Sunteți pe pagina 1din 11

MODUL 6

MUNCA N ECHIP
1. Munca n echip delimitri conceptuale
Echipa este locul unde se ntlnesc i interacioneaz grupuri diferite care i
mprtesc speranele despre scopuri i roluri ntr-o atmosfer armonioas. Exist muli
termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor i modul n care i defoar
activitatea.Grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n organizaii, ce
ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au
aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de
scopurile propuse.Munca este exercitarea efortului i aplicarea cunotinelor i aptitudinilor
n vederea realizrii unui scop. Termenul relaie de munc descrie raporturile care exist
ntre angajatori i angajai la locul de munc. Aceste raporturi pot fi formale (de ex.,
acorduri de procedur, contracte de munc) sau informale sub forma contractului
psihologic, care exprim anumite presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i
sunt doritori s dea efectiv managerii i angajatorul.Munca n echip este capacitatea de a
munci mpreun pentru a realiza o idee comun, capacitatea de a direciona realizrile
individuale spre obiectivele organizaionale, este sursa ce le permite oamenilor obinuii s
ating rezultate neobinuite
1.1. Diferena dintre grupuri i echipe
Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie
adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi
termenii de grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o distincie ntre
aceste noiuni. Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i
recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora.Acele persoane sunt
interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe echipe oamenii vor
contribui cu abiliti diferite. De asemenea, nseamn c tensiunile i comportamentele
contradictorii vor fi demonstrate n echip.
Prin munca n echip se nelege un numr restrns de persoane cu abiliti
complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru
care se consider reciproc responsabile).Aceast definiie identific cteva trsturi
importante ale echipelor:
-numr mic de persoane cu abiliti complementare;
-urmrirea unui scop comun;
-urmrirea unor obiective comune de realizat;
-urmrirea unei abordri comune;
-se consider reciproc responsabile.
Echipa ca structur socioprofesional se caracterizeaz prin:
-obiective comune definite cu rigoare, realism i credibilitate;
-sistem de norme, valori etice i principii mprtite de toi membrii;
-responsabiliti precise, atribuii clare, statut i roluri bine determinate i distribuite celor
cu caliti adecvate; participare direct la adoptarea i aplicarea deciziilor;
-ncredere, respect reciproc i cooperare activ;
-comunicare deschis i onest;
-climat psihosocial prielnic colaborrii i sprijinului reciproc;
-preuire i recunoatere a muncii i rezultatelor obinute de ctre membrii echipei;
-recompensarea succeselor individuale i de echip.
Echipele:
-sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;
-reprezint un excelent mediu de nvare;
-sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu, i stabilesc mult
mai uor o viziune i un scop propriu;
-valorific mai bine resursele fiecrui membru;
-sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale deoarece pot fi mult mai uor formate,
dizolvate, reorganizate sau redimensionate;
-cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unu pentru toi;
-favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si prin norme proprii.
Munca n echip presupune colaborarea mai multor persoane care mpart acelai
spaiu de lucru, n vederea atingerii unui el comun.
n concepia lui specialistilor, indiferent de locul n care se lucreaz (birou, spital, coal,
etc.), trebuie obinut urmtorul acronim(echipa): Efortul;Conjugat;Holist;Incit la;
Performane;Apreciabile.
Sarcinile care se preteaz mai degrab lucrului n echip dect muncii individuale
trebuie s fie alese n funcie de urmtoarele criterii:
-completivitate sarcini complete;
-cerine variate sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi;
-necesitatea interdependenei i interaciunii sarcina presupune cooperarea,
comunicarea, schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai
eficient de lucru;
-semnificaia sarcinii contribuia important a sarcinii la atingerea scopurilor
organizaionale sau la dezvoltarea societii n general;
-oportunitatea de a acumula noi cunotine asigur membrilor ansa de a-i mbunti
sau extinde deprinderile i cunotinele;
-posibiliti de executare a sarcinii sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o
provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi
aptitudini pe parcurs;
-autonomie gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac
treaba, de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor
privitoare la noi produse sau alt personal.

2. Construirea unei echipe eficiente


2.1. Etapele dezvoltrii echipei
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei presupune 5 stadii:
formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.
Formarea.La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun
ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite i la resurse. Indivizii din cadrul
echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i
experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Etapa este
caracterizat de ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de parametri
relevan i de a stabili cum anume se vor realiza, precum i de stabilirea tipului de
informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate.
Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

Tipuri de comportamente La conductorul echipei La ntreaga echip


disfuncionale n echipele aflate n
tranziie
La membrii echipei
Anxietate evident fa de Tentative de preluare a Creterea / scderea stimei de
perspective controlului sine
Tentative de a se face neobservaiSchimbri aparent aleatorii Comportament competitiv
Reevalur ale carierei profesionale
Evaluri incorecte ale Redefinirea domeniului
Bucuria / regretul fa de personalului Scderea nivelului de ingenuitate
schimbarea conductorului Idei preconcepute negative Neclariti n ceea ce privete
Stare de confuzie temporar Nepotism obiectivul/prioritile grupului
Sabotaj Ateptri exagerate / frustrareSuspendarea lucrului
Lips de ncredere sau repro Reacii la stres Un numr excesiv de edine /
Testarea noului conductor ntrevederi
Panic Formarea de noi coaliii
Aspiraie la funciile importante Renunarea la proiectele
inovante

Reacii la stres
Etapa de agitaie.n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt
vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept
eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Acest stadiu se caracterizeaz prin
onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor.
Normarea.n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa ncepe s abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc
standarde. Apar norme sau reguli acceptate i modaliti de lucru referitoare la
comportamentul individual i colectiv.
Normele trebuie impuse n conformitate cu nevoile organizaiei.
Etapa de funcionare.Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient,
n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. La acest nivel
trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n
continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii.La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau ntrerupte.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman.In unele cazuri se constata
reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat,la diverse niveluri.
2.2.Implicatiile statutului de membru al grupului
Deoarece n primele faze rezultatele sunt minime, exist tentaia de a le parcurge n
vitez sau de a le scurt-circuita, spernd c prin aceasta, grupul va atinge productivitatea
maxim. Dei tentant, acest idee nu d rezultate. La fel ca i oamenii, care trec prin
stadii de evoluie n funcie de vrst, experien, maturitate i ali factori, echipele trec i
ele prin etape previzibile, a cror durat depinde de factori precum: maturitatea indivizilor
i a echipei, complexitatea sarcinilor, conducerea acesteia, climatul organizaional i cel
extern.
Grupurile i pot nceta evoluia la diferite etape; unele nu ajung niciodat pe deplin
funcionale. Dat fiind caracterul inevitabil al acestor etape, timpul necesar pentru ca echipa
nou constituit sau cea modificat s devin pe deplin productiv se poate reduce prin
mprtirea preocuprilor i ateptrilor legate de grup, ceea ce duce la reducerea
tensiunilor, a ngrijorrii sau anxietii tipice etapelor de formare i antrenare. Membrii
grupului se pot nelege ntre ei pentru a evita surprizele i astfel se poate accelera
realizarea unei atmosfere de ncredere, care permite renunarea la aspectele
interpersonale n favoarea celor legate de sarcinile profesionale, echipa putnd acum s
mearg nainte i s funcioneze.
Apartenena la echip
n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de
persoane cu abiliti i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi
idei va fi limitat i toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai
sarcini.Pentru a creai menine echipe performante trebuie luate n considerare toate
elementele care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea
membrilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de
avantaje: uurina de a crea relaii sociale ntre membriii nceputul interaciunii necesare
pentru a munci mpreun. Pe de alt parte omogenitatea poate s limiteze punctele de
vedere, ideilei creativitatea. Din diversitate provine o baz mai mare de talente,
informaiii perspective variate care pot s mbunteasc procesul de luare a deciziilor
sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cnd echipa
lucreaz la sarcini complexe.
Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de
formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din
diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea
problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n a
rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenial de performan o dat aceste
probleme au fost rezolvate.
Trebuie s ne asigurm c membrii echipei sunt tratai egal. ntr-o echip de pn la 6
membri este probabil ca toi s devin implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de
personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde
att de uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la 10
persoane, cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care
pot fi productive. n cele mai mari, se observ o implicare redus.
Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze
mpreun. Munca n echip poate avea legtur cu persoane din afara grupului; de
exemplu, pot fi implicai ageni economici sau organizaii comunitare.
Claritatea sarcinii
Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Acest aspect nu ar trebui
s se limiteze doar la a le spune n ce const; trebuie s le permitem s se gndeasc la
ea i s pun ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii
concrete, ci le va i permite s-i formeze o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea
ce ar trebui s realizeze.Pe parcursul unei activiti mai ndelungate n echip, fixarea unor
termene face sarcina mai uor de abordat, poate contribui la creterea motivaiei, fiecare
etap poate fi realizat cu succes, iar progresul va fi mai uor de monitorizat.
