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NADA
CmoMARCARcomoLDERatuEQUIPOHUMANO:una
miradainterrogativo/afirmativaalliderazgoorganizacional
POSIBLEentiemposdeMARCAPERSONAL
PrlogodeEvaColladoDurn,GuillemRecolonsyPabloAdnMic
VladimirDelyadeEstradaPortales
SantiagodelosCaballeros,22dejuniode2017
Esta obra escrita por Vladimir Delyade Estrada Portales, quien es titular
nico y absoluto de todos los derechos sobre ella, se distribuye de forma
gratuita, enformatodigitalybajounalicenciaCreativeCommons,lacualte
permite usarla libremente para fines no comerciales, te obliga en todo
momento y circunstancia a hacer atribucin de su autora, y te prohbe
fragmentarla o hacerobrasderivadasdeellasinelpermisoexpreso,previoy
porescritodesuautor.
ISBN:978-1-387-05368-1
EditoraDigitalLulu
Obraregistradaenwww.safecreative.org,conelCdigodeRegistro
1706212667688
1
ndice
Prlogo
Presentacin
Introduccin
Captulo1.Sobrelamarcapersonalyelliderazgo
Captulo2.Lamarcapersonalmarcaalaspersonasenelliderazgogerencial
Captulo3.Connosotros,todo.Sinnosotros,nada.Asfuncionaesto!
Captulo4.Connosotrostodoysinnosotrosnada:premisasparadefinirelrumbo
Captulo5.Connosotrostodoysinnosotrosnada:proponiendoconceptos
crticos
Captulo6.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personaspreparadas
Captulo7.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personasmotivadas
Captulo8.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personasfacultadas
Captulo9.Connosotrostodoysinnosotrosnada:personassanasyseguraspara
eldesempeo
Captulo10.Connosotrostodo,sinnosotrosnada:unaparadaporfeedbacka
mitaddelcamino
Captulo11.Connosotrostodo,sinnosotrosnada:satisfaccinlaboral
Captulo12.Connosotrostodoysinnosotrosnada:fluctuacinlaboral
Captulo13.Connosotrostodoysinnosotrosnada:lacalidaddevida
organizacional
Captulo14.Connosotrostodoysinnosotrosnada:cosechandoresultadosenlas
organizaciones
Captulo15.Connosotrostodoysinnosotrosnada:liderandolaimagendela
organizacin
Amododeconclusin?
Delautor
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Prlogo
Sorpresa!
Habasvistounprlogopendiente,amigolector?Yo,no!
Por las cosas de los compromisos previos de ellos, mas los rollos recientes de mi
salud que me tuvieron lejos del ruedo virtual por varios meses, y la premura con
que ha surgido la idea -propuesta del siempre especial y querido amigo Guillem-
de lanzarlo en el importante y prestigioso evento Personal Branding Lab Day
2017 (indiscutiblemente, la mxima expresin colectiva del tema en lengua
espaola), pues no ha dado tiempo para tener listo este prlogo escrito a seis
manos (s, porque cada uno de ellos tiene dos,aunqueavecesparezcancuatropor
lomuchoquetrabajanylaexquisitacalidaddeloquehacenyaportan).
Y no es casual en modo alguno que sean ellos tres: porque tratndose este ao el
evento del Personal Branding en la Empresa, y siendo todos ellos expertos,
analistas, escritores, formadores y consultores en el desarrollo deloquedenomino
liderazgo con marca en las organizaciones, pues nadie mejor para poder
analizar las propuestas que humildemente comparto contigo en estas pginas, y
sobre todo, agregarles muchsimo valor con una presentacin orientadora, que te
sirva a ti, amigo lector, para ayudarte a sacar el mximo provecho posible de los
conceptos,losanlisisylasinterrogantespresentesenellibro.
Amigo lector: no hay pautas nicas o inamovibles para nada, y menos an para la
creacin escrita. As que, en esta primera lectura, y posiblemente por vez primera,
ests leyendo la introduccin a un Prlogo. En breves das (y con previo aviso en
lnea), tendrs el valioso y muy aportador Prlogo escrito por Eva, Guillem y
Pablo -honor grande para este servidor-, a continuacin del abrazo que aqu te
dejatusiempreamigo
VladimirEstrada
3
Presentacin
Amigolector,amigogerente,amigolder:
4. Y como resultado de todo ello, los resultados que t como gerente ests
obteniendo a nivel organizacional, son al menos iguales -ojal sean
mejores-alosqueesperas,deseasynecesitasobtener?
4
lacompetenciaanaltica,
lacapacidadautocrtica,
elpensamientosistmico,
lavisinestratgica,
laempatamsprofunda,
laasertividadmsautntica,
lahonestidadmxima,
laactitudtransformacionalhaciasurealidad,y
elsentidocomnmselemental.
Si lo consigues, tusprocesostendernsiemprealaexcelenciaylosresultadossern
espectaculares, pero sobre todo, sostenibles. Porque todo lo que se haga y logre
hoy, maana y siempre en una organizacin, depender de las personas que son
esaorganizacin.
5
Introduccin
Saludoscordiales,amigolector!
7
1. Interrogar a los lderes de modo que logren ponerse en el lugar de sus
liderados y tambin preguntarse a s mismos respecto de su propia praxis
comolderes;unabordajeinterrogativoquelespermita,almismotiempo,
2. Proponerse acciones a tomar con decisin y energa desde su posicin, en
funcin de lo requerido para ser, hacer y lograr en pos de garantizar el
xitoindividualycolectivo.
Esta poderosacombinacincompetencial-integradaalasotrasyacitadas-esbsica
en el ejercicio de un liderazgoorganizacionalgenuinoyefectivo.Esperoquedesde
estas pginas la puedas extrapolar a tu prctica gerencial y como lder del equipo
humano que te acompaa y sostiene en el trayecto hacia el logro de los objetivos
detodos.
Adelante,pues.
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Captulo1.Sobrelamarcapersonalyel
liderazgo
Definiendoliderazgoymarcapersonal
Loqueellderes:
9
Loqueellderhace:
Y por supuesto, incide en ello el manejo del poder por parte del lder, pero
no solo desde la perspectiva jerrquico-autoritaria (la ms comnmente
manejada y asumida simblicamente a nivel popular), sino ms bien
asumiendo la excelente clasificacin que tanto usa en el tema el clebre
experto Stephen Robbins, identificando5tiposdepoderdesdediferentes
atribuciones a su detentador (a saber: poder coercitivo, de recompensa,
legtimo,deexpertoydereferencia).
Loqueellderlogra:
Abarca los resultados de toda ndole que el lder obtiene cuando aplica a
cada uno de sus procesos y actividades, la combinacin ms pertinente
posible de sus caractersticas personales con sus actuaciones o
comportamientos.
Lidera por lo que es, y/o por lo que hace, y/o por lo que logra, o por todo
ello combinado; y lo hace basado en la influencia que uno, dos o los tres
elementos mencionados ejercen sobre la comunidad humana con la cual
interacta, de forma estable o al menos frecuente. Pues no todos los grupos
respondenporigualatodotipo,factor,nivel,duracineintensidaddeinfluencia.
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De ah que un lder inteligente, genuino y efectivo, no procura adaptar al grupo a
su forma o estilo de liderazgo, sino al contrario:escapazdeadecuarsuestiloal
momento, contexto,situacin,caractersticasynecesidadesdeliderazgodel
grupo.
Yyasabiendoesto,amigolector,veamosunpardedetallescontigo:
Tesientesoconsiderasunlder?
Quinyqueres,qucosashaces,quresultadoslogras?
Cmopuedesfundamentarlastresrespuestasanteriores?
Veamosbrevementeahoralasegundapartedeltema:lamarcapersonal.
