Manual Del Buen Capacitador Conservacionista - 1

1
Manual del
Buen Capacitador
conservacionista
Elementos a considerar para una
buena capacitacin
Alan Moore
Carlos Arvalo Centro para el Manejo y
Craig MacFarland Capacitacin en reasProtegidas
2 Manual del Buen Capacitador Conservacionista
CITACION:
Moore, Alan; Arvalo, Carlos; MacFarland, Craig. (2012). Manual del Buen Capacitador Conservacionista: Elementos
a Considerar para una Buena Capacitacin. Centro para el Manejo y Capacitacin en reasProtegidas. Colorado State
University. 372 pp.
Los documentos que integran este Manual pueden reproducirse citando la fuente.
Queda expresamente prohibida su reproduccin para fines de lucro.
Para obtener informacin adicional, dirigirse a la siguiente direccin:
wildlands@cnr.colostate.edu
o:
Center for Protected Area Management and Training
233 Forestry Building
Colorado State University
Ft. Collins, CO 80523-1480
USA
Crditos de Fotografas: Carlos Arvalo C. y Craig MacFarland.

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Tabla de contenido
Agradecimientos 5
Presentacin 7
Introduccin 10
I.- CONCEPTOS BSICOS DE EDUCACIN Y APRENDIZAJE DE ADULTOS. 12

II.- CARACTERSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR. 50
III.- CONSTRUYENDO UNA SESIN DE APRENDIZAJE. 68
IV.- TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO. 80
V.- TECNICAS DE INSTRUCCIN. 102
VI.- CONSIDERANDO LA AUDIENCIA. 142
VII.- ORGANIZACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN. 154
VIII.- ANALISIS DEL SITIO Y DEL RIESGO. 180
IX.- PAUTAS PARA EL DISEO DE UNA BUENA AGENDA. 198
X.- PREPARANDONOS PARA LA INCERTIDUMBRE. 232
XI.- FINANCIAMIENTO. 254
XII.- RETROALIMENTACIN EFECTIVA. 264
XIII.- EVALUACIN DE EVENTOS DE CAPACITACIN. 274
ANEXO 1: Dinmicas. 304

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 370
Dedicatoria
Se dedica este Manual a los 121 capacitadores participantes en los seis cursos
de capacitacin realizados a travs del Programa Russell E. Train Educacin para
la Naturaleza de WWFUS, el Centro para el Manejo y Capacitacin en reas
Protegidas de la Universidad Estatal de Colorado, y el financiamiento proporcio-
nado por la Fundacin Gordon y Betty Moore. Sin los aportes y experiencias de
estos dedicados capacitadores, no hubiera sido posible elaborar este Manual.
5
7
Agradecimientos
Este Manual es el resultado de seis cursos de capacitacin de capacitadores conservacionistas, CAPACITACIN DE
CAPACITADORES, realizados en cuatro pases andinos: Colombia, Ecuador, Per y Bolivia, entre 2009 y 2011. La
publicacin de este manual y la realizacin de los cursos que contribuyeron a su publicacin se debe a los esfuerzos y
apoyo de muchas organizaciones e individuos, a quienes deseamos hacer referencia en este documento.
Por su inters en promover la capacitacin y la conservacin en la zona Andina-Amaznica, se agradece a la Fundacin
Gordon y Betty Moore que proporcion el financiamiento bsico necesario para realizar los cursos y esta publicacin.
Por su apoyo administrativo y organizativo, se agradece al personal del Programa Russell Train-EFN (Educacin para la
Naturaleza) de WWF-US, quienes en todo momento apoyaron nuestros esfuerzos, mostrando mucha paciencia con las
dificultades que siempre se presentan al organizar eventos de este tipo, y en la preparacin de este documento.
Por su apoyo administrativo y tcnico, se agradece al Centro de Manejo y Capacitacin en reas Protegidas de la
Universidad Estatal de Colorado.
Otras instituciones apoyaron los cursos proporcionando becas complementarias que permitieron la participacin y
capacitacin de ms participantes: el Programa Internacional del Servicio Forestal de USA; la agencia de cooperacin del
gobierno aleman GTZ (ahora GIZ); y Conservacin International Ecuador.
Las siguientes organizaciones nacionales contribuyeron significativamente para la coordinacin logstica en los distintos
pases:
En Colombia: la Unidad Administrativa Especial del Sistema de Parques Nacionales Naturales (UAEPNN), WWF-
Colombia, y personal del Santuario Nacional de Flora y Fauna Iguaque.
En Ecuador: el Sistema Nacional de Biodiversidad y reas Protegidas del Ministerio del Ambiente (MAE), y personal de
los Parques Nacionales de Llanganates y Sangay.
En Per: el Servicio Nacional de y reas Naturales Protegidas del Estado y el personal del Parque Nacional Yanachaga-
Chemilln.
En Bolivia: el Servicio Nacional de reas Protegidas (SERNAP), la Fundacin Amigos de la Naturaleza (FAN) y personal del
Parque Nacional Ambor.
Adems queremos agradecer a los siguientes individuos quienes han contribuido para que los cursos y este documento
sean una realidad: Andrea Santy, Stephanie Eisenman, Liz Mayhew, Andrea von der Ohe, Michele Zweede, Edgar Rivera,
Jim Barborak, Ryan Finchum, Larry Lechner, Lus Surez, Miriam Factos, Carolina Pramo, Carmen Candelo, Mirian Albn,
Humberto Cristbal, Joanes Benott, David Velarde y Tatiana Castillo.
Expresamos nuestro agradecimiento a WWF-Colombia, el Servicio de Parques Nacionales de los Estados Unidos, a US-
AID-OFDA y a la Organizacin de Estudios Tropicales por permitirnos el uso en este manual de secciones de diferentes
documentos preparados por sus instituciones.
Y por ltimo, y quizs lo ms importante, expresamos nuestros sinceros agradecimientos a los 121 participantes de
los cursos cuya entusiasta participacin y motivacin hizo que los cursos tuvieran un xito mucho mayor de lo que
hubisemos esperado.
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Presentacin
Entre 2005 y 2008, el Centro para Manejo y Capacitacin en reas Protegidas (CPAMT) de la Universidad Estatal de Co-
lorado llev a cabo cuatro cursos para 100 guardaparques de las reas protegidas prioritarias de la Fundacin Moore en
Bolivia, Colombia, Ecuador y Per. Como resultados de estos esfuerzos y otros, hubo renovado inters en la capacitacin
en la regin, en particular para apoyar programas locales y regionales en cada uno de los cuatro pases.
El CPAMT y sus aliados internacionales y regionales decidieron enfocar futuros esfuerzos de capacitacin en la creacin
de un cuerpo de capacitadores bien capacitados, capaces de disear y llevar a cabo programas efectivos y eventos para
todos los niveles de funcionarios de reas protegidas, igual como para los miembros de las comunidades afectados por
las reas protegidas. En conjunto con el Programa Russell E. Train Educacin para la Naturaleza de WWFUS se prepar
una propuesta para consideracin de la Fundacin Moore para realizar seis cursos para Capacitacin de Capacitadores
durante el periodo 2009-2011 para personas trabajando con guardaparques en la regin Andes-Amazonas de Colombia,
Ecuador, Per y Bolivia.
Los seis cursos tuvieron como objetivo general el mejoramiento de la calidad y la cantidad de capacitacin realizada en
los cuatro pases, y tambin la creacin de un ncleo de capacitadores bien preparados para realizar la capacitacin de
guardaparques, otro personal de reas protegidas y otro que dan capacitacin a personas afectadas por las reas pro-
tegidas. Durante este periodo se llevaron a cabo los seis cursos en la siguiente secuencia: Per (2009), Colombia (2010),
Ecuador (2010), Bolivia (2010), Ecuador (2011) y Per (2011). Cada curso dur 11 das y se capacit un promedio de 20
personas en cada curso (121 en total).
Para los cursos se prepar un manual conteniendo materiales que apoyan los temas principales del curso. Despus de
cada curso se mejor el manual y la agenda del curso siguiente de acuerdo a las experiencias de los capacitadores y de
las evaluaciones entregadas por los participantes del curso. El presente Manual para Capacitadores Conservacionistas es
el fruto de todas estas experiencias y de los aportes de 121 participantes.
Los capacitadores que lideraron los seis cursos: Craig Macfarland, Alan Moore, Carlos Arvalo y Carmen Miranda - han
realizado una labor sumamente importante durante estos tres aos, puesto que es primera vez que se lleva a cabo cur-
sos de este tipo en la Amrica Latina. Los elogios de los participantes son una indicacin de lo innovador y relevante que
fueron estos estos cursos.
Este Manual representa la suma de sus esfuerzos y una memoria escrita de lo aprendido del curso. Esperamos que se
pueda continuar con la capacitacin de este tipo y que los gobiernos respectivos tomen a pecho lo importante de la
capacitacin.
JIM BARBORAK ANDREA SANTY

Director, Centro para Manejo y Deputy Director,
Capacitacin en reas Protegidas, Programa Russell E. Train
Colorado State University Educacin para la Naturaleza de
WWFUS
Introduccin pequeas, con objetivos igualmente diversos, pero con un

inters comn en la conservacin de las reas protegidas.
El mundo de la conservacin en Amrica Latina ha cambiado Algunos trabajan con guardaparques de las reas protegi-
mucho en las ltimas dcadas. Ha habido un gran aumento das gubernamentales nacionales, regiones y locales de los
en la cantidad y tamao de reas protegidas y en la cantidad distintos pases, otros en ONGs trabajando con reas prote-
de personas trabajando directa o indirectamente en ellos y gidas. Otros enfocan el trabajo con guardaparques comu-
en el campo de la conservacin en general. Las audiencias neros o de la organizacin de comunidades para lograr sus
meta de los programas de conservacin tambin son ms propios objetivos vinculados con la conservacin. Se not
grandes y diversashoy da pueden incluir lderes indgenas que los esfuerzos conservacionistas se estn extendiendo
y de comunidades rurales, funcionarios de gobiernos loca- rpidamente hacia los sectores pblicos y privados fuera de
les, regionales y nacionales, representantes de ONGs y orga- los lmites de las reas tradicionales de proteccin, y que
nizaciones de base, finqueros y hasta dueos y empleados muchos de los capacitadores necesitaron estrategias para
de empresas privadas. Hoy, ms que nunca, los procesos enfrentar esa nueva realidad. En este sentido, los cursos
de capacitacin deben prestar atencin en tcnicas y herra- realizados y sus participantes reflejaron los cambios que
mientas necesarias e innovadoras para efectuar una mejor estn ocurriendo rpidamente en el mundo de la conserva-
capacitacin de su pblico meta. El enfoque en la ensean- cin: las reas protegidas ya no se consideran como islas
za activa fundamentada en el uso de tcnicas y herramien- de proteccin, sino se reconoce la necesidad de trabajar
tas participativas, y basado en conceptos de la educacin con comunidades, autoridades y organizaciones fuera de las
y aprendizaje de adultos, segn nuestra experiencia, se ve reas para lograr una conservacin adecuada de nuestros
como una estrategia esencial recursos naturales y de la biodiversidad que nos sostiene.
para mejorar la transmisin de La capacitacin orientada hacia las reas protegidas tiene
los mensajes, el desarrollo de que reconocer este nuevo paradigma.
habilidades y el fortalecimien-
to de competencias sobre los El manual contiene trece captulos, cada captulo repre-
procesos de conservacin. sentando uno de los temas bsicos tratados en los cursos
antes mencionados. Los captulos a su vez estn divididos
Este manual es el producto fi- en varios subtemas para facilitar su organizacin y compren-
nal de un esfuerzo de capaci- sin. En cada captulo se ha incluido fotografas y ejemplos
tacin de varios aos llevado provenientes de los cursos implementados. Se han adopta-
a cabo en cuatro pases andinos por una alianza entre el do y adaptado materiales de otras organizaciones que fue-
Programa Russell E. Train Educacin para la Naturaleza de ron pertinentes, y por eso los
WWFUS y el Centro para el Manejo y Capacitacin en reas organizadores de los cursos
Protegidas de la Universidad Estatal de Colorado, financia- expresan su inmensa gratitud.
do principalmente por la Fundacin Gordon y Betty Moore.
Como parte de este trabajo, realizado con el apoyo de orga- Debido a la diversidad de los
nizaciones gubernamentales y privadas en Colombia, Ecua- participantes en eventos de
dor, Per y Bolivia, se llevaron a cabo seis cursos en donde capacitacin vinculados con
las herramientas y tcnicas presentadas en este manual fue- gestin de reas protegidas y
ron ensayadas y mejoradas. lo innovador de algunos con-
ceptos y temas, hemos tenido
Los participantes de estos cursos representaron una gama que tratar algunos temas y
diversa de instituciones: privadas y pblicas, grandes y
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definiciones bsicas para En el mismo sentido, la palabra instructor se diferencia

asegurar un entendimien- de capacitador. Hay una implicacin de que un instructor
to comn. En algunos ca- imparte conocimientos de una manera tradicional, usando
sos, no haba una concep- medios de enseanza con poca participacin, mientras un
tualizacin de los temas en capacitador no solo aprovecha tcnicas y herramientas
la literatura suficientemen- educativas participativas y activas, sino que a veces es la
te clara para lograr una persona que organiza y planifica los eventos de capacita-
mutua comprensin, por cin. Es decir, la palabra capacitador es un trmino ms
lo tanto se ha procedido a desarrollar nuestra propia pers- comprensivo y que se adecua mejor al concepto de ense-
pectiva relacionada con estos conceptos. anza que deseamos promover en este manual.
Por ejemplo, para algunos participantes en los cursos pilo- Complementando el concepto de enseanza, tambin he-
tos en la regin andina fue difcil diferenciar entre capa- mos intentado crear un nuevo concepto de capacitador.
citacin educacin ambiental y facilitacin. Para fines Es decir, es una persona que no solo capacita usando nue-
de este manual, capacitacin es un proceso sistemtico con vas tcnicas y herramientas, sino tambin que reconoce sus
la finalidad de lograr que el capacitado adquiera una nueva propias fortalezas y debilidades como ser humano y, por
habilidad o destreza que es relevante para el trabajo que ende, como capacitador. Tiene un enfoque en como soy
desempea o para mejorar su vida personal. La educacin como capacitador, y cmo las cualidades personales del ca-
ambiental es un proceso sistemtico y progresivo orientado pacitador afectan su relacionamiento con los participantes
hacia un cambio de actitud y conducta de las personas hacia y, a su vez, como estas influyen en el desarrollo de su propio
la naturaleza. En el caso de personal de reas protegidas, estilo de enseanza. En resumen, ser un buen capacitador
el trabajo de educacin ambiental no es muy sistemtico; es mucho ms que dominar un tema o saber organizar un
al contrario, con frecuencia consta de una charla de vez en curso: abarca tambin una visin integral de cmo sus cua-
cuando a un grupo de estudiantes o comuneros. La facili- lidades personales afectan al proceso educativo que se en-
tacin se define como guiar a un grupo de personas hacia cuentra liderando.
un entendimiento o acuerdo comn sobre algn tema. Aun-
No consideramos que el contenido de este manual sea la re-
que muchos de los capacitadores trabajan en este tema, no
ceta mgica para un capacitador. Diariamente los capacita-
es la verdadera capacitacin. Sin embargo, muchas de las
dores se enfrentan con audiencias y situaciones sumamente
tcnicas y procesos presentados en este manual pueden ser
diversas. Este documento no debe ser visto como una biblia
aplicados a los trabajos de educadores ambientales y facili-
o camisa de fuerza. El buen capacitador conservacionista
tadores.
podr tomar el contenido del manual, igual que otras ex-
De igual forma, en los cursos pilotos hubo confusin respec- periencias y conocimientos que tenga y otros materiales de
to a la diferencia entre curso, taller y evento. Aunque referencia, y adaptarlos creativamente a cualquier situacin
algunos autores consideran que curso es un proceso para que encuentre. Esperamos que el manual cumpla con ese
desarrollar una temtica, mientras un taller es para tra- propsito, y que no sea un fin en si mismo, sino un medio
tar temas o habilidades ms especficas, consideramos los que provoque y motive a que cada capacitador busque su
trminos como sinnimos en el tratamiento de este ma- propio camino.
nual, ya que algunas veces no es clara su diferenciacin. El
trmino evento se utiliza como una palabra genrica para
cualquier tipo de actividad relacionada con el proceso de Alan Moore Carlos Arvalo Craig MacFarland
capacitacin.
CAPITULO I
CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y