Implicarea membrilor echipei
Pentru ca o echip s funcioneze cu succes, membrii si ar trebui s fie complet
dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul
muncii n echip.Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al
echipei este foarte important, att n vederea obinerii succesului n echip, ct i n
vederea dezvoltrii fiecrui membru. Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol
ntr-o munc de echip eficace. Membrii trebuie s devin camarazi, s-i ofere sprijin, s-
i mpart echitabil munca, ntr-o manier care s promoveze eficacitatea.n concepia
specialistilor,construirea unei echipe eficiente presupune un bun design al lucrului n
echip, n care sunt specificate obiectivele care trebuie ndeplinite, strategia i
succesiunea pailor, sarcinile specifice, numrul necesar de oameni, rolurile pe care
acetia trebuie s le ndeplineasc i abilitile pe care trebuie s le posede.
Autorul descrie 3 tipuri de abiliti de care o echip trebuie s in cont pentru a
ajunge la rezultate bune pe plan profesional:
-are nevoie de oameni cu expertiz tehnic;
-echipa trebuie s includ persoane capabile s identifice problemele i persoane cu
abiliti de rezolvare a problemelor;
-s decid competent.
Factorii de personalitate nu pot fi ignorai. n mod ideal, membrii unei echipe de
succes nregistreaz scoruri nalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate,
contiinciozitate i stabilitate emoional. Echipele eficiente tind s aib dimensiuni reduse
mai puin de 10 membrii.O echip performant necesit un leadership eficient, care s
fie n msur s traseze direcii clare i s genereze un climat de ncredere membrilor si.
Echipele au un el sau un obiectiv spre care tind toi membrii si, ns liderul trebuie s
aib grij s menin energia i concentrarea acestora, meninndu-i orientai spre elul
colectiv, chiar dac circumstanele se schimb permanent.
In practica,impactul pe care aceste grupuri de lucru il au asupra performantei
organizatiei sunt urmatoarele:
1. eficien sporit: o echip sudat poate fi coordonat mai eficient i va urmri coerent
sarcinile;
2. comunicare mai bun: datorit existenei unui scop comun, barierele de comunicare se
estompeaz, iar membrii grupului dialogheaz deschis i degajat despre probleme i
soluii;
3. grad ridicat de motivare: existena colaborrii i comunicrii cu cei din echip n vederea
realizrii obiectivelor comune reprezint pentru fiecare membru al grupului de lucru un
motiv de a veni la munc din plcere;
4. retenie sporit: nimeni nu-i dorete s plece dintr-o echip n care se simte bine;
5. profit pentru companie: existena unor angaji eficieni i motivai are n timp efecte
benefice asupra profitului companiei.
Esena construirii unei echipe rezid n clarificarea speranelor despre scopuri i
roluri. O echip este un eco-sistem. Dezvoltarea echipei i a individului se petrece
dinuntru n afar. Indivizii participani se concentreaz mai nti asupra schimbrii pe
care trebuie s o fac n ei nii i apoi asupra extinderii la alte domenii de influen din
echip.Alctuirea unei echipe performante reprezint o activitate foarte complex. Avem
de-a face cu indivizi diferii, cu profiluri psihologice diferite, cu interese i ateptri diferite;
din scopurile echipei trebuie delimitate obiectivele de urmrit pentru fiecare membru, iar
acestea trebuie percepute ca fiind scopuri proprii.Iniial, echipa se prezint ca un grup n
formare n care au loc fenomene psihosociale specifice de relaionare a persoanelor, de
acomodare a unora cu altele, de asimilare a statutelor i rolurilor lor. Atunci cnd toate
aceste procese se stabilizeaz i funcioneaz normal se poate vorbi de un grup structurat
i coeziv, deci de o echip.
Specialistii arat faptul c selecia celor mai potrivii oameni trebuie s se realizeze
dup un set de criterii, precum:
-pregtire profesional de specialitate, n concordan cu specificul domeniului de
activitate;
-experien;
-caracter integru, personalitate bine conturat, atitudine ferm i principial;
-loial instituiei, liderului i celor cu care lucreaz;
-spirit de echip, capacitate de a pune la dispoziia grupului ntregul su potenial de
munc;
-puterea i deprinderea de a sesiza disfunciile, cauzele acestora i de a propune soluii
pentru mbuntirea muncii;
-abiliti relaionale pentru a instaura i menine raporturi interumane corecte;
-for moral pentru eventualele eecuri;
-tria de a-i comunica nemijlocit efului ce aspecte din actul de conducere sunt deficitare,
de a formula i avansa metode de lucru noi;
-creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de noutate,
pentru schimbri radicale atunci cnd necesitile muncii o cer.
