UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

MERCADOTECNIA I

Modulo # 5
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Mercadotecnia I Cdigo: MTE-1201
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Explicar el marketing de negocios.
2. Explicar las caractersticas de las compras organizacionales.
3. Analizar el marketing de negocios en internet.
4. Explicar las cuatro principales categoras de clientes en el mercado de negocios.
5. Analizar los tipos de productos de negocios.
6. Interpretar el proceso de compra en el mercado de negocios.

Competencias a alcanzar:
Analiza completamente el comportamiento de compra de las organizaciones como
consumidores.

Descripcin Breve del Foro:

1. Leer y analizar el Caso #2 de Harvard.
2. Para obtener todos los puntos tienen que participar al menos 4 veces en 4 das
diferentes.
3. Su primera participacin debe ser contestando las preguntas iniciales del foro. Sus
siguientes participaciones tienen que ser interactuando con sus compaeros.
4. No sern vlidas las participaciones que sean copia de pginas de internet.
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II. Contenido
Introduccin
En este mdulo se analizar el marketing de negocios o el que se da entre empresas. Se
explica las caractersticas de las compras organizacionales, el rol del internet en el
marketing de negocios, las categoras de clientes y de productos del mercado de negocios,
finalmente se indagar el proceso de compra de negocios.

QU ES EL MARKETING DE NEGOCIOS

El marketing de negocios es el marketing de bienes y servicios para individuos y

organizaciones cuyos propsitos no son el consumo personal. Un ejemplo de ste es la
venta de una computadora personal para su colegio o universidad. Los productos de
negocios (o industriales) incluyen los que se utilizan para fabricar otros bienes, formar
parte de otro producto o ayudar a las operaciones normales de una organizacin. La
caracterstica clave que distingue a los productos de negocios de los bienes de consumo
es el uso para el cual estn diseados, no las caractersticas fsicas. Un producto que se
compra para el consumo personal, familiar, o para regalarlo es un bien de consumo. Si
ese mismo producto, como una computadora personal o un telfono celular, se compra
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para utilizarlo en un negocio, se convierte en un producto de negocios. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

El mercado de negocios es enorme. De hecho, los mercados industriales significan

mucho ms dinero y artculos que los mercados de consumidores. Por ejemplo, piense en
la gran cantidad de transacciones de negocios que requiere la produccin y venta de un
slo juego de neumticos Goodyear. Diversos proveedores venden a Goodyear el hule, el
acero, el equipo y otros bienes que necesita para elaborar los neumticos. Despus
Goodyear vende los neumticos terminados a los minoristas, quienes a la vez los venden
a los consumidores. As, se realizan muchos conjuntos de compras entre negocios, para
que el consumidor compre slo un juego de neumticos. Adems, Goodyear los vende
como equipo original a los fabricantes que las instalan en los automviles nuevos, y como
refacciones a las empresas que mantienen sus propias flotillas de automviles, camiones,
autobuses y otros vehculos. (Kotler & Armstrong, 2012)

Caractersticas de las compras organizacionales

Las organizaciones son diferentes de las personas, y comprar para alguna de ellas es
distinto que hacerlo para uno mismo o su familia. Es cierto que en ambos casos el objetivo
de la adquisicin es resolver el problema del comprador: satisfacer una necesidad o deseo.
Sin embargo, las polticas y objetivos propios de las organizaciones imponen lmites
especiales a la forma en que toman sus decisiones de compra. Entender las caractersticas
de las compras organizacionales es indispensable para disear programas de marketing
eficaces y llegar a esos compradores. Las caractersticas importantes de las compras
organizacionales se enumeran en la Ilustracin 1 y se analizan a continuacin. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)
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Ilustracin 1 Caractersticas y dimensiones del comportamiento de compras

organizacional. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Caractersticas de demanda
La demanda de bienes y servicios por los consumidores est sujeta al efecto de su precio
y disponibilidad, as como de los gustos personales e ingresos discrecionales de los
consumidores. En comparacin, la demanda industrial es derivada. El trmino demanda
derivada significa que la demanda de bienes y servicios industriales depende de la
demanda de bienes y servicios de los consumidores; es decir, se deriva de sta. Por
ejemplo, la de productos de pulpa y papel de Weyerhaeuser se basa en la demanda de
peridicos de los consumidores, empaques para entrega de pizzas calientes de Dominos,
empaques de FedEx y paales desechables. La demanda derivada se basa en expectativas
de la demanda futura de los consumidores. Por ejemplo, Whirlpool adquiere componentes
para sus lavadoras y secadoras a partir de clculos de la demanda de los consumidores,
que a su vez est sujeta al ciclo de reposicin de esos productos y a los ingresos de los
consumidores. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
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Magnitud del pedido o compra

