POR QUE ADORAMOS ODIAR O RH...

E O QUE O RH PODE FAZER A RESPEITO

Peter Capelli

Recentes queixas sobre a rea de recursos humanos tocaram um ponto nevrlgico em um pblico grande
e solidrio, principalmente nos Estados Unidos. Os crticos mais duros dizem que os executivos de RH se
concentram demais nas administrivialidades e carecem de viso e pensamento estratgico.

Esses sentimentos no so novos. Eles eclodiram agora e no passado porque no gostamos que nos
digam como devemos nos comportar e nenhum outro grupo na vida organizacional, nem mesmo o de
finanas, faz isso de forma to sistemtica quanto o RH. Ficamos na defensiva quando somos instrudos
a mudar a forma como interagimos com as pessoas, principalmente com aquelas subordinadas a ns,
porque isso atinge diretamente a essncia do que somos. Alm disso, o RH nos faz realizar tarefas de
que no gostamos, como documentar problemas com funcionrios. E isso nos impede de fazer o que
queremos, como contratar algum que simplesmente sabemos ser adequado. Suas diretrizes afetam
todas as pessoas da organizao, at o topo, todos os dias.

As reclamaes tm uma caracterstica cclica so movidas em grande parte pelo contexto de negcios.
Em geral, quando as empresas esto lutando para conseguir trabalhadores, o RH visto como um parceiro
valioso da liderana. Quando as coisas esto caminhando com mais tranquilidade, os executivos tendem
a pensar: O que o RH est fazendo por ns?.

Isso no significa que o RH esteja acima de reprovaes. Muito pelo contrrio, tem muito em que melhorar,
e este um momento de enorme oportunidade. Pouco se fez nas ltimas dcadas para examinar o valor
de prticas amplamente usadas que so fundamentais para a forma como a empresa atua. Ao separar
aquilo que eficaz do que no tem valor, os lderes de RH podem assegurar grandes retornos para suas
organizaes. Mas importante entender a histria tumultuada do RH com os lderes empresariais e a
economia antes de voltar nossa ateno para aquilo que essa rea deveria fazer agora e no futuro.

O pndulo do pessoal

O sentimento dos altos executivos em relao ao RH reflete de forma bastante confivel o que est
ocorrendo na economia dos Estados Unidos. Quando a economia est em baixa e o mercado de trabalho
est parado, eles veem o RH como um incmodo. Mas os sentimentos mudam quando o mercado de
trabalho se aquece e as prticas de recursos humanos se tornam essenciais para o sucesso imediato das
empresas.

Pense na Grande Depresso. As pessoas eram capazes de se sujeitar a praticamente qualquer coisa para
manter o emprego. Os gerentes de linha se queixavam de que os departamentos de pessoal criavam
obstculos para uma melhoria de desempenho, que para eles poderia ser obtida com o que ficou
conhecido como drive system, um sistema de presso que consistia em ameaar os trabalhadores e at
agredi-los fisicamente se no cumprissem as expectativas.

Da mesma forma, os lderes empresariais no deram muita importncia ao RH durante as recesses de

2001 e 2008, porque os funcionrios plenamente cientes do quanto eram substituveis ficaram
quietos e em geral se comportaram bem. Como as empresas tinham um grande banco de candidatos ao
qual podiam recorrer, os salrios permaneceram achatados e a produtividade aumentou. Mais funcionrios
estavam trabalhando mais duro para preservar o emprego. E isso continua sendo verdade na
recuperao sem empregos dos Estados Unidos aps a mais recente crise financeira. Embora 83% das
pessoas em uma pesquisa da Salary.com tenham dito que procurariam um novo emprego em 2014, o
nmero dos que esto efetivamente deixando seu trabalho ainda no disparou. Por isso, para os lderes
ainda fcil repelir todas aquelas polticas irritantes do RH. Elas parecem suprfluas.

