgina web
principal, las empresas entran en contacto con los potenciales candidatos.
Las empresas ms activas en este terreno suelen ofrecer un diseo atractivo y una
fcil navegacin que genere en el candidato una experiencia positiva en su primer
contacto con la compaa, reforzando su imagen de marca respecto al mercado de
empleo a travs de informacin y servicios.
A travs de la pgina web se suele ofrecer al candidato informacin general de

inters sobre la compaa, sobre su cultura, sobre los puestos vacantes, su
contenido y perfil requerido, proceso de seleccin, carreras profesionales, etc.
Algunas compaas suelen ofrecer la posibilidad de entrar en contacto con la

empresa a travs de un formulario que permite al candidato introducir sus datos.
Los datos se incorporan automticamente a la base de datos de la empresa
facilitando el reclutamiento y el proceso de seleccin cuando surge la necesidad
de cubrir el puesto. En algunos casos se facilitan al candidato herramientas de
autoevaluacin on-line que le permiten comprobar su ajuste con el perfil
solicitado.
Durante la fase de construccin de sus pginas web se debe tomar en

consideracin factores como la estructura de navegacin, el diseo, tipografa,
grficos y animaciones.
Hay varios tipos de estructura de navegacin aportando, cada uno de ellos,

ventajas y desventajas. La ms comn actualmente es tipo jerrquica (o de rbol)
o lineal con jerarqua. Otro tipo es el puramente lineal, ms usado en webs ms
especficas donde el usuario sigue un "camino" muy definido ms de estilo de
una presentacin corporativa. Finalmente existe la estructura de red que en

muchos casos puede crear confusin para el usuario y es ms complicada desde
el punto de vista administrativo. Un elemento fundamental en todos los casos es
la manera de navegar por ndices y enlaces que deberan ser claramente
indicados.
Aunque el contenido de una web es de alta importancia tambin lo es, su forma

de presentacin.
El equipo desarrollador de una web de recursos humanos tiene que asegurar que
funciona bajo los dos navegadores ms comunes en el mercado y que su
apariencia se mantiene casi intacta. Otros factores fundamentales son: el uso de
colores, marcos, tablas y enlaces. En muchos casos los colores corporativos de
una empresa son muy atractivos impresos en papel pero en pantalla pueden
provocar una reaccin opuesta y contraria al objetivo. Desde luego el uso de
grficos es recomendable pero se debe tener cuidado con la cantidad. Pueden
afectar a la velocidad de arranque de la pgina y tampoco hay que presentar la
empresa como un circo con muchas animaciones. Finalmente hay dos
recomendaciones claves. En primer lugar, una pgina no debera ser de ms de
una pantalla y media de largo por motivos de velocidad. En segundo lugar, es
aconsejable utilizar tipos de letra (fuentes) comunes.
Si suponemos que la web es un apartado del dominio corporativo o

exclusivamente enfocado a presentar sus ofertas laborales y captar candidatos, el
objetivo estar claramente en comunicar la cultura de la empresa y toda la
informacin estar orientada hacia candidatos potenciales.
Los elementos bsicos para el web de recursos humanos / empleo son: una base
de datos para los candidatos y las ofertas de la empresa. Lo ms frecuente hoy en
da son bases de datos relacionales (SQL Server y Oracle) con la informacin
almacenada en tablas con registros.
La informacin de los candidatos llega a la base de datos por medio de

formularios en la pgina web con campos . Normalmente hoy en da, estos
campos son dinmicos (ASP o CGI) que ejecutan acciones y dan los resultados
en HTML. Con una infraestructura de base datos y formularios, es posible
realizar un cruce de datos entre solicitudes y ofertas en curso. Puede ser
interesante considerar contenido de valor aadido, como artculos, un rea de
chat y foro, una seccin de noticias u otros servicios que pueden ayudar en la
preseleccin de candidatos.
En este momento hay unas tendencias claras en el mercado espaol hacia la

inclusin de tales servicios y especializacin por reas de actividad. Adems hay
ms informacin disponible que es ms fcil de encontrar as como se demuestra
un crecimiento en el uso de motores de cruce de informacin.
Sin embargo hay que prestar especial importancia al momento de atraer visitantes
a sus pginas, especficamente candidatos, para sus procesos de seleccin. Para
garantizar el xito de sus pginas se debe de plantear las preguntas de siempre:
cmo?, cundo?, dnde? y cunto?
Para empezar a promocionar su web deber evaluar qu medios tradicionales

sern validos como, prensa escrita, radio y televisin considerando tambin los
medios y herramientas disponibles en lnea, como los banners en webs de
terceros, dar de alta con los buscadores ms interesantes, patrocinios e
intercambio de enlaces y el uso de e-mailings. Todas esta herramientas y
acciones tienen una aplicacin y efectividad para un plazo especfico que
depende de los objetivos principales a corto , medio y largo plazo.
Recomendamos la realizacin de campaas off-line y on-line para promocionar la

web utilizando los medios arriba mencionados con un control de seguimiento,
por supuesto, teniendo en cuenta el presupuesto disponible. Con la acciones on-
line su servidor de Internet le puede proporcionar un anlisis de Logs que incluye
el nmero de visitas a su pgina, el nmero de impresiones de sus banners y

otros datos de utilidad. Adems existen en el mercado una serie de utilidades y
servicios de apoyo como Webtrends, Andromedia y MarketWave para medir la
efectividad de sus promociones.
Una web de recursos humanos de xito tiene que ser el resultado del trabajo de
personas especialistas en recursos humanos adems de un equipo tcnico.
Puedes crear tu pgina web corporativa de reclutamiento con la ayuda de ASP y

posteriormente estar alojada en sus servidores. Normalmente, se pagan unos
honorarios mensuales para el mantenimiento de la web. Una variedad de
soluciones disponibles te permitirn la gestin de tu web con tu navegador
normal.
Un ASP (Application Service Provider) es una figura que aglutina competencias

de un operador de telecomunicaciones y de un integrador de sistemas. Su oferta
consiste en proveer, en rgimen de alquiler, aplicaciones de software
estandarizadas por Internet o cualquier otro medio de comunicacin. La clave
est en ofrecer aplicaciones de gestin que requieran reducida o nula adaptacin
para cubrir las necesidades de las empresas. Dichos servicios se compensa
normalmente con pagos mensuales por usuario o por uso.
Las PYMES se pueden aprovechar del acceso a unas tecnologas que seran muy
difcil adquirir por su cuenta por motivos presupuestarios, mientras las grandes
empresas pueden concentrarse en su core business y dejar a los profesionales de
ASP, aportar mejoras en sus reas administrativas y de personal.
Una ventaja importante del modelo ASP para las webs de empleo es que puedes
implementar las pginas en un corto plazo de tiempo, normalmente dentro de una
semana y en algunos casos, en un da. Otra ventaja es que consigues el acceso a
unas herramientas sofisticadas y poderosas con un coste mucho ms bajo que si
quieres desarrollarlos por tu cuenta a nivel interno. Una tercera ventaja es que no
tienes que mantener y mejorar una solucin ASP. El proveedor del servicio cuida
de tus pginas web e invierte en los continuos recursos necesarios para mejorar el
producto.
Entre las funciones de estas soluciones, destaca que te permiten enviar tus
anuncios a cientos de pginas web de empleo, aadir comentarios a la curricula
de tus candidatos, acceder a bases de datos y evaluar la efectividad de tus
campaas y procesos de seleccin.
La decisin de darse de alta en un servicio de este tipo realmente est entre la

decisin del desarrollo propio, o de una compra a terceros. Inviertes el tiempo y
el dinero en construir, hospedar y mantener tu propia web de reclutamiento o la
subcontratas? Como siempre esto es un dilema dado que un desarrollo propio te
ofrece una flexibilidad casi sin lmites. Por otro lado, seguramente ser ms caro
a largo plazo, y probablemente a corto plazo tambin. Si no requieres una
solucin a la medida, la subcontratacin es probablemente el mejor camino.
Casi todas las soluciones en el mercado son recomendables dado que tienen unas
caractersticas bsicas similares. Cada proveedor te dar un acceso a tu web
particular para publicar y recibir ofertas de empleo, posibilidad de gestionar y
comunicar con tus candidatos. Dado que los productos y servicios son buenos, la
decisin de escoger puede ser difcil, entonces es recomendable evaluar los
siguientes factores:
Historial Cul es la reputacin e historial financiero del proveedor? Invertirs

mucho dinero y tiempo en tu eleccin de producto?. Usando el servicio
acumulars muchos curricula vitae y estadsticas?. Dado el fracaso ltimamente
de las compaas punto com, deberas tomar precauciones con quien trabajas.
Implimentacin y hospedaje son importantes porque puedes estar buscando una

solucin sencilla que t (o tu webmaster) sers capaz de construir e implementar
rpidamente. Tambin, una potencial preocupacin puede ser la calidad y
seguridad del servicio.
Caractersticas y funcionalidad deberan incluir facilidad de uso en la publicacin

de las ofertas y la participacin en los procesos de seleccin (no quieres
desanimar candidatos con un sistema complicado!). Esta solucin tambin
debera ayudarte a buscar candidatos activamente, con herramientas integradas
que te permitirn anunciarte en webs de terceros. Cuando un candidato conteste a
un anuncio, su currculo debera llegar ya preseleccionado de alguna forma. La
solucin debera permitirte filtrar tus candidatos, aadir comentarios a los
ficheros y comunicar con candidatos individualmente o por grupos. Tambin
deberas buscar herramientas que te ayuden a compartir candidatos con
compaeros y colaborar durante el procesos de seleccin. La mayora de los
productos en el mercado ofrecen mailings automticos de aviso a candidatos y al
reclutador. Finalmente, la posibilidad de realizar un seguimiento de actividades
con informes, puede ser til. Estas herramientas demuestran tendencias y
estadsticas para informarte de la efectividad de estrategias y campaas.
Algunos proveedores de estos servicios son por ejemplo

www.recruitingsoftware.com y www.monstermomentum.com
En el mbito de reclutamiento, en los EE.UU. el mercado est bastante ms

desarrollado con empresas y servicios como Recruiting Solutions
(www.recruitingsoftware.com) que estn en el proceso de traducir sus soluciones
al espaol, para nuestro mercado y el de Suramrica.
Tales empresas ofrecen soluciones para anunciar ofertas de empleo, enlazarlos

con bases de datos y posteriormente gestionar las candidaturas, preseleccin,
pruebas y el mantenimiento de una relacin fluida entre los departamentos de

recursos humanos, candidatos y agencias externas.
Los candidatos pueden incluir sus datos, buscar y acudir a las ofertas
actualizadas. Los datos que se reciben va web se incluyen directamente en la
base de datos, que mediante tecnologa ASP puedan clasificarse por categora
profesional, sector de experiencia, nivel de estudios, idiomas y hasta ms de 440
variables de codificacin interna, que facilitarn la realizacin de las bsquedas y
la fase del screening inicial. Permite tambin realizar una relacin directa y
personalizada con cada uno de los candidatos, a travs por ejemplo de una
respuesta escrita para confirmar la correcta recepcin de la candidatura.
Funcionamiento de tecnologa ASP
Fuente PWC, 2001. Capital Humano, vol. 146, 2001
Como pequeos criterios finales del reclutamiento on-line desde la propia

empresa, debemos tener en cuenta:
- El candidato que inscribe su currculo en nuestra web o contesta a uno de

nuestras ofertas de empleo espera una respuesta por parte de la empresa.
Podemos aprovechar para remitirle nuestra actitud ante la Ley de
Privacidad de Datos y reenviar automticamente un correo electrnico
que contenga, adems, una frase adecuada que demuestre que el proceso
se ha completado con xito y el currculo pasa a formar parte de nuestra
base de datos.
- El candidato debe encontrar rpidamente la pgina de empleo, por lo que

lo ideal es que tenga un acceso directo y visible desde la pgina principal.
- Debemos elegir entre las distintas posibilidades:
o Formulario bien estructurado y completo para que el candidato rellene

su currculo on-line.
o Incluir una direccin de correo electrnico donde el candidato pueda

mandar su currculo y carta de presentacin (esto nos obliga al trabajo
posterior de mecanizado para incluirlo en nuestra base de datos,
aunque podemos ya filtrar e introducir slo los que de verdad nos
interesan).
o Publicar las ofertas en nuestra web y dejar que el candidato conteste a

las ofertas de empleo mediante correo electrnico.
o Direccionar el apartado de bolsa de empleo a las ofertas que se

publiquen en las empresas de seleccin on-line que tenemos
contratadas.
- Podemos incluir claves (password) que permita a los demandantes

modificar sus candidaturas o sus currcula vitae, de tal manera que
puedan actualizarse datos acadmicos, profesionales, etc, sin necesidad de
volver a dar de alta el currculo.
- Deberemos ser cuidadosos con la Ley de Proteccin de Datos e incluir

tambin alguna forma de que el usuario de de baja su currculo borrndolo
de nuestra base de datos.
5.5. Utilizacin efectiva de la seleccin on-line
- Comprobar si hay alguna plataforma de seleccin especializada en el

sector de nuestra empresa.
- Asegurarse de que el nivel de servicio de la job-site elegida es el

adecuado.
- Utilizar la pgina corporativa como una herramienta para que potenciales

buscadores de trabajo se interesen en entrar a formar parte de la empresa.
- Hacer uso de la ventaja de Internet, donde las ofertas de empleo no tienen

limitacin de espacio, describiendo ampliamente el trabajo que ofrece la
empresa, los requisitos del candidato y las condiciones de trabajo
ofrecidas. As los currculos cuyo perfil no alcanza el deseado son
directamente filtrados.
- Utilizar motores de bsqueda vlidos que sin discriminar, seleccionen a

los candidatos eficientemente.
- Crear anuncios en peridicos que hagan que la gente entre en la pgina

web y vean todas las ofertas de empleo que hay disponibles. Estos
anuncios deben ser mucho ms llamativos que antes, especialmente
cuando se incluyen en las tradicionales ediciones de los domingos
(suplementos de empleo). En el momento que el buscador de empleo
entra en la pgina corporativa para buscar la oferta recibir toda la
informacin corporativa que t desees.
- Olvidar las bases de datos de currculos ya que los candidatos son

reticentes a colgar su expediente y prefieren responder a buenos anuncios.
- Los perfiles "pblicos" de candidatos contienen los datos de contacto de

la persona en bsqueda de una oportunidad profesional. Por el contrario,
los perfiles "confidenciales" no incluyen los datos de contacto. Entonces,
cuando un profesional de seleccin quiera contactar la persona en
bsqueda de una oportunidad profesional, la cual ha incluido su perfil en
una base de datos confidencial, el reclutador puede contactar con l slo a
travs de un servicio de correo electrnico (a travs del servicio en lnea
para sus "clientes" candidatos). Con este servicio la persona mantiene su
anonimato.
- Necesidad de planificacin. Para conseguir buenos resultados hace falta

un plan.
- Trabajar estrechamente con el departamento de Marketing para disear

una estrategia de e-recruitment. Una buena prctica es sin duda
implementar un fuerte plan de reclutamiento con el mismo anlisis que un
plan de marketing. El proceso de reclutamiento ha llegado a ser un
proceso de marketing.
Las job sites ofrecen espacio ilimitado, que puede ser utilizado para hacer una
pequea presentacin de la empresa y de las ofertas de empleo. Los buscadores
de empleo se familiarizarn ms con la empresa, conocer qu competencias
busca la empresa y la cultura de la empresa. Se pueden usar los mismos colores
corporativos, formatos, etc.
Pueden ponerse datos sobre la poltica de seguridad, promocin de la

compatibilidad familia-trabajo, todo lo que haga atractivo el trabajar en esa
empresa.
Se puede colgar material interesante para colectivos de profesionales especficos,

como libros, estudios, etc.
Disear una web con enlaces que permitan a los usuarios no expertos navegar a
travs de ella tan simple y rpido como sea posible.
Los profesionales de recursos humanos coinciden en que hay una carencia de

conocimientos de e-recruitment en los departamentos de recursos humanos de
hoy en da, lo cual es un primer obstculo para la implementacin del e-
recruitment eficiente.
Para los profesionales de recursos humanos proactivos el reclutamiento efectivo

es la contribucin a largo plazo ms obvia que puede llevar al xito a una
compaa.
Los profesionales de recursos humanos deben ser entrenados en nueva

tecnologas. Todava un 24% piensan que hay otra alternativa: subcontratar el
departamento de reclutamiento. Las funciones de contratacin pueden ser
subcontratadas y desarrolladas por proveedores de software. De manera creciente
los empresarios estn subcontratando otras fases del proceso de contratacin. Es
una opcin que debe ser sopesada de manera que sea coherente con la estrategia
corporativa.
Al mismo tiempo, el reclutamiento on-line favorece la descentralizacin de la

funcin de contratacin. Un departamento diferente del de recursos humanos
puede dirigir el e-recruitment, porque los requerimientos para un reclutamiento
efectivo son muy especficos. Esto entraa una serie de riesgos, porque el e-
recruitment es mucho ms que tener unas habilidades tcnicas. Tambin se
requiere la experiencia de la direccin de recursos humanos as como un
conocimiento de las leyes laborales. No obstante hay una tendencia creciente a
crear un departamento dentro de la organizacin que se encarga del proceso de

contratacin y est separado del departamento de recursos humanos tradicional.
El reclutamiento on-line conlleva algunos costes asociados. Si bien se reducen

costes en el proceso de contratacin una vez ha sido implementado dentro de los
procedimientos de la Compaa, hay que darse cuenta que hay una serie de
nuevos costes. Los job sites tienen una tarifa y las pginas corporativas hay que
disearlas y mantenerlas. No importa si esta funcin se hace dentro o se
subcontrata.
Una buena estrategia de e-recruitment, bien diseada y de acuerdo con la

estrategia corporativa global requiere una cierta cantidad de tiempo y dinero y
ambas cosas cuestan dinero. Jefes y personal de recursos humanos tienen que ver
el reclutamiento electrnico como parte integral de su estrategia corporativa
porque el e-recruitment ha cambiado la manera en que los candidatos encuentran
ofertas de trabajo, la manera cmo las compaas encuentran los candidatos y la
manera en que los dos grupos interactan.
El coste creado por la implementacin del e-recruitment hay que verlo como una
inversin para el futuro ya que si se usa efectivamente asegurar a largo plazo
que son los que estn contratando el mejor candidato.
Cada pgina web de empleo establece sus propios niveles de calidad y

especificaciones de funcionamiento, entonces hay que preparase una serie de
preguntas que te pueden ayudar en el proceso de seleccin de una web de empleo
que satisfaga tus necesidades.
Estn actualizadas las ofertas de empleo? Durante cuanto tiempo estn

incluidas en la base de datos? Cmo gestionan las fechas de caducidad?. Todas
las ofertas de empleo deberan ser actuales. La pgina web debera permitir editar
y borrar los puestos anunciados. Ningn candidato querr participar en un

proceso de seleccin ya concluido.
Cunta informacin se puede incluir en un anuncio de empleo? Es mejor si

puedes incluir toda la informacin de contacto que deseas, nombre de la
empresa, nombre de contacto, direccin, nmero de fax y direccin de correo
electrnico. Tambin es recomendable incluir un nmero de referencia, nivel
salarial, ubicacin del puesto y una descripcin detallada del mismo.
Cmo conseguir anuncios de empleo? Usa la pgina web anuncios

gratuitos?. Los anuncios de empleo incluidos en una pgina web de empleo
deberan ser originarios de una sola fuente: los clientes. Si la pgina web recoge
ofertas de terceras pginas web, no hay un mtodo para determinar la calidad de
estos puestos.
Con que frecuencia actualizan los currculos en la base de datos? Durante

cuanto tiempo estn guardados en la base de datos?. Los currcula vitae en una
base de datos deberan estar actualizados cada 90 das. As se sabe que los
candidatos estn buscando activamente oportunidades y tu no pierdes el tiempo
al buscar candidatos.
Cmo conseguir los currcula vitae?. Es importante usar una pgina web de
empleo que consiga sus currculos directamente de los candidatos y no de grupos
de noticias por motivos de control de calidad.
Tienen un sistema de respuesta en lnea? Cunto cuesta? Se puede integran

con correo electrnico? Un sistema automtico debera ser gratuito para los
clientes y los candidatos. La posibilidad de recibir candidaturas por medio de
correo electrnico u otro sistema automatizado, debe ser una parte bsica de los
servicios ofrecido por la web de empleo.
Ofrece la web un sistema automatizado para insertar ofertas de empleo?

Cunto cuesta? Cunto tarda?. Las pginas web de empleo deberan ofrecerte
varias formas de insertar tus anuncios de empleo por ejemplo por formulario,
correo electrnico y por fax. La pgina web debera tener flexibilidad para
encajar con tus mtodos y procedimientos.
Adems de ofertas de empleo que otro contenido tiene la web? . Una web
completa debera incluir contenido interesante para la persona en bsqueda de
empleo y mantener su lealtad con la pgina web. Es recomendable seleccionar
una pgina web de empleo que ofrece ms que solo ofertas de trabajo.
Tienen perfiles de empresas? Son a medida para cada compaa o de plantilla?

Cules son sus limitaciones? Para sacar provecho de seleccin de personal
basada en Internet es importante maximizar tu visibilidad. Es recomendable
elegir una pgina web de empleo que ofrezca perfiles de sus clientes como parte
de su paquete. Adems, una web que cuida a tus intereses no tendr plantillas de
perfiles de empresas. Sern a medida. Es importante asegurarte que el perfil de tu
empresa carga rpidamente y de que ofrece la informacin especfica a los
candidatos que desea encontrar. Finalmente, es buena idea incluir un enlace a tus
propias pginas web.
Ofrece la pgina web de empleo informes de actividad, visitas, etc.? . Una web
que ofrece informes en tiempo real de visitas y la actividad generada por tus
anuncios te proporcionar la informacin adecuada para evaluar la efectividad de
tus anuncios. El acceso a estos informes debera ser libre y en cualquier
momento.
5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento
- Integracin de nuevos canales (dispositivos mviles).

- Personalizacin creciente. Servicios de orientacin personalizada (e-

Advice) con herramientas de evaluacin y diagnstico laboral que
consideren factores como la formacin permanente, el desempeo, las
competencias desarrolladas, etc.
- Personalizacin del interface.
- Integracin con los procesos empresariales: publicacin de ofertas on-

line, bsqueda en bases de datos, preseleccin on-line, evaluacin on-line,
formacin on-line.
Especialmente en Estados Unidos, se est produciendo una explosin

importantsima del e-recruitment . Por ejemplo, all los anuncios en prensa no
muestran directamente las ofertas de empleo, sino las webs y buscadores de
empleo donde los profesionales pueden encontrar las oportunidades de trabajo y
carrera profesional.
Adems, los departamentos encargados del e-recruitment se encuentran en las

compaas estadounidenses a medio camino entre el de recursos humanos y el de
marketing. En el futuro, el director de recursos humanos tiene que tener cada vez
ms una mentalidad de marketing, porque hay que vender la empresa hacia
afuera y hacia adentro.
Las soluciones WAP para el sector del reclutamiento no creemos que haya
llegado todava el momento apropiado para su impacto efectivo y ventajas claras.
Un telfono mvil constituye una herramienta personal para un individuo y

representa su espacio personal. Por eso es menos probable que sea comprobado
por la direccin de una compaa como ocurre con una cuenta de correo
electrnico corporativo. Sin embargo tiene un potencial para ser un medio
confidencial de comunicacin con candidatos.
Muchas empresas de diseo de pginas web y empresas de recursos humanos on-

line ya han empezado a crear soluciones que permiten a agencias de
reclutamiento comunicarse con sus candidatos por medio de servicios de
mensajera de textos estndar. Sin embargo, consideramos que el diseo de sitios
WAP para el sector de seleccin de personal es todava inmaduro para la mayora
de agencias.
Nuestro punto de vista entonces, es que WAP no ofrecer unas ventajas

adicionales para el sector de reclutamiento aparte de mensajes de texto hasta que
no est ms establecido en el mercado. Sin embargo, la presencia de una
capacidad WAP en sus pginas web puede constituir una ventaja en trminos de
imagen y relaciones publicas dado que muestra la innovacin de su empresa en el
mercado.
Consideramos que todava WAP es ms promocional que prctico para las

necesidades de bsqueda y seleccin de personal. Sin embargo, esto cambiar
con una mejora de la tecnologa. Creemos que es necesario mantenerse al da en
los desarrollos y novedades de la tecnologa y ms importante, comprender
cuando sea el momento de incorporar una capacidad WAP a sus pginas web.
Ejemplo de empleo en el mvil (abc todotrabajo):
1. Seleccionar el tipo de ofertas que quiera recibir en el mvil. Elija el sector

y la zona y se le asignar un cdigo que debe utilizar cada vez que quiera
consultar una oferta.
2. Acceder en el mvil a la opcin de enviar mensajes SMS y enviar un

mensaje al nmero--- con la palabra ---. A continuacin introducir el
cdigo.
3. Una vez enviado el mensaje recibir la primera oferta (siempre y cuando

existan con ese perfil)con los datos de la empresa, puesto y el e-mail de
contacto, as como el nmero de ofertas restantes.
Otra herramienta til que va a ganar peso, a nuestro juicio a corto plazo, es el
empleo de escneres inteligentes. Los currculos que se reciban a travs de correo
convencional se escanearn a travs de un OCR inteligente que permitir el
registro y almacenamiento de los campos necesarios para incorporarlos
posteriormente a los archivos del web de empleo.
5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologas en los procesos de seleccin
Una vez que ya contamos con un nmero suficiente de candidatos que renen los
requisitos esenciales, es el momento de iniciar el proceso de seleccin.
La sistematizacin y profesionalizacin del proceso de seleccin garantiza contar

con los mejores profesionales para el xito de la organizacin, evita prcticas
discriminatorias y presiones de favor como consecuencia de recomendaciones
internas.
El talento de las personas constituye sin duda la fuente ms importante de

creacin de riqueza, y el talento elige a las empresas ms atractivas en funcin de
propuestas que aporten valor al empleado. El profesional busca empresas con
polticas de seleccin y desarrollo de carreras basadas en sistemas que garanticen
la objetividad, transparencia y seleccin basada en mritos e idoneidad, evitando
el amiguismo y la arbitrariedad. Estas polticas constituyen parte de la imagen
que atrae y retiene a los buenos profesionales.
La seleccin de personal intenta solucionar dos problemas: la adecuacin de la

persona al puesto y la eficiencia de la persona en el puesto.
Debemos considerar la seleccin como un proceso de comparacin entre dos

variables: los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos que
participan en el proceso.
Los objetivos son la eleccin del candidato cuyo perfil se adecue mejor a las
necesidades presentes y futuras del puesto de trabajo; y la prediccin del xito
que puede alcanzar una persona para un puesto y una organizacin concreta.
Mtodos de seleccin/evaluacin y su validez predictiva
Assessment Center 0,65%
Entrevista focalizada o conductual estructurada 0,61%
Test de muestras de trabajo 0,54%
Test de aptitudes 0,53%
Cuestionarios de personalidad modernos 0,39%
Datos biogrficos 0,38%
Referencias 0,23%
Entrevistas tradicionales 0,05%-0,19%
Fuente: Jeric, P. Seleccin del talento. Seleccin por competencias. (La entrevista de seleccin)
Las tcnicas de seleccin se pueden clasificar en:

- Entrevistas de seleccin
- Pruebas de conocimientos
- Test psicotcnicos (inteligencia, aptitudes, personalidad)
- Tcnicas de simulacin (Assessment Center)
Las nuevas tecnologas nos permiten realizar esta seleccin de la forma ms

transparente y objetiva posible, a la vez que consigue la eficacia que busca la
empresa para conseguir reclutar a los mejores.
Existen sistemas informticos, como el Qwiz entre otros, que permite aplicar
pruebas estndar tradicionales y pruebas psicolgicas y psicotcnicas especficas.
Las principales ventajas de su aplicacin son:
- Fiabilidad: en los test tradicionales existen momentos en los que puede

peligrar la fiabilidad en la aplicacin: explicacin de las instrucciones,
medicin del tiempo dedicado a la prueba y la aplicacin de plantillas
para correcciones. Con los sistemas informticos estos factores quedan
eliminados ya que las instrucciones son siempre las mismas para todos los
evaluados; el tiempo es medido por el ordenador y los resultados son
mecanizados y no implican la utilizacin de plantillas ni punteos.
- Rapidez: el sistema informtico nos permite obtener los resultados de

forma inmediata y grficamente.
- Cercana a situaciones reales. Asociado a los sistemas de evaluacin

permite conseguir una gran aproximacin de las pruebas aplicadas a las
situaciones de trabajo futuro a las que se tendr que enfrentar la persona
que est siendo evaluada.
- El sistema puede modificar el tipo de preguntas en funcin de las

respuestas del sujeto, profundizando y realizando un anlisis ms fino,
personalizando en las caractersticas idiosincrsicas de cada candidato.
- Permite conocer la evolucin de una persona al permitir comparar los

resultados en diferentes perodos.
5.7.1. Entrevistas de seleccin on-line
La seleccin virtual trata de cubrir dos objetivos claros: El primero es no hacer

perder el tiempo al candidato y el segundo es no hacer perder el tiempo a las
empresas.
Para lograr ambos objetivos se realizan a los candidatos entrevistas virtuales

tremendamente estructuradas, que se graban y digitalizan para despus poder
analizarlas en cualquier momento sin necesidad de tener que coordinar las
agendas entre evaluadores y candidatos y en cualquier lugar. El fenmeno de la
globalizacin obliga a que los candidatos se tengan que evaluar desde lugares
geogrficamente distantes (un candidato puede ser valorado en Londres, Pars,
Madrid y Nueva York simultneamente).
Con este sistema se cubren ambos objetivos, por un lado los candidatos no
pierden su tiempo en multitud de entrevistas y viajes, salvo que sea el finalista; y
por otro lado las empresas no pierden el tiempo entrevistando a candidatos que
parece que tienen talento sobre el papel pero que les falta el talante necesario para
incorporarse a su organizacin. Ese talante es el que se percibe con claridad en
una entrevista virtual.
En este contexto el candidato vuelve a encontrarse ante un nuevo sistema.
Antes de la entrevista el candidato debe saber qu quiere, porqu le interesa ese

puesto y esa empresa, conocer la empresa ( va web, como cliente etc), preparar
las preguntas que le interese conocer (preguntas abiertas: qu, cmo, cundo,
dnde, etc).
Al inicio de la entrevista el candidato debe ir vestido como ms a gusto se

encuentre para este tipo de situaciones. Tan importante es encajar en la empresa
como que la empresa encaje con la manera de ser del candidato. Las culturas de
las empresas son cada vez ms dispares, lo que es inaceptable para algunas,
puede ser lo mejor para otras.
Este tipo de entrevistas estn extraordinariamente focalizadas y tratan de explorar

en el histrico del candidato si determinada competencia es observable o no, por
ello se deben contestar a las preguntas de manera concisa segn una estructura
bsica: antecedentes que demuestren su experiencia sobre lo que se pregunta,

explicacin de su participacin en el desarrollo de la experiencia que ha tenido,
resultado obtenido y su colaboracin en el mismo.
Las empresas quieren ver a sus candidatos tal cual son, buscan talento y saben
que eso es mucho ms que un "haberse aprendido bien la leccin sobre cmo
hacer entrevistas".
La realidad empresarial es que rara vez se utilizan estos sistemas de

videoconferencia para las entrevistas de seleccin. Segn demuestra la encuesta
realizada por EOI, slo un 3% de las empresas que tienen a su disposicin esta
tecnologa declaran realizar este tipo de pruebas, destacando el hecho de que
todas las que lo utilizan tienen una plantilla de ms de cien empleados.
Se trata por tanto de un tipo de utilizacin de la tecnologa que todava no se ha

desarrollado en todo su potencial. S parece ms comn el beneficiarse de esta
posibilidad pero haciendo una subcontratacin del servicio. As es cada vez ms
habitual el que empresas de seleccin utilicen estas tcnicas para grabar las
entrevistas de los posibles aspirantes a un puesto.
Hay empresas de seleccin que proporcionan a la empresa cliente una entrevista

filmada con los principales candidatos al puesto. Despus de un proceso previo
de captacin y filtrado de candidatos siguiendo los mtodos tradicionales, ponen
a los aspirantes delante de una cmara, dispuestos a contestar a la parte tcnica de
la entrevista (entrevista por competencias), que previamente se ha pactado con la
empresa demandante. Las entrevistas filmadas se editan en un CD-Rom en el que
se incluye una detallada parametrizacin del perfil personal y profesional de cada
candidato, incluido un perfil grfico de competencias o un estudio de retribucin
comparativo de cada candidato.
El sistema permite comparar las repuestas de los candidatos a cada pregunta, ya

que el software permite saltar de una cuestin a otra y de un aspirante a otro con
un solo clic. El CD tiene un sistema anticopia y est programado para
descodificarse unos das a partir de la llegada al cliente, para evitar problemas
con la custodia de los datos.
5.7.2. e-Assessment Center
El Assessment Center constituye una tcnica de seleccin/evaluacin individual y

en grupo que exige la puesta en marcha de recursos intelectuales y de relacin
con los dems. Supone la activacin de esquemas no slo lgicos sino tambin
emocionales, debido a que es necesario afrontar diversos ejercicios de
simulacin.
Se basa en la observacin de muestras de conducta, que se registran

sistemticamente por los observadores y son posteriormente contrastadas con los
comportamientos deseados. No slo se centra en la existencia de conocimientos y
recursos personales sino que se valora la capacidad para emplear de hecho estos
recursos mediante conductas manifiestas. Permite por tanto ver la separacin que
existe entre los recursos aportados y la habilidad para ponerlos en
funcionamiento en diversas situaciones.
El objetivo de este tipo de pruebas es comprobar si el candidato posee las

competencias especficas no genricas del perfil del puesto evaluando su nivel, a
travs de la puesta en prctica de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para resolver satisfactoriamente el problema o situacin concreta que
se plantea.
Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas tcnicas y

ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situacin en la que los
candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el

desempeo eficaz de una actividad laboral concreta.
Es una tcnica costosa en tiempo, esfuerzo y recursos, pudiendo durar cada

sesin de 1 a 2 das y necesitando de la participacin de varios observadores.
Requisitos de las pruebas (Pereda Martn, S. Y Berrocal, F. (2001): Gestin de

Recursos Humanos por Competencias. Centro de Estudios Ramn Areces.
Madrid):
- El diseo de las situaciones deben ser muestras de trabajo o simulaciones

de aspectos del mismo que permitan evaluar las competencias que se
desean comprobar.
- En las situaciones deben reproducirse en la medida de los posible las

variables relevantes en la ejecucin de la tarea, considerando aspectos
como la duracin, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
- Establecer claramente los aspectos de las competencias que se pretenden

evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).
- Los conocimientos, habilidades y/o actitudes deben ser observables, de

esta forma se podrn comprobar la medida en que los candidatos los
poseen.
Las pruebas ms significativas son:
- Estudio o resolucin de casos.
- Juegos de rol (habilidad para persuadir y defender opiniones en

situaciones bis a bis). Se pide al participante que se imagine en un puesto
de trabajo especfico, asumiendo la gestin de un equipo de personas y
tratando los elementos normales que puedan aparecer en un puesto de las

caractersticas que se marque (incluyendo tareas de marketing, de ventas,
de produccin de contabilidad, etc). Evala aspectos como planificacin y
organizacin, anlisis de problemas, juicio lgico, toma de decisiones,
iniciativa, sensibilidad interpersonal, comunicacin escrita y delegacin,
etc.
- Discusiones de grupo (habilidad para persuadir y defender sus opiniones

en grupo). Los participantes tratan con problemas diferentes y deben
tomar decisiones al respecto. El proceso pone de manifiesto dinmicas
interpersonales. Evala aspectos como anlisis de problemas, juicio
lgico, iniciativa, liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicacin oral
persuasiva, escucha activa, creatividad, etc.
- Bandeja de asuntos (habilidad para analizar y tomar decisiones en

situaciones con baja informacin).
- Simulacin de entrevistas internas y externas. El ejercicio evala aspectos

como planificacin y organizacin, juicio lgico, habilidades comerciales,
atencin al cliente, iniciativa, liderazgo, desarrollo de subordinados,
sensibilidad interpersonal, escucha activa, comunicacin oral persuasiva y
control de la gestin.
- Presentaciones en pblico (habilidad para mostrar seguridad en sus

planteamientos ante situaciones bajo presin).
Utiliza su empresa el e-Assessment? Comunidades de Madrid y Valencia

(en porcentaje)

TOTAL
Madrid Ms de 100
S 4,5% 6,0% 3,0% ,0% ,0% 5,7% 11,5%
No 91,5% 90,0% 93,0% 97,7% 98,1% 88,6% 82,7%
N.S./N.C. 4,0% 4,0% 4,0% 2,3% 1,9% 5,7% 5,8%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Slo un 4,5 por ciento de las empresas encuestadas por EOI utilizan el
Assessment Center on-line, y es ms comn su utilizacin conforme la empresa
tiene ms empleados, dndose el caso de que ninguna empresa con menos de 50
empleados utiliza este sistema de seleccin/evaluacin on-line.
Por Comunidades Autnomas, se demuestra un mayor uso en las empresas de la

Comunidad de Madrid (6% frente al 3% de las empresas de la Comunidad
Valenciana)
Piensa su empresa utilizar el e-Assesment? (en porcentaje)

TOTAL
Madrid Ms de 100
S, a corto
2,2% 1,1% 3,2% ,0% 2,0% ,0% 7,0%
plazo
S, a largo
7,1% 7,8% 6,5% 2,4% 2,0% 14,9% 9,3%
plazo
No 80,9% 81,1% 80,6% 90,5% 82,3% 80,8% 69,7%
N.S./N.C. 9,8% 10,0% 9,7% 7,1% 13,7% 4,3% 14,0%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Slo un nueve por ciento de los que no utilizan este sistema piensan utilizarlo en
el futuro (un 7% a largo plazo).
Podemos concluir por tanto que la incidencia de estas pruebas de seleccin on-
line tienen muy poca incidencia todava en las empresas, y que su introduccin
parece ms factible por la va de la subcontratacin que por la de la adaptacin de
sus propias tecnologas.
5.7.3. Seleccin por competencias informatizada (la entrevista focalizada)
La entrevista focalizada basada en competencias posee una validez predicitiva del

desempeo de en torno al 61%.
La entrevista basada en competencias se diferencia de la tradicional en que est

focalizada en la obtencin de ejemplos conductuales, es decir, el candidato
describe hechos especficos de su vida laboral y/o personal, descripciones que
muestran comportamientos pasados del candidato, susceptibles de ser utilizados
como predictores de comportamientos futuros en el mundo laboral y a travs de
los cuales se intenta verificar que el candidato posee las competencias requeridas
para el puesto de trabajo (Pereda, S. y Berrocal, F. 2001). Se parte del principio
de que el mejor predictor de comportamiento futuro es el comportamiento
pasado.
Caractersticas:
- Las preguntas de la entrevista se elaboran a partir del anlisis de

competencias del puesto.
- Todos los participantes responden a las mismas preguntas.
- Se utilizan escalas de valoracin que incluyan anclajes de conducta.

- Todos los candidatos experimentan el mismo proceso.
- Todos los seleccionadores poseen la formacin adecuada para este tipo de

entrevista.
- Slo se toma la decisin de seleccin una vez finalizadas las entrevistas a

todos los candidatos.
Con el objeto de facilitar la gestin y el mantenimiento del modelo, y buscando

aprovechar al mximo el anlisis de toda la informacin que se genera, se debe
dotar de un soporte informtico.
Un sistema informtico que soporte un modelo de Gestin por Competencias

debe cubrir los siguientes aspectos clave:
- Mantener inventarios de competencias que puedan asociarse

indistintamente a personas o a puestos. A cada competencia podr
asignrsele una escala de valoracin independiente y una validez temporal
determinada.
- Asociar competencias en un cierto grado y con una validez temporal

determinada.
- Reconocer nuevas competencias como resultado de la realizacin de

actividades profesionales, cursos o evaluaciones.
- Poder realizar comparaciones de perfiles de personas y puestos. Esto

permitir realizar anlisis de adecuacin persona/puesto y analizar la
adecuacin de personas a puestos futuros.
- Permitir el diseo de trayectorias de desarrollo profesional de empleados,

analizando que competencias sern requeridas y proponiendo los medios
para la adquisicin de tales competencias.
5.8. Posibilitar la gestin de vacantes identificando al candidato idneo mediante

el anlisis de adecuacin persona/puesto (incluyendo candidatos internos y
externos) La plataforma de reclutamiento on-line de EOI
EOI cuenta con una plataforma de seleccin on-line que pone en contacto a los
antiguos alumnos en bsqueda de empleo o mejora del actual, con las empresas
demandantes de empleo.
Registro de antiguos alumnos en la Plataforma de Seleccin on-line de EOI
N registros N registros
100 40
40
82 80 34
80
63 30
60 56
20
40
20 10
2
0 0
Marz Abr May Jun Julio Agosto Septiembre
Fuente: EOI, 2002
Las empresas pueden volcar sus ofertas de empleo en nuestra plataforma, situada
en www.eoi.es, oferta que desde el mismo momento de su publicacin ser
visible para todos los antiguos alumnos que utilizan el sistema. Aquellos que
estn interesados en enviar su currculo a la empresa, lo pueden hacer con un
simple clic, que activa el correo electrnico y enva a la direccin que la empresa
haya elegido, un abstract del expediente del alumno. Con este resumen, la
empresa tiene total libertad para contactar con aquellos alumnos que cumplan con
los requisitos solicitados, para iniciar la fase de seleccin.
Nmero de ofertas de trabajo recibidas por meses

(Plataforma de Seleccin on-line EOI)
50 49
45
40 38
35 35
30 30 30
28
25 26 25
25 24
20 19
15
10
5 4
0
Oct Nov Dic Ene Feb Marz Abr May Jun Jul Ago Sept
Fuente: EOI, 2002
Remuneracin ofrecida en las ofertas de trabajo recibidas

(Plataforma de Seleccin on-line EOI)
4%
> 50.000 23.5 % 25%
40.000 a 50.000 23.5 % 35%
30.000 a 40.000 17.7 %
20.000 a 30.000 23.5 %
< 20.000 11.8 % 12%
24%
Fuente: EOI, 2002

6. FORMACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS
6.1. Estrategia y poltica de formacin con la utilizacin de las Nuevas

Tecnologas. El e-learning (formacin on-line)
Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin han animado a

buscar alternativas a la formacin tradicional. La tecnologa rompe ahora las
barreras de la distancia, as como las temporales.
La formacin a distancia clsica, basada en el aprendizaje autnomo de los

alumnos (autoaprendizaje) mediante libros de texto, con un mnimo contacto con
los tutores y centrada en la enseanza y en los docentes, est dando paso a nuevas
formas de entender los procesos de formacin y aprendizaje, concentrando todos
los esfuerzos en los alumnos y en los aprendizajes. Pero quizs el paso ms
importante que la teleformacin debe dar con el desarrollo de las TIC y el
crecimiento de Internet, es el de configurar espacios de colaboracin, esto es,
entornos virtuales de trabajo y aprendizaje en grupo.
Segn un estudio realizado por Doxa Consultores (2001), el anlisis del

crecimiento del sector del e-learning hace prever que en 2003 la enseanza on-
line representar un 30 por ciento de la impartida en Espaa. En Estados Unidos
las perspectivas son ms optimistas y sitan esta tasa en el 50 por ciento.
Estas predicciones vienen respaldadas por las previsiones de inversin en e-

learning de empresas espaolas para 2003, que rondarn los 120,2 millones de
euros (Lpez Mateo, G. Qu se esconde tras la formacin on-line? Capital
Humano n 154. Abril de 2002).
Otras fuentes (diario Expansin), hablan de un mercado del e-learning en Espaa

para el 2005, de 105 millones de dlares, frente a los 25 millones de dlares del
presente ao.
El mercado europeo de e-learning por pases
Fuente: Expansin, 19 de junio de 2002
Si los datos estimados por Expansin son correctos, destaca la variacin prevista
en el mercado del e-learning que rondar un incremento del 50 por ciento en el
perodo 2001-2006.
Mediante el uso de herramientas basadas en las tecnologas de la informacin y

las comunicaciones, podemos flexibilizar los procesos de aprendizaje y disear,
desarrollar, distribuir, seleccionar y extender la formacin.
Desde hace aos pedagogos, psiclogos, socilogos y tecnlogos han estado

investigando modelos educativos alternativos que aprovecharan las tecnologas
de la informacin para desarrollar experiencias de aprendizaje de alcance
superior al de los modelos tradicionales.
Conceptos:
- Computer Based Training (CBT): los cursos son presentados en el

ordenador, pero normalmente los estudiantes no estn conectados a la red,
y por lo tanto sin contenidos dinmicos.
- Web Based Training (WBT): los cursos estn disponibles en una intranet.
Los alumnos estn conectados a la red, y los cursos pueden incluir links a
otros materiales disponibles en la red, foros, chats o e-mail.
- E-learning: es el uso de la tecnologa web en el proceso global de

aprendizaje, para acelerar el flujo de informacin desde el creador del
conocimiento hasta el alumno, de una forma altamente personalizada y
bajo demanda. Conlleva una mayor responsabilidad del alumno en su
proceso formativo, una flexibilidad horaria/geogrfica, aparicin de
nuevos roles y nuevas formas de interaccin.
Las tecnologas que se venan utilizando en las modalidades primeras de

formacin a distancia han estado al servicio de modelos de enseanza y de
tecnologas transmisivas, con soportes que presentan un carcter ms lineal. Las
posibilidades de interaccin alumno-profesor o alumno-alumno eran mnimas.
Las tecnologas interactivas se centran en el alumno y se basan en definir el

sistema por el cual el que aprende accede a la informacin que se le quiere
transmitir. De ah la importancia de la interfaz entre el usuario y el sistema. Es en
estas tecnologas interactivas donde se sita el ordenador, los programas de
enseanza asistida por ordenador (EAO) y los productos multimedia en CD-Rom.
Uno de los errores ms frecuentes es poner a disposicin de los usuarios a travs

de plataformas web accesibles desde Internet, recursos que fueron diseados para
una utilizacin en CD-Rom, de tal forma que no se aportan las posibilidades de
los sistemas de comunicacin, limitndose a una funcin de distribucin o como

mucho de interaccin con el propio CD-Rom.
Podemos diferenciar hasta tres tipos distintos de lo que se conoce como

Enseanza asistida por ordenador.
En el modelo de autoaprendizaje, se trata de liberar al profesor de las tareas ms

repetitivas para que este pueda realizar, entre otras cosas, actividades de apoyo.
Enseanza asistida por ordenador
Fuente: Fidalgo Blanco Los efectos de las Nuevas Tecnologas en la Formacin. Cmaras de
Comercio, 2002
En el Modelo Simulacin, se trata de recrear situaciones lo ms reales posibles en

las que el alumno se ve inmerso y en la que debe dar respuestas para solucionar
los problemas que se le plantean. As se forma al alumno a travs de la
experimentacin.
Enseanza asistida por ordenador (simulacin)
Fuente: Fidalgo Blanco Los efectos de las Nuevas Tecnologas en la Formacin. Cmaras de Comercio, 2002
Enseanza asistida por ordenador (Sistemas Tutores Inteligentes)
Comercio, 2002
La metodologa de Enseanza Asistida por Ordenador sigue utilizndose de

forma muy comn, pero complementadas con la posibilidad que ofrece Internet y
el correo electrnico para mejorar la transferencia de contenidos.
Sistemas Multimedia
Fuente: Fidalgo Blanco Los efectos de las Nuevas Tecnologas en la Formacin. Cmaras de Comercio,
2002
El formato multimedia no permite la interactividad entre los protagonistas de

la accin formativa, ya sea de forma sincrnica o asincrnica.
Existe gran cantidad de material producido en este formato multimedia y
puede integrar contenidos en distintos formatos, utilizando los hipertextos,
hipergrficos e hipermedias.
Tele Formacin
Comercio, 2002
La teleformacin permite ya la comunicacin profesor / alumno, teniendo un

acceso permanente a contenidos que son, por su parte, fcilmente actualizables.
Comienza con este sistema la utilizacin de Internet y correo electrnico al

servicio de las formacin, pudiendo ya el alumno navegar por la informacin ya
que el contenido deja de estar organizado de forma lineal.
Permite no slo la conexin profesor / alumnos sino tambin alumno / alumno.
Tecnologa LMS
2002
Las Tecnologas integradas (LMS) combinan en un nico producto la imparticin

de formacin y la gestin de la misma. Por tanto suelen presentar, al menos, dos
grupos claramente diferenciados de funcionalidades: por una parte aquellas que

tienen que ver con funciones administrativas (gestin de estudiantes, elaboracin
de ofertas formativas, seguimiento de alumnos, etc); por otra, aquellas que tienen
que ver propiamente con la imparticin de la formacin: acceso a los contenidos
formativos, servicios de tutora, de comunicacin, etc.
Tecnologa LCMS
2002
La calidad de la formacin no la da el medio por el que se distribuye ni el soporte

en que se almacena. Si no atendemos de manera escrupulosa a la calidad
didctica y tcnica en el desarrollo de los contenidos formativos, si no tenemos y
formamos a los nuevos docentes, capaces de liderar foros, convocar y desarrollar
sesiones presenciales a distancia, evaluar los procesos formativos y recibir los
feedback necesarios para mejorar constantemente el modelo, si no contamos con
dinamizadores y facilitadores que aporten calidad y hagan sencilla y til la
participacin de los usuarios en los servicios colaborativos, si nos conformamos
con transcribir manuales y libros para visionarlos en la pantalla del ordenador
estaremos haciendo un pobre uso de los magnficos medios de los que
disponemos.
Las TIC han introducido dentro de la formacin a distancia la posibilidad de

disponer de recursos altamente orientados a la interaccin y al intercambio de
ideas y materiales entre formador y alumnos, y de alumnos entre s. Las TIC
pueden contribuir, por sus caractersticas de bidirecionalidad e interactividad.
Este enfoque de aprendizaje cooperativo se basa en las tecnologas colaborativas
y/o en soportes telemticos como Internet.
Diferentes acciones formativas se ajustarn mejor a diferentes tecnologas. No es

lo mismo planificar una accin informativa para ensear a toda la plantilla de una
empresa cmo rellenar en la red sus justificantes de gastos que formar a un grupo
de tcnicos en el que el curso puede contar con su correspondiente pretest que
mida los conocimientos iniciales de cada participante para personalizar de esta
manera su seguimiento.
No se trata por tanto de que cada Empresa pueda necesitar una tecnologa o un
producto de e-learning concreto: lo ms probable es que necesite utilizar
diferentes sistemas, o al menos diferentes tcnicas y soportes, para sus diferentes
tipos de acciones formativas.
A la hora de elegir qu tipo de tecnologa usar para impartir una determinada

accin formativa, algunos de los factores a considerar son los siguientes:
- Qu es ms apropiado para los objetivos formativos y para las

necesidades de los estudiantes.
- Perodo de validez de los conocimientos a transmitir.
- Qu tipo de sesiones formativas se van a seguir, y tipo de frecuencia de

las interacciones con los estudiantes.
- Si se trata de un complemento o una sustitucin completa de una accin

formativa presencial.
- Si se pueden reutilizar o hay que redisear los materiales formativos a

utilizar.
- El nmero de estudiantes al que se dirige la accin formativa.
- Coste de los medios requeridos, incluyendo software, ordenadores y

costes de conexin.
- Cul es la predisposicin de los estudiantes hacia el empleo del e-learning.
- Grado de confianza en el proveedor de la tecnologa y calidad de su

soporte tcnico.
- Infraestructura tecnolgica y de comunicaciones existente en la

organizacin.
Si analizamos los materiales que se utilizan en un entorno de e-learning desde el

punto de vista de la utilidad que stos tienen para el alumno, podemos
clasificarlos en tres tipos:
- Manual de consulta on-line. Dado que el objeto fundamental ser la

consulta de informacin, al disear este tipo de material debemos cuidar
especialmente la organizacin de la informacin, la facilidad de consulta
y la navegacin.
- Perfomance Support System. Muchas veces a travs de la consulta on-

line, lo que el alumno necesita es resolver de forma rpida y concreta
dudas sobre determinados procesos o tareas durante su propia ejecucin,
incluso podra tener que hacer algn ejercicio prctico de refuerzo sobre
los procesos explicados en el manual. En este tipo de materiales la
informacin debe ser precisa, muy bien organizada para propiciar su
consulta y facilitar que la persona pueda obtener de forma sencilla los
distintos niveles de consulta, desde una simple ayuda hasta realizar
ejercicios de refuerzo.
- Cursos on-line. Seguiremos cubriendo objetivos puramente formativos,

donde el alumno necesita consumir formacin, con contenidos bien
modulados, interactivos, con un elevado grado de participacin para
despertar su inters y facilitar su posterior aplicacin prctica de los
contenidos estudiados.
En la formacin on-line entran en juego distintos participantes:
- Alumnos: como principales destinatarios de la formacin.
- Profesores / tutores: como facilitadores del seguimiento del material por

los alumnos.
- Gestores: como responsables del seguimiento global y el control de la

accin de formacin.
- Administradores: como encargados de introducir y mantener los datos de

la plataforma sobre contenidos, participantes, acciones formativas, etc.
En cuanto a los alumnos, adems de la familiarizacin con entornos nuevos, y

acusar la ausencia de presencia fsica de compaeros y profesor, el principal
cambio que se produce es que debe gestionar sus tiempos y ritmos de
aprendizaje. Esta mayor autonoma, que puede constituirse en importante ventaja,
corre tambin el peligro de transformarse en dejacin y en que se diluya su
responsabilidad como alumno.
Podemos resumir los nuevos roles del alumno en los siguientes apartados.
- Elevada capacidad de comunicacin escrita. Entre otras razones, porque

no resulta tan fcil expresarse por escrito en un foro virtual o en un chat
como sera intervenir verbalmente en una clase. Adems, lleva mucho
ms tiempo y energa mental el poner tus reflexiones por escrito que con
una intervencin verbal. Por otra parte, sin el lenguaje corporal y sin el
contacto visual, tan importantes en la comunicacin interpersonal, resulta
fcil sentirse preocupado por la interpretacin que otros hacen de tus
palabras.
- Marcado sentimiento de responsabilidad, automotivacin y autodisciplina

para comprometerse con el objetivo de aprendizaje y priorizarlo sobre el
trabajo en los momentos adecuados; persistir en el desempeo, superando
los posibles problemas, etc.
- Capacidad de trabajo en grupo.
- Seguridad en s mismo para mostrarse no dependiente de la presencia

fsica y constante de un profesor; de la opinin/valoracin de los dems;
del miedo a preguntar y del miedo a que le controlen.
- Talante prctico para valorar en su justa medida: disponibilidad

permanente de los cursos, flexibilidad, comodidad, etc.
- Capacidad de concentracin para mantener la actitud de estudio.