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Telodetallounpocoms:
1. Loquesomos(ycmollegamosaserlo,eincideenloquehacemos).
2. Loquehacemos(ycmolohacemos,eincideenloquelogramos).
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Ycmopuedesintegrarestosdosimportantesconceptos,liderazgoy
marcapersonal?
Culessonlascaractersticasquemedistinguencomolder,osea,por
lasqueotraspersonasmesiguenymeasumencomotal?
Por tanto, es vital que si tienes en tu proyecto de vida una lnea de desarrollo y
aplicacin de tus caractersticas y competencias de liderazgo, o sea, si realmente
quieres ser un lder genuino, pertinente y efectivo, un lder que realmente
marque como tal, debes buscar o crear tan pronto como puedas las
oportunidadesparapoderhacerlo.Nocaendelcielo,hayquetrabajarlas.
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Tuproyectopersonaldeliderazgoconmarca
Enfcate en una carrera profesional que te encamine en esa direccin: una carrera
como directivo, que si eres hoy estudiante y tienes los atributos bsicos, puede
comenzar liderando grupos en tu centro u organizacin estudiantil, y la podrs
continuar despus como gerente empresarial o deinstitucionespblicas,ytambin
como dirigente administrativo, sindical, gremial, comunitario o poltico. O
eventualmente, si te inclinas por una carrera emprendedora, sea offline u online,
podrs liderar a tu propio equipo de negocios. Estas son las mejores opciones en
talsentido.
Unabrazo,yquetumarcapersonaldeliderazgoteacompaeenlalectura!
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Captulo2.Lamarcapersonalmarcaalas
personasenelliderazgogerencial
Dequsetrataelliderazgogerencial?
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A mi juicio, como lo he propuesto y sustentado en diversos trabajos y escenarios,
esa es la esencia del liderazgo gerencial. Cuando ello se logra de forma sostenible
en una mayora significativa de los colaboradores (empleados, trabajadores,
subordinados), la entidad se encamina definitivamente a niveles importantes de
efectividad, competitividad y sostenibilidad estratgica, o lo que es lo mismo, al
xitoyalliderazgoestablesycrecientesensusectordeactividad.
Y losgerentesdelasorganizacionesdetodotipoyniveltienenquetenermuyclaro
que el liderazgo no es una posicin, sino una condicin. A usted lo nombran
gerente para que ocupe un puesto, pero la condicin de lder tiene que ganrsela,
como lo sustentan las mltiples investigacionesquetantohanaportadoduranteun
siglo sobre tan importante tema, y por supuesto, los resultados de todos los
grandeslderesorganizacionalesqueenelmundohansido.
Ejerciendoelliderazgo:lamarcapersonaldellder
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Aqudebemanifestarselamarcapersonaldellder:
ensuexpresinyproyeccinpersonal,
enlacoherenciaentresuprdicaysuprctica.
Todo ello lo identifica, y con tales insumos construye esa marca que define su
impacto sobre quienes lo han erigido en lder, ms all del nombramiento que lo
ubicacomogerente.
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El lder en posicin gerencial es el motor del avance organizacional, es la fuerza
con que esta cuenta para crecer, desarrollarse y sostenerse; y como tal, debe ser
asumido,sihadetenerxito.
Lascaractersticas,particularidades,prestaciones,ventajasy
capacidaddeofrecerrespuestasysolucionesdeesteproducto,
constituyensumarca,impactanasuspblicos,lodanaconocer
comoatractivoyviable,ypermitenasuscompradores
identificarlo,degustarloypreferirlo,apartirdeesamarca.
presentarse
proyectarse,
interactuar,
comunicar,
preguntar,
interpretar,
responder,
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estimular,
sancionar,
educar,
modelar,
simbolizar,
manejarcontradiccionesyconflictos,
adaptaryadaptarse,
creerypromoversucreencia,
aglutinar,
crearequiposefectivosapartirdelosgruposexistentes,
lograrquenazcanysemanifiestenensuequipolasmotivacionescorrectas,
aceptarelfracasoyaprenderdel,
desarrollarseydesarrollar,
cambiarygestionarelcambio,
y entre tantas otras, esa capacidad de reconocer que como persona es falible,
como directivo, finito, y como lder, responsable de que en cada momento est al frente del
grupo la persona adecuada, y que por ende, en su derredor hay personas con el
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potencial para sustituirlo en el momento oportuno, y que a l/ella le toca lograr
queenesemomentoeserelevoestlisto,pues
Todo ello marca a las personas que han participado en el proceso, y hace partede
lo que se siente, se percibe, se dice y se recuerda de un lder, duranteydespusde
su paso por una posicin directiva, y lo acompaa a los prximos puestos y
nombramientos.
Y todos los verdaderos lderes lo hacen. Pero cada uno a su modo, segn lo
requiera el momento y contexto, y por supuesto, el colectivo humano que lideran.
Poresoestanpersonalsumarcadelderes.
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el ejercicio y la efectividad del liderazgo, y de cmo los lderes la gestionan y
obtienenresultadosmanifestandolamarcaquesonydejan,trataestetexto.
Algunaspreguntasparati,enfuncindetumarca,camaradalder:
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Captulo3.Connosotros,todo.Sin
nosotros,nada.Asfuncionaesto!
Personas,personasynadamsquepersonas.TomPeters,enPasinporla
Excelencia(1985).
Amigolector:
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Por otra parte, la clavedelxitoindividualdecadapersona,ydesucontribucinal
xito colectivo, y de la materializacin de este ltimo, reside a mi juicio en dos
elementoscrticos,quetepropongoacontinuacin.
Elprimero,eselmodoenquelapersonaescapazde:
identificarsuestadoinicialopuntodepartida;
diagnosticarlasbrechasexistentes;
darencadaetapalospasostransformacionalesrequeridos;
involucraraotrosensupropiamejoraeinvolucrarseenladelosotros;
asegurar elincrementocualitativoycuantitativodeloslogrospropiosy
ajenos, y del impacto de su propia persona, del grupo, y deloslogros
individualesycolectivosenelentorno;yfinalmente,
Todo ello hace -o debera ser- parte, por un lado, de la gestin individual de la
marca personal, integrada a la aplicacin de la verdadera experiencia y a la
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gestin del desempeo; y por otro lado, del modo en que los directivos
coadyuvanyparticipanendichagestinatravsdeprocesosdeliderazgoenlos
que se manifieste su marca personal como lderes, y que paulatinamente,
vayan siendo enfocados y orientados al branding personal de sus colaboradores.
Ambos todava de insuficiente penetracin en la conciencia laboral, gerencial y
organizacional; pero para ello se sigue trabajando y difundiendo conocimiento,
experienciasycasosdexito.
De la conjuncin entre ambos lados de esa ecuacin, trabajados desde el enfoque
sistmico, depender en alto grado el logro cada vez mayor de las sinergias
organizativas que necesitamos para mejorar los resultados, en trminos de
una gestin humana de alta calidadyefectividad;locualdeberserexpresado
enelementoscomolossiguientes:
Personaspreparadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personasmotivadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personasfacultadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personassanasysegurasparaeldesempeodesusfunciones.
Disminucinsustancialdelafluctuacinlaboralnegativamentemotivada.
Mejorasustancialymedibledelasatisfaccinlaboraldelosempleados.
Mejorasustancialymedibledelacalidaddelavidaorganizacional.
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Captulo4.Connosotrostodoysinnosotros
nada:premisasparadefinirelrumbo
Laspersonasdebemoselprogresoalosinsatisfechos.AldousHuxley.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo algunos elementos generales sobre la direccin de personas en esta nueva
poca, teniendo muy en cuenta que con nosotros todo y sin nosotros nada, y
considerando que para asegurar que ese TODO sea una realidad en las
organizaciones de esta nueva poca, necesitamos identificar y formular algunas
premisasconceptualescomopuntosdepartidaparalagestin.