La magnitud de las compras que realizan las organizaciones suele ser mucho mayor que
la de los consumidores finales. El valor monetario de una sola adquisicin organizacional
puede ser de miles o millones de dlares. Por ejemplo, la divisin de logstica para
aeropuertos de Siemens Energy & Automation obtuvo un contrato de 28 millones de
dlares para crear un sistema de manejo y seguridad de equipaje para la nueva terminal
de JetBlue Airways en el aeropuerto internacional John F. Kennedy.9 Cuando est en
juego tanto dinero, en muchas organizaciones se imponen restricciones a sus
compradores en la forma de polticas o procedimientos de compra. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)

Es habitual que los compradores obtengan cotizaciones de por lo menos tres

posibles proveedores cuando el pedido excede un importe especificado; por ejemplo,
5,000 dlares. Si el importe es todava ms alto, como 50,000 dlares, podran precisarse
la revisin y aprobacin de un vicepresidente o hasta del presidente de la organizacin.
Saber que la magnitud del pedido afecta las prcticas de compra es importante para
determinar quines participan en la decisin de compra y toman la decisin final, as como
el tiempo necesario para cerrar la transaccin. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Nmero de compradores potenciales

Por lo general, las empresas que venden bienes o servicios de consumo intentan llegar a
miles o millones de individuos o familias. Por ejemplo, es probable que un supermercado
o banco locales atiendan a miles de personas, mientras que empresas como Kellogg tratan
de vender sus cereales para el desayuno a 80 millones de familias estadounidenses y
quiz lo logren con un tercio o la mitad de dichas familias en un ao dado. En contraste,
las empresas que realizan ventas a organizaciones suelen tener pocos compradores.
Gulfstream Aerospace Corporation vende sus aeronaves ejecutivas a unas cuantas miles
de organizaciones en todo el mundo, mientras que B. F. Goodrich vende sus neumticos
a menos de 10 fbricas de automviles. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
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Objetivos de las compras organizacionales

Las organizaciones adquieren bienes y servicios por una razn principal: usarlos en el
logro de sus objetivos. Es habitual que el objetivo de las compras sea aumentar la utilidad
mediante la reduccin de costos o incrementar los ingresos. La cadena de tiendas
7-Eleven adquiere sistemas de inventario automatizados para incrementar el nmero de
productos que vende en sus tiendas y mantener su frescura. Nissan Motor Company
cambi de agencia publicitaria porque espera que genere una campaa de anuncios ms
efectiva que la ayude a vender ms vehculos y aumentar sus ingresos. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)

Muchas empresas adquieren sistemas de cmputo avanzados para el

procesamiento de datos a fin de mejorar la toma de decisiones ejecutivas. Los objetivos
de organizaciones no lucrativas y organismos gubernamentales suelen consistir en la
satisfaccin de las necesidades de los grupos que atienden. As, un hospital compra
equipos de diagnstico de alta tecnologa para brindar mejor atencin a sus pacientes.
Sylvania considera los altos costos de la energa elctrica y ofrece a sus compradores
potenciales ahorros en costos y mayores utilidades a travs de sus bombillas fluorescentes
y de halgeno. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Hoy, muchas empresas han ampliado sus objetivos de compras y hacen hincapi
en obtenerlos de proveedores y vendedores que son propiedad de miembros de grupos
minoritarios o de mujeres. Empresas como Pitney Bowes, PepsiCo, Coors y JCPenney
reportan un aumento de sus ventas, utilidades y satisfaccin de los clientes a raz de
iniciativas propuestas por esos proveedores.10 En el recuadro Actividades en lnea se
enterar del compromiso de Procter & Gamble con los esfuerzos de sus diversos
proveedores y el xito que han tenido.11 Otras empresas incorporan iniciativas
ambientales. Por ejemplo, Lowes y Home Depot, dos cadenas de artculos para casa y
jardn, ya no compran madera de empresas que la obtienen de bosques en peligro de
extincin.12 Los mercadlogos empresariales exitosos reconocen que entender los
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objetivos de compra es un primer paso fundamental en el marketing organizacional.

