Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) Anlise e Aplicaes1

Por: Homayoun Khamooshi PhD, Associate Industry Professor of Decision Sciences

Presidente, Project Management Program
School of Business
George Washington University
Paulo Andr de Andrade Engenheiro Eletrnico, MBA em Projetos e PMP
Consultor em Gerenciamento de Projetos
Sumrio
A busca por complementos ao mtodo do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) que habilitem sua
aplicao ao monitoramento e controle, do incio ao fim, do cronograma de projetos exigiu, e continua a exigir,
muito esforo, mas, infelizmente, a comunidade de projetos ainda parece longe do sucesso atingido pelo GVA
relativamente aos custos de projetos. A expectativa de desenvolver novas formas de utilizar a massa de
conhecimentos do GVA na gesto do tempo em projetos, ou seja, utilizar a evoluo dos custos para medir e
gerenciar o tempo em projetos, enfrenta reaes contrrias de parcela dos gerentes de projeto (GP). Essas
reaes evitaram que o Prazo Agregado (PA), tcnica criada em 2003 por Walt Lipke (Lipke, 2003), fosse
includo como tpico na segunda edio do Practice Standard for Earned Value Management (PMI, 2011) do
Project Management Institute (PMI).
Em 2013 o Prof. Dr. Homayoun Khamooshi, da Universidade George Washington e Hamed Golafshani da
Federal Aviation Administration nos Estados Unidos, escreveram artigo que descreve sua proposta de nova
abordagem ao gerenciamento do desempenho em prazos de projetos (Khamooshi & Golafshani, 2014). Eles
defendem que estender o GVA, mtodo desenvolvido para a gesto e controle de custos, gesto e controle
de prazos em projetos pode produzir resultados ilusrios. Sua proposta , essencialmente, desacoplar, em
projetos, as tcnicas de gesto de custos das de gesto de prazo. Denominada em ingls de Earned Duration
Management (EDM) traduzida como Gerenciamento da Durao Agregada (GDA), a novidade utiliza apenas
medies baseadas em tempo na construo de um arcabouo similar ao do GVA para a gesto de prazos em
projetos.
Alm disso, a proposta inclui medies do desempenho nas estimativas utilizadas para a construo do plano
do projeto. Ou seja, enderea procedimentos e tcnicas de comparao dos valores das estimativas com os
resultados atingidos em projetos encerrados. A ideia, neste caso, expor o potencial dessas medies na
elaborao de comparaes, documentao de lies aprendidas, melhorias no processo de produo de
estimativas, etc.

Introduo
O trabalho dos gerentes de projeto atuar de modo que o projeto evolua em harmonia com seu plano e se
complete com mnimo desvio possvel dos compromissos no termo de abertura. Para cumprir seu papel os GPs
precisam de ferramentas que lhes indiquem tempestiva, acurada e precisamente no conformidades e os
apoiem na tomada de decises e nos ajustes e correes do planejamento. A utilidade de artefatos de gesto
de projetos depende dos seguintes requisitos essenciais:
1. escopo claro;
2. oramento detalhado e distribudo no tempo;
3. cronograma bem definido e com recursos nivelados; e
4. processo de coleta de dados prtico e confivel.

