Resurse umane implicate

n managementul proiectelor
 Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de
cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici
specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume.

Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui

anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de
calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului, [1].
Entitile implicate n proiect

Entitile implicate n proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane

sau organizaii care au un interes n realizare proiectului.

Una dintre primele activiti pe care trebuie s le realizeze managerul de

proiect este aceea de a identifica persoanele implicate n proiect.

Este important acest pas deoarece acetia au un rol esenial n fazele de

definire i planificare a proiectului.

Sub ndrumarea managerului de proiect acetia vor lua o serie de decizii

critice cu privire la proiect cum ar fi: vor cdea de acord asupra
obiectivelor i constrngerilor, vor stabili bugetul.

Managerul de proiect trebuie s identifice rolul fiecrei entiti implicate i

s le clasifice n funcie de importan, [3].
Managerul de proiect este persoana nsrcinat cu coordonarea
proiectului.

Echipa de proiect este o grupare temporar de specialiti ce dein

cunotinele i aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa
se subordoneaz managerului de proiect.

Sponsorul este persoana care furnizeaz resursele proiectului, similar

cu preedintele comitetului director sau ordonatorul de credite.

Promotorul este persoana care susine proiectul, l promoveaz, este

ascultat de factorii de decizie.

Sponsorul i promotorul pot fi aceeai persoan.

Clientul este persoana sau organizaia beneficiar a proiectului, [3].

Pentru ca un proiect s aib succes, managerul de proiect trebuie s
urmreasc satisfacerea ateptrilor entitilor implicate n
proiect.

Un prim pas n aceast direcie este obinerea acordului acestora

cu privire la obiectivele generale ale proiectului.

n continuare, n cadrul ciclului de via al proiectului, managerul va

trebui nu doar s coordoneze echipa de proiect, dar s comunice
i cu celelalte entiti implicate - pentru a-i ine la curent cu privire
la situaia curenta a proiectului i pentru a-i implica n activitile
decizionale ce pot surveni pe parcursul desfurrii proiectului, [3].
Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa
de planificare a proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea
proiectului ctre satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezistenei i
creterea sentimentului de apartenen, mbogind susinerea
proiectului.

Identificarea prtilor interesate trebuie s nceap prin crearea

unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce
au legatur cu problema existent, [3].
Managerul de proiect:

- Abiliti manageriale generale

- Conducere
- Comunicare
- Negociere
- Rezolvarea problemelor
- Influenarea organizaiei
 Ce trebuie s aib n vedere un manager de proiect:

Definirea i indeplinirea unui set de obiective vitale

organizaiei, prin optimizarea utilizrii resurselor alocate
timp, bani, for uman, tehnologie, spaiu, etc.

Acest proces include planificarea, programarea n timp i susinerea

derulrii activitilor, monitorizarea, evaluarea i luarea msurilor
corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managerul de proiect are urmtoarele responsabiliti:

Coordoneaz membrii echipei;

Motiveaz membrii echipei;
Utilizeaz resursele disponibile n mod eficient i efectiv pentru
realizarea obiectivelor proiectului;
Monitorizeaz evoluia proiectului;
Gestioneaz riscurile;
Gestioneaz conflictele;
Comunic cu entitile implicate n proiect (membrii echipei,
conducerea, sponsorul), [2].
Calitile pe care un manager de proiect trebuie s le aib sunt:

Are solide cunotine de specialitate i experien n domeniu;

Are entuziasm pentru proiect;
Este un om de aciune;
Este un bun constructor i conductor de echip;
Este competent n planificare i organizarea bugetului;
Rezolva problemele dificile cu care se confrunt;
Are capacitatea de a-i asuma riscuri calculate;
Are capacitatea de a conduce o echip de oameni;
Comunica cu uurin cu oamenii, att n scris, ct i oral;
Este capabil s nvee de la alii;
Este un bun negociator;
Este orientat ctre beneficiar, [2].
Un manager de proiect trebuie sa asigure conducerea echipei,
acesta fiind probabil cel mai important rol al su, [4].