EDUCACIN DE ADULTOS
A. Introduccin a la Educacin, el Aprendizaje y la Capacitacin

B. Como Aprendemos
C. La Comunicacin
D. La Participacin
E. Resumen de Conceptos Bsicos
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Los hombres son siempre nios,

aun cuando a veces asombren por
su crueldad. Siempre necesitan
educacin, tutela y amor.
(Mximo Gorky)
A. Introduccin a la Educacin, el Aprendizaje

Aprendizaje y la Capacitacin Los capacitadores se refieren con frecuencia a lo que
aprenden sus alumnos, o al mtodo ms adecuado para
(Tomado de Capacitacin para Instructores, OFDA-USAID, 2004)
que aprendan algo. Puede observarse el cambio poste-
El aprendizaje se produce durante toda la existencia de rior al aprendizaje, pero el proceso de cmo aprenden las
las personas. Como se ver ms adelante, es un proceso personas no es observable.
complejo, de gran trascendencia social y por lo tanto es
El aprendizaje es objeto de estudio de diferentes disci-
objeto de estudio de diferentes disciplinas como la bio-
plinas como la psicologa, la biologa y la educacin. Es
loga, la psicologa y la educacin. El trmino educacin
inherente a todos los animales y se produce durante toda
tiene diferentes acepciones, y se refiere a la formacin
la vida con mayor o menor intensidad. De all que existan
integral de la persona en un contexto social. La educacin
varias escuelas de pensamiento que estudian y definen
formal normalmente se inicia en la infancia y puede pro-
el aprendizaje.
longarse durante muchos aos. La capacitacin de per-
sonas adultas es especfica con respecto a la educacin De las diferentes definiciones disponibles, examinemos
y constituye un proceso de gran importancia que ser la siguiente:
desarrollado ms adelante. El siguiente grfico muestra
la relacin de la capacitacin de personas adultas con la
educacin. El aprendizaje es un cambio
relativamente permanente en el
comportamiento que se debe al estudio
y a la experiencia.
Ambito de la
educacin
El aprendizaje incluye un cambio de conducta que es:
relativamente permanente, progresivo y adaptativo.
Ambito de la resultado de la prctica, de repeticiones y de la ex-
capacitacin periencia.
El aprendizaje no debe atribuirse a la maduracin bio-

lgica sino a la experiencia resultante de su interaccin
con el medio y otras personas. Esta experiencia es deter-
minante, y est condicionada por la motivacin. Es muy
importante mencionar que la definicin y las caracters-
Tanto la educacin como la capacitacin abordan el ticas anteriores denotan los aspectos fundamentales del
aprendizaje de los seres humanos aunque con diferentes aprendizaje. No obstante, el proceso es sumamente com-
alcances. A continuacin se aborda en forma general el plejo aunque se construyan modelos que traten de expli-
aprendizaje como herramienta para la capacitacin. carlo en forma sencilla. An ms complejo es dirigir el
aprendizaje y diversas escuelas de pensamiento discuten
hoy en da la forma de ensear. Por consiguiente quien
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asuma el rol de capacitador deber tener presente que a. Dominio cognoscitivo (o cognitivo)
esta materia requiere gran preparacin y actualizacin
El dominio cognoscitivo o cognitivo, incluye el rea del
permanente.
aprendizaje que determina la creacin de nuevos cono-
cimientos y habilidades intelectuales. El aprendizaje en
Las conductas que se adquieren o este dominio, implica la utilizacin de conocimientos
modifican por medio del aprendizaje, nuevos, conocimientos que ya se posean o una combi-
lo hacen a travs de lo que Bloom nacin de ambos, junto con la evocacin de experiencias
denomina los dominios del aprendizaje. previas. La reorganizacin de todo este capital en forma
I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

creativa, determinar la creacin de nuevas ideas, a tra-
vs de un trabajo predominantemente intelectual.
Por ejemplo, el aprendizaje de una materia como histo-
Los dominios del aprendizaje ria del arte requiere capacidades para reconocer, iden-
tificar, analizar, comparar u otras que eminentemente
expresan procesos mentales. Cuando una persona incor-
pora conocimientos tericos est desarrollando el domi-
Cognitivio/ nio cognitivo.
Conocimientos
y habilidades
intelectuales b. Dominio psicomotor (o psicomotriz)
En este dominio, estn presentes los conocimientos ad-
quiridos, pero se manifiestan a travs de la accin, la
motricidad. Por ejemplo, la habilidad de escribir en un
Psicomotriz/ Afectivo/ teclado de computadora requiere no solo conocimientos,
Habilidades Actidudes y sino tambin una habilidad que se obtiene mediante la
motoras valores prctica.
El dominio psicomotor, implica el desarrollo de activi-
dades dominadas por la coordinacin neuromuscular,
con la adquisicin de habilidades especficas. Estas ha-
bilidades se orientan, por ejemplo, a la manipulacin y
operacin de instrumentos o maquinarias de diferente
complejidad, la comunicacin no verbal, el desarrollo de
tcnicas quirrgicas complejas o el manejo de pinceles
Siendo el ser humano una unidad, un todo, es posible sin para pintura al leo.
embargo agrupar didcticamente las diferentes conduc-
tas en reas determinadas por los objetivos del apren- El desenvolvimiento locomotor, permite el conocimiento
dizaje: el dominio cognoscitivo, el dominio afectivo y el del entorno y contribuye al desarrollo de la inteligencia.
dominio psicomotor. Como es lgico suponer, el dominio psicomotor lleva im-
plcita una carga de conocimientos sin los cuales la motri-
cidad no podra llevarse a cabo.
c. Dominio afectivo (o actitudinal)

Este dominio agrupa los sistemas de valores y actitudes El dominio afectivo implica el manejo de sentimientos
de la persona. Es fundamental su desarrollo para el ser y emociones como la aceptacin o el rechazo, as como
humano, especialmente en las primeras etapas de la sentimientos ms complejos. Esta rea determina los va-
vida. Su moldeamiento en las personas adultas es ms lores, actitudes y por consiguiente conductas de las per-
difcil, pero no imposible, dado que se requiere de con- sonas y se refleja en sentimientos como apreciar, valorar,
vencimiento y voluntad de cambio. Su evaluacin es re- asumir, o aceptar.
lativamente difcil, toda vez que no se pueden observar
las actitudes, sino las conductas. Del mismo modo, una
persona puede actuar de una forma, y guardar para s
una actitud en contrario. Un ejemplo de actitud es la
disposicin para trabajar en equipo. Probablemente sea
una condicin deseable, y puede estimularse por dife-
rentes medios, pero demostrar que efectivamente se ha
incorporado esa actitud es mucho ms difcil.
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Capacitacin de personas adultas Una conducta (o comportamiento para efectos de este

material) es un conjunto de acciones, corporales o men-
La capacitacin es una actividad de vital importancia para tales, o ambas a la vez, con las que un organismo se des-
resolver problemas de desempeo de una organizacin. empea a partir de una situacin o circunstancia que lo
Si bien puede tener otros alcances, la capacitacin es motiva. La conducta debe ser observable y es inseparable
bsicamente un medio para generar capacidades en del contexto social en el que la persona acta y puede ser
las personas que pueden expresarse en el desarrollo de comprendida solamente en funcin de ese contexto en el
conocimientos y habilidades. En este curso se aborda la cual ocurre.
capacitacin de personas adultas y para el efecto se ha

seleccionado la siguiente definicin: En este caso se trata de la conducta referida al apren-
dizaje, donde la motivacin est dada por la necesidad
de ser capaz de hacer. Las personas adultas tienen
Proceso de enseanza-aprendizaje caractersticas que inciden en su capacitacin. Como
gestado, desarrollado, presentado y elemento principal surge la motivacin, como impulso
evaluado de manera tal, que garantice para todo cambio de conducta. La persona adulta tiene
la adquisicin duradera y aplicable de necesidades bsicas, que la motivan a buscar formas de
conocimientos y habilidades. satisfacerlas.
Autores como Maslow establecen un ordenamiento de
esas necesidades en una pirmide o escala, en tanto es
imposible sentir la necesidad de determinados elemen-
En las personas adultas este proceso est claramen- tos, si no estn satisfechos otros ms primarios. A modo
te dirigido a lograr, en el que aprende, una competen- de ejemplo, si no tenemos solucionadas necesidades
cia profesional o tcnica, que a su vez debiera resolver bsicas como las fisiolgicas (aire, agua, alimento, sexo),
problemas de desempeo. Conviene mencionar que el no pueden plantearse otras como la autorrealizacin o el
componente afectivo si bien reviste importancia, no ser crecimiento intelectual. Por lo anterior, un adulto debe
abordado como un elemento fundamental en la capaci- percibir que aquello por aprender es necesario (satisface
tacin de adultos. La razn estriba en que la modificacin una necesidad) y que conlleva un beneficio personal.
de actitudes en personas adultas requiere procesos que Una persona adulta se integra en un proceso de ensean-
por su complejidad quedan fuera del alcance de este cur- za-aprendizaje por propia voluntad. Participa conscien-
so, tanto en el diseo, como en la implementacin y eva- te de sus habilidades y conocimientos y espera que los
luacin. An as, en cada actividad de capacitacin existe mismos sean reconocidos. Las palabras de un instructor
implcita la aspiracin de fomentar cambios de actitud y no sern simplemente aceptadas como la verdad, sino
promover un sentir en los participantes con respecto a como una verdad que habr que poner a prueba.
la materia abordada.
En la persona adulta, es ms frecuente el cambio de
conducta que la adquisicin de conductas nunca
antes desarrolladas. Por lo anterior, debe conocerse el
concepto de conducta, que se modificar como conse-
cuencia del proceso de capacitacin.
Caractersticas de la capacitacin de d. Combina medios y ayudas que favorezcan la
personas adultas atencin, faciliten la comprensin y fijacin de
los contenidos y la adquisicin de capacidades
a. Proceso guiado por objetivos de desempeo
El ambiente de clase y las ayudas a emplear en
La capacitacin se planea y se dirige al desarrollo la capacitacin, deben elegirse de manera que fa-
de capacidades, las cuales deben estar plasmadas vorezcan el logro de objetivos, y que faciliten la
en objetivos. Conocer los objetivos es fundamen- implementacin del mtodo. Por ejemplo: una
tal para el participante (sujeto activo en el proce- disposicin de sillas y mesas en media luna o en
so de enseanza-aprendizaje) y el instructor (gua U, favorece la interaccin permanente.
y facilitador del proceso).
e. Utiliza evaluacin centrada en las capacidades
Los objetivos deben ser una solucin para proble- destinadas a resolver el problema de desempeo
mas de desempeo. que hizo necesaria la capacitacin
b. Se apoya en un mtodo de capacitacin adecuado No puede concebirse la capacitacin, sin una eva-
a la condicin del adulto, a sus necesidades y al luacin que permita determinar la incorporacin
tiempo del que dispone de conocimientos y/o habilidades. La evaluacin
El mtodo es un medio sistemtico para alcanzar deber estar presente en diferentes momentos, y
los objetivos de la capacitacin. Es recomendable podr valerse de diferentes medios. La evaluacin
que el mtodo a elegir promueva adems la in- ms importante de todas, es la aplicacin de los
teraccin permanente y la realimentacin entre conocimientos o habilidades en la vida real.
otros factores.
La interaccin participante-instructor es parte
fundamental del mtodo. Es fundamental la co-
municacin permanente y guiada por objetivos.
En ocasiones, el alumno interacta con medios
electrnicos o se capacita a distancia. An as, una
persona ha intervenido en el diseo de la capaci-
tacin, y en la interaccin resultante.
c. Emplea la informacin precisa y especfica en re-
lacin con el problema de desempeo a resolver
La capacitacin requiere la seleccin o desarrollo
de contenidos que brinden un marco de interpre-
tacin al aprendizaje. La cantidad y tipo de infor-
macin empleada debe ser suficiente y adecuada
para el logro de objetivos.
19
ASPECTOS PEDAGGICOS DE LA
CAPACITACIN DE ADULTOS CAPACITACIN ES:
(Tomado de MEJORANDO NUESTRA HABILIDAD PARA CAPACITAR, US-
NPS, 1993)
tos
INTRODUCCIN
ien

