Mdulo 1

Definiciones
estratgicas

Generacin de
Modelos de
Negocios

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1.1- Definiciones
Estratgicas

Introduccin

Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicacin y hasta son tema central de pelculas. Un ejemplo de esto
son las pelculas sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de
Apple y Pixar, creador de productos tecnolgicos como el iPod, iPhone y
iPad) o la pelcula Red Social, sobre la creacin de Facebook.

En Argentina, hay tambin programas televisivos y medios especializados

en retratar historias de vida de emprendedores y su anecdotario. Es
importante analizar que estos contenidos estn dirigidos a entretener, pero
son consecuencia de una representacin social que se ha hecho patente en
el imaginario cultural argentino, y de prcticamente todo el mundo
occidental. Esto es, que los emprendedores y sus emprendimientos
generan valor.

Estos emprendedores y sus emprendimientos tienen un impacto positivo

en toda la comunidad, ya que generan desarrollo social y econmico en las
sociedades en las que se desarrollan.

1
En este sentido, una de las caractersticas principales de los egresados de la
Universidad Siglo 21 es su capacidad emprendedora y de innovacin. Para
desarrollar esas competencias existen en la actualidad herramientas
terico-prcticas que han sido puestas a prueba en millones de nuevos
emprendimientos empresariales, sociales y del sector pblico, alrededor
del mundo.

Esta materia busca que los alumnos se apropien de estos conocimientos y

desarrollen las habilidades que le permitirn conceptualizar sus propios
emprendimientos mediante la definicin de un modelo de negocios.
Tambin el alumno podr, luego de transitar este trayecto pedaggico,
aplicar estas competencias a potenciar organizaciones y proyectos
existentes, de todo tipo.

Un punto de partida es entender a qu nos referimos cuando hablamos de

emprendedores. Hay muchas definiciones: en un sentido amplio,
cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por
tener, lo que se podra llamar, una actitud emprendedora. Para Andy Freire
cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor (Freire, 2004).
Desde esta ctedra entendemos que un emprendedor es una persona o
grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en accin
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose con
entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan
positivamente en su comunidad.

Un emprendedor es una persona o grupo de personas que,

basada en principios y valores, se pone en accin
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose
con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que
impactan positivamente en su comunidad.

Es importante subrayar los elementos que componen esta definicin, a

saber:

Principios y valores

Accin

Proactividad

Problema (o necesidad)

Dedicacin

Entusiasmo contagioso

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 Creacin de soluciones

Innovacin

Impacto positivo en la comunidad

El origen de todo emprendimiento, ya sea empresarial, social o poltico, es

una persona o grupo de personas, son los emprendedores.

Lo que buscamos en esta materia no es tanto entender el fenmeno de

creacin de empresas (formacin sobre emprendedores) sino hacernos de
herramientas y competencias sobre cmo generar un nuevo
emprendimiento (formacin para emprendedores).

Existe mucha bibliografa especializada tanto en estudiar el fenmeno de

creacin de empresas como sobre cmo administrar grandes empresas.
Tradicionalmente las escuelas de administracin se han encargado de
preparar a sus alumnos para ser gerentes o administradores de empresas
ya consolidadas, con trayectoria, con definiciones de negocios estticas o
apenas modificables. Sin embargo haba un vaco sobre cmo empezar un
nuevo emprendimiento desde sus cimientos.

Las escuelas de administracin enseaban

tradicionalmente a administrar o gestionar una
empresa ya creada, pero Cmo hacemos para
empezar algo desde cero?

Existen trabajos sobre cmo generar un plan de negocios, cmo presentar

un detallado plan a futuros inversores, empleados y aliados para
contagiarlos con el negocio.

Sin disminuir el valor del plan de negocios como herramienta, lo cierto es

que el grado de incertidumbre es tan alto al momento de comenzar un
negocio, que necesitamos otros modelos sobre los que apoyarnos.

As en los ltimos aos, han proliferado textos sobre cmo comenzar un

negocio desde cero, recogiendo experiencias de emprendedores que han
podido conceptualizar herramientas y mtodos para generar un nuevo
emprendimiento. Y aunque estos mtodos y herramientas no nos
garantizan el xito de un emprendimiento, s permite disminuir el riesgo,

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validar una idea de negocio, contrastarla con la realidad y sobre todo,
aprender a cambiar a tiempo para avanzar.

Es importante entender que esta materia propone modelos terico

prcticos que son plausibles de aplicacin no solo en el emprendimiento
con fin de lucro, sino tambin para desarrollar proyectos sociales, polticos,
educativos, entre otros. Tambin permiten innovar en organizaciones ya
existentes, mediante el uso y aplicacin de estos conocimientos.

1.2 - Idea, Oportunidad, Negocio

En mi experiencia personal me ha tocado conocer, entrevistar y evaluar

miles de emprendedores y emprendimientos de todo tipo y tambin,
realizar algunos emprendimientos. La gran mayora de los que estaban
comenzando, empiezan con una idea, pensando que eso es un negocio. Ah
comienza un camino largo de prueba y error a ciegas, sin comprender como
van a generar valor, como van a hacerlo llegar a sus clientes, como van a
capturar ese valor.

No es lo mismo una idea de negocios, una oportunidad de negocios o un

negocio. Pero en la realidad muchas veces estos conceptos de confunden,
generando frustracin para emprendedores.

Entonces Cmo llegamos a hacernos de una oportunidad? Las

oportunidades pueden surgir de:

Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay tcnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.

Cambios de tecnologa: con los avances tecnolgicos surgen miles de

nuevas oportunidades de negocios. Por ejemplo, al poder hacer
procesadores ms pequeos y nuevos materiales, se pueden producir
satlites mucho ms baratos que hace 10 aos. Hay emprendedores
argentinos que producen satlites con fines comerciales, algo impensado
hasta hace unos aos.

Disrupcin de cadena de valor/obsolescencia: es archiconocido que

Internet cambi el negocio de la msica, pero no slo por la descarga ilegal
de contenidos conocida vulgarmente como piratera. Este cambio
tecnolgico fue aprovechado para generar una disrupcin en la cadena de
valor: antes entre el sello discogrfico y el cliente haba distribuidores y
tiendas de discos. Hace 15 aos era muy comn encontrarse en las grandes

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ciudades del mundo con tiendas en las que se vendan discos (discos
compactos o CDs) exclusivamente. La empresa Apple creo iTunes, una
plataforma que permite que el cliente final compre msica a travs de
internet. Tambin aparecieron los iPods -de esa misma empresa- y cada
empresa que haca dispositivos tecnolgicos cre sus reproductores de
archivos MP3. Esta posibilidad de comprar casi directamente la msica a los
sellos editores, barri con los distribuidores y grandes cadenas de tiendas
de discos. Algo similar ocurri con los videoclubes. Este es un claro ejemplo
de disrupcin en la cadena de valor.

Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo una ley que permite los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo, imaginemos si cualquiera pudiera legalmente
hacer transporte de personas en auto, como hacen taxis y remises. Eso
cambiara para siempre un negocio que se mantiene hace dcadas igual.

Cambios en la sociedad: As como hace aos surgieron los delivery de

comida rpida, hoy hay cada vez ms negocios relacionados a la vida sana.
Eso se debe a cambios en los hbitos de vida, que tienen su origen en
cambios sociales, como fue hace dcadas la incorporacin masiva de las
mujeres al mundo laboral o la toma de conciencia de la importancia del
cuidado del cuerpo.

Consumidores insatisfechos: cada necesidad insatisfecha es una

oportunidad de negocios. Cada consumidor no satisfecho es una fuente
para detectar una oportunidad. Cada problema de un negocio existente es
tambin una oportunidad.

Por ejemplo las grandes empresas, ya consolidadas, muchas veces dejan

grietas en sus servicios o productos. Algunas no escuchan a sus clientes. A
veces son lentas para reaccionar ante un cambio tecnolgico o de mercado.
Otras veces tienen procesos ineficientes. O quizs su negocio genera
negocios asociados que, o por falta de visin o por foco de negocios, no
aprovechan. Estas son todas posibles fuentes de oportunidades para un
nuevo emprendimiento.

