Estrategias y polticas unifican y direccionan los planes.

Guan a administradores
al planear a orientar las decisiones de operacin, y con qu frecuencia tomarlas.
Hay que ponerlas en prctica p/ que sean eficaces/eficientes Tcticas: planes
de accin que ejecutan las estrategias
Planeamiento estratgico Establece eje central que define cmo alcanzaremos
propsito o misin. Proceso de mantener relacin viable Recursos-resultados
considerando mercado cambiante: 1) Reconocer Insumos: RR nec. p/ realizar la
actividad. 2) Perfl empresa: adonde estamos, adonde queremos ir. 3) Orientacin
de la A.D. Perfil/tendencia que la guan porque involucra su perfil personal con el
de la empresa al ser tomadores de decisiones superiores. 3) Propsito y objetivos
principales resultados esperados en x periodo de tiempo. 4) Ambiente externo:
oportunidades/amenazas. 5) Ambiente interno: fortalezas/debilidades (recursos,
personal tecnologa, etc). 7) Estrategias alternativas: ej especializarse o
concentrarse, diversificar ampliando operaciones a otros mercados,
internacionalizarse, cancelar una lnea de productos. 8) Evaluar y elegir la
estrategia: Evaluando riesgo c/u. Ac juega lo del perfil. 9) Planeacin a M.P. y
C.P., implementar y controlar: programas nec=desarrollo tctico p/ luego llegar
a la implementacin. Se definen puntos crticos de control y estndares de
medicin a evaluar p/ logro eficiente de los rdos.
Debe existir Coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos
niveles y en los diferentes plazos de ejecucin p/ el desarrollo de la estrategia
seleccionada.
Puede haber jerarqua de estrategias: *Nivel superior: E. corporativa (general, de
L.P.: decisiones sobre las industrias donde competiremos o compartiremos; elijo
portafolio de negocios p/ lograr sinergias entre las UEN); *2 nivel: estrategias de
negocios a cargo del administrador general de una UEN, que revisa la A.D, p/
obtener ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos. *3 nivel : E. o
polticas funcionales: por departamentos o unidades: finanzas, produccin, etc. p/
apoyar las E. de negocios y la corporativa formado red coordinada de objetivos,
planes, programas de largo, mediano y corto plazo.
Anlisis de la industria Michael Porter Fuerzas: 1) Competencia directa
(E satisfacen misma necesidad con la misma forma de producto Coca-Pepsi). 2)
Competencia potencial (probable que ingresen al mercado (C. directa o sustituta)
3) Sustitutos: Satisfacen misma necesidad con otra forma de producto ej. Agua
mineral. 4) poder de negociacin de los Proveedores: comercializan insumos
necesarios, + exclusivas, > amenaza. 5) Poder negociacin compradores (clientes):
de comprar o no. Estrategias genricas (adaptables a mltiples O.): aplicable
una sola: De liderazgo en costos: reducirlos; en gran medida con base en la
experiencia. Estrecha vigilancia en reas como investigacin y desarrollo, ventas y
servicio. Estructura de costos bajos. Requiere: gran participacin de mercado,
instalaciones de costo eficientes, lograr economas de escala (tamao ptimo de
planta p/ el mercado apuntado) y curvas de aprendizaje. Gralmente en la
produccin a granel. Diferenciacin: en producto/servicio ej. Volvo: seguridad. De
enfoque (o concentracin): En un segmento especfico: de mercado, una lnea de
productos x, regin geogrfica, etc.
Daniel Garay, Estudio, Harvard, 1986: factores que generan deficiencias en la
planeacin estratgica: Administradores con inadecuada preparacin en ella; Info
p/ elaborar los planes de accin, insuficiente; metas organizacionales muy vagas,
resultando intiles; imprecisa identificacin de las UEN; Ineficaz realizacin de los
planes estratgicos de estas ltimas; insuficiente vinculacin P.E.-control.
Para instrumentarla con xito: Trascender slo asignar recursos y perseguir
objetivos organizacionales, complementado con pensamiento estratgico, que
disee de una estructura org. Apropiada, un sistema eficaz de informacin
administrativa, un sistema presupuestario que facilite el cumplimiento de
objetivos estratgicos, un sistema de premios en apoyo a la estrategia.
Comunicarlas a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones;
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin; Comprobar que los planes de
accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos;
revisarlas regularmente; Desarrollar estrategias y programas de contingencias;
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin; Insistir
permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias; Crear un
clima empresarial que induzca a la planeacin.
Matriz BCG: Boston Consulting Group.

P/ asignar recursos en base a identificar la participacin del negocio en el

mercado. Interrogantes: requieren inversin de capital p/ convertirse en estrellas:
oportunidades de crecimiento y ganancias, luego se convertirn en vacas de
efectivo: firmemente establecidos en condicin de producir bienes a bajo costo.
Por tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios p/
sostener sus operaciones y generar nuevos negocios (liberar guita para
interrogantes y estrellas). Perros: No rentables, eliminarlos!
Ambiente interno: Reconocer fortalezas y debilidades que posee la estructura en
cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. servir para afrontar y decidir de
manera diferente ante la situacin externa.
Anlisis ambientes externo/interno informacin Hago matriz FODA.

Estrategia DA ("mini-mini"--> reducir al mnimo

Debilidades y Amenazas. Por ej, formar una sociedad en participacin,
atrincheramiento o liquidacin por cierre.

Estrategia DO --> reducir al mnimo debilidades

y optimizar oportunidades.
ej. Desarrollar las reas debiles
o adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o
personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas
ofrecen.
Estrategia FA optimizar Fortalezas para
enfrentar y reducir Amenazas en su entorno.
ej.
usar mis virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin contra
la introduccin de un nuevo produ cto por parte de un competidor.
Situacin ms esperada:
Estratpegia FO: Usar Fortalezas para aprovechar Oportunidades

Buscar vencer debilidades p/ convertirlas en

fortalezas. Si enfrentan amenazas, sortearlas p/ concentrarse
en las oportunidades.
todo depende de cmo uno lo analice.
Por ejemplo, la suba del dlar para muchas empresas signific una
amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que aprenda s a
que tanto fortalezas, como debilidades y amenazas, como oportunidades ,
son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qu lado ests
mirando.