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31 DE JULIO, 1991

CHRISTOPHER A. BARTLETT

Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

A finales de enero de 1985, Ryoichi Kawai, presidente de Komatsu Limited, el segundo fabricante
mundial de equipos de movimiento de tierras (EMT), examinaba los resultados financieros
trimestrales de Caterpillar Tractor Co. (Cat), su principal competidor. Con su conocimiento del sector
y de los problemas de su competidor, no se sorprendi del hecho de que continuaran las prdidas de
Cat, pero no se esperaba que la cifra fuese tan alta. Las prdidas de 251 millones de dlares durante el
cuarto trimestre hicieron ascender a 428 millones las prdidas para todo el ejercicio, dficit con el cual
Cat cerraba su tercer ao consecutivo de prdidas. Aunque Komatsu pareca estar ganando terreno
ante un competidor que haba dominado largamente el sector, Kawai saba que Cat luchara con uas
y dientes para recuperar su posicin dominante. La estructura del sector estaba cambiando, y Kawai
se daba cuenta de que quiz fuera un momento propicio para revaluar la estrategia competitiva de
Komatsu. Despus de todo murmuraba Kawai, una leccin importante que se puede aprender de
la cada de Cat es que tener xito hoy no necesariamente implica tener xito maana.

Negocio mundial de EMT

La demanda de equipos de movimiento de tierras tena su origen primario en la construccin y
minera. Las ventas de EMT en todo el mundo alcanzaron entre 14.000 y 15.000 millones de dlares
durante los primeros aos de la dcada de los ochenta. Piezas y accesorios representaban una parte
importante del mercado (hasta un tercio de las ventas de maquinaria de construccin) y normalmente
generaban mrgenes brutos que duplicaban los de las mquinas completas.

El mercado de la construccin, que representaba ms del 60% de la demanda de EMT, inclua

obras relacionadas con la infraestructura bsica (es decir, red viaria y presas), as como edificios.
Histricamente, la demanda de EMT en la construccin haba sido superior en los pases
industrializados, puesto que dependa del ritmo con el que las mquinas reemplazaban la mano de
obra. Incluso en aquellos proyectos de infraestructura de los pases en vas de desarrollo, el
comprador de EMT sola ser un contratista afincado en un pas industrializado, puesto que el sector
mundial de la construccin estaba muy concentrado y dominado por las empresas norteamericanas.

La minera representaba casi el 30% de la demanda de EMT. Las tendencias de produccin de

minerales haban sufrido modificaciones debido a la nacionalizacin de minas en pases en vas de

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El caso de LACC nmero 309-S46 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 390-037. Este caso est basado en el caso de Harvard 9-385-276
Caterpillar Tractor Co. y en el 9-385-277 Komatsu Ltd. escritos por el profesor Christopher A. Bartlett y Srinivasa Rangan. Los casos de HBS se
desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una
administracin buena o deficiente.

Copyright 1989 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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desarrollo durante los aos sesenta y setenta, lo cual condujo a la apertura de nuevas minas en pases
polticamente ms estables, como Canad y Australia.

La competencia en el sector de EMT haba estado dominada tradicionalmente por un puado de

empresas, la mayora de ellas norteamericanas. Una media docena de fabricantes se repartan cerca
del 90% de las ventas mundiales en dlares (vase el Anexo 1 para las tendencias de cuota de
mercado entre 1971 y 1984). El lder del mercado, con diferencia, era Caterpillar, con sede en Peoria,
Illinois.

El liderazgo de Caterpillar
En las postrimeras de la Segunda Guerra Mundial, cuando el ejrcito norteamericano dej
abandonados y esparcidos productos de Caterpillar por todo el mundo, Cat se vio empujada a estar
presente en los mercados extranjeros con el fin de suministrar piezas y, eventualmente, mquinas
completas para sustituir las anteriores como parte de los masivos programas de reconstruccin de la
posguerra. La empresa se asegur una posicin slida en Europa, Amrica Latina, frica y, ms
tarde, Oriente Prximo, alcanzando una cuota de mercado superior al 50% en el todo el mundo. En
1981, las ventas y los beneficios haban alcanzado niveles rcord de 9.200 millones y 850 millones de
dlares, respectivamente.

Cat deba su xito a una estrategia competitiva extremadamente elegante e internamente

congruente que haba surgido a lo largo de cincuenta aos dedicados a satisfacer las necesidades de
los compradores de EMT y del entorno mundial de las operaciones. Las normas ms estrictas de
calidad del producto y servicio formaban la base de su estrategia. La fiabilidad era un factor de
ventas crtico para los EMT, ya que las averas podan frenar los proyectos de construccin, a un coste
exorbitante para el contratista. Los compradores estaban dispuestos a pagar los precios elevados de
Cat (en algunos casos, hasta un 20% ms altos que los de la competencia) a cambio de mquinas
fiables apoyadas por una red mundial de concesionarios que podan reparar equipos y suministrar
piezas a cualquier parte del mundo en menos de 48 horas. La red de concesionarios, especialmente
fuerte en Europa y Amrica Latina, se consideraba una parte de la familia de Cat, y la empresa
garantizaba su lealtad con buenos mrgenes y un apoyo sin reservas. Aunque la empresa ofreca una
amplia gama de productos y accesorios, se centraba principalmente en las grandes mquinas
sofisticadas que ocupaban la parte alta de su gama.

El abrumador dominio de Cat en el mercado se traduca en una ventaja significativa en los costes
de fabricacin a base de grandes volmenes. Los componentes pesados motores, ejes, transmisiones,
sistemas hidrulicos... representaban casi las dos terceras partes del coste total del producto en el
equipamiento para la construccin; su fabricacin era intensiva en capital y muy sensible a las
economas de escala. Para controlar la calidad y captar beneficios adicionales, Cat integr su
fabricacin hacia atrs, llegando hasta el acero (que representaba el 15% del coste del producto). Las
fabricacin se llevaba a cabo en plantas punteras, de gran escala y completamente automatizadas, la
mayora situadas cerca de Peoria, y la empresa haba asumido un fuerte compromiso con esta
comunidad. Pero debido a las exigencias de los gobiernos extranjeros y las presiones del mercado
local, Cat haba trasladado algunas de sus operaciones de montaje a instalaciones en el extranjero.

Cat, que era una empresa financieramente conservadora, con muy poco endeudamiento, retena el
grueso de sus beneficios y lo reinverta en la mejora de las instalaciones de fabricacin y en I+D para
garantizar el liderazgo de sus productos.

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Aunque raras veces era lder en innovacin de producto, el compromiso de Cat con la I+D le
permita ponerse al da rpidamente y lograba que sus nuevas mquinas siempre fuesen las mejor
diseadas y ms libres de fallos.

La vasta base geogrfica y la amplia lnea de productos de Cat le ayudaban a evitar en cierta
medida los vaivenes de los ciclos econmicos en los mercados nacionales. Con un gran parque de
mquinas en uso, la empresa tena un extenso negocio de piezas de recambio, muy rentable y
relativamente inmune a las recesiones cclicas. La inversin de Cat en sistemas de fabricacin flexibles
le permita adaptarse rpidamente a los cambios en la demanda, y la poltica de la empresa de
mantener un exceso de capacidad del 25%, absorber los incrementos de la demanda sin poner en
peligro el servicio al cliente.

La direccin estaba compuesta por hombres conservadores del Medio Oeste norteamericano (ms
de dos tercios haban nacido en Illinois o en estados cercanos). La poltica estricta de promocin
interna haca que la mayora fuesen empleados vitalicios que haban crecido aprendiendo el estilo
Caterpillar. La empresa se organizaba segn fuertes lneas funcionales, y gran parte del aprendizaje
y experiencia acumulados se haba formalizado en polticas y prcticas bien arraigadas. De hecho, la
estructura organizativa jerrquica de Cat, su estilo de direccin vertical de arriba abajo y su cultura
localista se combinaban para velar por la estrategia de xito de la empresa.