1
Artigo publicado na edio N 59 (out/nov 2014) da revista MundoPM (www.mundopm.com.br)
Para atender os itens 2. e 3. imprescindvel a construo de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) que
reflita com exatido o que se deseja atingir, a que preo e em que prazo. Custo e prazo devem ser estabelecidos
no nvel mais baixo da EAP e os processos de coleta de dados da evoluo do projeto contra o plano tm de
estar em operao desde seu incio.
H algum tempo as deficincias dos indicadores de prazo do GVA so conhecidas: eles no cumprem seu papel
e so enganosos em projetos atrasados (Lipke, 2009). Usar esses indicadores exige bom conhecimento de suas
limitaes e muita ateno sua aplicabilidade no projeto em questo. At o momento, a despeito das crticas
que lhe so feitas, a criao de Walt Lipke, o Prazo Agregado, a mais bem-sucedida tcnica de utilizao dos
dados do GVA no gerenciamento do cronograma do projeto.
Embora o GVA seja, reconhecidamente, o sistema de controle de custo de projetos mais amplamente utilizado,
uma boa parte dos projetos continuam a falhar no cumprimento de seus objetivos de custo e prazo. Das razes
apontadas para tais falhas, a falta de foco no planejamento e controle dos prazos e a confiabilidade das
estimativas usadas no planejamento e construo dos cronogramas esto entre as mais comuns. De modo
geral, no desenrolar dos projetos, o controle do custo e do prazo realizado em nvel hierrquico muito alto.
Assim excesso de custo num ramo da EAP compensado por economia em outro; atraso em uma atividade
compensado por antecipao em outra, e o projeto aparenta bom desempenho. Infelizmente, essa boa
performance em nvel macro ocorre s custas de mau desempenho no nvel das equipes. Pior, com o
andamento do projeto estas distores tendem a se descolar e, repentinamente, problemas emergem,
geralmente quando j tarde demais.
O artigo de Khamooshi e Golafshani sugere a necessidade de maior rigor e abrangncia na avaliao das
estimativas de desempenho, e que manter o foco apenas no caminho crtico e na curva S (linha de base de
medio do desempenho LBMD do GVA) do projeto, no parece ser suficiente para avaliar o progresso do
projeto relativamente a seus prazos. Indica tambm que a imposio do GVA pelos governos norte-americano
e de outros pases como a principal ferramenta de gerenciamento de contratos no que tange aos objetivos de
custo e prazo, no resultou em melhorias na coleta de dados de desempenho. Estes dados seriam
extremamente valiosos para proporcionar melhores informaes sobre o progresso e desempenho dos
projetos, segundo os autores. Procedimentos poderiam ser estabelecidos para constituir com essas
informaes bases de dados para efeito de comparao (benchmarking), lies aprendidas, avaliao de
desempenho e verificao da eficincia e eficcia das tcnicas de previso usadas no desenvolvimento dos
cronogramas.
Como o gerenciamento de prazos do GVA falho, pouco ou nenhum esforo dedicado coleta de
informaes sobre o desempenho em prazo dos projetos. O que, por sua vez, impede a potencializao dos
benefcios de uma base histrica de dados comparativos entre a durao real e a planejada de projetos. Novas
e mais confiveis tcnicas de gerenciamento de cronograma estimulariam a criao de bases histricas que,
diferentemente do GVA, usem informaes provenientes de medies baseadas em unidades de tempo em
vez de custo/monetrias.
Neste artigo sero abordados o conceito de Durao Agregada, sua aplicao medio do progresso e do
desempenho do projeto em termos de prazo, a construo da Linha de Base da Durao Planejada total (LBDP),
novos indicadores de desempenho em prazo, entre outros. A abordagem de Khamooshi e Golafshani elabora
a tcnica para os nveis macro (o projeto inteiro) e micro (nvel de atividades/tarefas). O presente artigo trata
apenas do nvel macro.

