LA LEY DE LO TRASCENDENTAL 1 LA LEY DE LA CONFIABILIDAD 9

LA LEY DEL CUADRO COMPLETO 2 LA LEY DEL PRECIO 11

LA LEY DEL NICHO 3 LA LEY DEL MARCADOR 11

LA LEY DEL MONTE EVEREST 4 LA LEY DEL BANCO 12

LA LEY DE LA CADENA 5 LA LEY DE LA IDENTIDAD 13

LA LEY DEL CATALIZADOR 6 LA LEY DE LA COMUNICACIN 14

LA LEY DE LA BRJULA 7 LA LEY DE LA VENTAJA 15

LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA 8 LA LEY DE LA MORAL ALTA 16

LA LEY DE LOS DIVIDENDOS 18

Resumen elaborado del libro LAS 17 LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO, por John C. Maxwell, cuarta impresin.
Copyright 2001, Editorial Caribe, Estados Unidos. Elaborado por carlos aguirre p. Carlos.Aguirre@incae.edu
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeo como para pretender hacer
grandes cosas
El Mito del Llanero Solitario
Por ms que admiremos a los triunfadores solitarios, la
verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor.
La creencia que una persona sola puede hacer algo grande
es un mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un
ejrcito hostil.
La Importancia del Trabajo en Equipo
La verdad es que en el corazn de toda gran conquista
hay un equipo. La cuestin no es si los equipos son
importantes, sino si reconocemos que lo son y nos
esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del
equipo.
El presidente Lyndon Johnson afirm: No hay problema
que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos
resolver por nosotros mismos
Los equipos hacen participar a ms gente, lo cual
proporciona ms recursos, ideas y energa que cuando
se trata de una sola persona.
Los equipos elevan el potencial del lder y atenan sus
debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo dbil estn
ms expuestos.
Los equipos proveen mltiples perspectivas sobre cmo
satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que
intentan diversas alternativas para cada situacin. Los
recursos del individuo para hacer frente a un problema
rara vez son tan amplios y eficaces como los de un
grupo.
Los equipos comparten los crditos por las victorias y
las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece
la humildad genuina y la comunidad autntica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas
solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se
desarrolle un sentimiento de fracaso.
Los equipos mantienen la responsabilidad por alcanzar
las metas en los lderes. Las personas que trabajan solas
pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
Los equipos pueden simplemente hacer ms que una
persona sola.
Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones
son los equipos.
Por qu permanecemos solos?
1. EL EGO
Pocas personas estn dispuestas a admitir que no lo
pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida.
Andrew Carnegie coment: Es un gran paso adelante
en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas
pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podras
hacer solo
2. Inseguridad
No promueven el trabajo en equipo porque se sienten
amenazados por los dems.
Nicols Maquiavelo escribi: El primer mtodo para
medir la inteligencia de un gobernante es observar las
personas que le rodean.
Por lo general lderes inseguros no forman equipos.
Necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto
bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por
alguien ms capaz.
Presidente Woodrow Wilson, dijo: No solo deberamos
usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberamos
pedir prestados todos los que podamos.
3. Ingenuidad
Si tuviera que volverlo a hacer, pedira ayuda
4. Temperamento
Por qu andar solo cuando es posible invitar a otros para
que vayan conmigo?
El Dr. Allan Fromme dice: Se sabe positivamente que
se logran ms y mejores resultados trabajando con otros
que contra otros
Chuck Swindoll escribi: Nadie es un equipo completo
Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien
necesita de usted. No somos islas. Para hacer que
la vida funcione tenemos que descansar y apoyar.
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1
Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y
perdonar. Alcanzar, abrazar y confiarComo ninguno
de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente,
capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si
lo furamos. La vida es suficiente sola para que juguemos
ese papel tan estpido. El juego se ha terminado. Vamos
a vincularnos.
Uno es demasiado pequeo como para pretender hacer
grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.
La Diferencia se puede ver
Cuando usted observa la forma en que las personas
conducen sus vidas, muy pronto puede saber quin
reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental.
Si es importante, entonces se requiere de un equipo.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es ms importante que la participacin individual
Se supone que un equipo no es un grupo de personas
usadas como instrumentos por alguien para su propio
beneficio egosta.
Los miembros de un equipo deben beneficiarse
mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados
para que trabajen juntos, no manipulados por alguien
para alcanzar gloria individual.
Cualquiera que est acostumbrado a reunir personas
y usarlas para beneficio propio no es un formador de
equipos; es un dictador.
Los miembros de un equipo deben recordar que la meta es
ms importante que su participacin o la gloria individual
que desean alcanzar.
Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere
que cada jugador est dispuesto a subordinar sus metas
personales al inters del equipo
Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el
bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en
la posicin que les corresponde, pero estn dispuestos a
hacer lo que sea necesario pra el bien del equipo. Incluso
estn dispuestos a sacrificar su actuacin para la meta
ms grande. Esa es la ley del cuadro completo.
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan
que cada persona en un equipo tiene una funcin que
desempear, y cada funcin contribuye al cuadro completo.
Se necesita valenta y resolucin para reconocer que la
meta es ms importante que la participacin individual.
Earvin Magic Johnson dijo: No todos en un equipo
campen reciben publicidad, pero todos pueden decir
que son campeones.
Un Equipo que Ejemplifique
la Ley del Cuadro Completo
1. Observe el cuadro completo
Todo comienza con visin. Usted tiene que tener una
meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. Si
no sabe hacia dnde se dirige va a ir parar a cualquier
parte. Si la visin por lograr el cuadro completo es
sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas
personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo
efectivo.
Las personas de un equipo se sacrificarn y trabajarn
juntos solo si se pueden ver hacia dnde se dirigen con el
trabajo que ejecutan.
2. Mida su situacin
Para alguien que est decidido a hacer todo solo, ver el
abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda
por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas
que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el
tamao de la tarea que queda por hacer. No se desaniman
ante el reto, ms bien saborean la oportunidad. Desean
que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un
plan para alcanzar la visin.
3. Organice los recursos que se necesitan
Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores
sern las distracciones que tendrn los integrantes en su
intento de alcanzar su meta.
4. Procrese los integrantes correctos
Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes
lo son todo. Usted puede tener una gran visin, un plan
preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable,
pero si no cuenta con las personas correctas, no va a
llegar a ninguna parte. Usted puede perder con buenos
jugadores, pero no puede ganar con malos.
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2