Specialistii prezint cteva indicaii cu privire la nfiinarea unei echipe eficiente:
1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante.Indivizii vor lucra mai intens
dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante, provocatoare i plcute n acelai
timp. Cnd sarcina e interesant, indivizii devin mult mai angajai, mai motivai i mai
cooperani n ndeplinirea ei.
2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta companiei.Fenomenul de lene
social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie semnificativ la realizarea
sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani pentru echip este
utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului.Examinarea atent a ndatoririlor
fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s
neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei.
3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini semnificative.Sarcinile individuale trebuie s
fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o echip este important s aib o
sarcin interesant de realizat, tot astfel i membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai
creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale sunt captivante i provocatoare.
4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate
cu un standard.Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar
ntlnit atunci cnd oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei
ntregii echipe. La fel de important este ca i munca individual s fie supus evalurii.
Indivizii trebuie s simt c nu doar munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor
sunt vizibile pentru ceilali.
5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii
performanei.Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri
clare i feedback asupra activitii, este vital cai ntreaga echip s aib succes la aceste
aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc
sarcini precise.Obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se asigur i
feedback.
2.3. Reguli necesare n vederea meninerii unei echipe eficiente
-respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai dori s fii voi tratai, ca pe nite oameni capabili,
cu caliti, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime ca ale voastre;
-lucrai bine i intens, urmrii obinerea performanelor nu pentru a-i surclasa pe colegi,
pentru a le dovedi c suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau pentru a
demonstra efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din nelegerea necesitilor
muncii, a nevoii de a ndeplini bine ndatoririle de serviciu;
-comunicai, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n procesul pregtirii
i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v mpreun; n caz de eec, pstrai-v
calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul pe altul; cutai mpreun cauzele eecului i
reluai cu ncredere aciunea iniial;
-nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau acuze. Privii-le ca
pe ceva firesc, cutai s sesizai elementele comune, avei tria de a recunoate i a
aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai bun;
-evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri colegi i nu formai grupulee
care s dezbine echipa;
-ajutai-v i cooperai activ. Acceptai ideea c astfel v completai reciproc nu din
compasiune sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reuita aciunii,
pentru ndeplinirea activitilor organizaiei;
-indiferent de valoarea i experiena pe care o avei, de aportul personal la realizrile
grupului, nu afiai aere de superioritate, evitai arogana i trufia, ci promovai lauda
sincer i ndemnul prietenesc;
-apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciai iniiativele
i strdaniile de a obine performane. Discutai pe marginea lor, nvai din experiena
celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd avei nevoie;
-nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale; asumai-le, recunoatei deschis n ce
const vina voastr acest lucru va consolida imaginea personal n ochii colegilor;
-dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle, frmntrile i
satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele care depesc cadrul
profesional.
Specialistii descriu 10 etape care trebuie parcurse pentru a investi n propria echip:
1.Luai decizia de a pune bazele unei echipe!
2. Selectai cei mai buni oameni cu putin!
3. Pltii preul necesar instruirii echipei!
4. Facei lucrurile mpreun ca o echip!
5. Conferii membrilor echipei responsabilitate i autoritate!
6. Ridicai n slvi succesele obinute de echipa voastr!
7. Verificai dac investiiile fcute n echip dau roadele scontate!
8. Nu mai investii n juctorii care nu se dezvolt!
9. Creai noi oportuniti pentru echip!
10. Oferii echipei cea mai mare ans pentru a reui!

3. Conducerea echipelor
3.1.Liderul are trei ndatoriri generale:
-crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii;
-formarea i meninerea unitii echipei;
-instruirea i susinerea echipei n vederea obinerii succesului.
Crearea condiiilor adecvate nseamn n primul rnd s ne asigurm c grupul are
o sarcin precis de executat i c deine resursele necesare atingerii scopului (buget
necesar, cazare, echipamente IT, etc.). Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul
trebuie s se asigure c membrii posed deprinderile i abilitile necesare.Liderul trebuie
s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei, prin luarea unor decizii
convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor
mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu se obine
dect prin exerciiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii
lucrului n grup.Instruirea i orientarea echipei spre victorie presupune intervenia pentru
ndrumare i susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul trebuie s nvee s
fie sensibil la dispoziia membrilor, la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul.