(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Criterios de las compras organizacionales

Al realizar una compra, la organizacin debe ponderar criterios de compra importantes
que se aplican al proveedor potencial y el bien o servicio que intenta vender. Los criterios
de compras organizacionales son atributos de los bienes y servicios del proveedor, as
como la capacidad del proveedor mismo. Tales criterios sirven para los mismos propsitos
que los de evaluacin de consumidores, descritos en el captulo 5. Son siete los criterios
ms usados: 1) precio, 2) capacidad para cumplir con las especificaciones de calidad del
bien o servicio, 3) capacidad para cumplir con las fechas de entregas necesarias, 4)
capacidad tcnica, 5) polticas de garantas y reclamaciones en caso de funcionamiento
deficiente, 6) resultados obtenidos en contratos previos, y 7) instalaciones y capacidad
de produccin.13 Los proveedores que cumplen con estos criterios, o los superan,
producen valor para el cliente. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Los compradores organizacionales que realizan adquisiciones de bienes y servicios

en el mercado global suelen complementar sus criterios de compra con la certificacin del
proveedor segn las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000, que desarrolla la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls) en Ginebra,
Suiza, son las de registro y certificacin del sistema de administracin y control de calidad
de un fabricante que se basan en auditoras de prcticas y procedimientos en sus
instalaciones. La empresa 3M, que compra y vende productos en todo el mundo, tiene
certificadas con la norma ISO 9000 ms de 80% de sus instalaciones de manufactura y
servicios. Segn el director de control de calidad de la empresa, dicha certificacin
tambin brinda a 3M confianza en la calidad constante de los sistemas de manufactura y
productos de sus proveedores. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Hoy, muchos compradores organizacionales transforman sus criterios de compra

en requisitos especficos que comunican a sus proveedores potenciales. Esta prctica,
llamada desarrollo de proveedores, es un esfuerzo deliberado de los compradores
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organizacionales para forjar relaciones que conformen los productos, servicios y

capacidad de los abastecedores segn las necesidades del comprador y los clientes de
ste. Por ejemplo, considere el caso de Deere & Company, fabricante del equipo John
Deere para granja, construccin y cuidado de prados. Deere emplea a 94 ingenieros de
desarrollo de proveedores, quienes trabajan todo el tiempo con los proveedores de la
empresa para mejorar su eficiencia y calidad y reducir sus costos. Segn un ejecutivo de
Deere, su calidad, entrega y costos son, despus de todo, nuestra calidad, entrega y
costos.15 Lea en el recuadro Asuntos de marketing cmo Harley-Davidson hace
hincapi en la colaboracin con los proveedores para el diseo de sus productos. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)

La entrega a tiempo es un criterio de compra cada vez ms importante y, en

algunos casos, un requisito esencial dado el creciente nmero de fabricantes de Estados
Unidos y otros pases que usan el sistema de inventario justo a tiempo (just in time, JIT),
lo cual reduce las existencias de componentes de produccin a las que se usarn en las
horas o das siguientes. Por ejemplo, Caterpillar capacita a sus proveedores importantes
en sistemas JIT e imparte seminarios a proveedores sobre diagnstico, correccin y
ejecucin de programas de mejoramiento continuo de la calidad. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)

Relaciones comprador-vendedor
Otra diferencia entre el comportamiento de compras de consumidores y organizaciones
radica en la naturaleza de la relacin de los compradores y proveedores organizacionales.
En particular, es ms probable que las compras organizacionales abarquen negociaciones
complejas y prolongadas de fechas de entrega, precios, especificaciones tcnicas y
polticas de garanta y reclamaciones. Estas negociaciones pueden durar periodos
prolongados. As ocurri cuando el Lawrence Livermore National Laboratory adquiri dos
supercomputadoras IBM cada una con capacidad para efectuar 360 billones de
operaciones matemticas por segundo a un costo de 290 millones de dlares. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)
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Tambin existen acuerdos recprocos en las compras organizacionales. La

reciprocidad es una prctica de compras industriales en la que dos organizaciones
convienen la adquisicin mutua de sus bienes y servicios. En Estados Unidos suele
desagradar al Departamento de Justicia, ya que restringe el funcionamiento normal del
libre mercado. No obstante, es una prctica corriente y puede limitar la flexibilidad de los
compradores organizacionales en la eleccin de proveedores alternos. Sin importar la
legalidad de las compras recprocas, considera que son ticas? Vea el recuadro Toma de
decisiones responsables. Tambin prevalecen los contratos de largo plazo.19 Por ejemplo,
Kraft Foods, Inc., anunci sus planes de gastar 1,700 millones de dlares durante 7 aos
en servicios de tecnologa de la informacin de la empresa Electronic Data Systems.
Hewlett-Packard participa en un contrato a 10 aos por 3 billones de dlares para
administrar la tecnologa de informacin de Procter & Gamble en 160 pases. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)

Marketing de negocios en internet

El uso de Internet para facilitar las actividades entre las organizaciones se llama comercio
electrnico de negocio a negocio (comercio B-to-B o B2B). Este mtodo para manejar
los negocios ha evolucionado y crecido con rapidez en su corta historia. En 1995 los sitios
web comerciales que existan eran estticos. Slo algunos tenan capacidad para
recuperar informacin. No existan marcos, tablas ni estilos. La seguridad de cualquier
tipo era muy rara, y el streaming video no exista. En 2005 haba ms de 1,000 millones
de usuarios de Internet en todo el mundo. En 2008 se esperaba que tan slo en Estados
Unidos se manejara ms de un billn de dlares en el comercio electrnico B2B. (Lamb,
Hair, & McDaniel, 2011)