cam
cim
El desarrollo de un buen programa de capacitacin re-
bia
quiere que los organizadores e instructores conozcan y
no
co
ra
aprovechen de los fundamentos de la enseanza de adul-
ctit
ar
tos, la cual difiere en muchos aspectos de la educacin de
ion
ud
nios. El propsito de esta seccin es presentar las bases
rc
es
po
filosficas y acadmicas pertinentes a una discusin de
pro
esta temtica.
desarrollar habilidades
POR QU ENSEAMOS?
El proceso de capacitacin intenta cambiar, reorganizar Fig II-1
o mejorar ciertos aspectos de las actitudes y comporta-
miento de las personas que se est educando, con el fin Con frecuencia estos impedimentos tienen relacin con
de mejorar su funcionamiento como empleados o fun- las actitudes mantenidas por las personas. Muchas veces
cionarios de un rea protegida. Es necesario lograr cam- factores ambientales en el lugar de trabajo no estimulan
bios fundamentales de actitud, para que hayan cambios o permiten que un empleado cumpla con sus funciones.
permanentes de comportamiento (Fig. II-1). Se parte Estos factores pueden ser fsicos, psicolgicos o, incluso,
de considerar que el trabajo de los seleccionados para administrativos. La capacitacin no va a cambiar estas
capacitacin no es ptimo en la actualidad y podra ser situaciones. En algunos casos existir una falta de moti-
mejorado. vacin o iniciativa en un funcionario debido a una actitud
negativa. Esta actitud puede tener varias causas, y la ca-
Sin embargo, existen varias razones por las cuales la ca-
pacitacin podra ser la solucin en algunas de ellas.
pacitacin no siempre es la solucin para el desarrollo de
las capacidades de un funcionario.
La capacitacin cumple su papel cuando un alumno o
participante solamente requiere aumentar su conoci-
miento o habilidad para desempear bien su trabajo. Si
existen otros factores que impiden el cumplimiento de
un individuo con las responsabilidades de su trabajo, la
capacitacin no puede lograr sus objetivos.
LINEAMIENTOS PARA LA ENSEANZA DE 3. Los adultos aprenden al hacer cosas. Se olvidan
ADULTOS dentro de un ao el 50% de lo que aprenden de
manera pasiva. Retencin de informacin o habi-
(El contenido de las tres secciones a continuacin es adaptado y tradu- lidades es mucho mayor si existen oportunidades
cido de Training Methods Manual, Servicio de Parques Nacionales de repetidas para practicar o usar lo que se est en-
los Estados Unidos de Amrica, 1978 y 1991). seando.
Una visin de la manera en que aprenden los adultos 4. La funcin de aprender para los adultos se centra
puede ser de gran ayuda para el entrenador. La investi- en problemas, y los problemas tienen que ser rea-
gacin ha desechado la idea de que la capacidad de los listas. Se puede ensear principios y una serie de
adultos para aprender disminuye con la edad. Los adul- ilustraciones hipotticas a los adultos, pero la inves-
tos pueden aprender a cualquier edad. Sobre la forma de tigacin demuestra que aprenden mejor haciendo
aprender de los adultos, los investigadores han encon- este proceso al revs. Permita que trabajen con
trado: problemas reales, que saquen sus propias solucio-
1. Los adultos tienen que querer aprender. Resistirn nes, y luego deduzcan los principios generales.
cuando alguien simplemente les dice qu tienen 5. Los adultos aprenden mejor en una situacin infor-
que aprender. Se puede despertar su inters, o esti- mal. No hay que recordarles sus aos escolares. Ac-
mularlos, pero no forzarlos. tividades de grupo en accin ayudan a lograr infor-
2. Los adultos aprendern solamente lo que creen malidad (tormenta de ideas, juego de roles, etc.).
que necesitan saber. Son prcticos. Quieren saber 6. Se debe usar una variedad de mtodos para instruir
Cmo me puede ayudar esa informacin o ese cur- a los adultos. Entre ms vas sensoriales sean utili-
so en este momento? Tampoco se satisfacen con zadas para hacer llegar el mensaje, mejor.
asegurarles que eventualmente vern la importan-
cia de lo que 7. Los adultos quieren lineamientos y orientacin, no
van a apren- notas o marcas rgi-
der. Esperan das. Son impacien-
resultados tes con el formalis-
a la prime- mo de la educacin,
ra sesin. Lo pero a la vez requie-
que se ense- ren saber cmo les
a tiene que va en el curso. As
ser adaptado que el instructor
a las necesi- debe proporcionar
dades de los el mximo de re-
participantes troalimentacin que
y no a las ne- pueda, sean elogios
cesidades del o crticas, siempre
instructor. que se sea honesto y
diplomtico.
21
LAS LEYES DE ENSEANZA: DIRECTRICES

PARA EL INSTRUCTOR
1. La Ley de Voluntad, o Ganas
El adulto aprender con ms eficiencia cuando est listo
y con ganas de aprender. Para asegurar esto, el instructor
debe:
a. Presentar el tema al establecer metas, creando in-

ters y mostrando el valor del mismo.
b. Proporcionar un continuo reto mental o fsico.
c. Darse cuenta de que hacemos las cosas que quere-
mos hacer y aprendemos ms rpidamente aquellas
cosas que nos den ms satisfaccin.
2. La Ley de Primaca (hacerlo correcto primero).
Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es
ms fcil que aprenderlo de manera equivocada y luego
tener que aprenderlo de nuevo. Aprendemos mejor un
paso nuevo cuando ya hemos comprendido y aprendido b. Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuan-
el paso anterior. do ven seales de progreso.
Implementando este principio, el instructor debe: c. Reconocer y alabar mejoras.
a. Preparar y usar un plan de clase. d. Buscar ser correcto antes que rpido.
b. Presentar el tema de manera lgica, paso a paso. e. Dar a los alumnos lentos posibilidades de lograr
xito.
c. Practicar, para mejorar su estilo de presentacin.
f. Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizar
d. Conocer el tema profundamente.
sus nuevas habilidades rpidamente en el trabajo.
4. La Ley de Intensidad
3. La Ley de Efecto (Satisfaccin) La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de
Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando la intensidad de la experiencia. Para asegurar esto, el ins-
ste es acompaado por un sentimiento de satisfaccin. tructor competente debe
Una de las obligaciones del instructor es organizar la cla-
a. Usar ayudas de instruccin (audiovisuales, obje-
se asegurando que los participantes puedan lograr algn
tos, etc.)
nivel de xito. El buen instructor debe:
b. Enfatizar puntos importantes con gestos, actua-
a. Seleccionar y presentar material tomando en
cin impresionante y cambios de la entonacin.
cuenta el nivel de la clase.
c. Hacer que la materia sea significante y relevante.
UN INDIVIDUO RETIENE: d. Hacer uso completo de los sentidos (odo, visin,
tacto, gusto) y de variaciones de orden, ritmo,
percepcin de profundidad, etc.
de lo que LEE 10%

5. La Ley de Ejercicio (Repeticin)
La eficacia de la enseanza es influida por la cantidad de
de lo que ESCUCHA repeticin incluida en el proceso. El buen instructor debe:
20%
a. Repetir los puntos importantes del tema a interva-
los razonables.
b. Demostrar la aplicacin de la materia lo ms pron-
to posible.
de lo que VE
30% Recuerde que retenemos:
10% de lo que leemos
20% de lo que escuchamos
30% de lo que vemos
50% de lo que vemos y leemos
de lo que 90% de lo que vemos, escuchamos y hacemos
VE y ESCUCHA
50% c. Hacer activa la experiencia de aprendizaje - per-
mitiendo que alguien ejecute una operacin - es
una manera de internalizar lo que se est hacien-
do.
de lo que d. Utilizar algn instrumento de aprendizaje que
VE, permita al instructor comprobar peridicamente
ESCUCHA que los alumnos estn aprendiendo.
y HACE e. Aprovechar de los siguientes principios para orga-
nizar su presentacin de ideas y temas (Fig. II-3):
90% Comenzar con lo ms fcil e ir hacia lo ms difcil.

Comenzar por lo conocido, y luego introducir as-
pectos desconocidos.
Comenzar con lo ms simple e ir hacia aspectos
ms complicados.
Fig II: Porcentajes de retencin Comenzar con lo particular, e ir luego a lo general.
Presentar lo terico primero, y luego su aplica-
cin en la prctica.
23
Tome en cuenta que no todos estos principios se aplican a todas

las circunstancias. Respecto a la enseanza de adultos por ejem-
plo, en muchas situaciones es mejor iniciar una presentacin con
las experiencias de los participantes, es decir, reconocer aplica-
ciones en la prctica, y luego extraer de lo conocido los aspectos De lo Facil a lo Difcil
tericos correspondientes.
De lo Conocido a lo Desconocido

De lo Simple a lo Complejo
De lo Particular a lo General
De lo Terico a lo Prctico
Fig III: Principios para el Aprendizaje
LA TECNICA ERCA
(Adaptado de CONAP, MANUAL DEL GUARDARECURSO. Guatemala)
De las secciones anteriores, se podra deducir que existe una metodologa Especfica que se puede aplicar a situaciones
de enseanza de adultos. No hay una sola, pero algunas son mejores que otras. (Ver seccin Construyendo una Sesin
de Aprendizaje).
La tcnica ERCA reune muchas de las caractersticas necesarias para optimizar la educacin de adultos. Esta tcnica obe-
dece a un enfoque de solucin de problemas y el enfoque proyectivo. Esencialmente consiste en los siguientes pasos:
a. Experiencia: Se inicia el proceso con la presentacin de una experiencia. Esta puede hacerse utilizando una gr-
fica generadora, una serie de grficas, una dinmica de grupo, una dramatizacin o el relato de la experiencia de
uno de los participantes.
b. Reflexin: Despus de la presentacin puede seguirse un proceso de preguntas y respuestas, que pueden re-
ferirse a lo observado, lo que sintieron, lo que saban del tema, qu les recuerda, si hay alguna relacin con su
situacin actual o alguna experiencia anterior, etc.
c. Conceptualizacin: Con la lluvia de ideas dadas por las respuestas de los participantes puede llegarse a conceptos
relacionados con el tema; esto generalmente puede generarse con preguntas como: Por qu sucede eso? En
qu afecta? Cul es la causa? A quines afecta? etc.
d. Accin o Aplicacin: El proceso puede llegar a culminar con acciones concretas o aplicaciones que tenga el cono-
cimiento adquirido o aprendido por los participantes.
SINERGOGA: UNA ESTRATEGIA dependencia excesiva en el conocimiento que tenga el

estudiante en la situacin andraggica. Al mismo tiem-
PARA LA EDUCACIN DE po la sinergoga preserva los aspectos fuertes de ambos
ADULTOS modelos: el papel del experto en proporcionar los mate-
riales necesarios sobre el tema a estudiar, y la participa-
(Esta seccin ha sido adaptada del libro SYNERGOGY: A NEW STRATEGY
cin proactiva del estudiante en responsabilizarse por su
FOR EDUCATION, TRAINING AND DEVELOPMENT de Mouton y Blake;
aprendizaje.
este resumen fue preparado por Jess M. Delgado y Alan Moore.)
Prcticamente es una metodologa de educacin y en-
Qu es Sinergoga? trenamiento de adultos en la que mtodos pedaggicos
La enseanza de adultos es realizada aprovechando dos convencionales se adaptan a la participacin activa de
modelos extremos de educacin: la pedagoga y la an- la audiencia, produciendo un efecto multiplicador en la
dragoga. La pedagoga es el modelo ms tradicional y es eficiencia del aprendizaje. Sinergogismo y pedagoga se
utilizado ms para la educacin de nios. Consiste en un unen para hacer ms efectivo el proceso de aprender.
instructor quien es la autoridad, y quien imparte su cono-
cimiento a los participantes sin involucrar mayormente a
los estudiantes en el proceso.
Este modelo no es compatible con el conocimiento que
se tiene en la actualidad respecto a la educacin de adul-
tos, conocimiento que indica que los adultos, por su ex-
periencia y actitudes ya creadas, requieren participar en
el proceso mismo de enseanza para que este sea signi-
ficante y efectivo.
Por otro lado, la andragoga es un modelo que intenta
tomar en cuenta esta situacin de la enseanza centra-
da en el instructor, y establece otro patrn consistiendo
en la educacin centrada en el estudiante. El instructor
se convierte en facilitador, en vez de autoridad. Aunque
estos mtodos indican la participacin activa de los estu-
diantes, el instructor es necesario para proveer contexto
social y seguridad emocional; por lo tanto el modelo an-
draggico no ha recibido mayor aceptacin. Segn algu-
nos autores, es el modelo de instruccin que es el proble-
ma fundamental, y no necesariamente la comprensin
del material o la facilidad para comunicar o deseo de
ayudar que pueda tener un instructor determinado.
La sinergoga provee una alternativa a la pedagoga y la
androgoga, buscando evitar las debilidades de ambas:
el papel autoritario en situaciones pedaggicas, y la
25
B. COMO APRENDEMOS Cmo aprendemos?

(La siguiente seccin es tomada de Hacer Talleres de WWF-Colombia, Aprender significa adquirir informacin, comprenderla,
2003) memorizarla y llevarla a la prctica. Estamos constan-
temente recogiendo informacin de nuestro entorno a
Para ser un buen capacitador, consideramos que es im- travs de los cinco sentidos de manera inconsciente y
portante tener nociones bsicas y comprensin de: muchas veces sin darnos cuenta. En nuestra memoria
Cmo funciona el aprendizaje tenemos la informacin agrupada en imgenes y asocia-
Cmo funciona la comunicacin ciones que nos sirven de referencia para relacionarnos
Qu es la participacin y cmo se facilita con el mundo. Cuando percibimos nueva informacin, la
Cmo se maneja el tiempo. comparamos con la ya existente en nuestra memoria y la
agrupamos o clasificamos junto con otras ya adquiridas;
as vamos construyendo y enriqueciendo nuestra expe-
Conocer ms sobre estos temas le ayudar a disear y
riencia personal. Cada vez que debemos tomar una deci-
ejecutar un taller de capacitacin.
sin nos acogemos a esa experiencia, lo que nos permite
reaccionar rpidamente y desempearnos en diferentes
actividades. Esto nos permite aprender, reaccionar rpi-
damente y mejorar el desempeo de nuestras habilida-
des.
Por ejemplo, cuando estamos aprendiendo a conducir un
automvil cometemos muchos errores, olvidamos pisar
el embrague al cambiar las marchas, frenamos brusca-
mente, se nos apaga el vehculo al frenar para detener-
nos delante de un semforo en rojo sin haber pisado el
embrague, etc. Cuando ya sabemos conducir, al poner-
se un semforo en rojo automticamente frenamos de
manera adecuada y pisamos finalmente el embrague sin
tener que pensar mucho. Nuestra memoria asocia rpi-
damente las informaciones semforo en rojo con fre-
nar y pisar el embrague, porque si no se nos apaga el
motor.
El aprendizaje A diferencia de los nios, los adultos tenemos mucha in-
formacin y experiencias anteriores, que en un proceso
La finalidad de toda capacitacin es que las personas
de aprendizaje completamos o reemplazamos por nueva
aprendan algo. El aprendizaje es tema de inters de dis-
informacin. El aprendizaje es, en definitiva, este proceso
tintas disciplinas como medicina, psicologa, sociologa y
de completar o romper con las imgenes ya memorizadas
pedagoga. Nosotras le brindamos elementos bsicos de
y reemplazarlas por las nuevas. Es un proceso de cambio
cmo funciona el aprendizaje y cmo aprovechar estos
ms o menos dificultoso. El nivel de resistencia depende
conocimientos para fortalecer su prctica pedaggica.
de la distancia entre la informacin existente y la nueva.
Una de las consecuencias de este proceso es que a los
Informaciones conscientes
e incoscientes 45 minutos la memoria corta est copada y que, por lo
tanto, nuestra capacidad de asimilar ms informaciones
Memoria de jacin
o sensorial
se agote y necesite un tiempo de descanso para tener
espacio nuevamente. Este es el motivo por el cual es re-
Primer ltro
comendable que en un proceso de aprendizaje haya una
Memoria corta
pausa de aproximadamente 10 minutos cada tres cuartos
P B Segundo ltro de hora. Todo este esfuerzo y las reacciones qumicas in-
Memoria de
largo plazo volucradas en el aprendizaje consumen una gran canti-
dad de energa. Por eso nos es difcil aprender cuando es-
tamos con bajos niveles de energa; por ejemplo, cuando
Archivo
(Hipocampo) hemos dormido mal o poco. Tambin aprendemos me-
nos despus de las comidas, ya que en esos momentos
El proceso biolgico del aprendizaje necesitamos la energa para los procesos qumicos de la
digestin.
Nuestra memoria est compuesta de tres partes: la de
fijacin, la corta y la de largo plazo. El aprendizaje como No se sabe exactamente por qu cierta informacin con-
proceso biolgico es una reaccin qumica en nuestro ce- sigue pasar de la memoria corta a la de largo plazo y otras
rebro. Cuando percibimos informacin nueva la acumu- no. Sin embargo, se ha llegado a la conclusin de que la
lamos primero durante pocos minutos en forma de vibra- informacin que logra pasar a la memoria de largo plazo
ciones elctricas en nuestra memoria de fijacin, de ah es en general informacin de inters personal o emocio-
pasa a travs de una seleccin muy subjetiva por un filtro nal, relacionada con los propios conocimientos y expe-
a la memoria corta. Con sta somos capaces de retener riencia o con un significado particular, que se ha recibido
y acumular informacin por ms o menos 45 minutos. en una situacin especial o que ha sido repetida varias
veces.
Los datos pasan de la memoria corta a la memoria de
largo plazo, a travs de otro filtro que transforma la in- Cmo apoyar el aprendizaje de
formacin, mediante una reaccin qumica, en protenas: personas adultas?
esta es la forma de almacenar las informaciones en la
memoria de largo plazo. Aprender es un proceso de cambio, que causa cier-
to grado de resistencia, como ya lo mencionamos. La
La percepcin de imgenes La percepcin de sonidos