Agora considere, em contraste, ocasies em que os trabalhadores no eram to abundantes. Nos anos
1920 quando os Estados Unidos viviam um boom econmico e manter os trabalhadores era, ao mesmo
tempo, difcil e crucial para os negcios , os departamentos de pessoal comearam a pedir aos
supervisores que tratassem bem seus funcionrios. E, depois da Segunda Guerra Mundial, a indstria dos
Estados Unidos sofreu uma escassez de talentos sem comparao. Muitos dos homens (tratava-se
sempre de homens) que poderiam ter ido para os negcios tinham ido para a guerra. Para piorar, o
desenvolvimento de talentos havia recebido pouca ou nenhuma ateno durante a Depresso. Uma
pergunta do ps-guerra, o que acontece se o patro for atropelado por um nibus?, apontava para uma
grande preocupao. Cerca de um tero dos executivos morreu no exerccio do cargo em grande parte,
de ataque cardaco , e no havia substitutos. Muitas das pequenas empresas fecharam as portas e
muitas das grandes tiveram de ser vendidas.

Nesse vazio de liderana nasceu o RH moderno, inaugurando prticas como coaching, tarefas de
desenvolvimento, rotao de cargos, feedback de 360 graus, centros de avaliao, programas para
funcionrios de alto potencial e planos de sucesso. Hoje isso parece rotina, mas naquela poca eram
prticas revolucionrias. E surgiram da necessidade urgente de desenvolver e reter talentos na dcada
de 1950.

Naquela era do O homem do terno cinza, 90% dos cargos (e praticamente todos os de alto escalo)
eram preenchidos com profissionais internos e 96% das grandes empresas tinham um departamento
inteiro dedicado ao planejamento para suprir necessidades da fora de trabalho. Esses nmeros refletem
um grande compromisso com o desenvolvimento, o que rendeu grandes dividendos. O RH era poderoso
e foi eleito pelos executivos a rea mais atraente das empresas.

De l para c, as coisas mudaram bastante. Hoje, apenas um tero das vagas preenchido com gente da
prpria organizao. As empresas recorrem a headhunters para preencher a maioria das vagas de nvel
snior. Um em cada quatro CEOs vem de fora. E as empresas dedicam menos tempo e esforo do que
antes para mapear os talentos de que vo precisar nos anos futuros: em meados da dcada de 2000,
apenas um tero delas estava fazendo algum planejamento nessa rea.

O que aconteceu? A desacelerao econmica dos anos 1970 praticamente eliminou a escassez de
trabalhadores, e os lderes empresariais comearam a desmantelar os programas do ps-guerra
destinados a identificar e desenvolver bons gerentes e trabalhadores. As corporaes que faziam questo
de mant-los, como a GE, eram exceo. As novas empresas, particularmente na rea de tecnologia,
podiam contratar todos os executivos de que precisavam graas s demisses e paralisao do
avano quando eles deixavam as grandes organizaes. A Microsoft se tornou a maior empresa do
mundo em termos de capitalizao de mercado com praticamente nenhum investimento no
desenvolvimento de habilidades de gesto. Outras seguiram seu exemplo. Era como um CEO me disse
naquela poca: Por que eu deveria treinar pessoas quando meus concorrentes esto dispostos a fazer
isso por mim?.

Enquanto isso, os supervisores passavam cada vez menos tempo com seus subordinados diretos. Como
tinham muitas pessoas sob seu comando, no podiam gerir cuidadosamente todas elas, e outras tarefas
recebiam maior prioridade. Em seu livro O fator liderana, o professor da Harvard Business School John
Kotter relatou esse fenmeno em um destacado banco de Nova York no incio da dcada de 1980. Os
gerentes juniores se queixaram de que suas tarefas de gesto de pessoas os estavam desviando de seus
papis mais importantes como contribuintes individuais, e os lderes do banco permitiram ento que eles
dedicassem menos energia avaliao e ao coaching.

Assim, os funcionrios no estavam recebendo o investimento e a ateno de que precisavam para

crescer. At mesmo o breve ressurgimento do RH durante o boom das pontocom quando os
recrutadores corporativos, em vez dos profissionais de TI, tinham o trabalho mais atraente das empresas
dos Estados Unidos, segundo o Departamento de Estatsticas do Trabalho era limitado contratao
e reteno de funcionrios.