Antes de Internet, los clientes tenan que llamar a Dow Chemical y solicitar una hoja de
especificaciones para los productos que les interesaban. La informacin llegaba unos das
despus por correo. Despus de elegir un producto, el cliente haca un pedido por telfono
(desde luego, en horas hbiles). Hoy, esos datos estn disponibles mediante
MyAccount@Dow, y proporciona informacin adaptada a los requerimientos del cliente.
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Por ejemplo, MyAccount@Dow ofrece monitoreo interno y protegido de los niveles

del tanque de productos qumicos de un cliente. Cuando los tanques tienen un nivel
predeterminado, el pedido se realiza de forma automtica. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Las empresas que venden a compradores de negocios enfrentan los mismos retos
de todas las empresas, como determinar cul es exactamente el mercado y cmo llegar
a l. Esto es particularmente difcil en el marketing de negocios, debido a que stos
evolucionan con rapidez a negocios en lnea y en el extranjero. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Segn James Soto, presidente de la agencia de marketing de negocios Industrial

Strenght, el aspecto nmero uno que se debe tener en mente en trminos de las
tendencias en el marketing B2B es el cambio de las fuentes a la Red. Su empresa
descubri que 90% de los compradores de negocios acude a Internet durante algn punto
del proceso de compra y ms de 50% inicia el proceso de compra en lnea. Una tcnica
del marketing por Internet que todava no ha llegado a estar a la altura de su potencial
es el de las alimentaciones RSS (Real Simple Syndication). Las alimentaciones RSS se
utilizan para publicar materiales que se actualizan con frecuencia, como los blogs, los
nuevos encabezados, el audio y el video en un formato estndar. Las alimentaciones en
la Web benefician a los editores al permitirles sindicar el contenido de forma automtica.
Benefician a los lectores que quieren suscribirse a actualizaciones oportunas o a la
informacin agregada de varias fuentes. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Principales categoras de clientes de negocios

El mercado de negocios consiste en cuatro principales categoras de clientes: productores,
revendedores, gobiernos e instituciones. En la Ilustracin 2 se presentan estas categoras.
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Ilustracin 2. Categoras de clientes de mercado de negocios. El mercado de Gobierno

vara de acuerdo a la estructura de cada pas. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Productores
El segmento de los productores del mercado de negocios incluye individuos y
organizaciones comerciales que utilizan bienes o servicios comprados para fabricar o
incorporarlos en otros productos, o facilitar las operaciones cotidianas de la organizacin.
Algunos ejemplos de productores son las compaas constructoras, manufactureras,
transportistas, financieras, de bienes races y de servicios alimenticios. En Estados Unidos
existen ms de 13 millones de empresas en el segmento de productores del mercado de
negocios. Algunas de ellas son pequeas y otras se encuentran entre los negocios ms
grandes del mundo. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

A menudo, los productores se conocen tambin como fabricantes de equipo

original (OEM, por sus siglas en ingls). Este trmino incluye a todos los individuos y
organizaciones que compran bienes de negocios y los incorporan en los productos que
fabrican para su venta posterior a otros productores o consumidores. Se dice que las
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empresas como General Motors que compran acero, pintura, llantas y bateras son
fabricantes de equipo original. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Revendedores
El mercado de los revendedores incluye negocios minoristas y mayoristas que compran
bienes terminados y los revenden para obtener utilidades. Un minorista vende sobre todo
a los consumidores finales; los mayoristas lo hacen principalmente a minoristas y otros
clientes organizacionales. Existen cerca de 1.5 millones de minoristas y 500,000
mayoristas que operan en Estados Unidos. Las empresas orientadas al marketing de
productos de consumo, como Procter & Gamble, Kraft Foods y Coca-Cola, venden de
forma directa a grandes minoristas y a cadenas minoristas y mediante unidades minoristas
ms pequeas. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Los distribuidores de productos de negocios son mayoristas que compran dichos