Nuevos grupos de consumidores: continuamente se crean nuevos

segmentos de clientes antes inexistentes. Por ejemplo, podemos
relacionarlo con una moda, como puede ser una denominada tribu urbana.

Crisis: cada crisis es fuente de una oportunidad. Por ejemplo es comn que
al comienzo de una crisis econmica las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero, aunque
tenga que comprar productos con marca desconocida.

CopyCat: este trmino en ingls se utiliza en la jerga de negocios para

referirse a negocios que nacen a partir de la copia de un negocio exitoso en
otro mercado. Esto es algo muy comn en negocios tecnolgicos, donde

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algo que ha sido exitoso en un mercado desarrollado, es replicado en un
mercado menos desarrollado. Aunque muchos negocios han nacido de esa
manera, en el tiempo han tenido que construir diferencias competitivas ya
que es comn que surjan varios negocios similares en el mismo mercado.
Adems tambin tienen la amenaza de que el negocio original, avance
sobre esos mercados antes desatendidos.

Estas son algunos caminos para encontrar una oportunidad de negocios.

Transitar el camino de la idea a la oportunidad implica pasar la idea por
ciertos tamices. Cmo podemos hacer para saber si estamos frente a una
oportunidad? Algunas de las caractersticas que definen a una oportunidad
de negocios son:

Es una oportunidad de negocio, no de producto: muchas veces solo

pensamos en el producto o servicio que vamos a producir. Pero un negocio
es mucho ms que eso. Un negocio genera valor, genera soluciones a las
necesidades de las personas y/o las organizaciones, genera beneficios para
sus usuarios. Muchas veces les pregunto a los emprendedores que tienen
una idea de producto o servicio: con esta idea quieres crear un
emprendimiento o generar una patente y venderla para que otro la
desarrolle? Los emprendedores crean emprendimientos, no productos.

Factibilidad tcnica: se refiere a que nuestra idea debe poder ser realizada,
implementada. Si quiero montar un negocio de transporte de personas
mediante la teletransportacin de la materia (al estilo Viaje a las Estrellas),
como idea es excelente, pero actualmente no es factible realizarlo.

Rentable: es fundamental que el negocio que vayan a crear sea rentable, es

decir que pueda generar ms ingresos que los costos de producir, vender,
administrar, etc. En el caso de una organizacin sin fines de lucro, no
deber generar dividendos econmicos, o sea ganancia, pero s debe poder
generar ingresos para cubrir los costos de la operacin y adems, tambin
deber tener un impacto social que pueda ser medido.

Clientes/consumidores: debemos tener un grupo de personas dispuestas a

consumir lo que ofrecemos y un grupo (no necesariamente el mismo)
dispuesto a pagar por ello. Por ejemplo, cuando uno compra una camisa, es
cliente y consumidor. Pero, cuando el estado es el cliente de una empresa
gastronmica que abastece comedores escolares, los nios son los
consumidores de ese producto. Otro ejemplo: muchas personas consumen
contenidos en televisin, y hay miles de empresas en el mundo que son
clientes de los medios, mediante la compra de espacios publicitarios.

Escalable: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese

negocio. Si voy a vender insumos para apicultura en la zona rural de una
provincia determinada, ya s que la cantidad de potenciales clientes de ese
producto, est acotado a aquellos que cren abejas con fines comerciales en

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esa provincia. La tasa de crecimiento de mi negocio estar acotada a la tasa
de crecimiento de los apicultores en esa provincia.

Barreras de entrada: es importante disear y entender cules sern las

barreras que impedirn que otros competidores o futuros competidores
hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. Voy
a ser el primero? Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores?
Con el canal de distribucin? Mis productos/servicios tienen una calidad
inigualable, y esto es percibido y valorado por el cliente? Tengo patentes
que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo o de la misma
manera? La marca que he construido le da seguridad a los clientes o
usuarios? Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y mejores
productos antes que la competencia? Tengo una capacidad para
seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores
servicios que mis competidores? Estos son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de nuestro negocio. Es difcil que las podamos
implementar a todas desde el comienzo, pero es importante que las
vayamos delineando a la par de nuestro negocio.

Estas caractersticas de las oportunidades nos permiten saber si estamos

ms cerca de una oportunidad de negocios o no.

Esta materia aporta herramientas y conocimientos que nos permitirn

trabajar sobre las oportunidades de negocios. Definir la estrategia del
negocio, modelarlo, crear un prototipo, validar un producto o servicio con
clientes, desarrollar y buscar los clientes, no garantiza que nuestro negocio
vaya a ser exitoso, pero s nos permite saber si nuestro negocio es o no una
oportunidad. Si es realmente una solucin para una necesidad, si tenemos
ms o menos chances de crear un nuevo emprendimiento que pueda
nacer, crecer y desarrollarse.

1.3 - Definiciones Estratgicas

Un emprendimiento est basado o idealmente al menos- en ciertas

definiciones estratgicas. Estas delimitan qu hace (y qu no) una
organizacin, como lo hace, y que quiere llegar a ser. Un modelo de
definiciones estratgicas es el que se compone de:

Misin: la razn de ser de la empresa. Para que existe la empresa?

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 Por ejemplo, podemos ver la misin de la empresa Savant Pharm. Dice
su pgina web que: Nuestra razn de ser es brindar ms salud y mejor
vida a las personas a travs de la prevencin, el alivio y la cura de
enfermedades, convirtindonos en una compaa que agrega valor y
trasciende a futuras generaciones.

Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un

punto de vista operativo (por ejemplo: excelencia, eficiencia), como
desde un punto de vista tico, que permite definir qu es aceptado y
que no (Por ejemplo honestidad, integridad). De este modo, dan
cuenta de la cultura organizacional. Por ejemplo, la compaa Google
plantea entre sus valores: Rpido es mejor que lento y Es mejor
hacer una cosa pero muy muy bien.

Visin: que quiere llegar a ser la empresa.

Por ejemplo, el grupo Arcor dice en su sitio web que su visin es: Ser
la empresa N 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar
la participacin del grupo en el mercado internacional.

Planes estratgicos: qu objetivos vamos a tener que cumplir para

realizar la misin; cul ser el camino para cumplirlos; cmo vamos a
medir la realizacin de esos objetivos.

Estos son algunos de los elementos que definen la estrategia de una

compaa. Ahora la pregunta sera Podemos tener todas estas definiciones
cuando empezamos a delinear un nuevo emprendimiento? Quizs s, pero
lo que es seguro que sera invertir mucho tiempo en pensar definir algo que
es muy probable que cambie al instante que lo hayamos escrito.

Podemos tener todas estas definiciones

cuando empezamos a delinear un nuevo
emprendimiento?

Lo que podemos empezar por definir al momento de pensar en generar un

nuevo negocio es la visin, el modelo de negocios y una metodologa para
probar en el mercado nuestro modelo.

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2.1- Modelo de
Negocios
El modelo de negocios de una organizacin nos permite definir y entender
la forma en que una organizacin genera, entrega y captura valor
(Osterwalder, 2011).

Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una

organizacin genera, entrega y captura valor.

Podemos con un modelo, separar las partes, como un bilogo separa las
partes de una planta para describir cada uno de sus elementos como partes
de un todo. Los modelos son abstracciones que nos permiten explicar un
fenmeno, pero son una reduccin de la realidad. Es un mapa que nos
permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas, y luego volver
a unir esas partes para analizar el todo, entender el sentido. As pues
funciona tambin un modelo de negocios.

En este caso no queremos analizar a las empresas como objeto de estudio,

sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que pensamos
desarrollar. Para eso tomamos el Canvas (lienzo, en espaol) de modelo de
negocios que desarrollaron Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro
Generacin de Modelos de Negocios (2011).

En poco tiempo este lienzo para generar modelos de negocios ha sido

adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear
nuevos emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes. Pero
no solo en el mbito empresarial sino tambin en el estado y en
organizaciones sociales.