Haba un enorme sentido de orgullo y de lealtad hacia la empresa; los empleados de Cat eran
capaces de decir cosas como: Nuestros productos cambian la faz de la tierra. Segn una leyenda
interna, los ms veteranos tenan pintura amarilla en sus venas, una referencia a la ubicua pintura
amarilla de todas las mquinas de Cat. Algunos observadores crean que este orgullo rayaba en la
arrogancia, como cuando un alto directivo, al tratar el tema de los precios ms bajos de Komatsu ante
la prensa, afirm: Eso demuestra lo que ellos creen que vale el producto en relacin con el nuestro.

Tendencias del sector

Durante los aos ochenta, los grandes proyectos de infraestructuras, como la construccin de
autopistas, presas y viviendas, parecan sufrir una desaceleracin, especialmente en los pases
industrializados. Con la economa de Estados Unidos en recesin, el valor de los contratos firmados
por las 400 principales constructoras norteamericanas pas de 170.000 millones de dlares en 1981 a
115.000 en 1983. Las actividades de las constructoras en el extranjero tambin sufrieron: su
participacin en el total de los contratos cay un 45% durante ese periodo.

Mientras tanto, los pases en vas de desarrollo especialmente los de Amrica Latina y frica
tambin experimentaban problemas a causa de los bajos precios de las materias primas, problemas
asociados al pago de la deuda externa y nuevos prstamos, y la recesin de sus principales mercados
de exportacin, como Estados Unidos y Europa occidental. En Oriente Prximo, los proyectos
masivos que siguieron al boom petrolero a mediados de los setenta se extinguieron debido al
debilitamiento de los precios del petrleo. Los nicos mercados en crecimiento parecan ser las
economas de la cuenca del Pacfico.

La venta en los mercados de pases en vas de desarrollo planteaba retos muy especiales para los
fabricantes de EMT. La financiacin era casi siempre una consideracin muy significativa, y el cliente
era a menudo un gobierno o una empresa estatal. Los proveedores potenciales solan hacer ofertas
que incluan no slo los equipos originales, sino tambin piezas de recambio para periodos de dos o
ms aos.

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En 1982, la utilizacin de capacidad por parte de los proveedores mundiales de EMT era inferior
al 60%, y la feroz competencia empez a forzar una importante reconversin del sector. IBH, una
empresa alemana creada por la adquisicin de muchas pequeas empresas europeas, creci
rpidamente durante varios aos, pero en 1983 estaba en una situacin de quiebra tcnica.
International Harvester, una de las veteranas del sector, se vio obligada a vender su negocio de EMT
a Dresser ese mismo ao. La mayora de las empresas haban sufrido prdidas desde 1981, y los
exportadores norteamericanos se vieron especialmente perjudicados por una apreciacin del dlar
del 40% (en trminos ponderados) entre 1981 y 1984.

El declive de Caterpillar
Aparte de la reduccin generalizada de la demanda del sector y la fortaleza del dlar, Cat tambin
se enfrentaba a un gran reto durante los aos ochenta en sus relaciones laborales. Cat, que estaba
preocupada por su posicin de costes frente a Komatsu, intent contener los costes salariales durante
las negociaciones del convenio laboral de 1982 con el sindicato United Auto Workers (UAW). Poniendo
de manifiesto la importante desventaja de Cat en trminos de costes de mano de obra, el tesorero de la
empresa haba dicho: Podemos encajar un diferencial del 10% al 15%, pero no del 45%. El UAW vea
las cosas de forma distinta. Sealando los extraordinarios resultados del pasado, quera que sus
miembros participasen en las ganancias.

Cuando las negociaciones alcanzaron un punto muerto, los trabajadores iniciaron una huelga que
dur 204 das y cre una nueva sensacin de hostilidad entre la empresa y el UAW. Ante el peligro de
agotamiento de stocks y la posibilidad de que su red de concesionarios no pudiese satisfacer la
demanda de los clientes, Cat se vio finalmente obligada a acceder a casi todas las exigencias del
sindicato.

Con la huelga resuelta en mayo de 1983, la empresa dedic su atencin a reducir costes y recuperar
su cuota de mercado perdida. Aunque siguieron producindose importantes prdidas a lo largo de
1984, la direccin tena fe en que su programa de cierre de fbricas y despidos le permitiese ser
moderadamente rentable en 1985 (el Anexo 2 ofrece una seleccin de datos financieros).

Komatsu Limited
ste era, en lneas generales, el contexto en que se hallaba Komatsu a mediados de los aos
ochenta. En 1984, la empresa de Osaka, con sede central en Tokio, tena unas ventas netas
consolidadas de ms de 3.000 millones de dlares. Ms del 80% de las ventas proceda del sector de
equipos de movimiento de tierras, y la proporcin restante de una base diversificada de productos,
incluyendo motores disel, prensas, mquinas-herramienta, robots industriales, bateras solares y
piezas coladas de acero. Tan slo dos dcadas antes, Komatsu era uno ms de los innumerables
pequeos fabricantes locales de equipos que subsistan a la sombra de Cat.

Antecedentes
Komatsu haba sido fundada en 1921 como fabricante especializado de equipos para la minera.
Desde sus inicios, la filosofa bsica de la empresa subrayaba la necesidad de exportar. El fundador
de la empresa, Takeuchi, haca hincapi en la necesidad de mantener dos perspectivas importantes:

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una orientacin extranjera y una orientacin hacia el usuario. En 1931, Komatsu fabric el primer
tractor agrcola de Japn. Durante la Segunda Guerra Mundial, Komatsu se convirti en un
importante fabricante de bulldozers, carros de combate, obuses, etc.

Durante la posguerra, la empresa volvi a orientarse hacia los equipos industriales de movimiento
de tierras. Su producto principal, el bulldozer, era muy solicitado a finales de los cincuenta, durante
la reconstruccin de Japn, pero como reconoci el presidente de Komatsu: La calidad de nuestros
productos en trminos de durabilidad slo era la mitad del nivel internacional. Al no poder
persuadir a los concesionarios para que vendieran sus equipos, la empresa estableci su propia red
de delegaciones de ventas y autoriz que pequeos talleres locales de reparacin actuaran como
talleres de servicio Komatsu. Los clientes se quejaban de la poca capacidad de servicio de la empresa
y, pese a la gran demanda y el mercado protegido por aranceles, Komatsu segua siendo una empresa
insignificante con una lnea de productos limitada y poco know-how tcnico. Sus ventas en 1963
ascendan a tan slo 168 millones de dlares.

Aquel ao, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) decidi abrir el sector de
EMT a las inversiones extranjeras. El MITI, que se mostraba resuelto a proteger a las todava
incipientes industrias automovilstica y electrnica japonesas, pretenda desviar la presin extranjera
abriendo el sector de EMT, en el que, as lo crean los funcionarios del MITI, Japn no posea una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Cat quiso aprovechar esa oportunidad a travs de una
joint venture con Mitsubishi. En parte como respuesta a la oposicin de Komatsu, el MITI posterg el
proyecto durante ms de dos aos. Yashinari Kawai, presidente de Komatsu, decidi que deba
aprovecharse inmediatamente de la exigencia del gobierno de que las empresas extranjeras ayudaran
a las japonesas a cambio del acceso a los mercados japoneses. Su fin era convertir su empresa en un
competidor de categora mundial.