productos y los revenden a clientes de negocios. A menudo tienen en su inventario miles
de artculos y emplean fuerzas de ventas para visitar a los clientes de negocios. Los
negocios que desean comprar un ciento de lpices o cientos de kilogramos de fertilizante
casi siempre adquieren estos productos con distribuidores locales, en lugar de hacerlo de
forma directa con fabricantes como Empire Pencil o Dow Chemical. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Gobiernos
Un tercer segmento importante del mercado de negocios es el gobierno. Las
organizaciones gubernamentales incluyen miles de unidades de compras federales,
estatales y locales. Constituyen lo que quiz sea el mercado de bienes y servicios ms
grande del mundo. Con frecuencia, los contratos para las compras gubernamentales se
ofrecen en licitaciones. Los distribuidores interesados presentan licitaciones (casi siempre
selladas) para ofrecer productos especficos durante un tiempo en particular. En
ocasiones, el contrato se otorga al licitador con la oferta ms baja y, si no es as, es
necesario presentar evidencias muy contundentes para justificar la decisin. Los criterios
para rechazar la oferta ms baja incluyen la falta de experiencia, financiamiento
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inadecuado o mal desempeo en el pasado. La licitacin ofrece a todos los proveedores

potenciales una oportunidad equitativa de ganar los contratos gubernamentales y ayuda
a garantizar que los fondos pblicos se utilicen de forma inteligente. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Instituciones
El cuarto segmento importante del mercado de negocios consiste en instituciones que
buscan lograr objetivos adicionales a las metas de negocios estndar sobre utilidad,
participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin. Este segmento incluye
escuelas, hospitales, colegios y universidades, iglesias, sindicatos, organizaciones
fraternales, clubes cvicos, fundaciones y otras organizaciones sin fines de lucro. Xerox
ofrece a las instituciones educativas y mdicas los mismos precios que a los organismos
gubernamentales (los ms bajos que Xerox ofrece) y tiene una fuerza de ventas
independiente que atiende a estos clientes. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Tipos de productos de negocios

Los productos de negocios, por lo general, pertenecen a una de las siguientes siete
categoras, con base en su uso: equipo principal, equipo accesorio, materias primas,
partes componentes, materiales procesados, suministros y servicios de negocios. (Lamb,
Hair, & McDaniel, 2011)

Equipo principal
El equipo principal incluye bienes de capital, como grandes o costosas mquinas,
computadoras mainframe, altos hornos, generadores, aviones y edificios. (Estos artculos
tambin se conocen como instalaciones.) El equipo principal se deprecia con el tiempo,
en lugar de cobrarse como un gasto en el ao en que se adquiere. Adems, el equipo
principal a menudo est diseado para cada cliente. La venta personal constituye una
parte importante de la estrategia de marketing del equipo principal, ya que los canales de
distribucin casi siempre son directos del productor al usuario de negocios. (Lamb, Hair,
& McDaniel, 2011)
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Equipo accesorio
El equipo accesorio es, por lo general, menos costoso y dura menos que el equipo
principal. Algunos ejemplos incluyen taladros porttiles, herramientas elctricas,
microcomputadoras y aparatos de fax. El equipo accesorio se cobra, a menudo, como un
gasto en el ao en que se compr, en lugar de depreciarse a lo largo de su vida til. En
contraste con el equipo principal, los accesorios con mayor frecuencia son estandarizados
y adquiridos por otros clientes. stos suelen estar muy dispersos. Por ejemplo, todos los
tipos de negocios compran microcomputadoras. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Los distribuidores industriales locales (mayoristas) desempean un importante rol