Ao mesmo tempo, cada vez mais tarefas que eram tradicionalmente realizadas pelo RH (como decises
de contratao, desenvolvimento e remunerao) foram sendo empurradas para os gerentes de linha. E
tem sido assim desde ento. Hoje a tarefa do RH tentar fazer com que os sobrecarregados gerentes
sigam prticas e procedimentos sem ter nenhum poder direto sobre eles. Isso chamado
eufemisticamente de gesto com autoridade ambgua, mas, para quem est do lado receptor, parece
implicncia e intromisso.

Eu participei recentemente de um debate de chefes de RH organizado por Will Peachey, o lder da

transformao do RH da Capgemini. Ele deu incio ao debate com uma pergunta provocativa: ser que o
RH como rea est causando mais danos do que benefcios ao incitar os gerentes de linha a assumir com
mais seriedade suas responsabilidades como supervisores? A posio predominante foi a de que as
coisas seriam muito piores para os funcionrios sem o envolvimento do RH. Mas havia tambm uma
sensao palpvel de que em muitas organizaes o RH est apenas colocando bandagens em
problemas que persistiro at que os altos executivos transformem as questes do talento em uma
prioridade clara para os gerentes.

O que o RH deveria estar fazendo agora

Enquanto a economia dos EUA continua a se recuperar, as empresas podem muito bem esperar que os
trabalhadores fiquem escassos novamente antes de olhar para o RH em busca de apoio significativo. Mas
o RH pode acelerar as coisas assumindo as rdeas agora. Ele tem a expertise necessria para ajudar as
empresas a ficar frente da mudana de mercado que todos deveramos ver que est chegando. Aqui
esto os passos bsicos, mas poderosos, que os lderes de RH podem dar:

a) Defina a agenda.

Como qualquer outra rea, o RH deve mostrar por que as questes com que ele lida so importantes para
a empresa e que ele tem maneiras sensatas de geri-las. H poucos anos, um CHRO de uma destacada
corporao algum que sobreviveu a muitas reestruturaes foi indagado sobre o segredo de seu
sucesso. Fao qualquer coisa que o CEO queira, respondeu. Embora fazer coisas que o chefe no queira
seja certamente uma estratgia limitante de carreira, muitos executivos de RH esperam que lhes digam
quais problemas abordar. Se uma empresa lana um programa de bem-estar depois que o CEO tem um
ataque cardaco, ou uma iniciativa para as mulheres depois que sua filha assume um cargo na
organizao, pode ter certeza de que no a equipe de recursos humanos que est liderando esses
esforos.
Os CEOs e outros executivos operacionais raramente so especialistas em questes relativas aos
trabalhadores. Eles geralmente no tm experincia relevante, agora que um nmero menor deles est
passando por programas de treinamento e rotao de tarefas nos quais poderiam aprender, com colegas
experientes e prticas eficazes de gesto de pessoas. Assim, a equipe de RH pode mostrar a esses
executivos aquilo com que deveriam se preocupar e por que motivo. Isso significa articular um ponto de
vista sobre cada assunto relacionado s pessoas e relevante para os negcios.

Por exemplo:

Demisses.

Segundo um relatrio publicado perto do incio da recesso de 2008, apenas um tero dos
departamentos de recursos humanos afirmou que foi consultado a respeito de decises da
empresa sobre quais pessoas deveriam ir embora. Trata-se de uma impressionante falta de
influncia em uma rea na qual o RH tem maior expertise do que qualquer outro departamento.

Recrutamento.

O RH entende que as entrevistas estruturadas ajudam a identificar os melhores candidatos. No

entanto, muitas organizaes permitem que executivos sem nenhum treinamento em entrevista
usem sua intuio para fazer perguntas e decidir quem deve ser contratado o que aumenta o
risco de litgio, assim como o custo decorrente de ms contrataes.

Regimes flexveis de trabalho.

Os gerentes de linha que querem manter o controle geralmente resistem flexibilizao da jornada
e ao trabalho feito remotamente de casa. Mas os lderes de recursos humanos sabem que esses
arranjos podem ser altamente eficazes.

Gesto de desempenho.

O ranqueamento forado imposto por altos executivos que pensavam que os supervisores no
eram suficientemente rgidos em suas avaliaes estava na moda cerca de uma dcada atrs.
Hoje, a maioria das empresas (incluindo a GE, onde essa prtica se tornou famosa) est se
afastando disso medida que percebe aquilo que o RH sabe h muito tempo: os supervisores
precisam de treinamento, tempo e incentivos para ter conversas srias com subordinados sobre
desempenho e crescimento.