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Lapremisacrticadetodoprocesodecambioesla
insatisfaccinconelestadoactual.
despertarlainsatisfaccinensuspracticantes,y
YalodecaelgranPeterDrucker:Enelfuturo
inmediato,losgerentesdebernsercapacesdeolvidarlo
quehacan,tanrpidocomoaprendanlasnuevascosas
quetienenquehacer.
Definitivo,verdad?
Y esto es cada da ms y ms imprescindible. Porque la transformacin
evolutiva -y en muchsimos temas, revolucionaria- de la sociedad humana
en la nueva poca es un hecho irreversible, que se est produciendo a
velocidades, amplitudes, intensidades y profundidades cada vez mayores, y
desconocidashastaelmomentoparalahumanidad.
Estamos aprendiendo acambiar,cambiando.Ysonlasorganizacioneslasque
llevan adelante esa transformacin y todos esos cambios, aprendiendo cada da en
el camino, probando y validando soluciones, conservando lo que funciona y
descartando lo que no funciona; pero siempre incorporando -como parte del propio
aprendizaje estratgico- el hecho de que lo que hoy conservan y utilizan, maana
puede ser ya inservible y deber ser descartado, porque el cambio no se
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detiene y las necesidades del contexto se van transformando y
diversificando, reclamando soluciones nuevas; en muchos casos,
radicalmentediferentesalaspresentes.
Ynadadeelloesposibleymuchomenosviablealmargendelas
personas.Laspersonassomoselalma,laesencia,elmotoryel
combustibledelasorganizaciones;portanto,noesposiblepensarel
cambio,planearelcambionihacerelcambiosinconsiderarni
gestionar/lideraralaspersonascomosucentro,suesencia,sumotivoy
sufuerzavitalfundamental.
Comohepropuestoenesteyotrosdiversostrabajosymomentos,consideroquela
principal funcin de un directivo, a cualquier nivel, es lograr que todas las
personas que dirige sepan, quieran y puedan ser y hacer todo lo necesario
en cada momento para contribuir al logro de los objetivos de la
organizacin, en la mayor armona posible con sus propios objetivos
personalesdedesarrollo.
Esa es, en mi opinin, LA VERDADERA ESENCIA DEL LIDERAZGO, y
EL SUSTENTO DE LA MARCA PERSONAL DE UN LDER. Si tus
colaboradores saben hacer eltrabajo,quierenhacereltrabajoypuedenhacer
el trabajo, y sobre todo, gracias a todo ello, LO HACEN, Y OBTIENEN LOS
RESULTADOS ESPERADOS, considerando todos los requerimientos del
contexto y del momento, t loestshaciendobiencomogerente/lder,msallde
cualquierelementoconceptualometodolgico.
Amigolector,gerentey/older:tepropongoalgunasprecisionesbsicassobre
estostresconceptosrelacionadoscontuscolaboradores:
Sepan: que estn bien preparados para un desempeo efectivo; que sean
altamente competentes para elejerciciodesusfuncionesactualeseinclusoestn
aptos para asumir otras, y generar nuevos desarrollos funcionales a travs del
enriquecimiento de sus puestos de trabajo y de los mtodos para efectuar las
laboresrequeridasencadamomentoysituacin.
Quieran: que estn motivados por lo que son, lo que hacen y lo que pueden
lograr, que sientan la necesidad y el inters de trabajar cada vez mejor para
obtener mejores resultados, que deseen hacer crecer y destacar a su equipo y a
la organizacin, y crecer y destacar junto a ellos; que los sientan suyos y se
sientanparteindisolubledeellos.
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Puedan: que estn creadas todas las condiciones necesarias, delegadas las
facultades, definidas las responsabilidades y asignadoslosrecursosprecisospara
un desempeo efectivo y generador de satisfaccin para el colaborador. Y las
condiciones requeridas incluyen no slo elementos de carcter organizativo,
tcnico o tecnolgico, sino (muy importante) diversos aspectos de ndole
social/relacional que suelen ser tratados bajo el concepto de clima
organizacional.
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Captulo5.Connosotrostodoysinnosotros
nada:proponiendoconceptoscrticos
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo un grupo de conceptos crticos que a mi juicio deben estarpresentesenla
mente de cada directivo, si este pretendeliderarenfocadoybasadoenlaspersonas
como centro y esencia de los sistemas, procesos, estrategias y planes; conceptos
que deben sustentar y ser la brjula de cada uno de sus actos de liderazgo, de
modo conducente a una marca personal de liderazgo realmente slida, importante
yperdurable.
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Estos conceptos forman parte de mi propuesta terica y metodolgica en otro
texto de prxima aparicin, y me place mucho poder adelantarte algunos
elementos.Aqutevan!
Todo directivo con aspiraciones de liderazgo legtimo, genuino y efectivo,
capaz de marcar su entorno humano de forma sostenibleyperdurable,debe
tener en cuenta los siguientes aspectos en su abordaje gerencial y del cambio
basadoenlaspersonas:
Mientras mejor se dirija a y con las personas, ser posible obtener los
mejoresresultadosparalaorganizacin.
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personas, mediante la aplicacin pertinente y consecuente de un
efectivosistemadetrabajoconlaspersonas.
Portanto:
32
Hacertodoelloconenfoquesistmico,estratgicoydeprocesos.
Yparaellosedebe:
Algunosdelosposiblescriteriosdexitodelsistemapuedenserlossiguientes:
Mejorasistemticadelosresultadosgeneralesyporreasfuncionales.
Aumentosistemticodelacalidaddevidalaboral.
Aumentosistemticodelafelicidadeneltrabajo.
Aumentosistemticodelasatisfaccinlaboral.
Mejorasistemticadelposicionamientodemercado.
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Mejora sistemtica de la identidad organizacional y la
identificacin del equipo humano con la organizacin, tanto
comodesusentidodepertenenciaaella.
Algunosrequisitosdexitodelsistemapuedenser:
Notemeralcambio,convencidosdequeesparamejorarydequeno
ser rpido; pero que bien diseado e implementado, ser seguro y
conduciramejoresresultados.
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trabajo en/con el sistema, priorizando la solucin de determinadas
necesidadesprcticas.
Amigo lector: hasta aqu estas ideas, cuya asuncin y puesta en prctica considero
imprescindibles en la nueva poca de direccin de personas, si se aspira a una
marca personal deliderazgogerencialquerealmentefuncione(queimpactey
marque como verdaderamente hace falta). En las siguientes pginas seguimos con
el tema, entrando al detalle de cada una de las aspiraciones a conseguir en y con
cadaequipohumano,comopartedelineludibleprocesodecambio.Teespero!
35
Captulo6.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personaspreparadas
Mi trabajo no es hacrselo fcil a la gente. Mi trabajo es hacerlos
mejores.SteveJobs.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo una propuesta sobre la primera de las variables a las que que considero
debemos aspirar como resultado y consecuencia de un liderazgo efectivo, que
ponga en el centro de su accionar a LAS PERSONAS QUE SON cada
organizacin.
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Personaspreparadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personasmotivadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personasfacultadasparaeldesempeodesusfunciones.
Personassanasysegurasparaeldesempeodesusfunciones.
Mejorasustancialymedibledelasatisfaccinlaboraldelosempleados.
Mejorasustancialymedibledelacalidaddelavidaorganizacional.
Sercompetenteparaeldesempeodeunpuestotiene,almismo
tiempo,maticesdeprocesoydelogro.
Veamos.
Hay al menos tres factores de importancia crtica en esto: el rol de los lderes, el
rol de los liderados, y el rol del entorno (mercado/sociedad). Te comento al
respecto.
sercomunicadoressobretalesnecesidadesalosliderados;
ser motivadoresparaqueestostrabajenenloquehacefaltapara
satisfacerlas;
38
ser ejemplo a seguir en cuanto a formacin permanente,
dedicacin al desempeo y materializacin de resultados
positivos.