Los aos sesenta

En su perseverante lucha por la supervivencia de la empresa, Kawai se fij dos metas: la
adquisicin de la tecnologa avanzada necesaria en el extranjero y la mejora de la calidad de los
productos de la empresa. Un directivo recordaba:

El presidente nos expuso nuestra misin con toda claridad. No haba duda alguna de que
la tarea primordial era la rpida mejora de nuestras exigencias de calidad. Era la nica forma
de que Komatsu pudiera sobrevivir la crisis.

La empresa suscribi contratos de licencia con dos de los principales fabricantes norteamericanos
International Harvester y Bucyrus-Erie, muy conocidos por sus palas mecnicas y excavadoras.
Komatsu tambin firm un acuerdo de colaboracin tecnolgica en Estados Unidos con Cummins
Engine, lder mundial en el desarrollo de motores disel. Como parte de estos acuerdos, Komatsu
accedi a restringir sus exportaciones de los productos desarrollados bajo licencia. Consciente de que
su dependencia de estas licencias la dejaba en una situacin vulnerable, Komatsu estableci su primer
laboratorio de I+D en 1966, con el fin de centrarse en la aplicacin de los avances en ingeniera
elctrica.

Kawai tambin lanz uno de los primeros programas de mejora de calidad al aplicar el concepto
de control de calidad total (CCT). Un portavoz de la empresa sealaba:

El paraguas del CCT cubre todas nuestras actividades. Casi todo lo que se necesita para
desarrollar, producir y reparar nuestros productos y para mantener satisfechos a clientes en

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todo el mundo con el alto rendimiento, fiabilidad y durabilidad de estos productos, se

incorpora en nuestro esquema de control de calidad total.

Todo el personal desde la alta direccin hasta los trabajadores de la cadena de montaje deba
esforzarse para lograr el CCT. A los tres aos de lanzar el CCT, la direccin de Komatsu recibi con
orgullo el ansiado premio Deming de control de calidad en 1964.

En 1964, Ryoichi Kawai sucedi a su padre como presidente y dedic sus esfuerzos a avanzar en
las ideas establecidas por su antecesor. Aquel ao lanz el Proyecto A, cuyo objetivo primordial era la
mejora de la calidad de los bulldozers de pequeo y mediano tamao, que constituan el principal
producto de Komatsu en su mercado nacional. Como recordaba un alto directivo: Kawai nos dio la
orden de no fijarnos en los costes y fabricar productos de categora mundial. Nos dijo que no
hiciramos caso de las normas industriales japonesas (NIJ). El primer lote de productos mejorados
lleg al mercado en 1966, con resultados espectaculares. La durabilidad de los nuevos productos era
el doble de la de los productos anteriores, y aunque Komatsu duplic la duracin de su garanta, el
nmero de reclamaciones bajo garanta disminuy en un 67% con respecto al nivel anterior.

Durante la segunda fase del Proyecto A, la reduccin de costes se convirti en objetivo prioritario.
Todos los aspectos de diseo, instalaciones de produccin, montaje de piezas, sistemas de cadena de
montaje y procesos de las operaciones, fueron sometidos a una minuciosa evaluacin y se lograron limar
los costes. Entre 1965 y 1970, la empresa vio incrementada su cuota del mercado nacional del 50% al 65%,
aun cuando coincida con la puesta en marcha de la joint venture japonesa de Mitsubishi-Caterpillar.

La empresa tambin se vio beneficiada en otros aspectos. Ryoichi Kawai observaba al respecto:

Las actividades de mejora de calidad de los productos superaron sobremanera la calidad

del trabajo dentro de la empresa. Durante la fase de aplicacin del proyecto prevaleci un
ambiente de crisis en la empresa, lo cual dio lugar a un espritu de unidad entre la direccin y
los empleados. Esto fue quizs el logro ms valioso del proyecto.

Principios de la dcada de los setenta

A principios de la dcada de los setenta, Kawai y su grupo directivo detectaron la necesidad de
potenciar una expansin agresiva en el extranjero. La empresa gozaba ya de una posicin de
predominio en el mercado japons, pero las actividades de construccin en este mercado se estaban
estancando. Mientras tanto, la direccin observaba el incremento de las actividades de explotacin de
recursos naturales en todo el mundo, especialmente en Oriente Prximo despus de 1974.

Hasta los aos sesenta, las exportaciones de Komatsu tenan un fuerte carcter oportunista. El primer
pedido importante para exportacin vino de Argentina, en 1955. A principios de la dcada de los sesenta,
la empresa empez a introducirse en mercados de pases de Europa oriental. Yashinari Kawai senta el
deber de promover las relaciones comerciales de Japn con la URSS y China, y haba llevado consigo a su
hijo Ryoichi en misiones comerciales a ambos pases, donde tomaron parte en extensas negociaciones y
desarrollaron relaciones excelentes con numerosas autoridades de mximo nivel.

A mediados de los aos sesenta, el joven Kawai dirigi su mirada a Europa occidental. Las
exportaciones a gran escala a Italia fueron seguidas por exportaciones a otros pases. El ao 1967
marc la creacin de Komatsu Europe como filial comercial para Europa, con el fin de coordinar
mejor la entrega de piezas y la prestacin de servicio tcnico. Durante el mismo ao, Komatsu
export sus primeras mquinas a Estados Unidos. En 1970, Komatsu Amrica se estableci para

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desarrollar la expansin de las actividades en el enorme mercado norteamericano. En la mayora de

estos mercados, Komatsu se concentraba en la comercializacin de una lnea de productos bastante
reducida, normalmente compuesta por tractores-oruga y palas mecnicas-oruga, siendo stos los
equipos ms utilizados en las obras de construccin. La empresa pronto estableci cabezas de puente
en la mayora de los mercados objetivo al ofrecer productos con una rebaja de hasta el 30% con
respecto a equipos similares de Cat.

El mayor reto de Komatsu consista en igualar las ventas y el servicio ofrecidos por la red mundial
de concesionarios de Cat. Incluso en Japn la empresa intentaba reforzar su red de distribucin
propia y de pequeos talleres de reparacin con una estructura de distribuidores independientes.
Komatsu tuvo todava ms dificultades en el extranjero para establecer una fuerte infraestructura de
ventas y servicio. Las empresas con los recursos y la capacidad tcnica suficientes para ser
distribuidores eficaces ya pertenecan a una de las redes de distribucin competitivas de EMT.
Komatsu fichaba a distribuidores menos capitalizados y les apoyaba con extensos inventarios de
piezas en cada pas, una saturacin deliberada, segn un concesionario. All donde Komatsu no
poda conseguir concesionarios, se encargaba directamente de la funcin de ventas, al menos
inicialmente. Sus relaciones con las empresas comerciales japonesas le ayudaban a localizar obras de
gran envergadura, y las filiales extranjeras de la empresa seguan a menudo el mismo camino para
vender directamente a las agencias gubernamentales o a las grandes empresas.

En 1972, Kawai lanz el Proyecto B, cuya intencin era aumentar las exportaciones mejorando sus
grandes bulldozers, que constituan el principal artculo de exportacin de la empresa. Al igual que
en el Proyecto A, la meta era mejorar la calidad y la fiabilidad, hasta satisfacer las exigencias de
calidad a escala internacional y luego buscar la reduccin de costes. La empresa tena previsto hacer
esfuerzos similares para sus otros productos de exportacin, como las palas mecnicas.