en el marketing de equipo accesorio porque, a menudo, los compradores de negocios
adquieren accesorios. Sin importar dnde se compren stos, la publicidad es una
herramienta promocional crucial ms para el equipo accesorio que para el equipo
principal. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materias primas
Las materias primas consisten en productos agrcolas o de extraccin (por ejemplo,
minerales, madera, trigo, maz, frutas, verduras y pescado). La materia prima se convierte
en parte de los productos terminados. Los usuarios que la utilizan con mucha frecuencia,
como las acereras o los aserraderos y las enlatadoras de alimentos, casi siempre compran
enormes cantidades de materias primas. Debido a que, por lo regular, existen muchos
revendedores relativamente pequeos de materia prima, ninguno influye en gran medida
en el precio ni en el suministro. Por tanto, el mercado suele establecer el precio de las
materias primas y los productores individuales tienen poca flexibilidad en la fijacin de los
precios. La promocin casi siempre se lleva a cabo mediante la venta personal y, por lo
general, los canales de distribucin son directos: del productor al usuario de negocios.
(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
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Partes componentes
Las partes componentes son artculos terminados listos para ensamblar o productos
que necesitan muy poco procesamiento antes de convertirse en parte de algn otro bien.
Los motores a disel de Caterpillar son partes componentes utilizadas en los camiones
para uso pesado. Otros ejemplos incluyen bujas, llantas y motores elctricos para
automviles. Una caracterstica especial de las partes componentes es que pueden
conservar su identidad despus de volverse parte del producto final. Por ejemplo, las
llantas automotrices se reconocen con claridad como parte de un automvil. Adems,
debido a que las partes componentes a menudo se desgastan, tal vez sea necesario
reemplazarlas varias veces durante la vida del producto final. Por tanto, existen dos
importantes mercados para muchas partes componentes: el de los fabricantes de equipo
original y el de refacciones. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materiales procesados
Los materiales procesados son productos
que se utilizan de forma directa en la
fabricacin de otros bienes. A diferencia de la
materia prima, ya pasaron por cierto
procesamiento. Algunos ejemplos son metal
laminado, sustancias qumicas, acero
especializado, madera, miel de maz y
plsticos. A diferencia de las partes
componentes, los materiales procesados no
conservan su identidad en los productos finales. La mayor parte de los materiales
procesados se vende a los fabricantes de equipo original o a distribuidores que atienden
este mercado. Los materiales procesados se compran, por lo general, con base en las
especificaciones del cliente o con algn estndar industrial, como en el caso del acero y
la madera terciada. El precio y el servicio son importantes factores al elegir un distribuidor.
(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
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Suministros
Los suministros son artculos consumibles
que no se convierten en parte del producto
final; por ejemplo, lubricantes, detergentes,
toallas de papel, lpices y papel. Los suministros son artculos estandarizados que los
agentes de compras adquieren de forma rutinaria. Casi siempre tienen una vida corta y
son baratos en comparacin con otros bienes dirigidos al mercado de negocios. Debido a
que los suministros por lo general pertenecen a una de tres categoras: mantenimiento,
reparacin o suministros operativos, casi siempre se conocen como artculos MRO
(maintenance, repair and operating supplies). (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Servicios de negocios
Los servicios de negocios son artculos costosos que no se vuelven parte de un
producto final. Los negocios, a menudo, conservan a sus proveedores externos para que
les brinden servicios de limpieza, publicidad, legales, consultora en administracin,
investigacin de mercados, mantenimiento y otros. Contratar un proveedor externo tiene
sentido cuando cuesta menos que contratar o asignar a un empleado para que realice la
tarea, y cuando sea necesario por su experiencia en particular. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Proceso de compra de negocios

La Ilustracin 3 muestra las ocho etapas del proceso de compra de negocios.7 Los
compradores que enfrentan una situacin de compra de tarea nueva suelen pasar por
todas las etapas del proceso de compra. Los compradores que vuelven a comprar de
forma modificada o directa podran saltarse algunas de las etapas. Ahora examinaremos
los pasos de la situacin tpica de compra de tarea nueva. (Kotler & Armstrong, 2012)
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Ilustracin 3 Etapas del proceso de compra de negocios. (Kotler & Armstrong,

2012)

Reconocimiento del problema

El proceso de compra inicia cuando alguna persona de la compaa reconoce un problema
o una necesidad que puede cubrirse adquiriendo un producto o servicio especfico. El
reconocimiento del problema podra resultar de estmulos internos o externos.
Internamente, la empresa quiz decida lanzar un producto que requiera de nuevos
equipos y materiales de produccin. O una mquina podra descomponerse y necesitar
refacciones nuevas. Tal vez un gerente de compras no est satisfecho con la calidad, el
servicio o los precios del producto de un proveedor. Externamente, el comprador podra
recibir nuevas ideas en una exhibicin comercial, ver un anuncio o recibir una llamada de
un vendedor que ofrece un producto mejor o un precio ms bajo. De hecho, en su
publicidad, con frecuencia los mercadlogos industriales alertan a los clientes sobre
problemas potenciales y luego muestran cmo sus productos ofrecen soluciones. (Kotler
& Armstrong, 2012)

Descripcin general de necesidades

Una vez que reconoci una necesidad, el comprador prepara una descripcin general
de necesidades que seala las caractersticas y la cantidad del artculo requerido.
Cuando se trata de artculos estndar, este proceso no significa mucho problema. Sin
embargo, con los artculos complejos, el comprador quiz tenga que trabajar con otras
personas (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el artculo. Quizs el equipo
desea evaluar la importancia de la confiabilidad, la durabilidad, el precio y otros atributos
que debe tener el artculo. En esta fase, el mercadlogo industrial que est alerta ayudar
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a los compradores a definir sus necesidades y a brindarles informacin sobre el valor de

las distintas caractersticas del producto. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin del producto