2. Loslideradosdebenmanifestarseenmodoscomolossiguientes:
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3. El entorno, aporta tanto a lderes como a liderados los siguientes
insumos:
Entre otros posibles elementos (en los tres casos, por supuesto); estas son
aproximaciones iniciales y bsicas al tema desde una mirada de formador yasesor.
Pero hay otras muchas miradas factibles y tanto o ms vlidas; la idea es,
justamente, generar el debate necesario para que en cada organizacin y contexto
cadaelementodelsistemadesarrolladordepersonasjuegueelmejorrolposible.
Necesitamos que cada persona est y se sienta cada da ms y mejor preparada
para un desempeo superior, y que al mismo tiempo, sienta que necesita crecer
constantemente; y que la insatisfaccin con lo logrado sea el signo distintivodesu
autogestin formativa y del accionar organizacional en tal direccin. Liderados y
lderessonigualmenteresponsables.Aamboslestoca.
40
Amigo lector:enelsiguientecaptulotienespropuestassobreunanuevadimensin
de este concepto con nosotros todo y sin nosotros nada: PERSONAS
MOTIVADAS.Allteespero!
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Captulo7.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personasmotivadas
Solo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar
cuandosepiensaengrande.JosOrtegayGasset.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo una propuesta sobre la motivacin: la segundadelas9variablesqueenmi
opinin, deberan ser el resultado y la consecuencia de un liderazgo efectivo, que
ponga en el centro de su accionar a LAS PERSONAS QUE SON cada
organizacin.Variablesdelascualestehablhacepocaspginas.
Eltemadeestecaptuloes,entonces,personasmotivadas.
El liderazgo organizacional es uno de los procesos ms estudiados y priorizados
de la historia. Y ello no es en modo alguno casual; se tratasimplementedequelas
organizaciones son creadas y existen para cumplir determinados objetivos (de sus
creadores/gestores, de sus integrantes/colaboradores y de la sociedad), y resulta
imposible lograrlo sin la participacin y la contribucin de las personasque
42
constituyen su esencia, su sangre y su vida misma. Ellas son la organizacin, y
ellas hacen todo cuanto la organizacin hace y ofrece al mercado: sin ellas,
pues,nadaesposiblenitienesentidoalguno.
En funcin de esto (y como ya he compartido contigo antes) los lderes en
posicin gerencial deben ser capaces de lograr que las personas sepan hacer su
trabajo, quieran hacer su trabajo ypuedanhacersutrabajo.Esaessufuncin.Para
esoselespaga.
En el captulo anterior analizamos un grupo de elementos pertinentesaese saber
hacer (personas preparadas). Qu puede ser considerado entre lo ms
importanteyprioritario,entonces,encuantoalquererhacer?
De eso se ocupa desde hace mucho tiempo el estudio de la motivacin, y las
aplicaciones de este y sus aportes aldesempeoylagerenciadelasorganizaciones.
Los humanosnohacemosbien(yconbien,hablodeenfoquealaexcelencia,nosoloalmero
cumplir) aquello para lo que no estamos suficientemente motivados, tanto
cuantitativa comocualitativamente;yenelmbitoorganizacional,mantenerenalza
y bien orientados los niveles de motivacin es una responsabilidad dual. Le toca a
cada persona, como responsable, actor y gestor principal de su propio proceso de
realizacin personal; y tambin le corresponde a sus lderes,entantoresponsables,
comounmnimoimprescindibleymuybsico,de:
43
_______________________________________________________
Lagenteaquestmuydesmotivada.
porelsalario,o
porlaseguridadquelesofreceunempleofijo,o
porcualquiercombinacinentredosomsdelosanteriores,o
pormuchosotrosmotivos;casitantoscomopersonassean.
44
Haymilesdeposiblesmotivosparaqueestnallconusted.Lapregunta
es:algunodeellos(osuversinmssencilla,popular,prcticayno
"literaria"),separece,porejemplo,acrecerenunclimayambiente
laboralenriquecedor,odesarrollarmebajoelmandodeunlder
efectivoyhumano,oaportarresultadosaunequipodondetodos
contribuimos,crecemosynosapoyamosmutuamente,ohacerunagran
carreraascendiendopaulatinamenteenunaorganizacinqueme
inspira,o?
Ojal se parezcan. De no ser as, tiene usted un serio problema de liderazgo, pues
lo quemotivaasugentenoseparecealoqueustednecesitaquelesmotive.Revise
sus mtodos y estilos dedireccin,reviseelambienteyelclimaorganizacional(no
son lo mismo, por Dios!), revise la coherencia directiva y los valores
organizacionales, revisesupropioejemplopersonal;ysobretodo,reviseafondolo
que usted proyecta hacia ellos en trminos de motivacin: est usted altamente
motivado por lo que hace y logra, y les ofrece de forma creble, constante y
cercana,conhechosypalabras,eseejemplodealtamotivacin?
______________________________________
Tetengoenestepuntoalgunasinterrogantes:
Quideas,inquietudesydudastesurgenluegodeestaspropuestas?
Yculessonhoytuspropiosfactoresmotivadoresclave?
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Yquhacesy/oproyectashacerrespectoaello?
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Captulo8.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personasfacultadas
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo comparto
contigo una propuesta sobre mi visin de lo que se conoce como
empoderamiento o empowerment: la tercera de las 9 variables que a mi juicio
determinan la efectividad de un liderazgo que trate como un verdadero activo
estratgico a LAS PERSONAS QUE SON cada organizacin, su esencia, su
motor, su combustible y la verdadera medida de su xito. La listadeesasvariables
clave y un grupo de conceptos introductorios aparecen en el primer artculo de
laseriequedioorigenalebookqueahoralees.
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Ahoratocaconversar,pues,sobrepersonasfacultadas.
Empoderar personas es, bsicamente, dotar a las personas de poder.Yquesel
poder? Es esencialmente, segn el Diccionario delaRealAcademiaEspaoladela
Lengua, la facultad opotenciadehaceralgo(combinandolaposibilidadconlos
recursos que la hacen factible), o dicho de otro modo, el conjunto de
atribuciones que se otorgan a alguien para que pueda tomar decisiones e
implementarlasaccionesnecesariasparaqueestasseancumplidas.
Hablando entrminosorganizacionalesygerenciales,laformamsfrecuentemente
usada para referirse a esto habla del poder como medio de influencia y
determinacin sobre las decisiones y acciones de otros, tal cual lo propone
Stephen Robbins. Pero en el sentido del involucramiento y la implicacin de las
personas en la gestin, propiciando su asuncinderesponsabilidades,potenciando
su sentido de pertenenciaycontribuyendoadescentralizar,multiplicar,diseminary
distribuir el liderazgo, empoderar suele referirse a otorgar facultades (de
manera formal o informal) sin las cuales un colaborador no podra decidir e
implementarsusdecisiones;oloqueeslomismo,facultar.
Y por preferir este trmino, an reconociendo la validez del mencionado y otros
equivalentes,trabajoeltemarefirindomeapersonasfacultadas.
Es bastante frecuente escuchar a lderes organizacionales quejarse de que la
gente de sus organizaciones no se empodera (otra de las falacias del liderazgo
que he estudiado). En tales casos, suelo trabajar (y analizar con ellos sus respuestas en
busca de diagnosis y opciones de mejora) desde la perspectiva de cuestiones como las
siguientes:
Qusignificaparaellosempoderarse,ycmolosabes?
48
discursiva pero an no aterrizada en la praxis administrativa real, o en
algnpuntointermedioentreambosextremos?
Cmoreaccionananteelejerciciodelasfacultadesotorgadas?
Cmoasumesymanejasestetema?