Hemos elegido este modelo porque es completo y a la vez sencillo de

entender y aplicar a los emprendimientos: Es por esto que se ha
popularizado tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a nivel
global, como para disear un startup (esta expresin del ingls se usa en

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jerga de negocios para referirse a nuevos emprendimientos). En mi
experiencia personal lo he aplicado para analizar y modelar negocios que
van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa
agrocomercial y hasta una organizacin civil sin fines de lucro.

Por eso el da de maana cuando sean profesionales, ms all de que

decidan emprender o no, las competencias que van a adquirir en esta
materia les servirn para generar nuevos negocios, para analizar
emprendimientos existentes de todo tipo, y para intervenir innovando en
distintos tipos de organizaciones. Hasta podemos pensar en realizar un
canvas del modelo de negocios de lo que ofrecemos como profesionales al
mercado laboral.

Como asegura Osterwalder en su libro, este canvas de modelo de negocios

nos permite adems compartir un lenguaje comn, un marco terico de
referencia que nos permite analizar, describir, discutir y compartir con otros
emprendedores y profesionales (2011). As estamos frente a la oportunidad
de hablar un lenguaje comn a otros que tengan intereses similares a los
nuestros.

Este modelo presenta nueve bloques para entender cul es la lgica con la
que una organizacin va a generar ingresos. Estos bloques cubren 4 reas
principales de los negocios: clientes/consumidores, Oferta, infraestructura
y viabilidad financiera (Osterwalder, 2011)

Los 9 bloques se relacionan entre s y nos permiten explicar prcticamente

cualquier negocio existente pero sobre todo, con este lienzo podemos
modelar, encontrar la forma en que nuestra idea puede llegar a
convertirse en un negocio, y si no, saberlo para cambiar antes de empezar.
Este modelo nos permite definir cules son los elementos que nuestro
negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y entender su
estructura, procesos y sistemas.

Los nueve bloques son:

Segmentos de clientes/consumidores

Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales a uno o varios

segmentos de clientes.

Propuesta de Valor

Con la intencin de resolver sus problemas y/o satisfacer sus

necesidades a travs de su propuesta de valor

Canales

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 A travs de distintos canales la propuesta de valor es comunicada a los
segmentos de clientes. A travs de los canales de distribucin y ventas,
los clientes y consumidores se hacen de esa propuesta de valor.

Relacin con el cliente

El emprendimiento busca establecer y mantener una relacin en

particular con cada uno de los segmentos que atiende.

Fuentes de ingresos

Cada vez que nuestra propuesta de valor se convierte en una

transaccin con un cliente, nuestro emprendimiento genera ingresos
como resultado de esa transaccin.

Recursos clave

Para poder desarrollar nuestra propuesta de valor, a travs de ciertos

canales, y generar una cierta relacin con nuestros segmentos de
inters, debemos contar con ciertos recursos indispensables.

Actividades Claves

Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando

realizamos las actividades clave del emprendimiento

Alianzas/asociaciones clave

Hay ciertas actividades que confiamos a terceros para que las hagan por
nuestro emprendimiento, y ciertos recursos que conseguimos de
nuestros proveedores.

Estructura de costos

Implementar el negocio que estamos modelando genera costos para el

emprendimiento.

Los 9 bloques del modelo de negocios (Osterwalder, 2011)

11
Fuente: Libro Ingeniera del Software Roger Pressman, pg. 55.

2.2 Segmentos de Mercado

Por segmentos de mercado entendemos aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que nos permiten agruparlos. Pueden ser
caractersticas demogrficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 20.

Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Adems

tienen que ser clientes rentables, como aseveramos algunas pginas ms
arriba. Me ha tocado ver varias decenas de personas que tienen una idea
de negocios que puede parecer original o creativa, pero, de qu sirve un
negocio si no tiene clientes que atender?

De qu sirve un negocio si no tiene clientes

que atender? 12
Dice Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos
siempre y cuando (2011):

Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: si ofrezco un

servicio de limpieza a empresas, es muy probable que podamos tener un
segmento de empresas relacionadas a la salud, que necesitan disponer de
manera especial los residuos patgenos.

Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto

es, por ejemplo, calzado para jvenes de Brasil que valoran el diseo y les
gusta estar a la moda, lo ms probable es que elija publicidad en canales
digitales antes que publicidad en diarios para llegar a ellos. O que utilice
sitios de comercio electrnico y tiendas en grandes superficies -como
centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que
atienden)- antes que comercios multimarca en zonas perifricas.

Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relacin:

veremos ms adelante que podemos establecer distintos tipos de
relaciones con nuestros clientes. Por ejemplo, es difcil pensar que una
persona que tiene 3 autos de lujo en su familia vaya a comprar un seguro
de autos de manera auto administrada en un sitio de internet. Lo ms
probable es que requiera que un agente de seguros lo visite en su casa y
sea su asesor de seguros para requerirlo cada vez que lo necesite.

Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y

pensar que quin tiene mayores ingresos es ms rentable. Muchas veces
un comprador con mayores ingresos puede ser ms sofisticado o exigente,
haciendo que el producto deba ser brindado con servicios asociados que
hagan menos rentable el negocio.

Estn dispuestos a pagar por diferentes caractersticas de lo que

ofrecemos: tomemos como ejemplo los viajes en colectivo de mediana o
larga distancia. Podemos viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo.
Todos son servicios de transporte, pero con distintas prestaciones y
comodidades. O de manera similar la primera clase o turista en los aviones.
La diferencia de precio es considerable y hay distintos segmentos de
clientes que prefieren uno sobre otro.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. Siguiendo al autor

podemos nombrar algunos (Osterwalder, 2011):

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Mercado Masivo: en el mercado de masas no hay mayores distinciones en
las caractersticas de los clientes. Se ofrece un producto o servicio a la gran
mayora de los consumidores. Por ejemplo algunos productos alimenticios,
como la azcar, estn por lo general destinados al mercado masivo.
Tambin algunos servicios como las playas de estacionamiento por hora o
los lavaderos de autos estn dirigidos al pblico masivo.

Clientes de Nicho/ Nicho de mercado: se refiere a cuando un

emprendimiento est dedicado a atender un segmento de cliente muy
especfico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones
con el Cliente se disean especficamente para el cliente. Es comn en la
relacin proveedor-comprador, cuando una empresa provee productos que
son insumos para sus clientes. Es muy comn en las grandes empresas
multinacionales que tengan planes para desarrollar proveedores locales
para que les suministren insumos para sus negocios locales. Por ejemplo,
una empresa de comida rpida debe tener en cada pas proveedores de
carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede traer como
consecuencia empresas que son monoclientes: estn dedicadas
exclusivamente a proveer uno o ms productos a un solo cliente. Esto
puede ser una oportunidad para crear un emprendimiento, pero es
recomendable la mayora de las veces que el emprendimiento pueda servir
distintos grupos de clientes.

Mercado segmentado: algunos negocios tienen distintos segmentos de

mercado que tienen pequeas diferencias. Hay empresas como
supermercados o hipermercados que poseen distintas cadenas de acuerdo
a los segmentos de clientes. Ambas cadenas muchas veces incluso ofrecen
los mismos productos y en un buen porcentaje hasta las mismas marcas. Se
diferencian en que van a segmentos distintos, de acuerdo a la zona de la
ciudad donde estn ubicados, si tienen otros locales comerciales en el
predio, de acuerdo al porfolio de productos que ofrecen (por ejemplo vinos
de alta gama o de precio medio, medio bajo), los espacios son ms o menos
grandes, tienen o no playa de estacionamiento, ofrecen tales o cules
formas de pago, entre otros. Tambin los centros de contacto o calls
centers, que pueden brindar servicios de atencin al cliente para
segmentos similares, como puede ser bancos y tarjetas de crdito, ambos
en la industria denominada banco y finanzas, o incluso dentro de los
bancos, empresas especializadas en cobranzas y evaluacin de riesgo
crediticio.