- Constancia-disciplina para mantener el ritmo de estudio a pesar de

interrupciones, distorsiones, etc.
- Capacidad de planificacin para establecer un plan de estudio realista que

le permita un ritmo constante de avance, la dosificacin adecuada,
preservar los objetivos de trabajo y conseguir la adhesin del jefe al plan.
- Mayor independencia para estudiar y practicar de forma autnoma.
- La experiencia en la organizacin del propio trabajo reduce la necesidad

de contacto permanente para planificar y asimilar la teleformacin.
- Inters en la aplicacin del aprendizaje.
- Buen conocimiento de las herramientas telemticas.
El profesor / tutor limita su papel de transmisor de conocimientos y comunicador,

y necesita incrementar sus dotes de tutelaje y dinamizacin. La mayor parte de
los contenidos puede que ya no los aporte l personalmente y su rol principal ser
el de incentivador y supervisor del proceso de aprendizaje. Su nuevo rol deber
incluir los siguientes puntos.
- Capacidad de crear un clima de confianza con los alumnos con los que se
relaciona y a los cuales sirve de forma remota.
- Mentalidad abierta para atender cualquier reclamacin o sugerencia de los

alumnos para mantener la motivacin y participacin; y por otro lado
adaptar la formacin a las nuevas circunstancias. El profesor debe aportar
con rapidez soluciones a las cuestiones planteadas.
- Habilidad para potenciar la comunicacin y colaboracin entre los

participantes. Debe ser animador y moderador del grupo.
- Convincente y perseverante para impulsar el plan de estudio que ha

validado para el alumno sin ser ms insistente de lo imprescindible, sin
desalentarse ante los noes; convencindole de seguir el ritmo fijado y
demostrando su conocimiento bsico de los contenidos.
- Buen conocimiento de las herramientas telemticas.
Este rol puede verse modificado en funcin de las caractersticas de los

contenidos, e incluso es posible que sea conveniente o necesario en algunas
materias el que su papel se desdoble en dos roles: profesor o experto en
contenidos (atiende consultas, supervisa, califica y apoya en la formacin) y
dinamizador.
Los profesores / tutores tradicionales que se incorporen al e-learning deben

asumir estos cambios, y no constituirse en un obstculo para su desarrollo,
adoptando estilos y comportamientos que slo tienen cabida en la formacin
presencial. No obstante, es preciso destacar la importancia de la metodologa.
Competencias del formador on-line
Fuente: Diccionario Tea-Cegos de Competencias Tcnicas

Tareas reactivas de los formadores
Tareas habituales de los formadores
La metodologa debe tener en cuenta una serie de factores que a continuacin se

enumeran y describen de forma breve.
- Contenidos elaborados: Uno de los grandes retos del diseo de contenidos

es el relativo a los contenidos en la pantalla: ser capaz de, en tan poco
espacio, condensar los contenidos, llamar la atencin sobre lo relevante y
saber cmo redactarlos. Hay muchos recursos, grficos y no grficos, que

podemos utilizar para contribuir a este objetivo, pero hay que huir
siempre de las pantallas con scroll.
Leer en pantalla no es como leer un libro, la gente no lee en pantalla

como lee un libro impreso, palabra por palabra. El alumno deber
interactuar con los contenidos, no con los botones de navegacin.
- Duracin adecuada. Los alumnos no se mantienen atentos on-line el

mismo tiempo que en el aula. Las personas encuentran difcil aguantar
ms de 45 minutos seguidos usando esta tecnologa. Los contenidos
deben estructurarse de manera que la informacin relevante sea fcil de
encontrar, pero adems deben disearse pldoras didcticas sobre temas
concretos que puedan digerirse como mximo en 30 minutos.
- Interactividad: El e-contenido debe venir caracterizado por su constante

interactividad que debe consistir en que el alumno practique los
conocimientos adquiridos y, adems, reciba un feedback que le mantenga
permanentemente informado sobre cmo ha realizado estos ejercicios: si
se ha equivocado, el porqu, y si lo ha hecho bien, reforzando las
respuestas correctas.
El alumno se enfrenta a estmulos, y el sistema espera respuestas por parte

del alumno. En funcin de las respuestas se tiene que hacer frente a unas
consecuencias y en funcin de esas consecuencias volver a elegir. En esos
momentos se exige una reflexin, una puesta en prctica de todo lo
aprendido. Adems, se obtiene feedback de inmediato. Se aprende
haciendo, en un ambiente de ensayo y error.
Es vital involucrar al alumno, cuanto ms manipule los contenidos, ms

aprender.
La interactividad tambin debe ser creativa, incluyendo importantes dosis

de entretenimiento e incluir diferentes formatos de preguntas . Recrear
situaciones reales en las que el usuario se sienta identificado contribuir a
una mejor aplicacin prctica de los contenidos tericos. Lo mismo
sucede con la utilizacin de casos que permitan extrapolar los
conocimientos.
o Comunicaciones asncronas: aquella comunicacin que no se

desarrolla en tiempo real. No existe una comunicacin simultnea
entre el originador de la informacin y el receptor. Este tipo de
herramientas se caracterizan por la flexibilidad en el tiempo.
Correo electrnico: Intercambio de mensajes entre profesor y

alumnos y entre los alumnos.
Foros de discusin: grupos de discusin con temas de debate
hilados.
Listas de correo exclusivas para el curso que cursa
simultneamente un curso.
News (Tablones de anuncios): Mensajes para ser compartidos por
el resto de los participantes.
FTP: transferencia de ficheros entre usuarios.
Enlaces al curso
o Comunicaciones sncronas: aquella comunicacin que se desarrolla en

tiempo real.
Chat: comunicacin en tiempo real mediante texto.

Pizarra electrnica: comunicacin en tiempo real mediante texto e
imgenes.
Comparticin de pantalla y de aplicacin: posibilidad de que el
profesor y alumnos compartan la ejecucin de un mismo
programa y sus respectivos archivos.
Visin simultnea de una aplicacin: permite que varios usuarios

utilicen simultneamente una misma aplicacin guiados por el
instructor.
Navegacin simultnea.
Espacio virtual: zona neutra donde los usuarios pueden
comunicarse entre s principalmente por chat.
Teleconferencia (audio)..
Videoconferencia
Data-conferencias. Permiten compartir audio, video y datos en
tiempo real.
Mensajera instantnea.
Telefona IP: telefona por protocolo Internet.
- Tiempo reducido de conexin no interactivo
- Facilidad de uso y navegacin. Es un error pensar que el usuario por

conectarse a Internet o a la intranet es un experto usuario informtico.
Para asegurarnos el xito, la facilidad de uso debe ser una constante en
todo el desarrollo, desde el acceso hasta cualquier tipo de navegacin e
interaccin por los contenidos.
La navegacin debe ser til, que permita moverse por los contenidos y
acceder de forma sencilla a los apartados que se precisen consultar, y que,
a la vez, oriente sobre dnde se encuentra y qu puede hacer a
continuacin; que contribuya a fomentar el aprendizaje y a no distraer.
- Necesidad de entornos no restrictivos.
- Informacin sobre la ejecucin. El curso debe proporcionar informacin

suficiente que permita al alumno saber en todo momento cmo se est
produciendo su proceso de aprendizaje:
o Si el avance de los contenidos es el adecuado.

o Si la puntuacin obtenida responde y se ajusta a los criterios

especificados.
o Si su ritmo de aprendizaje es acorde a las pautas definidas.
o Por dnde se ha abandonado la sesin.
Lo que aporta a los alumnos el e-learning puede resumirse en los puntos que a
continuacin se describen:
- Acceso inmediato a los materiales. Los materiales estn centralizados y el

alumno desde su propio puesto de trabajo puede acceder a ellos.
- Aprendizaje colaborador. El alumno cuenta con un tutor que le

proporcionar todo el soporte necesario.
o Soporte proactivo: formarse a distancia no quiere decir formarse solo.

El tutor contactar con el alumno para mantener su motivacin e
inters durante todo su proceso de formacin. Adems sabr como se
est produciendo el aprendizaje y utilizar estos datos para proponer al
alumno tareas complementarias o proporcionarle indicaciones que le
permitan mejorar.
o Soporte reactivo: el tutor siempre estar disponible para resolver

cualquier duda o incidencia que el alumno le pueda proponer.
Adems, el alumno podr establecer relaciones con otros compaeros.
e-learning: centrado en el que aprende
Fuente: www.cisco.com, 2002
- Control sobre su proceso de formacin. La centralizacin de los

materiales y la inmediatez en las actualizaciones de cualquier tipo de
informacin hacen posible que el alumno disponga de una informacin
exacta de cmo se est produciendo su proceso de aprendizaje: cul es su
grado de avance y puntuaciones alcanzadas y utilizar esta informacin
para planificar sus prximas sesiones de formacin e incluso el solicitar el
acceso a otro tipo de materiales complementarios. De este modo el
aprendizaje es abierto y participativo.
Lo que aporta a los profesores / tutores tambin puede desgranarse en una serie
de puntos que a continuacin se sugieren.
- Informacin del seguimiento de cada alumno:

o Ritmo
o Aprovechamiento
o Aplicacin de los conocimientos adquiridos
o Opinin del alumno sobre su proceso de formacin
- Sistema tutorial
Lo que aporta a los gestores, como responsables de la formacin puede resumirse

en los dos tipos de control que se enuncian a continuacin.
- Control del proceso de formacin: si el aprendizaje se est produciendo en

los plazos previstos; si el aprovechamiento es el esperado; si la opinin de
los alumnos sobre los materiales y plan de formacin en general es
satisfactoria; si la aplicacin de los contenidos desarrollados realmente se
est llevando a cabo.
Esta informacin debe venir estructurada de forma grfica y visual, de

forma que el gestor identifique de forma rpida puntos fuertes y dbiles,
tanto del plan de formacin en global, como de cada alumno.
- Control del sistema de tutora, que le permita analizar la actuacin e

intervencin de los tutores en todo el proceso de formacin.
Lo que debe aportar a los administradores es flexibilidad, sencillez y agilidad

para realizar todos los procesos de carga de datos correspondientes a alumnos,
tutores, etc y permitir interfaces con otras herramientas de la organizacin que
faciliten estas tareas.
Podemos destacar una serie de ventajas que la formacin on-line aporta al

proceso de aprendizaje. Estas ventajas se resumen en los siguientes puntos.
- Flexibilidad horaria/geogrfica, aprendizaje en cualquier momento y

desde cualquier sitio.
- Libre acceso a la formacin.
- Con el uso de la metodologa que combina texto e imgenes, y con alto

contenido prctico, se consigue aumentar el nivel de retencin de los
conocimientos hasta un 75%, porcentaje muy superior a los resultados de
la formacin tradicional en el aula (Mora, El proyecto de formacin en
habilidades directivas mediante Internet de Fomento del Trabajo Capital
Humano, 154, 2002).
- Personalizacin de la formacin.
- Posibilidad de compaginarlo con otra actividad.
- Mayor control del proceso de aprendizaje por parte del alumno.
- Nuevas vas de interaccin.
- Informacin actualizada.
- Reduccin de costes (desplazamientos, alojamiento, tiempo) y rpido

retorno de la inversin. Hay estimaciones que lo sitan alrededor del 70
por ciento de ahorro respecto a la formacin tradicional presencial
(Alcorlo et alii Anlisis de contenidos de las plataformas de e-learning
Capital Humano 154, 2002).
- Promocin del conocimiento intuitivo.
- Amplia oferta de estudios y cursos.
- Uniformidad en la metodologa de formacin y en el mensaje, cultura de

empresa.
- Superacin de los problemas de heterogeneidad que provocan los

diferentes niveles de conocimientos de partida de los alumnos.
- Disminucin del tiempo dedicado a la formacin aprendiendo el alumno

slo lo que realmente necesita.
- Buena imagen de la compaa.
Pero a la vez que todas estas ventajas son una realidad y deben ser tenidas en
cuenta, tambin podemos encontrarnos con factores limitantes del crecimiento
del e-learning, y que son los que a continuacin se mencionan de manera breve y
esquemtica.
- Nivel de implantacin de las tecnologas de la informacin. Lentitud, falta

de acceso a la red, problemas tcnicos (cada del servidor, ataque de virus,
interrupcin de la comunicacin, etc) o la necesidad de un ordenador.
- Coste de las telecomunicaciones y necesidad de un buen equipo

informtico.
- Esfuerzo de desarrollo de contenidos y operacin del sistema.
- Fuerte inversin inicial.
- Resistencia al cambio.
- Tecnologa insuficientemente adaptada. En muchos casos, por ejemplo se

hace necesaria la utilizacin de tarjetas de sonido, altavoces, micrfonos,
auriculares, etc.
- Escasa participacin. Al alumno se le debe motivar continuamente a la

participacin para garantizar el xito de este tipo de formacin.
- Barreras culturales: tradicin en formacin presencial, rechazo a la

informtica o falta de experiencia en gestionar su propio tiempo de
formacin por parte del alumno.
- Falta de costumbre.
- Falta de un lugar apropiado. Una de las ventajas del aula es que quedamos
apartados de las distracciones que tenemos cada minuto en nuestro lugar
de trabajo. El alumno se prepara para iniciar su sesin de e-learning y
suena el telfono, debe contestarlo?, debe leer el correo electrnico que
le llega?. Puede el alumno desconectarse de su entorno y concentrarse lo
bastante como para poder aprender algo desde su mesa de despacho? Este
es otro de los desafos del e-learning.
Segn Maste, E. (e-learning desde nuestro puesto de trabajo, Training

& Development Digest, mayo 2001), el 53% de los alumnos preferiran
participar en una actividad de e-learning desde un lugar que no fuese su
mesa de despacho. Optaron por una sala de conferencias, un sitio
destinado slo para el estudio o su propia casa; nicamente la mitad de los
alumnos prefera estudiar durante su horario normal de trabajo. Los dems
preferan cambiar su horario de estudio para que fuera antes o despus de
las horas de trabajo, a la hora de comer o en sus das libres; un 49% de los
alumnos seal que el estudiar en su mesa de despacho les resultaba
molesto.
Mientras que las organizaciones dedican bastante tiempo y dinero a

disear las aulas con un ambiente ideal de estudio, los factores
ambientales para el e-learning han sido muy descuidados.
- Barreras actitudinales.
- Falta de capacidad pedaggica.
- Baja fidelizacin de los participantes de los cursos, ya que muchos no

finalizan. Esta alta tasa de abandono habla de un mal anlisis de
necesidades y de un pobre diseo de la accin formativa. Sin duda es una
alarma sobre el mal funcionamiento del sistema.
- Estructura y accesibilidad de los contenidos. En la situacin actual los

contenidos del mercado son demasiado estndar y el desarrollo a medida
puede ser demasiado costoso.
Entre los factores impulsores del e-learning debemos de sealar los que a
continuacin se mencionan.
- Demanda de formacin:
o La formacin y el conocimiento quedan rpidamente obsoletos.
o Necesidad de formacin just in time.
o Bsqueda de mtodos efectivos para la formacin de empleados

geogrficamente dispersos, con costes reducidos.
o Demanda de acceso flexible a la formacin continua.
- Nuevas tecnologas:
o Generalizacin de acceso a Internet.
o Avance de las tecnologas digitales que permiten la creacin de

contenido multimedia e interactivos.
o Incremento del ancho de banda.
o Puesta a disposicin en Internet de nodos en los que poder implantar

e-learning en hosting, con calidad de servicio garantizada. Es la
manera de liberar a las organizaciones que quieren implantar
sistemas de formacin en la red, de las grandes inversiones
necesarias y de las servidumbres de administracin y mantenimiento
de sistemas que stos conllevan.
o Creciente seleccin de productos y servicios de e-learning de alta

calidad.
o Definicin de estndares que facilitan la compatibilidad de productos

e-learning y la integracin de estas plataformas con los sistemas de
gestin de recursos humanos de las empresas. No se podra entender
la generalizacin del web sin la definicin de los estndares http y
html, o de la propia Internet sin TCP/IP. Se necesitan estndares para
los campos de actividad especficos del e-learning.
- Implantacin de sistemas que facilitan la comunicacin. En la efectividad

de la formacin on-line se establece una estrecha relacin entre la
colaboracin y la tutorizacin con la efectividad del aprendizaje. Es
necesario una investigacin ms profunda de las dinmicas en los grupos
on-line, o en las comunidades virtuales.
- Produccin de contenidos dinmicos y personalizables, con difusin

multicanal. Tras una fase de transicin que va desde los contenidos en
papel o en CD-ROM (soportes estticos) a los contenidos en web y bases
de datos (ms dinmicos), llegamos a la produccin y publicacin de
contenidos en los que se organizan por separado el propio contenido, el de
su estructura y el de su diseo grfico.
- Planificacin. Es imprescindible definir los colectivos destinatarios de

este tipo de formacin, los contenidos y la metodologa, implicar a la
direccin, e ir poco a poco, con proyectos piloto, e introduciendo la
tecnologa en los cursos presenciales.
La realidad actual es que la introduccin de sistemas de e-learning se est

haciendo de forma muy pausada. Se tiende a un modelo mixto, surgiendo el
concepto b-learning (blended learning), que es una combinacin de las mejores
prcticas de la formacin presencial con las ventajas que ofrecen las nuevas
tecnologas en la educacin on-line.
El mercado de las tecnologas e-learning evoluciona a una gran velocidad.

Continuamente surgen nuevos productos e incluso nuevas empresas que lanzan
una nueva herramienta. Sin embargo, ninguna de las existentes puede
considerarse lder en un mercado donde ningn producto alcanza el 5% de cuota
de mercado. Por ello a la hora de escoger un determinado producto es
conveniente realizar un estudio comparativo de las soluciones que ms se
aproximan a las necesidades formativas de la organizacin.
Podemos diferenciar los siguientes tipos de proveedores de servicios.
- Portales y comunidades: ofrecen un portal de formacin, tpicamente

centrado en un mbito de conocimiento o en un sector de actividad, al que
se pueden conectar las compaas clientes.
- Learning Service Providers: Ofrecen una solucin completa que incluye

equipamiento, software, contenidos y los servicios asociados. El cliente puede
disponer de una solucin de formacin va Internet, exclusiva para su empresa
y cuya administracin y explotacin corre a cargo del proveedor.
- Consultora: anlisis de las necesidades de formacin, diseo de los

programas, asesora en la integracin del e-learning en la estrategia de
formacin de la empresa, anlisis de la efectividad de los servicios de
educacin, etc.
- Servicios de personalizacin de contenidos y soluciones tecnolgicas.
La tendencia actual es a utilizar un modelo de outsourcing completo, para lo cual

existen mltiples plataformas de e-learning (LMS), ofrecidas por grandes
compaas multinacionales como Docent, Saba, IBM, Oracle, SAP y Luvit. En este
caso, la capacidad tecnolgica de la empresa y las inversiones pueden ser mnimas,

simplemente el acceso a Internet. En grandes corporaciones, en cambio, puede
tener sentido la implantacin de una plataforma propia, que permita ligar el e-
learning a la gestin de recursos humanos y de conocimiento. En este caso es de
suma importancia la eleccin de una plataforma acorde con los estndares (Scorm)
y que disponga de un sistema de gestin completo del aprendizaje (LMS).
La presencia en la red de plataformas que ofertan una informacin especializada

o de carcter generalista se distribuye de forma similar, siendo ligeramente
favorable las que ofrecen diversidad de reas formativas (Alcorlo et alii Anlisis
de contenidos de las plataformas de e-learning Capital Humano, 154, 2002)
En las plataformas generalistas destaca la formacin en recursos humanos

representado en un 13,9 por ciento, seguido de contenidos relacionados con
informtica, finanzas y direccin de empresas.
Porcentaje de reas de formacin en las plataformas e-learning generalistas
Fuente: Alcorlo et alii Anlisis de contenidos de las plataformas de e-learning Capital Humano, 154,
2002
Porcentaje de reas de formacin en las plataformas e-learning especializadas
Fuente: Alcorlo et alii Anlisis de contenidos de las plataformas de e-learning Capital Humano, 154,
2002
En cuanto a las plataformas especializadas, destacan muy por encima de las

dems las de informtica, con un 53,48 por ciento, seguidas de la formacin en
idiomas con un 16,28 por ciento.
Podemos resumir en los siguientes puntos, lo que seran las buenas prcticas para
el diseo y puesta en marcha del e-learning en una Organizacin.
- La formacin tiene que ir muy unida a los objetivos de la empresa con la

finalidad de que se cree una necesidad entre los profesionales. La oferta
de aprendizaje debe estar personalizada y alineada con la estrategia y
competencias que requiere el negocio.
- Flexibilidad. En la gestin de los tiempos para formarse, en el acceso

desde distintas ubicaciones y para acceder al nivel de conocimientos del
que cada alumno parte.
- Dar formacin adecuada a los tutores/profesores.
- La formacin debe ayudar a mejorar la evaluacin de desempeo del

alumno para evolucionar en su carrera profesional.
- La tecnologa que acompaa a estos modelos de educacin on-line tiene

que ser intuitiva y de fcil uso. Procurar utilizar tecnologas
estandarizadas y lo suficientemente maduras. Disear y definir
plataformas flexibles y amigables para que contribuyan al desarrollo del
aprendizaje de los participantes.
- La metodologa on-line se debe combinar con reuniones presenciales, o al

menos incluir sesiones sncronas.
- Los cursos deben realizarse en horas laborables, ser cortos, con

contenidos poco extensos y expuestos de forma clara. No debemos caer
en la tentacin de desplazar la formacin fuera de la jornada normal de
trabajo y llevarla al tiempo libre, no remunerado, de los empleados. En
muchas ocasiones, la flexibilidad de horarios que conlleva la formacin
asncrona ha hecho que el e-learning se curse directamente en jornada
extralaboral, lo cual se convierte en un problema cuando sta es la nica
opcin que se da a la gente para que aprenda.
- En los comienzos es importante contar con el apoyo de lderes dentro de

la organizacin, con el objetivo de que motiven el uso y aceptacin de los
sistemas por el resto de empleados. Los Directivos pueden participar en
los programas a travs de frmulas sncronas (chat por ejemplo) y
asncronas (artculos, mensajes, etc), integrarse en actividades de
formacin con el resto de la plantilla y actuar cuando sea necesario como
formadores on-line.
- Incrementar la usabilidad de los cursos, facilitando la navegacin

mediante la incorporacin de las reglas bsicas del diseo pedaggico.
- Adaptar los contenidos a las verdaderas necesidades de las empresas

obviando la estandarizacin.
- Programar los contenidos con duracin reducida y temas modulares.
- Evitar el mismo tipo de interaccin en ms de tres pantallas seguidas.
- Una pantalla, una idea. Hay que buscar pantallas limpias, con enlaces,
ideas clave, ejemplos, pequeos ejercicios, etc.
- Establecer mecanismos de control que garanticen que la formacin

realmente se produce.
- Implicar desde el primer momento al departamento de informtica o quin

se encargue del soporte tcnico en nuestra organizacin.
- No interferir en los sistemas informticos dedicados al negocio.
- Solicitar los recursos tecnolgicos necesarios controlando su capacidad y

evolucin.
- Avanzar gradualmente, entrar de forma gradual en estas experiencias

planteando elementos de avance que aseguren cada paso dado.
Como resumen podemos sealar que:
- Para leer, nos quedamos con el papel. Podemos utilizar html para
traspasar documentos a formato web, o utilizar documentos pdf, pero una
pantalla llena de texto no la leer nadie.
- La explosin multimedia la dejamos para el marketing. La tecnologa no

debe estar por encima de la pedagoga, cuanto ms color, movimiento y
variedad de sonido, mejor es el contenido?, el alumno aprende?,
cunto tiempo es capaz de aguantar delante de la pantalla?
- Para aprender necesitamos contenidos y mtodos de enseanza con

enfoque pedaggico, aprovechndonos de las posibilidades de la
tecnologa.
Para implantar e-learning en la empresa, sta debera contar con los siguientes
subsistemas:
- Entorno de formacin y comunicacin. Plataforma virtual, entorno virtual

de aprendizaje, diseo comunicativo, mantenimiento informtico.
Independientemente de haber desarrollado una herramienta ad hoc, o bien
haber seleccionado cualquier herramienta existente en el mercado, hay
que garantizar que la gestin de sistemas pueda integrarse a la tecnologa
ya implementada en la organizacin (intranets, portales de empleado, etc).
Habr que escoger las herramientas ms adecuadas para la finalidad del
proyecto, sobre todo si el objetivo es conseguir un espacio virtual de
aprendizaje. El desarrollo tecnolgico de este entorno virtual de
aprendizaje requiere de un mantenimiento, especialmente informtico.
- Diseo y produccin de materiales. Equipo multidisciplinar (especialistas

en contenidos, equipo pedaggico, equipo de produccin fsica de
materiales), Sistema de control de calidad de la produccin, Diseo
metodolgico y diseo de la evaluacin.
- Tutora y sistema tutorial. Sistema de atencin personalizada, atencin

administrativa, informtica y acadmica.
- Gestin docente o acadmica. Evaluacin de alumnos, formacin del

equipo tutor, evaluacin de tutores, evaluacin del proyecto, evaluacin
de los espacios de aprendizaje.
Segn un estudio del Grupo Doxa (e-learning en las Grandes Empresas, junio de
2002), el sistema de enseanza on-line representa el 2,8 por ciento de la
formacin en las empresas espaolas, llegando al cuatro por ciento en las

Compaas con ms de 4.000 empleados. El estudio resalta que en los prximos
aos todas las empresas utilizarn el e-learning como complemento a la
presencial, representando en 2005 el veinte por ciento del total de la educacin
empresarial.
El estudio llevado a cabo por EOI, muestra que slo un 17% de las empresas
consultadas utiliza la formacin on-line para formacin interna (un 3% la utiliza
siempre, un 5% casi siempre y un 9% rara vez), mientras que el 59,5% utiliza el
sistema presencial y un 21% no hace formacin interna (un 3% ns/nc).
La utilizacin de este tipo de formacin on-line es mayor en las empresas ms

grandes (las de ms de 100 empleados), con un 29% de utilizacin, un 60% de no
utilizacin y un 7% que no da formacin interna.
En las empresas de 10 a 25 empleados, slo el 4,6% utiliza la formacin on-line

(de los cuales, la mitad la utilizan rara vez), siendo un 58% los que utilizan la
formacin presencial y un 35% los que no dan formacin.
Por Comunidades Autnomas no se aprecian diferencias significativas.

Utilizacin del e-learning/formacin on-line para formacin interna en las


Madrid
Vertical 5,0% 1,0% 2,3% ,0% 3,8% 5,8%
S, siempre Total Horizontal
83,3% 16,7% 16,7% ,0% 33,3% 50,0%
100%
Vertical 6,0% 4,0% ,0% 3,8% 5,7% 9,6%
S, casi
siempre Total Horizontal
60,0% 40,0% ,0% 20,0% 30,0% 50,0%
100%
Vertical 9,0% 9,0% 2,3% 9,6% 9,4% 13,5%
S, pero
rara vez Total Horizontal
50,0% 50,0% 5,6% 27,8% 27,8% 38,9%
100%
No, utilizo el Vertical 52,0% 67,0% 58,1% 65,4% 54,7% 59,6%

sistema Total Horizontal
presencial 43,7% 56,3% 21,0% 28,6% 24,4% 26,1%
100%
Vertical 26,0% 16,0% 34,9% 19,2% 24,5% 7,7%
No damos
formacin Total Horizontal
61,9% 38,1% 35,7% 23,8% 31,0% 9,5%
100%
Vertical 2,0% 3,0% 2,3% 1,9% 1,9% 3,8%
NS/NC Total Horizontal
40,0% 60,0% 20,0% 20,0% 20,0% 40,0%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Un estudio de la Asociacin Espaola de la Formacin Online (Aefol) muestra

que la implantacin del e-learning ser una realidad en el sesenta por ciento de
las empresas espaolas en el 2004.
Segn un estudio llevado a cabo por Soluziona (Aplicaciones habituales del e-

learning en Espaa, mayo 2002), el 93% de las empresas consultadas van a
utilizarlo en el futuro, alcanzando el 23% las que piensan adoptar esta modalidad
formativa de forma inmediata. Otro 62% seala que en menos de un perodo de

dos aos abordarn la implantacin del e-learning.
Utilizan e-learning (en porcentaje)
Fuente: Soluziona (Aplicaciones habituales del e-learning en Espaa, mayo 2002)
En cuanto al presente, el 46% de las empresas participantes recurre actualmente

al e-learning para formar a sus empleados. Para la no utilizacin del e-learning
(54% de los participantes) las compaas sealan tres razones con idntico
porcentaje de respuesta (12%):
- La cultura de la empresa: se trata de organizaciones que han apostado

tradicionalmente por la formacin presencial, a la que recurren no slo
para transmitir conocimientos, sino para comunicacin interna, revisin
operativa, generacin de valores y anlisis del desempeo.
- Dificultades informticas.
- Lo estamos estudiando: por lo general son empresas que quieren
modernizar sus prcticas de recursos humanos pero que no han definido
claramente la estrategia a seguir.
Las empresas que utilizan e-learning, lo utilizan como modalidad formativa para
ofrecer cursos a todos sus empleados (51%).
Colectivos a los que se imparte formacin va e-learning (en porcentaje)
Los idiomas y los cursos tcnicos son los tipos de acciones formativas a los que las
mayoras de las empresas estn dirigiendo su formacin. Las compaas solicitan
contenidos modulares (80%) para los cursos de e-learning o bien cursos cortos (20%).
Antigedad de las implantaciones de e-learning (en porcentaje)

6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formacin
Segn un estudio de Global Estrategias (2001), los principales problemas para

planificar la formacin en las empresas son:
- Dispersin de la ubicacin fsica (71,93%)
- Incompatibilidad horarios/fechas (55,74%)
- Necesidad de formar en un perodo de tiempo reducido (56,14%)
Los nuevos Planes de Formacin on-line deben contar con los siguientes
elementos:
- Anlisis de necesidades formativas: A travs de unos cuestionarios

personalizables, basados en competencias bsicas para el negocio, tanto para
las empresas con catlogo de competencias ya creado, como para aquellas
empresas que no disponen de esta herramienta, son enviados a directivos y
niveles medios para que contesten segn su situacin. Con los resultados
proporcionados por las respuestas, se realiza el anlisis de la informacin,
detallando los resultados por colectivos, necesidades formativas, estrategia
preferente, etc. En entrevistas posteriores con el cliente se determinan las
distintas estrategias para cubrir las necesidades expresadas.
- Diseo de plan de formacin on-line: Segn las necesidades detectadas, se

seleccionan las materias sobre las que se va a impartir la formacin y los
colectivos implicados para establecer un itinerario personal. Se realiza
igualmente un anlisis coste/beneficio del plan diseado para la empresa y
de cada accin en particular.
La estrategia pasa por las siguientes fases:
- Definir una estrategia e involucrar a la alta direccin.