Managerul de proiect se va ocupa de:

- dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor,
- obtinerea finantarii,
- gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si
materiale implicate in proiect, incadrandu-se in buget,
- de analizarea in fiecare etapa a stadiului de realizare, a riscurilor
aparute sau potentiale,
- de gasirea de solutii pentru a micsora impactul acestora asupra
bunei derulari a proiectului,
- de monitorizarea costurilor, evaluarea si raportarea periodica,
- de coordonarea si motivarea echipei etc, [4].
 Rolul managerului in cadrul echipei de proiect

Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs managementul proiectelor

- managerul de proiect trebuie sa fie o persoana capabila sa prevada
si sa cumpaneasca bine consecintele deciziilor sale si, totodata,
sa nu se teama sa aleaga o optiune in detrimentul alteia, [4].

- managerul trebuie sa aloce timp identificarii persoanelor sau

grupurilor de persoane care ar putea influenta mersul si
succesul proiectului, precum si stabilirea relatiilor cu cei de sus.
Identificarea tuturor acestor persoane reprezinta o atributie
importanta a managerului de proiect. Acest lucru va permite
managerului sa-si focalizeze efortul si sa-si consacre timp zonelor mai
sensibile.

- Succesul unui proiect depinde in mod decisiv de sprijinul si

asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care
trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata de scopurile
proiectului, sustinerea si promovarea lor.
Managerul trebuie s ofere autoritilor informaii despre proiect, dar
s i conving de beneficiile pe care proiectul le aduce ntregii
organizaii.
Managementul resurselor umane.
Activitatea de management de proiect presupune coordonarea echipei de
lucru.
De aici deriva o serie de provocari la adresa coordonatorului.

Elementele pe care orice manager de proiect trebuie sa le trateze cu

maxima seriozitate sunt reprezentate de:

- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;

- evaluarea periodica a rezultatelor obtinute de fiecare membru al echipei;
- motivarea personalului;
- cointeresarea profesionala si financiara a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grija la selectia persoanelor care vor activa in cadrul

proiectului.
Resursa umana este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi
alocate proiectului.
De capacitatile acestor persoane vor depinde intr-o foarte mare masura
rezultatele obtinute in urma implementarii proiectului, [4].
Relatia cu finantatorul / sponsorul.

Este una dintre prioritatile avute de catre managerul de proiect. Existenta unei
bune relatii de colaborare cu finantatorul poate ajuta la rezolvarea multora
dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementarii.

Stabilirea de relatii personale intre staff-ul propriu si cel al finantatorului este o

initiativa necesara.
Pentru a avea relatii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie sa se
gandeasca ce anume doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume
trebuie sa i se ceara. De exemplu, sponsorul trebuie:
sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in
echipa sa;
sa fie incredintat ca atat el (sponsorul), cat si managerul de proiect au
aceeasi viziune asupra telurilor proiectului;
sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective;
sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu sucesele inregistrate si cu
dificultatile intampinate;
sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul
superior al organizatiei, [4].
Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect
(printre alte lucruri):
un interes activ fata de proiect;
o imagine foarte clara despre ceea ce asteapta sponsorul de la
proiect;
definirea clara a parametrilor si restrictiile cu care trebuie sa opereze
proiectul;
avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse
scopurilor proiectului la nivelul organizatiei.

Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice

asteptarile sponsorului pe masura ce apar schimbari in componenta
proiectului, [4].
Relatia cu beneficiarii.

Beneficiarii trebuie consultati despre utilitatea proiectului pe tot

parcursul derularii.

Motivul pentru care este elaborat un proiect se refera la aparitia unei

necesitati la nivelul grupului tinta, proiectul venind in intampinarea
acestor nevoi.

Este posibil ca pe parcursul implementarii, din cauza unor schimbari

produse in cadrul comunitatii unde activeaza sau in societate, in
general, nevoile grupului tinta sa se schimbe. Daca este continuata
implementarea proiectului dupa planul initial exista riscul ca proiectul
sa nu mai raspunda noilor necesitati aparute, [4].
Relatiile cu cei de sus

Un lucru esential care trebuie retinut este ca intre o afacere buna

cu manageri mediocri si una mediocra, dar cu manageri buni,
investitorii o vor alege intotdeauna pe cea de-a doua, [4].
Principalele aptitudini de conducere [4]:
- capacitatea de a clarifica telurile;
- capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
- capacitatea de a forma rapid echipa si de a-si castiga respectul
membrilor;
- capacitatea de a motiva oamenii si de a le mentine motivarea de-a
lungul unor perioade lungi de timp;
- capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
- capacitatea de a-i influenta pe ceilalti si aptitudini interpersonale bune;
- capacitatea de a-si exercita aptitudinile politice;
- aptitudini pentru managementul schimbarii;
- Capacitatea de a mentine ritmul desfasurarii proiectului;
- Rabdare.
Munca n echip

Pentru multe organizaii munca n echipe constituie un mare succes,

succes care include creterea productivitii, mbuntirea
calitii produselor i nu n ultimul rnd creterea nivelului de
creativitate, inovare n rndul angajailor.