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Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificado los tipos de
clientes que atienden, ya que atienden segmentos de clientes que no
tienen absolutamente nada que ver. Por ejemplo una empresa que realice
obra pblica, software para empresas y brinda servicios de recoleccin de
residuos. De todas formas, por lo general es ms bien una estrategia que
tiene su origen en la oferta de la empresa que en la demanda de los
clientes.

Mercados multilaterales: En la seccin de los patrones veremos que

existen negocios que se basan en poner en relacin dos segmentos de
clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio electrnico dnde
una persona o empresa ofrece un producto a un grupo de clientes a travs
de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline puede ser un centro
comercial que alquila locales a comercios y brinda servicios para atraer al
centro comercial a clientes que compran en esos comercios.

Ms adelante veremos cmo podemos descubrir y desarrollar clientes para

nuestros negocios

2.3 Propuesta de Valor

15
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 22.

La propuesta de valor es la solucin que ofrecemos para el problema o

necesidad de un segmento de clientes, a travs de productos o servicios.
Una persona no compra crema de enjuague para tenerla en su casa, la
compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el cabello ms
sano o ms brillante. Es un error comn cuando se emprende estar muy
centrado en el producto y sus caractersticas tcnicas, en vez de pensar
cmo nuestra propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento
de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser ms cuantitativo (el precio
ms bajo, entrega en 24 horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un
producto de una empresa que nos genera confianza).

Es importante que tengamos en cuenta que nosotros hacemos una

propuesta de valor que tiene que ajustarse a las necesidades de un
determinado segmento de clientes. Por lo tanto esa propuesta de valor
termina de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Por eso
luego veremos que la propuesta de valor est en relacin con los clientes a
travs de los canales y la relacin que establecemos con el cliente.

Nuestro modelo de negocios debe definir qu valor

generamos para nuestro segmento de clientes

Osterwalder y Pigneur proponen algunos elementos que pueden colaborar

al diseo de nuestra propuesta de valor (2011). Estos son:

Novedad: hay una larga discusin sobre si una organizacin puede crear
demanda o generar necesidades antes inexistentes o solamente podemos
analizar necesidades o problemas existentes para luego proponer un nuevo
producto para satisfacerla mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor
que son novedosas y eso puede generar traccin y ventas.

Un ejemplo es la marca de ropa Cardn: logr posicionarse como una

marca de ropa de alta calidad y que brinda cierto status al que la utiliza,
relacionando la marca a las caractersticas de la cultura argentina: la bajada
cosas nuestras, la guarda pampa, los paisajes autctonos en sus
campaas de publicidad de cada coleccin, los productos inspirados en la
ropa de los gauchos, entre otros. Antes de Cardn, era impensada una
marca que hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura Argentina.

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No sabemos si exista esa demanda o Cardn la creo. Ms all de la
discusin de los especialistas del marketing, la realidad es que la novedad
puede ser la base para una propuesta de valor que permita construir un
nuevo negocio.

Dicho esto, es tambin un error comn afirmar que solamente por crear
algo novedoso va a ser consumido, demandado. Muchas veces he
escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es nico e innovador,
incluso disruptivo. La mayora de las veces no han investigado bien si existe
competencia o no. Y quizs si nadie lo ha hecho, existe una alta posibilidad
que sea porque no es rentable o sustentable.

Perfomance o Rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o

servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las
empresas de correo: hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas
cada vez ms rpidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que pasa con estas
mejoras incrementales es que tarde o temprano tienen un lmite. En el
ejemplo, Amazon.com ha anunciado un proyecto con en el promete
entregar, en el futuro, los pedidos de libros y otros productos en menos de
una hora mediante drones: algo as como pequeos helicpteros no
tripulados que programados con ciertas coordenadas, llevarn por aire el
pedido al lugar que le indiquemos. An cuando Amazon logre que el
proyecto funcione -y sea aprobado por las autoridades de seguridad
nacional-, despus de eso ya no se puede mejorar el servicio de entrega en
relacin al atributo velocidad de entrega (salvo que, como decamos ms
arriba, consigan la teletransportacin de la materia).

Aclaracin: en este caso como en el prximo, reproduzco el ttulo de este

elemento en ingls y espaol. Muchas palabras como customizacin y
perfomance no estn dentro de la lengua espaola (o al menos dentro del
Diccionario de la Real Academia Espaola) pero son anglicismos que se
usan en la jerga de negocios. Juicios aparte, son trminos que se utilizan de
manera corriente, queda luego en cada alumno elegir de qu forma
utilizarlos.

Customizacin o Personalizacin: En el caso de la personalizacin, se deja

que ciertas caractersticas del producto o servicio sean elegidas por el
cliente o incluso creadas por el cliente. Por ejemplo uno de los factores
clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras
personales fue justamente la posibilidad de personalizacin de los equipos,

17
de acuerdo a las preferencias de cada usuario. Entonces una persona puede
elegir un modelo predefinido pero cambiar la placa de video, agregar
memoria, elegir el tipo de cmara, etc.

Hay que tener en cuenta al momento de disear una propuesta de valor

basada en la personalizacin que debe ser escalable, o sea que podamos
hacer crecer el negocio sin perder ese factor de personalizacin ni
rentabilidad.

Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresin el Osterwalder se refiere

a la tercerizacin de procesos (2011): un ejemplo claro son los llamados call
centers, empresas que se encargan de los procesos de atencin al cliente y
soporte de empresas que tienen alta demanda, pero no es el foco de su
propuesta de valor o no tienen la capacidad instalada de hacerlo.
Administrar cientos de personas para que den soporte a los clientes de una
empresa de telefona, por ejemplo, implica realizar ciertas inversiones y
tener ciertas competencias que no son propias de una empresa de
telefona y que, al hacerlo, puede perder el foco de su negocio.

Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: es mejor para una

organizacin tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que
desarrollar esas competencias dentro de la empresa. Entonces el que
presta el servicio puede realizar su negocio con economa de escala:
comprando al por mayor productos de limpieza, desarrollando un proceso
efectivo para contratar y gestionar las personas adecuadas, formndolas
para que hagan mejor su trabajo, etc.

Diseo: Hay empresas como Apple que tiene al diseo como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas es importante entender
que en casos como este hay que probar que lo que nosotros como un valor,
en este caso diseo, sea realmente percibido como el cliente como tal. Es
comn el diseo como propuesta de valor en artculos de grifera.

Marca/status: Es comn que las personas encuentren valor en usar una

marca en particular, ya que esa marca est relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relacin es
compleja ya que la marca propone que est relacionada con ciertos
atributos, pero eso no quiere decir que eso sea aceptado socialmente. Se
puede proponer desde la comunicacin que una marca de autos es usada
por personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a
aceptar esa relacin entre marca/ atributo.

18
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy til en
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas esto implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios que termine poniendo en riesgo el sector. Por
ejemplo esto fue utilizado en la industria de los servicios de emergencias
mdicas, proponiendo precios cada vez ms baratos para aquellos que
quisieran asociarse a la cobertura. Pero se corre el riesgo de que si todos
los jugadores toman ese camino, llegue un momento que el negocio no sea
rentable para nadie. Y una vez que uno baj los precios, es muy difcil
subirlos (al menos en pases con una inflacin moderada).

Reduccin de costos: hay negocios montados sobre ahorrar dinero a sus

clientes. Por ejemplo todo lo que tenga que ver con automatizacin
encierra una reduccin de gastos: en la industria automotriz se usan robots
que permiten realizar una tarea especfica de manera repetitiva en una
lnea de montaje. Un servicio de atencin automtica al cliente en canales
digitales permite a una empresa ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes
de atencin telefnica.

Reduccin de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los

clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos aos ha puesto
a la seguridad para los pasajeros como el principal elemento de la
propuesta de valor.

Accesibilidad: a travs de avances tecnolgicos o innovacin en los

modelos de negocios podemos hacer accesible a nuevos usuarios
productos o servicios. Por ejemplo hoy hay aplicaciones para usar desde un
celular que permiten administrar un negocio agrcola desde prcticamente
cualquier lugar del mundo. Tambin personas a kilmetros de distancia de
los grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de productos a travs
de mensajes de texto.