Desempenho em prazo de projetos Tcnicas atuais de medio

Na medio do desempenho em prazo os gerentes de projeto usam atualmente um de dois ndices de
Desempenho em Prazo (IDP e IDP(t)) do GVA, realados na Figura 1. O IDP, como pode ser visto na figura, o
quociente de dois valores (VA e VP) que no so expressos em unidades de tempo. Utilizar tal razo objeto
crticas na comunidade de profissionais e acadmicos envolvidos em gerenciamento de projetos pois, embora
haja alguma correlao entre a durao de um projeto e seu custo, estabelecer um ndice de desempenho em
prazo a partir de informaes de custo, procedimento duvidoso e, em projetos atrasados, produz, aps o
decurso de cerca de 60% da durao planejada para o projeto, resultados claramente invlidos. Como, por
definio, ao final do projeto todo valor planejado foi atingido, ou seja, o valor agregado igual ao valor
planejado, o quociente VA/VP igual a 1 (um) que indica que o projeto teria terminado no prazo,
independentemente de quo atrasado tenha terminado.
A busca por soluo para essa anomalia do IDP resultou na tcnica do Prazo Agregado desenvolvida por Walt
Lipke (Lipke, 2003). O conceito que embasa esta tcnica pode ser entendido ao se observar a frmula para o
IDP(t) realada na Figura 1. A ideia determinar o ponto sobre a LBMD cujo valor no eixo das ordenadas (Custo)
igual ao valor agregado na data de medio, a coordenada deste ponto no eixo das abscissas (Tempo) o
prazo agregado.
Ou seja, para determinar o PA preciso encontrar o tempo t tal que VA e < +1() (onde 1
significa uma unidade do calendrio () usado: semanas, dias etc.). A equao abaixo exprime a forma de
clculo do PA:

= + 1()
+1()
Assim, o PA o ponto no tempo sobre a LBMD em que o VA da data de status deveria ter sido atingido.
O importante entender que ambos o PA e a Durao Real (DR) so medidos em unidades de tempo,
consequentemente o IDP(t), cuja equao exibida na Figura 1, o quociente de duas grandezas em unidades
de tempo. Alm disso, o IDP(t) no apresenta a anomalia do IDP e comporta-se dentro da normalidade por toda
a durao do projeto.

Figura 1 Diagrama Conceitual do GVA/PA2

Mesmo assim, o IDP(t) continua em posio duvidosa por ser derivado de levantamentos de custo, e, como j
dito, a correlao custo/tempo no perfeita.

2
As setas verdes na Figura 1 ilustram a forma de clculo do PA.
Desempenho em prazo de projetos a proposta do GDA
A Figura 2 apresenta o conceito do GDA e alguns indicadores.

Figura 2 Diagrama Conceitual do GDA3

Por simples comparao visual possvel identificar as similaridades entre a Figura 1 e a Figura 2: os conceitos
do GVA e do GDA guardam substancial semelhana. A Tabela 1 exibe as abreviaturas e equaes dos
indicadores do GDA. A Tabela 2 mostra a correspondncia entre os indicadores do GDA e do GVA/PA, o leitor
curioso pode verificar a significativa semelhana entre as equaes dos dois conjuntos de indicadores.

3
As setas verdes na Figura 2 ilustram a forma de clculo da DA(t).
 Sigla e equao GDA Descrio GDA
Linha de Base da Durao Planejada Total: Valores que
LBDP compem as duraes planejadas totais acumuladas
em cada perodo de tempo
Durao Planejada: A DP a extenso de tempo entre
DP
o incio e o trmino do projeto
Durao Planejada Total: a DPT, em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, a soma, at este ponto, das
=
Duraes Planejadas de todas as atividades do projeto
na Linha de Base do projeto.
Durao Agregada Total: a DAT, em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes
=
Agregadas de todas as atividades completas ou em
andamento.
A ideia determinar t tal que:
DPTt DAT e DAT < DPTt+1(UC)
(em que 1(UC) representa uma unidade de
calendrio (ou UC) que a unidade em que t
medido). DA(t) expressa matematicamente pela
Durao Agregada: a DA(t), em qualquer ponto no
equao:
tempo, durante o projeto, a durao correspondente
DAT na curva na curva S da Durao Planejada Total.
() = + 1()
+1()
Em que DA(t) a Durao Agregada na data de
status ou no momento da Durao Real (DR). DAT
a Durao Agregada Total no instante da DR (ou
data de status), e a Durao Planejada
Total no instante de tempo t.
Durao Real Total: a DRT em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes
=
Reais (DR) de todas as atividades completas ou em
andamento.
Durao Real: em qualquer ponto no tempo, durante o
DR projeto, o perodo de tempo desde o incio do projeto
at este ponto no tempo.
ndice de Progresso do Projeto: em qualquer ponto no
()
= tempo, durante o projeto, mede o progresso do projeto
no que concerne sua durao.
ndice de Desempenho em Durao: em qualquer
() ponto no tempo, durante o projeto, indica quo bem
= est o andamento do projeto para atingir a data alvo de

trmino relativa ao caminho crtico.
ndice de Durao Agregada: em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, uma medida, baseada na