5. Renuncie a las agendas personales
Los equipos que ganan tienen jugadores que se estn
preguntando continuamente: Qu es lo mejor para los
dems? Ellos continuamente estn dejando de lado sus
agendas personales cuando se trata del bien del equipo.
Ray Kroc, fundador de McDonalds, dijo: Ninguno de
nosotros es ms importante que el resto de nosotros
Una de las jugadoras clave del equipo femenino de
los Estados Unidos dijo: El balompie no es un deporte
individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer
es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo
no mantengo el baln fuera de la valla contraria en el otro
lado del campo. Yo no planeo las tcticas que aplicaremos
en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento
(aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me
encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes
por avin. Yo soy una miembro del equipo y confo en l.
Me abstengo y me sacrificio por l, porque es el equipo,
no el individuo, el que finalmente ser el campen.
6. Suba a un nivel superior
El filsofo Federico Nietzsche: Muchos estn listos para
seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta. Como
resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los
que dependen de ellos tambin pierden.
3. LA LEY DEL NICHO
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de s
Cuando el miembro correcto del equipo est en el lugar
correcto, todos se benefician.
Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno
de los jugadores ocupa el lugar donde dar lo mejor de s.
Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del
equipo estn ubicados en la posicin que maximiza sus
talentos, sus habilidades y su experiencia.
Qu pasa a un equipo cuando uno o ms de sus
integrantes juegan constantemente en la posicin que no
es la de ellos?
Primero, baja la moral porque el equipo no est jugando
a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los
resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una
posicin extraa para ellos se resienten porque no pueden
desarrollar todas sus capacidades.
Adems, otras personas en el equipo que saben que en
la posicin correcta podran rendir mucho ms que en la
que estn ocupando, se resienten de que sus habilidades
estn desperdicindose. Dentro de muy poco, la gente
pierde el interes de trabajar como un equipo. Entonces
la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la
situacin empieza a empeorar cada da. El equipo deja de
progresar y la competencia se pone a la delantera. Como
resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial.
Cuando las personas no estn all donde saben hacer las
cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situacin
La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresin
La persona equivocada en el lugar correcto = Frustracin
La persona correcta en el lugar equivocado = Confusin
La persona correcta en el lugar correcto = Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicacin
Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo que
sabe hacer, todo el mundo gana.
Vince Lombardi dijo: Los logros de una organizacin son
el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo
Para poder poner a las personas en los lugares donde
utilizan sus talentos y elevan al mximo el potencial del
equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:
Conocer el equipo
Usted no puede armar un equipo ganador o una
organizacin de xito si no conoce su visin, propsito,
cultura, historia, etc. Si no sabe a dnde est tratando
de ir el equipo y por qu est tratando de ir all, usted
no podr llevar al equipo a su mximo potencial. Usted
tendr que empezar donde el equipo realmente est.
Solo entonces podr llevarlo a donde sea.
Conocer la situacin
Su situacin cambia frecuentemente.
Conocer al jugador
Hay lderes que tienden a querer hacer a todo el mundo
conforme a su imagen, y al enfocar su trabajo usan las
mismas habilidades y mtodos para resolver problemas.
Per armar un equipo no es como trabajar en una lnea de
ensamblaje.
fjese en la experiencia, las habilidades, el
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3
temperamento, la actitud, la pasin, el don de motivar a
los dems, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial
de cada persona.
Comience buscando el lugar apropiado para usted
Tenga confianza en s mismo. Si usted deja que sus
inseguridades se lleven lo mejor de usted, ser una
persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no puede
desarrollarse sin cambio.
Conzcase. Usted no podr encontrar su lugar si no
conoce sus puntos fuertes y sus debilidades. Dedique
tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros
que le den su opinin sobre usted. Haga lo que sea
necesario para eliminar todas las cosas negativas de su
vida.
Confe en sus lderes. Si usted no confa en su lder,
busque a otro mentor que le ayude.
Confe en su experiencia. En ninguna otra parte podr
encontrar un lugar como este, de modo que este tiene
que ser el lugar!
Charlie Plumb dijo: En un mundo donde la reduccin
nos fuerza a hacer ms con menos, debemos capacitar
el equipo. Preparar los paracadas para otros puede
significar la diferencia entre la vida y la muerte. De usted
y de su equipo
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Usted es ms valioso all donde su aporte es mayor.
Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con
sus responsabilidades, ha pensado en algo as como:
En ninguna otra parte podr encontrar un lugar como
est, de modo que este tiene que ser el lugar? Si ha
sido as, entonces mantenga el curso y siga creciendo y
aprendiendo en el rea de su competencia. Si no, necesita
ponerse en camino.
Si usted sabe cul es su lugar pero no est trabajando en
l, empiece a planificar una transicin. Puede que sea
tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado
con un cambio de carrera. No importa si le tomar seis
semanas o seis aos, necesita un plan de transicin y un
programa para completarlo.
Una vez que est seguro del rumbo, rmese de valor para
dar el primer paso.
Cmo ser un mejor lder del equipo
Una de las seales de un gran lder de equipo es que
todos los integrantes estn en los lugares que les
corresponden. Para ayudar a los dems a alcanzar
su potencial y maximizar su efectividad, aydelos a
ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera
de su zona de talentos. Mover a las personas fuera de
sus dones les lleva a frustraciones, pero motivar a las
personas en las zonas donde se sienten cmodos los
conduce a su realizacin.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafo crece,
la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing dijo:
No se sube a una montaa como el Everest tratando de
trabajar solo o en competencia con sus compaeros.
El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y
sin egosmos. Por supuesto que me gustara llegar a
la cumbre por m mismo; es lo que he soado toda mi
vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumir como un
hombre y no me pondr a llorar como un nio. Para eso
est la montaa ah.
Cmo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor
manera de comenzar es hacindose tres preguntas:
1. Cul es mi sueo?
Nada importante ocurre sin un sueo. Para que algo
grande llegue a suceder, se necesita un gran sueo.
Pero un sueo no es suficiente. Podr hacerlo realidad
solo si es parte de un equipo.
2. Quin integra mi equipo?
Un gran sueo con un equipo inadecuado no pasa de
ser una pesadilla.
3. Cmo deber ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tamao de su
sueo. Si no es as, entonces fracasar. Usted no puede
alcanzar un 10 con un equipo que apenas alcanza a 4.
Sencillamente las cosas as no funcionan. Es mejor
tener un gran equipo para un sueo pequeo, que un
gran sueo con un equipo ineficiente.
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4
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a
la gente es que dedican demasiada atencin a su sueo y
muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue
el equipo correcto, el sueo no requerir mayor atencin