A mediados de los aos setenta comenzaron los esfuerzos para penetrar en los mercados de
algunos pases menos desarrollados, y en especial, aquellos de Asia y Amrica Latina que ya haban
iniciado el camino hacia la industrializacin y tenan altas tasas de crecimiento. En 1974, la empresa
cre un nuevo departamento de servicio preventa, cuyas responsabilidades consistan en prestar
asistencia a los pases subdesarrollados desde las primeras fases de sus proyectos de construccin. El
departamento ofreca asesoramiento gratuito a estos pases en diversas cuestiones, como la
investigacin previa de la obra, estudios de viabilidad, planificacin de proyectos, seleccin de
mquinas, formacin de operarios, etc. Komatsu tambin empez a desarrollar su propia red
exclusiva de distribucin en algunos de los pases en vas de desarrollo de mayor tamao. En el
sudeste asitico y en frica, donde las condiciones de pago para las mquinas importadas a menudo
implicaban alguna forma de intercambio comercial, se recurri a los servicios de las empresas
comerciales japonesas. Gracias a todos estos esfuerzos, la relacin de exportaciones frente a ventas
totales aument del 11% en 1970 al 20% en 1973 y al 55% en 1975.

A principios de los aos setenta, los esfuerzos de investigacin y desarrollo de la empresa

continuaban adelante, concediendo cierta atencin a la investigacin bsica, as como al desarrollo de
productos. Pero la mayor parte de los esfuerzos se dirigan a las necesidades del mercado nacional,
debido a las limitaciones a la exportacin de varios productos nuevos importantes que venan
impuestas por los contratos de licencia. Se presentaron al mercado nuevos modelos de excavadoras
durante este perodo, al igual que otros productos completamente nuevos, como mquinas para
tender tuberas, grandes camiones-volquete y vehculos hidrulicos.

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Finales de los aos setenta

En 1976, el mercado japons estaba muy concentrado. Komatsu controlaba el 60% del mercado, y
poco ms del 30% estaba en manos de la joint venture entre Mitsubishi y Caterpillar. Sin embargo, las
previsiones de crecimiento a corto plazo en el mercado nacional sealaban una tasa de crecimiento muy
moderada, reflejando la desaceleracin de la demanda mundial de equipos de construccin. Kawai
decidi centrarse en la mejora de la competitividad de los productos de Komatsu.

Se inici un plan de reduccin de costes en cuatro etapas, empezando por la campaa V-10. La
meta de V-10 consista en reducir los costes en un 10%, mientras que al mismo tiempo se mantena o
incluso mejoraba la calidad del producto. La segunda fase consista en reducir en ms del 20% el
nmero de piezas. La tercera fase se centraba en el anlisis de valor y, especficamente, en el rediseo
de productos para economizar materiales u operaciones de fabricacin. La cuarta y ltima fase del
plan de reduccin de costes era una racionalizacin del sistema de fabricacin. Hacia finales de la
dcada, la empresa haba avanzado enormemente hacia la consecucin de todas las metas que se
haba fijado.

Mientras Komatsu planeaba este ambicioso plan de reduccin de costes, se produjo un suceso
inesperado que exigi la atencin inmediata por parte de la direccin. En el otoo de 1977, el yen
japons empez a revalorizarse frente a la mayora de las divisas ms importantes. Por ejemplo, el
tipo de cambio yen/dlar pas de 293, a finales de 1976, a 240 un ao ms tarde. Como resultado de
ello, Kawai fij en 180 el tipo de cambio pesimista que utilizara para la planificacin. Fabricacin
tena que alcanzar una estructura de costes que fuera rentable incluso si se cumplieran las peores
expectativas. Tras alcanzar una cotizacin mxima de 179 yenes por dlar a mediados de 1978, el yen
se debilit considerablemente frente al dlar y otras divisas en 1979 (vase el Anexo 3).

A finales de los aos setenta, Komatsu tambin aceler su programa de desarrollo de productos.
Entre 1976 y 1981, el nmero de modelos ofrecidos en las cinco categoras bsicas de equipos de
movimiento de tierras (bulldozers, excavadoras, camiones-volquete, palas mecnicas y niveladoras)
aument de 46 a 77. La empresa present nuevos camiones-volquete todo terreno y excavadoras
hidrulicas al mercado antes que Caterpillar, y la direccin consideraba con orgullo a su empresa
como lder en desarrollo tecnolgico e innovacin. Como afirmaba un directivo tcnico: No nos
conformamos con producir el mismo tipo de equipo ao tras ao, sino que siempre buscamos los
ltimos avances tecnolgicos e intentamos adaptarlos e incorporarlos a nuestros productos. Su
decisin en la incorporacin de la tecnologa electrnica a todos sus productos era manifiesta.
Komatsu lanz el primer bulldozer teledirigido del mundo, el primer bulldozer anfibio y el primer
submarino guiado por control remoto, que se destinaban a usos especiales, como vertederos txicos y
la minera submarina.

Los aos ochenta

Hasta 1980, Komatsu se vea limitada por la reducida lnea de productos que comercializaba en el
exterior. Aunque sus bulldozers y palas mecnicas eran aptos para las necesidades del mercado de
licitacin (dominante en la mayora de los pases en vas de desarrollo), la demanda en estos
mercados era muy voltil. Cualquier empresa que aspiraba a convertirse en un competidor mundial
tena que asegurar una fuerte cabeza de puente en el mercado comercial (dominante en la mayora de
los pases desarrollados) y, para hacer esto, era casi esencial ser un fabricante de gama completa con
una extensa red de ventas y servicio.

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Sin embargo, al tomar la decisin de convertirse en un proveedor con una lnea completa de
productos, Komatsu tena que revaluar sus contratos de licencia con sus proveedores tecnolgicos. A
cambio de su ayuda para la obtencin de know-how esencial de Bucyrus-Erie e International Harvester
para la fabricacin de excavadoras y palas mecnicas, Komatsu haba firmado contratos que daban a
los licenciadores norteamericanos un estrecho control de las exportaciones de Komatsu, y el poder de
veto sobre el lanzamiento de productos competitivos en Japn. En 1980, Komatsu manifest su
desacuerdo con las condiciones del contrato con Bucyrus-Erie que limitaban la exportacin de dos
nuevos productos en los que se haba utilizado la tecnologa de esta empresa. Finalmente, el caso se
llev ante la Comisin Japonesa de Comercio Justo que, tras deliberarlo, coincidi con la apreciacin
de Komatsu de que era vctima de una prctica comercial restrictiva que constitua un perjuicio para
la competencia. La Comisin dictamin que Komatsu poda librarse del contrato pagando a Bucyrus
13,6 millones de dlares para obtener los datos deseados, y otros 6 millones de dlares por royalties
correspondientes al saldo vivo del contrato en mayo de 1981. A principios de 1982 se present la
oportunidad para que Komatsu se librara de sus obligaciones con International Harvester, volviendo
a comprar la participacin al 50% de International Harvester en su operacin de palas mecnicas por
un total de 52 millones de dlares.

Un alto directivo de Komatsu resumi el enfoque de forma muy prosaica: Komatsu haba
digerido la tecnologa obtenida bajo licencia y establecido su propia tecnologa. Por tanto, Komatsu
decidi librarse de los diversos contratos de licencia que tena suscritos. Una vez librada de las
restricciones de dichos contratos de licencia, Komatsu ya poda comercializar sus excavadoras y palas
mecnicas hidrulicas en los mercados mundiales. La empresa estaba lista para convertirse en un
competidor con una gama completa de productos.

A principios de los ochenta, Komatsu empez a reorganizar su red mundial de distribucin con el
fin de complementar sus delegaciones de venta directa con distribuidores autorizados similares a los
de Cat. En 1983, la empresa contaba con 8 filiales comerciales, ms de 20 delegaciones y unos 160
distribuidores en el extranjero. Tena representaciones en La Habana, Varsovia, Mosc y Beijing. En
Estados Unidos estableci cinco centros regionales para servicio y distribucin de sus piezas de
recambio. Cada uno de estos centros contaba con una plantilla de ingenieros japoneses para ayudar y
formar a los concesionarios.