Conveniencia/ usabilidad: los consumidores valoran cada vez ms que las

cosas sean fciles de usar y ms convenientes. Hoy hay software y
dispositivos para que en las casas se puedan programar la intensidad de las
luces segn la hora del da, o detectar si hay alguien en la habitacin para
apagarse si es necesario. Hoy usamos cada vez ms programas y
aplicaciones en nuestras computadoras y telfonos, que cada vez son ms
fciles de usar e intuitivas.

19
 2.4 Canales

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 26.

Una persona se levanta por la maana y, mientras se dirige al trabajo

escucha en la radio una publicidad sobre una bebida. Ms adelante en el
trayecto ve un cartel en la va pblica. Durante el recreo del almuerzo
quizs pueda ver en Facebook alguien que comparte un concurso
promocionado por esa bebida.

Al salir por la tarde, cuando va al kiosko decide probarla. La compra, no

tiene gas. Decide llamar a un nmero de atencin telefnica para comentar
el inconveniente y nunca le atienden. Enva un correo electrnico y le
responden diciendo que le enviarn a su casa un obsequio.

20
A los 10 das recibe un pack de bebidas en su casa, con una remera y una
gorra. Este camino hipottico que un cliente puede realizar nos sirve para
ejemplificar cmo funcionan los canales: una marca se comunica para
generar reconocimiento de su producto a travs de canales como radio, va
pblica, redes sociales. Tambin utiliza un canal minorista como un kiosko
para llegar al cliente y entregar el producto. Luego, en nuestra situacin
ficticia, tambin genera canales para que podamos hacerle llegar nuestra
devolucin y la empresa haga el seguimiento posterior a la venta.

En este bloque denominado canales, Osterwalder (2011) rene partes de

dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la promocin y
plaza (en cuanto a canales de distribucin se refiere). La relacin viene
dada porque son los canales de distribucin y de promocin de los
principales puntos de contacto entre nuestro emprendimiento y el cliente.
Aunque estn unidos en este marco terico, es importante profundizar en
cada uno para que cuando estemos diseando y repensando nuestro
modelo de negocios, no se nos escapen decisiones importantes en relacin
a todos los canales que debemos atender.

En este bloque denominado canales, Osterwalder rene partes

de dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la
promocin y plaza (distribucin)(2011).

Dentro de los canales directos podemos nombrar:

Fuerza de venta (o equipo comercial): podemos tener vendedores en

relacin de dependencia que sean los encargados de contactar a los
potenciales clientes para realizar las ventas. Por ejemplo es muy comn
que las empresas de tarjetas de crdito tengan grandes equipos de agentes
de ventas que llaman por telfono a potenciales clientes para ofrecer sus
servicios.

Hay empresas que basan todo su negocio en su capacidad de desarrollar su

fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen
grandes grupos de revendedores (la gran mayora cuenta de a miles los
revendedores por pas). Esto le da gran capilaridad, pudiendo llegar a cubrir
mercados enormes. De acuerdo al marco legal de cada pas esos
revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la
empresa. Por lo general son vendedores independientes que realizan venta
por catlogo de productos a su crculo cercano. Por ejemplo Avon, Natura o
Vanesa Duran Joyas son empresas que, con sus particularidades, realizan
sus ventas a travs de fuerzas de ventas multitudinarias a lo largo de vastas
regiones.

21
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a travs de
la pgina web de quien genera la propuesta de valor. Es importante
entender que cuando hablamos de la web como canal de venta directo
tiene que ser la web de quin genera la propuesta de valor. Si es a travs de
una plataforma de comercio electrnico como MercadoLibre o Netshoes es
un canal indirecto. Hablamos de quin genera la propuesta de valor y no de
quin fabrica, porque en muchos casos poco importa ya qu empresa
efectivamente fabrica, lo relevante es quin define la propuesta de valor, la
comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estndar
de calidad, un diseo. Tomemos, por ejemplo, la industria textil: es muy
probable que una empresa que confecciona prendas haga ropa para varias
marcas distintas, incluso competidoras. Pero a veces lo importante es quin
defini un modelo de negocios, no quin fabrica las prendas. Ms adelante
veremos cmo en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa es un aliado
clave.

Por canales indirectos podemos hablar de:

Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
travs de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde se venden exclusivamente sus productos. Este esquema por
lo general nos permite tener ms control del negocio y de la experiencia
que tiene un cliente cuando compra un producto, pero requiere alta
inversin en alquileres, montaje de locales, personal, servicios, entre otros.

Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que

venden nuestros productos o servicios pero no somos dueos de ese
comercio. Es comn en la consultora, para dar un ejemplo de servicios,
que terceros vendan nuestros servicios de manera no exclusiva,
transformndose estos terceros en un canal de ventas de nuestros servicios
de consultora. Podramos aqu incluir a las franquicias como una variedad
de tiendas de socios, con sus particularidades que definen un modelo de
negocios muy particular

Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen nuestros

productos y servicios a comercios minoristas. Por ejemplo una empresa que
produce alimentos los vende a un mayorista que vende a su vez, los
productos a los comercios minoristas.

Como veremos a travs de todo el modelo de negocios, continuamente hay

que tomar decisiones: si tendremos partners o socios de negocios, la
inversin para desarrollar un negocio ser menor, pero los mrgenes

22
tambin sern menores. De todas formas no son excluyentes: podemos
tener un mix de canales para desarrollar nuestro emprendimiento, siempre
atendiendo a las necesidades de nuestros clientes. Muchas veces son
nuestros clientes los que definen cul es el mejor canal para ser
contactados.

Osterwalder habla de las fases de los canales (2011):

Informacin: podemos hacerlo a travs de campaas de publicidad

en medios de comunicacin como TV, Radio, medios grficos.
Tambin mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing)
redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail, Hotmail,
entre otros). Tambin a travs de campaas de prensa, relaciones
pblicas, apoyo de eventos y conferencias. Ms adelante veremos
cmo llegar a potenciales clientes y llegar a ellos.

Evaluacin: podemos hacer promociones para que nuestros clientes

prueben los productos, o tengan acceso a testimonios de quines
hayan probado nuestros servicios o incluso dar un perodo de
prueba.

Compra: es el momento de la conversin, cuando el cliente realiza

la transaccin, firma el contrato, nos enva una orden de compra,
hace el pago a travs de una tarjeta de crdito o entrega dinero por
nuestra propuesta de valor.

Entrega: debemos disear como haremos la entrega de nuestra

propuesta de valor al cliente. Por ejemplo si compro por telfono un
producto, el producto debe llegar a mis manos en tiempo y forma
de acuerdo a los compromisos que tom el vendedor. Sino, la
experiencia de compra que tendr el cliente ser mala.

Posventa: muchas veces debemos dar soporte luego de que un

cliente realiza una compra, atendiendo sus dudas, solucionando sus
problemas, guindolo en el uso o aprovechamiento de nuestra
propuesta de valor.

2.5 Relaciones con los clientes

23
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.

Cuando desarrollamos un negocio proponemos un tipo de relacin con

nuestros clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Pero
esto configura buena parte de la experiencia que nuestro cliente tendr con
nuestra propuesta de valor. Entonces debemos tomar este elemento como
parte de las definiciones de nuestro modelo de negocios. Esto tambin
impacta en los costos y muchas veces, cometemos el error de que no sea
consistente con el resto de nuestro modelo de negocios.

Cuando desarrollamos un negocio proponemos un

tipo de relacin con nuestros clientes.

Desde una relacin muy personalizada a una totalmente automatizada, las

organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes,
para retenerlos o para aumentar las ventas a un mismo cliente. As como
hablamos de clientes y consumidores en una empresa, bien podemos
hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una
organizacin de la sociedad civil.

Por ejemplo, puedo hacer una campaa de publicidad para captar donantes
individuales que paguen por una beca para que un joven de bajos recursos
estudie en la universidad (adquisicin). Puedo tambin enviar videos
peridicamente a los actuales benefactores con testimonios de los jvenes
y sus familias, hablando del impacto que tiene para ellos que el joven
pueda estudiar (retencin). Puedo tambin realizar reuniones entre quin
dona y quin recibe para invitarlo a que done dinero para becar a dos
jvenes, en vez de uno (estimular ventas).