El ser humano recibe las imgenes en 3 4
3 4
la retina del ojo; estas pasan al El ser humano recibe sonidos (oye) a
cerebro, por medio del nervio ptico travs del odo (1) y de all pasan al 2 5
BP
5
(1), a la corteza visual (2). La 2 1 cerebro, a la corteza auditiva (2). Los
1
informacin recibida llega al rea de sonidos recibidos pasan al rea de
asociacin (3) y all es comparada asociacin (3) y all son comparados
con la almacenada en los lbulos con la informacin almacenada en los
frontal (4) y temporal (5) lo que lbulos frontal (4) y temporal (5):
permite interpretar lo visto. esto permite interpretar lo odo.
27
Las Memorias en la Percepcin y el Aprendizaje
Memoria
Memoria sensorial porcedural
Implica habilidades
Retiene los estmulos
aprendidas con la
de, por ejemplo,
prctica como

imgenes o sonidos
montar bicicleta.
durante unos
segundos.
Memoria de corto Consolidacin Memoria de largo Memoria

plazo La informacin pasa plazo semntica
Recibe datos sensoriales de la memoria corta Permite almacenar y Trata con palabras, el
y puede retenerlos e a la de largo plazo recuperar los lenguaje, los hechos y
interpretarlos o por el Hipocampo recuerdos y tiene tres sus signicados.
descartarlos. (lbulo temporal) formas bsicas.
Memoria
episdica
Registra hechos y
experiencias concretas
como unas vacaciones
(recuerdos).
resistencia de la persona adulta ante el cambio es menor capacitadores que la finalidad de la capacitacin funda-
y se supera cuando el aprendizaje est relacionado con mentada en las necesidades actuales de los participantes
las necesidades actuales personales u organizacionales. asegura el xito.
Es importante que la persona que se capacita sienta la
Para apoyar el proceso de cambio tambin es necesario
necesidad, manifieste un inters personal y vea su be-
utilizar herramientas que permitan a los participantes in-
neficio. Las personas superamos nuestra resistencia fren-
corporarse en la dinmica de la capacitacin y adquirir
te al cambio cuando sentimos la posibilidad de usar lo
experiencias personales. Algunos estudios han demos-
aprendido de inmediato en nuestra vida cotidiana o en
trado que nos quedamos con el.
nuestra ocupacin profesional. Esto significa para los
Por eso es tan importante que el capacitador proponga
ejercicios en los que se pone en prctica lo aprendido y
en los que participan todas las personas que asisten al
taller; es decir, que los participantes no sean slo objetos
del proceso sino sujetos que aportan sus experiencias y
tienen en cuenta sus intereses, pues es as como fortale-
cen efectivamente sus capacidades y habilidades y mejo-
ran el desempeo personal.
Otro factor para tener en cuenta son los aspectos cogni-
tivo y afectivo del aprendizaje. Nuestro cerebro est divi-
dido en dos partes: la parte izquierda es la responsable
de la lgica, del lenguaje, de los nmeros, del anlisis, de
pensar verticalmente paso a paso y con amor al detalle;
y la parte derecha, de las emociones, de lo visual, de la
intuicin, de la fantasa, la que desiste de los detalles y
admite contradicciones, la que disea conceptos. La par-
te izquierda es ms bien la parte cognitiva del cerebro, la
derecha la parte afectiva.
29
La mayora de las personas

tenemos una de las dos par-
tes ms desarrollada que la
otra, generalmente la parte
izquierda, ya que la ense-
anza clsica fomenta ms
esta parte del cerebro. Como
capacitador usted debe te-
ner en cuenta las dos partes

y presentar la informacin
de tal forma que se dirija a
ambas y las estimule simul-
tneamente; por ejemplo,
complementar los textos
visualizados con dibujos y
diagramas, y enriquecer las
explicaciones orales utilizan-
do imgenes que ayuden a
la interpretacin y compren-
sin de su mensaje.
Tambin se recomienda usar dinmicas que obliguen a estable hasta aproximadamente las doce del da, cuando
los participantes a dar prelacin a la parte derecha de su empieza a disminuir en forma lenta y progresiva hasta las
cerebro. seis de la tarde. A esa hora vuelve a haber un pico leve y
decae nuevamente hasta su nivel ms bajo entre la una y
Adems de lo anterior, para apoyar el aprendizaje de las tres o cuatro de la maana, hora en que el ciclo vuelve
personas adultas, el capacitador debe tener en cuenta a comenzar. Por eso, en la planeacin, es mejor progra-
el ambiente en el que se desarrolla la capacitacin. ste mar las sesiones que reclaman una mayor concentracin
debe ser favorable y abierto, procurando eliminar toda de los participantes para las horas de la maana y dejar
clase de distractores, como ruidos, obstculos visuales y para la tarde los ejercicios participativos y dinmicos.
perturbaciones psicolgicas. En el momento de progra-
mar el horario de las jornadas tenga en cuenta el biorrit-
mo de los seres humanos, es decir, los ciclos de mayor o Biorritmo
El ciclo circadiano
menor actividad de una persona a lo largo del da, que
se regula por substancias hormonales que producen una
mayor o menor capacidad de concentracin, de rendi-
miento fsico o mental.
La hormona principal que regula el ciclo circadiano res- CORTISOL
ponsable del biorritmo es el cortisol. Esta comienza a in-

crementarse alrededor de las cinco de la maana y alcan-
za su pico mximo a las diez de la maana; se mantiene 5am 8am 10am 12m 3pm 6pm 8pm
Adems usted facilita el aprendizaje de la siguiente manera:

Aclarando a los participantes el objetivo de la capacitacin. Si los participantes conocen los
propsitos, se pueden ubicar en el proceso y participar activamente en l.
Dosificando la cantidad de informacin, ya que, como hemos mencionado antes, solamente podemos acumular
una cantidad limitada de informacin en nuestra memoria corta.
Posibilitando la reflexin y teniendo cuidado de avanzar a la velocidad adecuada y adaptada a la capacidad de
ellos.
Combinando informacin nueva con las experiencias personales de los participantes. Idealmente, la informacin
nueva aporta elementos para solucionar los problemas.
Alternando dinmicas; por ejemplo, despus de una exposicin, seguir con un trabajo en grupo, utilizar distintas
herramientas de visualizacin, etc.
Teniendo en cuenta el nivel de formacin de los participantes y adaptando el punto de partida del aprendizaje
a sus habilidades. Exigir algo fuera de este nivel significa desilusionarlos o desmotivarlos. La meta del taller tiene
que propios recursos.
Resumiendo y retomando lo aprendido, atendiendo a las necesidades de los participantes.
Permitiendo que los participantes tomen decisiones sobre lo que quieren aprender y cmo quieren hacerlo,
especialmente en lo referente a los contenidos y herramientas didcticas ofrecidos en la capacitacin. Si no se
respeta esta libertad, las personas tienen mayor resistencia al cambio y no aceptan nueva informacin.
Comprendiendo la capacitacin como un proceso multidireccional. Los participantes aprenden de los

capacitadores, pero los capacitadores tambin aprenden de las experiencias de los participantes, y los
participantes aprenden de otros participantes. Un capacitador no debe adoptar la actitud de saberlo todo. Nadie
sabe todo, y todos los das aprendemos algo nuevo si tenemos una actitud abierta.
Poniendo en prctica lo aprendido durante el taller en la medida en que los participantes encuentren aplicables
los conceptos, mostrarn ms inters.
Entendiendo que un taller es un momento en un proceso de capacitacin. El seguimiento y el apoyo para aplicar
los aprendizajes son elementos complementarios de un verdadero proceso de formacin.
31
C. LA COMUNICACION
(Seccin tomada de Capacitacin para Instructores, OFDA-USAID. 2004)
El siguiente cuadro y su correspondiente grfica expresan la razn de ser de este captulo: El lenguaje corporal (postura,
ademanes, contacto visual, manejo del espacio) y la voz (vocabulario, estilo, modulacin, energa) son determinantes en
una presentacin. Son el canal para que sus conocimientos y habilidades sean trasferidos.

" el impacto y la credibilidad de cualquier comunicacin se
derivan principalmente del lenguaje corporal del presentador, Tono de voz
seguido de cerca por la calidad de la voz. Las palabras 38%
concretas solo ocupan un mediocre tercer lugar. Sus cifras
para el impacto y la calidad percibida de una comunicacin
Palabras 7%
son las siguientes: un 55% el lenguaje corporal, un 38% el tono
de voz, y un 7% las palabras."
Lenguaje
"Las habilidades de presentacin versan sobre como usted Corporal
da vida a sus palabras; es decir versan sobre cmo maneja 55%
usted el 93% de la presentacin".
Comunicarse es ms que hablar. La comunicacin es un proceso para el cual se ha elegido esta definicin:
Intercambio de entendimiento entre dos o ms personas.
La comunicacin no es una mera transmisin de informacin, es fundamentalmente la comprensin del significado lo

que tiene ms importancia. El proceso de la comunicacin puede expresarse en un modelo de 7 partes (modelo formal
de Shannon):
1. 2. 3. 4. 5.
Fuente Codicacin Canal Decodicacin Receptor
6. Mensaje 6. Mensaje
7. Realimentacin
La fuente inicia su mensaje al codificar el pensamiento. Todos los instructores deben estar conscientes del men-
En esta parte del proceso intervienen la habilidad del saje que emiten, la codificacin que emplean, la efecti-
emisor, su actitud, conocimiento y el contexto sociocul- vidad de los canales que eligen y la forma en la cual sus
tural (incluido el idioma). El canal es el medio que se usa interlocutores reciben e interpretan la informacin, para
para transmitir el mensaje: expresin corporal, expresin esto ltimo se cuenta con la realimentacin como una
verbal, lenguaje escrito, u otro cdigo. La descodificacin actividad sistemticamente impulsada por el instructor.
depende de las caractersticas personales del receptor.
La fuente inicia su mensaje al codificar el pensamiento.
Este proceso est limitado tambin por la habilidad del
En esta parte del proceso intervienen la habilidad del
receptor, su actitud, conocimiento y contexto sociocultu-
emisor, su actitud, conocimiento y el contexto sociocul-
ral. Sin embargo, esta parte del proceso no siempre es
tural (incluido el idioma). El canal es el medio que se usa
bien comprendida. La mayora de las personas asumen
para transmitir el mensaje: expresin corporal, expresin
que las dems personas descifran o comprenden los
verbal, lenguaje escrito, u otro cdigo. La descodificacin
mensajes en la misma forma en la cual ellos los emiten.
depende de las caractersticas personales del receptor.
La verdad es otra. La percepcin del receptor es el ele- Este proceso est limitado tambin por la habilidad del
mento fundamental que determina el efecto del men- receptor, su actitud, conocimiento y contexto sociocultu-
saje, y precisamente para garantizar esa adecuada deco- ral. Sin embargo, esta parte del proceso no siempre es
dificacin es preciso usar diferentes canales sensoriales, bien comprendida. La mayora de las personas asumen
verificar que la informacin est llegando adecuadamen- que las dems personas descifran o comprenden los
te, y por supuesto es fundamental realimentar (o retroa- mensajes en la misma forma en la cual ellos los emiten.
limentar) para comprobar la efectividad de la comunica-
La verdad es otra. La percepcin del receptor es el ele-
cin.
mento fundamental que determina el efecto del mensa-
La comunicacin es bidireccional o multidireccional, je, y precisamente para garantizar esa adecuada decodi-
est condicionada por las caractersticas del emisor y el ficacin es preciso usar diferentes canales sensoriales,
receptor, y debe abordarse en un contexto sociocultural verificar que la informacin est llegando
especfico.
33
adecuadamente, y por supuesto es fundamental reali- b. Percepcin selectiva

mentar (o retroalimentar) para comprobar la efectividad
Los receptores, especialmente los adultos, ven, oyen y
de la comunicacin.
perciben de modo selectivo basndose en sus necesida-
La comunicacin es bidireccional o multidireccional, est des, motivaciones, experiencia, educacin y otras carac-
condicionada por las caractersticas del emisor y el recep- tersticas personales. Cada persona interpreta el mundo
tor, y debe abordarse en un contexto sociocultural espe- en una forma nica, a partir de fragmentos de informa-
cfico. cin, filtros y condiciones particulares.
Todos los instructores deben estar conscientes del men- Algunas personas prefieren escuchar, otras prefieren ver