Coordonarea echipei difer de modul tradiional de conducere. Conductorii tradiionali
tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s caute sfaturi i s joace rolul
unor mediatori. Nu ncearc s se integreze, ci s impun preri, avnd un rol mai mult
autoritar dect de susinere.Liderii eficieni ai unei echipe mprtesc responsabilitile
acesteia, ncurajndu-i pe membri s-i asume responsabilitatea atunci cnd lucrurile nu
merg bine.Liderii ncearc s cordoneze echipa ca pe un ntreg, ca pe un tot unitar, nu
doar asupra fiecrui component al ei.Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor
intervenii strategice adecvate motivrii i ndrumrii echipei.
Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea unei direcii precise
asupra activitii echipei. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali, sporindu-le
motivaia cred c suntem mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect la simplul
ndemn f tot posibilul!. Astfel, planul este precis, orientnd membrii i asigurnd
contribuia lor la atingerea obiectivului stabilit.
Realizarea scopului are consecinele sale membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru
clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a
transforma elul n realitate.Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea
echipei, astfel nct aceasta s funcioneze eficient. Acest lucru se poate realiza lucrnd la
autoritatea, dimensiunea, configuraia i vechimea echipei.
Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i
ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea
corect a indivizilor, cunoaterea informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile
organizaionale de care au nevoie.
Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea
succesului. Grupurile sunt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la
nfiinare, pe parcursul executrii sarcinii sau cnd o etap a activitii s-a ncheiat.
Calitile care trebuie s nsoeasc un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, integritatea,
autodisciplina, nclinaia spre nvtur, ncrederea pe care o inspir, struina,
contiinciozitatea i un puternic respect pentru munca n echip.
Influena.Arta de a conduce presupune exercitarea unei influene puternice. Toi liderii
sunt posesorii a dou caracteristici: se ndreapt spre o destinaie i sunt capabili s-i
conving semenii s-i urmeze.
Atitudinea pozitiv.Individul a crui atitudine l determin s adopte o perspectiv
complet pozitiv este o persoan fr limite. Oamenii nzestrai cu atitudini pozitive pot s
ajung n locuri inaccesibile semenilor lor.
Talentul de a lucra cu oamenii.Talentul de a lucra cu oamenii implic o grij permanent
pentru semenii notri, capacitatea de a-i nelege i hotrrea de a interaciona cu ei, care
devine o prioritate de grad zero. Propriul comportament va influena i determina
comportamentul pe care ceilali l manifest fa de noi.
Performana.Oamenii care nu au nregistrat performane, fie nu au nvat nimic din din
greelile comise, fie nu au ncercat s fac nimic n via.
ncrederea.Oamenii sunt atrai de indivizi care inspir ncredere absolut prin ntreaga lor
fiin. ncrederea este apanajul unei atitudini pozitive. Cei mai mari lideri ai lumii rmn
ncreztori n forele lor indiferent de situaie. ncrederea confer putere. Un lider de
excepie are capacitatea de a drui ncredere att n forele proprii, ct i n forele
oamenilor si.
Autodisciplina.Liderii adevrai se caracterizeaz printr-o disciplin de fier. Cnd este
vorba de disciplin, oamenii aleg din dou lucruri: suferina impus sacrificiul pe care l
implic disciplina i suferina provocat de regretul care se nate din oportuniti ratate i
mediocritate.n cazul liderilor, exist dou aspecte importante care trebuie analizate: unul l
constituie emoiile, iar al doilea timpul.
Liderii eficieni recunosc faptul c reaciile lor emoionale sunt propria lor responsabilitate.
Liderul care nu permite ca aciunile altor persoane s-i dicteze reaciile, are parte de o
libertate nelimitat.n ceea ce privete timpul, oamenii disciplinai l folosesc la maxim; iat
3 caracteristici ale liderilor disciplinai: i identific cu exactitate obiectivele pe termen
scurt i lung; i concep un plan pentru realizarea acestor obiective; sunt animai de o
dorin puternic ce i determin s continue lupta pentru ndeplinirea obiectivelor.
Arta de a comunica eficient.Un lider care nu are capacitatea de a comunica nu poate s-
i exprime viziunea n aa fel nct s-i determine pe oameni s acioneze n spiritul
ei.Abilitatea unui lider de a inspira ncredere este similar cu abilitatea de a comunica
eficient. Comunicarea nseamn interaciune pozitiv.