= durao, de todo o trabalho realizado em termos de
Durao Agregada comparativamente ao trabalho
planejado at esse ponto.
 Sigla e equao GDA Descrio GDA
Durao Estimada No Trmino: esta uma medio

= , = similar Estimativa No Trmino (ENT) do GVA que faz
uma previso da durao do projeto.
Durao Estimada Para Terminar: proporciona
(1 )
= = estimativa de quanto tempo falta para o projeto
terminar.
Variao da Durao Total do projeto: a soma de
todos os desvios do plano que indica a acurcia do
= planejamento. Ou seja, mede o desvio total em todas
as atividades planejadas at um ponto arbitrrio no
tempo.
Variao na Durao: mede o desvio do plano no
= ()
caminho crtico
Tabela 1 Equaes e Definies de Indicadores do GDA

Sigla Sigla
Descrio Descrio
GDA GVA
LBDP Linha de Base da Durao Planejada LBMD Linha de Base de Medio de Desempenho
DA Durao Agregada PA Prazo Agregado
DP Durao Planejada VP Valor Planejado
DRT Durao Real Total CR Custo Real
DAT Durao Agregada Total VA Valor Agregado
DPT Durao Planejada Total VP Valor Planejado
DR Durao Real TR Tempo Real
IDD ndice de Desempenho em Durao IDP(t) ndice de Desempenho em Prazo (PA)
IDA ndice de Durao Agregada IDP ndice de Desempenho em Prazo
IPP ndice de Progresso do Projeto
VDT Variao da Durao Total VC Variao em Custo
VD Variao da Durao VPR Variao em Prazo
DEPT Durao Estimada Para Terminar EPT Estimativa Para Terminar
DENT Durao Estimada No Trmino ENT Estimativa No Trmino
Tabela 2 Correspondncias entre as Siglas do GDA e do GVA

GDA aplicao e anlise

O grfico de Gantt da Figura 3, elaborado com dados tericos no Microsoft Project, foi desenvolvido
especificamente para explicar a tcnica do GDA e destacar suas diferenas com a tcnica GVA/PA. A
caracterstica importante neste diagrama o fato de a maioria das atividades do caminho crtico, coloridas em
vermelho, no terem sido iniciadas at a data de status (20 de agosto) indicada pela linha vertical vermelha.
 Figura 3 Diagrama de Gantt para o exemplo terico de projeto
A distribuio do oramento do projeto ao longo do tempo, de acordo com os ensinamentos da tcnica do
GVA, constitui a linha de base de medio do desempenho (LBMD). Uma maneira de gerar a Linha de Base da
Durao Planejada (LBDP) total da tcnica do GDA aplicar um recurso de custo fixo unitrio por dia (1,00
R$/dia) a todas as atividades do projeto no MS Project, conforme ensinado no artigo que revela o GDA
(Khamooshi & Golafshani, 2014). Este artifcio resultar numa distribuio ao longo do tempo do nmero de
dias de trabalho por dia calendrio. Em seguida, a gerao do perfil cumulativo destes valores (expurgados do
smbolo monetrio) produzir a LBDP (que corresponde LBMD do GVA).
A Durao Planejada a extenso do perodo de tempo entre as datas de incio e trmino planejadas para o
projeto. O plano do projeto exemplo informa seu incio para as 08:00 horas do dia 01 de agosto de 2014 e seu
trmino s 17:00 do dia 10 de setembro de 2014, o que resulta em uma DP de 41 dias calendrio.
Medidas de Desempenho e Estimativas de Progresso Aplicadas ao Projeto Exemplo
Os valores do Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) e do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)
para o projeto exemplo constam das tabelas a seguir:
Durao
Durao Durao
Agregada
Dia Planejada Real Total
Total4
Total (DPT) (DRT)
(DAT)
0 0 0 0
1 2 3 3
2 2 3 3
3 2 3 3
4 4 6 6
5 6 9 9
6 8 12 12
7 10 15 15
8 13 18 18
9 13 18 18
10 13 18 18
11 15 21 20
12 16 24 22
13 18 27 24
14 20 30 26
15 22 33 28
16 22 33 28
17 22 33 28
18 24 36 30
19 26 39 32
20 28 42 34
Tabela 3: Gerenciamento da Durao Agregada (GDA)