de su parte.
Cuando el quipo que ha formado no est a la altura del
equipo de sus sueos, entonces tiene solo dos alternativas:
olvidarse de su sueo o desarrollar su equipo. En cuanto
a esta segunda posibilidad, a continuacin le expongo mi
recomendacin:
1. Trabaje con los miembros del equipo
El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no est
alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a
crecer.
Piense en las personas que integran su equipo y vea lo
que necesitan basado en las siguientes cuatro categoras:
Iniciador entusiasta-Necesita direccin
Aprendiz desilusionado-Necesita entrenamiento
Completador cauteloso-Necesita apoyo
Realizador auto-confiado-Necesita responsabilidad
Siempre d a las personas que ya forman parte de su
equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse.
2. Agregue al equipo miembros clave
3. Cambie el liderazgo
Hay quienes creen que una persona debe ser el lder del
equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo
el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debera ser
siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada
situacin. Si usted, como miembro del equipo, implanta
la idea de un solo lder, el equipo nunca alcanzar su
potencial. Si usted, como lder, pone la expectativa en
usted mismo, est destinado al fracaso.
A menudo, el desafo del momento determina el lder para
ese desafo especfico. Por qu? Porque cada persona en
el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego
para bien o para mal.
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo,
es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es
el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que
todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones
tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar
igual, sea quien sea el que est al mando. Esto tampoco
es verdad.
Si su equipo est frente a un gran desafo y da la
impresin que no hay progreso en escalar la montaa
entonces es posible que sea el momento de cambiar
a los lderes. Debe hacer en el equipo alguien mejor
capacitado para dirigir en esa circunstancia especfica.
4. Quite a los miembros ineficaces
Si su equipo no est dando la talla, es casi seguro que
tiene que hacer algunos cambios.
Hacer que un equipo se desarrolle no es fcil. Demanda
y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueo
realidad, no tiene otra salida. Mientras ms grande es
el sueo, ms grande tiene que ser el equipo. A medida
que el desafo crece, la necesidad de un trabajo en
equipo aumenta.
Los desafos que nuestros equipos confrontan no
siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se
precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que
hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos
con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las
consecuencias.
El tiempo para armar su equipo no es cuando est en
una situacin de vida o muerte sino mucho antes que tal
situacin se presente. Si todava no lo tiene, comience
hoy mismo de modo que cuando el gran desafo llegue,
usted y su equipo estn listos.
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabn ms dbil
No importa cunto traten de racionalizarlo, compensarlo
u ocultarlo, finalmente un eslabn dbil quedar en
evidencia. Esa es la ley de la cadena.
1. No todos quieren decir que s
2. No todos deben decir que s
Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar
apropiado para ellos.
3. No todos pueden decir que s
No pueden mantener el ritmo con los dems miembros
del equipo
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5
 No se desarrollan en su rea de responsabilidad
No pueden ver el cuadro completo
No estn dispuestos a trabajar en sus puntos dbiles
No estn dispuestos a trabajar con el resto del equipo
No pueden cumplir las expectativas para su rea
Si usted tiene personas que muestren una o ms de estas
caractersticas, entonces necesita reconocer que se trata
de eslabones dbiles.
Si usted es un lder de equipo, no puede evitar tener que
contender con eslabones dbiles.
Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar
con su propio peso no solo hacen torpe la marcha del
equipo, sino que afectan a su liderazgo.
Eche una mirada a algunas de las cosas que ocurren
cuando un eslabn dbil se mantiene en el equipo:
1. Los miembros ms fuertes tienden a
identificarse con el ms dbil
Un eslabn dbil no se puede ocultar, excepto en un grupo
de personas dbiles.
2. Los miembros ms fuertes tienen que
ayudar al dbil
Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar.
3. Los miembros fuertes provocarn resentimiento
en el dbil
A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona.
4. Los miembros fuertes sern menos efectivos
Cuando usted, adems de la suya, tiene que llevar la carga
de otro, su rendimiento est amenazado. Haga eso por un
largo tiempo, y todo el equipo sufrir.
5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad
del lder
Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no acta
inteligentemente en cuanto a lo peor.
Si otras personas en el equipo hacen decisiones por
usted debido a que usted no quiere o no puede hacerlas,
entonces su liderazgo est comprometido y usted no
est sirviendo adecuadamente al equipo.
El poder y el mpetu del equipo son capaces, por un
tiempo, de compensar el dficit de un eslabn dbil, pero
no para siempre. Un eslabn dbil siempre terminar
por afectar el mpetu y el potencial del equipo.
Si necesita quitar a alguien del equipo, hgalo con
discresin, con claridad, con sinceridad y sea breve.
Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco
con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto
y aprecio por la persona que se ha ido. Y si antes o
despus de la accin usted empieza a dudar, recuerde
esto: Si el eslabn dbil se mantiene como parte del
equipo, todo el resto sufrir.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que
las cosas sucedan
La mayora de los equipos no mejoran naturalmente por
s mismos. Si se les deja solos no crecen, no progresan,
ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario,
tienden a decaer. La va hacia el nivel siguiente siempre
es cuesta arriba.
Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces
inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte,
se desentona, decae su energa, se rompre su unidad y
pierde el mpetu. En algn momento tambin pierde
sus jugadores claves.
Adems es solo cuestin de tiempo que se estanque y
caiga definitivamente en la mediocridad. Por eso es
que un equipo que alcanza su potencial siempre tiene
un catalizador!
Los catalizadores son personas que logran lo que se
proponen, y an ms.
Hay tres clases de personas en un equipo
1. Los individuos que no quieren la pelota
Algunas personas no tienen la capacidad de ser
confiables para el equipo en situaciones de suma
presin, y lo saben. Solo se les debe permitir jugar en
sus reas de fortaleza.
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6
2. Los individuos que quieren la pelota pero no
deberan tenerla
Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar
al equipo a la victoria. El problema es que no saben que
no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos
jugadores es ms grande que su talento. Esta clase de
sujetos es peligrosa para un equipo.
3. Los individuos que quieren la pelota y
debera tenerla
El grupo final, el cual siempre es el ms pequeo, consta
de personas que quieren ser el soporte a la hora de la
verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de
empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en
momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.
Nueve cualidades que siempre se presentan en los
catalizadores:
1. Intuitivos
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten.
Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden
percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden
hacer una jugada intuitiva que convierte una desventaja
en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que sientan, son
capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria.