3.3. Esena unei conduceri eficiente reprezint articularea unui plan clar i ndrumarea
echipei prin viziune i strategii spre atingerea scopului. Liderii i pot ncuraja pe participani
s fie flexibili n abordarea activitilor, analiznd obiectiv procesele care au loc i nvnd
odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip.Un bun conductor va reprezenta
interesele grupului: i va proteja reputaia, l va ajuta la rezolvarea creativ a conflictelor.
De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei. Esena conducerii eficiente presupune
cldur afectiv.

4. Rezolvarea creativ a problemelor n echip


4.1. Etape n rezolvarea creativ de probleme
Creativitatea de grup se refer la generarea noului prin interaciune n cadrul unui
grup de persoane. Rezultatele creativitii de grup se finalizeaz n inovaii, invenii
comune sau n soluii la problemele complexe sociale, la evenimente sau relaii umane
care nu comport soluii unice.Rezolvarea problemelor mai puin structurate presupune
gndirea lateral, care ncurajeaz identificarea i punerea unor noi probleme i, implicit,
gsirea unor noi soluii. n aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea
managerilor de a prevedea i genera idei.
Rezolvarea problemelor implic 4 stadii bine definite: explorarea problemelor, generarea
alternativelor, selectarea unei opiuni i implementarea acesteia.
Explorarea.Clarificarea i investigarea unei probleme constituie, probabil, cea mai
important etap n rezolvarea acesteia. De obicei, membrii echipei ncep s caute soluii
nainte de a clarifica, analiza sau redefini problema nsi.Aceast etap se refer la
concentrarea asupra scopului sau analiza deintorilor de interese.
Ideaia.Dac se reuete mpiedicarea ncercrilor de a oferi soluii n prima etap, pasul
urmtor const n propunerea diverselor modaliti de a rezolva problema. Atunci cnd iau
o decizie, echipele caut n general s ias dintr-un impas. Dac cineva emite o idee care
este preluat imediat, trebuie fcute modificrile de rigoare.
Studiile legate de rezolvarea problemelor arat c cea mai bun metod este s ncepem
cu generarea soluiilor posibile. n aceast etap, atmosfera de siguran creat prin
susinerea verbal a inovaiilor este deosebit de important pentru promovarea ncrederii.
Selecia.n continuare, scopul este acela de a susine o controvers constructiv pentru
identificarea unei soluii adecvate. Este recomandabil o atitudine critic, dar pozitiv i
ncurajatoare.
Dac n a doua etap s-au obinut mai multe rspunsuri, vor trebui alese 3 sau 4 care par
mai potrivite; este important s nu optm doar pentru cele obinuite; cel puin o propunere
trebuie s sugereze o nou modalitate de a aborda problema. edina de brainstorming
negativ este indicat pentru orice idee. Brainstorming-ule negativ contribuie la
descoperirea dezavantajelor n mod constructiv i la remedierea lor prin modelarea
propunerilor. Echipa nu trebuie s aleag o soluie doar pentru c e o soluie, ci pentru c
este cea mai bun.
Implementarea.Urmnd cu seriozitate primele trei etape, echipa va realiza faptul c
implementarea este pasul cel mai simplu i mai profitabil al rezolvrii problemelor.
Pe parcursul acestei etape, membrii trebuie s abordeze dificultile care apar i s fie
pregtii pentru a modifica corespunztor modul de aplicare a soluiilor identificate.
n etapa implementrii, inovatorul trebuie s obin sprijin referitor la resurse, timp i
cooperare din partea persoanelor din afara grupului care ar putea influena eficiena
procesului de aplicare.Metodele i tehnicile creative sunt utilizate n scop pragmatic (de
rezolvare efectiv a unei probleme ntr-un mod mai original) i educativ, de dezvoltare a
aptitudinilor persoanei, aptitudini care particip la procesul de soluionare creativ.
n pofida prejudecii c metodele i tehnicile creative intervin doar n etapa de generare,
de producere a ideilor, acestea sunt utilizabile n toate stadiile procesului de rezolvare
creativ a situaiilor cu care ne confruntm, ncepnd cu depistarea i definitivarea
formulrii problemei i terminnd cu strategia de implementare a soluiei.