Despus, la organizacin que compra desarrolla especificaciones tcnicas del
producto, a menudo con la ayuda de un equipo de ingeniera que analiza el valor. El
anlisis de valor del producto es un mtodo para reduccin de costos donde se estudian
los componentes de forma cuidadosa, para determinar si deben redisearse,
estandarizarse o fabricarse utilizando mtodos de produccin menos costosos. El equipo
decide cules son las mejores caractersticas del producto y las especifica de acuerdo con
ello. Los vendedores tambin pueden utilizar el anlisis del valor como una herramienta
para asegurar un nuevo cliente. Al mostrar a los compradores una mejor forma de fabricar
un artculo, los vendedores externos podran convertir situaciones de recompra directa en
situaciones de tarea nueva que les den la oportunidad de obtener nuevos clientes. (Kotler
& Armstrong, 2012)

Bsqueda de proveedores
Ahora, el comprador realiza una bsqueda de proveedores para
localizar al mejor. El comprador elabora una pequea lista de
proveedores calificados revisando los directorios de comercio,
haciendo bsquedas por computadora o hablando por telfono con
otras empresas para solicitar recomendaciones. En la actualidad,
cada vez ms empresas utilizan Internet para encontrar
proveedores. Para los fabricantes, esto ha nivelado el campo de juego: Internet ofrece a
los pequeos proveedores casi las mismas ventajas que a los grandes competidores.
Cuanto ms nueva sea la tarea de compra, y cuanto ms complejo y costoso sea el
artculo, el comprador dedicar ms tiempo a su bsqueda de proveedores. La tarea de
los proveedores es estar incluidos en los principales directorios y crearse una reputacin
favorable en el mercado. Los vendedores tienen que observar a las empresas durante el
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proceso de bsqueda de proveedores, y asegurarse de que su empresa sea tomada en

cuenta. (Kotler & Armstrong, 2012)

Peticin de propuestas
En la etapa de la peticin de propuestas del proceso de compras industriales, el
comprador invita a los proveedores calificados a que enven propuestas. En respuesta,
algunos proveedores envan nicamente un catlogo o a un vendedor. Sin embargo,
cuando el artculo es complejo o costoso, el comprador solicitar propuestas escritas
detalladas o presentaciones formales a cada proveedor potencial. Los mercadlogos de
negocios deben ser hbiles para investigar, redactar y presentar propuestas en respuesta
a la peticin de propuestas del comprador. Las propuestas deberan ser documentos de
marketing y no slo documentos tcnicos. Las presentaciones deben inspirar confianza y
lograr que la empresa destaque de entre los competidores. (Kotler & Armstrong, 2012)

Seleccin de proveedores
Los miembros del centro de compra ahora
revisan las propuestas y seleccionan a
uno o varios proveedores. Durante la
seleccin de proveedores, con
frecuencia el centro de compras hace una
lista de los atributos deseables de stos y
de su importancia relativa. Algunos atributos son productos y servicios de calidad,
reputacin, entrega a tiempo, conducta corporativa tica, comunicacin honesta y precios
competitivos. Los miembros del centro de compras califican a los proveedores sobre tales
atributos e identifican a los mejores. Los compradores tratarn de negociar con los
proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de realizar la
eleccin final. Al ltimo, podran seleccionar a un solo proveedor o a varios de ellos.
Muchos compradores prefieren varias fuentes de proveedores para evitar depender
totalmente de uno y para hacer comparaciones de precios y desempeo entre varios
proveedores con el tiempo. Los gerentes de desarrollo de proveedores actuales desean
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desarrollar una red completa de proveedores-socios que contribuya a que la empresa

brinde mayor valor a sus clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin de pedido
El comprador prepara ahora una especificacin de pedido-rutina, la cual incluye el
pedido final con el proveedor o los proveedores elegidos, y registra cuestiones como
especificaciones tcnicas, cantidad necesaria, tiempo de entrega esperado, polticas de
devolucin y garantas. En caso de mantenimiento, reparacin y artculos operativos, los
compradores pueden utilizar contratos globales en vez de rdenes de compra peridicas.
Un contrato global establece una relacin a largo plazo en la cual el proveedor promete
reabastecer al comprador cuando sea necesario, a precios acordados, durante un periodo
establecido. (Kotler & Armstrong, 2012)

Muchos compradores grandes ahora practican el inventario administrado por el

proveedor, mediante el cual asignan las responsabilidades de hacer los pedidos y el
inventario a sus proveedores. Con estos sistemas, los compradores comparten
informacin de ventas y de inventario directamente con sus principales proveedores.
Luego, stos vigilan los inventarios y reabastecen las existencias de manera automtica,
segn sea necesario. Por ejemplo, la mayora de los proveedores de grandes minoristas
como Walmart, Target, Home Depot y Lowes asumen responsabilidades de inventario
administrado por los proveedores. (Kotler & Armstrong, 2012)