saje que emiten, la codificacin que emplean, la efecti- y observar estructuras, otras
vidad de los canales que eligen y la forma en la cual sus
por el contrario prefieren experimentar y convencerse
interlocutores reciben e interpretan la informacin, para
acerca de algo. El capacitador debe generar comunica-
esto ltimo se cuenta con la realimentacin como una
cin a travs de diferentes sentidos para favorecer el
actividad sistemticamente impulsada por el instructor.
aprendizaje.
c. Emociones
Existen algunos factores que afectan la
Sin duda alguna, la emotividad es un elemento que con-
comunicacin
diciona la capacitacin. El estado de nimo tanto del
a. Filtracin emisor como del receptor sern capaces de potenciar o
dificultar la comunicacin. En esta leccin se abordarn
La filtracin es un proceso normal. Las personas usan fil-
algunas estrategias para fomentar esa empata y sintona
tros para modificar la comunicacin dependiendo de las
grupal para favorecer la comunicacin. La realimentacin
circunstancias. Por ejemplo, al hablarle a una nia de 8
es una herramienta til para comprender a la otra per-
aos, se usa un lenguaje distinto. Si por el contrario, se
sona, para crear el ambiente deseado.
est en un ambiente especializa-
do (produccin, academia, em-
presas), se usa un lenguaje que
permite comunicarse en otros
cdigos, en un tono distinto. La
capacidad del emisor para ge-
nerar formas de lenguaje que se
adapten al receptor es clave. Un
consejo prctico es ponerse en
el lugar de la otra parte y usar en
lo posible sus trminos.
d. Lenguaje y nuestro entorno. Comunicar es transmitir informacin,
conceptos, sentimientos e instrucciones. Aunque no
Las personas asignan a las palabras cierto significado. Sin
digamos nada estamos comunicando, pues el no decir
embargo, ese significado vara dependiendo de cada in-
nada ya es un mensaje, adems de que con nuestro len-
dividuo, de la cultura o el contexto en el cual se emplean.
guaje corporal tambin mandamos mensajes.
El lenguaje dista de ser simple, y los emisores tienden a
suponer que las palabras que usan, tienen el mismo sig- El tema de la comunicacin es complejo y abundante.
nificado para ellos y para el receptor. Eso es un problema Nosotras aqu slo le podemos dar una pequea vista
frecuente, que incluso es fuente de conflicto los mbitos muy general sobre algunos aspectos de la comunicacin.
personales.
Describiremos el modelo de comunicacin de Schulz von
El capacitador en lo posible debe simplificar el lenguaje Thun y reflexionaremos acerca del lenguaje corporal, es
y escuchar activamente, poniendo atencin no solo a las decir, de nuestros gestos, posturas y expresiones.
palabras sino al lenguaje no verbal de sus interlocutores.
Es frecuente que los instructores se dediquen a pensar
en lo que dirn despus, mientras otras personas les ha- El modelo de Schulz von Thun
blan. Eso es un grave error. Cuando le hablen, escuche.
Cualquier mensaje requiere de una persona emisora que
Despus tmese su tiempo si lo necesita para pensar.
manda el mensaje y una persona receptora que lo recibe.
Dado que la escucha activa es fundamental se presen- El modelo de Fried-mann Schulz von Thun, que ensegui-
tan a continuacin algunas sugerencias para escuchar da explicaremos con un ejemplo, se fundamenta en que
bien: cada mensaje se puede or como si tuviramos cuatro
orejas diferentes:
Haga silencio. Escuchar implica dejar de hablar.
Haga que su interlocutor se sienta a gusto. Deje que Ejemplo
hable con libertad. Cree un ambiente permisivo.
Dos personas van en un automvil; el acompaante le
Demuestre que usted est escuchando. Use para el
dice al conductor:
efecto su lenguaje corporal y verbal.
Elimine las distracciones. Mientras escuche, no jue- El semforo
gue con objetos o las manos. est en verde!!
Pngase en el lugar del interlocutor. Genere empa-
ta. Este mensaje es interpretado por el receptor de cuatro
Sea paciente. No todas las personas tienen la misma formas posibles de manera simultnea, como si efectiva-
velocidad y asertividad para plantear una idea. mente tuviera cuatro orejas:
Haga preguntas. Mustrese interesado, e indague. La oreja del contenido: con ella podemos or el conteni-
do del mensaje, o sea, lo que objetivamente se ha dicho.
(Siguiente seccin tomada de Hacer Talleres: Una Gua Prctica para En el ejemplo, El semforo est en verde.
Instructores. WWF-Colombia) La oreja de la exhortacin: con ella podemos or lo que el
Al igual que el aprendizaje, la comunicacin es un as- emisor nos quiere motivar a hacer. En el ejemplo, Ace-
pecto de nuestra cotidianidad. Las personas estamos lera, para poder pasar antes de que el semforo cambie
permanentemente intercambiando mensajes con otros a rojo!
35
Las cuatro orejas del modelo

de Schulz von Thun
Cul es el Qu revela
contenido? de si misma?
Oreja del Oreja de la revelacin
contenido personal

Qu opina Qu quiere
sobre m? conseguir de mi?
Oreja de la
Oreja de la
relacin personal
exhortacin
La oreja de la revelacin personal: con ella podemos or Igualmente, deben estar atentos a lo que dicen los parti-
lo que el emisor revela de s mismo. En el ejemplo, Ten- cipantes y cmo lo dicen, para poder diferenciar y saber
go prisa!. qu es lo que ellos han dicho y qu deseaban realmente
decir.
La oreja de la relacin personal: con ella podemos or lo
que el emisor siente sobre la relacin y la dependencia
que existe con el receptor. En el ejemplo, Necesitas mi
El lenguaje corporal
ayuda para conducir.
Es el lenguaje no verbal o no hablado, conformado por
Los mensajes que se transmiten no siempre son claros
las manifestaciones del rostro, los gestos y movimientos
y, por tanto, son difciles de interpretar. La interpreta-
del cuerpo, que refuerza, reemplaza o contradice lo que
cin depende mucho del propio contexto de la persona
hemos dicho con palabras. Es decir que nuestro cuerpo
receptora del mensaje. El mismo mensaje puede ser in-
dice tanto como nuestras palabras, queramos o no.
terpretado de distintas formas. Algunos conflictos y mal-
entendidos tienen su origen en que el receptor ha odo el Nuestra primera forma de comunicacin como seres
mensaje por una de las orejas, que en realidad no quera humanos es el lenguaje del cuerpo: el llanto, la risa, los
ser activada por el emisor. Cuanto ms distancia haya en gestos, son nuestra nica forma de expresin durante los
lo que el receptor ha entendido y lo que el emisor quera primeros meses de vida; el adulto normal es incapaz de
decir, mayores son los malentendidos y la imposibilidad ignorar estos llamados.
de comunicar en doble va.
Cuando aprendemos a hablar, el lenguaje del cuerpo per-
Por este motivo, las personas del equipo de capacitacin manece intacto: conservamos los gestos, movimientos y
con su actitud y su voz, volumen y tono, definen qu ore- expresiones del rostro y los utilizamos paralelamente a
ja activar para que el mensaje no sea malinterpretado. la palabra. Sin embargo, como adultos, en las relaciones
cotidianas, estamos perdiendo cada vez ms la habili- Frotarse las manos expresa impaciencia o ansiedad.
dad de interpretar esos mensajes y seas que emiten los Los brazos cruzados pueden interponer una barrera
otros adultos por medio del cuerpo y que acompaan a entre usted y sus interlocutores o proyectar una ac-
los mensajes verbales, agregndoles significados impor- titud desafiante frente al auditorio.
tantes. Tocarse la cara, rascarse la cabeza, frotarse la oreja
o la barbilla con frecuencia: expresan inseguridad y
Es importante que usted como capacitador tenga en
desconfianza.
cuenta la existencia de este lenguaje y su importancia
Las manos metidas en los bolsillos del pantaln con
tanto para emitir como para recibir informacin: las ex-
los brazos pegados al cuerpo dan la sensacin de
presiones faciales demuestran sentimientos; la postura
que quien habla esconde algo importante.
del cuerpo indica una determinada actitud y un estado
Utilice durante la exposicin el espacio disponible
emocional; y los gestos hablan por s solos enfatizando
entre usted y el auditorio; si lo considera convenien-
lo que se dice. Por lo tanto, observando atentamente su
te acrquese a uno de los participantes para hacerle
entorno, usted sabr interpretar las seales de este tipo
que los participantes se dirigen entre s y las que le di-
rigen a usted. Por ejemplo, si alguien est sentado con
la parte superior del cuerpo hacia adelante, por lo ge-
neral est escuchando atentamente; si est sentado con
la parte superior del cuerpo hacia atrs y con los brazos
cruzados, se puede interpretar ms bien como una acti-
tud expectante.
Aunque seguramente usted tiene su estilo personal de
dirigirse a un pblico, en su papel de capacitador puede
tener en cuenta los siguientes ejemplos de mensajes no
verbales que le pueden ayudar para desempearse ade-
cuadamente en ese rol:
El contacto visual permanente con el pblico de-
muestra inters y presencia activa; la ausencia de
este desmotiva y favorece las distracciones.
La unin de los extremos de los dedos ndice y pul-
gar indica que el que habla da informacin sobre
asuntos exactos, estrictos y rigurosos.
El movimiento cortante con la mano enfatiza en algo
verdaderamente importante.
Manos y brazos deben moverse a la altura del plexo
solar, un poco ms arriba del ombligo.
Procure mantener una posicin cmoda, relajada
y armnica. La postura fija, de pie, con los brazos
extendidos en paralelo a lo largo del cuerpo da la
sensacin de temor y rigidez.
37
una pregunta. Todo esto con movimientos natura-

les que mantengan la atencin sobre usted y lo que
dice.
Movimientos exagerados con las manos y los brazos
transmiten impaciencia y distraen a los interlocuto-
res.
Jugar con el reloj, cadenas, pulseras, anillos, enros-
carse el bigote o el cabello repetidamente distrae al
auditorio.

Su experiencia e intuicin le permitirn ampliar esta lista
y agregar significados a los que ya expusimos.
La importancia de la comunicacin que con frases clave usted logre concentrar efectivamen-
para el aprendizaje te a los participantes el contenido que desea transmitir,
antes de que ellos formen otros conceptos.
La comunicacin es el enlace que une o dispersa a las
personas. Adems de lo que ya hemos mencionado, el Como mencionaremos en Las herramientas al servicio de
tono de su voz y su aspecto personal son otros recursos la visualizacin, su mensaje puede llegar mejor y durar
aprovechables para hacer ms efectivo y productivo el ms si lo refuerza con ayudas visuales. Por ejemplo, si su
contenido del mensaje de la capacitacin. Una deter- mensaje es la explicacin de un ejercicio que llevar una
minada entonacin puede hacer que efectivamente se serie de pasos, debera complementar sus instrucciones
reciba el contenido del mensaje; otra puede hacer que con una visualizacin que permita estructurar punto por
el centro de la percepcin sea la actitud del emisor, des- punto su exposicin oral. Con esto da ms claridad y re-
viando la atencin del contenido del mensaje. cordacin al procedimiento.
Por ejemplo, si digo Ahora haremos el ejercicio ms im- As como puede haber perturbaciones al emitir mensa-
portante del taller pero lo expreso en un tono inapro- jes, las puede haber al recibirlos. Muchas personas, a
piado, los participantes pueden interpretar la frase ms pesar de que aparentemente estn atentas escuchando
all de su contenido literal y entenderla como una irona un mensaje, no logran entenderlo ni comprender su sen-
o un sarcasmo. tido. Es determinante, por lo tanto, que el lenguaje del
taller sea adecuado y apropiado al contexto cultural de
Tambin es importante la cantidad de informacin que los participantes. Cuide los trminos que emplea, porque
se emite. Explicar algo con muchas palabras no significa un lenguaje demasiado rebuscado se levanta como una
que lo est expresando mejor; al contrario, la abundancia barrera que impide la comunicacin entre el emisor y el
de explicaciones puede dispersar y confundir el mensaje. receptor.
Muchas personas no van al grano o al asunto ms im-
portante, sino que dan rodeos a las cosas o empiezan a
explicar ideas que aunque estn enlazadas con el tema,
resultan innecesarias para el asunto a tratar. Es probable
Qu entendemos por participacin?
Aunque es ms importante lo que usted dice con Participar significa ser parte de, tomar parte en, vivir el
palabras, el lenguaje de su cuerpo es la manera proceso, apropiarse de la informacin, y sobre esta base
como usted visualiza el contenido de su mensaje, tomar decisiones para transformar la realidad. La
pues revela lo que usted realmente piensa y la
manera como se siente en ese momento. importancia de que cada persona haga parte y decida so-
bre un proceso de capacitacin tiene dos aspectos:
De ah la importancia de atender las seales
que emite sin querer; por ejemplo, muestras Funcional: una persona aprende mejor si adems de
de inseguridad, malhumor, impaciencia, y recibir unos insumos puede aportar sus experiencias y
especialmente las que desconcentran a su puntos de vista acerca de un problema dado y, as,
auditorio Es recomendable que mejore su sentir que con su participacin contribuye a la bsqueda
capacidad de captar las seales que le revelan de la solucin.
con el cuerpo los participantes, pues stas son
indicadores confiables del nivel de comprensin tico: toda persona tiene derecho a identificar y definir
y aprobacin de lo que se est exponiendo o los cambios que desea y considera convenientes para su
presentando. vida. Por eso, en toda capacitacin, a los participantes se
les debe reconocer como sujetos que pueden tomar sus
propias decisiones, y no simplemente como objetos a los
D. LA PARTICIPACIN que se les impone un cambio. Esto se logra solamente
con un proceso de construccin participativa.
La participacin es el principal eje metodolgico de la ca-
pacitacin que proponemos en este manual. Reconoce- El principio bsico de la participacin en un taller es apro-
mos y valoramos la importancia de la participacin como vechar el potencial de los participantes, sus experiencias
una prctica, una condicin y una necesidad de accin y conocimientos acerca del tema. Para esto es importan-
ciudadana fundamental para cualquier tipo de desarrollo te que se tome en cuenta cmo est compuesto el grupo,
social. cmo funciona, los niveles de conocimientos y la manera
de recopilar y procesar la informacin til para la toma
Haremos nfasis en la participacin contextualizada en de decisiones.
una capacitacin en grupo. Estamos convencidas de que
una persona slo puede aplicar la participacin en su
campo de trabajo cuando ella misma la haya vivido como
algo positivo y constructivo, y haya logrado con ella bue-
nos resultados para s misma.
Bajo esta concepcin, desarrollaremos en este captulo
un concepto de participacin: cmo debe ser esta; la di-
nmica de un grupo; cmo participamos las personas, y
las ventajas y desventajas de la participacin en un taller.
En el captulo La caja de herramientas encontrar una
diversidad de herramientas y dinmicas que le ayudarn
a facilitar la participacin en su taller.
39
Cmo debe ser la participacin? Precisa: definiendo y aclarando los trminos, para lle-
gar a resultados consensuados.
El enfoque participativo de un taller de capacitacin debe
ser permanente, transversal y dinmico, lo cual puede Legitimadora: buscando acuerdos con los cuales se
conseguirse mediante procesos adecuados y eficientes, puedan identificar todos.
contextualizados de acuerdo con el perfil y las necesida-
des de los participantes.
Cmo es la dinmica de un grupo?
Para que la participacin en un proceso de capacitacin
se convierta en una experiencia positiva y efectiva, debe Cada grupo desarrollar su propia dinmica, es decir, nin-