- Confeccionar un programa con objetivos, tareas, presupuestos,

responsables, plazos, etc.
- Integrar el e-learning en el proceso de formacin de la empresa.
- Analizar capacidades, limitaciones y barreras tecnolgicas de la empresa.
- Identificar factores crticos de xito.
- Comenzar por un programa piloto y asegurarse de que tenga xito.
- Seleccionar las reas formativas.
- Seleccionar segmentos de alumnos y ver las limitaciones culturales que

pueden hacer fracasar el curso.
- Seleccionar el curso y los contenidos, desde el punto de vista pedaggico

y tcnico. La calidad es fundamental.
- Seleccionar la tecnologa y las herramientas maduras.
- Elegir los mejores proveedores de tecnologa y contenidos.
- Definir el lugar de aprendizaje (puesto de trabajo, aula o casa).
- Definir cundo utilizar cursos a medida o estndar.
- Organizar la administracin del programa e-learning (recursos tcnicos y

humanos).
- Definir el sistema de evaluacin de la actividad formativa. Los estudiantes

necesitan saber cmo van a ser calificados o evaluados para aprovechar el
curso al mximo.
- Seguir muy de cerca los primeros proyectos, actuando rpidamente frente

a cualquier imprevisto.
Los cursos a travs de sistemas e-learning deben tener un tratamiento similar al

resto de la formacin corporativa: establecer fecha de inicio y finalizacin, hitos
y etapas a cubrir en tiempos prefijados, y la misma poltica de obligatoriedad o
voluntariedad, premios, bonos, demritos, etc., que siga la organizacin en su
poltica de formacin.
En este tipo de formacin, parece que la tendencia es a abandonar aquellos cursos

largos que aportan ideas genricas y centrarse en cursos que resuelven el qu
necesita usted y ahora. En definitiva se trata de pasar de la educacin a la
formacin.
La aparicin de la formacin en la red est dividiendo la formacin en dos

corrientes. De un lado est la formacin a escala corporativa, de la cual se
encarga, por lo general, el departamento de recursos humanos o de formacin de
la empresa. Del otro lado, la formacin en funcin de los distintos fines
estratgicos, dirigida por un departamento en un nivel jerrquico justo debajo del
director general. Los programas de formacin relacionados con la estrategia
pueden crearse pensando en personas no pertenecientes a la empresa, tales como
colaboradores, proveedores y clientes potenciales.
Por ltimo, queremos destacar que como premisa fundamental, slo alineando la
estrategia de e-learning con la propia filosofa de la organizacin conseguiremos
una aceptacin de la solucin y un xito en su implantacin.
Parece que, de momento, el e-learning es un buen complemento de la formacin

presencial, aunque todava no lo sustituye al cien por cien. La formacin mixta o
blended learning permite aprovechar al mximo ambas metodologas (presencial
y virtual). Una de las ventajas del sistema mixto es que se puede homogeneizar
en la red el nivel de formacin de los estudiantes antes de empezar un curso

presencial. Los estudiantes se preparan la materia a travs de Internet para poder
sacar luego ms partido a las sesiones presenciales.
7. UTILIZACIN DE SISTEMAS DE GESTIN INTEGRAL DE RRHH

(ERPs)
7.1. Introduccin. Qu son y como funcionan
Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de gestin integral de una

empresa. Son una evolucin de las aplicaciones de MRP (Manufacturing
Resource Planning). stas aplicaciones gestionaban la parte de produccin o
fbrica de una organizacin y han evolucionado con el objetivo de gestionar
todas las reas de la empresa: econmico-financiera, logstica, gestin de la
produccin, comercial y recursos humanos.
Los sistemas ERP se caracterizan fundamentalmente por:
1. Modularidad. Estas herramientas se componen de varios mdulos que

cubren las distintas reas de una organizacin. Cada mdulo es
independiente de los dems y se integra fcilmente con el resto. Que una
empresa decida adquirir un ERP, no significa que adquiera todo el
paquete, generalmente slo implanta los mdulos que se ajustan a sus
necesidades. La instalacin de un mdulo determinado, no tiene por qu
estar directamente relacionado con el objeto de negocio de la
organizacin. La mayora de las empresas que se deciden por un ERP se
decantan por aquellos que cubren su rea financiera y algunas,
progresivamente adquieren otros. Cada mdulo, a su vez, puede estar
dividido en otros mdulos que cubran funcionalidades ms concretas de
cada rea, por ejemplo, recursos humanos, puede tener la gestin de
nminas, la administracin de personal y la gestin de formacin de
empleados, en mdulos independientes que no necesitan unos de otros
para instalarse.
2. Integracin. El principal objetivo que persigue un ERP es la integracin

de la informacin, para agilizar y simplificar los procesos tpicos de una
organizacin. Para conseguirlo, se entiende integracin de la informacin
desde dos dimensiones:
a. Datos. Integracin de los datos se refiere a que los datos han de ser los
mismos para toda la organizacin. Que todos los integrantes accedan a las
mismas fuentes y que los datos sean vlidos. Para ello, los ERP se basan en
repositorios o bases de datos comunes, en los que la informacin es
introducida una sola vez, con lo que se elimina el riesgo de error, y es
accedida por todos los usuarios que tengan que acceder a la informacin
(seguridad basada en privilegios o en roles). Con los mtodos tradicionales,
cada departamento gestionaba su informacin como mejor crea
conveniente y cada uno con sus propias aplicaciones, por lo que, por
ejemplo, se poda tener registrado en una misma organizacin un mismo
proveedor de varias formas, el departamento de compras a su manera y el
departamento financiero de otra. Con los ERP se pretende integrar todas
las islas de informacin que muchas veces llegaban a ser los
departamentos de las empresas, trabajando de forma independiente.
b. Aplicaciones.
i. Integracin del ERP con aplicaciones heredadas. A la hora de

implantar un ERP se hace imprescindible que este se
comunique con otras aplicaciones que una organizacin ya
posee (aplicaciones heredadas) y que necesita para desarrollar su
negocio. Por ste motivo, los ERP suelen ser aplicaciones
fcilmente integrables con otras, bien porque sea la propia
aplicacin (tendencia actual) la que facilite la comunicacin o
porque lo haga el ERP, aunque en la mayora de los casos se han
de desarrollar interfaces (concepto semejante al de puertas de
comunicacin) que permitan esa comunicacin.
ii. Integracin con otros ERP. Una organizacin, por motivos

estratgicos, puede decidir implantar varios mdulos de
fabricantes diferentes, pero que necesitan informacin unos de
otros, por lo que la integracin entre ERPs se hace vital. sta se
suele realizar de forma semejante a la anterior, a travs de
interfaces.
3. Universalidad. Fenmenos como el de la globalizacin, obligan a las

empresas a expandirse por diferentes pases y a relacionarse con otras
organizaciones internacionales. Los fabricantes de ERP, tratan de
desarrollar sus herramientas lo ms flexible y universales posible. Cada
pas se distingue en cuanto a idioma, moneda y legislacin, por lo que un
valor que buscan las empresas, a la hora de decidirse por un ERP u otro,
es que ste contemple las caractersticas de los pases donde opere. No
todos soportan todas las legislaciones locales (a la hora de desarrollar
informes financieros o de gestionar las nminas de los empleados), pero
la tendencia es abarcar el mayor nmero de legislaciones, monedas e
idiomas.
7.2. Grado de implantacin en las empresas
Actualmente el mercado de ERP, se puede considerar como un mercado maduro.

La mayora de las grandes empresas cuentan con algn sistema de gestin
integral. En una encuesta realizada por Hispasis a 750 empresas industriales de
Madrid entre septiembre de 2001 y marzo de 2002, se refleja un elevado nivel de
implantacin de estos sistemas.
De las soluciones implantadas un 55% tiene cuatro o ms aos, pero slo un 33%
cubre todas las reas de negocio.
La agilidad, rapidez y fiabilidad en el desarrollo de los procesos de gestin de

una organizacin constituyen uno de las principales razones que lleva a las
empresas a implantar un ERP. Tradicionalmente los mdulos estrella han sido
los relacionados con la gestin financiera y productiva, pero desde hace tiempo,
las empresas, tratan de extender los beneficios de una gestin integrada hacia
todas las reas de la empresa, incluyendo el rea de Recursos Humanos.
Herramienta implantada en empresas/tipo (en porcentaje)
49%
50%
45%
40% 29%
35%
30% 19%
25%
20%
15% 5%
10%
5%
0%
Solucin Herramienta de Solucin propia Nada
integrada de gestin a medida
gestin estndar
Fuente: Hispasis, 2002
Las aplicaciones relacionadas con la gestin de los recursos humanos, han

evolucionado desde una gestin de nmina, que muchas veces era incluida dentro
de otros mdulos (por ejemplo, los financieros), hasta un complejo paquete que
incluye numerosas funcionalidades como la gestin por competencias, seleccin
de personal, formacin o autoservicio.
En un estudio del Instituto de Investigacin del IESE de Navarra, realizado en

Marzo de 2001 en colaboracin con IRCO y Cezanne Software Ibrica, a 24
empresas, se refleja que la mayora toman la decisin de invertir en software de

recursos humanos, ms como una decisin estratgica que econmica.
De stas empresas, el 63 por ciento tiene en plantilla menos de 1000 empleados,

y un 67 por ciento cuenta actualmente con algn tipo de software de recursos
humanos.
Otras fuentes revelan sin embargo que la implantacin de software de gestin de

recursos humanos en Espaa no es muy elevado y que gran parte de las empresas
basan su gestin de recursos humanos en simples hojas de clculo.
El 87,5% de las empresas participantes en el estudio de la Universidad de

Navarra, afirma que esta decisin estratgica se toma para conseguir mejoras en
la informacin, mejoras en la toma de decisiones y en la gestin del
departamento.
Dentro de las funcionalidades que los sistemas de gestin de recursos humanos

cubren, los directores de dichos departamentos consideran de mayor a menor
relevancia en su labor:
1. Retribucin.
2. Conocimientos de los empleados.
3. Capacidades de los empleados y requeridas para los puestos.
4. Evaluacin de las necesidades formativas y formacin recibida.
5. Potencial de los empleados.
6. Experiencia profesional.
7. Histricos sobre las relaciones laborales.
8. Formacin acadmica.
9. Motivaciones.
10. Datos personales.
La implantacin de sistemas de gestin de recursos humanos en las empresas de

la encuesta realizada por EOI, es algo superior a la mitad, 50,5%. Pero es en
Madrid donde la penetracin de estos sistemas es mayor, un 62% de las empresas
madrileas encuestadas afirma tener un sistema de gestin de recursos humanos.
En la Comunidad Valenciana, por el contrario, tan slo el 39% reconoce utilizar
software de este tipo.
Utilizacin de sistemas de informacin de recursos humanos en las Comunidades

Autnomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMIA NUMERO DE EMPLEADOS

Comunidad
Valenciana
Vertical 62,0% 39,0% 41,9% 40,4% 47,2% 71,2%
S
Vertical 38,0% 59,0% 58,1% 59,6% 52,8% 25,0%

No
Vertical ,0% 2,0% ,0% ,0% ,0% 3,8%

NS/NC
Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Por nmero de empleados, la implantacin es mayor a medida que crece el

nmero de trabajadores de la empresa. As, por tanto, las que tienen ms de 100
personas en plantilla, representan el 36,6% del total de empresas que posee un
sistema de gestin de recursos humanos. Las que tienen entre 50 y 100
representan el 24,8%, las que tiene entre 25 y 100 representan el 20,8% y las que
tienen entre 10 y 25 constituyen el 17,8% restante.
En cuanto a las perspectivas de implantacin de un sistema de informacin de

recursos humanos, no son muy halageas, un 67% afirma que no piensa
implantar ningn sistema. Menos del 20%, lo implantar a corto (8,2%) y a largo
(11,3%) plazo encontrndose la mayora de estas empresas en la Comunidad
Valenciana.
Cree que utilizar Sistemas de informacin de RRHH en el futuro?


Comunidad
Valenciana
Vertical 7,9% 8,5% ,0% ,0% 25,0% 7,7%
S, a corto Total
plazo Horizontal 37,5% 62,5% ,0% ,0% 87,5% 12,5%
100%
Vertical 15,8% 8,5% ,0% 9,7% 7,1% 46,2%
S, a largo Total
plazo Horizontal 54,5% 45,5% ,0% 27,3% 18,2% 54,5%
100%
Vertical 63,2% 69,5% 88,0% 77,4% 57,1% 23,1%
No Total
Horizontal 36,9% 63,1% 33,8% 36,9% 24,6% 4,6%
100%
Vertical 13,2% 13,6% 12,0% 12,9% 10,7% 23,1%
NS/NC Total
Horizontal 38,5% 61,5% 23,1% 30,8% 23,1% 23,1%
100%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
A corto plazo son las empresas de entre 50 y 100 empleados, las ms

predispuestas a implantar un software de gestin de recursos humanos (87,5%).
En cambio a largo plazo, son las empresas de ms de 100 empleados las que van
a acometer ese proyecto (54,5%). Por el contrario, las empresas de menor
tamao no parecen estar interesadas en implantar un sistema para gestionar su

fuerza de trabajo.
Existen en el mercado numerosas aplicaciones de recursos humanos, que cubren

esas funcionalidades y otras que ayudan a los gestores de los departamentos de
recursos humanos, supervisores, directivo y empleados, a desempear sus tareas,
tanto profesionales como personales adems de facilitar su relacin con la
empresa.
7.3. Productos
Actualmente existen en el mercado numerosas empresas dedicadas a la venta de

software relacionado con la gestin de los recursos humanos de una
organizacin. En este contexto nos podemos encontrar con dos tipos de
empresas:
1. Aquellas empresas que se dedican exclusivamente a la venta de software de

recursos humanos. Los paquetes software desarrollados por este tipo de
empresas, son fcilmente integrables con otros paquetes software
relacionados con la gestin de los recursos de una organizacin (por ejemplo
integracin de la aplicacin de nmina con la de contabilidad).
2. Aquellas empresas que venden paquetes integrados de software de gestin.

stos paquetes se dividen en distintos mdulos abarcando distintas reas de la
empresa (compras, ventas, contabilidad general, etc.) siendo el mdulo de
recursos humanos uno ms que se integra perfectamente con los dems.
La mayora de las aplicaciones software de gestin de recursos humanos buscan

una solucin global a las necesidades de gestin de los departamentos de recursos
humanos. Pero siguiendo la filosofa de los ERP, estas soluciones globales,
suelen ser modulares, para que as las empresas adquieran slo aquellos paquetes
que consideren de importancia.
Las principales funcionalidades que cubren los HRMS (Human Resources

Management System) son:
- Nmina: Gestin de la nmina de los empleados, contemplando las

diferencias legislativas entre pases y regiones. Clculo de pensiones,
multiidioma, multimoneda.
- Estructura organizativa: Definicin de la estructura de costes. Inventarios de

empresas y centros de trabajo.
- Seleccin: Accesibilidad por Internet, gestin de la bolsa de empleo,

introduccin de la currcula vitae, gestin de vacantes, seguimiento de
procesos, automatizacin de respuestas, etc, tanto para candidatos internos
como externos.
- Formacin y desarrollo: Evaluacin de las necesidades de formacin de una

empresa, anlisis de cursos, herramientas y formadores, as como gestin de
calendarios de cursos, reserva de recursos, inscripciones, evaluacin de los
cursos y de los asistentes, etc.
- Autoservicio: Que cada empleado pueda actualizar y mantener sus datos

personales y bancarios, gestionar sus vacaciones, consulta de nmina,
consulta de das libres, solicitud de cursos, en definitiva, que sea cada
empleado encargado y responsable de mantener su informacin y gestionar y
planificar, en cierta medida, su carrera profesional.
- Gestin del conocimiento: Creacin de ranking de expertos, categorizacin y

distribucin de la informacin, bsquedas inteligentes, generacin de flujos
de trabajo, repositorios de informacin, etc.
- Gestin de competencias: Establecimiento de competencias para cada puesto,

descubrir incrementos en una competencia determinada y determinar sus
causas, permitir a los empleados gestionar su carrera segn unos planes

predefinidos y segn sus competencias.
- Planificacin de carrera: Establecimiento de planes de carrera para cada

empleado, incluyendo formacin.
- Anlisis de puestos: Definicin de cada puesto de la empresa, perfil y

formacin requerida para cubrirlo, y perfil y formacin actual en cada puesto.
- Evaluacin del rendimiento: Evaluacin del desempeo de los empleados.

Alineacin de los resultados de los empleados con sus objetivos personales y
objetivos de la empresa.
- Compensacin y beneficios: Establecimiento de los beneficios de cada

empleado, segn puesto, ascensos y edad, entre otros. Este tipo de beneficios
y compensaciones pueden ser de tipo econmico: subidas salariales, primas,
etc.; o de tipo no econmico: seguros de vida, seguros sanitarios, descuentos
en determinados productos y servicios, etc.
- Control de presencia y accesos: Control y gestin de absentismos, vacaciones

y bajas, ya sean retribuidas o no, as como control y gestin de accesos a
distintas reas de acceso restringido.
- Control de tiempos: Control y gestin de calendarios y planificacin de

tiempos.
Entre las prestaciones, este software de gestin de recursos humanos puede incluir:
- Generador de cartas
- Creacin de grficos
- Edicin de informes preestablecidos
- Simulaciones
- Impresin de formularios
- Imgenes escaneadas
- Clculo de estadsticas
- Recomendaciones
- Calves de acceso
- Generador de organigramass
- Proteccin frente a errores del usuario
- Pruebas mecanizadas
Existen numerosas herramientas de gestin de recursos humanos en el mercado.

Van desde pequeas aplicaciones que cubren, alguna o varias funcionalidades
(gestin de nmina, de empleados...), hasta poderosos paquetes software modulares
capaces de integrarse con el resto de software de gestin de la organizacin. A
continuacin se detallan algunas de stas herramientas, que muy lejos de ser las
nicas del mercado, se han introducido por ser un grupo lo suficientemente
representativo. La informacin detallada constituye una pequea descripcin
basada en la informacin aportada por las empresas, accesible desde sus sitios web.
7.3.1. Meta4
Meta4 distribuye varios paquetes software dedicados exclusivamente a la gestin

integral de recursos humanos. Pretende automatizar aquellas tareas que no aporten
valor aadido a la empresa, de modo que se pueda aprovechar el potencial de
recursos humanos para aquellas funciones que s sean estratgicas para la
organizacin. Adems se agilizan los procesos que afectan al empleado (gestin
de vacaciones, cambios de horario, solicitud e inscripcin en cursos,
incidentes,etc.), consiguiendo un aumento de productividad y un ahorro de costes.
Ficha tcnica
Nombre Meta 4
Contacto Web www.meta4.es
Historia Espaa, 1991
Desarrollo y venta de software orientado a la gestin

Objeto de negocio
integral de recursos humanos.
Productos recursos
Meta4 KnowNet, Meta4 PeopleNet, ORO.
humanos
Meta 4, es la primera empresa espaola en el desarrollo y venta de software de

gestin integral de recursos humanos. Lder del mercado espaol en este tipo de
aplicaciones.
De las siguientes funcionalidades antes descritas, Meta4 con su variedad de

aplicaciones, cubre las siguientes:
Funcionalidad Aplicacin
Nmina D Meta4 PeopleNet
Seleccin D Meta4 PeopleNet

Formacin D Meta4 PeopleNet
Estructura Organizativa D Meta4 PeopleNet
Autoservicio D Meta4 PeopleNet

Gestin del Conocimiento D Meta4 KnowNet
Gestin por competencias D Meta4 PeopleNet
Planificacin de carrera D Meta4 PeopleNet

Evaluacin del desempeo D Meta4 PeopleNet
Compensacin y beneficios D Meta4 PeopleNet
Anlisis de puestos D Meta4 PeopleNet

Control de presencia y accesos D Meta4 PeopleNet
Control de tiempos
Aplicaciones de Meta4:
- Meta4 KnowNet. Es la solucin de Meta4 para la gestin del

conocimiento. Caractersticas principales:
- Acceso a travs de Internet/Intranet con navegadores estndar.

- Integracin con los sistemas B2E.
- Sistema de bsqueda inteligente.
- Establecimiento de ranking de expertos y de criterios de distribucin
del conocimiento individual y organizativo.
- Acceso a repositorios de informacin y a expertos internos y externos.
reas de conocimiento, foros.
- Categorizacin y difusin automtica de la informacin tratando as de
minimizar el impacto de las rotaciones.
- Seguridad basada en roles.
- Meta4 PeopleNet. Es una de las herramientas ms recientes de Meta4, fue

presentada en 2001 con el objetivo de realizar una Gestin global del
Capital Humano. Cubre las siguientes reas:
- Nmina. El mdulo de nmina de Meta4 incluye las siguientes

caractersticas:
Proceso de nminas de distintos pases, en distintas monedas y en
distintos idiomas.
Se adapta a los requerimientos reglamentarios y legales locales.
Generacin de informes multiidioma.
Integracin de la informacin con el resto de mdulos de
PeopleNet.
- Seleccin. l mdulo de seleccin de personal ha sido diseado con la

intencin de abordar dos subreas: cubrir una plaza vacante dentro de
la empresa y la creacin de una base de candidatos con el objetivo de
simplificar el primer paso.
Seleccin de personal: Este mdulo incluye las siguientes

caractersticas:
Gestin de las solicitudes de creacin de procesos y vacantes
desde el Manager Self Service (MSS).
Descripcin personalizada de la vacante y generacin
automtica de vacantes.
Bsqueda de candidatos a travs de fuentes de reclutamiento
internas y externas (Job-Site, Internet, Employee Self Service y
base de datos de la organizacin).
Gestin de la informacin de los candidatos y del proceso de
seleccin.
Gestin de entrevistas.
Generacin automtica de cartas.
Seguimiento del proceso, vacantes y candidatos.
Gestin de las ofertas laborales pendientes y omitidas.
Generacin de informes.
Job-Site: Es un entorno web corporativo al que puede acceder

cualquier persona y que incluye las siguientes caractersticas:
Bolsa de empleo accesible va web, en la que el usuario puede
acceder a las distintas ofertas disponibles, solicitar alguno o
varios puestos, introducir su currculo en base a una plantilla y
mandar distintos ficheros con documentacin que crea
interesante para su candidatura.
Filtro de currculos y posterior traspaso a la base de datos de la
empresa.
Automatizacin de respuestas a travs de un mensaje de correo
electrnico para los candidatos cuyos currculos hayan pasado a
la base de datos.
- Autoservicio. El mdulo Self Service, permite a los empleados acceder

a informacin tanto personal como corporativa, se divide en dos
submdulos:
Employee Self Service (EES): Incluye las siguientes caractersticas

Cada empleado puede visualizar y modificar sus datos
personales (domicilio, estado civil, telfono, distribucin de
pagos, cambio de domiciliacin bancaria.).
Consulta de nmina y del acumulado anual.
Consulta de los procesos de seleccin abiertos.
Acceso al catlogo de formacin de cursos y los proveedores
que los imparten.
Solicitar y consultar vacaciones.
Calendario de festivos.
Ausencias laborales.
Acceso a contenidos corporativos, noticias de empresa,
encuestas, sugerencias, etc.
Manager Self Service (MSS): Incluye las siguientes caractersticas:

Seleccin. El manager puede definir las especificaciones de
puestos vacantes, consultar los procesos de seleccin en los que
ha participado como responsable, seguimiento on-line de la
situacin del un proceso de seleccin abierto.
Evaluacin. Anlisis de evaluaciones de empleados, consulta de
procesos en los que se ha sido responsable, cerrar evaluaciones
abiertas enviando la comunicacin al departamento de recursos
humanos.
Formacin. Consulta del catlogo de formacin, solicitud de
inscripciones para empleados en funcin de sus evaluaciones,
obtencin de informacin de proveedores de formacin,
gestionar solicitudes de formacin de los empleados.
Gestin de carreras. Seguimiento del plan de carrera de los

empleados.
Gestin de vacaciones de los empleados.
Acceso a datos personales de empleados (salarios, telfonos,
etc.)
- Planificacin de Carreras. El mdulo de planificacin de carreras,

apoyado por ESS y MSS, permite:
Crear y definir rutas de carrera genricas para cada unidad en las
que se divide la organizacin.
Asignar una ruta de carrera a un empleado para establecer su plan
de carrera.
Gestionar el historial de los planes de carrera asignados a un
periodo del empleado.
Consultar grficos que muestran el proceso de trabajo general del
mdulo.
- Formacin y desarrollo. Permite:

Evaluacin de las necesidades formativas de la empresa, unidad
organizativa o los objetivos individuales.
Creacin de programas preliminares de formacin basada en roles
que identifican a formadores, herramientas y productos, as como la
definicin de unidades de tiempo, prediccin de costes y seleccin
de alumnos.
Definicin de fechas de cursos, creacin de calendarios e
inscripcin de alumnos. Seguimiento de la inscripcin, estado
diario del alumno, niveles de habilidades y satisfaccin.
Registro de evaluaciones y confirmaciones de los niveles de
capacidad.
Evaluacin por objetivos para determinar el valor de un curso en
particular.
Gestin de conflictos para evitar que un empleado pueda inscribirse

a la vez en dos cursos.
- Gestin por competencias. El mdulo de gestin por competencias

integra la informacin procedente de los mdulos anteriores de
PeopleNet con el sistema de recursos humanos. Este mdulo incluye:
Anlisis de los aumentos de nivel en una competencia dada, hasta
llegar a la valoracin o evaluacin de formacin que la haya
originado.
Dota a los empleados de capacidad para gestionar sus carreras y
evaluacin de sus necesidades de formacin, por medio de planes
de carrera y requisitos predefinidos.
Seguimiento de los puntos fuertes y nivel de dominio. Previsin de
necesidades futuras en funcin de los gaps de competencia
actuales.
Asociacin de competencias a los objetivos estratgicos.
- ORO (Organizacin de Recursos On-Line)

Se divide en cuatro mdulos:
- Orgchart On-line: Para la simulacin on-line de posibles nuevos
organigramas en una empresa.
- Phonebook On-line Simulador on-line de un directorio de

recursos y personas.
- Floorplan On-line: Plano de la distribucin de personas dentro de

un edificio.
- Scenario: Simulacin de cambios organizativos, pudiendo evaluar

de antemano posibles consecuencias.
7.3.2. ORACLE HRMS Applications
Oracle HRMS facilita la toma de decisiones estratgicas en la empresa, basadas

en una solucin centralizada que provee herramientas para la localizacin,
extraccin y anlisis de aquella informacin relacionada con el capital humano.
Permite una gestin dinmica de la fuerza de trabajo de una organizacin.
Presenta una herramienta de acceso va web que persigue:
- La optimizacin del capital humano.