24
Segn Osterwalder, podemos configurar distintas relaciones con nuestros
clientes:

Asistencia Personalizada: por ejemplo si queremos comprar un auto, una

persona nos ayudar y acompaar en todo el proceso de venta. Es alguien
a quin podemos hacerle consultas, hacer propuestas, negociar el precio.
En este tipo de relacin la organizacin interacta con sus clientes a travs
de personas.

Asistencia personalizada dedicada: es muy comn en los negocios B to B

-por Business to Business, que en ingls quiere decir de empresa a
empresa- o en los negocios B to C -por Business to Consumer, de empresa a
consumidor-, que implican una gran rentabilidad por consumidor (por
ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan
inversiones con un agente de bolsa o un banco).

Tpicamente una agencia de publicidad por ejemplo, brinda a travs de un

ejecutivo de cuentas, atencin y soporte constante a sus clientes. El
ejecutivo de cuentas es siempre el mismo y es quin vela en la agencia por
que los clientes que atiende obtengan los mejores resultados.
Tradicionalmente los viajes en general y el turismo en particular eran un
negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo la irrupcin de
Internet, con toda la informacin disponible, los sitios de compra de
pasajes y alojamiento, las plataformas como coachsurfing o airbnb, han
cambiado para siempre este negocio.

Autoservicio: o en ingls, selfservice. Segn Forrestar (empresa dedicada a

investigaciones de Mercado) el 75% de los consumidores prefieren el
autoservicio debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia. Esto quiere
decir que un cliente prefiere autoadministrar la relacin con quin le
provee servicios o productos.

Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden dar un

servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo a sus preferencias y su
historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrnico que
nos permiten ver cundo llegar nuestro pedido, cambiar una prenda o
recibir ms informacin de los productos que ofrece la empresa. Ciertos
programas y aplicaciones nos permiten interactuar y recibir respuestas a
nuestras consultas a travs de canales digitales de chat, prcticamente
como si estuviramos conversando con una persona, cuando en realidad es
un programa que automatiza esas conversaciones.

25
Por ejemplo Gartner predeca que para finales de 2013, por lo menos el
15% de las empresas Fortune 1000 van a usar un asistente virtual para
brindar servicios a sus clientes.

Comunidades: esto es algo muy comn en los productos tecnolgicos, ya

sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la
creacin de comunidades de personas que tienen un inters por
determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa
comunidad. All comparten informacin, dudas, proyectos y dems,
relacionados con ese producto. Es muy comn con programas de diseo o
lenguajes de programacin. Luego los que participan de esas comunidades
pueden tomar roles activos en la moderacin de esos espacios cuando
son virtuales- o en la organizacin de actividades como charlas,
conferencias y dems.

Tambin este tipo de comunidades que nacen la mayora de las veces

online, pero luego se trasladan al mundo offline- han comenzado a
realizarse en otro tipo de productos de consumo masivo, como comida,
zapatillas, entre otros.

Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y

retener clientes, sino tambin son fuentes de informacin para mejorar los
productos, lanzar nuevas prestaciones o desarrollar nuevos productos y
servicios.

CoCreacin o creacin colectiva: por cocreacin o creacin colectiva

entendemos el proceso por el cual los consumidores participan
activamente de la creacin de nuevos productos con la empresa. Tambin
se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es muy
comn en la industria relacionada a contenidos, donde una persona puede
crear un artculo o un video y compartirlo en un medio o plataforma.

Pero tambin ha avanzado en la creacin de otros productos, donde

mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos de foco,
las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca de ideas
para innovar.

Si piensan usar este tipo de relacin, hay que ser muy cuidadoso de ser
transparentes con los consumidores, aclararles cules son las condiciones
para participar como cocreadores, qu tendrn que hacer y qu recibirn a
cambio.

26
 2.6 Fuentes de ingresos

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.

Nuestra propuesta de valor llegar a ser conocida y comprada a travs de

ciertos canales, lo que nos permitir establecer ciertas relaciones con
nuestros segmentos de clientes. Como contrapartida, nuestra empresa
recibe dinero. Como recibimos dinero, de qu fuentes, como nos pagan,
son definiciones que tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qu fuentes nuestro

emprendimiento va a generar ingresos

27
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro no es
necesario.

De acuerdo a Osterwalder, hay dos tipos de fuentes de ingresos: aquellos

que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra (un
auto, una sombrilla) y los ingresos recurrentes por servicios o productos
que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV por cable) o
cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a la venta
(2011).

Podemos encontrar distintas formas de generar ingresos:

Venta de activos: Los activos de una organizacin incluyen desde una

mquina que utiliza para fabricar los productos que comercializa hasta un
edificio propio donde funcionan sus oficinas. Cada uno de estos activos
pueden ser vendidos, pero a los que nos referimos en este punto es a la
venta de los bienes y servicios que la empresa produce.

Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto ms usa el cliente nuestro servicio,
ms paga. Un taxi cobra por metro recorrido y tiempo que utilizamos el
servicio. Hay programas online que cobran por la cantidad de tiempo que lo
estamos usando. Hay estudios de abogados que cobran la hora de
asesoramiento legal prestado.

Suscripciones: o cuota de suscripcin. En esta fuente de ingresos los

clientes tienen la posibilidad de acceder de manera permanente mientras
dure su suscripcin (Osterwalder, 2011). Un servicio de noticias nos
permite recibir peridicamente noticias a travs de una suscripcin, un
servicio de emergencias nos cobra mensualmente por acceder al servicio
de mdicos a domicilio y emergencias mdicas. Un club nos cobra una
cuota mensual para tener el derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a
eventos deportivos y usar una cancha de tenis.

Prstamo/alquiler/leasing: se refiere a que durante cierto tiempo la

empresa le da el derecho de uso exclusivo al cliente sobre un bien, a
cambio de un fee (Osterwalder, 2011). De esta manera una persona puede
alquilar una casa mejor de la que podra comprar, o en vez de inmovilizar
dinero en una propiedad usarla para generar ingresos a travs de un
emprendimiento y con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo para

28
cuando alguien decide hacer un leasing de un auto, para pagar por el auto
mientras lo utiliza y cuando lo desee, cambiarlo por otro.

Concesin de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas

que compramos en distintos pases, no es fabricada o comercializada por la
empresa duea de la marca y los diseos. Por lo general son empresas
locales que compran la licencia para poder, por cierto tiempo y para ciertos
mercados, utilizar la marca y los diseos de esas marcas para producir y
comercializar. Como contrapartida la empresa duea de las licencias recibe
dinero por esas licencias. Tambin es muy comn en la industria del
software, de los equipos electrnicos, pero tambin de la produccin de
productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisin o pelculas).

Gastos de corretaje: tambin conocido como intermediacin. Muy comn

en empresas que se dedican al corretaje de granos, o son brokers entre
productores en el exterior y comercios locales que revenden los productos.
Tambin los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar
ingresos. Por lo general son negocios de intermediacin con poca inversin
en estructura (desde oficinas a empleados) al menos al momento de
comenzar.

Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de

Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios
masivos -como radio, televisin, diarios, pelculas- y a eventos (charlas,
congresos, presentaciones, etc.). A partir del uso masivo de Internet, hay
cientos de negocios de diverso tipo que prestan servicios de distinto tipo y
que se financian con publicidad. Por ejemplo Google genera una buena
porcin de sus ingresos mediante la publicidad en diversos soportes.
Tambin redes sociales como Facebook y twitter, por nombrar algunas de
las ms conocidas.

Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios, ms

adelante veremos como podemos financiar el nacimiento y acelerar el
crecimiento de un emprendimiento mediante subsidios, crditos, premios e
inversores.

2.7 Recursos Clave

29
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 28.

Los recursos claves son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Los necesitamos para producir,
para llegar a nuestros clientes, para generar con ellos una relacin, para
generar ingresos.

Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.

Los recursos claves son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.