ser: gn grupo funciona exactamente igual que otro. El capa-
citador debe considerar que un grupo es ms que
Activa: todas las personas aportan en las discusiones y
toma de decisiones. la simple suma de los individuos invitados. Una persona
que asiste a un taller puede inicialmente sentir temor o
Crtica: los temas son considerados y analizados de for- inseguridad, ya que, por un lado, se va a ver confrontada
ma constructiva bajo distintos puntos de vista. e integrada con otras personas que no conoce, y por otro,
Organizada: obedeciendo unas reglas y secuencias pre- va a experimentar un proceso del cual es posible que ten-
viamente acordadas. ga una idea, pero no sabe si en realidad va a ser as. Este
estado de inseguridad puede aumentar por el desafo de
Creativa: construyendo conceptos innovadores, mez- cambiar actitudes.
clndolos y complementndolos con ideas o asociacio-
nes nuevas. Las personas pasan por diferentes niveles de participa-
cin a medida que avanza el taller y aumenta la confian-
Equitativa: todas las personas tienen las mismas posibi- za. Inicialmente las personas que conforman un grupo
lidades de participar y todos los aportes tienen el mismo nuevo toman una actitud ms bien reservada y de ob-
valor. servacin. Por lo tanto, es muy importante que el capa-
citador apoye la integracin del grupo y est atento a las Desempeo colectivo: cuando un grupo se convierte
personas que se puedan distanciar. La integracin se ini- en verdadero equipo de trabajo, los participantes, como
cia con las primeras actividades de la apertura del taller. grupo, asumen la responsabilidad de tareas, voluntaria-
mente trabajan ms tiempo del previsto, se acepta la
La dinmica del grupo, entre otras cosas, depende del
retroalimentacin mutua en la bsqueda de resultados
tamao, los perfiles personales y profesionales, la pro-
positivos.
cedencia, la homogeneidad o heterogeneidad, la dura-
cin del taller, el lugar donde se ejecuta, el ambiente; Transformacin o cambio como resultado de los nue-
por ejemplo, la posibilidad del alojamiento en conjunto vos conocimientos y prcticas adquiridas: el equipo lo-
beneficia la integracin. gra los propsitos y la decisin de continuidad se toma de
manera voluntaria.
Las diferentes etapas en la conformacin de un grupo,
desde el momento en que se produce el encuentro, por La dinmica de un grupo en un taller de capacitacin pue-
lo general son: de ser positiva si desde el inicio entre todos acuerdan:
Acercamiento inicial: en los primeros momentos del Objetivos comunes y permanentes durante todo el
encuentro la persona tiene una serie de interrogantes proceso.
acerca de quines son los dems, qu esperan de ella, Procedimientos claros para alcanzar los objetivos.
qu le pueden aportar, qu tanto decir, y en general exis- Reglas de juego.
te preocupacin por la aceptacin y, por tanto, la manera
de comportarse ante el grupo.
Con un moderador que ayude a identificar los interro-
La vinculacin de intereses: ya iniciado el taller se pre- gantes clave y que aporte opciones al grupo, el proceso
sentan las reacciones de unos frente a otros y aparece la de integracin se puede acelerar, consiguiendo as que el
voluntad o resistencia de ponerse de acuerdo y partici- grupo pueda trabajar ms eficazmente.
par. Es la etapa de los conflictos, el momento de saber si
La participacin no se da de inmediato, es un proceso di-
es posible tolerarse unos a otros y hacer compatibles los
nmico que cambia y que se hace efectivo a medida que
intereses. Los interrogantes estn relacionados con saber
transcurre el tiempo y se permite. Inicialmente, el grupo
si se puede estar en acuerdo o en desacuerdo, aceptar o
tiene una actitud de expectativa en la cual slo responde
no las opiniones de los dems, determinar quin toma
a sus propias inquietudes. Con la presentacin de las per-
las decisiones, y las influencias del grupo.
sonas, por lo general se rompe el hielo y se inicia la adap-
Reconocimiento y tacin e incorporacin al grupo; las personas pierden el
valoracin del grupo miedo. Despus de la dinmica de presentacin, se da
como tal: los parti- un primer nivel de confianza en los participantes que los
cipantes aprenden lleva a formular preguntas sobre la base de aclarar sus
a aceptar sus roles y dudas. De acuerdo con el aumento de la confianza, se
posiciones individua- llega al nivel de la crtica, en donde el grupo cuestiona
les privilegiando lo co- la informacin que recibe, sugiere nuevas ideas y propo-
lectivo, ayudan en la ne alternativas ante los planteamientos presentados. A
regulacin del grupo y partir de este punto la cohesin del grupo es ms fuerte
hay demostracin de y hay una apropiacin de la prctica de la participacin
confianza y apoyo. hasta el nivel de autogestin, en donde el grupo toma
decisiones.
41
Estos procesos no ocurren siempre linealmente.

Entre las etapas, los ritmos y nfasis son dife-
rentes. Adems, el proceso puede estancarse o
hasta retroceder de acuerdo con la dinmica del
grupo y la habilidad del equipo de capacitacin.
Cmo participamos?

La necesidad de formar parte de un grupo y
las situaciones que se dan en un taller gene-
ran comportamientos diferentes en cada uno
de los participantes. Esto est relacionado con
las personalidades particulares y la situacin
especfica de cada evento, es decir, los anhelos
y miedos personales, la manera de sentirse en
relacin con las dems personas, etc.
Los capacitadores deben reconocer estos com-
portamientos, las situaciones positivas o nega-
tivas que se puedan presentar, y deben decidir
qu hacer para mantener un buen ambiente
grupal. Cada persona es nica y tiene su propia
forma de participar.
La forma de participar oscila entre muy cooperativa y trabajo, para aprovechar su inters y apoyarse en ellas
muy competitiva. Hay participantes que tienden a do- para resolver conflictos grupales. Sin embargo, se debe
minar o imponerse y otros que se subordinan completa- evitar preferir o favorecer a estas personas frente a los
mente, unos son muy activos y otros muy pasivos. dems, pues se debe privilegiar la participacin y dar un
trato equitativo, justo y abierto a todos los participantes.
Distinguiremos, de manera simplificada, siete tipos de
participantes, conscientes de que existen ms: el oposi- Para un capacitador que identifica entre el grupo a un
tor, el sobrado o sabelotodo, el indiferente, el tmido, el participante difcil, el primer paso sera analizar el moti-
bromista o animador, y el payaso; en el captulo Proble- vo: Cul es la situacin que provoca que esa persona se
mas describimos estos seis tipos de participantes. comporte de tal manera? Se puede quitar o introducir
algo para evitar que siga con ese comportamiento?
El sptimo tipo de participante es el positivo. General-
mente este participante ayuda en el proceso del taller, El capacitador debe dar a los participantes difciles un
es aceptado por los dems participantes y puede ser el trato tan amable y abierto como a los dems, procurar
punto de apoyo para promover la participacin activa y que el comportamiento de esas personas no obstaculice
creativa del grupo. Si usted como capacitador identifica la participacin del grupo y cuidarse de tener prejuicios o
varias personas con esta caracterstica dentro del grupo reservas con ellas.
le sugerimos que las distribuya en diferentes grupos de
Cules son las ventajas y desventajas de un enfo- considerar que las situaciones de conflictos son di-
que participativo? nmicas intrnsecas de la convivencia en grupo, de
tal forma que estas situaciones se puedan manejar
Las siguientes son las ventajas de desarrollar un enfoque
y transformar de manera productiva para beneficio
participativo en el taller de capacitacin:
del taller.
Moviliza la capacidad de cada persona para conside- No es fcil alcanzar una participacin equilibrada
rar, analizar y adoptar cambios. con personalidades diferentes, ya que, por ejemplo,
Permite que cada persona comparta el proceso y, algunas tienden a dominar e imponerse, y otras son
por lo tanto, se sienta beneficiaria y responsable de muy tmidas. Por eso se necesita un moderador ver-
los resultados y compromisos adquiridos. sado que, con herramientas adecuadas y acuerdos,
Facilita comprender los problemas desde diferentes consiga el mejor balance posible.
puntos de vista, ya que se aprovecha la heterogenei- La creacin de un ambiente idneo para la partici-
dad de un grupo en edades, formacin acadmica, pacin est sujeta a un conjunto de factores que de-
etnia, cultura y experiencias. penden uno del otro, y que deben ser combinados
Posibilita abordar distintas alternativas para la solu- y complementados adecuadamente. La asimilacin
cin de problemas. de un tema no slo depende de un buen capacita-
Permite que el aprendizaje sea mucho ms intenso y dor, sino tambin de la disponibilidad de materiales
provechoso, por ser mutuo y compartido, a diferen- didcticos y de condiciones logsticas apropiadas.
cia de la enseanza clsica, en la cual una persona
expone y las dems solamente asumen o reciben
pasivamente.
A pesar de estas ventajas y de las que tenga cada capaci- Lograr la participacin es un reto,
tador de acuerdo con su experiencia, se deben tener en ya que depende de una combinacin
cuenta algunos factores que parecen desventajas, pero de factores sobre los que usted no
que bien manejados se convierten en virtudes del enfo- siempre puede influir. Por eso es tan
que participativo: importante lograr que los participantes
Un taller participativo requiere ms tiempo e insu- se apropien del taller y participen
mos que un capacitacin clsica (cuando una per- en su desarrollo, contribuyendo con
sona expone y las dems solamente asumen pasiva- un ambiente abierto que genere
mente los conocimientos de esta). Sin embargo, el confianza. De esta forma, ellos
tiempo y los recursos invertidos se compensan con tambin asumen la responsabilidad de
buenos resultados. que el taller sea exitoso y participarn
El proceso participativo no se da automticamente, en la bsqueda de soluciones
porque cada grupo es diferente. Se requieren capa- alternativas a los posibles problemas
citadores experimentados en facilitar este proceso, que se presenten.
y en buscar con el grupo las reglas adecuadas para
la convivencia y el desarrollo del taller. Adems,
43
E. RESUMEN DE CONCEPTOS (La siguiente seccin es tomada de Kaleidoscope of Care

Training Curriculum, Health and Disability Working Group.
BSICOS www.hdwg.org/resources/curricula/kaleidoscope)
EL ARBOL DE APRENDIZAJE
ACORDAMOS

10% de lo que leemos Leer
Escuchar P
20% de que escuchamos palabras A
S
I
Mirar fotos
30% de lo que vemos V
O
50% de lo que vemos y Mirar una pelcula, mirar una exhibicin,

escuchamos observar como se hace in situ
Participar en discusin o A
70% de lo que decimos dar charla o discurso C
T
Hacer una presentacin dramtica, simular una I
90% de lo que decimos V
y hacemos experiencia, hacer la actividad en realidad
O
1. Los adultos necesitan ser alumnos autodirigidos.

APLICANDO LOS CONCEPTOS A LA
2. El aprendizaje es un proceso de vida.
PRCTICA
3. Para que ocurra el aprendizaje, el alumno debe in-
Un educador norteamericano muy famoso, Malcolm
volucrarse activamente en la experiencia.
Knowles, present los diez principios para el aprendizaje
del adulto. Para los que conducen y planifican adiestra- 4. Los adultos aprenden ejecutando.
mientos, estos principios ofrecen una lista de cotejo para
5. Las situaciones, los problemas, los ejercicios y los
adiestradores, tanto en el diseo como en la implemen-
ejemplos deben ser relevantes, realistas y aplica-
tacin de sus adiestramientos. Los diez principios son:
bles inmediatamente.
6. Los adultos relacionan el aprendizaje actual con 9. Los que aprenden se benefician de la oportunidad
lo que conocen. Por lo tanto, los adiestradores se de identificar sus propias necesidades de aprendi-
benefician de conocer el trasfondo de los partici- zaje.
pantes.
10. El adiestrador es un facilitador del aprendizaje y un
7. Hay varios dominios del aprendizaje. Una variedad catalizador de cambio. La responsabilidad de apren-
de actividades de aprendizaje estimulan el aprender y de hacer cambios reside en el que aprende.
dizaje y apelan a la gama de estilos de aprendizaje.
Muchos adiestradores utilizan los principios del aprendi-
8. El aprendizaje prospera en un ambiente: zaje del adulto para guiar las prcticas de adiestramiento.
Esta tabla es el producto de las experiencias de muchos
Informal
adiestradores profesionales que han aplicado los princi-
Que no critica
pios del aprendizaje del adulto a sus prcticas de adies-
De colaboracin
tramiento especficas.
Basado en la confianza mutua
Abierto y autntico
Humano
De apoyo
Los principios del aprendizaje del adulto Aplicacin en el aprendizaje

Los adultos esperan aprender informacin que es Enfoque en los problemas reales. Es importante para
pertinente para ellos. crear objetivos.
Los adultos esperan aprender informacin con apli- Enfatice cmo aplicar el aprendizaje o cmo ser til
cacin inmediata en sus vidas. Necesitan ver cal es la informacin par las personas en sus trabajos.
la razn para aprender algo.
En el aprendizaje, los adultos estn orientados hacia Obtenga la informacin sobre las metas del alumno
las metas. y muestre a los participantes cmo el adiestramiento
alcanzar estas metas.
Los adultos desean que el aprendizaje est orientado Saque tiempo para lograr consenso del proble-
hacia un problema. ma que se va a atender.
Disee actividades de solucin de problemas y
provea oportunidades para practicar solucio-
nes.
Anticipe problemas al aplicar ideas nuevas y
ofrezca estrategias para sobreponerse a los pro-
blemas.
Los adiestradores pueden ofrecer una visin ge-
neral y resmenes.
45

Los adultos traen un experiencia inmensa y caudal de Relaciones los materiales con las experiencias
informacin de sus vidas de trabajo y privadas que pasadas del alumno.
deben ser parte de la discusin. Por lo regular, saben Enfoque las fortalezas presentadas por el alum-
ms de lo que piensan no, no slo las lagunas de conocimiento.
Escuche y respete las opiniones de los alumnos.
Fomente entre los aprendices a que sirvan de
recursos para los dems y para usted.

Conecte el aprendizaje con la base actual de co-
nocimiento y experiencias del saln.
Valore la experiencia en el aprendizaje.
Los adultos tienen establecidos sus valores, creencias Demuestre respeto por las diferencias de creen-
y opiniones. cias, religiones, sistemas de valores y estilos de
vida.
Reconozca que las personas tienen derecho a
sus valores y opiniones, pero no todos compar-
ten estas ideas.
Permita el debate y el reto de ideas.
Los adultos tienen orgullo. Brinde apoyo al alumno como individuo.
Cree un ambiente en el que la gente no se sien-
ta ridiculizada ni menospreciada. Permita que
la gente admita confusin, ignorancia, temores,
prejuicios y diferencias de opiniones.
Reconozca y agradezca a los alumnos sus res-
puestas y preguntas. Demuestre respeto ante
las preguntas y los comentarios.
Los adultos aprenden mejor cuando se sienten bien Provea oportunidades para discutir en grupos peque-
comprometidos, cuando aprenden haciendo algo. os, practicar en el momento y analizar estudios de
casos.
Los adultos quieren algo ms de informacin. Quie- Ayude al alumno a recordar lo que ya conoce
ren respuestas prcticas a sus preguntas y proble- que se relaciona con la informacin nueva.
mas. Necesitan integrar ideas nuevas con lo que ya Pregntele que sabe del tema y que deseara
conocen. saber.
Sugirale ideas de seguimiento y cuales son los
prximos pasos.
Los adiestradores deben incluir:
tiempo para aprender material nuevo
tiempo para aplicar destrezas nuevas
Los adultos aprenden de los dems. Acomode el saln para que los participantes
queden mirndose de frente.
Brinde la oportunidad de que los participantes
trabajen juntos en grupos de discusin grandes
y pequeos
Permita que se lleven a cabo debates, retos y
discusin de ideas
Los adultos aprenden mejor en ambientes informales Incluya recesos
y cmodos. Permita las discusiones espontneas
Provea alimento o bebidas
Los adultos quieren aprender Presuma que los participantes desean estar ah
Averige la motivacin de los participantes
Identifique las metas del adiestramientos que
coinciden con sus motivaciones
Respete al alumno Evite utilizar jerga y no los inhiba
Brinde la oportunidad de que los participantes
aprendan de los dems mediante discusiones y
trabajo en grupos pequeos
Reconozca el caudal de experiencia de los parti-
cipante traen consigo
Valide el valor de sus experiencias
Escuche
Aprenda de las personas en el slon
Los adultos son alumnos autodirigidos Sea flexible y ajuste su presentacin a las nece-
sidades del grupo
Pregunte qu es lo que conocen o desean cono-
cer del tema
Recuerde el rol de guiar a los participantes que
tiene el facilitador
47
Los capacitadores tambin pueden incorpora estos principios y metas de otras maneras:
Recuerda que debe... Cmo:
Averiguar las necesidades e intereses Evale brevemente las necesidades previo a la sesin de adies-
de aprendizaje especficas de cada tramiento o inmediatamente al comienzo de la sesin de adies-
participante. Entonces puede adaptar tramiento
lo que ensea de acuerdo a esto.