Situvierasquepuntuaryevaluarhonestamenteelnivelde
empoderamientoquetlesotorgas,elquerealmenteasumen,y
elreflejodetodoelloenloslogrosalcanzados,qudirael
resultadosobrelacalidadyefectividaddetuliderazgo?
El mayor error que puede cometer alguien que se dice o considera lder,esasumir
que sus liderados se deben empoderar y/o se empoderan solos. Si ellos no
sienten que el liderazgo al cual se deben realmente les faculta, les estimula para
ejercer las facultades otorgadas, premia lo que hacen y logran al ejercerlas, y
aprovecha los errores que cometen en el proceso como oportunidades de
desarrollo y no como excusas para el castigo, pues sencillamente no querrn tal
empoderamiento. Ni aspirarn a las facultades aludidas, an sintiendo y hasta
sabiendoquepodranhacerylograrconellascosasmaravillosas.
Porque las personas necesitamos que se nos faculte, pero tambin que se
nosrespete,considereytratecomotales.Veamos:
49
Si me facultas hasta un cierto punto, solo podrs exigirme
responsabilidadeshastaesepunto,nomsall.
Tehacensentidoestasideas?Sifuerastelcolaborador
liderado,comoquerrasqueellosemanifestaraentulder?
Empoderar,ofacultar,nosetratadelmites(aunqueestos
necesariamentedebanexistiryseraplicados).Setratade
confianza.Setratadequetuscolaboradoressientanquecuando
lesfacultas,lesestsconfiriendounaparteimportantedetu
propiopoderylespermitesejercerlo(conunmnimoinevitable
ylgicoderestricciones)conbaseenlaconfianzaquelestienes;
yqueestsmultiplicandoenellostupropiaeindelegable
responsabilidadsobreeltemadequesetrate.
50
Ese viejo y muy vigente principio administrativo referido a la correspondencia
entre la autoridad otorgada, la responsabilidad exigible y los recursos
asignados, es una componente vital del liderazgo en una poca nueva en la que,
como cada da est ms claro, la nica garanta mnima del xito
organizacional reside en que las personas que lideras sepan, quieran y
puedan hacer su trabajo. Facultarlas o empoderarlas para ello, y hacerlo de un
modo que les permita sentirse realmente poderosas y no manipuladas y/o
utilizadas, es tu responsabilidad como lder, y de cmo ello se manifieste
depende (y mucho) tumarcapersonalcomotal.Sinolohaces,sinolaasumes
ypracticas,notequejesluego.
Y finalmente: no temas facultar por la eventual amenaza de alguien muy
competente a tu permanencia y perdurabilidad en el puesto que hoy ocupas. Al
contrario: aprovecha el empowerment como oportunidad de desarrollo y
realizacin personal/profesional para tus mejores y mscomprometidosliderados;
inclusive, como un camino apropiado y de alto potencial para contribuir desde tu
liderazgo a sus procesos debrandingpersonal(quetambinesunacomponente
crticadelserempleado,cuandotutrabajoestunegocio).
Y ello repercutir en tu favor; como muy claramente nos lo dijo el gran Harold
Taylor en su clsico de los 80 Cmo Delegar con Eficacia, el mejor
significado de que t tengas al menos dos subordinados listos para
sustituirte, es que ests listo para ascender. Y ese es un insumo crtico de tu
marcadelder!
Amigo lector: espero que estas propuestas te hagan reflexionar sobre la
importancia y el altsimo impacto de tener en cada puesto a personas altamente
facultadas para asegurar un desempeosuperioryunosresultadosdeexcelencia;lo
cualdepende,enmuyaltogrado,detudesempeoefectivocomolder.
Al continuar leyendo hallars nuevo contenido en otro tema, sobre el cual te
propongo conceptos y caminos hacia un liderazgo que tenga muy presente la
esencia visible y subyacente de su ttulo: Con nosotros, TODO, y sin nosotros,
NADA. Esta vez, conversaremos sobre cmo las personas pueden estar sanas
ysentirsesegurasparadesempearseenlasorganizaciones.
Allnosvemos!
51
Captulo9.Connosotrostodoysinnosotros
nada:personassanasysegurasparael
desempeo
En la empresa, la puerta del cambio se abre desde el interior. Jacques
Chaize.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo comparto
contigo una propuesta sobre mi visin de lo que significa tener en cada puesto de
trabajo personas sanas y seguras para el desempeo de sus funciones; y
especialmente,sobreeldecisivorolestratgicodelliderazgoorganizacionalenello.
La salud es, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, el
estado en que el ser orgnico ejerce normalmente todas sus funciones, y
52
tambin, el conjunto de las condiciones fsicas en que se encuentra un
organismoenunmomentodeterminado.
Pero una persona vive en sociedad y trabaja en organizaciones; su salud es,
entonces, uno de los principales activos con que cuenta para poder aportar valor
social y organizacional desde lo personal/individual, y ser til de ese modo, y
realizarse gracias a ello. Necesita crear y sostener equilibrio con su entorno para
poderservirle,aportarleyrecibirydisfrutarlosbeneficiosdetalaporte.
Estar sano (disfrutar de buena salud) significa, entonces, estar en equilibrio con
nuestro entorno y en capacidad de integrarnos e interactuar armnicamenteconl
y con los diversos actores y factores que lo componen.Yporsupuesto,aportando
cadavezmsvalor.
Segn la misma fuente, sentirse seguro implica seguridad, certeza y confianza;
sentirnos en uncontextoquenofallayofrececonfianza,ytambinestarlibrey
exentoderiesgo;entreotrasdiversasacepciones.
Como puedes ver, el tema confianza se reitera, y en las diferentes propuestas
subyace la necesidad de poder confiar, conduciendo ello a sentirnos libres y
con un nivel de riesgo mnimo para poder ser, hacer y aportar. Seguridad es,
entonces, la confianza integral que sentimos para el desempeo en un
contexto determinado; requiere integrarnos en contextos que sean confiables, y
trabajar en y con el contexto para maximizar su confiabilidad. Tambin es,
obviamente, un activo de importancia crtica; una persona insegura no puede
contribuiralniveldeunaquesesientasegura.
En el caso de la sanidad, su relacin con el tema laboral es crtica, y no solo se
refiere alasaludenelsentidodeestaronofsicaypsicolgicamenteaptoenvirtud
de ella para el ejercicio laboral/profesional, yaseapermanenteotemporalmente(o
sea, noestarenfermo),y/oenquelascondicioneslaboralesgaranticenquetusalud
nosufraoseaafectada.
Estarysentirsesanoimplicamuchoms.Porejemplo:
53
tiempo, y que ello se refleje en vnculos slidos, estables, mutuamente
provechososyconstructivos.
Seguridademocional,enelsentidodequetuespaciolaboralrepresente
un espacio seguro para el crecimiento y cultivo de lo mejor de tus
emociones como persona -no solo como trabajador-; tales como la
inspiracin para crear, innovar y emprender, la ilusin por el
crecimiento personal y compartido, la admiracin por el trabajo ajeno
bien hecho, la motivacin por el logro y la realizacin al alcanzarlo, la
alegra por el cultivo de relaciones humanas de excelencia, entre
muchasotrasposibles.
54
profesional, y por supuesto, las oportunidades que tu empleo te
ofrezcaparaello,yquelagerenciaorganizacionalaslogarantice.
T,comoempleado,eresresponsableportusaludyseguridad.
Perotuorganizacintambinloes.Setratadeunmbitode
responsabilidadescompartidas;yunagerenciaefectiva,
orientadaalcambioybasadaenelliderazgo,nopuede
desligarsedeello.