Los recursos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos

(Osterwalder, 2011):

Fsicos: En esta categora tenemos los recursos de infraestructura,

materiales, sistemas. Por ejemplo una empresa que vende bebidas
gaseosas tiene mquinas para fabricar bebidas, maquinas embotelladoras,
edificios de oficinas, depsitos, camiones para reparto, cajones para
almacenarla, etc.

Una organizacin de la sociedad civil que rene y abastece comedores con

alimentos requiere camiones, depsitos, computadoras para organizar la

30
logstica, una flota de telfonos para que sus integrantes se comuniquen,
entre otros recursos.

Es muy comn al momento de generar un nuevo emprendimiento caer en

el error de simplemente listar en trminos de costos los recursos fsicos.
Pero es necesario tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos: hemos
visto casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de video
juegos para celulares en un pas que no tena buena conexin a internet. El
proyecto fracas. Tambin el caso de una empresa de impresin de
material promocional que no tuvo en cuenta que las mquinas que compr
utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura
econmica de diferencia cambiaria, su precio de venta no era competitivo.

Qu recursos necesita mi emprendimiento?

Estn disponibles en los mercados que voy a
establecerme?
Puedo seguirme haciendo de esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
A qu precio? Cmo impacta en mi estructura
de costos?
Si no, se pueden importar? A qu precio?
Cunto pagan mis competidores por esos
recursos?

Intelectuales:
El largo NO los recursos
se puede intelectuales
modificar, el alto SI.son una fuente importantsima de
ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad intelectual
El largo NO se puede
y conocimientos modificar, o
del producto el alto
del SI.
mercado, que el emprendimiento
posea, lo hace an ms valioso. Han existido y todava hoy surgen
plataformas de comercio electrnico en Latinoamrica, pero el valor de la
marca MercadoLibre la hace ser el referente del sector. Una empresa que
produce software puede tener su software registrado y de esa forma
asegurar que sus prestaciones no pueden ser imitadas por otros.

31
Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que
realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza
laboral determinada. Como comentbamos en el punto anterior, es algo
usual que el crecimiento de un negocio se vea en algn momento
comprometido por la disponibilidad de recursos.

En este sentido, es interesante detenernos un momento a ver como el

sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad
de emprendedores y emprendimientos en una regin (Kantis, 2004). En
Argentina en la dcada de los 90, la poltica educativa tuvo como resultado
el cierre de colegios tcnicos, que permitan a los alumnos recibir en el
nivel secundario educacin tcnica. Esa formacin estaba relacionada a la
industria, ya que los alumnos aprendan de tornera, electricidad,
mecnica, entre otros. Posterior a eso, hemos visto cmo a las industrias se
les hizo difcil encontrar personal capacitado para contratar. Algo similar
ocurre en cuanto a los recursos relacionados a la industria de desarrollo de
software: ha crecido tanto en los ltimos aos la cantidad de empresas
extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que los jvenes no
terminan sus estudios que ya tienen decenas de ofertas laborales. Esto
tambin hace que los costos laborales aumenten, ya que hay ms demanda
de recursos humanos que oferta. En este sentido hay varias iniciativas de
los gobiernos nacional, provincial y municipal de distintos distritos, para
estimular y capacitar recursos humanos.

Financieros: Si los recursos fsicos son el auto, los humanos el piloto, los
intelectuales el mapa a seguir, los recursos financieros son el combustible
para que un emprendimiento arranque y avance. Muchas veces podemos
quemar ms combustible para acelerar ms, y a veces esa velocidad puede
hacernos tambin, colisionar. Analogas aparte, todos los emprendimientos
necesitan recursos financieros para nacer y a veces, para crecer. A veces,
hay negocios que necesitan acceder a mucho dinero en los primeros aos
para crecer. Incluso hay negocios que pasan aos sin generar una factura.
Tpicamente negocios de biotecnologa, donde hay que invertir aos en
investigacin y desarrollo antes de llegar a un producto. Tambin en
negocios relacionados a internet, que por los mrgenes pequeos
necesitan adquirir muchsimos usuarios antes de llegar a punto de
equilibrio. Veremos ms adelante como podemos financiar un
emprendimiento con prstamos, pero tambin con socios inversores que
invierten en negocios en sus fases tempranas.

32
 Tpicamente las empresas ya establecidas tambin tienen necesidades de
recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y
mercados. Pero al tener patrimonio y una trayectoria es ms fcil acceder a
crditos. Para determinar con cunto dinero es conveniente endeudarse y a
qu tasa, hay ciertos clculos de finanzas corporativas que nos permiten
dilucidar la proporcin justa entre capital y deuda (apalancamiento) que
puede tener una empresa.

2.8. Actividades Clave

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 36.

Qu actividades y tareas realiza una organizacin de la sociedad civil para

apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? Qu tiene que hacer
una universidad para formar profesionales ticos? Qu hace un gobierno
para gestionar el estado? Las tareas ms importantes que debe hacer una
organizacin para cumplir su misin, para poner en prctica su modelo de
negocios, son las actividades clave.

33
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar nuestra propuesta de valor a los clientes y generar una
relacin con ellos. Ests actividades permiten generar ingresos y son
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

Las actividades clave son las tareas ms importantes que debe

hacer una organizacin para cumplir su misin.

Produccin: las principales actividades de una fbrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general produccin y operaciones. Hay actividades
como compras, aprovisionamiento, diseo, fabricacin, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.

Muchas veces hay que saber elegir en qu actividades hacer foco, no

necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez ms las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo
muchos emprendimientos de indumentaria, tecnologa, joyas se dedican al
diseo de los productos y confan la produccin en terceros especialistas en
la fabricacin. Luego estas empresas que nosotros conocemos como
empresas de celulares, joyas o zapatillas en realidad se encargan del
diseo, de promocionarlos, de venderlos, de dar el servicio pos venta, de
hacer el control de calidad, pero en realidad la confeccin de los productos
la hacen terceros que pueden hacerlo mejor y ms barato.

Resolucin de problemas: la gran mayora de las empresas de servicios son

empresas que resuelven los problemas de sus clientes.

Cmo hago para que ms consumidores conozcan mi producto? Una

empresa de publicidad debera poder resolverlo. Cmo hago un contrato
para alquilar una propiedad? Un estudio de abogados puede resolver ese
problema. Cmo hago para resolver conflictos afectivos o emocionales?
Un psiclogo puede ayudarme a trabajarlo.

Plataformas y redes: cuando un emprendimiento est diseado alrededor

de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave estn
relacionadas justamente al desarrollo y mantenimiento de la plataforma y
las redes. Ya veremos ms adelante cmo funcionan las plataformas como

34
 patrn de modelo de negocios, pero es interesante en este punto tener en
cuenta que si mi negocio es una plataforma de comercio electrnico, mis
tareas principales girarn en torno a lo que esa plataforma demande. Por
ejemplo, en el caso de MercadoLibre habr mucho por hacer en el
desarrollo del software y aplicaciones de la plataforma, arbitrar entre los
dos segmentos de clientes que comercian sobre la plataforma, darles
soporte, conseguir vendedores y compradores, mejorar la usabilidad y la
experiencia, entre otros.

2.9. Asociaciones Clave

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 38.

Quizs en nuestro da a da la expresin ms adecuada en espaol para

expresar Key Partnerships (frase en ingls que usan Osterwalder y Pigneur
para referirse a este bloque del modelo de negocios) sea alianzas
estratgicas. Aqu las usaremos como sinnimos para referirnos a aquellas
asociaciones o alianzas que nuestro emprendimiento debe realizar para
acercarse ms al xito. Crear alianzas permite a las empresas crecer,

35
explorar nuevos mercados, reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de
recursos clave, reducir costos, entre otros.

Osterwalder las clasifica a las asociaciones clave en 4 tipos (2011), a saber:

Alianzas Estratgicas entre no competidores

Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratgica

con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema
operativo Windows. Naturalmente Dell no hace programas de
computacin, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto no son
competidores, pero una necesita de la otra para mejorar su
propuesta de valor en un caso compro mi computadora con un
software instalado- y en otro suma un canal de venta cada nueva
computadora que vende Dell, me permite hacer una nueva venta.