Respetar los distintos puntos de vista Disee programa que permiten compartir los puntos de vista
Respetar la experiencia de los alum- Evite pedirle a los adultos que intenten destrezas nuevas
nos frente a un grupo grande
Reconozca el caudal de experiencia que hay en el saln y
fomente la participacin. Aproveche este recurso al dise-
ar las preguntas.
Involucre y comprometa a los participantes para que com-
partan ejemplos de sus propias experiencias cuando sea
apropiado.
Apelar a la gama de estilos de apren- Asegrese que su adiestramiento incluye escuchar, ver material
dizaje nuevo y hacer uso del material nuevo. Al incluir los tres, est
apelando a distintos participantes y aumentando la capacidad
de aprender de todo el mundo.
Construir sobre la repeticin Planifique repetir ciertos conceptos clave. Los adultos necesitan
escuchar las cosas seis a siete veces para aprenderlas.
Crear un espacio confortable Evite las presentaciones largas sin recesos.
Trate de el lugar tenga pocas distracciones, que permita el
dialogo y la privacidad.
Trate de crear un ambiente de confianza mutua entre los
participantes, incluido el adiestrador.
Permitir que los participantes puedan Provea cuestionarios, encuestas y evaluaciones antes y
diagnosticar o identificar el proble- despus del adiestramiento.
ma Comparta con ellos los resultados.
Ofrecer a los participantes una opor- Provea variedad de actividades que brinden la oportunidad de
tunidad de evaluar su propio aprendi- que los participantes evalen su aprendizaje y capacidad.
zaje
LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE DE ADULTOS
Los estilos de aprendizaje que tiene los adultos pueden ser clasificados de distintas formas. Lo que se presenta a conti-
nuacin es una que puede ser til para los capacitadores.
Algunos investigadores han sugerido varias maneras de ver el aprendizaje y las situaciones en que ciertas personas
aprenden mejor. Otros investigadores sugieren que las personas aprenden de mltiples maneras y que tienen la capaci-
dad de aprender de cada una de las siguientes maneras. Qu tipo de alumno es usted?
Los emotivos
Los emotivos estn orientados hacia los dems. Disfrutan el aprendizaje que explora las actitudes y las emociones de
las personas. Gustan de los ambientes de aprendizaje abiertos y no estructurados. Disfrutan de trabajar en grupos y en
actividades en que pueden compartir sus opiniones y experiencias.
Los observadores
Los observadores prefieren observar y escuchar. Disfrutan de experiencias de aprendizaje que les permite considerar
ideas y opiniones. Se desarrollan de las experiencias que promueven el aprendizaje obtenido del descubrimiento.
Los pensadores
Los pensadores dependen mucho de la lgica, el pensamiento y la razn. Disfrutan de compartir ideas y actividades que
requieren anlisis y evaluacin. Pueden preferir trabajar independientemente. Prefieren no utilizar la interpretacin de
roles.
Los emprendedores
Los emprendedores prefieren involucrarse en el proceso de aprendizaje directamente. Disfrutan las oportunidades de
practicar, se enfocan en la pertinencia de su aprendizaje y quieren tener informacin en formatos concisos.
Adems de informacin, algunas personas necesitan ayudas visuales para aprender. Otros necesitan herramientas que
los asistan para aplicar la informacin. An otros requieren mltiples oportunidades para practicar destrezas nuevas o
aplicar informacin de manera que se sientan confiados con la informacin o la destreza. Los adiestradores deben ser
flexibles y tener disponibles mltiples tcnicas para asegurarse que las personas obtienen una experiencia confortable
que de alguna manera apele a su propio estilo de aprendizaje. Para que un adiestramiento resulte exitoso se deben
incorporar actividades dirigidas hacia todos estos estilos de aprendizaje.
49

CAPITULO II
CARACTERSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR/
INSTRUCTOR
A. Carta a los capacitadores.

B. Caractersticas de un Buen Capacitador/Instructor.
C. Algunos principios para los directores de Eventos de Capacitacin.
D. Evaluacin de Charlas.
E. Componentes de la Instruccin.
51
Estoy firmemente convencido de que nadie educa a otro,en el

mejor de los casos, slo propiciamos, contagiamos que otros
se eduquen a s mismos.
(Abel Prez Rojas)
52 Manual del buen
Buen Capacitador Conservacionista
A - CARTA A LOS CAPACITADORES

(Carlos Arvalo, educador y capacitador, instructor en los cursos Capacitacin de Capacitadores organizados por el Centro para
Manejo y Capacitacin en reas Protegidas (CPAMT) de la Universidad Estatal de Colorado.)
Estimado Capacitador(a):
En estas cortas lneas deseo expresar algunas ideas y sentimientos basados en la experiencia propia y de
otros compaeros que trabajan en procesos de capacitacin. Por lo tanto, quisiera empezar con un pen-
samiento que se me viene a la memoria, nadie nace sabiendo y nadie aprende sin hacer es algo que la
experiencia de capacitacin lo pone en evidencia en cada uno de nosotros y en cada encuentro, momento
o espacio de los que hemos sido participes, por eso hoy ms que nunca debemos convencernos que un
Buen Capacitador slo se hace CAPACITANDO.
Los CAPACITADORES, somos personas con fortalezas y debilidades, con virtudes y defectos, con problemas
y felicidades, pero lo ms importante es saber el cmo somos, el reconocernos en nuestra verdadera mag-
nitud, esto nos ayudar a mantener la calma cuando la necesitemos, a no hablar ms de lo que debemos
y a escuchar ms de lo que nos quieran expresar los dems, pues nuestro trabajo est centrado en otras
personas, algunas de las cuales esperan mucho de nosotros.
Hay muchas caractersticas que deberamos tomar en cuenta y ponerlas en prctica para llegar a ser el
perfecto capacitador, y aunque sabemos de antemano que esto es una utopa, no dejamos de soar y
caminar hacia la perfeccin, pues es un camino en el cual intentamos avanzar y crecer da a da, por ello
slo expongo algunas caractersticas que podran mejorar nuestras actitudes y nuestra experiencia como
capacitadores:
Conocedor, no slo de su tema, del contenido o de las dimensiones del mismo, sino tambin cono-
cedor de su pblico, de sus participantes, de las inquietudes, intereses y hasta de sus desintereses,
pues esto nos permitir reorientar o enfocar mejor la capacitacin y adems nos ayudar a acer-
carnos a cubrir sus expectativas. Todo esto se puede constituir en un punto sumamente importante,
para fijar mejor los aprendizajes en los participantes.
Conciliador, que es capaz de tener la actitud y la palabra justa para evitar los conflictos y propiciar
la concordia y la paz por medio del respeto mutuo a las diferencias. Pero cuando el conflicto se da,
como parte natural de la convivencia de un grupo humano, sirve como medio y gua para facilitar
la comunicacin y llegar a un acuerdo.
Creativo, es la persona que ve la realidad diferente, distinta y a veces, hasta contraria a como la
ven los dems, es aquella persona que puede descomponer una situacin y armarla de una mane-
ra diferente, novedosa, positiva. Es una persona que tiene fe, que tienen la capacidad de creer, de
sentir pasin por la vida y por lo que hace. Es perseverante y frente a los conflictos o frustraciones
encuentra siempre un camino para salir adelante buscando el sentido de las cosas, el porqu y
cmo aprender de ellas.
53
Comprometido, es una persona que no slo cumple con lo que le toca o le corresponde, va mucho
ms all de lo esperado al punto de sorprender a los dems, porque vive, piensa y suea con lo que
hace. Es generosa, busca dar seguridad, confianza y hace sentir bien a los dems. Es feliz con lo que
hace y no ve la capacitacin como una carga, sino ms bien como un medio para perfeccionar su
propia persona y experiencia a travs de la interrelacin y el servicio a los dems.
Con sentido del humor, el humor es fundamental en la vida, sobre todo en los momentos de di-
ficultad o de tensin. Los participantes se identifican con aqul capacitador que sabe ver el lado
divertido de la vida. El capacitador tiene que tener claro que hay momentos formales y serios, pero
tambin hay momentos de distensin y bromas y no por ello deja de perder el respeto de los dems,
por el contrario, conseguir conocer y tener un acercamiento a sus participantes.
Humilde, la humildad implica reconocer nuestras propias limitaciones, saber escuchar y pedir con-
sejos en el momento en que lo necesitemos, reconocer los errores propios y los aciertos de los
dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de un capacitador realista, con los pies en la
tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto de los participantes.
Es importante recordar que la CAPACITACIN, es slo un medio que permitir al participante la adquisicin
del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de habilida-
des y destrezas requeridas para hacer y mejorar su trabajo, para alcanzar la eficacia y excelencia en la
realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. Y, para el capacitador, es una gran oportunidad
de aprender y ganar experiencia que le permitir sumar en cantidad y calidad a sus propias fortalezas
y aprendizaje de sus debilidades, por todo esto es importante notar que un BUEN CAPACITADOR es una
facultad excepcional, que se desarrolla en algunos seres humanos.
B - CARACTERSTICAS DE UN BUEN
CAPACITADOR/INSTRUCTOR
EL INSTRUCTOR COMPETENTE:
CUALIDADES.
No se puede garantizar una buena instruccin. Sin em-
bargo, la siguiente lista de cualidades o habilidades de un
instructor ayudar a lograr esa meta:
1. Conocer bien el tema o trabajo a ensear.
2. Conocer bien los mtodos ptimos de instruccin.
3. Tener confianza en su habilidad para ensear.
4. Tener una personalidad agradable de apoyo; dar
elogios cuando se merecen.
5. Tener tacto en toda situacin de enseanza.
6. Intentar desarrollar actitudes apropiadas, y desa-
rrollar actitudes apropiadas en otros.
7. Tener entusiasmo para el tema.
8. Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y
mostrar respeto para sus opiniones.
9. Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos
a aprender.
10. Tener la habilidad de variar el mtodo de llegar al
tema cuando sea necesario.
11. Ser paciente con los que aprenden lentamente; no
despreciarlos nunca.
12. Usar gramtica y pronunciacin correctas.
13. Respetar las opiniones y antecedentes de los de-
ms.
14. Tener sentido de humor.
15. Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener
la voluntad de buscarla.
16. DECIR no es ENSEAR, al igual QUE OIR no es
APRENDER
55
C - ALGUNOS PRINCIPIOS PARA Asegurarse que los participantes sepan, al inicio

del evento, como se evaluar su participacin en el
LOS DIRECTORES DE EVENTOS DE evento (examen escrito, prctica, evaluacin por los
CAPACITACIN instructores etc).
Preparar planes de contingencia en case de que un
Algunos principios que el coordinador o director de un
instructor se enferme o que a ltima hora no pue-
evento de capacitacin debe tomar en cuenta para ase-
da asistir. Si un viaje o recorrido no puede realizarse
gurar el desarrollo eficiente y sin contratiempos del even-
or condiciones climticas o logsticas, hay que tener
to, son:
substitutos para los instructores que faltaran o para
Preparar los equipos y otros materiales necesarios la excursin que no se hiciera. Hay que ser flexible
para el prximo da, durante la tarde o la noche an- en alterar el programa.
terior. Hacer con anticipacin los preparativos para tomar
Tener siempre repuestos o equipos adicionales para una foto del grupo, foto que debe incluir a todos los
II - CARACTERSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR / INSTRUCTOR

los equipos ms importantes (especialmente lmpa- participantes y un nmero mximo de los instruc-
ras o focos para proyectores). tores.
Mantener a los participantes bien informados del Preparar una carpeta para todos los participantes
programa del curso y evitar cambios frecuentes. con toda la informacin pertinente: informacin
Presentar una imagen de organizacin frente a los sobre los temas del curso, listas de participantes e
participantes aunque a veces las circunstancias difi- instructores, horarios etc. Hay que mantenerse al
cultan la marcha del evento. tanto de las nuevas tecnologas, y minimizar el uso
Estar siempre pensando en alternativas para las ac- de papel, maximizando la utilizacin de mecanismos
tividades planificadas, en caso de problemas clim- electrnicos tales como los USBs (flash drive, me-
ticos o de logstica. mory stick) para la entrega de informacin.
Mantener disciplina en el grupo de
participantes, recalcando la asis-
tencia puntual para poder cumplir
con el programa.
Presentar a cada instructor, indican-
do sus antecedentes profesionales
y el objetivo de su intervencin.
Dar instrucciones claras, en espe-
cial las relacionadas con logstica y
ejercicios o dinmicas. Escrbanlas
en el tablero o pizarrn para que
tengan mayor impacto.
Avisar con tiempo a los participan-
tes sobre los equipos, materiales,
ropa especial etc. que ellos nece-
sitarn para las actividades planifi-
cadas.
Pautas para escuchar

con eficacia
(Tomado de Terry y Rue, 1987)
1. Pare de hablar! Si habla no podr

escuchar. Polonio (Hamlet): Da tu
odo a cada hombre, mas a pocos tu
voz .
2. Ponga cmodo al que habla. Ay-
dele a sentirse libre para hablar. A
esto suele llamrsele ambiente per-
misivo.
3. Demuestre al hablante que quiere
escuchar. Mustrese interesado y
acte igual. No lea su correspon-
dencia mientras alguien habla.
4. Elimine las distracciones. No tamborilee, garrapatee ni revuelva papeles. Habr mas tranquilidad si cierra la
puerta?
5. Identifquese con el estado de animo de los que hablan (empata). Trate de captar el punto de vista del interlocu-
tor.
6. Sea paciente. Dese mucho tiempo. No interrumpa al que habla. No vaya hacia la puerta ni se aleje.
7. Reprima su mal genio. Una persona enfadada entiende mal lo que le dicen.
8. Sea moderado para discutir y criticar. Si no, las personas se ponen a la defensiva y es posible que se cierren o se
enfurezcan.
9. Haga preguntas. Esto alienta al que habla y le demuestra que usted escucha. Adems ayuda a profundizar en el
tema.
10. Pare de hablar! Esto es lo primero y lo ltimo porque de ello dependen todas las dems pautas. No podr escu-
char con eficacia mientras habla.
La naturaleza dio a las personas dos odos pero una sola lengua, lo cual es una suave sugerencia de que debe-
ran escuchar, ms que hablar.
Para escuchar se precisan dos odos; uno para el significado y otro para el sentimiento.
Los que deciden y no escuchan tendrn menos informacin para tomar decisiones acertadas.
57
D - EVALUACION DE CHARLAS Uso de las manos