Pe de alt parte, munca n echip poate conduce, n anumite

circumstane, la creterea satisfaciei n munc a angajailor, [3].
Este necesar sa se identifice echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identifica persoanele din organizatie carora le

pot fi atribuite roluri si responsabilitati in proiect.

Fiecarui membru al echipei de proiect ii sunt explicate rolurile,

responsabilitatile, procedurile care trebuie urmate/indeplinite in cel
mai clar mod posibil, pentru a evita neintelegerile sau neclaritatile,
sau chiar proiectarea unor asteptari exagerate.

Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei de

proiect trebuie prevazute intr-un document scris.
In aceasta etapa managerul de proiect trebuie sa utilizeze una dintre
abilitatile sale importante, si anume, delegarea.

Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna

ansamblul, sa isi pastreze capacitatea de a vedea contururile mari.

Daca managerul de proiect nu are capacitatea de a delega sarcini,

implicandu-se in fiecare activitate in parte, ar pierde din vedere
ansamblul.
Sedintele de analiza a evolutiei.

Asigura un cadru de dezbatere colectiva, atit pentru discutarea

dificultatilor intampinate si a riscurilor ce ameninta evolutia
proiectului, cat si pentru convenirea masurilor de rigoare.

Fiecare sedinta trebuie gestionata in mod eficient de cel care o

conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel incat sa se
discute toate problemele pe care le ridica respectarea graficului de
executie a proiectului, dar fara divagatii pe tema unor aspecte
tehnice sau de alta natura care se cuvin abordate in alt cadru de
dezbatere.

Sedintele de analiza a evolutiei trebuie sa fie cat mai scurte

posibil, (participantii sunt oameni ocupati), nu trebuie sa isi
consume timpul discutand probleme inutile.
Sunt propuneri ca sa se planifice sedintele de analiza la o ora destul
de tarzie, spre finalul programului de lucru, astfel incat toti
participantii sa se concentreze pe ordinea de zi si sa nu-si piarda
vremea cu lucruri inutile.

Frecventa sedintelor de analiza a evolutiei depinde de durata si

complexitatea proiectului.

Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse si derulat in

mare viteza, pe parcursul a doar cateva saptamani sau luni, s-ar
putea considera necesar sa se organizeze sedinte scurte de analiza
a evolutiei in fiecare saptamana.

Pentru majoritatea proiectelor, insa, frecventa lunara este intervalul

de periodicitate uzual, [4].
Raportarea evolutiei.

Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice

proiect de marime semnificativa.

Daca proiectul este de mare anvergura, din punctul de vedere al

duratei si costurilor, beneficiarul va dori sa stie in permanenta cum
evolueaza executie lui.
Informatiile vor fi prezentate sub forma unui raport de executie a
proiectului, care poate include si unele documente.

Managerii de proiect trebuie sa redacteze cu multa atentie

rapoartele destinate beneficiarului unui proiect, pentru a se asigura
ca reprezinta o imagine corecta a modului in care evolueaza proiectul.

Beneficiarul nu trebuie sub nicio forma indus in eroare sau sa i se

comunice in mod deliberat informatii false. Daca se prevede aparitia
unei probleme care reprezinta o amenintare reala la adresa termenului
de executie, a bugetului sau a performantei tehnice pe care trebuie s-o
aiba proiectul finalizat, atunci beneficiarului trebuie sa i se comunice
acest lucru, [4].
Raportul de executie a proiectului:

- o situatie cifrica a realizarilor de pana la data curenta, cu accent

deosebit pe evolutia inregistrata de la ultimul raport pana in
prezent;

- fotografii care sa ateste evolutia fizica a lucrarilor realizate;

- dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru sustinerea datelor

prezentate;

- o situatie a echipamentelor tehnologice achizitionate, eventual

sub forma unui plan de comenzi si aprovizionare;

- un raport de cost care sa prezinte sub forma tabelara si grafica,

pe capitole si in total, suma cheltuielilor efectuate pana la data
curenta in domeniile principale de activitate ale proiectului;
- un rezumat sintetic al lucrarilor planificate pentru perioada
urmatoare de raportare;