4
Ateno ao conceito de durao total que reflete o valor acumulado, at a data em questo, da soma das
duraes individuais das atividades, e no a durao linear em termos de calendrio do conjunto de atividades.
 Valor Valor
Custo Real
Dia Agregado Planejado
(CR)
(VA) (VP)
0 0 0 0
1 4.167 6.000 6.000
2 4.167 6.000 6.000
3 4.167 6.000 6.000
4 8.333 12.000 12.000
5 12.500 19.000 18.000
6 16.667 25.000 24.000
7 21.966 31.000 30.000
8 27.265 37.000 36.000
9 27.265 37.000 36.000
10 27.265 37.000 36.000
11 31.897 43.000 41.000
12 36.529 49.000 46.000
13 41.162 55.000 51.000
14 45.794 61.000 56.000
15 50.426 67.000 61.000
16 50.426 67.000 61.000
17 50.426 67.000 61.000
18 55.059 73.000 66.000
19 59.691 79.000 71.000
20 64.324 85.000 76.000
Tabela 4: Gerenciamento do Valor Agregado (VA)
As elipses e flechas nas tabelas 3 e 4 acima marcam os caminhos a seguir para identificar o parmetro "t" do
clculo da Durao Agregada (DA) mencionado na Tabela 1 (e, similarmente, do Prazo Agregado).
A durao planejada total, DPT, para o projeto exemplo :

= = 42
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso (data de

status).
A durao agregada total, DAT, para o projeto :

= = 28
=1
onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.
A durao agregada, DA, para o projeto :

= + 1()
+1()
28 27 1
= 13 + = 13 + = 13,3
30 27 3
A durao real total, DRT, para o projeto

= = 34
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.

A durao real, DR, para o projeto exemplo na data de status a seguinte:
= 20
O valor planejado, VP, para o projeto :

= = $85.000
=1

onde n o nmero de atividades planejadas at a data do relatrio de progresso.

O valor agregado, VA, para o projeto :

= = $64,324
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.

O prazo agregado, PA, para o projeto :

= + 1()
+1()
64.324 61.000 3.324
= 14 + = 14 + 14 + 0,6 = 14,6
67.000 61.000 6.000
O custo real, CR, para o projeto :

= = $76.000
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.

O ndice de desempenho em prazo (GVA), IDP para o projeto exemplo :
64.324
= = = 0,76
85.000
O ndice de desempenho em prazo, IDP(t) para o projeto exemplo :
14,6
() = = = 0,73
20
O ndice de progresso do projeto, IPP, para o projeto de exemplo :
1,3
= = = 0,32
41
O ndice de desempenho em durao, IDD, para o projeto exemplo :
13,3
= = = 0,67
20
O ndice de durao agregada, para o projeto, IDA, para este projeto :
28
= = = 0,67
42
A variao da durao total do projeto, VDT, :
= = 28 42 = 14
A Figura 4 mostra, para o projeto exemplo, as curvas de durao planejada total (DPT), a durao real total
(DRT) e a durao agregada total (DAT). A tabela ao longo do eixo x contm o mesmo valor que a Tabela 3
acima e foi includa para facilitar a visualizao do leitor.