56
Captulo10.Connosotrostodo,sinnosotros
nada:unaparadaporfeedbackamitaddel
camino
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo hago una
parada retroalimentadora a mitad del trayecto, y comparto contigo algunas
preguntas dirigidas a explorar tu contexto y momento organizacional, ascomolas
actuaciones individuales y colectivas enfuncindelostemashastaaqutratadosen
eltexto,enbuscade:
57
elliderazgoyelcomportamientoorganizacionalposible;
elcompromisoindividualycolectivoconlosprocesosylosresultados;y
que t y tu equipo puedan mirarse por dentro, diagnosticar y proyectar la
mejoracontinuadesuaccionar,para
tener en cada puesto personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y
segurasparaeldesempeodesusfunciones.
Porque en los siguientes captulos estaremos analizando algunasdelasvariablesde
resultado organizativo (fluctuacin, satisfaccin, calidad de vida, resultados e imagen) que
dependen directa o indirectamentedelasindividualesquehemosvistohastaahora;
por ende, me parece interesante e importante hacer un corte que nos permita
obtener un feedback bsico sobre el comportamiento de estas, y como
introduccinalassiguientes.
Veamos,pues,estasinterrogantes.
1-Qusignificaentuorganizacin(ycmoloexpresan):
tenerencadapuestopersonaspreparadas?
tenerencadapuestopersonasmotivadas?
tenerencadapuestopersonasfacultadas?
tenerencadapuestopersonassanasyseguras?
58
6. Qu nivel de correspondencia existe entre el comportamiento de cada
uno de estos conceptos en la prctica organizacional, y los niveles
actualesdeposicionamientoycompetitividaddelaorganizacin?
Amigolector:
Las posibles respuestas que t y tu equipo puedan construir a estas interrogantes,
les permitirn una mirada introductoria a cmo estn siendo gestionadas las
personas en la entidad, qu tanto nivel de liderazgo se estmanifestando,ycules
la magnitud de labrechaasuperar.Conestoselementos,podremosadentrarnosen
la incidencia de tales elementos sobre los resultados organizacionales,ytrabajaren
las mejoras necesarias a nivel de desempeo desdelaperspectivadelliderazgoysu
ejercicio constructivo, transformador y desarrollador. Y a ello nos abocaremos a
partirdelsiguientecaptulo.
Seguimosadelante,juntosportumarcadelder!
59
Captulo11.Connosotrostodo,sinnosotros
nada:satisfaccinlaboral
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lecturaagradableyprovechosahastaelmomento.Enestecaptulotetraigoalgunas
reflexiones sobre la famosa y nunca bien ponderadavariablesatisfaccinlaboral,
con enfoque a su mejora continua, sustancial ymedible,apartirdelaaccindelos
lderesorganizacionalesylamarcaqueellosson/dejanasualrededor.
El DiccionariodelaRealAcademiadefinesatisfaccindediferentesmodos;entre
los ms compatibles y/o relacionados con nuestro tema estn confianza o seguridad
del nimo, cumplimiento del deseo o del gusto, y razn, accin o modo con que se sosiega y
60
responde enteramente a una queja, sentimiento o razn contraria. Y aunque ninguno
responde plenamente a nuestro contexto temtico, existen y/o pueden ser
establecidasalgunasaproximacionesaello;loveremosmsadelante.
En el tema que nos ocupa, han sido desarrollados mltiples estudios e
investigaciones que han generado modelos y enfoques de gestin; resultando
clsico y de obligado seguimiento -entre otros varios- el clebre modelo de dos
factores (a saber: motivacin/higiene), del justamente renombrado investigador y
experto Frederick Herzberg, reconocido entre los ms importantes aportadores
al campo en todos los tiempos. Y aunque este (comotodomodelo)harecibidoen
el devenir cientfico y acadmico diversas crticas, sigue siendo una referencia
histrica del tema y es obligado referirlo como fuente nutricia de prcticamente
todo lo que ha sido producido posteriormente. Algo parecido, por ejemplo, ha
sucedido con Maslow y su archiconocida pirmide o jerarqua de las
necesidades humanas y su impacto sobre la motivacin; pero, quin osa
ignorarlo, an hoy, varias dcadas y muchos modelos, investigaciones, aportes y
avancesdespus?
Hablar de satisfaccin laboral implica, necesariamente, hablar de desempeo
laboralydegerenciaorganizacionalbasadaenelliderazgo;temasambosalos
que he dedicado trabajos anteriores.Aldecirquelaprincipalfuncindeunlderes
lograr que las personas que lidera sepan, quieran y puedan hacer su trabajo, o
lo que es lo mismo, tener en cada puesto personas preparadas, motivadas,
facultadas,sanasysegurasparaundesempeoefectivo,estamosdiciendoqueal
lder le toca garantizar la satisfaccin laboral del colectivo humano que
tiene a su cargo y gracias a cuyo desempeo obtiene los resultados que de l se
esperan(comoparteclavedesumarcadeliderazgo).
Porque el lder debe ser capaz de asegurar, entre otras muchas cosas, que cada
personadelequipoquelidera:
Sientaquesuentornolaboralleofrecetodaslascondicionesrequeridas
para un desempeo efectivo, seguro y satisfactorio para l, y acteen
consecuencia;
61
su desempeo y calidad humana/profesional, y no sernafectadaspor
factoresajenosalosmismos;
Yyotepregunto,camaradalder,losiguiente:
Quhacesparaasegurarquetuslideradossesientan
laboralmentesatisfechos?
Sea lo que sea que haces, ello debera incluir, siempre, siempre, siempre, hacerte
sistemticamentelasiguientepregunta:
62
Siyo:
fueraunadelaspersonasqueyoliderohoy,y
yomesentiralaboralmentesatisfecho?
Yactaenconsecuencia!
Amigo lector: espero que esta propuesta, pensada para pensar de otro modo la
satisfaccin laboral desde la perspectiva del liderazgo organizacional posible, te
haya resultado til y te haya aportado algo de valor para tu labor, tus estudios o
simplemente para enfocar en una perspectiva diferente tu abordaje personal del
tema;ysiereslder,lagestindetumarca.Avanzamos!
63
Captulo12.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:fluctuacinlaboral
LaspersonasfelicessonmscreativasResuelvenlosproblemasmejor
yenmenostiempoLaalegramejoralasfacultadesmentales.Stefan
Klein.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo compartir
contigo un grupo de reflexiones muy personales acerca de un fenmeno
organizacional muy relacionado con el tema de la satisfaccin laboral y su
relacinconelliderazgoorganizacional,elcualtratenelcaptuloanterior.
Se trata de la fluctuacin laboral negativamente motivada: concepto que
relaciono con esos empleados que en un momento dadodesustrayectoslaborales
en una entidad, deciden abandonarla por razones asociadas a insatisfacciones de
diversa ndole, a distancias insalvables entre lo esperado y lo realmente logrado, al
hecho de sentirse mal con lo que sucede y sentirse impotentes por no poseer las
64
herramientas para resolverlo, o an disponiendo de ellas, que no hayacondiciones
para poder aplicarlas, entre otras posibles situaciones que motivan y mueven al
cambiodecontextolaboral/profesional.
Posiblemente todos hemos vivido o visto casos que de unouotromodocabenen
lo que acabo de referir (en mi caso, ambas cosas). Y en dos dcadas y pico
trabajando como consultor organizacional (trayecto que ha incluido algunas
investigaciones sobre el tema), he ido identificando una verdad en cuyosustentoy
defensa hehalladobastantescoincidencias:lafluctuacinlaboralnegativamente
motivadaesunaconsecuenciadirectadeunliderazgodeficiente.
Laspersonasnosolotrabajanparaganardinero;hayotrasmuchasmotivaciones
posibles tras la llegada, ingreso y permanencia de alguien en una
organizacin.Ytocaaloslderesorganizacionales:
identificartodoocasitodoloquerealmentelesmotiva,
garantizar,medianteunejerciciogenuinoyefectivodeliderazgo,quela
correspondencia entre los motivos personales y las condiciones
ofrecidas por el entorno laboralseexpreseenaltamotivacinpersonal
para un desempeo superior, y tambin en niveles de satisfaccin
laboral que originen estadios sistemticamente crecientes en cuanto a
sentidodepertenenciaeimplicacin.