- o lista cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea

accesului la informatii, aprobari sau fonduri;

- un rezumat al modificarilor aduse proiectului, impartite in doua

categorii: modificari care au fost aprobate si modificari aflate in
curs de evaluare;

- un rezumat al documentelor si comunicatiilor importante

transmise in cursul perioadei de raportare, cu evidentierea celor
care inca mai asteapta un raspuns satisfacator, [4].
Rolurile si responsabilitatile specifice fazei finalizarea proiectului, [4]
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect = managerul
de proiect - el trebuie s dispun de urmtoarele caliti [6]:

s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i

resursele n vederea ndeplinirii obiectivelor;

s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen

scurt i lung, innd cont de aceste elemente pe toat durata
proiectului;

s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare

pentru a motiva i a convinge echipa de proiect de importana
obiectivelor urmrite;

fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a

putea atrage i administra resursele necesare n vederea
implementrii proiectului;

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i

organiza i susine ideile n aciuni sociale utile;

s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;

cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru

problemele comunitii sau ale organizaiei n care este implicat;

asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra

motivaia i ncrederea acestora n ansele de reuit ale
proiectului;

profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a

unor proiecte similare i de a-i asista pe alii n procesul de
management de proiect.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa
nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor

jocului in relatiile cu componentele structurale formale;
fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea
resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor
intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei

echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui
component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei
mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si
calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului).
 coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii
comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si
desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe
parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de

conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si
active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor
sale; motivarea optima a echipei de proiect).

controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii

in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate;
evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala;
generarea corectiilor), [6].
Competenele managerului de proiect:

Competene "clasice, [6]

Managementul termenelor ("arta de a mpiedica ct mai mult
decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de
previziune cu spiritul practic i abilitile interpersonale.

Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte

de amploare, se poate ajunge la un numr nsemnat de colaboratori, de
nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie atunci mai
mult dect un administrator, ci i un adevrat lider.

O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul

de proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al
unei firme.

Expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceast

competen nu trebuie ns s fie dezvoltat la nivel de expert. n
majoritatea cazurilor, competenele enumerate mai sus, dublate de
noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente.
Competene noi, [6]

Printre acestea se afl: stpnirea de instrumente informatice ale

managementului de proiect; urmeaz abilitile de comunicare,
necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu,
proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romnia);
managementul riscului i al calitii.

Caliti
Rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva
i conduce oamenii, capacitate de control i corecie a planului de
execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor financiar -
contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.

Abiliti
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a
corobora i intercala informaii care vin din domenii de activitate
principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a menine cursul
proiectului permanent ctre obiectivul final.
 Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect,
acela ar fi de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic,
rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei
n ansamblu.

Este adevrat c managerul de proiect trebuie s realizeze

echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate
domeniu, adic s s fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele
de calitate stabilite iniial.
Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

Relatiile cu oamenii superiorii, colegii sau subordonatii - presupun un

numar de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale.
Cele mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de
proiect sunt: Influentarea, delegarea, negocierea si conducerea [4], [5].

Aptitudini interpersonale necesare unui manager de proiect

Comunicarea

Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui

manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate n
proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora, posibilitatea apariiei
erorilor de comunicare crete.

O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza procesul de

comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a
informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce
se face n proiect.

Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale

fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor legturi de
comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s tie cum
evolueaz lucrurile.

Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan

critic, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de
evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare, [6].
Influentarea.

Managementul de proiect cuprinde o latura de influentare a actiunii

celorlati, chiar fara exercitarea unei autoritati directe.

Puterea de convingere, influenta sunt aspecte ale aptitudinilor

interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect
o buna capacitate de comunicare.

De multe ori managerul de proiect trebuie sa-si castige autoritatea pe

baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de
ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea
sau indarjirea de care poate da dovada trebuie sa-si foloseasca
puterea de influenta [4].
Delegarea

Delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine

esentiala. Ea permite clarificarea rolurilor membrilor echipei.

Structura de alocare a activitatilor din cadrul proiectului identifica

sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru
stabileste standardele de executie; tehnica retelelor ne ofera indicii
privind termenele in timp care trebuie respectate.

De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care

trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca
insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este determinata de
calificarea specifica pe care o are [4].
Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui

proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii
unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti inteeresate.