5. Avantajele i dezavantajele muncii n echip


Munca n echip poate suda sau destrma grupul. Cel care i propune s ajung la
performan prin construirea i consolidarea unei echipe nvingtoare, devine astfel
responsabil pentru reuita sau eecul grupului pe care l-a creat. Reuitele sau nfrngerile
nu se datoreaz n exclusivitate nici efului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor
pri.
Succesele echipei servesc la ntrirea angajrii membrilor ei n activitate, n timp ce lipsa
lor poate duce la nemotivare i la un randament sczut.
5.1. Avantajele muncii n echip.
Necesitatea muncii n echip a devenit tot mai evident pe msur ce politicile de
resurse umane au evoluat, iar companiile au nceput s in cont de nevoia de comunicare
i contact uman a propriilor angajai, contientiznd valoarea motivaional superioar a
dialogului i susinerii reciproce ntr-o echip.
n orice activitate, succesul este de cele mai multe ori rodul efortului comun, al muncii n
echip. ntr-o echip ideal, oamenii au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri.
Relaia dintre membrii echipei are un impact considerabil asupra performanelor ei.
Crearea unor raporturi calde ntre membrii depinde de: comunicare (deschis i onest),
ncredere i respect reciproc, valorile mprtite, cooperare i colaborare, folosirea n
comun a informaiilor i cunotinelor, un mediu sigur i stimulativ n care oamenii s se
simt ncurajai i s nu se team de acuzaii n caz de eec i nu n ultimul rnd, depinde
de umorul acestora.
Munca n echip reprezint calea succesului i a performanei. Un alt avantaj al muncii n
echip este dezvoltarea empatiei. Manifestarea empatiei n cadrul echipelor este esenial
pentru c fiecare membru are posibilitatea de a se dezvolta i de a-i folosi propriul
potenial. Empatia ajut echipele s-i cldeasc ncrederea i s colaboreze cu
eficacitate. Dezvoltarea unor interaciuni empatice depinde de o strns colaborare ntre
lider i membrii echipei, care s stimuleze:
-o abordare constructiv i pozitiv a comunicrii la nivel interpersonal, mai ales n situaii
neplcute;
-sprijin oferit pentru nvare i pentru depirea situaiilor dificile de ndat ce acestea
apar;
-asigurarea accesului egal al tuturor membrilor la exprimarea opiniilor i preocuprilor lor;
-un tratament echitabil pentru toi;
-preuirea n egal msur a tuturor membrilor echipei;
-nelegerea indicatorilor emoionali din cadrul interaciunilor;
-capacitatea de a controla emoiile n cadrul interaciunilor personale;
-grija reciproc artat de membrii echipei i capacitatea lor de a-i nelege sentimentele.
Printre avantajele muncii n echip se mai numr cele legate de climatul afectiv
pozitiv. Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea
dificultilor curente. n plus, diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete aritmetic cu
fiecare membru. De aceea, lucrul n echip poate fi extrem de motivant, fiecare proiect
aducnd cu sine experiena contactului cu ceilali i bucuria de a beneficia de sprijinul
acestora.Dac aceste legturi ajung s fie puternice, confortul afectiv poate suplini i
compensa alte lipsuri, inclusiv cele legate de salarizare.Lucrul n echip este folosit
adesea ca mijloc de combatere i diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie n
cel mai important factor de motivare, ci coninutul muncii, natura sarcinilor curente i
modul n care aceast activitate, prestat 8-10 ore/zi, corespunde cel mai bine
necesitilor interne de dezvoltare.
Munca n echip presupune ncredere. Interaciunea este un plus al echipelor. Lucrul n
echip i determin pe membrii si s interacioneze, s se susin i s nu gndeasc
individualist.O echip bine construit permite membrilor si s se concentreze pe
valorificarea propriilor talente i competene. Membrii echipei i pot acorda sprijin reciproc
i n privina nivelului de motivare, a direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor dorite
i contientizrii strategiilor greite.
Prin confruntarea unor idei diferite, echipa genereaz mai mult inovaie i
creativitate dect o persoan izolat. Prin combinarea experienei i abilitii lor de
nvare, membrii unei echipe bine construite pot oferi mai mult flexibilitate.