65
Un grupo de personas felices por s mismas y por el grupo que
integran,
Y para que ello ocurra, debe manifestarse un liderazgo que les motive aquerer
estar all, desarrollarse para ser y dar lo mximo, empoderarse para aplicar
lo aprendido en la prctica sintindose responsables de los procesos que
atienden y sus resultados, y que finalmente, haga nacer y cultive en ellos el
orgullo y la felicidad por la pertenencia a un colectivo excelente, por un trabajo
bien hecho y un resultado bien logrado. Cuando no se manifiesta un liderazgoas,
las personas no son felices en su trabajo, evocan momentos de historia o de
posible futuro donde lo han o podran lograrlo, y en cuanto pueden y la situacin
selopermite,puessevan.
Estn disponibles en la red diversos abordajes muy interesantes e ilustrativos al
respecto. Por ejemplo: en Chile, Rodrigo Rojas, gerente de felicidad del
BancoEstado Microempresas, nos dice que la gente no renuncia a sus
empresas, sino a los malos jefes. Y casualmente, la denominacin del cargo de
estecaballeroesGerentedeFelicidad.Simblico,verdad?
Por su parte, Ins Mndez, consultora de Global Mercer, afirma que los jefes
son los responsables de generar oportunidades de crecimiento y desarrollar
el talento humano que est a su cargo, y que los empleados renuncian a
ellos,noalasempresas.Parecequehayciertascoincidencias,eh?
Y en otro trabajo reciente cuya lectura y anlisis recomiendo, se afirma que los
jefes tienden a culpar por la alta rotacin de personal que experimentan a
diferentes factores, incluso a los mismos empleados que se van, como si
todos estos se hubieran puesto de acuerdo. Es ms fcil buscar
responsables en el exterior, pero lo cierto es que las personas no dejan sus
trabajossinoasusjefes.
Necesitasms?Porqueyono!
66
He aqu una pregunta crtica que, a mi juicio, todo lder organizacional debera
hacerse sistemticamente, diagnosticando la entidad que dirige para responderla, y
actuarenfuncindelasrespuestasobtenidas:
Qudesean,esperanynecesitanmiscolaboradoresque
laorganizacinlesofrezcaparaserfeliceseneltrabajo,
realizarsehacindolo,obteneraltosnivelesdelogroy
permanecerporlargotiempoconnosotros,yqupuedo
yohacerparaquelotengan?
67
Unliderazgoquenopropicieesto,estarabriendolas
puertasalxododequienesquierentrabajar,quieren
aportar,quierenpertenecer,quierencrecer,yquierenser
feliceshaciendoylograndotodoello.
68
Captulo13.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:lacalidaddevida
organizacional
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con el modo en que las personas viven,
trabajan, se relacionan,producenbienesyservicios,disfrutaneltiempoyelespacio
quecompartenysudesempeoenambasdimensionesdentrodeunaorganizacin;
y en general, cmo todo eso se refleja en el modo en que ellas, trabajando en una
entidad, crecen como humanos en grupo, encomunidad,ensociedad,disfrutantal
proceso de crecimiento y las contribuciones que desde el mismo pueden hacer y
hacen, a la organizacin y a s mismas. Me refiero a la calidad de vida
organizacional.
Qusignificaycmoentenderlapraxisdeesteconcepto?
69
Doctoral por Pedro Rafael Camacaro (cita otros variostextosdediversosautores,
pero la obra del tro mencionado es un clsico de mencin obligada), al definirla
como una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos
por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las
personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua
organizacional.
Calidades,dichoseamuybsicamente,la
correspondenciaexistenteyconstatableentreloesperado
ylorealmenterecibido.Dependiendodequtantose
acerquenoalejenambos,asserdebuena,intermediao
pobrelavaloracindelacalidad.
Ycmoserelacionatodoestoconelliderazgoorganizacional?
70
El modo en que los lderes participan en la gestin efectiva de la calidad de vida
organizacional esunfactordeterminanteenestevitaltema,puestoqueellaes,ens
misma, un resultado de su liderazgo, y al mismo tiempo, un insumo informativo
para su mejora continua y un mecanismo para potenciarlo y aumentar su
efectividad.
Dichoseadeotromodo:mientrasmslosldereshacenylogranenposdemejorar
la calidad de vida en sus organizaciones, ms se eleva la varilla en este sentido
(crecen las exigencias del equipo humano, que ya no seconformaconmenosdelo
logrado, y aspira a ms); y al mismo tiempo, nuevos aspectos emergen como
requeridos de intervencin gerencial para alcanzar niveles similares a los temas ya
mejorados-puestoque,evidentemente,esunprocesoyseavanzapasoapaso-.
Ello funciona como una espiral virtuosa (concepto al quehehechoreferencia
en este trabajo, desde la perspectiva de la marca personal emprendedora,
pero cuya esencia esplenamenteextrapolableyaplicableeneltemadeesteebook):
en cada espira, con los nuevos logros, surgen nuevas demandas, que ameritan
nuevos desarrollos, y logrados estos, se elevan las expectativas y surgen reclamos
nuevos,etc.,etc.
De aqu surgen, para el lder organizacional, interrogantes como las siguientes
(entreotrasmuchas):
Quentiendenellos,aquyahora,porcalidaddevidaorganizacional?
71
Cmo aplican el concepto a esta organizacin y valoran su
funcionamiento?
Qu tan buenas son, segn ellos, las condiciones que les estamos
ofreciendoparahacersutrabajo?
Qunecesitanquemantengamos,cambiemosy/omejoremos?
Qu nivel decompatibilidadexistehoyentreloquenecesitanyloque
necesitamosdeellos,ycmogestionaremoseso?
Quharemosalrespecto,estamismatarde,yapartirdemaana?
Las respuestas a estas preguntas (y otras posibles) pueden constituir la base para
que cada equipo de lderes genere y aplique su propio modelo de gestin de la
calidad de vida organizacional, pertinente a su contexto, a su momento, y
especialmente a su colectivo humano. Porque este tema tiene todo queverconlas
personas y las formas de gestionar su desempeo y resultados, de los cuales
dependen los de la organizacin. Y como ya sabemos, con nosotros, todo, y sin
nosotros,nada.
Amigo lector: en el prximo captulo estaremos hablandodealgotancrticocomo
los resultados, tanto organizacionales como individuales, y el decisivo rol
del liderazgo en su obtencin, sostenimiento, incremento sistemtico y
mejoracontinua.Nosvemos,pues,all.
72
Captulo14.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:cosechandoresultadosenlas
organizaciones
Elazarnoexiste;Diosnojuegaalosdados.AlbertEinstein.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con la esencia existencial de toda
organizacin: obtener determinados resultados, gracias y mediante el desempeo
laboral/profesionaldelaspersonasquelaintegran.
La frase genial (hija de un genio) que comparto contigo en la entradilla de este
captulo, tiene absolutamente todo que ver con lo que en el texto te propongo.
Quedan todava muchos directivos y hasta lderes organizacionales (y lo afirmo
desdeelhallazgoyanlisisfrecuentederealidadesenlaconsultora,lainvestigacin
y la academia), que estn dejando a la casualidad la calidad y la efectividad
del trabajo que en sus organizaciones se ejecuta, y por ende -aunqueobviamente
no sea su intencin-, confiando en (o resignndose a) que sea el azar quien
definaelnivelylacalidaddellogroquepuedanmaterializar.