Pero Kawai era consciente de que los 56 distribuidores de Komatsu en Estados Unidos ni siquiera
lograban aproximarse a la fuerza del sistema de distribucin de Caterpillar. Sin excepcin, todos los
distribuidores llevaban otras lneas de productos, como Clark y Fiat-Allis, y los productos de
Komatsu representaban tan slo el 30% de las ventas de un distribuidor tpico. La mayora se
mostraba muy reticente a convertirse en distribuidor en exclusiva, citando como razones el pequeo
parque de mquinas de la empresa y su reducida gama de productos. Kawai tena la esperanza de
que la ampliacin de su gama de productos y una intensa campaa publicitaria en la prensa
especializada del ramo serviran para desarrollar poco a poco una distribucin fuerte.

Para celebrar su 60 aniversario en 1981, Kawai lanz un nuevo proyecto, llamado Epochs, siglas
en ingls de Especificaciones de opciones orientadas hacia la eficacia en la produccin. El objetivo
del proyecto era mejorar la eficiencia de la produccin sin reducir el nmero de especificaciones
exigidas por el mercado. La expansin de la empresa hacia el extranjero durante la dcada de los
setenta haba servido para concienciar a la direccin de la gran variedad de necesidades de los
clientes segn el mercado y la aplicacin. Por ejemplo, las previsiones en Australia para la minera
del carbn y mineral de hierro eran excelentes, pero las duras condiciones de trabajo superaban con
creces la capacidad de las mquinas diseadas para aplicaciones de construccin en Japn. En
respuesta a ello, la empresa dise bulldozers, palas mecnicas y camiones-volquete para realizar

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309-S46 Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

tareas determinadas bajo las condiciones de la minera australiana. Para mejorar su nivel competitivo,
Komatsu realiz encuestas entre los mineros australianos para que stos expusieran sus opiniones
acerca de los equipos, incorporando luego las mejoras necesarias y rediseando sus productos de
acuerdo con las recomendaciones.

A medida que aumentaba su mercado de exportacin, Komatsu tena que hacer frente a
numerosas exigencias de este tipo para adaptar sus productos a las necesidades de los usuarios
procedentes de distintos pases y con aplicaciones diferentes. El problema radicaba en que estas
adaptaciones eran muy caras en trminos de eficiencia de produccin, inventario de piezas y servicio
posventa. El proyecto Epochs fue diseado para ayudar a la empresa a responder a la diversidad
de las necesidades del mercado sin comprometer su posicin de costes.

Este proyecto tena como finalidad reconciliar las necesidades contradictorias de los
departamentos de produccin y marketing, reforzando con ello el espritu del CCT, que subrayaba la
conexin entre las necesidades del usuario y el desarrollo de productos. El concepto que surgi del
proyecto Epochs fue el desarrollo de un mdulo estandarizado para los productos ms
importantes, y el nmero de piezas necesario para crear una variedad de modelos condicionados por
las necesidades del mercado.

Para finales de 1983, las operaciones de fabricacin de la empresa se haban integrado por
completo, fabricando casi todos los componentes y piezas (por ejemplo, era el principal fabricante
japons de piezas coladas de acero). Todos los componentes, independientemente de su tamao, eran
fabricados exclusivamente en instalaciones individuales. Adems, con su sistema de produccin
integrado y concentrado, todas las operaciones desde la seleccin de materias primas hasta la
produccin y el montaje de piezas acabadas formaban parte de un nico sistema coordinado.

Los productos se fabricaban en 14 instalaciones, 13 de ellas situadas en Japn. Su filial brasilea,

participada al 100%, fabricaba bulldozers de tamao medio para Brasil y otros pases de la regin. En
1975, la empresa estableci una joint venture al 49% en Mxico, para producir bulldozers de gran
tamao para aquel pas y naciones colindantes.

A lo largo de la expansin de Komatsu, Kawai sigui dando mxima prioridad a la I+D. En 1982
tena cuatro laboratorios de investigacin especializados, cada uno de ellos dedicado por separado a
las siguientes actividades: ingeniera de produccin, ingeniera de diseo, aplicaciones elctricas y
aplicaciones electrnicas. Los centros de desarrollo de productos se haban establecido como anexos a
cuatro grandes instalaciones. Los gastos en I+D como porcentaje de ventas se incrementaron del 4,3%
en 1981 al 5,3% en 1982 y al 5,8% en 1983. En cambio, la media del sector japons de equipos
mecnicos se situaba en torno al 1,7% en 1982.

En 1981, la empresa decidi finalmente que estaba preparada para participar en el escaparate de
su sector, la Exposicin Internacional de Equipos de Construccin (Conexpo). Algunos de los
prototipos de productos que se empezaran a comercializar a partir de 1982 crearon gran expectacin.
De hecho, una de las principales atracciones de la muestra fue su bulldozer de 1.000 CV, que
superaba en dimensiones a la mquina ms potente de Caterpillar, que alcanzaba los 700 CV. La
respuesta oficial de Caterpillar fue fra y escueta, afirmando que no tena planes para seguir el
ejemplo de Komatsu. Pero un directivo de Komatsu logr fotografiar a cuatro tcnicos de Caterpillar
mientras examinaban y medan los equipos de Komatsu en la exposicin. Hace diez aos sonri,
nos hubieran pillado a nosotros tomando medidas de los equipos de los dems.

Pese a ello, persista la preocupacin respecto a la crisis del sector mundial de la construccin, y
los directivos de Komatsu empezaron a hablar cada vez ms de otras oportunidades de negocio. En

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Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai 309-S46

1979, Kawai lanz un nuevo proyecto global denominado F y F (Futuro y Fronteras), un apelativo
que captaba con acierto el objetivo del proyecto, que era el desarrollo de nuevos productos y nuevas
reas de negocio, alentando a todos los trabajadores de la empresa a que hicieran sugerencias y que
considerasen tanto las necesidades de la sociedad como el know-how tecnolgico de la empresa. La
direccin actu sobre la mayora de las 3.500 sugerencias sometidas por los empleados, con lo cual se
lleg finalmente a desarrollar productos nuevos de gran diversidad, desde robots de soldadura con
arco, bombas trmicas y un sistema para excavar el fondo del mar, hasta materiales amorfos de silicio
para explotar eficazmente la energa solar.

Los laboratorios de I+D de Komatsu iban a desempear una importante funcin en este nuevo
impulso de diversificacin, y la empresa tena previsto cuadruplicar su plantilla de investigacin en
los siguientes cinco aos. La empresa suscribi un contrato de investigacin conjunta con Cummins
Engine, bajo el cual se intercambiaba informacin sobre las mejoras de los equipos disel, incluyendo
una bomba trmica desarrollada por Komatsu que reduca supuestamente en un 40% el consumo de
combustible. La empresa tambin anunci avances en el desarrollo de una aleacin de hierro fundido
para motores disel de gran velocidad, que era muy superior a la aleacin convencional de aluminio
en los aspectos de resistencia trmica, generacin de ruido y ahorro de combustible.

A principios de los aos ochenta, los robots industriales japoneses representaban el 80% del
mercado mundial. Komatsu ya era uno de los principales fabricantes de robots, centrndose en los
destinados a la soldadura con arco y para la manipulacin de materiales; Komatsu incorpor estos
mismos robots a sus propias operaciones de fabricacin.

Komatsu en 1985
A principios de 1985, los directivos de Komatsu tenan buen motivo para sentirse orgullosos por
los resultados de la empresa durante las dos dcadas anteriores (vase el Anexo 4 para un resumen
de los resultados econmicos de la empresa). Todava controlaba el 60% del mercado japons,
ayudado en parte por las ventas a sus propias filiales de construccin e inmobiliaria. Su red nacional
de ventas y servicio, reconocida como la ms extensa y eficaz de todo el pas, cubra todo el
archipilago japons. Las actividades de ventas se llevaban a cabo en diez oficinas regionales,
cincuenta sucursales y ms de cien delegaciones. Adems, cien distribuidores independientes
tambin reparaban productos de Komatsu y eran apoyados por el sistema informatizado de
suministro de piezas, que garantizaba una pieza de recambio en menos de 48 horas a cualquier parte
del mundo.