Resea del desempeo

En esta etapa, el comprador revisa el desempeo
del proveedor. Para ello contacta a usuarios y les
solicita que evalen su satisfaccin. La revisin
del desempeo podra ocasionar que el
comprador contine, modifique o abandone el trato. La labor del vendedor consiste en
verificar los mismos factores que utiliza el comprador para asegurarse de brindar la
satisfaccin esperada. En general, el modelo del proceso de compras de ocho etapas que
se muestra en la Ilustracin 3 brinda una visin sencilla del proceso de decisin de compra
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de negocios, tal como ocurrira en una situacin de tarea nueva. Sin embargo, el proceso
real suele ser mucho ms complejo. En la situacin de recompra modificada o de recompra
directa, algunas de estas etapas se omiten o se comprimen. Cada organizacin compra a
su manera, y cada situacin de compra incluye requisitos nicos. (Kotler & Armstrong,
2012)

En distintas etapas del proceso participan diferentes individuos del centro de

compras. A pesar de que casi siempre se presentan ciertos pasos del proceso de compra,
los compradores no siempre los siguen en el mismo orden y llegan a agregar otros pasos.
A menudo, los compradores repiten ciertas etapas del proceso. Finalmente, la relacin
con un cliente podra involucrar muchos tipos de compras diferentes en un momento
dado, todas en etapas diferentes del proceso de compra. El vendedor debe administrar la
relacin total con el cliente y no slo las compras individuales (Kotler & Armstrong, 2012)

Centros de compras
En muchos casos, ms de una persona participa en una decisin de compra. La
identificacin de quines son estas personas y los roles que desempean aumenta en
gran medida las probabilidades de xito del vendedor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Un centro de compras incluye a todas aquellas personas en una organizacin que
participan en la decisin de compra. La antigedad y la influencia varan de una empresa
a otra. Por ejemplo, en aquellas dominadas por la ingeniera, como Bell Helicopter, el
centro de compras puede consistir casi por completo en ingenieros. En las empresas
orientadas al marketing, como Toyota e IBM, ste y la ingeniera tienen una autoridad
casi equiparable. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

En las empresas orientadas al mercado de consumo, como Procter & Gamble, los
gerentes de producto y otras personas encargadas de tomar las decisiones de marketing
dominan el centro de compras. En una pequea empresa de manufactura, casi todos son
miembros de este centro. El nmero de personas que participa en un centro de compras
vara segn la complejidad y la importancia de una decisin de compra. La composicin
del grupo casi siempre cambia de una compra a otra y, en ocasiones, incluso durante las
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distintas etapas del proceso de compra. Para complicar an ms las cosas, los centros de
compras no aparecen en los organigramas formales. Por ejemplo, aun cuando se haya
establecido un comit formal con el fin de elegir el sitio para una nueva planta, ste slo
forma parte del centro de compras. Otras personas, como el presidente de la empresa, a
menudo desempean roles informales aunque poderosos. En un proceso de toma de
decisiones muy extenso, como encontrar la ubicacin de una nueva planta, es probable
que algunos de los miembros abandonen el centro de compras cuando ya no puedan
desempear un rol til. Pero tambin se unirn otras personas cuyos talentos se
requieran. Los centros de compras nunca anuncian formalmente quin es parte de ellos
y quin ya no. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Roles en el centro de compras

Al igual que en la toma de decisiones familiares de compra, es probable que varias
personas desempeen un rol en el proceso de compras de negocios:
Iniciador: la persona que sugiere la compra por primera vez.
Influyentes/evaluadores: las personas que influyen en la decisin de compra. A
menudo ayudan a definir las especificaciones y proporcionan informacin para
evaluar las opciones. El personal tcnico es muy importante como influyente.
Vigilantes: miembros del grupo que regulan el flujo de informacin. Con frecuencia,
el agente de compras considera el rol del vigilante como una fuente de poder. Una
secretaria tambin puede desempearse como vigilante al determinar cules
distribuidores obtienen una cita con el comprador.
Tomador de decisiones: la persona que tiene el poder formal o informal de elegir
o aprobar la seleccin del proveedor o de la marca. En situaciones complejas, a
menudo es difcil determinar quin toma la decisin final.
Comprador: la persona que en realidad negocia la compra. Puede ser cualquiera,
desde el presidente de la empresa hasta el agente de compras, con base en la
importancia de la decisin.
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Usuarios: miembros de la organizacin que en realidad usan el producto. Los

usuarios inician el proceso de compra y ayudan a definir las especificaciones del
producto. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

La Ilustracin 4 se ilustra un ejemplo de estos roles bsicos. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Ilustracin 4. Roles en los centros de compra en la adquisicin de computadoras.

(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Referencias
Kerin, R. A., Hartley, S. W., & Rudelius, W. (2014). Marketing. Mxico: McGraw Hill.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. Mexico: Pearson Educacin.
Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2011). Marketing. Mxico: Cenage Learning
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