In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, pentru a obtine
resursele necesare proiectului, managerul trebuie sa se bazeze
pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa - si care, la
randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.

Negocierea are loc intotdeauna intre doua sau mai multe parti.
Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de
plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal si o pozitie
de rezerva (care, pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta
concesia maxima pe care o pot face, iar echipa de proiect, este
minimul necesar pentru inceperea lucrarilor) [4].
Un manager de proiect trebuie sa negoieze o gama de elemente
necesare in proiect: resurse, planificari sau grafice de lucrari, prioritati,
standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri si aspecte legate de
resurse umane.

Intotdeauna este de asteptat ca una din parti sa castige sau sa piarda

ceva mai mult decat cealalta.

Un manager de proiect care este bun negociator este in stare sa obtina

rezultate care sa reduca la minimum diferentele dintre ceea ce doreste
fiecare parte si ceea ce obtine, evitand astfel conflictele.

O situatie ideala este cea in care ambele parti obtin un castig

semnificativ adica cea pe care o numim situatie castig-castig. Daca
asa ceva nu se poate obtine, se incearca, de regula, sa se ajunga la o
situatie in care nicio parte sa nu piarda prea mult adica o situatie fara
pierderi.

Dupa inchiderea unei negocieri, rezultatele obtinute trebuie rezumate in

scris, pentru ca ambele parti sa cunoasca clar ceea ce s-a convenit [4].
Conducerea oamenilor

Singurele cai prin care se pot conduce oamenii este sa li se

ofere argumente, sa fie convinsi, sa fie stimulati, sa fie influentati si
sa li se ofere exemple (de buna practica).

Majoritatea calitatilor de conducere sunt calitati personale ale celui

care este lider. Liderul trebuie sa fie convins de telurile urmarite de
proiect, de faptul ca acestea merita sa fie atinse.

El trebuie sa stie cum sa comunice aceste teluri in mod clar, sa-si

foloseasca aptitudinile de comunicare pentru a-i influenta pe
oamenii sai si pentru a le mentine motivarea pana cand contributia
lor la proiect este infaptuita, [4].
Crearea spiritului de echip

Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane,

care i ajut s realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup
relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de proiect
constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective,
managerii lor trebuie s fie n stare s le insufle spriritul de echip,
sa i determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului
asteptat.

Rezolvarea problemelor

Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refer la
capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd
capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile
pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintre ele.
Odat luate, deciziile trebuie implementate, [6].
 Elementele care trebuie s se afle la baza formrii profesionale a unui
manager de proiect sunt: specializare ntr-un anumit domeniu, urmarea
unor cursuri de profil post-universitare i experiena.

Experii n domeniu apreciaz c un specialist se formeaz n

minimum doi ani, iar unul experimentat n 4-5 ani. Aceast perioad
nseamn practic permanent i specializare n metodele i
fundamentele acestei funcii.

Latura teoretic a pregtirii unui manager de proiect este absolut

necesar, dar nu i suficient, fr o practic direct n proiecte care
pornesc i sfresc n timp real nu exist nici o ans de a spune c o
persoan poate fi un manager de proiect.

n ceea ce privete programele de formare specializat, prin ele

managerii pot s-i sintetizeze mai bine i s utilizeze cu mai mult
siguran factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes -
nelegerea i complementaritatea sarcinilor n cadrul echipei de
proiect, comunicarea eficient, un plan care s configureze calea de
urmat [6].
Bibliografie

1. I.D. Filipoiu, Ctin. Rnea, Managementul proiectelor de cercetare-

dezvoltare i inovare a produselor, Vol. I Concepte, Ed. POLITEHNICA
PRESS, 2009.
2. M. Hulea, Managementul proiectelor. Note de curs. UTCN, 2011.
3. M.R. Raboca, Teorie i comportament organizaional, Curs Masterat
Administraie Public.
4. Proiectul Transfer de Inovare Leonardo da Vinci
2012-1-HU1-LEO05-05847
ADAPTYKES ADAPtation pentru training-uri bazate pe Programul Finlandez
de Perfectionare la Locul de Munca (TYKES)
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. Suport de curs.
5. R. Nistor, Suport de curs, Managementul proiectelor europene, 2011.
6. M. Balogh, N. Balogh, Managementul proiectelor, Suport de curs, 2014-
2015.