Las exportaciones haban crecido hasta el extremo de representar ms de la mitad de las ventas de
Komatsu. Sus relaciones con los pases de Europa oriental eran excelentes, y la empresa haba
acumulado una gran cartera de pedidos para el proyecto siberiano de recursos naturales. Cuando la
Administracin Reagan prohibi la venta de equipos de Caterpillar para el tendido de oleoductos y
gasoductos a la Unin Sovitica en diciembre de 1981, Komatsu cop la operacin por completo. La
empresa tambin firm un contrato con los soviticos para desarrollar una excavadora de cable
basada en un diseo ruso, pero con componentes japoneses. Tambin colaboraba con los rusos en el
diseo de una gran explanadora-oruga y un camin-volquete. Se prevea que las ventas de Komatsu
a la Unin Sovitica pronto superaran las propias de Caterpillar.

Los esfuerzos de marketing de la empresa estaban cobrando fuerza a escala mundial. En

Australia, sus productos tenan una gran acogida en estamentos mineros. Con respecto a la decisin

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309-S46 Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

de su empresa de adquirir maquinaria de Komatsu, el director gerente de una de las principales

sociedades mineras australianas afirmaba:

Al llegar a ver a su mercado como un monopolio, Caterpillar empez a restar importancia

a la relacin con sus clientes. Nuestros estudios sugeran que las mquinas de Komatsu
ofrecan un importante ahorro y alcanzaban un mejor rendimiento que los equipos de
Caterpillar. Consideramos satisfactorio el apoyo de Komatsu con respecto a piezas de
recambio. Adems, los operarios parecan estar satisfechos con sus mquinas.

A pesar de las sugerencias en sentido contrario hechas por la competencia, los concesionarios de
Komatsu generalmente desmentan acusaciones de que seguan compitiendo principalmente en el
terreno del precio. Un concesionario norteamericano comentaba:

Cuando compites con el nmero uno, necesitas ofrecer cierta ventaja en el precio. Pero
nosotros decimos a los constructores que les podemos dar un 10% ms de mquina por un 10%
menos de precio. En mi opinin, esto no es competir nicamente con el precio.

Pese al xito de Komatsu, Kawai consideraba que el estancamiento de la demanda mundial

conducira a una feroz competencia que poda amenazar el crecimiento de Komatsu. El consenso
interno era que la red de distribucin existente constitua un punto vulnerable. Como era casi
inevitable, un directivo de marketing de Komatsu comparaba su empresa con Caterpillar:

Existen algunas lagunas en nuestra red de ventas en el extranjero. La red de distribucin

de Caterpillar supera la de Komatsu en cuanto a capital, activos, nmero de empleados y
experiencia. Caterpillar es ms fuerte en los captulos de compra a plazos y promocin de
ventas. De hecho, algunos de nuestros principales distribuidores quebraron durante la recesin
de 1980, lo cual nos sirvi de leccin en cuanto a la necesidad de disponer de distribuidores
fuertes en el aspecto financiero.

Los directivos esperaban que sus continuos esfuerzos para fabricar productos nuevos y
diferenciados les ayudaran a construir una red de distribuidores en exclusiva en el extranjero.
Aunque podan sealar cierto progreso en este terreno en Europa, Asia y Australia, la tarea era
mucho ms ardua en Estados Unidos, donde su participacin en el mercado ni siquiera llegaba al
10% en 1983 (vase el Anexo 5).

Como respuesta a las exigencias de los gobiernos locales, la empresa inaugur operaciones de
montaje en Brasil y Mxico. Tambin estaba estudiando una propuesta de joint venture con su
distribuidor local en Indonesia, donde gozaba de una cuota de mercado del 70%. Pero Komatsu
siempre prefera disear, fabricar y exportar mquinas desde Japn, pese a los problemas potenciales
asociados a un sistema de produccin tan centralizado. La intensificacin de la guerra comercial entre
la Comunidad Europea y Estados Unidos, por un lado, y entre la primera y Japn por el otro,
representaban el riesgo ms obvio a principios de los aos ochenta. La Comisin de la CE estaba
estudiando la posibilidad de imponer derechos compensatorios a Komatsu a raz de una demanda
por dumping elevada contra Komatsu. Adems, la posible prdida de posicin competitiva debido a
tipos de cambio adversos representaba una amenaza real. Y, finalmente, la economa logstica de
exportar maquinaria pesada alrededor del mundo poda convertirse en una carga importante. Segn
el presidente de Komatsu-America Corporation, el coste de transporte de sus bulldozers y palas
mecnicas representaba el 6%-7% del coste en muelle para Komatsu en Estados Unidos. Para otras
mquinas, esta cifra poda ser del 10% o ms.

Una vez ms, los directivos de Komatsu comparaban a su empresa con Caterpillar:

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Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai 309-S46

Caterpillar tiene ms operaciones repartidas por el mundo. Es ms fcil para ellos

trasladar operaciones de produccin como medida contra el proteccionismo, las fluctuaciones
de los tipos de cambio y los cambios habidos en otros factores competitivos. Komatsu slo
cuenta con unas pocas instalaciones de produccin en pases en vas de desarrollo, donde,
debido a las presiones de los gobiernos en cuestin, se haba visto obligado a establecerlas. Por
consiguiente, tenemos menos flexibilidad ante los cambios en los factores competitivos.

El enfoque de Komatsu hacia los mercados segua centrado en la doble misin, establecida por el
fundador sesenta aos antes, de penetrar los mercados extranjeros y garantizar la satisfaccin del
consumidor. Dos enfoques ms haban surgido durante los aos setenta. Un alto directivo los
describa concisamente:

El primer enfoque es la integracin vertical, basada en la filosofa de que tienes que

empezar con buenas materias primas para fabricar buenas mquinas. El segundo enfoque es el
control de calidad total (CCT), que caracteriza todas nuestras acciones y constituye el espritu
de Komatsu. Para cualquier cuestin o problema, remontamos el proceso hasta encontrar la
raz del asunto, y entonces tomamos las decisiones pertinentes. As, el CCT es la clave de la
innovacin directiva.

Komatsu haca extensivo su compromiso con la calidad a sus proveedores y distribuidores. En

1981, Komatsu fue galardonada con el Premio Japons al Control de la Calidad, considerado por
muchos el premio ms prestigioso del mundo en este terreno. Su crculo de control de calidad en la
planta de Osaka gan dos medallas de oro de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses,
situndose al frente de los 178.000 crculos de control de calidad de todas las empresas japonesas.

Ya en la dcada de los ochenta, el proceso de direccin de Komatsu haba desarrollado varias

caractersticas singulares. Con el paso de los aos, Ryoichi Kawai haba desarrollado lo que se vino en
llamar PDCA (siglas en ingls de planificar, hacer, comprobar y actuar). El punto de partida del
ciclo PDCA era el plan a largo plazo anunciado por la alta direccin, as como la declaracin de
poltica que el presidente de la empresa realizaba a principios de cada ao. Kawai se refera a esto
como direccin por poltica, que explicaba a continuacin:

Personalmente, creo que una empresa siempre debe ser innovadora. Para alcanzar este
objetivo, se ha de aclarar la poltica bsica y el valor de la meta para que todos los miembros de
la plantilla puedan comprender perfectamente los objetivos de la empresa durante un perodo
de tiempo determinado. ste es el propsito del sistema de direccin por poltica.