O RH deve estar frente de cada uma dessas questes, dizendo: Eis como deveramos estar lidando
com esta tarefa, e aqui esto as evidncias que embasam este ponto de vista.

Concentre-se em questes que so importantes aqui e agora. Muitas empresas dos Estados Unidos ainda
seguem a cartilha da gesto de talentos escrita nos anos 1950. Por exemplo, embora os planos de
sucesso raramente sejam usados, as empresas continuam a cri-los. Em vez de copiar o que grandes
corporaes fizeram h dcadas, o RH deveria criar polticas especficas da empresa (e do setor) que
respondessem aos desafios de hoje.

Se voc est se perguntando por que isso no bvio, pense no debate existente na rea de recursos
humanos sobre se ela deveria ser uma profisso como a de contabilidade, com prticas universais. Esse
ponto de vista defendido pela Society for Human Resources Management e impulsionado por seus
programas de certificao de muito sucesso, que ensinam e depois documentam o conhecimento da
concepo de sistemas de remunerao e outras especialidades.

O conhecimento detalhado das prticas essencial, mas mais importante entender o que funciona
quando e onde. Por exemplo, em vez de apenas saber como pr em prtica um amplo plano de opo de
aes, deve-se compreender seus prs e contras em vrias circunstncias. Os planos desse tipo
adicionam remunerao uma volatilidade que pode ser difcil para a empresa controlar, por isso eles
podem no ser a principal escolha em uma economia j instvel ou at mesmo em uma que est em
processo de recuperao, mas sujeita a oscilaes imprevisveis. E tais planos s so eficazes quando
os funcionrios sentem que tm autonomia e autoridade suficientes para influenciar o desempenho das
aes.
Para avaliar a importncia do contexto, considere o que est ocorrendo em empresas de consultoria e
tecnologia, onde o desenvolvimento de habilidades e capital humano crucial para o sucesso. A PwC e a
Juniper Networks j abandonaram as avaliaes tradicionais de desempenho talvez a prtica padro
mais condenada em toda a gesto e adotaram um modelo de conversa contnua destinado a melhorar
as habilidades e os resultados (veja Ideias valiosas e o futuro do RH, na pgina 48 desta edio). A
Microsoft e a Deloitte esto caminhando numa direo semelhante. Preocupada em reter talentos-chave,
a Deloitte rompeu a escala de promoo tradicional, fornecendo uma estrutura mais aberta e flexvel para
o avano na carreira que acomoda tanto os interesses dos funcionrios como as novas demandas dos
negcios (veja Reinventando a gesto de desempenho, na HBR Brasil de abril de 2015). E a Infosys, na
ndia, descobriu como usar a sala de aula para fornecer o tipo de conhecimento contextual que as pessoas
pensavam que tinha de ser obtido no trabalho.

A empresa ensina aos gerentes como fazer negcio em outras culturas e em determinadas indstrias
por exemplo, como adaptar seus servios de TI para empresas qumicas na Alemanha.

Tudo isso uma questo de observar mais atentamente o ambiente no qual a organizao funciona. Trata-
se de identificar continuamente novos desafios e projetar ferramentas para super-los.

b) Obtenha conhecimento empresarial.

O RH tem (e deve ter) profundo conhecimento sobre questes relativas aos trabalhadores. Mas ele
tambm deveria trazer para sua rea mentes analticas de primeira linha para ajudar as empresas a
interpretar todos os seus dados sobre funcionrios e obter o mximo de seu capital humano.

Em uma pesquisa recente da Deloitte, lderes de RH disseram que se sentem menos preparados na rea
analtica mas alguns esto fazendo um trabalho notvel nesse campo. No surpreende que a Microsoft
e a Google extraiam seus prprios dados para prever boas contrataes e que a IBM use seu enorme
banco de dados de funcionrios para criar equipes de projeto de forma mais eficaz. Mas tambm h
empresas fora do setor de tecnologia que esto trazendo a analtica para o RH. A Cigna usa dados
sofisticados para minimizar seus prprios custos com sade e identificar seus funcionrios com melhor
desempenho. Gerentes da Cornerstone On Demand (ex-Evolv) e outros fornecedores de software de call
center esto analisando tarefas simples de uma centena de maneiras para prever e melhorar o
desempenho.