- Desarrollo de la fuerza de trabajo.
- Reduccin de costes.
Ficha tcnica
Nombre ORACLE
Contacto Web www.oracle.com
Historia Estados Unidos, 1979
Objeto de negocio Soluciones de bases de datos, ERP
Oracle Human Resources, Oracle Training Administration,

Productos recursos
Oracle Self-Service HR, Oracle Time Management, Oracle
humanos
Advanced Benefits, Oracle Payroll
Oracle, fundada en 1979 en Estados Unidos, es una empresa conocida

fundamentalmente por el desarrollo de gestores de bases de datos relacionales,
mercado en el que es lder mundial. Ha extendido su objeto de negocio hacia el
software de gestin integral de las empresas incluyendo el de recursos humanos.
Funcionalidades cubiertas por Oracle HRMS
Nmina D Oracle Payrroll
Seleccin D Oracle Human Resources
Oracle Training
Formacin y desarrollo D
Administration
Estructura Organizativa D Oracle Human Resources
Autoservicio D Oracle Self Service
Gestin del Conocimiento
Gestin por competencias D Oracle Human Resources

Planificacin de carrera D Oracle Human Resources
Evaluacin del desempeo
Compensacin y beneficios D Oracle Advanced Benefits

Anlisis de puestos D Oracle Human Resources
Control de presencia y accesos D Oracle Time and Labor
Control de tiempos D Oracle Time and Labor
ORACLE HRMS engloba los siguientes productos:
- ORACLE Human Resources: Mdulo de gestin de recursos humanos de

una empresa. Disponible para cualquier pas.
Repositorio central de informacin, para la gestin de actividades de
los empleados.
Informacin de la fuerza de trabajo: datos de empleados (formacin,
perfil, etc)
Histricos de los recursos humanos de la empresa.
Gestin de compensaciones y beneficios, ya sean de ndole monetaria
o no.
Seleccin de candidatos:
Seguimiento de costes de reclutamiento.
Planificacin y seguimiento de candidatos.
Aviso automtico de procesos de seleccin.

Alta automtica de candidatos.
Administracin y planificacin de salarios.
Gestin basada en competencias.
Definicin y seguimiento de requisitos para los puestos de trabajo.
- Oracle Training Administration: Disponible para cualquier pas.

Seleccin, planificacin y comparacin de cursos de formacin,
seminarios, iniciativas educativas y de los distintos proveedores.
Planificacin de recursos para la formacin (profesores, aulas y
material).
Gestin de planes de formacin de los empleados.
Histricos de formacin.
- Oracle Self-Service: Herramienta de autoservicio de Oracle. La mayora

de las funcionalidades, estn disponibles para cualquier pas, pero hay
algunas exclusivas para los Estados Unidos, por razones de diferencias
legales.
Para empleados. Con esta herramienta los empleados pueden:
Actualizacin de datos personales, datos bancarios, datos de
contacto, personas a su cargo, beneficiarios.
Consulta y alta de cursos de formacin o seminarios.
Eleccin de entre las distintas opciones compensatorias que estn
a su disposicin.
Definicin de preferencias de trabajo, habilidades, actitudes,
competencias y solicitud de puestos de trabajo.
Para directores. Los directores y gestores podrn:
Visualizar y actualizar sus datos personales, bancarios...
Visualizar y actualizar los datos de las personas a su cargo.
Generacin de ofertas de trabajo a los candidatos. Promocin y
transferencia de empleados. Localizacin de empleados clave
para nuevos puestos, etc.
- Oracle Time and Labor: Mdulo de gestin de tiempos. Disponible para

cualquier pas.
Repositorio de informacin de horarios asociados a las nminas y a
los proyectos.
Introduccin de horas para periodos determinados, por parte de los
empleados. Compatibilidad con telfonos mviles y PDAs.
Gestin de calendarios de trabajo: suma de horas por da, por
proyecto, detalles...
Multiorganizacin, por ejemplo, las distintas organizaciones de una
compaa podrn imputar horas a un mismo proyecto.
Definicin de planes de trabajo, planes de rotacin.
Definicin de polticas de retribucin en base a tiempos.
Registro de vacaciones, absentismo, bajas familiares.
- Oracle Advanced Benefits: Mdulo para la definicin de planes de

compensacin:
Gestin de los eventos de la vida laboral de los empleados (ascensos,
edad...)
Definicin de planes de compensacin a grupos.
Ejemplos de compensaciones que se pueden definir:
Planes sanitarios.
Seguros de vida, de enfermedad..
Servicios legales de grupo.
Gestin de stock options.
- Oracle Payroll: Slo disponible para algunos pases. Mdulo de gestin

de nminas.
Clculo de impuestos.
Informes.
Multimoneda.
Histricos de pagos.
Procesamiento retroactivo para ajustes en salarios.
Monitorizacin del ciclo completo de nmina.

Simulacin de escenarios de pagos a empleados.
Gestin de pensiones, seguros sanitarios...
Gestin de los costes de empleado.
7.3.3. SAP R/3
SAP ofrece para la gestin de recursos humanos de una empresa, una solucin
que integra los procesos e informacin relacionada con los empleados, son los
procesos y estrategias de negocio.
Busca la maximizacin del valor que pueden generar los empleados, a travs de:
- Anlisis y toma de decisiones de recursos humanos, basadas en

informacin en tiempo real.
- Anlisis de los objetivos de los empleados en consonancia con las metas
de la compaa.
- Soporte a los empleados, en todo su ciclo de vida.
- Rpida respuesta a los cambios organizacionales.
Ficha tcnica
Nombre SAP
Contacto Web www.sap.com
Historia Alemania, 1972
Objeto de negocio Soluciones ERP
Que vende SAP R/3 HR, mySAP.com
SAP fue fundada en 1972 en Alemania, pero no fue hasta 1973 cuando lanz sus
soluciones SAP R/1. Naci con la vocacin de crear software para la gestin
integral de la empresa y abarcar las distintas reas de una compaa (compras,
ventas, contabilidad...). Actualmente SAP es la empresa lder mundial en la venta
de software de gestin integral. Incluye en su herramienta SAP R/3 un mdulo
dedicado a la gestin de los recursos humanos, que se integra perfectamente con

el resto de mdulos de la aplicacin.
Funcionalidades cubiertas por SAP R/3 HR
Nmina D SAP R/3 Nmina
SAP R/3 Gestin de
Seleccin D
candidatos
SAP R/3 Formacin y
Formacin D
seminarios
SAP R/3 Estructura
Estructura Organizativa D
organizativa
Autoservicio D MySAP.com
Gestin por competencias D SAP R/3
D SAP R/3 Desarrollo de
Planificacin de carrera
personal
Evaluacin del desempeo D SAP R/3
Compensacin y beneficios D SAP R/3 Beneficios
Anlisis de puestos D SAP R/3 Seleccin
Control de presencia y accesos D SAP R/3 Gestin de Tiempos
Control de tiempos D SAP R/3 Gestin de Tiempos
Mdulos de los que se compone:
- Estructura organizativa. Definicin de la estructura organizativa de la

empresa. Desarrollo de organigramas.
- Administracin de RRHH. Gestin integral de la base de datos de

personal. Integracin con tiempos y nmina.
- Gestin de Tiempos:
Gestin integral y flexible de los datos de tiempo.
Configuracin de los horarios de trabajo de la empresa.
Tratamiento de los diferentes absentismos.
Traspaso automtico de los datos al Clculo de Nmina.
- Seleccin y Gestin de candidatos.

Identificacin de necesidades de puestos de trabajo.
Creacin de vacantes y gestin de solicitudes.
Seguimiento de todo el proceso de seleccin y contratacin de
candidatos (internos y externos).
Seleccin de candidatos en base a requerimientos del puesto o en base
a los conocimientos de candidatos.
Gestin de entrevistas y resultados.
Generacin de cartas.
- Gestin de compensaciones:
Planificacin de requerimientos y administracin del componente de
compensacin. El gestor puede definir ajustes de salarios y
compensaciones, siendo avisado automticamente si existen
inconsistencias o si se sobrepasan los presupuestos. Orientacin a
resultados en cuanto a compensaciones.
Gestin de las polticas de compensacin de la empresa.
Generacin de estructuras salariales en base a evaluaciones de los
puestos de trabajo y estudios de salario.
- Planificacin de costes.
Planificacin y prediccin de costes.
Simulacin de cambios organizacionales o de personal.
Comparacin de distintos escenarios.
- Formacin y desarrollo.
Definicin de planes de formacin.
Definicin de requisitos de formacin de los puestos de trabajo.
Comparacin entre formacin de empleados y requerimientos de los
puestos de trabajo.
Bsqueda de empleados/candidatos segn sus conocimientos.
- Formacin y gestin de eventos y seminarios.

Creacin y mantenimiento de los datos maestros de los eventos:
recursos y localizaciones.
Asignacin de distintas actividades a los eventos. Gestin de reservas.
Planificacin de calendarios, gestin de costes, gestin de recursos...
de los distintos eventos.
- Planificacin de carrera y sucesin.

Identificacin de posibles carreras profesionales para los empleados y
planearlas.
Los planes de carreras se generan en base a los conocimientos,
potenciales, preferencias, carrera previa, designaciones y gustos/no
gustos de los empleados.
Bsqueda de los candidatos perfectos para cubrir vacantes.
- Nmina.
Reproduccin de los conceptos retributivos utilizados en la empresa.
Automatizacin del proceso de clculo de nmina.
Integracin con las reas de la empresa implicadas en el proceso de
clculo.
Multimoneda y multiidioma.
Contempla las distintas legislaciones mundiales.
Pago automtico a bancos y generacin de cheques.
Elementos que se tienen en cuenta en la generacin de nminas:
Paga base.
Horas extra.
Vacaciones.
Primas.
Bajas.
Pensiones, seguros de vida, desempleo.
Impuestos.
- Gastos de viaje.
Planificacin y reserva de viajes.
Registro de facturas de viaje.
Revisin de gastos de viaje.
Pago de gastos.
- SAP ESS (Employee Self-Service). Autoservicio. Funcionalidad de

mySAP.com. Permite a los empleados, ver, crear y mantener la
informacin relacionada con su trabajo va la Intranet. Los empleados
pueden gestionar informacin sobre:
Recursos humanos, perfiles, formacin y valoracin.
Datos financieros: salarios, informacin bancaria, retencin de
impuestos.
Aspectos logsticos: Inbox, calendario y gestin de viajes.
7.3.4. PeopleSoft
PeopleSoft 8 HRMS, es una herramienta que permite gestionar todos los

procesos de recursos humanos, desde la seleccin de personal, hasta su final
de carrera. Caractersticas principales:
- Sus aplicaciones estn basadas en web.
- Portal basado en rol, con mltiples opciones de autoservicio.
- Alineacin de la fuerza de trabajo con los objetivos estratgicos de la

empresa.
- Desarrollo del capital humano de la empresa.

Ficha tcnica
Nombre PEOPLESOFT
Contacto Web www.peoplesoft.com
Objeto de negocio Soluciones ERP, CRM. Especializados en el software de

recursos humanos.
Productos software PeopleSoft Recursos Humanos, PeopleSoft Soluciones de

Beneficios, PeopleSoft Nmina Global, PeopleSoft Interfaz con
Nmina, PeopleSoft Gestin de Tiempos y Tareas, PeopleSoft
Collaborative Applications, PeopleSoft ePagos, eBeneficios,
Empresa dedicada a la venta de ERP, CRM (Customer Management Relationship).

Conocida mundialmente por su software de gestin de recursos humanos, en el que es
lder mundial (en Espaa ese papel le corresponde a Meta4).
Funcionalidades cubiertas por PeopleSoft
PeopleSoft Nmina Global, Interfaz
Nmina D
con Nmina, ePagos
Seleccin D PeopleSoft Recursos Humanos
Formacin D PeopleSoft Recursos Humanos
Estructura Organizativa D PeopleSoft Recursos Humanos
Autoservicio D PeopleSoft Collaborative Applications
Gestin por competencias D PeopleSoft Recursos Humanos
Planificacin de carrera D PeopleSoft Recursos Humanos
Evaluacin del desempeo D PeopleSoft Recursos Humanos
Compensacin y beneficios D PeopleSoft Soluciones de Beneficios
Anlisis de puestos D PeopleSoft Recursos Humanos
Control de presencia y accesos D PeopleSoft Tiempos y Tareas
Control de tiempos D PeopleSoft Tiempos y Tareas

Utilidades:
- PeopleSoft Nmina Global

Ejecucin de nminas en una ubicacin central para diferentes pases .
Se compone de:
Aplicacin principal: incluye un motor basado en reglas y una
estructura de procesos de nmina.
Aplicaciones de pases: normativas, procesos, informes, opciones
de autoservicio y reglas definidas por el usuario a partir de la
aplicacin principal.
Multiidioma y multimoneda.
Clculo de nminas basado en reglas definidas por el usuario.
Procesos retroactivos.
Gestin de ausencias, permisos retribuidos, ausencias retribuidas.
- PeopleSoft Horas y Tareas: Permite

Automatizar proceso de registro de horas, permitiendo a los
empleados registrar sus propias horas.
Controlar los permisos compensatorios devengados y disfrutados
de los empleados.
Registro automtico de horas.
Planificacin de las horas de los empleados.
Elaboracin de informes.
Actualizacin automtica en nmina de horas y tareas de cada
empleado.
Aplicacin autoservicio en Internet, para registro de horas desde
cualquier parte del mundo.
- PeopleSoft Soluciones de Beneficios:

Establecimiento de mltiples programas de beneficios.
Definicin de planes, cuotas y proveedores de beneficios.
Ofrecer distintos tipos de contribuciones incluyendo cuotas por

antigedad o edad.
Combinar salarios de empleados con mltiples puestos y calcular
sus coberturas y primas.
Mantener datos de familiares y beneficiarios.
Seguimiento de opciones de compra/venta de vacaciones.
Procesamiento retroactivo.
Proceso automtico de inscripcin en beneficios y mantenimiento
de eventos.
Anlisis de beneficios: Clculo del porcentaje de gastos en
beneficios a partir de los ingresos y gastos totales, calcular los
porcentajes de las contribuciones de los empleados y del
empleador para cada plan de beneficios...
Acceso a Internet y funciones de autoservicio.
Anlisis y generacin de informes.
- PeopleSoft Interfaz con Nmina: Aplicacin Internet que permite al

usuario acceder a todas las funcionalidades de PeopleSoft Nmina
Global, para transferir datos de empleados y realizar actualizaciones en el
sistema de nmina desde PeopleSoft Recursos Humanos.
- PeopleSoft Recursos Humanos.

Establecimiento de unidades organizativas clasificadas por
empresa, unidad de negocio, emplazamiento y departamento.
Almacenamiento centralizado y gestin local de los datos
organizativos.
Creacin de estructuras de puestos, salarios y grupos de pago
mediante la utilizacin de distintos componentes retributivos.
Creacin de organigramas basados en las estructuras
organizativas de los departamentos.
Definicin de puestos: nombre de la empresa, ubicacin, el

cdigo y nombre de puestos, turnos y das laborales, los gastos y
la informacin presupuestaria.
Establecer presupuestos de recursos humanos.
Gestin de personal, selecciones y contrataciones, transferencias,
ascensos, jubilaciones, ceses...
Historiales de trabajadores.
Creacin de grupos de empleados de departamentos o ubicaciones
diferentes para una amplia gama de procesos administrativos.
Compensacin:
Funciones de planificacin de salarios e incentivos.
Diseo y gestin de planes complejos de compensacin.
Seleccin:
Control y gestin de los datos de solicitud de puestos.
Bsquedas de solicitantes y empleados cualificados.
Publicacin de ofertas de empleo a nivel interno y en el sitio
web de la empresa.
Envo de currculos, planificacin de entrevistas y control de
resultados.
Gestin de competencias:
Identificacin y asociacin de competencias con personas,
puestos, posiciones y equipos de proyecto y seguimiento de las
capacitaciones de empleado segn las competencias definidas.
Identificacin de necesidades de desarrollo basadas en el
anlisis de carencias. Inscripcin en cursos de formacin.
Formacin:
Gestin de cursos: planificacin, inscripcin, elaboracin de
listas de turnos.
Control de recursos: instructores y material.
Evaluacin de costes.
Planificacin de carreras
Registro de conocimientos y habilidades de los empleados.
Planificacin de las carreras en base a las competencias.
Identificacin y seleccin de sucesores a puestos vacantes.
Gestin de personal docente mediante el control de eventos. Para
organizaciones de educacin.
Control de ausencias de los empleados. Seguimiento de distintos
tipos de ausencias (baja por maternidad, vacaciones, calendarios
laborales...). Consulta inmediata de las ausencias de cada
trabajador.
Gestin de relaciones laborales. Seguimiento de las quejas de los
trabajadores y control de los procesos de accin disciplinaria.
Control de los bienes de la empresa: vehculos de empresa,
equipamiento, etc.
Gestin de seguridad e higiene: reconocimientos mdicos,
enfermedades, accidentes, etc.
Definicin e inscripcin de empleados en el sistema de
concesin de beneficios sociales.
Generacin y anlisis de informes.
- PeopleSoft ePagos. Permite acceso a los datos de nmina por parte de los
empleados. Ofrece funciones de autoservicio a los empleados que les
permite realizar cambios en las retenciones fiscales, distribucin de
salarios netos y deducciones voluntarias. Acceso a travs de Internet.
Disponible para usuarios de PeopleSoft Norteamrica, PeopleSoft
Nmina Global, Interfaz con Nmina.
- PeopleSoft Collaborative Applications: Pemiten a los empleados,

proveedores y clientes colaborar en el trabajo.
ePerfil: Permite a los empleados actualizar sus datos
personales y demogrficos.
Profile Desktop Manager. Aplicacin para los directivos, gestores

y jefes de departamento, que permite la gestin de ubicaciones y
modificaciones de puestos, ceses, ascensos y jubilaciones y otros
eventos laborales de los empleados.
Seleccin. Permite a los candidatos internos y externos consultar
las descripciones de puestos de trabajo, as como solicitarlos on-
line. Programacin de entrevistas y gestin de sus resultados.
Recruit Manager Desktop: Permite a los responsables de
seleccin, publicar ofertas, buscar candidatos y consultar sus
perfiles, supervisar el proceso de seleccin y contratacin.
Compensacin: Permite a los empleados consultar su historial de
compensaciones, incluidos los detalles de pago y las
modificaciones de los puestos laborales.
Compensation Manager Desktop: Permite a los directivos
solicitar o aprobar modificaciones salariales, consultar el historial
de compensaciones de los empleados.
Desarrollo: Permite a los empleados actualizar sus competencias,
consultar el resumen de cursos de formacin a los que han
asistido, solicitar inscripciones en nuevos cursos.
7.3.5. A3 Software
A3 Software ofrece un software de gestin para despachos profesionales y

departamentos de recursos humanos. Sus distintas soluciones, cubren numerosas
funcionalidades de gestin de la fuerza de trabajo.
Pretende simplificar y automatizar todos los procesos de recursos humanos, para

conseguir maximizar el capital humano de la empresa.
Ficha tcnica
Nombre A3 Software
Contacto Web www.a3software.com
Historia 1980
A que se dedica Soluciones ERP de recursos humanos
Qu vende A3 MAN, A3NOM, A3PRE
Empresa fundada en 1980, dedicada al desarrollo de software de gestin de

recursos humanos.
Funcionalidades que cubre:
Nmina D A3 NOM
Seleccin D A3 MAN
Formacin D A3 MAN
Estructura Organizativa D A3 MAN
Autoservicio
Gestin por competencias D A3 MAN
Planificacin de carrera D A3 MAN
Evaluacin del desempeo D A3 MAN
Compensacin y beneficios D A3 MAN
Anlisis de puestos D A3 MAN
Control de presencia y accesos D A3 PRE
Control de tiempos D A3 PRE

A3 Software ha desarrollado tres productos relacionados con la gestin de

recursos humanos. Cada uno de stos productos tiene una versin especfica para
Microsoft SQL Server.
- A3MAN Recursos Humanos. Solucin para la gestin del departamento

de recursos humanos de una empresa. Incluye las siguientes prestaciones:
Estructura humana:
Inventarios de empresas.
Inventarios de centros de trabajo.
Inventarios de plantilla:
Identificacin del trabajador.
Historial de formacin realizada.
Planificacin d formacin.
Experiencia profesional.
Disponibilidad laboral.
Histricos: de absentismo de retribuciones, laboral, de
evaluacin del desempeo.
Estructura organizativa. Definicin de la estructura de costes y
descripcin y valoracin de los puestos de trabajo.
Seleccin. Procesos de seleccin de personal (internos y externos) con
bsqueda automtica de candidatos mediante definicin de perfiles,
acciones previstas y convocatorias, con automatismo de la
comunicacin del siguen/no siguen hasta el cierre del proceso y su
evaluacin.
Formacin. Definicin de planes de formacin y centros formativos.
Seguimiento y anlisis de costes con listados de apoyo para la
cumplimentacin de informes para el FORCEM.
Automatismos para la comparacin entre la formacin requerida para
ocupar un puesto de trabajo y la formacin de las personas que lo
ocupan o candidatos.
Generacin de informes analticos, cartas y etiquetas.
- A3NOM. Solucin para la gestin de nminas de los empleados de una

empresa.
Clculo y modificacin de nminas en tiempo real.
Seguros sociales de diferentes regmenes y sistema RED.
Liquidaciones del I.R.P.F (Estatales, Pas Vasco y Navarra).
Atrasos de convenio y diferencias de cotizacin.
Finiquitos, prefiniquitos e indemnizaciones.
Resmenes de nmina.
Estadsticas de costes.
Simulacin de costes salariales.
Clculo de pensiones.
- A3PRE. Mdulo para el control de horario y la presencia del personal de

una empresa.
Mantenimiento de trabajadores.
Flexibilidad en la definicin y control de horarios.
Definicin y asignacin de calendarios.
Definicin y seguimiento de distintas bolsas horarias.
Gestin de incidencias.
Automatismo de validacin de incidencias.
Control de horas extras y exceso de jornada.
Reproceso de horarios y horarios alternativos.
Informes.
Control de visitas.
7.3.6. Cezanne
Cezanne ofrece una herramienta de software de recursos humanos, que pretende

el desarrollo de la fuerza de trabajo, para ayudar a las empresas a maximizar el
rendimiento de su activo ms importante y costoso, su capital humano.
Herramienta orientada a los gestores de recursos humanos, directivos y

empleados, ofreciendo diversas funcionalidades segn su perfil.
Ficha tcnica
Nombre Cezanne Software Ibrica, S.A.
Contacto Web www.cezannesw.com
A que se dedica Soluciones de recursos humanos
Cezanne People Management, Cezanne Competency

Que vende
Planning, Cezanne Compensation Planning
Cezanne es una empresa dedicada a la venta de software de gestin de recursos

humanos. Tiene su sede en Estados Unidos. Su paquete software incluye
numerosas funcionalidades:
Nmina
Seleccin D Cezanne People Information Management
Formacin D Cezanne People Information Management
Estructura Organizativa D Cezanne Competency Planning
Autoservicio D Cezanne People Information Management.
Gestin por competencias D Cezanne Competency Planning

D Cezanne Competency Planning, Cezanne
Planificacin de carrera
Team Planning
Evaluacin del desempeo D Cezanne Competency Planning
Compensacin y beneficios D Cezanne Compensation Planning
Anlisis de puestos D Cezanne Competency Planning
Control de presencia y accesos
Control de tiempos
- Cezanne People Information Management: Soporte en procesos de

seleccin, planes de formacin y evaluacin.
Herramientas de autoservicio.
Monitorizacin del progreso va web.
Multimoneda y multileguaje.
- Cezanne Competency Planning: Solucin para el anlisis, valoracin y

desarrollo de competencias roles y puestos. Evaluacin del desempeo,
gestin por objetivos. Adems permite:
Simulacin de distintos escenarios.
Monitorizacin y medicin de resultados.
Bsqueda de la estructura organizativa ms adecuada para la
obtencin del xito.
- Cezanne Compensation Planning: Solucin para la gestin y planificacin

de polticas retributivas.
Alineacin de las polticas retributivas con los objetivos del negocio.
Evaluacin del impacto en cambios estratgicos.
Simulacin de escenarios.
- Cezanne Team Planner. Herramienta para la planificacin de carreras

profesionales, gestin de equipos, workflow de procesos de comunicacin
y aprobaciones.
- Workforce Deployment. Desarrollo de la fuerza de trabajo.
7.3.7. Otros
En el Mercado existen numerosos proveedores de software de gestin de recursos

humanos.
Muchos tratan de aportar una solucin global a todas las funcionalidades del
departamento de recursos humanos, pero existen otras ms especficas para
gestin de tiempos, de formacin, de nminas.
Producto Desarrollador
Tempo Millenium International Soft Machine Systems, S.L.

Control de Presencia:
Organigrama de empresa, fichas de personal, calendarios laborales, incidencias de
absentismo, etc.
Control de accesos:
Fichas de personal, derechos de acceso, definicin de terminales
Control de Visitas:
Registro de visitas, histrico de visitas, listados de emergencias y control
Control de Actividades:
Definicin de tareas, procesos, etc.
eTerminal:
Fichar entradas y salidas desde un PC conectado a la red. Consulta de datos personales
desde el PC
Fuente: Capital Humano, Julio/Agosto 2002
Producto
WinPLUS
Control de presencia:
Capturar y gestionar fichajes de presencia/ausencia
Recogida diaria y automatizada de la informacin horaria del personal y deteccin
de diferencias entre horario real y terico.
Control de accesos:
Identificacin y acceso del personal autorizado a recintos o zonas especficas.
Control de movimientos del personal y de los visitantes autorizados.
Control de produccin:
Captura de tiempos empleados por operario, mquina o seccin.

Producto Desarrollador
KEYSON KEYSON SISTEMAS
Control de Presencia
Generacin de calendarios, turnos, horarios.
Nmina
Estructuras salariales y organigramas, gestin de contratacin, incidencias, clculos
de nminas, seguridad social, IRPF, etc.
Recursos humanos
Gestin de empleados, seleccin, estructura organizacional, gestin por
competencias, planes de carrera, formacin, riesgos laborales, evolucin salarial,
anlisis psicosomtricos.
Accesos-Visitas
Datawarehouse
Informacin gerencial de recursos humanos con el fin de analizar tendencias e
indicadores en factores crticos de xito de la misin de recursos humanos.
Portal B2E
Autoservicio
Planificador
En definitiva, existen numerosas aplicaciones que cubren distintas

funcionalidades de los departamentos de recursos humanos. Es labor de los
directivos de la empresa y gestores de los recursos humanos, decidir cual se
ajusta ms a sus necesidades y a sus objetivos estratgicos.
8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE
Existen muchas definiciones que tratan de acotar qu es el teletrabajo. Aqu nos

ceiremos a la adoptada por la Comisin Europea en sucesivos programas y
estudios sobre el teletrabajo.
Se considera el teletrabajo como un englobador de todas aquellas actividades

profesionales ejercidas lejos de la sede de la empresa, a travs de la comunicacin
diferida o directa y mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas.
De esta definicin se deduce que los dos requisitos bsicos que ha de cumplir el
teletrabajador son:
- Desarrollo del trabajo a distancia y fuera de los centros de trabajo o sedes

de la empresa.
- Uso de medios tecnolgicos y/o informticos para la comunicacin entre

la empresa y el teletrabajador.
Para poder entender bien que significa el teletrabajo, hay que entender lo que
conlleva, tanto positiva, como negativamente. Las ventajas o desventajas que
traiga consigo el teletrabajo afectan no slo al empleado, sino tambin a la
empresa y a las relaciones del empleado con sus compaeros.
Ventajas del teletrabajo:
1. Libre eleccin de las horas de trabajo, no en cuanto a nmero, pero s en

cuanto a distribucin, lo que permite al teletrabajador compaginar su vida
laboral con la profesional de la mejor forma que considere.
2. Ahorro de costes de mantenimiento y produccin para los empresarios.