As, las declaraciones de poltica se convertan en la base del enfoque y las medidas de
seguimiento de la direccin. Un directivo describa en estos trminos la mecnica del sistema PDCA:

Se elabora un plan, se ejecuta, se comprueban los resultados y se planifican nuevas

acciones. Todas las actividades se basan en este ciclo, incluyendo el sistema global de control
de la gestin, la produccin, el marketing y la I+D. Gracias a este ciclo, ha mejorado la
capacidad de la empresa de lograr los objetivos que se propone. Los cuatro pasos del ciclo
tambin ayudan a mejorar la moral de los trabajadores y reforzar el liderazgo de la direccin.

El equipo directivo de Komatsu consideraba que el muy entrelazado sistema de CCT, PDCA y de
direccin por poltica contribua a los resultados de la empresa y al desarrollo de sus empleados. En
palabras de un alto directivo:

Los resultados tangibles de estos sistemas han sido dos: el incremento de nuestra
participacin en el mercado a travs de la mejora de la calidad, y la mejora de la

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309-S46 Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

productividad, que nos ha permitido reducir costes. Pero igualmente importante es la

consecucin de los resultados intangibles, tales como la mejora de las comunicaciones entre
departamentos y el establecimiento de metas claras y comunes.

Ryoichi Kawai entenda el desarrollo del proceso de direccin y de la cultura organizativa como
una responsabilidad de gran importancia:

El ser humano dedica sus esfuerzos al trabajo para poder disfrutar y vivir una vida
enriquecida y gratificante... creemos que es necesario satisfacer de forma simultnea las
necesidades pecuniarias de los trabajadores y sus otras necesidades. Ante todo, est la
satisfaccin de hacer un buen trabajo. Segundo, est la satisfaccin de cooperar con un colega y
recibir la aprobacin de los dems. Tercero, tenemos la satisfaccin de ver cmo una
institucin crece y alcanza la madurez. Es la satisfaccin, el orgullo y la conciencia de
participar lo que hace que los trabajadores sientan que estn contribuyendo al logro de un
objetivo muy importante y que realizan una labor valiosa dentro de la empresa.

Komatsu gozaba de una larga historia de buenas relaciones laborales, y la empresa crea que esto
haba sido un factor de primer orden en su capacidad para mejorar la productividad y alcanzar la
competitividad en trminos de costes. Datos estadsticos recabados por Nomura Securities mostraban
que entre 1976 y 1981, la productividad laboral aument en Komatsu a una tasa anual compuesta del
15,2%, comparada con una tasa anual del 10,6% para Caterpillar. As, pese a estar muy rezagada a
principios de los aos setenta, en 1982 un analista estimaba que Komatsu haba logrado una ventaja
del 50% sobre Cat en cuanto a la productividad de su mano de obra.

Sin embargo, el empleado estndar de Komatsu perciba slo el 55% del paquete de salario ms
incentivos concedidos a los empleados de Cat en 1982. Adems del bajo coste de la materia prima
(especialmente del acero), esta mano de obra de bajo coste y alta productividad era claramente uno
de los activos bsicos de Komatsu (vanse los Anexos 6 y 7).

Meditando sobre el futuro

Ryoichi Kawai, que haba sucedido a su padre como presidente de la empresa en 1964, tambin
haba seguido la trayectoria profesional fijada por su padre aos antes. Tras licenciarse por la elitista
Universidad de Tokio, haba trabajado como funcionario del gobierno japons, convirtindose en el
jefe de departamento ms joven de la historia del MITI antes de pasar a Komatsu en 1954. Al igual
que todos los ejecutivos de la empresa, haba trabajado junto con los empleados en la fbrica y estaba
familiarizado con los productos y los procesos de produccin de la empresa.

Kawai haba sido descrito por la empresa como un adicto al trabajo. De hecho, trabajaba duro
dentro y fuera de la empresa.

Fuera de Komatsu, Kawai participaba tanto en actividades nacionales como internacionales. A

nivel nacional, por ejemplo, encabezaba un Comit de Vitalidad del Sector Privado, cuyo objetivo era
implicar ms a las empresas privadas japonesas en los grandes proyectos pblicos. A nivel
internacional, Kawai era el presidente japons del Comit Conjunto Japons-Sovitico para la
Cooperacin Econmica y la Asociacin Japn-China de Economa y Comercio. En el cumplimiento
de estas funciones, lideraba misiones de polticos y empresarios japoneses que negociaban con sus
homlogos extranjeros. En ocasiones las negociaciones giraban en torno a asuntos de especial inters
para Komatsu, como, por ejemplo, qu tipo de maquinaria y equipos japoneses y cunto se exportara
a la Unin Sovitica a cambio de productos madereros. Pero las misiones tambin tocaban temas que

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Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai 309-S46

afectaban a otros sectores japoneses, por ejemplo, las exigencias chinas que amenazaban con
disminuir las importaciones de coches y motos japoneses.

Dentro de Komatsu, a Kawai se le vea casi como a un dios, cuyo papel principal era el liderazgo.
No slo aportaba la visin y los objetivos, sino que centraba la empresa en la calidad del producto y
los costes, sobre todo mediante el uso de los equipos de proyecto mencionados anteriormente. Su
actitud era: Siempre hemos de hacerlo mejor. Delegaba las operaciones diarias, daba mucha
libertad de accin y permita que florecieran las ideas y los proyectos. Pero una vez surgan, l y el
consejo decidan qu hara la empresa.

A pesar de su reputacin de no implicarse en las operaciones diarias, Kawai se mantena bien

informado a travs de dos fuentes. Una era su contacto frecuente, en persona, con los directivos de
lnea y personal de diferentes niveles. La otra era su participacin personal en un programa de
auditora del control de calidad en toda la empresa. Como parte de este programa, Kawai asista a
reuniones mensuales de supervisin del control de calidad dirigidas por el profesor de la
Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa. En estas reuniones, Ishikawa haca preguntas profundas y
alentaba debates entre los directivos de Komatsu sobre la calidad de los productos de la empresa,
centrndose en la percepcin y las necesidades de los clientes. Y como Komatsu haba comprobado
que la implicacin de la alta direccin era fundamental para que el concepto de control de calidad se
extendiera por toda la empresa, Kawai dirigi en persona un grupo de altos directivos que una vez al
ao realizaban sus propias auditoras de control de calidad de las actividades de la sede central, las
actividades del instituto de investigacin y una seleccin de unidades funcionales.

Observadores externos concluyeron que bajo el liderazgo de Kawai, Komatsu haba pasado a ser
una empresa de categora mundial en innovacin en fabricacin y buena en marketing.

Kawai senta una gran admiracin por Cat, y a menudo hablaba de seguir el ejemplo de Cat. Al
mismo tiempo, pareca ilusionarle la idea de ganarle la partida a Caterpillar algn da. Compar la
competencia entre Komatsu y Caterpillar con un partido de tenis: En un torneo de tenis puedes ir
perdiendo durante un partido, pero ganar al final. Este espritu de competencia con Caterpillar
impregnaba la empresa. El lema de la empresa era Maru-C, lo cual, ms o menos, significaba
Cercar a Caterpillar. Al parecer, la empresa vigilaba de cerca todo lo acontecido en Peoria, y una de
las principales tareas de los ejecutivos de la empresa cuando visitaban Estados Unidos era la de
seguir de cerca cualquier noticia referente a Caterpillar. El boletn interno mensual que Caterpillar
distribua entre sus empleados, que versaba sobre el lanzamiento de productos nuevos y otras
noticias internas, era lectura obligada para todos los ejecutivos de Komatsu; se enviaban ejemplares
de este material por correo urgente a Tokio, para su posterior anlisis en la sede de Komatsu.