73
Que por qu digo que lo dejan a la casualidad? Pues porque no hacen una
verdadera gestindeldesempeo.Ysinello,nohayformaposibledeasegurary
predecir a un nivel razonable (nunca ptimo, ni exacto) la obtencin de los
resultados esperados, y menos an, el tipo, nivel, calidad, pertinencia y
sostenibilidaddelosmismos.
Enfocar el tema desde la integracin sistmico/estratgica de ambasdimensiones
(calidad y efectividad), vinculndolas al desempeo necesario y al liderazgo
imprescindible; o sea, desde la perspectiva de las personas que obtienen los
resultados.
________________________________________________________________
Obtengaofacilitelaobtencindedeterminadosresultados.
selogranlosobjetivospropuestosparaunperiododeterminado,
74
un nivel adecuado de satisfaccin e integracin laboral de todos y cada uno de los
empleados detodoslosnivelesqueestninvolucradosenlastareasejecutadasparael
cumplimientodelasmetas;ascomo
se logra laefectividadesperada-proyectadaparaunperiododadoy/oenelhorizonte
estratgicodefinidoporlaorganizacin,y
Quesunresultado?Lamaterializacindeunobjetivo.
75
Cmo se puede conseguir un objetivo? Aplicando recursos
tangibleseintangiblesaldesarrollodeprocesos.
Una:queelgerentelder(atodoslosniveles):
76
cumple, les promueve, les desarrollaycreeenellos,yquecomosi
fuerapoco,
y que todoello,practicadodemodocoherenteyconsistente,conduzca
al logro de los resultados que el mercado y la sociedad necesitan,
esperanydemandandelaorganizacin.
Losresultadosorganizacionalessonfuncindirectadel
modoenqueloslderesgestionaneldesempeodelas
personasqueintegransuscolectivoslaborales,opara
mejordecirlo,susequiposhumanos.
78
Captulo15.Connosotrostodoysin
nosotrosnada:liderandolaimagendela
organizacin
Imagencorporativaeslaopininqueseganaunaorganizacin
(institucin,empresaocualquierotraagrupacin).NorbertoChaves.
Saludos cordiales nuevamente para ti, amigo lector! Espero hayas tenido una
lectura agradable y provechosa hasta el momento. En este captulo te traigo
reflexiones y propuestas relacionadas con el impacto que una organizacin logra
sobre sus pblicos internos y externos, a partir del modo en que, gracias a sus
acciones y resultados, aquellos la visualizan, analizan e incorporan a su imaginario
personal y colectivo: te estoy hablando de la imagen corporativa, o
institucional,uorganizacional.
Entre las diversas acepciones del trmino imagen propuestas por el
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, posiblemente la
nica que objetivamente nos acerca a nuestro tema es la que define este concepto
79
como elconjuntoderasgosquecaracterizanantelasociedadaunapersona
oentidad.
Es decir: la imagen de una organizacin depende de lo que en ella se
manifiesta a nivel de caractersticas, conductas y resultados del colectivo
que la integra. Pero al final, si tales caractersticas, conductas y resultadosnoson
bien recibidos, percibidos y valorados por los pblicos sobre los que la entidad
incide y/o con los que se relaciona de cualquier forma, la imagen organizacional
logradaenellosnonecesariamentecoincidirconlaproyectada,esperadaydeseada
a partir de la concepcin, diseo, planeacin y ejecucin de lasdiversassecuencias
de acciones consistentes o relacionadas con el concepto conductas
(tcnicamente, procesos), y con lo logrado al ejecutarlas (tcnicamente,
resultados).
Ms all de las diferentes (y frecuentes) confusiones quesesuscitanalhomologar
errneamente el concepto imagen al de identidad, al de marca y a otros
(cuyo anlisis no es objeto de este trabajo), es vital entender nuestra imagen
organizacional como la consecuencia lgica e inevitable de lo que somos,
hacemos y logramos como entidad, y sobre todo, de cmo funcionamos,
incidimos e impactamos con todo ello sobre nuestros pblicos, tanto
internos (bsicamente, la empleomana a todos los niveles) como externos
(ensentidoamplio,elmercadoylasociedad).
Y an ms importante resulta que los lderes organizacionales asuman su
responsabilidad como gestores principales de la imagen corporativa. No es
un tema de smbolos visibles o subyacentes, ni de consignas o eslganes, ni de
rutinas comportamentales inducidas por/desde/bajo determinadas reglas: es,
esencialmente, un tema de integracin sistmica entre la cultura
organizacional (con todo lo que implica), la identidad colectiva (en todos sus
sentidos), la praxis productiva y/odeservicios(idem),yeltipo,nivel,calidad
y pertinencia del logro que se materializa (tambin y sobre todo); y el
conjunto,queseamodelado,moldeadoymodulado desdeelejerciciodeun
liderazgoefectivo.
Hay algunas preguntas crticas que todo lder y equipo gerencial debera hacerse
sistemticamentealrespecto:
Escomoquerramos?Porqu,oporquno?
80
Escomoquerran?Porqu,oporquno?
Qudebemoshacercomolderesdeestaorganizacin
(ycundo,ycunto,ycmo,yhastacundo),para
conseguirqueelmodoenquesomosvistos,percibidos,
sentidos,analizadosyvaloradoshoypornuestros
pblicosinternosyexternos,coincidaconelmodoenque
ellosquerranhacerlo,yconelmodoenquenosotros
querramosquelohicieran?
Porque al final del camino, de forma simblica y tambin muy prctica, una
organizacin es lo que sus pblicos ven, perciben, sienten y valoran sobre
ella. Y eso es totalmente justo y correcto. Porque las organizacionesnoexisten
por ni para s mismas, sino para aportar valor de diversas formas a la
sociedad (mercado incluido). Y como expres en mi trabajo Cmo usar un
blogenmodobrandingpersonal:
...aldecirCALIDAD,estamoshablandodela
correspondenciaentreelvaloresperadoyelrealmente
aportadoy/orecibido,dependiendodesdednde
miremoseltema.Silacorrespondenciaesalta,lacalidad
esalta.Siespocaonulayasabes.
81
Y ampliando un poco ms en el mismo texto (con ligeros ajustes para adecuarlo altema
dehoy):
Elvalordependedelacalidad.Ylacalidaddependede
quienaportaelbienoservicio.Entonces,porsupuesto,el
valorquelaorganizacinaportadependedeella,pero
nolomidenidecideella.Esolohacensuspblicos...en
funcindelgradoenquedisfrute,aprovecheyleresulte
tilloquelaorganizacinhaceylogra;osea,apartirde
sucalidadydesucapacidadresolutivaparalas
necesidadesquetiene.
82
Amododeconclusin?
Bueno,amigolector.Suficienteporahora.
Cmotesientesahoramismo?
83
Hemos llegado juntos a esta primera estacin de un largo viaje. Primera, porque
dentro de unos meses te propondr otro trayecto juntos, en clave liderazgo
genuino y efectivo, relacionado con la gestin intencional estratgica de la marca
personal de los lderes. Y en pocos meses ms, te invitar a una tercera ruta
compartida, esta vez en el tema de cmo los lderes pueden gestionar a sus
colectivos en modo personal branding; o sea, gestionando la marcacorporativa
como/desde la integracin sistmico/estratgica de las marcas personales
de los colaboradores y su desarrollo, y gerenciando ambos
conceptos/procesosdesdeunmodelocomndecompetitividad.
Eresellderqueatitegustaraseguir?
Marcasatuequipocomoquisierasqueunldertemarcaraati?
Qupuedesydebeshacerparasalvarlasbrechasexistentes?
Unabrazo!Buenviaje,lder!
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Delautor
No creo que haya mucho ms que decirsobremmismoqueloqueapareceenlos
espacios digitales en que me presento y comparto informacin. As que mejor te
remito-nuevamente-aellos.
Yya.Suficiente.Unabrazoparati,amigolector.Gracias!
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