Em muitas empresas, so os CIOs e suas equipes que esto lidando com a anlise de grandes dados
para resolver problemas clssicos do RH entre eles, saber como encontrar os melhores candidatos e
quais prticas aumentam a produtividade. O RH tem duas opes para definir a agenda quanto gesto
de pessoas: munir-se de pessoal para lidar por conta prpria com essas anlises, ou associar-se a outros
funcionrios da empresa que possam fazer esse trabalho. Caso contrrio, as respostas s perguntas
fundamentais do RH viro de outra parte da empresa, e o prprio RH poderia acabar.

c) Destaque os benefcios financeiros.

Quando o mercado de trabalho nos Estados Unidos estava aquecido no fim dos anos 1990, um artigo da
HBR descreveu como a equipe de RH da Sears, Roebuck & Company demonstrou que a melhoria das
atitudes dos funcionrios havia possibilitado uma melhor experincia do cliente e, consequentemente,
lucros maiores (veja Employee-customer-profit chain at Sears, na HBR de janeiro-fevereiro de 1998).
Poucos departamentos de RH desde ento se sentiram compelidos a demonstrar que alguma de suas
prticas poderia gerar lucros. Muitos no calculam o retorno sobre o investimento (ROI), embora tambm
se espere h pelo menos uma gerao que outras reas o faam. Isso s refora a viso que lderes
empresariais tm do RH como um centro de custos cujo objetivo sempre cortar, cortar, cortar.

No h dvida de que, em sua maioria, os departamentos de RH foram pegos inicialmente de surpresa

ao serem perguntados se prticas como a rotao de tarefas e a transferncia de funcionrios para cargos
em outros pases realmente compensam.

As informaes que eles reuniram tenderam a se concentrar em resultados individuais, como a satisfao
no trabalho. Eles no se sentiam preparados para estimar os retornos financeiros. Mas essa desculpa j
no serve. Os sistemas integrados de gesto empresarial (ERP) da maioria das organizaes contm
dados abundantes sobre o volume de negcios, a produtividade e outros fatores que sugerem quais
programas de desenvolvimento de talentos merecem investimento.
Veja a recente deciso da IBM de reciclar consultores de TI cujas habilidades estavam obsoletas. A
empresa afirmou que ofereceria treinamento no local e no horrio de trabalho, um dia por semana, para
todos que quisessem participar, mas os custos seriam divididos com os funcionrios, que abririam mo do
pagamento relativo a seus dias de participao. Com essa exigncia includa, foi relativamente fcil
elaborar um argumento financeiro para oferecer o programa: as economias com contrataes seriam
maiores que o dobro dos custos do treinamento.

Quantificar custos e benefcios dessa forma transforma as decises de talentos em decises de negcios.

Afaste-se daquilo que desperdia tempo. O RH investe pesadamente em muitos programas que no tm
impacto. Considere a preocupao atual com diferenas entre geraes. H poucas evidncias
convincentes at mesmo de que tais diferenas existam: os funcionrios jovens de hoje so notavelmente
parecidos com os funcionrios jovens de dcadas atrs, e eles sempre foram um desafio para os gestores
mais velhos. Seus supervisores no esto tendo nenhum problema incomum com eles hoje. Apesar disso,
muitos departamentos de RH gastam muita energia se preocupando sobre como a gerao do milnio
deseja trabalhar. Com tantas outras coisas para se preocupar, no deveria ser uma prioridade aprender
como gerir de forma diferente um subconjunto de subordinados. Todo mundo tem dificuldades de
engajamento e satisfao, no s os millenials. Mas mesmo que eles tivessem preferncias especficas,
o RH no poderia fazer com que os gestores exercessem uma superviso sob medida ele no tem
autoridade para isso.

d) Isso vale tambm para os programas de diversidade.