Kawai era consciente del reciente anuncio de cambios en la alta direccin de Caterpillar. Despus
de siete aos como director ejecutivo, Lee Morgan iba a dimitir y George Schaefer asumira su puesto.
Kawai saba que esto poda significar nuevas iniciativas y retos por parte de Cat, por lo que sigui
repitindose a s mismo que la empresa no deba bajar la guardia nunca frente al conformismo: La
vigilancia eterna no slo es el precio de la libertad. Tambin es el precio de la prosperidad.

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Anexo 1 Cuotas de mercado de los principales fabricantes de EMT, en porcentaje

1984e 1983 1982 1981 1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971

Cata 43,0 43,9 45,7 50,8 53,3 50,0 51,9 53,6 56,1 54,4 53,0 53,0 55,0 56,0
Komatsu 25,0 23,6 19,6 16,1 15,2 14,8 14,3 11,8 11,3 9,2 9,0 11,6 10,9 10,3
J.I. Case 10,0 9,6 9,9 9,7 10,3 10,5 9,4 8,5 7,4 7,2 8,3 8,9 6,9 6,7
b
Fiat-Allis 4,3 4,8 5,8 5,3 5,7 5,8 6,1 6,5 6,3 7,7 7,3 3,8 4,0 4,3
Deere 6,5 5,9 4,8 5,0 6,6 7,1 6,7 6,6 5,2 4,7 6,1 6,3 6,2 5,8
International Harvester 3,0 3,3 3,5 4,7 5,1 7,1 6,6 7,2 7,6 10,0 9,7 10,1 10,0 11,0
Clark 3,5 3,1 2,9 3,2 3,8 4,7 5,0 5,8 6,1 6,8 6,6 6,3 6,0 5,9
Total 100,0 100,00 100,00 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

IBHc 4,7 5,8 7,8 5,3 4,2 1,4 0,7 0,6 0,5 0,5 --- --- --- ---
d
Cifra total de ventas del sector (en millones) 13.956 10.956 12.098 14.788 14.916 14.027 12.841 10.13 8.773 8.840 7.651 6.190 4.954 4.063
Cambio de un ao a otro 27,3 -9,4 -23,3 -0,9 6,3 9,2 26,8 15.5 -0,8 15,5 23,6 24,90 21,3 ---
e
Incremento de precios 0 3 5 9 12 11 9 8 6 18 10 12 5 4
Crecimiento reale 27 -12 -28 -10 -6 2 18 7 -7 -3 13 13 16 ---

Fuente: Wertheim & Co., Inc.

a Incluye ventas de la joint venture de Mitsubishi-Caterpillar netas de ventas de y a Caterpillar.
b Datos correspondientes a Allis-Chalmers slo antes de 1974.
c IBH Holding AG - fundada en 1975, creci mediante la adquisicin de diez fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH compr a Hymac (Reino Unido) y Hanomag (Alemania occidental). En 1981, IBH
compr la empresa Terex a General Motors.
d Excluye IBH hasta 1980, incluyndola posteriormente.

e Estimaciones de Wertheim & Co.

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Anexo 2 Seleccin de datos financieros de Caterpillar, (en millones de dlares, excepto datos correspondientes a acciones)

1984 1983 1982 1981 1980 1979

Ventas 6.576 5.424 6.469 9.154 8.598 7.613
Beneficio o prdida del ejercicio-consolidado -428 -345 -180 579 565 492
Beneficio o prdida por accin ordinaria -4,47 -3,74 -2,04 6,64 6,53 4,92
Rentabilidad de recursos propios -13,8 -10,0 -4,9 15,9 17,4 16,9
Dividendos repartidos por accin ordinaria 1,25 1,50 2,40 2,40 2.325 2,10
Coeficiente de liquidez al final de ejercicio 1,5:1 2,5:1 2,87:1 1,50:1 1,71:1 1,88:1
Activo total al final de ejercicio 6.223 6.968 7.201 7.285 6.098 5.403
Deuda a largo plazo pagadera despus de un ao, final de ejercicio 1.384 1.894 2.389 961 932 952
Inversiones en inmovilizado 234 324 534 836 749 676
Amortizacin 492 506 505 448 370 312
Costes de investigacin e ingeniera 345 340 376 363 326 283
Nmero medio de empleados 59.776 58.402 73.249 83.455 86.35 89.266
Nmero medio de acciones ordinarias en circulacin 95.919.938 92.378.405 87.999.086 87.178.522 86.458.748 86.406.162

Fuente: Memorias anuales.

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309-S46 Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

Anexo 3 Movimiento de divisas: tipos de cambio efectivos (promedio 1975 = 100)

Yen japons

Marco alemn

Dlar USA

Libra esterlina

Franco
Francs

Lira italiana

Fuente: Multinational Business, n 4, 1984.

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Anexo 4 Seleccin de datos financieros, consolidados, de Komatsu Limited (en millones de yenes)

1984 1983 1982 1981 1980 1979 1978

Ventas netas 713.472 750.53 810.379 703.705 647.773 558.229 479.732

Beneficio neto 22.642 26.265 32.639 33.257 27.766 23.746 19.617
Beneficio por accin ordinaria 27,2 32,6 41,9 44,0 37,8 32,8 27,6
Dividendo en metlico por accin ordinaria 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,5
Fonde de maniobra, final de ejercicio 154.466 120.829 119.695 63.705 58.469 43.496 26.927
Inmovilizado, final de ejercicio 157.617 143.182 134.223 120.225 110.579 107.767 110.459
Total activo, final de ejercicio 943.806 888.324 930.685 877.544 830.773 792.847 739.031
Deuda a largo plazo - menos vencimiento de deuda a final de ejercicio 80.722 57.442 67.731 48.443 62.755 76.925 70.871

Tipos de cambio Yenes por dlar estadounidense

Tipo a final de ejercicio 252 232 234 220 203 239 191

Tipo medio 239 238 248 222 225 220 204

Tipos mnimo - mximo 223-252 227-247 230-278 206-240 203-251 200-249 179-240

Fuente: Memorias anuales y datos fiscales.

Nota: Komatsu tena una serie de filiales cuyas operaciones, entre otras actividades, incluan la construccin, la promocin inmobiliaria, las ventas en el extranjero, etc., adems de la sociedad matriz, que
fabricaba equipos de movimiento de tierras.

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309-S46 Komatsu: El liderazgo de Ryoichi Kawai

Anexo 5 Ventas de Komatsu por regin geogrfica, en porcentaje

1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983

Japn 57,7 62,4 62,6 56,7 50,7 41,8 46,1
Asia y Oceana 11,2 11,6 15,8 18,3 22,5 30,6 30,5
Amrica (Norte y Sur) 18,7 15,7 12,3 11,8 11,8 7,8 7,5
Europa, Oriente Medio y frica 12,4 10,3 9,3 13,2 15,0 19,8 15,9
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fuente: Datos fiscales.

Anexo 6 Estructura de costes de un gran bulldozer, similar al modelo D-6 de Cat

Porcentaje de coste total

Mano de obra 35,0
Componentes y subconjuntos 12,4
Gastos generales 18,0
Montajes 4,6
Materiales y componentes adquiridos 49,6
Gastos generales 15,4
100,0

Fuente: Boston Consulting Group.

Anexo 7 Comparacin de precios del acero: Estados Unidos/Japn, dlares/tonelada

Estados Unidos Japna Japn/Estados Unidos

Banda de acero dulce enrollada, laminada en caliente 494 359 73%
Chapa de acero laminada en caliente 635 445 70%

Fuente: Boston Consulting Group.

Nota: Tipo de cambio yen-dlar supuesto: 1 dlar = 220 yenes.
a Precio contratado. Los precios reales suelen ser menores debido a la negociacin entre proveedores y usuarios.

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