2. Comunicativos
Dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen.
Generalmente saben cundo un compaero necesita un
estmulo y cundo necesita un puntapi.
3. Apasionados
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son
apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa
pasin a sus compaeros de equipo.
4. Talentosos
Los catalizadores son capaces de hacer lo que otros no
pueden hacer.
5. Creativos
Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la
mayora de los miembros del equipo pueden hacer cosas
de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de
modo diferente que sus compaeros. Constantemente
estn buscando maneras innovadoras de hacer las cosas.
6. Iniciativos
No solamente son creativos en su modo de pensar, son
disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que
las cosas sucedan. Por tanto actan. En consecuencia,
cuando se mueven, hacen mover al equipo.
7. Responsables
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un
curso de accin: se responsabilizan de hacer que se
cumpla.
8. Generosos
Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una
de las verdaderas seales de que las personas toman
responsabilidad es su disposicin de dar de s mismas
para realizar algo.
9. Influyentes
Las personas que logran lo que proponen y an ms,
son las que ganan los juegos. Usted no puede llevar al
equipo a un nivel superior si primero no han llegado all
por s mismo. Slgase de su zona cmoda. Usted no
sabr de qu es capaz a menos que intente ir ms all
de lo que ya ha logrado.
7. LA LEY DE LA BRJULA
La visin da confianza y direccin a los miembros del equipo
Una gran visin antece a un gran logro. Todo equipo
necesita una visin impulsora que le d direccin.
Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adnde
est yendo, porque quizs no llegue all.
Por otra parte, un equipo que adopta una visin se
enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dnde se
le conduce y por qu est yendo hacia all.
Las personas en el equipo deben saber por qu estn
luchando. De otra manera el equipo se mete en
problemas.
Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro
de que usted y sus compaeros estn yendo en la
direccin correcta si no conoce la visin del equipo.
Si usted no ha examinado la visin a la luz de sus
fortalezas, convicciones y propsitos, ni siquiera puede
estar seguro de que el equipo en el que usted est es el
adecuado. La visin debe ser convincente para todos
los miembros del equipo!
La visin de un equipo debe estar alineada con una:
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7
1. Brjula moral (mirar por encima)
Solo hay un norte verdadero. Si su brjula est sealando
cualquier otra direccin, su equipo est yendo por el
camino equivocado.
Una brjula moral da integridad a la visin. Ayuda a
todas las personas del equipo a revisar sus motivaciones
y a asegurarse de que estn trabajando por las razones
correctas.
2. Brjula intuitiva (mirar hacia dentro)
En tanto que la integridad alimenta la visin, la pasin
produce fuego. Y el verdadero fuego de la pasin y la
conviccin solo viene de adentro.
3. Brjula histrica (mirar hacia atrs)
No retires la cerca antes de saber por qu est ah.
Uno nunca sabe: podra haber un toro al otro lado! Una
visin convincente debe cimentarse en el pasado, no
declinarlo. Debe hacer uso positivo de todo lo que los
equipos anteriores contribuyeron a la organizacin.
La gente no alcanzar el futuro a menos que hay tenido
contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial
del equipo, las personas que han estado por mucho
tiempo en la organizacin sienten que se les valora.
4. Brjula direccional (mirar hacia adelante)
Si alguien avanza confiadamente en la direccin de sus
sueos, y se esfuerza para vivir como se ha imaginado, se
encontrar con el xito inesperado en horas usuales
Brjula estratgica (mirar alrededor)
La visin sin estrategia es un poco ms que soar despierto.
No es suficiente mirar los escalones de arriba; debemos
subir las escaleras
5. Brjula visionaria (mirar ms all)
Una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan
y otra es hacer que crezcan.
Usted debe tener una visin de gran alcance para evitar
frustarse por los fracasos de poco alcance
Solamente las personas que pueden ver lo invisible logran
hacer lo imposible.
Las palabras del rey Salomn: Donde no hay visin, el
pueblo se extrava
El mensaje de la visin tiene:
Claridad: da entendimiento a la visin (las respuestas que las
personas deben conocer y lo que usted quiere que ellas hagan)
Conexin: une el pasado, el presente y el futuro
Propsito: da direccin a la visin
Metas: da objetivo a la visin
Sinceridad: da integridad a la visin y credibilidad a quien
la proyecta
Historias: dan relaciones a la visin
Desafo: da fortaleza a la visin
Pasin: alimenta la visin
Ejemplo: da responsabilidad a la visin
Estrategia: da proceso a la visin
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
La actitud
Es la relacionista pblica de nuestro verdadero yo.
Sus races son internas pero sus frutos son externos.
Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es ms sincera y congruente que nuestras palabras.
Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.
Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele.
No se satisface a menos que se exprese.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente.
Es el profeta de nuestro futuro.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el
xito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su
fracaso.
Las actitudes tienen el poder de levantar o
derribar a un equipo
La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran
coeficiente intelectual o un talento. Est en la actitud, no
en la aptitud.
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8
 ni positivo. Adems, cuando entre compaeros ocurre
falta de perdn, esto seguramente daar el equipo.
Habilidades + Actitudes = Resultado
Envidia: Las personas con esta clase de actitud creen
que todo individuo merece igual trato, a pesar del
+ Psimas talento, rendimiento o influencia.
Gran talento = Equipo malo
actitudes
+ Malas La enfermedad del yo: Desarrollan una creencia muy
Gran talento = Equipo regular firme en su propia importancia. Prcticamente sus
actitudes
acciones gritan: Soy el nmero uno.
+ Actitudes
Gran talento = Buen equipo
regulares Un espritu crtico
+ Buenas Un deseo de acaparar todo el crdito: el acaparador de
Gran talento = Gran equipo crdito quiere continuamente ser el centro de atencin
actitudes
para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no.
Las malas actitudes son consecuencia del egosmo.
1. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros
4. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden
Cuando un lder enfrenta con optimismo circunstancias arruinarlo todo
desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren
emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus Las malas actitudes no se deben dejar sin atencin.
compaeros. Usted puede estar seguro de que siempre causarn
disensin, resentimiento, lucha y divisin en un equipo.
Adems, no desaparecern por s solas si no se les
2. Las malas actitudes se contagian ms rpido que las buenas atiende. Simplemente se enconarn y arruinarn al
equipo, as como a las oportunidades de alcanzar su
Solo hay una cosa ms contagiosa que una buena actitud: potencial.
una mala actitud. Por alguna razn muchas personas
creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen La actitud de una persona influye en todo lo que hacen.
que eso las hace ver ms inteligentes o importantes. Pero Determina el modo en que ve el mundo e interacta
la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de con otros individuos. La actitud de una persona
ayudar a la persona que la tiene. Y tambin perjudica a las (positiva si es buena y negativa si es mala) influye en su
personas que la rodean. rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las
circunstancias.
3. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difcil
identificar una mala

Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
inmoral. No obstante, su actitud podra estar perjudicando Cuando de contar se trata, los compaeros de equipo
igualmente al equipo. deben poder contar con los dems

La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad,
se sienten en el interior. La actitud dice realmente cmo el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a parar a
es un individuo. Eso se traduce en cmo acta. manos de otro candidato.

Cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo:
Una incapacidad de admitir que han obrado mal:
Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es
un compaero ideal.
Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es adecuado
Stanley C. Gault afirm: No trabajamos unos para
otros; lo hacemos unos con otros.
Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y
deseo de que compaeros de equipo trabajen juntos
hacia metas comunes.

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9
 Los miembros de equipos que slo dependen entre s
en los momentos fciles no desarrollan la confianza de
contar con los dems.
La frmula de la confiabilidad:
Carcter + Capacidad + Compromiso +
Constancia + Cohesin=
Confiabilidad
1. Carcter
El carcter hace que sea posible confiar. La confianza
hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno slido
Si usted no puede confiar en una persona, no contar con
ella. Robert A. Cook: No hay sustituto para el carcter.
Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar
carcter.
Siempre que quiera levantar un equipo usted tendr
que empezar por forjar carcter en los individuos que lo
conforman.
Doce Compromisos
1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos
nuestros triunfos y no permitiremos que uno solo de
nosotros falle.
2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos
en concordancia, y esperamos lo mismo de quienes nos
rodean.
3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos
la informacin que nos afecta a todos; rpida y
francamente trabajaremos para separar lo real de lo
imaginario.
4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros.
Ninguno de nosotros tolerar que alguno de nosotros
lo haga. Dependeremos unos de otros en confianza.
5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos
decir y haremos lo que decimos. Confiamos tambin
en la palabra de los dems.
6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar
del pnico al enfrentar tiempos difciles. Siempre
preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de
retorcernos las manos.
7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos
en serio. Haremos que nuestras normas sean ms
elevadas que los de nuestros oponentes ms
aguerridos, y agradaremos a nuestros seguidores
agradndonos personalmente.
8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar
y a nuestros compaeros como amigos. Pasamos
demasiado tiempo juntos como para dejar que estas
cosas vayan mal.
9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los
dems muestren esa misma cualidad. Cuidaremos
unos de otros sin expectativas.
10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente
creemos que somos guardas de nuestros hermanos.
11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos
para graduarnos. Tomaremos en serio nuestro
promedio de calificaciones de grado y esperamos
que nuestros compaeros hagan lo mismo.
12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna
cosa que hagamos. Para nosotros perder es
vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe
excusa alguna por perder un partido de ftbol en UCS.
2. Capacidad
El carcter es lo ms importante, pero no es lo nico. El
individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querra
tanto capacidad como carcter.
3. Compromiso
Cuando los momentos son difciles usted quiere saber
que puede contar con sus compaeros.
Los equipos triunfan o fracasan basados en el
compromiso que sus miembros tienen unos con otros
y con el equipo.
No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del
monte; todo el equipo debe lograrlo.
Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita
el equipo. Cuando los compaeros no pueden lograrlo,
usted los carga el resto del camino por el bien del
equipo.
4. Constancia
5. Cohesin
Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de
cun difciles puedan ser las circunstancias.
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10
O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesin,
las personas no forman realmente un equipo, porque no
estn esforzndose juntos. Son simplemente un grupo de
individuos trabajando para la misma organizacin.
Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea
confiable.
El halago ms grandioso que usted pueda recibir es que se
pueda contar con usted.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en
pagar el precio
Todos deben pagar el precio
Si el precio por pagar no lo pagan todos, entonces todos
tendrn que pagar el precio por perder.
El precio se debe pagar todo el tiempo
Algunos creen equivocadamente que si logran una meta
particular ya no tienen que crecer.
Ray Kroc: Usted est creciendo mientras est verde. Tan
pronto se madure comienza a podrirse
No hay victorias a precio de ganga. Si usted quiere
alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo.
El precio aumenta si el equipo quiere mejorar,
cambiar o mantenerse victorioso
Convertirse en campen tiene un gran costo. Pero
mantenerse en la cumbre cuesta an ms. Y mejorar
hasta lo mximo es an ms costoso. Mientras ms alto
est usted, ms tiene que pagar para hacer mejoras por
pequeas que sean.
Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo,
el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto tambin los
individuos que lo componen.
El precio nunca decrece
La mayora de las personas que renuncian no lo hacen en
la base de la montaa; se detienen a mitad de la cuesta.
Nadie planta con el propsito de perder. Con frecuencia
el problema es una creencia errnea de que llegar el
momento en que se conseguir triunfar de modo ms
barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera.
Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener
deseos de triunfar.
Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus
compaeros se les exigir al menos:
Sacrificio
No puede haber xito sin sacrificio. James Allen
observ: Quien sacrifica poco, lograr poco; quien
sacrifica mucho lograr mucho.
El equipo solo llega a la cima por medio de sudor, sangre
y sacrificio de sus miembros.
Tiempo de compromiso
El equipo de trabajo no llega sin esfuerzo.
Desarrollo personal
El nico modo en que su equipo alcanza su potencial
es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que la
capacidad de hoy da no es suficiente. Max DePree,
dijo: No podemos convertirnos en lo que debemos ser
si permanecemos como estamos.
John Wooden dijo: Lo que cuenta es lo que usted
aprende despus de saberlo todo.
Desinters
H. Jackson Brown: Cuando usted da lo mejor al mundo,
el mundo devuelve el favor. Y si usted le da lo mejor
al equipo, este le devolver ms de lo que usted le da;
adems, juntos lograr ms de lo que usted puede
lograr por su cuenta.
Rara vez usted obtiene ms de lo que ha pagado.
Lo nico a que usted no tiene derecho es a esperar que
el equipo sacrifique sus metas colectivas por las suyas.
11. LA LEY DEL MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dnde
est parado
Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dnde
est parado.
Ningn equipo puede ganar si pasa por alto la realidad
de su situacin.
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11
1. El marcador es esencial para comprender
El marcador da una visin instantnea del juego en todo
momento.
2. El marcador es esencial para evaluar
El crecimiento personal es una de las claves del xito.
CRECIMIENTO = CAMBIO
Lou Holtz: No estamos donde queremos estar; tampoco
estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no
estamos donde solamos estar
Si usted quiere ser mejor tendr que cambiar en la
direccin adecuada. La nica manera de hacerlo es
evalundose a s mismo y evaluando a sus compaeros
de equipo.
El marcador es esencial para tomar decisiones
Una vez que usted ha evaluado su situacin, est listo
para tomar decisiones.
El marcador es esencial para hacer ajustes
Mientras ms elevado sea el nivel en que usted y su
equipo estn compitiendo, menores sern los ajustes
indispensables para lograr los mejores resultados. No
obstante, el secreto de ganar est en hacer ajustes claves,
y el marcador le ayudar a ver dnde se deben hacer.
El marcador es esencial para ganar
A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador.
Cmo podra usted saber cundo se est acabando el
tiempo si no mira el marcador? Cmo saber si debe ganar
tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento
de medicin? Si su deseo es manejar sin ninguna prisa,
acompaado de algunos amigos, entonces no se debe
preocupar por nada. Pero si su intencin es ganar las
quinientas millas de Indianpolis, entonces usted y su
equipo debern saber cmo les est yendo!
12. LA LEY DEL BANCO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto
buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto
en cualquier campo, no solo en deportes. Quizs usted
pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un
puado de personas sobresalientes, pero si quiere que
su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su
banco. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa.
Cmo definir el banco
Iniciadores son los individuos de primera lnea que
directamente aaden valor a la organizacin o que
influyen en su curso de forma directa.
El banco est constituido por las personas que
indirectamente aaden valor a la organizacin o que
apoyan a los iniciadores con lo que hacen.
EL BANCO ES INDISPENSABLE
Todo ser humano tiene valor, y todo jugador aade
valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades
deberan ser suficientes para hacer que los miembros
del equipo cuiden a los jugadores del banco. Sin
embargo, tambin existen razones ms especficas para
honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean
considerados iniciadores. He aqu algunas:
1. Los jugadores que hoy estn en el banco podran ser
las estrellas del futuro
Raras son las personas que comienzan sus carreras como
estrellas; y quienes lo hacen a veces descubren que su
xito es como el de algunos nios artistas: Despus de
un breve resplandor en el escenario no son capaces de
volver a capturar la atencin que una vez tuvieron.
Las personas con mayor xito pasan por un aprendizaje
o perodo de maduracin. Los buenos lderes siempre
deberan mantener los ojos abiertos en busca de
talentos emergentes.
2.El xito de un jugador de apoyo puede multiplicar el
de un iniciador
Cuando cada miembro del equipo cumple el papel
que mejor les corresponde con sus dones, talentos
y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el
equipo realmente va viento en popa. Es el logro de todo
el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y es el
logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo.
En realidad el equipo como un todo es mayor que la
suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que
lo expres John Wooden: El ingrediente principal del
estrellato es el resto del equipo
3. Hay ms jugadores de banco que iniciadores
Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo
triunfador ver que a los iniciadores siempre los superan
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12
los dems jugadores en el equipo.
Nadie puede descartar a la mayora del equipo y esperar
tener xito.
4. Un jugador de banco colocado correctamente en su
lugar ser en ocasiones ms valioso que un iniciador
5. Un banco firme da al lder ms opciones
Cuando un equipo tiene un banco dbil, entonces el lder
tiene muy pocas opciones, y con frecuencia no son muy
buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco, las
opciones son casi ilimitadas.
6. Generalmente se apela al banco en momento crticos
para el equipo
Qu se debe hacer cuando un ejrcito est en problemas?
Llamar a los reservistas. As ocurre en todo aspecto de la
vida. Usted no necesita el banco cuando las cosas estn
saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se
lesiona y el partido est en peligro, interviene un sustituto.
La eficacia de esa persona determina a menudo el xito
del equipo.
Si su equipo est pasando un perodo difcil, entonces
usted sabe la importancia de tener un buen banco. Pero si
est experiementando un tiempo sin obstculos, entonces
es el momento de desarrollar sus jugadores de reserva.
Forme hoy el banco para la crisis que enfrentar maana.
LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE MAANA
Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores del
banco en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo
se puede predecir por tres situaciones:
Reclutamiento: Quin se est uniendo al equipo?
Adlai E. Stevenson dijo: Solo existen tres reglas para
una slida administracin: seleccionar hombres buenos,
decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos
al mximo; y seleccionar hombres buenos es la ms
importante. Usted no puede formar un equipo ganador
sin buenos jugadores.
1. Capacitacin: Est usted desarrollando el equipo?
Usted no puede resolver los problemas de maana con
soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando
enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Asegurarse que
todos en el equipo estn creciendo y mejorando.
2. Perdedores: Quin est dejando el equipo?
El nico lugar que no pierde personal es el cementerio.
Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la buena
noticia es que usted puede escoger a qun perder. Si
conserva personas no productivas, las productivas se
frustran y se van. Si usted saca los individuos que no
aaden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como
podar rboles: si no corta las ramas secas, finalmente
se seca todo el rbol. Pero si quita las ramas secas, el
rbol se vuelve ms saludable, las ramas sanas producen
ms, y nacen en l nuevas ramas productivas.
Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide
comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso
obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace
an ms firmes a los que ya se han comprometido.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
Los valores organizacionales influyen y guan el
comportamiento del equipo del mismo modo en que los
valores personales influyen y guan el comportamiento
de un individuo.
Los valores compartidos pueden ser como:
Un pegamento
Cuando llegan tiempos difciles (lo que ocurre en todos
los equipos) los valores son los que mantienen unidas a
las personas.
Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo.
Si los jugadores no saben cules son sus valores, y no los
viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como
una unidad y de alcanzar su potencial
Un fundamento
Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y
para crecer.
Una regla
Los valores tambin ayudan a establecer la norma para
el desempeo de un equipo. Esos valores se expresan a
menudo en el mundo corporativo como una declaracin
de misin.
Ken Blanchard dice: Muchas empresas afirman tener
un grupo de valores centrales, pero lo que tienen es
una lista de creencias comerciales genricas con las
que todo el mundo podra concordar, tales como tener
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13
integridad, lograr beneficios y corresponder a los clientes.
Talves valores significan algo solamente cuando se definen
posteriormente en trminos de cmo se comportan en
realidad las personas y cuando se clasifican para revelar
prioridades
Una brjula
Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan
comido. Para una persona sin valores todo es vlido.
Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen
una brjula moral que les ayuda a tomar decisiones.
Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores,
entonces en un mes, un ao, o una dcada, no importa
cunto cambien las circunstancias o qu clases de
desafos enfrenten, las personas que lo integran sabrn
an que estn yendo en la direccin correcta y tomando
decisiones acertadas.
Un imn
Los valores de un equipo atraen a l personas con iguales
valores. La ley del magnetismo afirma: Usted es segn
a quin atrae.
Una identidad
Los valores definen al equipo y le dan una identidad nica;
tanto para sus miembros, sus socios potenciales, sus
clientes, como para el pblico. Sus creencias identifican
quin es usted.
Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no
se han compartido con el equipo.
LOS VALORES AADEN VALOR A SU EQUIPO
Exprese los valores
Compare valores con prcticas. Los valores que
identifica corresponden a los que se estn viviendo.
El equipo sufrir si los valores no estn alineados.
Ensee los valores. Hgalo de manera clara, creativa
y contnua.
Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno
si no se ponen en prctica.
Institucionalice los valores.
Alabe pblicamente los valores. Se hace lo que produce
recompensa.
Si sus valores son iguales a los del equipo, usted se vuelve
ms valioso para el equipo.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIN
La interaccin aviva la accin
La poltica de comunicacin de Bethune es: Lo diremos,
a menos que decirlo sea peligroso o ilegal
Se necesita comunicacin para crear cambios positivos
en una organizacin. La interaccin aviva la accin: Ese
es el poder de la ley de la comunicacin.
Los equipos eficaces tienen compaeros que estn
constantemente hablando unos con otros. La
comunicacin incrementa el compromiso y la conexin,
lo que a su vez genera accin. De modo irnico, si usted
quiere que su equipo se desempee en el nivel ms
alto, las personas que lo integran deben saber hablar y
escuchar mutuamente.
Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus
compaeros no permiten a los dems saber lo que est
pasando, entonces sabe cun frustrante puede ser la
mala comunicacin. El equipo se estanca porque nadie
sabe cul es el programa verdadero. Tareas importantes
quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros
del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas,
o porque las personas duplican el trabajo de los dems.
Departamentos dentro de la organizacin pelean
porque cada uno cree que el otro lo est saboteando.
El xito de su equipo y la capacidad de sus miembros
de trabajar juntos depende en gran manera de una
buena comunicacin. Todo equipo debe aprender a
desarrollar buena comunicacin en cuatro reas:
1. Desde el lder hacia los compaeros del equipo
John W. Gardner observ: Si he de nombrar un
solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la
comunicacin.
Si usted no puede comunicarse, no dirigir con eficacia a
otros. Si usted dirige su equipo, obsquiese tres normas
para vivirlas mientras se comunica con su gente.
Sea coherente. Nada frustra ms a los miembros del
equipo que los lderes no logren organizar sus mentes.
Sea claro. No intente deslumbrar a nadie con su
inteligencia; impresinelos con su simple franqueza.
Sean corts. Todos merecen que se les muestre respeto.
Usted establece un tono para toda la organizacin si es
amable con su personal.
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14
Los equipos siempre reflejan a sus lderes. Los buenos
lderes escuchan, invitan y luego animan a participar.
Desde los compaeros de equipo hacia el lder
Los buenos lderes de equipo no quieren hombres o
mujeres que digan s a todo.
Lo nico que no quiero escuchar de un compaero de
trabajo es: Te pude haber dicho que eso no resultara.
Si usted lo sabe de antemano, es el momento de
manifestarlo.
Entre compaeros de equipo
Charlie Brower coment: Pocos individuos triunfan a
menos que muchos otros quieran que triunfen. Para que
un equipo experiemente el xito, todos sus miembros
deben comunicarse por el bien comn.
Apoyar: No preguntes qu pueden hacer tus compaeros
de equipo por ti. Pregunta qu puedes hacer por ellos
Ser actuales: Los compaeros de equipo que repiten
antiguos problemas y continuamente abren viejas heridas,
no trabajan unidos.
Ser vulnerables: Si hemos de utilizar significativamente
la palabra comunidad, debemos restringirla a un grupo de
individuos que han aprendido a comunicarse sinceramente
unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan ms que
sus mscaras de compostura.
Martin Luther King, hijo: Debemos aprender a vivir juntos
como hermanos o pereceremos juntos como necios
2. Entre el equipo y el pblico
Cuando a los miembros del equipo los abordan personas
de fuera del grupo, deben recordar tres erres: Ser
receptivos, responsables y realistas. La cualidad ms
improtante que un equipo puede mostrar cuando se trata
de comunicarse con personas que no pertenecen a l es
la unidad.
Trabajar unidos significa ganar unidos.
La comunicacin incrementa la conexin.
Cuando los lderes no escuchan:
Dejan de obtener sabidura
Dejan de or lo que no se les dice
Los miembros del equipo dejan de comunicarse
Su indiferencia se empieza a extender a otras reas.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos
es el liderazgo
Todo el mundo anda en busca de la frmula mgica
que lo llevar al xito. Mientras ms competitivo es el
mercado, ms implacable es la bsqueda.
Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene
un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo que
necesita para subir al ms alto nivel.
Observe cualquier equipo que haya tenido gran xito, y
descubrir que tiene un liderazgo firme.
Todo mejora con un buen liderazgo. Los lderes
son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus
compaeros de equipo ms all de las antiguas fronteras
de la creatividad. Elevan el rendimiento de otros,
hacindolos mejores de lo que eran ante. Mejoran
la confianza en ellos mismos y entre ellos. Y levantan
las expectativas de todos en el equipo. Mientras los
administradores pueden a menudo mantener un equipo
en su nivel corriente, los lderes pueden impulsarlo a
un nivel ms alto del que nunca ha alcanzado. La clave
para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo
mejor de ellas.
Los lderes cambian posesin por trabajo a aquellos
que lo realizan. Los buenos lderes no restringen a sus
equipos; los liberan.
Los lderes crean un ambiente donde cada miembro
quiere ser responsable. Personas diferentes requieren
distintas clases de motivacin para dar lo mejor de s.
Una necesita nimo. A otra se le debe empujar. Tambin
recuerdan que son responsables de su gente, pero no
toman el lugar de ellos.
Los lderes preparan el desarrollo de capacidades
personales.
Los lderes aprenden rpidamente y tambin animan a
otros a aprender rpido.
Los buenos lderes:
1. No limitan una organizacin como lo hacen otros.
2. Tienen mayor influencia que otros.
3. Valoran el proceso de desarrollo del personal ms de
lo que hacen otros.
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15
4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo
hacen otros.
5. Se comunican ms eficazmente de lo que hacen otros.
6. Crean mpetu e incitan al equipo a subir a niveles
superiores en mejor forma de lo que hacen otros.
7. Se colocan en un fundamento de confianza que es ms
slido que el de otros.
8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros.
9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros.
10. Atraen ms lderes que otros.
11. Se conectan con las personas mejor de lo que hacen
otros.
12. Se rodean de personas claves ms fuerte de lo que
hacen otros.
13. Reproducen ms lderes de lo que hacen otros.
14. Fortalecen a los miembros del equipo ms de lo que
hacen otros.
15. Gana con equipos ms que otros.
16. Se venden a s mismos y venden su visin a un mayor
grado que otros.
17. Establecen prioridades de modo ms eficaz que otros.
18. Entienden el tiempo y lo usan ms eficazmente que otros.
19. Renuncian a sus agendas personales ms que otros.
20. Hacen crecer a ms lderes y organizaciones que otros.
21. Dejan un legado que perdura ms que los de otros.
CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS
El verdadero liderazgo del equipo generalmente es
compartido.
A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa.
Esta es la idea de que en un equipo particular, una persona
siempre est a cargo en cada situacin.
Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo
permanente la cabecera de la mesa en la organizacin y
que todos los dems siempre tienen un papel subordinado
a l.
Es falsa la idea de que una persona siempre est llevando
a cabo toda la direccin. La misma persona no siempre
debe dirigir el equipo en toda situacin. El desafo del
momento a menudo determina al lder para ese reto,
porque cada persona en el equipo tiene fortalezas que
entran en juego.
La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro
extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta
es la creencia de que todos en el equipo son iguales,
que todas las opiniones valen lo mismo y que un equipo
puede funcionar sin liderazgo. Eso tampoco es cierto.
Un equipo que trata de funcionar como una democracia
no logra hacer nada.
Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo
es igual. La persona con mayor experiencia, capacidad
y productividad en un campo dado es ms importante
para el equipo en ese campo.
Cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar
un paso adelante.
En esencia el liderazgo es como una ventaja continua
para el equipo. Los lderes ven ms lejos que sus
compaeros de equipo. Ven las cosas ms rpidamente
que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden
anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se
mueva con antelacin en la direccin adecuada, y por lo
tanto que se encuentre en posicin de ganar.
Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por
mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que
se conviertan en mejores lderes.
Mientras ms fuerte sea el liderazgo del equipo, ms
grande es su potencial de triunfo.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se est ganando
Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando
pierde muere un poco. Es irnico, pero si usted juega
lastimado puede poner al equipo en posicin de ganar.
Y si gana, nada duele.
1. La moral alta es el gran exagerador
Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos
los jugadores se sienten bien consigo mismos, todo
parece bien. La preparacin parece ser ms suave. Toda
divisin prece desaparecer.
2. La moral alta es el gran elevador
El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas.
Sus miembros se vuelven ms comprometidos. Y todo el
mundo encuentra ms fcil ser desinteresado. Cuando
se est perdiendo todo duele.
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16
3. La moral alta es el gran energizador
Ninguna montaa parece alta. Ningn proyecto parece
demasiado difcil. Ninguna carrera parece muy larga. Su
entusiamo se levanta junto con su energa, y el equipo
empieza a desarrollar un mpetu que es casi imparable.
4. La moral alta es la gran eliminatoria
No importa cun grandes sean los problemas, estos
sencillamente parecen desaparecer.
5. La moral alta es el gran emancipador
Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo
es liberarlo.
LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL
La moral alta es grandiosa para el equipo. De qu manera
se logra? Djeme decrselo. Si usted es un jugador,
entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar
lo mejor de s, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a
jugadores como a lderes. Si usted tiene poca influencia,
entonces ejrzala modelando excelencia.
Etapa 1: Moral escasa, el lder debe hacer todo
No hay nada ms desagradable que estar en un equipo
cuando nadie quiere estar en l. Si usted se encuentra en
tal clase de situacin, entonces haga lo siguiente:
Investigue la situacin. Poner atencin a lo que el equipo
est haciendo mal.
Inspire confianza. Muestre a las personas que usted cree
en usted mismo y en ellas.
Produzca energa. El deseo de cambiar sin la energa
para hacerlo frustra a las personas.
Transmita esperanza. Napolen Bonaparte dijo: Los
lderes son distribuidores de esperanza
Etapa 2:
Moral baja, el lder debe hacer cosas productivas
Cualquier movimiento es al principio una gran victoria.
Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna
velocidad. Debe ser productivo. Despus de todo usted
no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el
equipo se mueva:
Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los
individuos hacen lo que ven hacer. La mejor manera
de que aprendan lo que usted espera de ellos es que
usted mismo lo haga.
Desarrolle relaciones con personas de potencial.
Usted necesita jugadores que produzcan. Los lderes
llegan al corazn antes de pedir una mano. Por eso
usted debe comenzar por forjar relaciones.
Consiga pequeas victorias y hable de ellas con sus
compaeros de equipo.
Comunique la visin.
3. Etapa Moral moderada, el lder debe hacer
cosas difciles
Pero lo que importa es a dnde va. Para cambiar desde
simplemente mover el equipo a movelo en la direccin
correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difciles
que ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta
moral. Eso incluye:
Crear cambios que hagan mejor al equipo.
Recibir la adopcin de los miembros del equipo. El
equipo debe adoptarlo a usted como lder, abrazar
los valores y la misin del grupo, y alinearse con sus
expectativas. Si usted logra hacerlo podr llevar el
equipo a donde debe ir.
Comunicar el compromiso. Si usted ha demostrado
constantemente gran competencia, buen carcter y
firme compromiso, ya ha colocado la base para que
su gente adopte.
Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo.
Etapa 4:
Moral alta, el lder debe hacer pocas cosas
Mantenga al equipo enfocado y en curso. Mientras
ms lejos intente ir, ms grande es el impacto de un
error en la direccin.
Comunique los triunfos.
Elimine lo que dae la moral. Los lderes ven antes
que otros, de modo que necesitan proteger al equipo
de las cosas que lo pueden perjudicar.
Deje que otros lderes dirijan.
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17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS 6. Dar crdito al equipo por el xito
Y si usted es el lder, chese la responsabilidad pero no el
Invierta tiempo extra en los componentes del equipo crdito. Hgalo y su equipo siempre pelear por usted.

Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se
invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no
lo cambian de la noche a la maana, pero siempre dan
dividendos.
CMO INVERTIR EN SU EQUIPO
1. Tomar la decisin de forjar un equipo
Decidir que las personas en el equipo son dignas de
desarrollo es el primer paso en la formacin de un mejor
equipo. Eso exige compromiso.
7. Velar porque la inversin en el equipo valga la pena
Lo ms importante que usted quiere ver es progreso.
8. Dejar de invertir en jugadores que no crecen
Una de las experiencias ms difciles para cualquier
equipo es dejar a un compaero detrs. Sin embargo, por
el bien de sus compaeros de equipo, eso es lo que usted
debe hacer si alguien en su equipo se niega a crecer o a
cambiar. Deja de pasar su tiempo intentando invertir en
alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo
mejore.

2. Preparar el mejor grupo posible 9. Crear nuevas oportunidades para el equipo

Mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el No existe inversin ms grandiosa que usted pueda hacer
potencial. en un equipo que darle nuevas oportunidades.

3. Pagar el precio para desarrollar el equipo 10. Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar
Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su James E. Hunton dice: Juntarse en un comienzo. Mantenerse
equipo le costar. Usted deber dedicar tiempo que juntos es progreso. Trabajar juntos es un xito
podra usar para productividad personal. Tendr que
gastar dinero que podra usar para beneficio personal. Y Rex Murphy dijo: Donde hay una voluntad hay un
a veces deber hacer a un lado su agenda personal. Sin camino; donde hay un equipo hay ms de un camino
embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo,
vale la pena. Todo lo que usted da es una inversin.
Est rindiendo beneficios la inversin que el
4. Hacer cosas juntos como equipo equipo ha hecho en usted?
Esto da sensacin de comunidad al equipo. An cuando
usted haya jugado el partido de su vida, es la sensacin
de trabajar en equipo lo que recordar. Usted olvidar
las jugads, los lanzamientos y el marcador, pero nunca
olvidar a sus compaeros de equipo
La nica manera de desarrollar comunidad y cohesin
entre sus compaeros de equipo es reunindose con ellos,
no solamente en un ambiente profesional sino tambin
personal.

5. Fortalecer a los miembros del equipo con responsabilidad

y autoridad
Cualquier equipo que quiere que las personas suban a
un nivel superior de rendimiento, y niveles superiores
de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad
como responsabilidad. Si usted es un lder de su equipo,
no proteja su posicin ni acapare su poder. Entrguelo.
Ese es el nico modo de fortalecer a su equipo.

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 Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL por W. Chan Kim y Rene Mauborgne.
Copyright 2005. Editorial Norma S.A. Bogot, Colombia.
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