3. Desvinculacin de los conflictos internos de la organizacin.
4. Incorporacin de colectivos con mayor dificultad de acceso al mercado

laboral, personas minusvlidas, personas con responsabilidades de
cuidado de familiares, etc.
5. Reduccin de costes en mobiliario de oficina y tiempo en traslados y

viajes.
6. Mejora de las oportunidades de trabajo, para el tele-empleado, ya que la

oferta no est limitada por la proximidad fsica.
Inconvenientes del teletrabajo.
1. Peligro de sobre-trabajo y generacin de situaciones de disponibilidad

permanente. Prdida de primas por horas extra.
2. Prdida de integracin y comunicacin entre los teletrabajadores y en

definitiva entre colegas. Prdida del sentimiento de grupo/equipo entre los
teletrabajadores. Empobrecimiento personal.
3. Prdida de visin de los desarrollos dentro de la compaa, y en definitiva

de la identidad corporativa. Empobrecimiento laboral.
4. Necesidad de adaptar el sistema organizativo empresarial, costes de

formacin y equipamiento del teletrabajador.
5. Necesidad de adoptar una nueva cultura laboral, en la que las relaciones

son generalmente impersonales y en la distancia.
Tipos de teletrabajo.
Se podran realizar muchas clasificaciones en cuanto a los tipos de teletrabajo,

segn lugar de realizacin, segn la dedicacin, segn el tiempo de conexin por
tipo de trabajo, segn la relacin jurdica existente entre el empresario y el

trabajador.
Se ha establecido una divisin principal segn la localizacin del trabajador:
1. Teletrabajo en casa. El teletrabajador presta sus servicios desde su

domicilio. Aqu se distinguen dos subtipos:
a. Teletrabajadores permanentes: Aquellos que desempean ms del

90% del trabajo en su casa.
b. Teletrabajadores circunstanciales: Los que trabajan menos del 90% de

su jornada laboral total en su casa.
2. Teletrabajo en telecentro. Un telecentro es un lugar dotado con todos los

recursos tecnolgicos que un trabajador puede necesitar para realizar su
tarea, y al que acuden teletrabajadores de distintas compaas. Aunque
generalmente no pertenecen a ninguna empresa concreta, a veces se crean
entre distintas organizaciones para que acudan sus empleados. Se
distingue una subcategora:
a. Oficinas satlite. Son sucursales o centros de la empresa alejados

geogrficamente de sus sedes o centros principales, que estn
conectadas telemticamente con ellas. Acuden los trabajadores que
viven en sus proximidades y desarrollan actividades especficas. Se
trata de un concepto muy parecido a la idea tradicional de las distintas
sucursales de las empresas.
3. Teletrabajo mvil o itinerante. Los teletrabajadores estn en continuo

movimiento sin ubicacin fija, como pueden ser los vendedores
ambulantes. Su equipamiento se basa en un porttil con mdem y fax, y
un telfono mvil. Para estar considerado dentro de esta categora se han
de cumplir dos requisitos:
a. Trabajar un mnimo de 10 horas semanales fuera del domicilio

particular y de la sede principal.
b. Utilizar una lnea de conexin informtica para comunicarse con la

empresa.
Otra posible divisin complementaria a sta, es la de los trabajadores que estn

siempre conectados a la empresa, o que han de estar continuamente pendientes de
un recurso (telfono, correo electrnico), como los operadores telefnicos; y
aquellos que slo se han de conectar en determinados momentos, bien para
acceso a fuentes de informacin, utilizacin de recursos corporativos (accesibles
telemticamente) o comunicacin con otros empleados.
8.1. Integracin del teletrabajador en la organizacin
Se ha descrito como uno de los inconvenientes del teletrabajo su desvinculacin

de la organizacin y la prdida de trato con los colegas. En definitiva,
aislamiento, que puede suponer un gran problema para los empleados que basan
principalmente su vida social en sus compaeros. Organizaciones como IBM,
recomiendan a los empelados que deseen adoptar esta modalidad que busquen
nuevos grupos de relaciones fuera del entorno laboral, clubes sociales,
voluntariado, etc.
Los cambios que produce el teleempleo afectan psicolgicamente al empleado,

por lo que los gestores de recursos humanos tendrn que tener en cuenta varios
aspectos a la hora de implantar el teletrabajo:
1. Prevencin de Riesgos en su nuevo puesto laboral. El teletrabajador, debe

poseer todo lo necesario y adecuado para su nuevo puesto de trabajo
(equipamiento, iluminacin, etc). Debe conocer las normas sobre
seguridad e higiene que le amparan.
2. Remuneracin y otras prestaciones laborales. Debe ser la misma que la de

sus colegas.
3. Organizacin y gestin del trabajo: autogestin. El teletrabajo, requiere

una nueva forma de evaluacin y coordinacin del trabajo.
4. Jornada laboral, ordenacin del trabajo y derecho a vida privada. Se han

de definir claramente los trminos del contrato entre el trabajador y la
organizacin, para que no se den problemas de sobreexplotacin del
trabajador.
La empresa ha de ser consciente de que no todo el mundo es apto para

teletrabajar y que no todas las tareas pueden ser desempeadas a distancia. Por lo
que tendr que tener en cuenta:
- La persona: el trabajo en casa no es apropiado para ciertas personas - por

ejemplo, las poco motivadas - y, en ciertos casos una disciplina externa es
necesaria. Para los trabajadores mas jvenes puede ser tambin ms
beneficioso el pasar sus primeros aos trabajando en un equipo
tradicional. Para otras personas, ir a trabajar es una parte importante de
sus vidas y el lugar de trabajo, donde hacen amigos y se desarrollan
socialmente.
- El lugar: muchos hogares no estn bien equipados para ciertos tipos de

teletrabajo. Esto comprendera requisitos de espacio, ruido, etc.
- El tipo de organizacin: algunas compaas poseen sistemas de gestin y

filosofas que no son fcilmente adaptables a la flexibilidad que el
teletrabajo proporciona. Estudios en el Reino Unido muestran que gran
cantidad de gerentes carece de confianza en su habilidad para "gestionar a
distancia" y muchos otros carecen de fe en el compromiso adquirido por
los teletrabajadores.
- El tipo de trabajo: no todas las tareas se realizan mejor en un entorno

distribuido que se autogestiona localmente. Hay muchas otras que se
benefician considerablemente de una relacin estrecha entre los miembros
del equipo, o de la sinergia de varios equipos supervisados de forma
cercana.
Desde el punto de vista de los directivos y en especial de los espaoles, un reto

que hay que afrontar es el problema de dirigir y supervisar a los empleados.
Existe una gran desconfianza de la prdida de control directo y de contacto
personal con los empleados. El teletrabajo requiere un nuevo modelo de medida y
evaluacin de los empleados. Actualmente hay dos tendencias predominantes. La
primera es un sistema de control basado en la evaluacin de los iguales, pero la
ms empleada es un sistema de evaluacin basado en los resultados de las tareas.
Para ello se requiere una clara determinacin de objetivos entre directivos y
empleados y una gran orientacin de la cultura empresarial hacia los resultados.
Por tanto, para que la iniciativa tenga xito, han de darse una serie de
caractersticas:
- Responsabilidad del trabajador: autodisciplina y constancia del

teletrabajador.
- Compromiso de la organizacin: respeto por los derechos del

teletrabajador. Este ha de tener los mismos derechos y oportunidades que
el resto de colegas.
- Definicin de una nueva estructura organizativa, en la que se incluya el

trabajo distribuido y se integre con el tradicional. Todos los miembros
de la compaa han de ser conscientes, de que existe un nuevo modelo de
trabajo con el que han de cooperar.
- Fomentar polticas de comunicacin entre todos los empleados.

8.2. Implantacin actual y desarrollo futuro
Tradicionalmente se ha considerado a la mujer como principal beneficiaria e

impulsora de este nuevo modelo de trabajo. Las mujeres estaran motivadas a
adoptar este modelo para poder compatibilizar el cuidado de los hijos o
familiares, consiguiendo mayor flexibilidad, y no dejar el mercado laboral. Pero
en un informe de la Unin Europea se indica que nicamente el 25 por ciento de
los teletrabajadores son mujeres (European Comisin, 2000).
Como ste, han existido muchos mitos acerca de la evolucin del teletrabajo,
que han quedado desmentidos:
Comparaciones entre mitos y realidad del teletrabajo en Europa
Mitos del teletrabajador Realidad del teletrabajador
Mujeres Hombres
Jvenes 39 aos
Perfil del
teletrabajador Baja cualificacin Alta/muy alta cualificacin
Trabajan ms horas de las

Dedican menos horas de las contratadas
contratadas
Perfil de las
PYMES Grandes empresas
organizaciones
Fuente: Revista Capital Humano n 144. Mayo 2001
Una vez visto que por gneros, es el hombre quien copa el mercado laboral entre
los teletrabajadores, vamos a ver qu nivel de implantacin tiene entre los
distintos pases, y las principales barreras de entrada con las que choca.
Puesto que uno de los requisitos para ser considerado teletrabajador es el uso de
medios telemticos para desarrollar el trabajo, fuera de la empresa, es lgico
pensar que el desarrollo de nuevas tecnologas de comunicacin y de informacin
favorecer la implantacin del teletrabajo. Consecuentemente, aquellos pases

que han desarrollado ms estas tecnologas, son los que mayor nmero de
empleados teletrabajando tienen.
Segn un estudio de La Asociacin Internacional del Trabajo (ITAC), en Estados

Unidos, 28 millones de personas (una de cada cinco), se acogen a alguna
modalidad de teletrabajo. Sin embargo en la Unin Europea la cifra desciende a
diez millones de personas, segn datos de la Comisin Europea (2000), aunque
datos recientes afirman que para 2017 se espera que esa cifra alcance los 17
millones.
Se ve una clara diferencia de la implantacin del teletrabajo entre el norte y el sur

de Europa.
Teletrabajadores por pas y estado (% trabajadores)
25
20,9
20
15 13,5
12,8
12,1
11,4
%
10,6
10,2
10 8,5
7
6,2
5 5,3 5,6
4,4 4,6 4,7 4,8
5 4,1 3,8 4,3 4,2 4,8 4
2,8 2,8 2,6 3,9 3,4
1,3 1,5 1,8
1,1
0
B DK D EL E F IRL I L NL A P FIN S UK US
Hombre M ujer
Fuente: Eurobarmetro, Noviembre 2000.
Dos factores a tener en cuenta para comprender esta diferencia son:

1. Diferencia del desarrollo de infraestructuras que permitan la evolucin del

empleo a distancia.
Los pases nrdicos siempre han estado a la cabeza del desarrollo

tecnolgico, entendido ste como una mayor implantacin de las nuevas
tecnologas y desarrollo de infraestructuras, por lo que no es de extraar
que tambin estn dentro del grupo de cabeza de poblacin activa
trabajando a distancia. Aunque es Alemania el pas europeo que cuenta
con ms teletrabajadores, ms de dos millones de empleados a distancia,
experiment un crecimiento del 34 por ciento entre 1994 y 1999. Espaa,
sin embargo, en ese mismo periodo, creci tan slo un 11 por ciento.
Actualmente se encuentra, junto con Grecia, en la cola del teletrabajo en
Europa, con menos de un 2% de la poblacin activa (unos 500.000
espaoles) trabajando a distancia. Diferentes estudios y encuestan nos
revelan estos datos, que probablemente no sean del todo ciertos debido en
primer lugar a la gran incidencia de la economa sumergida en ste sector,
y en segundo a la inexistencia de un censo oficial donde quede recogido
el volumen total de teletrabajadores en Espaa.
Esta baja tasa de empleo a distancia, se debe fundamentalmente al escaso

desarrollo de las infraestructuras tecnolgicas en Espaa que puedan
soportar el elevado flujo de informacin a travs de nuestras redes.
2. Diferencias culturales entre los pases del norte y del sur de Europa.
El teletrabajo se considera como un trabajo solitario en el que no abundan

las relaciones interpersonales. Puede ser ste un hecho que favorezca que
aquellas personas introvertidas que no gustan mucho de las relaciones
sociales, vean en el teletrabajo un nuevo modelo que se adapte a su
personalidad. ste es un perfil que, tradicionalmente, se ha asignado a los
habitantes del norte y centro de Europa, constituyendo un factor que ha
propiciado la evolucin del teletrabajo. Por el contrario pases como

Italia, Espaa, Grecia o Francia cuentan con un perfil de trabajador al que
le gusta relacionarse con sus compaeros y al que le gusta el trato cara a
cara, por lo que el teletrabajo no resulta muy atractivo.
Lamentablemente no son stos las dos nicas barreras de entrada que nos
encontramos a la hora de implantar ste nuevo modelo de empleo.
Barreras al teletrabajo por pases
Resistencia de los sindicatos

Resistencia de los empleados
Falta de presin para el cambio
Seguridad de los datos
Problemas legales
Organizacin de la comunicacin
Dificultades de dirigir/supervisar
Productividad /Calidad
Gastos
Desconocimiento directivo
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Alemania Finlandia Espaa Media-UE
Fuente: Suplemento Empleo N 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.
Los sindicatos ofrecen cierta resistencia al desarrollo del teletrabajo porque lo

ven como un arma de doble filo. Reconocen todas las oportunidades que ofrece,
pero a la vez son, por lo general, reacios a apoyarlo al cien por cien. Esto es
porque ven que el teletrabajador corre el riesgo de desvincularse completamente
de la organizacin perdiendo posibilidades de promocin, por el peligro de
explotacin al trabajador por sobrecarga de trabajo o por la dificultad de ste de
separar vida profesional y laboral. Los propios empleados comparten estos

temores, de ah a que ofrezcan resistencia.
Otra barrera que se puede encontrar, principalmente en Espaa, son los

problemas legales, esto es debido a la inexistencia de un rgimen jurdico-laboral
regulador del teletrabajo. No ha sido hasta julio de 2002 que no se ha firmado un
acuerdo de regulacin del teletrabajo en Bruselas. Este acuerdo afectar a casi
cinco millones de europeos.
Aunque se refleja que la principal barrera la constituye la seguridad de los datos,

a lo largo de los aos estas barreras han ido cambiando:
Evolucin de las principales barreras a la introduccin del teletrabajo en Europa
1985 1994 1999

Falta de presin/motivacin Problemas de seguridad en los
1 Conocimiento insuficiente.
para cambiar. datos.
Dificultades al dirigir y
Productividad/calidad en el
2 Gastos. supervisar a los
trabajo.
teletrabajadores.
Problemas de comunicacin Insuficiente conocimiento de

3 Esfuerzo organizativo.
con los teletrabajadores. los directivos.
Gastos en equipamiento
Falta de supervisin y Dificultades para dirigir a los
4 informtico y servicios de
control. teletrabajadores.
telecomunicaciones.
Equipamiento informtico Falta de presin/motivacin Carencia de presiones /
5
ineficiente. para cambiar. motivaciones para el cambio.
Productividad/calidad del
6 Esfuerzo formativo. Gastos.
trabajo.
Falta de aceptacin del Problemas para organizar la
7 Resistencia de los empleados.
personal. comunicacin.
Problemas de salud, Problemas en la salud,
8 Resistencia de los sindicatos. seguridad y estabilidad en el seguridad y estabilidad en el
empleo. empleo.
9 Resistencia de los sindicatos. Resistencia de los empleados.
10 Resistencia de los sindicatos.
Fuente: Suplemento Empleo. N 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.

En la cabeza del ranking aparece como principal problema la seguridad de los

datos. Hoy en da se cuenta con tecnologa suficiente como para garantizarla, el
problema es la falta de desarrollo tecnolgico por parte de las empresas. La
inversin en sistemas adecuados para poder desarrollar esta opcin de trabajo, se
presenta como otro problema ms que desanima a las organizaciones.
Segn la encuesta llevada a cabo por EOI entre empresas de las comunidades
autnomas de Madrid y Valencia, slo un 2% de las empresas encuestadas tienen
teletrabajadores (un 3% en Madrid y un 1% en la Comunidad Valenciana).
De stas, el 50% son empresas de ms de 100 trabajadores, mientras el resto est

dividido por igual entre las empresas de entre 26 y 50 trabajadores y en las de
entre 51 y 100 trabajadores.
Teletrabajadores en las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)
Madrid
Vertical 3,0% 1,0% ,0% 1,9% 1,9% 3,8%

S
Total Horiz=100% 75,0% 25,0% ,0% 25,0% 25,0% 50,0%
Vertical 94,0% 99,0% 100,0% 94,2% 96,2% 96,2%

No
Total Horiz=100% 48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%
Vertical 3,0% ,0% ,0% 3,8% 1,9% ,0%

NS/NC
Total Horiz=100% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

TOTAL
Total Horiz=100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Destaca el hecho de que, an siendo positiva la experiencia en todos los casos,

piensan ampliarse los puestos en el 100% de las empresas valencianas, pero slo
en el 33,3% de las madrileas.
Valoracin de la experiencia (Madrid y Valencia, en porcentajes)

NMERO DE
AUTONOMA
EMPLEADOS
Comunidad De 26 a De 51 a Ms de
Madrid
La experiencia es positiva y se ampliarn
33,3% 100,0% ,0% 100,0% 50,0%
los puestos
La experiencia es positiva pero no se
66,7% ,0% 100,0% ,0% 50,0%
ampliarn los puestos
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
El futuro del teletrabajo en las empresas de las comunidades estudiadas no es

muy halageo, ya que el 91% de las empresas no piensa incluir teletrabajadores.
A corto plazo slo un 1% de las empresas de la Comunidad Valenciana y un
2,1% de las madrileas piensa introducirlos, mientras que a largo plazo, el 5,1%
de las valencianas y el 2,1% de las madrileas.
Inclusin de Teletrabajadores en las empresas en el futuro


Madrid
Vertical 2,1% 1,0% ,0% ,0% ,0% 6,0%
S, a corto plazo Total
66,7% 33,3% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Horiz=100%
Vertical 2,1% 5,1% ,0% 4,1% 3,9% 6,0%
S, a largo plazo Total
28,6% 71,4% ,0% 28,6% 28,6% 42,9%
Horiz=100%
Vertical 90,4% 90,9% 97,7% 93,9% 94,1% 78,0%
No Total
48,6% 51,4% 24,0% 26,3% 27,4% 22,3%
Horiz=100%
Vertical 5,3% 3,0% 2,3% 2,0% 2,0% 10,0%
NS/NC Total
62,5% 37,5% 12,5% 12,5% 12,5% 62,5%
Horiz=100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
TOTAL Total
48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%
Horiz=100%
La introduccin de los teletrabajadores se prev slo en las empresas de mayor

tamao, siendo este el caso del 100% para el corto plazo y de en torno al 43%
para el largo plazo.
Futuro del teletrabajo.
Gracias a las posibilidades que el teletrabajo ofrece, nos encontramos ante una
nueva figura laboral: los trabajadores autnomos on-line o e-lancers (segn
Thomas Malone, fundador y director de la iniciativa del MIT Creacin de las
organizaciones del siglo XXI) . Estos nuevos profesionales , gracias al abanico
de posibilidades y oportunidades que actualmente ofrece la tecnologa, contratan
sus servicios a distintas compaas para realizar una tarea determinada. De este
modo se llegara a una red de personas trabajando para una o varias empresas,
teniendo stas que establecer un modo de gestionar todos los recursos humanos
dispersos por el mundo. Segn Thomas W. Malone el teletrabajo permitir
mayor flexibilidad tanto a las compaas como a los empleados, que no estarn
sometidos a unos contratos fijos ni a una rutina de trabajo. Esto traer
importantes ahorros de costes, ya que se pagar por obra realizada, no por tener
gente en plantilla.
Pero para poder trabajar en casa, o desde un telecentro, o cualquiera de las

modalidades antes descritas, hace falta que se den dos hechos:
1. Desarrollo de las infraestructuras de telecomunicaciones y tecnolgicas.
2. Importante cambio en las estructuras empresariales, para la integracin

del teletrabajador (tanto interno como externo a la empresa).
9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS PROFESIONALES DE

RECURSOS HUMANOS
9.1. Situacin del empleo en el Sector
Parece til dar unas pinceladas generales sobre el paro en nuestro pas y en las
Comunidades Autnomas a las que se refiere nuestro estudio, para as enmarcar
mejor la situacin del empleo en el rea concreta de los Recursos Humanos.
El perfil del parado espaol en julio de 2002 corresponde a una mujer con edad
comprendida entre 25 y 39 aos, nivel acadmico bsico de E.G.B. o
equivalentes, que solicita ocupaciones como trabajadora no cualificada, empleos
de tipo administrativo o en los servicios de restauracin, personales, proteccin y
venta de comercio, con experiencia laboral en el sector servicios y con una
antigedad no interrumpida en los registros del INEM igual o inferior a tres
meses. Las trabajadoras paradas con experiencia laboral en trabajo no
cualificados siguen siendo ligeramente mayora con respecto a las trabajadoras
paradas en empleos de tipo administrativo.
Perfil del parado tipo (Julio de 2002)
Fuente: Consejera de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002

Madrid, con una tasa de paro del 7,59% sigue por debajo de la media nacional,
que est en el 8,64%, aunque ha perdido posiciones con respecto a otras
comunidades, ocupando en estos momentos una posicin intermedia.
La Comunidad Valenciana se encuentra en una tasa de paro del 6,73%, casi dos
puntos por debajo de la media nacional.
Paro registrado por Comunidades Autnomas (junio 2002)
En variacin con el mes anterior (mayo de 2002), en todas las comunidades ha

descendido el paro. En Madrid este descenso ha significado el 2,26%, por encima
del descenso nacional (1,36%), mientras que en la Comunidad Valenciana se ha
descendido por debajo de la media nacional, concretamente un 0,86%. Destaca
Baleares, con un 4,08% de disminucin del paro, sin duda por motivos
estacionales y Ceuta, con una disminucin del 4,04%.
Con respecto al mismo mes del ao anterior, variacin interanual, el paro

ascendi en Madrid un significativo 13,66%, y en la Comunidad Valenciana un
7,56%, por encima del ascenso nacional (7,31%).
Paro registrado por Comunidades Autnomas (junio 2002)
Del examen global de contrataciones por Comunidades Autnomas, hay que

destacar que Andaluca, con el 20%, y Catalua 15% seguidas de Madrid 13% y la
Comunidad Valenciana 11%, mantienen los porcentajes ms altos en niveles de
contratacin. No obstante, hay que sealar de estas cuatro autonomas, que
Andaluca es la que presenta el menor nivel de contratacin indefinida efectuada con
el 10% de contratos indefinidos, seguido de la Comunidad Valenciana con un 12%

de contratacin estable. Mientras que Catalua y Madrid representan las Autonomas
que ms contratacin indefinida han suscrito con el 23% y 20% respectivamente.
Entre las que menos contrataciones efectuaron, se mantienen Ceuta con el 0,04%
y Melilla con el 0,11% seguidas de La Rioja 0,37% y Cantabria 1,29%.
La modalidad de contratacin con mayor peso en casi todas las comunidades, en

junio de 2002, qued representada en el Tipo de Contrato Temporal a Tiempo
Completo.
Contratos registrados por Comunidades Autnomas (junio 2002)
La situacin del empleo en Recursos Humanos ha permanecido bastante estable

en los dos ltimos aos.
El seguimiento hecho por ABC en su suplemento Nuevo Trabajo-Empleo

demuestra que durante todo el ao 2001 y hasta septiembre de 2002, la
distribucin funcional del empleo cualificado marcaba una posicin de entre el
3% y el 4% de la funcin Recursos Humanos.
Distribucin Funcional del empleo cualificado (enero 2001)
Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 18/02/2001
Distribucin Funcional del empleo cualificado (julio-septiembre 2002)
Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 13/10/2002

Otras fuentes (Infoempleo 2002 y Expansin) muestran los siguientes cuadros de

Distribucin sectorial y funcional de la oferta de empleo.
Panorama del Empleo cualificado en Espaa, Distribucin sectorial de la oferta

(en porcentaje)
Fuente: Infoempleo 2002 y Expansin, 2002
La crisis de las empresas tecnolgicas ha repercutido brutalmente en la oferta de

empleo cualificado en Espaa, como est ocurriendo en todo el mundo
desarrollado. Segn el informe Infoempleo 2002, elaborado sobre 160.000
ofertas de empleo, las de empleo cualificado por parte de las empresas
descendieron un 20,21% respecto al ao 2000. Telecomunicaciones, informtica
y contenidos multimedia redujeron su oferta de empleo cualificado el ao pasado
en un 50% respecto al ao 2000. El relevo lo toma el sector de la Construccin.
Panorama del Empleo cualificado en Espaa, Distribucin funcional de la oferta
Fuente: Infoempleo 2002 y Expansin, 2002
Estos datos chocan con las preferencias de los estudiantes universitarios a la hora
de buscar empleo por reas empresariales, ya que segn el informe de la
Fundacin Know How, presentada en ABC Nuevo Trabajo (15 de septiembre de
2002), el 35% se decanta por el rea econmico-financiera, seguida por la de
Recursos Humanos (21 por ciento). El resto de las preferencias se reparten entre
el departamento comercial y el de produccin.
Madrid y Catalua aglutinan el 49,30% de las ofertas de empleo cualificado que

presentan las empresas espaolas. La Comunidad madrilea supone el 26,77% de
las propuestas, mientras que Catalua representa el 22,53%; ambas a mucha
distancia del resto de las regiones.
La relevancia de Madrid y Catalua en esta clasificacin del mercado de trabajo

responde a que ambas comunidades autnomas no slo siguen reuniendo la
mayora de las empresas en Espaa, sino tambin a la mayora de las de alto
contenido tecnolgico.
Distribucin de oferta de empleo cualificado (en porcentaje)
Fuente: EPA primer trimestre 2002

En el caso de Madrid, su pujanza en la oferta de trabajadores con buena formacin

tambin se debe a la importancia de los servicios a las empresas, por ejemplo en las
actividades de consultora, auditora o publicidad. Otros sectores pujantes en la
Comunidad de Madrid son los servicios tursticos y la construccin.
Llama la atencin la enorme distancia que hay entre Madrid y Catalua con
respecto a las siguientes comunidades autnomas en la clasificacin de empleo
cualificado. En tercer lugar est el Pas Vasco, con el 7,53%, y en cuarto lugar la
Comunidad Valenciana, con el 7,26% de las ofertas de trabajo.
Un estudio realizado por TMP Worldwide sobre inversin en ofertas de empleo

en el ao 2001 arroja datos significativos sobre la funcin de Recursos Humanos.
Anlisis sectorial de ofertas publicadas en los peridicos (aos 1995-2001)
Fuente: TMP Worldwide 2001

Anlisis sectorial de ofertas publicadas en los peridicos (aos 1995-2001)
Fuente: TMP Worldwide, 2001
El nmero total de ofertas publicadas en los diarios El Pas, La Vanguardia, ABC

Nuevo Trabajo y Expansin (Expansin & Empleo) durante el ao 2001 fue de
58.782, un 45% menos que en ao anterior, disminucin explicable por el
descenso en el nmero de pginas impresas y el aumento de la publicacin de
puestos en las jobsites.
S nos valen los datos para estudiar las demandas de empleo en recursos humanos
con respecto a otros puestos funcionales, y para comprobar la evolucin del
empleo desde aos anteriores.
Anlisis sectorial de ofertas publicadas en los peridicos (ao2001)
Fuente: TMP Worldwide, 2001
Otro dato significativo es que el salario base de los ejecutivos de Recursos