Figura 4 - Curvas que exibem a evoluo dos elementos da Durao Agregada para o projeto exemplo
A Figura 5 repete a abordagem da Figura 4 e mostra as curvas para os elementos do Gerenciamento do Valor
Agregado correspondentes: valor planejado (VP), custo real (CR|) e valor agregado (VA).

Figura 5 - Curvas que mostram a evoluo dos elementos do Valor Agregado para o projeto exemplo
Pela comparao das curvas nas Figuras 4 e 5 pode-se perceber que elas tm notvel semelhana. Essa uma
das razes para os clculos do IDP, IDP(t) e IDD, no caso do projeto exemplo na data de status, terem fornecido
resultados prximos. Considera-se que o IDP no uma opo vivel de indicador de desempenho em
cronograma, pois apresenta comportamento anmalo na poro final do cronograma do projetoFonte
bibliogrfica invlida especificada..Fonte bibliogrfica invlida especificada.
Ambos os ndices, IDP(t) e IDD, tm o mesmo objetivo: indicar o status do projeto relativamente durao de
sua execuo. Valores de ndice abaixo de 1 indicam que a taxa de progresso do projeto pior do que o
planejado, acima de 1, o ritmo melhor do que o planejado. O uso de ndices, derivados de informaes
facilmente disponveis, uma boa prtica, pois reduz a necessidade de elaborar relatrios de status extensos
a partir de levantamentos detalhados e aps anlise cuidadosa da situao de cada componente da EAP. Os
ndices ajudam a simplificar a comunicao e compreenso do status do projeto pelos interessados. Os
executivos consideram importante a possibilidade de utilizao de indicadores que resumam e facilitem o
entendimento da situao, e ajudem na tomada de deciso sobre o projeto.
O IDP(t) e o IDD fornecem resposta pergunta: Como est o andamento do projeto no que tange a atingir sua
durao planejada (DP)?
No entanto, qual dos dois usar? O valor de 0,73 do IDP(t) e o valor de 0,67 do IDD para o projeto exemplo so
suficientemente prximos para transmitir percepes similares ao executivo. Responder pergunta com
qualquer um deles , no caso do projeto exemplo, totalmente indiferente. Portanto, como pode o gerente de
projeto se assegurar de usar o melhor ndice para responder pergunta?
A diferena importante entre esses dois ndices que o ndice do GDA (o IDD) se embasa em informaes do
cronograma do projeto, ou seja, ele desenvolvido diretamente a partir do cronograma do projeto e os dados
de durao agregada so coletados do status de cada atividade vis--vis seu prazo planejado de execuo.
Assim, o IDD intrnseco ao cronograma e seu valor independente da situao econmica/financeira do
projeto. Por outro lado, o IDP(t) usa informaes de custo do GVA como substitutas da durao para
determinar se o projeto est atrasado, no prazo ou adiantado. O gerente de projeto deve estar ciente das
potenciais limitaes do IDP(t) e exercer o devido cuidado ao utilizar este ndice em situaes crticas.
Enquanto estiver usando indicadores como IDP(t) e IDD, o GP deve sempre comparar suas sinalizaes com o
cronograma do projeto, de modo a descobrir possveis interpretaes erradas. Na realidade, sempre uma
boa prtica avaliar criticamente os indicadores, porque eles so apenas isso indicadores. No entanto, o fato
de os indicadores do GVA/PA usarem valores monetrios como substitutos para a durao pode apontar para
uma confiabilidade menor deles vis--vis os indicadores do GDA. No entanto, vale lembrar que a deciso de
usar um mtodo novo e diferente na gesto da durao de projetos algo que requer experimentos e estudos
investigativos para o desenvolvimento do suporte e sua validao.