Alte avantaje ale lucrului n echip:
-stabilirea unor scopuri clare, agreate de toat lumea;
-rolurile fiecrui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitile de expertiz i
capacitile fiecruia;
-resursele sunt utilizate optim;
-exist un nalt grad de motivare al persoanelor;
-sprijinul i ncurajarea membrilor echipei l ajut pe fiecare s-i rezolve sarcinile;
-relaiile personale se mbuntesc;
-crete participarea la actul decizional;
-realizarea deplin a potenialului individual;
-sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine
diferite;
-valorific mai bine resursele fiecrui membru;
5.2. Dezavantajele muncii n echip
Dei munca n echip are avantajul de a fi mai eficient prin faptul c le permite
membrilor si s i completeze reciproc abilitile, trebuie avut n vedere faptul c nu orice
proiect poate fi relizat n echip. Atunci cnd avem de-a face cu o astfel de activitate i
cnd se dorete realizarea ei n echip, apar anumite dezavantaje.
Un aspect negativ al muncii n echip este acela c rezistena la schimbare este n
general mai mare dect n cazul persoanelor separate.
Practica ne demonstreaz c nu e suficient ca un grup profesional s fie format din
personaliti puternice, competente i cu experien. Dac ntre acestea nu exist
compatibiliti, nelegere reciproc, viziuni i motivaii comune centrate pe acceptarea
scopului propus, solidaritate i camaraderie, nu se pot obine performane apreciabile.
Valorificarea potenialului de munc al fiecruia, evoluia n cariera profesional nu se
ndeplinesc fr a respecta cerinele formrii i meninerii spiritului de echip. La aceast
stare, care poteneaz calitatea i randamentul muncii fiecruia, se ajunge numai atunci
cnd oamenii neleg c ntregul nu este egal cu suma prilor, ci cu ceva mai mult, care se
nate din interaciunea cu grupul, din armonia relaiilor interpersonale, din identificarea
oamenilor cu valorile i scopurile grupului.
A lucra ntr-un grup dezbinat, n care certurile i nenelegerile sunt frecvente, se
manifest orgoliile i antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferen, n
care fiecare ncearc pe cont propriu s-i rezolve problemele, n care denigrarea celuilalt
este practicat n mod curent, reprezint fr ndoial un obstacol serios pentru a munci
cu plcere n echip.
Nu toi oamenii pot lucra n echip; lucrul n echip cere angajailor s coopereze unii
cu alii, s schimbe informaii, s se confrunte cu diferenele, s le accepte i s-i
sublimeze interesele personale n favoarea interesului de grup.
Rolul i eficientizarea muncii n echip sunt recunoscute, ns drumul ctre atingerea
performanelor profesionale poate fi alunecos. De aceea, managerii trebuie s acorde o
importan desvrit la crearea a ceea ce se cheam echip de succes.
n cadul echipei pot aprea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de
frustrant pentru unii, mai ales atunci cnd partenerii nu-i respect angajamentele,
termenele sunt depite n lan, ntrzierea se amplific continuu, motiv pentru care se
acord att de mult importan prezenei unor caliti absolut necesare acestui tip de
organizare a muncii.
Echipa nseamn comunicare direct, oblignd la asumarea constant a
responsabilitii propriilor sarcini, deoarece nendeplinirea acestora este imediat
sancionat de grup.
De obicei, la nceput oamenii se declar ca fiind buni juctori de echip, gata s fac
fa oricror sarcini i gata s dialogheze cu oricine, deschii la ideile i sugestiile altora.
Un test psihologic de extraversie i comunicare poate infirma aceste declaraii, profilnd o
persoan care lucreaz mai bine individual i care prefer solitudinea. Iat de ce
disponibilitatea exprimat trebuie s fie real.
Dincolo de aparene pot exista nemulumiri n colectiv. Dinamica grupului conine i
factori ascuni, unii incontieni, alii neexprimai, care altereaz procesul de realizare a
aciunilor n vederea atingerii obiectivelor comune.
Teama de conflict i de implicare (inamicii interaciunii) reprezint un alt dezavantaj.
Desfurarea activitii n echip poate genera anumite probleme, lipsa ncrederii
reciproce poate da natere unor nenelegeri ntre membrii. De aici genereaz teama de
conflict. ncercarea de evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicrii.
O alt consecin negativ a lucrului n echip poate fi i sentimentul redus de
satisfacie personal la finalul unui proiect, n cazul specialitilor care dau rezultate mult
mai bune dac lucreaz singuri.
ntr-o echip pot interveni i momente mai dificile cauzate de conflicte determinate de
cele mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de persoane
dificile n echip, de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i-ar putea
detrmina pe unii s spun c singuri ar fi reuit mai bine, c unele activiti au avut de
suferit din cauza unor colegi de echip mai slab pregtii sau mai puin implicai.