Humanos europeos es ms bajo que el del resto de sus compaeros del mismo
nivel, pero de otras reas, segn estudio de Executives Direct (Expansin 16 de
julio de 2002).
Por categoras profesionales, el director ejecutivo es el que ms gana, 112.584

euros, seguido del responsable de servicios financieros, con 87.987 euros. El
director de recursos humanos (70.065 euros), el de operaciones (75.671) y el de
finanzas y contabilidad (76.735), por el contrario, son los ms econmicos.
Salario base por categoras en Europa (en euros)
Fuente: Executives Direct. Actualizado a mayo de 2002
La presencia cada vez ms extendida de la funcin de recursos humanos en la

empresa tiene su reflejo ms directo en la creciente dispersin geogrfica de su
oferta de empleo cualificado. Este hecho es validado por una creciente presencia
entre los distintos sectores econmicos. Esta dispersin ha supuesto una
disminucin del peso relativo de los centros principales, Madrid y Catalua, y de
los secundarios (Valencia, Galicia y Pas Vasco). Pese a esta menor
concentracin territorial, las dos autonomas de mayor importancia siguen
localizando un 60 por ciento de la oferta de empleo dirigida a la funcin. La
prdida de peso de las comunidades de segundo nivel hacia las de menor tamao
es el mejor indicador de una distribucin cada da ms homognea de la funcin.
(Infoempleo.com)
9.2. El e-Director de RRHH
Como consecuencia del vertiginoso desarrollo de las nuevas tecnologas, las

funciones del director de recursos humanos estn cambiando y se orientan hacia
actividades de carcter ms estratgico. Este directivo ha pasado de despedir,
contratar, negociar convenios y elaborar nminas a buscar estrategias de
innovacin y desarrollo de personal, entre otras cosas.
La nueva funcin de recursos humanos debe asumir el liderazgo de las iniciativas

de cambio en las organizaciones, orientndose al incremento de la productividad
y al control de costes y buscando nuevas oportunidades de negocio.
Los requerimientos que debera tener en cuenta la nueva funcin de recursos

humanos seran, entre otros:
- Capacidad de adaptacin hacia el cambio de la naturaleza del trabajo, para as

constituirse como lder de los procesos de cambio.
- Alineacin de las polticas de recursos humanos con la estrategia, cultura y

estructura de trabajo de la organizacin, con el fin de garantizar que se est
aportando el mximo valor aadido a travs del mejor activo disponible en las
organizaciones: las personas.
- Capacidad de organizarse para influir y crear relaciones de trabajo de alto

rendimiento para la compaa, para as asegurar la optimizacin de las
funciones desarrolladas por las personas que componen la organizacin.
Un buen directivo es aquel que toma decisiones, que consigue resultados para su
compaa, gestiona adecuadamente los recursos que dispone, tanto econmicos
como materiales y humanos, establece un clima armnico y motivador entre su
equipo de colaboradores, proyecta su saber hacer en su entorno (hacia clientes
internos y externos), comunica meridianamente los planes estratgicos y acciones
a realizar, comparte y ensea su conocimiento, rentabiliza su tiempo... en

definitiva, que alcanza los objetivos estratgicos de su empresa.
Las nuevas tcnicas de seleccin, evaluacin y desarrollo son procesos

claramente inmersos en una gestin integral de recursos humanos, del talento y
del conocimiento. La profesionalidad es la nica clave para confirmar la utilidad
de estos procedimientos. Slo los expertos aportan conclusiones relevantes,
fiables, vlidas, imparciales, claramente orientadas al desarrollo y que garanticen
la igualdad de oportunidades.
Segn TMP Worlwide Executive Search, el perfil del e-Directivo debe reunir
imaginacin para ser capaz de emprender nuevos caminos, de atisbar nuevas
posibilidades y de probar nuevos modos; espritu empresarial entendiendo
ste como sentimiento de contribucin al proyecto de la compaa en la que
trabaja; y reflexin para ser capaz de conocer las races de lo que hace con el
fin de poder identificar lo bsico, de manera que la velocidad de los cambios y el
dinamismo de la sociedad no le separen del camino.
Tambin deber estar permanentemente actualizado y tener suficiente capacidad

para vencer la inercia la posesin de una mente joven y abierta, de una mente
que ejerce, para no amoldarse a las situaciones y romper con la rutina.
En una sociedad inmersa en una dinmica de profundas y aceleradas

transformaciones, el conocimiento de las personas viene a ser un recurso clave.
Habr de ser un conocimiento que sirva no slo para abarcar los procesos de
comprensin de los contenidos de las nuevas tcnicas u opciones tecnolgicas si
no tambin para comprender, integrar y procesar toda la informacin a la que las
nuevas tecnologas permiten acceder, as como para interpretar y evaluar las
transformaciones econmicas, sociales y culturales que de ellas se derivan.
Todo ello para comprender en su totalidad e integridad los cambios que operan
en nuestro entorno, y gestionarlos adecuadamente con el fin de hacer viable no
slo aquello que sea econmicamente ventajoso, sino slo si, adems, resulta
socialmente aceptable.
Entendemos la nueva funcin del Director de Recursos Humanos caracterizada

por un fuerte componente de liderazgo y que se proyecta como apoyo y
orientacin, ms preocupado por el resultado, y no tanto por el control riguroso
sobre lo que se hace y como se hace. La Direccin estar ms preocupada de
favorecer procesos de integracin para que surjan compromisos de accin en
comn.
El valor aadido que puede aportarse de forma progresiva en el desarrollo de las

funciones de recursos humanos queda reflejado en el esquema que partiendo de
una situacin inicial en la que la funcin de recursos humanos se considera
simplemente un servicio a los empleados llevado a cabo normalmente de forma
reactiva, se evoluciona hacia una mayor globalidad en el servicio,
transformndose en un servicio a la lnea para posteriormente incrementar el
valor aportado a travs de la figura del consultor corporativo, que de forma
proactiva propone las mejoras identificadas y define las polticas y programas
alineados con el negocio.
La aportacin mxima de valor culmina en una gestin de las competencias

claves del negocio, producindose una alineacin de las polticas y prcticas de
recursos humanos con la estrategia de la empresa, lo que permitir implantar la
estrategia a travs de las personas.
La funcin de recursos humanos deber ser considerada cada vez menos como
soporte, dando cada vez ms valor a la aportacin de recursos humanos a la
estrategia; sin duda este es el reto ms importante al que se enfrenta el e-Director
de Recursos Humanos. Para ello debe seguir las siguientes fases:
- Crear una nueva visin de recursos humanos. Incluye cambiar la cultura

de trabajo, adaptar los programas de recursos humanos a las necesidades
de otras reas, hacer especial nfasis en las personas durante el proceso de
cambio, considerar a recursos humanos una actividad integral dentro del
negocio y cambiar el enfoque de coste por el de inversin.
- Reformular el qu y el cmo de recursos humanos. Las actividades que no

generan valor aadido deben ser eliminadas; las actividades que generan
valor aadido deben analizarse de forma ms detallada con el fin de
optimizar su ejecucin y ser capaces de definir prioridades en la
asignacin de los recursos propios; es necesario identificar si las
actividades se realizan de forma ptima para decidir si se siguen
realizando en el departamento o se opta por su subcontratacin.
- Organizar el nuevo soporte de la nueva visin de recursos humanos a

travs de planificacin estratgica, centros de excelencia, consultora por
unidad de direccin y centros de servicio administrativo dotados de los
mayores avances tecnolgicos para reducir la prdida de tiempo de las
reas administrativas poco automatizadas.
- Aprovechar la tecnologa automatizando los procesos transacionales

(reingeniera de los procesos de recursos humanos para ahorrar papeleo y
desarrollar e implantar sistemas automatizados que permitan obtener
informacin, completar transacciones bsicas y obtener rutinas de
trabajo), dirigiendo la responsabilidad de recursos humanos hacia la
Direccin y generando informacin inteligente que aporte valor para el
desarrollo del negocio y ayude a cumplir los objetivos estratgicos; y
generando valor aadido alineando la estrategia de la empresa con las
polticas y prcticas de recursos humanos, desarrollando sistemas
predictivos orientados al negocio y desarrollando las competencias,
habilidades y capacidades claves para el negocio.
- Asegurar el cambio de comportamiento del personal, cambiar la cultura

de trabajo, el qu y el cmo de los recursos humanos.
Perfil Administrador de Recursos Humanos / Nuevo Consultor de Recursos Humanos
Administrador de Recursos Humanos Nuevo Consultor de Recursos Humanos
Habilidades centradas en diagnstico

Habilidades centradas en procedimientos
Conocimiento de Sistemas
Conocimientos administrativos y procedimentales
Conocimiento de Polticas
Ejecutor
Facilitador
Atencin al Detalle
Flexibilidad
Orientacin al Logro
Orientacin al aprendizaje Orientacin al cliente
Fuente: Factbook de Recursos Humanos, 2001
Evolucin de la funcin de Recursos Humanos 2002-2005
Fuente: Towers Perrin,2002

Papel que parece requerir a futuro, un perfil del profesional de

RR.HH
Fuente: Towers Perrin,2002
9.3. El tcnico de RRHH y las Nuevas Tecnologas
Internet est empezando a influir en la terminologa de puestos de trabajo y en los

perfiles de los candidatos. Muchas compaas, en general empresas de bsqueda
y seleccin de personal, trabajo temporal y servicios de sub-contratacin de
recursos humanos ya estn buscando Internet recruiters un nuevo cargo para
unas competencias diferentes en un mercado en auge.
Las nuevas denominaciones de los puestos en empresas de seleccin y empresas

finales estn cambiando con el crecimiento en el uso de Internet para reclutar
personal. Nombres como Internet sourcer, especialista en reclutar por Internet,
Internet recruiting manager son algunos de los trminos novedosos en el
mercado.
Los Internet recruiters se pasan el da recogiendo nombres, informaciones de

contactos y curricula vitae de candidatos potenciales y posteriormente los pasa a
un profesional en seleccin. En algunos casos, el investigador por Internet realiza
un contacto preliminar para determinar el inters del candidato potencial.
Cada empresa trabaja en seleccin de manera diferente. Si la misin del

reclutador incluye el rastreo por Internet de perfiles, puede ocupar casi todo su
tiempo. No tiene tiempo para realizar las funciones tradicionales de seleccin
(entrevistas etc.). Estas personas estn inundadas en la nueva misin de bsqueda
y seleccin por Internet.
La incorporacin de un especialista en e-recruitment realmente depende del

tamao de la compaa en cuestin. Las compaas ms grandes tienen
disponibles los recursos para reclutar un especialista, mientras las empresas ms
pequeas dependen en sus profesionales de seleccin para modernizar la funcin
de investigacin o buscan una agencia externa para ayudarse con estas tareas.
Las competencias y habilidades necesarias para reclutar por Internet estn

empezando a ser demandadas por empresas y muchas compaas se estn dando
cuenta que puede ser una funcin vlida de un puesto de trabajo. Los recin
licenciados con buenos conocimientos y experiencia de microinformtica e
Internet a nivel usuario, pueden ser muy buenos reclutadores por Internet y son
menos caros en general que un consultor veterano de seleccin. Adems, permite
a los profesionales de bsqueda y seleccin enfocar sus esfuerzos en su rea
principal el desarrollo de relaciones en vez de investigar por Internet.
Sin embargo, como en la forma ms tradicional de captar candidatos y

seleccionar personal, la experiencia cuenta. Los reclutadores por Internet tiene
que saber no solo como buscar sino tambin donde, que tipo de informacin y
como aprovecharlo.
Finalmente, dado este fenmeno de nuevos cargos, funciones y competencias es

importante diferenciar entre la persona o personas responsables para las
relaciones y coordinacin con servicios on-line de anuncios de ofertas de empleo
y consulta de bases de datos de candidatos, con la bsqueda proactiva en Internet
para candidatos donde la informacin puede ser localizada en cualquier rincn
del mundo virtual. Hay competencias similares entre los dos pero tambin
diferencias. Como en el mundo off-line, hay claras diferencias entre la seleccin
de personal y bsqueda directa (headunting). No siempre las mismas personas
son apropiadas para ambos casos.
Cualidades de un reclutador on-line
El mercado laboral est cambiando constantemente y es difcil encontrar a la

gente idnea para cubrir los puestos vacantes en una empresa. Esta tarea es an
ms complicada, y casi imposible, si la persona encargada de llevar a cabo la
seleccin de personal en la empresa no domina los recursos on-line, y adems no
rene una serie de requisitos o cualidades fundamentales para enfrentarse con
xito a las reglas de la nueva economa.
Tecnologas de la informacin: Debe ser usuario de Internet y haberse acercado

al mundo de las tecnologas digitales de la comunicacin. Sin embargo, para
triunfar en el e-reclutamiento no basta con ser usuario de Internet, hay que
conocer las posibilidades del medio, de la herramienta, pero hay que tener
cualidades y capacidad intelectual para adaptarse al nuevo contexto.
Perspectiva global: Hay que ampliar las miras. Las posibilidades que ofrecen las
nuevas tecnologas permite abarcar trabajadores de todo el mundo.
Lo ms interesante para interesar a un candidato global es que ambos, empresa y

trabajador salgan ganando con el contrato. Probablemente, el candidato global
pueda trabajar de manera virtual, sin acudir a la empresa, trabajando desde su
casa, quizs en un pas diferente al de la empresa. Si el candidato es el mejor vale

la pena replantear las condiciones del trabajo y acceder a nuevos tipos de
relaciones laborales. Hay que cambiar el paradigma.
Estar al da: Es indispensable estar al corriente de las ltimas tendencias en el

sector empresarial en el que trabajas, hagas la seleccin desde dentro de la
empresa o bien como un servicio externo. Asimismo, se impone que conozcas a
fondo las retribuciones y las estrategias de compensacin de mayor xito de cada
uno de los perfiles que debas cubrir. Lo tendrs complicado si el candidato sabe
ms que t al respecto.
Honestidad y apoyo: Preocpate de que el candidato conozca todas las fases del
proceso de seleccin y explcales todo aquello que no vean claro, evitando
explicarles nada que t no conozcas. Por otra parte, comntales si su currculo es
correcto, est bien presentado, as como los puntos fuertes y dbiles del mismo.
Lo mismo puedes hacer despus de la entrevista. El objetivo es que el candidato
aprenda alguna cosa durante el proceso de seleccin y que se haya sentido
apoyado en todo momento. Pese a la importancia de la tecnologa, no olvides que
la seleccin es un proceso humano y, como tal, una comunicacin honesta es la
mejor garanta de xito.
Las empresas demandan responsables de recursos humanos (Directores de

Personas) con experiencia en dirigir personas y capaces de entender las
peculiaridades de cada pas donde la empresa tiene negocios y gente trabajando,
adems de las legislaciones de esos pases.
Para conseguir atraer a estos profesionales, el dinero no lo es todo. El desarrollo

profesional y, cada vez ms, la posibilidad de conjugar el trabajo con el proyecto
personal son posiblemente las claves del xito a la hora de atraer y retener a
muchos profesionales. El horario flexible, el teletrabajo y la prestacin de
servicios al empleado en lo personal y en lo profesional es algo que deber

proliferar cada vez ms en las empresas.
Una de las caractersticas importantes que deber tener el tcnico en recursos

humanos es, adems de conocer Internet y las Nuevas Tecnologas, estar al da de
los nuevos sistemas de interconexin con la Administracin Pblica y Seguridad
Social, por no hablar de la banca telefnica, elementos casi imprescindibles hoy
en da para poder realizar todas las transacciones y pagos.
Segn la encuesta realizada por EOI, el 57% de las empresas de la Comunidad de

Madrid y el 53% de las de la Comunidad Valenciana utilizan interfaces con la
Administracin Pblica y Seguridad Social, siendo esta utilizacin mucho ms
acentuada en las empresas ms grandes, ya que lo utilizan el 85% de las empresas
de ms de cien trabajadores.
Utilizacin de interfaces con la Administracin Pblica, Seguridad Social, etc.

TOTAL
Madrid Ms de 100
S 55,0% 57,0% 53,0% 30,2% 44,2% 56,6% 84,6%
No 41,5% 39,0% 44,0% 65,1% 50,0% 41,5% 13,5%
NS/NC 3,5% 4,0% 3,0% 4,7% 5,8% 1,9% 1,9%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan
El estudio realizado entre doscientas empresas de las Comunidades de Madrid y

Valencia, muestra que en los ltimos tres aos aument la plantilla del
Departamento de Recursos Humanos en un 27% de las empresas (25% de Madrid
y 29% de la Comunidad Valenciana), siendo significativo que el aumento mayor
se produjo en las empresas que contaban con ms empleados.
La mayora de los Departamentos de Recursos Humanos, por tanto, han

permanecido estables, en cuanto al nmero de personas se refiere, en los tres
ltimos aos (71% global, 74% en la Comunidad de Madrid y 68% en la
Comunidad Valenciana), destacando que en las empresas de menos de 100
trabajadores, la media es de un 79% de permanencia estable. Slo ha aumentado
en ms empresas en aquellas que cuentan con ms de cien empleados.
Aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH (ltimos tres aos)
Madrid
Vertical 25,0% 29,0% 16,3% 17,3% 22,6% 50,0%

S, ha
aumentado Total horizontal
46,3% 53,7% 13,0% 16,7% 22,2% 48,1%
100%
No ha Vertical 74,0% 68,0% 83,7% 78,8% 75,5% 48,1%

aumentado,
permanece Total horizontal
52,1% 47,9% 25,4% 28,9% 28,2% 17,6%
estable 100%
Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% 1,9% 1,9%

NS/NC
Total horizontal
25,0% 75,0% ,0% 50,0% 25,0% 25,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

TOTAL Total horizontal
50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
100%

Slo un 5,5% de las empresas encuestadas declaran que van a aumentar su

plantilla en los Departamentos de Recursos Humanos (4% de las de la
Comunidad de Madrid y 7% de las de la Comunidad Valenciana), siendo de
nuevo mayor el inters de aumentar plantilla en las empresas que cuentan con
ms de cien empleados (9,6% a corto plazo).
Previsin de aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH
Madrid Ms de 100
S, a Vertical 4,0% 7,0% 4,7% 1,9% 5,7% 9,6%

corto Total horizontal
plazo 36,4% 63,6% 18,2% 9,1% 27,3% 45,5%
100%
S, a Vertical 3,0% 4,0% 2,3% 7,7% 1,9% 1,9%

largo Total horizontal
plazo 42,9% 57,1% 14,3% 57,1% 14,3% 14,3%
100%
Vertical 90,0% 86,0% 88,4% 88,5% 90,6% 84,6%

No,
nunca Total horizontal
51,1% 48,9% 21,6% 26,1% 27,3% 25,0%
100%
Vertical 3,0% 3,0% 4,7% 1,9% 1,9% 3,8%

NS/NC
Total horizontal
50,0% 50,0% 33,3% 16,7% 16,7% 33,3%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
100%
A largo plazo slo el 3,5% de las empresas piensan que habr un aumento de
plantilla en el Departamento, destacando en este punto que son las empresas
medianas, del rango de 26 a 50 empleados los que ms piensan en un posible
aumento de la plantilla (7,7%), siendo las ms grandes las que menos creen en un
aumento de sus departamentos de personal.
El 90% de las empresas declaran que no habr aumento de plantilla en el

departamento de recursos humanos (90% en la Comunidad de Madrid y 86% en
la Comunidad Valenciana).
Pese a que no parece que se vaya a producir un aumento importante del empleo en
Recursos Humanos, s es cierto que las empresas buscarn a los mejor preparados en
este campo, y que debern cumplir con las caractersticas que hemos desarrollado en
los puntos anteriores, para los casos de directores y tcnicos.
Por sectores, la mayor demanda de profesionales de recursos humanos se produce

en la Consultora, aunque su demanda ha descendido significativamente en el
ltimo ao, lo mismo que el Sector Servicios y Seleccin de Personal. En
cambio, el sector industrial, automocin y banca parecen demandar ahora ms
profesionales de recursos humanos.
Demanda Sectorial de los Recursos Humanos
Fuente: Crculo de Progreso

Desde sus orgenes con funciones de control administrativo de personal, los

departamentos de recursos humanos han ido aumentando tanto en el nmero de
funciones que desarrollan como en la complejidad de cada una de estas
funciones. La evolucin en los ltimos aos muestra una evolucin sin grandes
oscilaciones donde la formacin tiene cada vez un peso ms relevante, que se
aproxima a la mitad de la oferta funcional. La subrea ms perjudicada por dicho
incremento es la de personal.
Funciones dentro de las reas de Recursos Humanos
Pero adems, las Nuevas Tecnologas pensamos que pueden suponer un cambio
fundamental a favor de la promocin de la igualdad de la mujer en el trabajo y en
su dignidad y desarrollo profesionales. La presin social sobre las empresas que
practiquen el sexismo ser cada vez mayor y la propia presin del mercado
tambin va a ayudar a que la mujer alcance el lugar que todava no ocupa en el
mundo empresarial. Como hemos visto a lo largo de captulos anteriores, las
nuevas tcnicas de reclutamiento y seleccin, as como las de evaluacin, basadas
en las nuevas tecnologas, ayudan a aumentar la objetividad y rigor, lo que
adems est en la mente de los nuevos profesionales, lo que unido a la cada vez
mayor tica de las organizaciones, facilitar sin duda el objetivo comentado.
A esta promocin de la igualdad ayudarn tambin las nuevas tecnologas, en el

sentido de que muchas de las tareas habituales de trabajo pueden hacerse ya fuera
de las instalaciones de la oficina, por ejemplo desde casa. Para las mujeres, los
beneficios de esto son considerables pues implica que muchos de los aspectos
jerrquicos y misginos de la estructura empresarial tradicional desaparezcan. El
tener la posibilidad de trabajar con una mayor proximidad a los hijos puede
aliviar el estrs emocional de la mujer trabajadora.
Otro dato importante es el de la globalizacin de profesionales en la unin

Europea. Cada vez se hace ms necesario contar con candidatos universales, es
decir, aquellos que vienen de cualquier lugar y van a cualquier otro, y eso hoy
por hoy no es tan fcil de encontrar. Sin duda las empresas grandes entienden
esta cualidad como un gran valor aadido, y lo es tambin para el candidato en
cuanto se hace obvio que la tasa de desempleo no es la misma en todos los pases,
y que si ampliamos nuestras miras y buscamos fuera de nuestras fronteras, la
posibilidad de empleabilidad aumenta considerablemente. Pero para esto es
fundamental el dominio del idioma donde vamos a trabajar, por lo tanto, nuestra
capacidad de salir fuera de nuestras fronteras est limitado por el idioma,
solucin que tendrn que solucionar los profesionales presentes y futuros.
Aparece por tanto un nuevo concepto de experiencia, complementaria de la

profesional, es la experiencia de trabajar fuera de tu pas de origen, saber
adaptarse a otra cultura, saber resistir el sentimiento de distancia con tus orgenes
y tu gente. La experiencia como expatriado ser un valor en alza para los
candidatos.
Recordemos, por ltimo, que las empresas pelean actualmente por contratar y retener
a los mejores profesionales (atraccin y retencin de talento), puesto que cada vez les
resulta ms difcil cubrir puestos estratgicos. Pues bien, sin duda en el campo de los
Recursos Humanos, si conseguimos una buena formacin tcnica basada en el
desarrollo de estrategias propias de recursos humanos combinada con una buena
formacin para explotar y desarrollar las nuevas tecnologas en estos departamentos,

conseguiremos una posibilidad de empleabilidad mucho mayor. El futuro, por tanto,
debe ir por buscar esa formacin y experiencia que demandan las empresas y que
todava pocos tcnicos y gestores son capaces de aportar.
Formacin de postgrado en Recursos Humanos, conocimiento de Nuevas

Tecnologas, conocimiento de idiomas, preferiblemente ingls y disponibilidad
absoluta para fijar la residencia en cualquier lugar de nuestro pas y de fuera de
nuestras fronteras, sobre todo Unin Europea, son los elementos que sin duda
ms facilitarn el acceso al empleo en el rea de Recursos Humanos.
9.5. Formacin acadmica requerido
La formacin requerida para los profesionales de recursos humanos va en aumento,

lo que no hace si no confirmar que nos encontramos ante una de las reas de mayor
cualificacin de la empresa. Sirva como referente que dicha rea requiere titulacin
universitaria en ms del 81 por ciento de los puestos que demanda. Entre las
titulaciones universitarias demandadas destaca Relaciones Laborales y Psicologa,
mientras que un segundo bloque lo constituyen carreras como Administracin y
Direccin de Empresas, Trabajo Social, Economa, Sociologa y Pedagoga.

La mayor formacin requerida queda reflejada tambin en la valoracin de la

formacin de postgrado, que se apoya en una creciente demanda de programas
especficos.
Puestos demandados
Los conocimientos tcnicos en nuevas tecnologas, aunque sirven y son de gran

importancia para estos profesionales, no son lo esencial, ya que estos
conocimientos pueden quedarse pronto obsoletos. Por eso es importante reunir
otra serie de competencias basadas en la personalidad, como responsabilidad,
madurez, aceptacin de cambios, trabajo en equipo, innovacin y empleabilidad.
Sentido comn y capacidad para involucrarse en el trabajo son tambin muy

importantes.
Podramos identificar una serie de habilidades fundamentales que se pueden

agrupar en cuatro categoras: conocimientos especializados y habilidades
organizativas, relacionales y automotivacionales.
Entre los conocimientos especializados destacan los conocimientos de lengua

extranjera (preferiblemente ingls), los conocimientos en nuevas tecnologas y
los conocimientos especficos de tcnicas de recursos humanos.
Entre las habilidades relacionales destaca la capacidad de conviccin y capacidad

de venta; entre las habilidades organizativas, el liderazgo, la innovacin y la
direccin de equipos, clara muestra de la forma de trabajo que se ve como
imperante, el trabajo colectivo en equipo.
Las habilidades automotivacionales, es decir, aquellas personales no aplicables

directamente a la relacin con el entorno sino ms bien al desarrollo de conductas
personales adecuadas muestran una importancia de habilidades como la
tolerancia a la tensin, gestin del tiempo y tica profesional.
10. PROBLEMTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS
La irrupcin de las Nuevas Tecnologas de la informacin y comunicacin estn

modificando, como hemos visto en los captulos analizados en este Estudio, la
forma en que la organizacin interacta con su entorno y la forma en que se
desarrolla y evoluciona internamente.
Una de las consecuencias organizativas ms importantes es la creacin de redes de

informacin, donde la capacidad de acceso a una cantidad enorme de informacin
y la velocidad de su tratamiento est modificando las formas de trabajar y la
aparicin de nuevos perfiles profesionales difciles de encontrar, y en su caso, de
retener.
Un ejemplo de cmo la tecnologa est impactando en las estructuras organizativas

es la implantacin de estructuras ms planas y la reduccin de niveles
organizativos por la amortizacin de puestos de mandos medios; y la
deslocalizacin empresarial, ya que los empleados pueden trabajar fsicamente
desde distintos sitios, pero de forma conjunta, gracias a las tecnologas (intranets,
correo electrnico, videoconferencia, etc.).
Suelen dividirse los conocimientos que la empresa necesita en dos grandes grupos. El
primero es el conocimiento explcito y como tal susceptible de adquisicin o de
contratacin por estar identificado y disponible y tener contenidos tcnicos y formales.
La empresa puede, y en muchas ocasiones prefiere, externalizar las actividades o
funciones que manejan este tipo de conocimientos.
De otro lado, est el conocimiento tcito y especializado, propio e la empresa, al

que aluden los trminos de capital o inteligencia de la organizacin, y que
constituyen su autntico elemento diferenciador. Este conocimiento reside en su
mayor parte en las personas, de ah que tienda a internalizarse mediante las
tcnicas de atraccin y retencin de talentos o de altos potenciales.
El outsourcing o externalizacin de servicios es un hecho en los departamentos de

recursos humanos de las empresas espaolas, que optan por contratar de manera
puntual o permanente a compaas externas para la realizacin de tareas como la
gestin de nminas, formacin, evaluacin de los empleados, seleccin de
personal, gestin de expatriados, etc.
La reduccin de costes o el uso eficiente del tiempo de los profesionales de

recursos humanos son algunos de los motivos del aumento de esta prctica. A esto
se aade la objetividad y credibilidad que ofrecen firmas ajenas a la empresa.
Tienen externalizada parte de la gestin de Recursos Humanos?
Madrid
Vertical 26,0% 34,0% 20,9% 28,8% 37,7% 30,8%

S Total horizontal
43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
100%
Vertical 71,0% 64,0% 79,1% 69,2% 62,3% 61,5%

No Total horizontal
52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%
100%
Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% ,0% 7,7%

NS/NC Total horizontal
60,0% 40,0% ,0% 20,0% ,0% 80,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
100%
Mediante la externalizacin pueden lograrse mayores niveles de competitividad,

as como ventajas estratgicas al concentrarse la empresa en su actividad principal;
ventajas tecnolgicas; flexibilidad estructural; as como ventajas en costes,
financiacin y laborales. Se pueden especializar los recursos y aprovecharse de las
ventajas que proporciona concentrar el personal interno en las claves del negocio
aprovechando la capacidad resolutiva y la tecnologa de proveedores externos.
De las empresas encuestadas por EOI, un 30% dicen tener externalizada parte de la
gestin de recursos humanos (un 26% de las de la Comunidad de Madrid, y un
34% de las de la Comunidad Valenciana). En este caso, no es muy representativo
el tamao de la empresa, puesto que desde las ms pequeas a las mayores, todas
tienen un porcentaje de entre un 20 y un 37%. Destaca el hecho de que las que ms
tienen externalizadas funciones son las de entre 51 y 100 trabajadores.
Externalizacin de las nminas
Madrid
Vertical 76,9% 70,6% 100,0% 80,0% 75,0% 50,0%

S Total horizontal
45,5% 54,5% 20,5% 27,3% 34,1% 18,2%
100%
Vertical 23,1% 26,5% ,0% 20,0% 20,0% 50,0%

No Total horizontal
40,0% 60,0% ,0% 20,0% 26,7% 53,3%
100%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0%