Un club deportivo tambin puede hacer una alianza entre no

competidores: he visto como un club se dedica solamente a las
divisiones inferiores de Voleyball, mientras otro slo a la primera
divisin. Al ser un requerimiento de la asociacin que, para jugar
campeonatos tenga que presentar equipos en todas las divisiones
(menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes hacen una
alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.

Coopetencia: asociacin estratgica entre competidores

Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un

negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas
complementan sus equipos para hacer frente a un pedido de un
cliente que supera la produccin de cada una por separada.
Tambin pueden ser dos organizaciones que incuban
emprendimientos sociales, y deciden hacer una campaa de
difusin juntas para llegar a mayor cantidad de interesados.

Tambin en este caso podemos hablar de coopetencia cuando

empresas que tienen el mismo fin se renen para velar por sus
derechos como sector, y para hacer crecer una industria. Por
ejemplo cmaras empresarias que renen a empresas del mismo
tipo, para defender sus derechos y sentar posicin en relacin a
normativas y leyes, a desarrollar el sector. Un ejemplo es cuando el
sector industrial trabaja para estimular la formacin de recursos

36
 humanos en cuestiones tcnicas para tener personas capacitadas
para trabajar en las industrias.

Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

Un joint venture es una unin temporal de empresas para

desarrollar cierto negocio juntas. Es comn por ejemplo que para
realizar una obra pblica dos o ms empresas hagan esta unin de
empresas por un tiempo determinado, para poder afrontar esa
obra. Por ejemplo puede ser un caso en que se alen una empresa
constructora, una de servicios elctricos y una de ingeniera para
realizar una central elctrica.

Relacin comprador/proveedor para asegurarse suministros

confiables

Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con

sus recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta
manera, no comprometer su propia perfomance.

En el libro Generacin de Modelos de Negocios, nos proponen distintas

motivaciones para generar las alianzas (Osterwalder):

Optimizacin y economa de escala: hace dcadas las empresas trataban

de crecer integrndose hacia atrs y hacia adelante lo ms posible. Una
productora de golosinas haca desde el papel hasta el caramelo, desde el
cartn para la caja, a la distribucin minorista. O una automotriz tena
plantaciones para generar caucho para sus autos. Luego el mundo cambi:
las organizaciones se centran en lo que mejor saben hacer, eso les da
mayor eficiencia y flexibilidad. Eso ha sido una gran fuente de
oportunidades, ya que las empresas deben tercerizar tareas y comprar
suministros a terceros. Este tipo de alianzas entre cliente proveedor es la
ms comn y permite optimizar recursos y generar economas de escala.

Por ejemplo tambin, es una prctica comn que varias empresas del
mismo sector compren juntos para as conseguir mejores precios o
condiciones de venta. Por ejemplo no es lo mismo que una ferretera haga
un pedido de herramientas para un perodo de tiempo, que para el mismo
perodo lo hagan 30 ferreteras. Eso les dar la posibilidad de conseguir un
mejor precio, mejores condiciones de pago, mejor atencin por parte del

37
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposicin de
mercadera, entre otros.

Reduccin de riesgos e incertidumbre: Al aliarse dos o ms organizaciones

en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre. Por
ejemplo pueden compartir experiencia e informacin, complementar sus
capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas.
Tambin al ser dos o ms los que invierten y trabajan es menos probable
equivocarse y menor el impacto en caso de que no llegue a buen puerto el
proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos en todos los aliados.

Adquisicin de recursos y actividades clave: una empresa como dijimos no

realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de
otros para ejecutar y poner en prctica su modelo de negocios. Por ejemplo
una empresa de cortadoras de csped tiene una alianza estratgica con el
fabricante de motores. O una empresa de telefona con un call center en el
que terceriza la atencin de ciertos segmentos de clientes.

2.10 Estructura de costos

38
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 40.

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el

bloque de la estructura de costos.

Una vez que definimos los Recursos Clave, las Actividades Clave y las
Alianzas Clave podemos estimar los costos de nuestro emprendimiento
(Osterwalder, 2011).

Operar nuestro modelo de negocios genera costos que

agrupamos en la estructura de costos de nuestro
emprendimiento

Hay organizaciones que estn centradas en precios bajos, por lo que

mantener al mnimo los costos es fundamental, mientras que otras estn
ms centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una definicin
estratgica fundamental para el negocio, saber si el emprendimiento
tendr una estrategia general de liderazgo en costos o diferenciacin.

Osterwalder habla de que hay dos grandes tipos de modelo de negocios

segn su estructura de costos (2011):

Segn Costos: este tipo de emprendimientos est buscando

continuamente minimizar los costos. Esta Propuesta Valor tendr para los
clientes la ventaja de ser la opcin ms barata (o una de las ms baratas).
Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de
modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas
pero en realidad no hay que tener un negocio para comprar all, sino que
los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en
depsitos con grandes escaparates, sin decoracin o demasiadas
comodidades, con poco personal para asistir al comprador, entre otros.

Segn Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre

se traten de minimizar) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de
calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor
basada en el valor y la diferenciacin es tpica en productos y servicios de
lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En servicios por ejemplo, hay lneas de
telefona celular en las que el servicio de soporte es instantneo por
telfono o de manera presencial, con aparatos en prstamo en caso de
extravo, con tarifas preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros
beneficios.

39
Las estructuras de costos segn Osterwalder tienen las siguientes
caractersticas (2011):

Costos Fijos: sueldos y alquileres son ejemplos tpicos de costos

fijos. Los costos fijos se mantienen iguales en un cierto perodo de
tiempo, ms all de que aumente o disminuya la produccin.

Costos Variables: son aquellos que varan proporcionalmente con

la cantidad de productos y servicios que producimos y
comercializamos.

Economa de escala: a medida que la produccin y venta aumenta,

hay puntos en los que logramos economa de escala, esto es que el
costo unitario de cada producto baje en la medida que aumentan
las ventas. De todas formas es importante aclarar que no es lineal
que siempre que aumente mis ventas disminuirn los costos
unitarios. En ciertos niveles de produccin, lograremos cierta
disminucin en los costos unitarios.

Economa de campo: tambin conocida como economa de alcance,

se da cuando una empresa tiene un amplio mbito de actuacin
que le permite generar sinergias que redundan en disminucin de
costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la produccin
de dos o ms productos, una reduccin del costo promedio. Un caso
anlogo sera si la fuerza de ventas comercializa varios productos en
lugar de vender un solo producto.

2.11. El Lienzo de Modelo de Negocios

Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que hemos presentado se
integran en el Lienzo de Modelo de Negocios o Canvas.

Esta herramienta nos sirve para analizar negocios y desarrollar nuestro

propio emprendimiento. Podemos imprimir este Canvas para poner en una
pizarra y pegar sobre l los elementos que conforman cada uno de los
bloques. Es una herramienta prctica de trabajo para modelar, probar,
pivotear y volver a empezar. Esto es una de las cosas que vamos a hacer en

40
esta materia, desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una
oportunidad, probar y volver a probar.

41
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Pg. 44.

Al final de la primera seccin del libro de Osterwalder hay un breve ejemplo

de cmo impact el modelo de negocios en el liderazgo de Apple en
relacin a iPod y iTunes, tambin una seccin con testimonios de personas
de distintos sectores que han utilizado el Canvas (2011). No tiene sentido
reproducirlo en este manual pero es importante la lectura de estas pginas
(2011: 47 a 52).

42
Bibliografa Lectura 1
Bibliografa Obligatoria:

Osterwalder, Alexander. Pigneur, Yves. (2011). Generacin de Modelos de

Negocios. Barcelona, Espaa; Deusto.

Ries, Eric. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito
utilizando la innovacin continua. Barcelona, Espaa; Deusto.

Bibliografa Complementaria

Freire, Andy (2004), Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad, Buenos
Aires, Argentina, Aguilar.

www.uesiglo21.edu.ar

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