A legislao trabalhista dos Estados Unidos probe exigncias de diversidade nas contrataes e
promoes, de modo que as empresas tentam, ento, mudar as atitudes e prioridades dos gestores. Mas
tais esforos s sero eficazes se os altos executivos os liderarem, transformando a cultura. Caso
contrrio, o RH ser apenas um lder de torcida de uma iniciativa que ele no pode impor nem medir e
seus lderes acabaro suplicando para que os gerentes de linha assumam mais um conjunto de tarefas,
queimando mais capital social nesse processo.

O caminho a seguir

Uma das maiores dificuldades do RH tradicional apoiar a estratgia de negcios, porque hoje em dia ela
est sempre mudando. As empresas raramente tm planos de longo prazo com requisitos claros de
talentos. Em vez disso, elas geram uma srie de projetos e iniciativas para lidar com sucessivas
necessidades.

Mas as atividades de recursos humanos so, por natureza, de longo prazo. Desenvolver talentos, prevenir
problemas com regulamentaes e rotatividade de funcionrios, construir uma cultura empresarial e lidar
com questes morais leva tempo. Geralmente, as equipes de liderana e as prioridades mudam antes que
tais iniciativas produzam resultados. E quando as empresas no cumprem suas metas de desempenho
para o trimestre, esses programas esto entre as primeiras coisas a serem cortadas.

Como o RH pode trazer a viso de longo prazo de volta s organizaes? Reconciliando-a com as
presses imediatas que as empresas enfrentam presses que aqueles sucessivos projetos separados
so destinados a abordar. Mesmo quando os lderes empresariais dizem algo como vamos fazer isso
sem nossos funcionrios, recorrendo terceirizao, as pessoas do RH devem participar da deciso,
pois so as mais capazes de avaliar se essa opo vai dar certo. (Afinal, terceirizar simplesmente pagar
para usar o capital humano de outra empresa e tornar-se dependente dele.) Mas, enquanto isso, o RH
deveria tambm estudar essas iniciativas em conjunto: para quais necessidades emergentes elas
apontam? Como essas necessidades se enquadram nas prticas e no pipeline de talentos da
organizao? Quais capacidades precisam ser reforadas? Que mudanas podero ocorrer no mercado
de trabalho e o que ser necessrio ento? Por que no temos a capacidade de lidar com essas tarefas
internamente? Esse o tipo de conselho analtico que o novo RH deveria fornecer. Depois, seu trabalho
ajudar as organizaes a agir com base em suas ideias.

Considere a recente deciso da Comcast de se dotar de capacidades de TI de categoria internacional, o

que permitir que essa empresa com sede na Filadlfia desenvolva seu prprio software para gerenciar e
fornecer entretenimento online. O desafio do RH aqui claro: atrair e reter os melhores talentos na
Filadlfia, que no conhecida como um centro de tecnologia da informao. Entretanto, com a orientao
do RH, a empresa est cuidando disso de formas criativas por exemplo, formando e apoiando uma
comunidade de TI e oferecendo estgio e emprego a estudantes e recm-formados nesse campo criados
na Filadlfia. Essa grande aposta no futuro se baseia na capacidade do RH de levar tudo isso a cabo.
Empresas de tecnologia como Google, Microsoft e Apple esto agora na linha de frente da inovao do
RH, em grande parte porque tm uma grande necessidade de talento especializado. O capital humano
praticamente seu nico ativo importante. O talento est em falta e os concorrentes esto ansiosos para
atrair funcionrios. Tambm tem havido algum pensamento criativo de RH nos servios financeiros, para
prever e evitar comportamentos antiticos. A JPMorgan, por exemplo, est usando um algoritmo para
identificar funcionrios propensos a violar regras.

Mas no necessrio um escndalo ou uma crise para que o RH transforme suas prticas. Ele tambm
no deve se concentrar apenas em inovaes na contratao. O esforo ilimitado por parte de
funcionrios engajados e dispostos a dar o melhor de si est na essncia do sucesso organizacional,
e a gesto e desenvolvimento de pessoas o caminho para impulsionar e sustentar esse esforo. O
momento propcio para reimaginar o capital humano de uma maneira muito mais ampla. Os lderes
empresariais percebero isso se o RH construir uma argumentao convincente, baseada em provas,
em defesa do que importante, e descartar o que no .