,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
100%
De entre las funciones externalizadas, destaca las nminas. Un 73,3% de empresas

que declaran tener externalizados procesos (el 76,9% de las madrileas y el 70,6%
de las de la Comunidad Valenciana), externalizan la nmina.
Aqu la tendencia por tamao de la empresa es clara, todas las de entre 10 y 25

empleados externalizan la nmina; as como el 80% de las de entre 26 y 50
empleados; el 75% de entre 51 y 100 empleados y el 50% de las de ms de 100
empleados.
Sin duda, para las empresas ms pequeas no tiene sentido el hacer la nmina con
sus propios medios, puesto que la adquisicin de la tecnologa, programas de
software, etc., es una inversin que en absoluto compensa, puesto que se puede
subcontratar y beneficiarse de la economa de escala que pueden aportar las
grandes firmas que se dedican a la gestin de las nminas.
Externalizacin de la seleccin
Madrid
Vertical 38,5% 44,1% 33,3% 46,7% 20,0% 68,8%

S Total horizontal
40,0% 60,0% 12,0% 28,0% 16,0% 44,0%
100%
Vertical 61,5% 52,9% 66,7% 53,3% 75,0% 31,3%

No Total horizontal
47,1% 52,9% 17,6% 23,5% 44,1% 14,7%
100%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0%

NS/NC
Total horizontal
,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
100%
En cuanto a la externalizacin de la seleccin, sta la encontramos en un 41,7% de

las empresas (el 38,5% de las de la Comunidad de Madrid y el 44,1% de las de la
Comunidad Valenciana).
Aqu observamos que las empresas que ms utilizan los servicios ajenos para este
proceso son las de ms de 100 empleados, que sin duda tienen ms cuidado en la
profesionalizacin de la actividad de seleccin.
En cuanto a la asesora laboral, el ndice de externalizacin es del 75% (69,2% de

las madrileas y 79,4% de las de la Comunidad Valenciana). Aqu vuelve a verse
la tendencia de mayor subcontratacin en las empresas ms pequeas, que sin duda
no pueden tener un departamento propio dedicado a estos temas, siendo mucho
ms rentable la externalizacin.
Externalizacin de la asesora laboral
Madrid
Vertical 69,2% 79,4% 88,9% 80,0% 70,0% 68,8%

S Total horizontal
40,0% 60,0% 17,8% 26,7% 31,1% 24,4%
100%
Vertical 30,8% 17,6% 11,1% 20,0% 25,0% 31,3%

No Total horizontal
57,1% 42,9% 7,1% 21,4% 35,7% 35,7%
100%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0%

,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
100%
Destaca el dato, que observamos en la tabla siguiente, que demuestra que las
empresas que no tienen externalizadas funciones de recursos humanos, tampoco
piensan hacerlo en un futuro, ya que un 90% de las empresas (el 84,5% de las de la
Comunidad de Madrid y el 95,3% de las de la Comunidad Valenciana) declaran no
tener pensado externalizar funciones de recursos humanos.
A corto y medio plazo, son slo las empresas de mayor nmero de empleados las
que piensan externalizar, mientras que a largo plazo, la dispersin ya es mucho
mayor.
Piensa externalizar?
Madrid Ms de 100
Vertical 1,4% 1,6% ,0% ,0% ,0% 6,3%

S, a corto
plazo Total horizontal
50,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
100%
S, a Vertical 4,2% ,0% ,0% ,0% 6,1% 3,1%

medio Total horizontal
plazo 100,0% ,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%
100%
Vertical 2,8% 1,6% 2,9% ,0% 3,0% 3,1%

S, a largo
plazo Total horizontal
66,7% 33,3% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%
100%
Vertical 84,5% 95,3% 91,2% 100,0% 84,8% 81,3%

No
Total horizontal
49,6% 50,4% 25,6% 29,8% 23,1% 21,5%
100%
Vertical 7,0% 1,6% 5,9% ,0% 6,1% 6,3%

83,3% 16,7% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

TOTAL
Total horizontal
52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%
100%
Los nuevos modelos de gestin han supuesto la implantacin de una nueva cultura
basada en el conocimiento, en la valoracin de resultados y en la confianza,
sustituyendo a la cultura basada en la valoracin de las horas de presencia fsica en
la oficina y en el control.
Las Nuevas tecnologas deben acabar con la burocratizacin de las organizaciones,

la jerarquizacin excesiva, la departamentalizacin y la desconfianza. Las nuevas
formas de liderazgo, basadas en el conocimiento y en la confianza, el trabajo en
equipos multidisciplinares y la implantacin de nuevas formas organizativas es lo
que hay que potenciar.
En los sistemas de retribucin e incentivos aporta una mayos transparencia y

objetividad. Tiene ms sentido la retribucin variable, pues ahora prima ms la
direccin por objetivos y los empleados estn ms orientados a resultados.
A pesar de que las empresas ofrecen un acceso amplio a las tecnologas, el uso de
las mismas por parte de los empleados no es tan alto como cabra esperar. El grado
de utilizacin de la intranet aplicada a los recursos humanos es medio-bajo
segn indica el 58% de las empresas en un estudio realizado por Watson Wyatt
B2E/eHR, el uso de las tecnologas en el mbito de los Recursos Humanos
De nada sirve disponer de la tecnologa ms avanzada si no se tiene en cuenta a las

personas que componen la organizacin. Despus del coste, que constituye la
barrera principal, otro obstculo significativo es la falta de preparacin de la
organizacin.
En la encuesta realizada por EOI las empresas muestran, en un 88% de los casos,
una inversin en adquisicin de nuevas tecnologas, siendo esta inversin
ligeramente superior segn aumenta el nmero de empleados de la empresa.
Estas tecnologas, adems, son implantadas en los departamentos de recursos

humanos del 67,6% de las empresas. Destaca aqu la diferenciacin regional, ya
que mientras se implantan en los departamentos de recursos humanos del 78,4% de
las empresas de la Comunidad de Madrid, slo se hace lo mismo en el 56,8% de
las empresas de la Comunidad Valenciana.
Su empresa ha invertido en los ltimos aos en la adquisicin de nuevas

tecnologas? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
Madrid
Vertical 88,0% 88,0% 72,1% 86,5% 94,3% 96,2%

S Total horizontal
50,0% 50,0% 17,6% 25,6% 28,4% 28,4%
100%
Vertical 12,0% 10,0% 25,6% 13,5% 5,7% 1,9%

No
Total horizontal
54,5% 45,5% 50,0% 31,8% 13,6% 4,5%
100%
Vertical ,0% 2,0% 2,3% ,0% ,0% 1,9%

NS/NC
Total horizontal
,0% 100,0% 50,0% ,0% ,0% 50,0%
100%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

TOTAL
Total horizontal
50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
100%
Por nmero de empleados, la diferencia es grande, entre el 96% de implantacin en

los departamentos de recursos humanos de las empresas de ms de cien
trabajadores; y el 45,2% de las de entre 10 y 25 trabajadores, pasando por el 51,1%
de las de entre 26 y 50 trabajadores; y el 68% de las empresas de entre 51 y 100
trabajadores.
Esas nuevas tecnologas, se han implantado en el Departamento de Recursos

Humanos? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
Comunidad De 51 a
Valenciana 100
S Vertical 78,4% 56,8% 45,2% 51,1% 68,0% 96,0%
No Vertical 21,6% 43,2% 54,8% 48,9% 32,0% 4,0%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
La previsin de inversin en nuevas tecnologas est centrada en las empresas de

mediano tamao (66,7% de las empresas de entre 51 y 100 trabajadores; y 14,3%
de las de entre 26 y 50 trabajadores).
Previsin de inversin en la adquisicin de nuevas tecnologas

En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
Comunidad De 51 a
Valenciana 100
S, a Vertical 8,3% 20,0% ,0% 14,3% 66,7% ,0%

corto
plazo Total horizontal 100% 33,3% 66,7% ,0% 33,3% 66,7% ,0%
Vertical 83,3% 60,0% 81,8% 85,7% ,0% 100,0%

No
Total horizontal 100% 62,5% 37,5% 56,3% 37,5% ,0% 6,3%
Vertical 8,3% 20,0% 18,2% ,0% 33,3% ,0%

NS/NC
Total horizontal 100% 33,3% 66,7% 66,7% ,0% 33,3% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

TOTAL

Por comunidades, la previsin de inversin es mucho mayor en la Comunidad

Valenciana, con un 20%, frente al 8,3% de la Comunidad de Madrid.
Otro de los retos a los que debe enfrentarse la empresa a la hora de implantar
tecnologas de e-HR tiene que ver con la gestin del impacto de dichas tecnologas
en las personas.
El primer paso consiste en adoptar el punto de vista del usuario desde el principio
del proyecto. Aspectos tales como el perfil de los colectivos y su grado de
familiaridad con las tecnologas condicionan el planteamiento estratgico de la
iniciativa. Por ejemplo, una empresa que tenga un colectivo que no est muy
familiarizado con las nuevas tecnologas no tiene inters en adoptar directamente
la ltima herramienta de moda en el mbito del e-learning, sino quizs ms bien
pensar en una herramientas ms sencilla, con menos funcionalidades.
Tambin es importante analizar la utilidad de los servicios y funciones que
pretenden implantarse desde el punto de vista del usuario. Por ejemplo, las
herramientas de simulacin de compensacin flexible o de pensiones pueden
resultar muy tiles para facilitar la toma de decisiones de los empleados, as como
las herramientas de autoemisin, consulta e interpretacin de la nmina;
gestin/simulacin/solicitud/autoemisin de productos de financiacin, etc.
Hay que evitar la infrautilizacin de las posibilidades de las nuevas herramientas

tecnolgicas.
Otros aspectos clave son los relacionados con la usabilidad de las herramientas,
tales como la navegacin, la esttica, la facilidad de uso, la existencia de
mecanismos de ayuda, la personalizacin, la ergonoma, etc.
De gran importancia son tambin aspectos de psicologa organizativa, asimilacin

del cambio, gestin de las relaciones automatizadas, aspectos sociales y de relacin
entre empleados, pedagoga y formacin.
Es imprescindible hacer mucho hincapi en la formacin, en ofrecer un soporte

adecuado y en tener establecido un buen plan de comunicacin. Cualquier nuevo
sistema es recibido siempre con recelo. Cuando el trabajador, en lugar de obtener
ayuda de la mquina tiene que alimentarla, obteniendo poco a cambio, para
facilitar que sus superiores lo controlen ms fcilmente no puede esperarse que el
nuevo sistema sea acogido con los brazos abiertos.
Es fundamental desarrollar una visin corporativa coherente de e-HR y no

limitarse a implantar soluciones que resuelvan problemas puntuales pero que
conlleven el riesgo de acabar como un conjunto de herramientas heterogneas,
difciles de integrar y de ampliarse a mayor escala.
Muchas empresas encuentran dificultades a la hora de cuantificar el beneficio que

el e-HR aporta a su negocio.
Se trata de documentar los costes y los beneficios de una iniciativa de e-HR

analizando su relacin con los objetivos de negocio. Es un ejercicio que puede
resultar costoso ya que algunos de los beneficios aportados por estas iniciativas
son difciles de cuantificar y requieren un anlisis detallado de todos los procesos
afectados. La implantacin de herramientas de e-HR permite a las empresas
obtener una serie de beneficios:
- Reduccin de costes. Se trata de los ahorros en costes de operaciones

debidos a la automatizacin y racionalizacin de procesos. Por ejemplo, en
el proceso de reclutamiento y seleccin, se pueden eliminar numerosas
tareas de poco valor aadido (tales como la introduccin de datos de los
candidatos) y ahorrar tiempo (a la hora de informar y realizar todo el
proceso de seleccin) utilizando una estrategia de reclutamiento y seleccin
on-line. Otro ahorro significativo puede venir de la reduccin de errores
debida a la automatizacin del proceso.
Entre el 60 y el 70% del trabajo de recursos humanos es administrativo por

naturaleza. La tecnologa puede hacer variar estos porcentajes.
Se pueden cuantificar estos ahorros a travs de un anlisis de reduccin de

coste dibujando el mapa de procesos antes y despus de la introduccin de
la herramienta y cuantificando el coste relacionado.
Tambin se puede calcular la diferencia entre el ratio personas dedicadas a

recursos humanos / nmero total de empleados antes y despus de
implantar la herramienta o medir la reduccin en tasa de errores y
establecer un vnculo con el ahorro de costes operacionales
correspondiente.
- Aumento de los resultados de negocio. Principalmente a travs de un

aumento de productividad y/o dedicacin por parte de los empleados a las
tareas de valor aadido para el negocio. Aqu se trata de medir el ahorro en
el tiempo que dedican los mandos y los empleados a las tareas relacionadas
con Recursos Humanos.
Estos ahorros pueden venir bien de un acceso fcil a la informacin que

evita consultas e investigaciones innecesarias, de una reduccin del nmero
de formularios, o de una simplificacin de los procesos de recursos
humanos. Por ejemplo, las herramientas de gestin de la formacin on-line
permiten agilizar y facilitar la seleccin y la inscripcin a los cursos, as
como todos los procesos relacionados con el seguimiento de resultados.
Adems del incremento espectacular de productividad, se mantienen unos

puestos de trabajo ms variados y con contenido interesante. En la medida
en que los trabajos ms rutinarios sean realizados por sistemas de
informacin, el trabajador dispondr de una mayor autonoma y de un
puesto de trabajo ms enriquecido mejorando, adems, la eficiencia

econmica.
Tambin se consigue un ahorro gracias a la implantacin de herramientas

que permitan a los empleados realizar su trabajo de manera ms eficaz
(herramientas de comunicacin, workflows, entornos de colaboracin
virtual, etc).
Tampoco hay que despreciar el ahorro que supone la impresin y

distribucin a los empleados de un montn de documentacin en papel que
ahora se ve sustituida por una consulta on-line.
Puede medirse el incremento de la productividad y traducirlo en tiempo

ahorrado por empleado y da.
- Adquisicin de ventajas competitivas para la organizacin. Este beneficio

es el ms difcil de cuantificar. Se trata de valorar la contribucin de las
herramientas de e-HR al alcance de los objetivos que respondan a apuestas
estratgicas de los directivos.
Es importante siempre buscar algn vnculo concreto entre los objetivos

perseguidos por el proyecto de e-HR y los objetivos estratgicos de la empresa.
En cuanto a los costes, tambin es necesario realizar un anlisis exhaustivo de los

mismos, y que incluyen tanto los costes relacionados con la implantacin de las
herramientas tecnolgicas, como todos los dems costes y en particular los
relacionados con el rediseo de procesos, las modificaciones organizativas y las
acciones de formacin y comunicacin:
- Compra o el alquiler del hardware.

- Compra, desarrollo o alquiler del software.
- Modificaciones de la infraestructura tecnolgica.

- Tiempo de especialistas en operacin y mantenimiento.
- Posibilidad de tiempos muertos o de paralizacin de las operaciones.
- Actualizaciones y adaptaciones.
- Necesidad de mantener personal tcnico propio.
- Amortizacin y obsolescencia de equipos.
Los e-HR tienen un futuro prometedor a pesar de las dificultades puestas de

manifiesto. Facilitan la transicin a un nuevo modelo de gestin de recursos
humanos reduciendo la carga administrativa y permitiendo que se dedique ms
tiempo a tareas estratgicas relacionadas con la gestin del Capital Humano.
Tambin permiten aumentar la productividad de los empleados y facilitar el
alcance de los objetivos estratgicos.
Las redes de Banda Ancha (ADSL, cable, LMDS, etc) se constituyen como motor
de la transformacin, de forma que la conectividad permanente proporcionada por
las nuevas infraestructuras de acceso permite que la relacin del usuario con la red
no se limite a la navegacin, sino que progresivamente una parte significativa de
su actividad se va a realizar a travs de la red. El grado de madurez digital de la
sociedad espaola, junto con la existencia de una oferta cada vez mayor de accesos
de Banda Ancha har posible un crecimiento notable de los principales indicadores
de la digitalizacin en nuestras empresas.
Es imprescindible que eliminemos los procesos paralelos. Si los viajes de los

empleados se gestionan a travs de la intranet, no deberan poder realizarse
tambin por telfono.
El sistema de informacin es capaz de ejercer una funcin de control y de

centralizacin, a la vez que elimina muchos de los fallos de coordinacin que se
producen cuando son diversas las personas y las funciones implicadas en un
procedimiento; el sistemas as, adems de controlar la actividad, es el depositario
de toda la informacin organizativa facilitando la intercambiabilidad entre

trabajadores y hace a todos ms prescindibles.
Cualquier empresa debe ser consciente de que la tecnologa puede facilitar su

trabajo y permitir importantes ganancias en productividad pero no debe perder de
vista, sin embargo, que para que esas ganancias se produzcan es necesario
aprender a funcionar de forma distinta. Es necesario determinar qu es lo que se
desea conseguir por medio de la introduccin de la tecnologa y cunto va a costar
antes de realizar la inversin correspondiente.
Algunos ndices de que no se est siguiendo una poltica adecuada son los
siguientes:
- Exceso de plantilla en el rea informtica.

- Las soluciones en el mercado nunca son suficientes y es necesario recurrir
al desarrollo de programas por parte de los tcnicos propios.
- Retrasos permanentes en la puesta en marcha de los nuevos sistemas de
informacin.
- Quejas de los trabajadores por la lentitud o complejidad de los sistemas.
Los profesionales de recursos humanos desempean un papel fundamental a la

hora de conseguir personas con talento para la organizacin. Otros monopolios
tienen que enfrentarse a restricciones legales y comerciales, mientras que el
monopolio del talento puede dar a la empresa una ventaja competitiva clara. Los
profesionales de recursos humanos deben ayudar a los directivos a identificar los
tipos de empleados que se necesitarn en el futuro y crear una oferta de recursos
humanos que convierta la empresa en un lugar atractivo para trabajar. As mismo,
deben disearse los programas de inmersin que orienten y ayuden a los
empleados con talento a empezar a ser productivos rpidamente.
Los profesionales de recursos humanos tambin ayudan a construir la innovacin y

las capacidades de aprendizaje. Garantizan que los empleados con nuevas ideas
sean recompensados; crean sistemas de medicin que apoyan y fomentan la

innovacin y crean paquetes de aprendizaje en los que las nuevas ideas pueden ser
discutidas y ensayadas.
A medida que los profesionales de recursos humanos se convierten en consultores

internos que ayudan a los lderes de la empresa a ser competitivos en la nueva
economa, los departamentos de recursos humanos deben adaptarse.
Muchas de las funciones propias de recursos humanos han pasado a ser realizadas
por centros de servicios. Muchos departamentos de recursos humanos han creado
call centres a los que pueden llamar empleados dispersos geogrficamente para
recibir respuestas a sus preguntas.
Como complemento a estos call centres o como evolucin de ellos, el siguiente

paso ha sido situar este centro de servicios en la Intranet, y crear autoservicios para
los empleados.
Muchas de las transacciones administrativas asociadas con recursos humanos

pueden ser realizadas ahora a travs de herramientas tecnolgicas.
Muchas prcticas de recursos humanos pueden realizarse de una forma ms

efectiva e innovadora a travs de las nuevas tecnologas:
- Las nuevas formas de relacin entre empleado y empresa, el portal B2E. La

concepcin del empleado como cliente interno permite ofrecer un abanico
de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos
habituales de la organizacin. Pero el acceso a tan gran cantidad de
informacin debe hacerse con cuidado para no tener al empleado asfixiado
por tal bombardeo de informacin, provocando el efecto contrario, su
desinters. La Intranet debe ser una fuente de ventajas competitivas; el
acceso a una mayor cantidad de informacin debe permitir realizar mejor el
trabajo de los empleados; la informacin debe permitir a los usuarios tomar

decisiones importantes de una manera rpida y contrastada.
- Reclutamiento y seleccin a travs de la red. Como hemos visto en el

captulo correspondiente, se observa un evidente cambio en la mentalidad
de las empresas para captar candidatos. En pocos aos se ha pasado de una
mayora de anuncios ciegos en los que la mayora eran requisitos
redactados de un modo muy poco elstico (imprescindible, abstenerse, etc)
a un intento por parte de las empresas de vender la imagen de la compaa
a los candidatos, dando ahora importancia al apartado se ofrece. Internet
se perfila como el gran aliado para reclutar candidatos dadas sus ventajas
(rapidez, transparencia, mejor gestin, etc) frente a los sistemas
tradicionales (prensa, bolsas de empleo, etc)
- Programas de formacin on-line.
- Sistemas de evaluacin on-line.
- Gestin y divulgacin del conocimiento. Gestionar el conocimiento y la

informacin es algo esencial para las empresas que quieren triunfar en el
marco de un entorno cambiante y cada vez ms competitivo, donde la
velocidad de innovacin y de adaptacin a las necesidades del mercado, se
han convertido en dos de los ms importantes factores diferenciadores.
Debe ser un proceso continuo, colectivo y sistemtico, que se integre con
los procesos de negocio de una organizacin, posibilitando la captura,
difusin, uso compartido, aplicacin y reutilizacin de conocimiento con el
fin de conseguir beneficios empresariales y ventajas competitivas. Para ello
es necesario alinear la estrategia de Gestin del Conocimiento con la
estrategia de nuestras organizaciones, definir los conceptos crticos, las
personas usuarias de este conocimiento, as como la infraestructura
tecnolgica y los procesos adecuados para soportar y difundir el
conocimiento.
Los profesionales de recursos humanos debern trabajar en torno a tres conjuntos

de habilidades: estrategias de negocio, dominio de las polticas de recursos
humanos para adaptar las prcticas y culturas ya existentes, con el fin de que sean
diseadas y divulgadas a travs de la red; y dominio de la tecnologa, mediante la
comprensin de cmo usar Internet, la intranet y el correo electrnico para
procesar informacin. Sistemas de informacin deber proporcionar a recursos
humanos la infraestructura tecnolgica para desplegar ms eficientemente las
polticas de gestin de personas.
Actualmente, en el campo de e-recursos humanos se desarrollan tres enfoques de

trabajo diferentes:
- Distribucin de informacin. Los empleados acceden a informacin que no

pueden modificar, ya que es slo para consulta. Los contenidos son
generalmente accesibles para todos, incluyendo polticas, procedimientos,
informacin sobre vacaciones, cursos de formacin, etc.
- Procesamiento de transacciones y workflow. Permite, a travs de la

tecnologa web, y partiendo de un autoservicio, la posibilidad de completar
transacciones con sistemas de informacin de recursos humanos. Estas
transacciones se redirigen, con un sistema de workflow o flujo de trabajo, a
otras aplicaciones informtica de la organizacin y al adecuado sistema de
aprobacin jerrquico. Esto incluye por ejemplo la reserva de cursos de
formacin, la peticin de vacaciones, la adhesin a programas de beneficios
y compensacin, la evaluacin del desempeo, etc.
- Sistemas interactivos, integrados y personalizados, basndose en el

contexto del usuario. En este modelo, los servicios son ofrecidos a los
empleados a travs de un nico portal de recursos humanos, que tiene como
caracterstica la personalizacin, sobre la base del rol de la persona dentro
de la organizacin, sus necesidades de desarrollo y sus intereses personales.
Estos portales hacen ms nfasis en la gestin del conocimiento, la
formacin bajo demanda y la agrupacin de indicadores clave de negocio

en tableros de mando de funcin (cuadros de mando). Los procesos
transacionales estn integrados y procesados por los propios proveedores
de stas soluciones en el mercado, eliminado este coste de la funcin de
recursos humanos.
La mayora de las organizaciones estn en la fase 1 y 2. El tercer modelo es menos

comn, aunque las expectativas son muy grandes, a medida que las Intranet
corporativas evolucionen.
Las nuevas herramientas sern eficaces para el manejo de la informacin. La

integracin de contenidos de Internet con los contenidos de informacin dispersos
por las intranets de las empresas crear una nueva capa de sistemas de
informacin ms eficaces y potentes en cuanto a su capacidad de personalizacin y
aportacin de valor para la organizacin.
El xito del e-learning, e-recruiting, e-assessment, e-competencias, etc no depende

slo de la tecnologa y el proveedor, la clave est en la cultura de la empresa. Los
cambios culturales en la gestin de los recursos humanos han de ser amplios para
que se puedan aprovechar al mximo los productos y servicios de la nueva
economa.
Por ltimo, no debemos olvidar que las nuevas tecnologas deben favorecer la
flexibilidad y ayudar a equilibrar el trabajo y la vida privada, adems de mejorar la
calidad de vida.
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www.stepstone.es

Nuevas Tecnologias e Innovacion en El Marco de Las Politicas de RRHH

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CREACIN DE EMPLEO: DESARROLLO DE NUEVAS

TECNOLOGAS E INNOVACIN EN EL MARCO

1. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR.......................................4

5.3. Las Empresas de seleccin on-line .......................................................171

8.1. Integracin del teletrabajador en la organizacin .................................299

1. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR

Podemos afirmar que actualmente las claves de progreso de las organizaciones

Las personas y sus capacidades estn estrechamente vinculadas a las ventajas

El campo de los Recursos Humanos tambin se ve modificado por esta tendencia.

La tecnologa, por s sola, no aporta ninguna ventaja competitiva sostenible, sin

Antes de introducir herramientas de e-HR es necesario establecer qu objetivos

La concepcin del empleado como la del cliente interno permite ofrecer un

Actualmente, todas las distintas funciones que se desarrollan dentro de los

- B2E (Portal del empleado). Dirigidos a las personas integrantes de la

- e-Knowledge management (Portales y Gestin del Conocimiento).

- e-Recruitment. Aplicacin de la tecnologa a los procesos de

- e-Development. Soluciones para llevar a cabo la gestin de la carrera

- e-Learning. Uso de la tecnologa en el proceso global de aprendizaje.

- e-Assessment. Desarrollo de pruebas de seleccin y evaluacin on-line,

- e-competencias. Anlisis del perfil de las personas basado en

- clima laboral on-line. Permiten conocer el grado de satisfaccin de las

- e-Compensate & Benefits. Permiten disear, validar e implementar de

La tecnologa en los Recursos Humanos

Fuente: Cap Gemini Ernst & Young

Todas estas aplicaciones se engloban dentro del trmino e-hr, buscando la

Una de las ventajas competitivas del siglo XXI, y a la que no podemos

La capacidad de aprender y responder proactivamente al cambio, junto con la

de cualquier empresa. La Gestin del Conocimiento deber ser un proceso

Para todo lo anterior, la infraestructura tecnolgica se nos antoja fundamental. En

Motivos para desarrollar proyectos dentro del mbito de B2E/eHR,

Fuente: Watson Wyatt,2002

Hoy el reto est centrado en la necesidad de atraer, incorporar y retener a los

Segn el estudio de Watson Wyatt B2E/eHR, Tecnologa aplicada a los

La tecnologa de la informacin es una herramienta muy poderosa que es

1.1. Objeto de estudio

El presente Estudio trata de recoger cmo se estn aprovechando las

A lo largo de las siguientes pginas analizaremos brevemente las herramientas

1.2. Proceso metodolgico

El proceso metodolgico se basa en la investigacin documental en un estudio

1.2.1. Investigacin documental

El presente estudio es fruto, en parte, en un trabajo bibliogrfico,

La bsqueda documental se ha realizado de forma sistemtica, despreciando,

La propia actualidad de los temas ha hecho que en ocasiones la referencia a

Las principales dificultades que nos hemos encontrado a la hora de acercarnos a

1.2.2. Anlisis cuantitativo

Con objeto de profundizar en el conocimiento del uso e introduccin de las

Todos estos sectores se han agrupado despus en dos macrosectores: Industria y

La ficha tcnica de la encuesta realizada es la siguiente:

- Muestra: Responsables de recursos humanos (118 encuestados),

- mbito: Comunidades de Madrid y Valencia

- Cuestionario: Estructurado, de cuarenta y tres preguntas, ms datos de

- Entrevista: Telefnica mediante el sistema CATI (Computer Assisted

La distribucin de la muestra por Provincias es la que a continuacin

Distribucin por provincia y nmero de empleados

Por nmero de empleados, en el tramo de 10 a 25 se sitan el 21,5% de las

Distribucin por sector de actividad

2. POLTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLGICO EN LA

2.1. Estado general de la cuestin en la Unin Europea y Espaa

El progreso tecnolgico en los sectores de telecomunicaciones e informtica,

La revolucin tecnolgica tiene repercusin a muchos niveles. Constituye una

Esta transformacin se advierte en mltiples facetas de la vida econmico-social.

La revolucin de las TIC est configurando un nuevo sector econmico de gran

Este gran salto tecnolgico est generando un abanico de nuevos productos,