Preditores e Previses
A capacidade de fornecer meios para estimar o prazo de concluso de um projeto aumenta a utilidade de
mtodos como GVA/PA e GDA. Embora fazer previses seja uma obra cuja taxa de falha de quase 100%, a
demanda por tcnicas para a estimativa da durao de projetos permanece elevada. No entanto, mesmo com
esse desempenho decepcionante, as previses so teis para estimular reaes que modificam as
circunstncias do projeto (e, assim, invalidam as previses) e promover a tomada de decises que tragam o
projeto de volta ao seu caminho planejado.
As estimativas de desempenho futuro assumem frequentemente que o desempenho passado vai continuar
para o resto do projeto. Obviamente, isso no acontece na vida real: as pessoas aprendem, mudam e so
trocadas o tempo todo em projetos. Mas, na falta de uma hiptese melhor, o desempenho passado a
maneira, atualmente, mais adequada para fazer previses sobre o futuro de projetos.
O GDA define a Durao Estimada no Trmino (DENT) como:

= , =

A primeira frmula de clculo da DENT usa a durao prevista do projeto original (DP) e a corrige pelo ndice
atual de desempenho em durao para prever o novo valor do prazo de execuo do projeto. A segunda
frmula usa a durao real e a divide pelo ndice de progresso do projeto para encontrar o novo valor para a
durao do projeto.
Tomando o exemplo do projeto da Figura 3 e a primeira frmula, o DENT :
41
= = 59 .
0,7
Para a segunda frmula, o resultado :
20
= = 59 .
0,34
Seguindo o mesmo procedimento, pode-se calcular a Durao Estimada para Terminar como:

= = 59 20 = 39 .

Os valores para cada um dos outros indicadores da Tabela 1 podem ser calculados de forma semelhante.
Concluses e Recomendaes
A nfase exagerada no custo, a falta de foco na acurcia das estimativas e o uso dos valores monetrios como
substitutos nas medies de durao de projetos foram identificados por Khamooshi e Golafshani como
problemas advindos do GVA. Embora reconhecendo a existncia de alguma correlao entre os valores de
custo e durao, o artigo recomenda a alternativa de desacoplar as medies de custo e durao de projetos
e apresenta o Gerenciamento da Durao Agregada como um modelo mais robusto para a gesto de
cronogramas de projetos.
Espera-se que a separao efetiva dos mtodos de custo (GVA) e cronograma (GDA), desde o incio do projeto,
sirva para aumentar o nvel de sucesso, e, possivelmente, resultar em redues de custo e durao de projetos.
Os novos indicadores, medies e procedimentos de previso do GDA devem superar as deficincias dos
ndices de desempenho em prazo do GVA/PA que objetivam, ancorados em custo, proporcionar recursos
similares. Todo um novo paradigma de acumulao de conhecimentos (lies aprendidas) em gesto de
cronogramas pode ser construdo pois, a separao propiciar a criao de bancos de dados especficos para
durao que, potencialmente, contribuiro para novas e melhores ferramentas e tcnicas de gesto de
projetos.
No entanto permanece a necessidade de confirmao experimental deste novo mtodo pela comunidade de
gerentes e acadmicos de projeto.
 Referncias
Khamooshi, D. H., & Golafshani, H. (2014). EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule
performance management and measurement. International Journal of Project Management, 32(6), pp.
10191041.
Khamooshi, H. (28 de abril de 2014). PMI Webinar: "EDM: Earned Duration Management". Acesso em 4 de August de
2014, disponvel em
http://evm.vc.pmi.org/Share/Documents.aspx?Command=Core_Download&EntryId=70443
Lipke, W. (2003). Schedule Is Different. Retrieved 2012, from Earned Schedule:
http://earnedschedule.com/Docs/Schedule%20is%20Different.pdf
Lipke, W. (2009). Earned Schedule. Retrieved from http://www.amazon.com/Earned-Schedule-Walter-H-Lipke-
ebook/dp/B007NLT8FM/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&sr=&qid=
PMI. (2011). Practice standard for Earned Value. Project Management Institute, Inc.