Demasiado/nada
(Tomado de Morales, 1992) Ayudaron a expresarse?
El caso, bastante frecuente, de charlas impartidas en par-
ques u otras reas merece una atencin especial en lo Tics
referente a su postrealizacin. Generalmente se conclu- Verbales
ye, se intercambian unas cuantas frases con el pblico y Fsicos
el conferenciante se retira. Pensamos que es de inters,
adems de necesario, poder evaluar charlas y conferen-
cias con el fin de analizar su efectividad y poder mejo- Contacto con la audiencia
rarlas. Por lo menos, un 95% del tiempo encarndola
Contacto visual con todos por igual?
Personalidad
Son varios los aspectos a evaluar sobre la presentacin Entusiasmo
ms que sobre el contenido. Nos basaremos en unas fi- Muy individual?
chas elaboradas en Losehill Hall (sin fecha), del Centro de
Estudios del Peak District National Park, Inglaterra: Ayudas visuales
Introduccin Bien preparadas?
Captacin del inters Deficiencias/distractoras?
Demasiado extensa/demasiado corta Habl hacia el pblico o hacia las diapositivas?
Materia Conclusin
Adecuada a la audiencia? Abrupta/indefinida?
Inters, relevancia Resumen adecuado?
Lenguaje Preparacin
Demasiado tcnico/demasiado simple Fue demasiado extensa la charla?
Tuvo una secuencia lgica?
Las notas fueron suficientes/demasiadas?
Voz
Audible?
Montona? Impresin general
Interesante? Como podemos apreciar, son muchos los factores
Entusiasta? que influyen en el buen desarrollo de una charla y,
por tanto, son muchos los aspectos que podemos
evaluar.
Velocidad
Demasiado rpida/demasiado lenta?
Variada para dar nfasis?
E - COMPONENTES DE LA
INSTRUCCIN
(Tomado de MEJORANDO NUESTRA HABILIDAD PARA CAPACITAR; US-
NPS; 1993)
Para el instructor incipiente existe una amplia variedad

de opciones a escoger para el desarrollo de su propio es-
tilo de instruccin. El instructor debe poder adaptar sus
actividades al grupo especfico con que va a trabajar y a
los objetivos de comportamiento representados por los
distintos cursos. Para desarrollar esta flexibilidad el ins-
tructor debe conocer primero acerca de, y comprender
como es la instruccin en general, y luego poder selec-
cionar y usar la estrategia instructiva (educacional) para
un curso determinado.
Ciertos elementos son comunes a cualquier situacin de 4. Presentando nuevo material.
instruccin y cada uno debe estar presente si se va a guiar El instructor presenta el nuevo objeto, habilidad o mate-
efectivamente el aprendizaje. Robert Gagn, quien iden- rial impreso que se requiere aprender.
tific los nueve componentes listados a continuacin,
sugiere que la secuencia de eventos no siempre ocurra 5. Ofreciendo lineamientos para el aprendizaje.
en el orden presentado. Generalmente estos elementos El instructor intenta facilitar el proceso de aprendizaje al
son puestos en prctica como una serie de instrucciones proveer lineamientos en la forma de preguntas o instruc-
verbales dadas a los participantes por el instructor. ciones al participante.
1. Ganando y controlando la atencin. 6. Proporcionando retroalimentacin.

Mediante frases o gestos, el instructor dirige la atencin El instructor le informa al participante, o estructura la
del participante hacia el material a ser aprendido. situacin de manera que el participante averigua por si
solo, si o no su actuacin ha sido correcta.
2. Informando al participante de los resultados
esperados. 7. Analizar la actuacin.
El instructor le indica al participante como debe ser su Al final de una fase de instruccin, se le presenta al parti-
actuacin o comportamiento al terminar el aprendizaje. cipante la oportunidad de medir su actuacin frente a un
estndar externo, tal como un examen.
3. Estimulando la recordacin de prerrequisitos
relevantes. 8. Haciendo provisin para la transferencia.
Antes de aprender nuevo material, el participante recibe El instructor provee una variedad de experiencias, ejem-
instrucciones verbales a fin de que recuerda materiales plos, y problemas a fin de que el participante pueda
aprendidos previamente que son relevantes al aprendi- transferir el material aprendido a una variedad de situa-
zaje del nuevo material. ciones distintas.
59
9. Asegurando retencin. Puntos clave en la preparacin y

El instructor intenta asegurar que el nuevo material ser presentacin de una leccin
retenido al proveer al participante de un nmero de
(Seccin tomada de Capacitacin para Instructores, OFDA-USAID,
oportunidades para la prctica y al relacionarlo a mate-
2004)
riales previamente aprendidos.
Dentro de un grupo de participantes pre-adulto, casi Es imprescindible planificar cuidadosamente cada pre-
todos los componentes de la instruccin sern propor- sentacin. La improvisacin puede llegar a tener efectos
cionados por el instructor. En un grupo de adultos, sin catastrficos. La preparacin propicia que el instructor
embargo, existe una mayor diversidad de experiencias y disfrute cada momento y desarrolle a plenitud sus recur-
de informacin, de manera que algunas actividades de sos.
instruccin pueden ser llevadas a cabo por el grupo de A continuacin se ofrecen algunos puntos clave en la pre-
participantes, especialmente los ltimos componentes. paracin y en la presentacin de una leccin.
Un grupo de estudiantes adultos puede ser bastan- Preparacin
te bueno en proporcionar retroalimentacin, analizar
CARACTERSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR / INSTRUCTOR

actuacin, y proveer para la transferencia; en este caso a. Dominar la materia y la leccin
la funcin del instructor se convierte en la de crear una Sin duda alguna es el inicio de una excelente presenta-
situacin en que los participantes pueden asumir cada cin. El dominio profundo del tema es el punto ms im-
vez ms componentes de instruccin. portante de la preparacin. El instructor eficiente, no se
conforma con los contenidos que ofrecer a los partici- procurar que su postura y movimientos sean naturales y
pantes, debe investigar, cuestionar la materia, conocer refuercen la comunicacin.
otros enfoques. El estudio permanente es la base de la
Un atuendo apropiado para ciertos grupos, puede no ser-
excelencia.
lo para otros. No existen reglas aplicables a este tpico.
Cada instructor debe: Sin embargo, se considera lo oportuno del atuendo
para el grupo de personas con las cuales se compartir
Hacer una adecuada relacin entre los objetivos con
una leccin.
los contenidos, el mtodo y la evaluacin a realizar.
Preparar los materiales de apoyo.
Prever el ambiente de capacitacin.
Presentacin
Preparar ejemplos, ejercicios y tcnicas de anima-
cin. La primera impresin y las primeras frases a pronunciar
Estimar el uso del tiempo. son muy importantes. Es recomendable establecer una
Es fundamental que quien presente una leccin, indague buena sintona con el auditorio, contar una ancdota,
sobre las personas que participarn en su clase. Convie- compartir una experiencia comn.
ne conocer el nmero exacto, su formacin profesional,
Durante la presentacin el instructor deber procurar el
experiencia, posibles intereses. An en cursos estructu-
logro de los objetivos, aplicar un mtodo, usar medios y
rados, existe una gran variacin en los grupos que reci-
ayudas, regular el tiempo, manejar ejercicios, y respon-
ben la capacitacin, su conocimiento previo permite la
der a problemas concretos planteados. La prctica har
anticipacin de necesidades especficas de informacin.
que esas acciones sean ms o menos automticas, el
La eleccin del mtodo, la evaluacin, los materiales y el
estudio ofrecer un camino a seguir, y la actitud mental
ambiente son puntos que sern desarrollados ms ade-
positiva permitir regular la capacitacin.
lante.
La presentacin debe considerar al menos los siguientes
b. Conocer al grupo sujeto aspectos:
Los ejemplos deben corresponder a los intereses de los
a. Estado de nimo y autocontrol
participantes, y es deseable generarlos durante la lec-
cin. Preparar y presentar ejemplos, vincula la leccin b. Actitud
con la realidad. Por lo tanto, toda leccin debe contar con c. Energa y dinamismo
ejemplos acordes con la audiencia.
d. Uso de canales sensoriales visual y auditivo
Se debe adems prever el uso pertinente y balanceado
de ayudas visuales, auditivas y ejercicios de aplicacin. e. Repeticin de puntos clave
f. Vocabulario
c. Preparar la imagen personal
La imagen que proyecta un instructor depende de su es- g. Voz
tado de nimo, su preparacin, y se complementa con h. Ademanes y gestos
el atuendo o la vestimenta elegida. Sin duda alguna los
participantes recibirn una imagen en su conjunto. Por i. Contacto visual
esa razn, los instructores que todava no han desarro-
llado un estilo propio deben practicar su presentacin y
61
a. Estado de nimo y autocontrol postura encorvada, la mirada vuelta hacia el suelo y una
respiracin superficial. Del mismo modo, comportarse
Es frecuente que los instructores experimenten cierto
como si se sintiera seguro le permite sentirse ms segu-
nivel de tensin. Es muy importante que esa tensin no
ro. Puede acceder a un estado de mayor calma relajando
obstruya la presentacin, y para el efecto cada instructor
los msculos del cuello y la mandbula y exhalando pro-
debe estar atento a su particular estado de recursos.
fundamente
Lo anterior significa que el instructor debe preguntarse
cmo se siente y si algo le est causando incomodidad. Respirar bien, inspirar y espirar completamente. Cuando
se necesite una pausa, tomarla, si hay ansiedad o inco-
Antes de iniciar la presentacin, es posible recurrir a tc-
modidad procurar relajarse. Si es preciso, hacer una pau-
nicas de relajacin. Durante la presentacin es necesario
sa e invertir tiempo en recuperar el pleno dominio de las
al menos, reconocer el problema (tensin, incomodidad)
habilidades.
y accionar para resolverlo: Proyectar conscientemente
una imagen positiva, hacer pausas para beber agua y res-

b. Actitud
pirar, utilizar una tcnica de animacin, etctera.
La actitud se proyecta hacia los presentes, y tiene rela-
Nuestro estado emocional y nuestra manera de pensar cin con el estado de nimo personal abordado en el
estn relacionados con nuestra fisiologa. La fisiologa punto anterior. Proyectar una actitud positiva es clave
afecta los pensamientos y los pensamientos a la fisio- para lograr el xito. Debe recordarse que la actitud se
loga. As, por ejemplo, es imposible mantener un es- refleja en la postura, la expresin facial, el tono de voz y
tado de plenitud de recursos y claridad mental con una la fluidez de movimientos. Una actitud segura y natural
provoca confianza en el auditorio.
Hable con seguridad y la experimentar. Fomente la em-
pata y la percibir de las dems personas. Recuerde que
de la forma cmo acte depende la forma en que se sen-
tir. La actitud debe proyectarse hacia cada participan-
te, especialmente con una escucha activa y atenta. Es
fundamental escuchar lo que cada participante tiene que
decir, no es conveniente distraerse mientras un partici-
pante habla.
La escucha activa tiene ntima relacin con la participa-
cin del grupo. Realizar preguntas a los participantes no
debe ser casual, estas tienen como finalidad mantener al
auditorio enganchado al discurso.
Para mantener una actitud positiva, es conveniente que
el instructor no asuma posiciones innecesariamente con
respecto a los temas en discusin. En ocasiones es til
asumir una metaposicin lo que corresponde a ubicar-
se fuera de la discusin con respecto a un problema o
una idea, no defenderse de las crticas, sino colocar los
problemas en el centro de saln, y ayudar a los partici- c. Energa y dinamismo
pantes a resolverlos. No tener que lidiar con problemas
El instructor debe esforzarse por mantener la energa y
ajenos al instructor, sino inherentes a la leccin pue-
dinamismo de todo el grupo.
de ayudar a sentirse a gusto, y mantener una relacin de
empata con el grupo. Debe proyectar gestual y verbalmente energa, entusias-
mo, y la importancia del tema.
La actitud positiva y atenta contribuye en lecciones don-
de estn presentes participantes expertos en determi- En este punto es til contar con el apoyo de su asistente.
nada materia, dado que el instructor puede aprovechar Usualmente en la capacitacin, al trabajar en equipo se
su experiencia y mantener la visin de conjunto con res- cuenta con personas que ayudan en el control del tiem-
pecto a la leccin. En otras palabras. Ofrezca un mensaje po, distribucin de material o que observan la participa-
claro que reconozca la experiencia y conocimiento de los cin del grupo. Pdale a estas personas que observen el
presentes. Ese mensaje debe ser ameno, franco y dirigido estado de nimo del grupo y su energa como instructor.
a establecer un contrato moral de cooperacin. La ex- Si el ambiente se torna pesado, es necesario saberlo y ha-
periencia ha demostrado que esos acuerdos funcionan. cer una pausa, cambiar el ritmo o introducir un ejercicio.
Es tambin frecuente encontrar participantes reacios a Cambiar de posicin mientras se expone otorga dinamis-
la capacitacin. En algunos casos esas personas estn en mo a la presentacin, permite observar al grupo desde
la capacitacin sin motivacin suficiente, y es importan- distintos ngulos y estimula la atencin. Asimismo es im-
te reconocer esa situacin y con franqueza invitarles a portante no invadir innecesariamente el espacio perso-
participar. nal de los participantes.
d. Uso de canales sensoriales visual y auditivo

Los seres humanos manifiestan diferentes preferencias
cuando de recibir informacin se trata. Algunas personas
prefieren recibir imgenes u observar cuadros, modelos
o esquemas provistos de color. Esas personas prefieren
entonces el canal visual. Otras personas prefieren escu-
char una narracin y pueden verse ms influidas por el
sonido que por las imgenes. En ese caso se est hablan-
do de quienes prefieren el canal auditivo.
El uso de ambos canales sensoriales es muy importante
para cualquier instructor. Eso se logra mediante la prepa-
racin de ayudas apropiadas, y debe reforzarse durante
la presentacin de la leccin.
Es deseable que en cualquier presentacin el mensaje se
refuerce con imgenes, colores y grficos (canal visual) y
simultneamente se aproveche adecuadamente el canal
auditivo, mediante el uso correcto de la voz, o recursos
de apoyo eminentemente auditivos. El uso de ayudas
63
audio-visuales es por lo tanto un complemento ideal, Un buen instructor conoce los puntos importantes que
siempre y cuando no sustituya al instructor. requieren ser enfatizados, y con claridad indicar a los
presentes que un punto es relevante y que por tal razn
Lo anterior no significa que cada quien debe estar encasi-
lo menciona de nuevo. Posteriormente durante el repa-
llado en un canal particular.
so, le dar nuevamente la relevancia del caso.
Pero s debe advertirnos, que cualquier presentacin
debe estar preparada para transmitir conocimientos y f. Vocabulario
habilidades en esos canales. De lo contrario habr perso- Como se mencion arriba, el lenguaje debe ser adecuado
nas que queden al margen del proceso. al auditorio y al tema que se desarrolla, por lo que debe
evitarse la utilizacin de trminos con doble sentido, o
El instructor, al hablar, debe contribuir a que los partici-
aquellos a los que el uso popular les adjudica significados
pantes evoquen sensaciones que tienen relacin con su
insultantes u obscenos.
preferencia sensorial. Cuando el instructor se dirija a su

auditorio, puede pedir que los participantes piensen en El principio que debe aplicarse, se basa en el respeto a la
cmo se escucha un sismo, o puede pedirles que ima- percepcin o el sistema de creencias de otras personas.
ginen los colores que denotan signos clnicos de intoxica- La percepcin de quien escucha es el factor fundamental,
cin, del mismo modo puede sugerir que los participan- y por consiguiente el instructor debe cuidar lo que dice y
tes recuerden cmo se sintieron cuando recibieron una la forma en que se expresa.
felicitacin por su trabajo la primera vez.... Evocar como
Deben identificarse y luego evitarse las muletillas (ehh,
se oyen, ven o sienten las cosas es parte del trabajo
aaah, bueno, entonces, no es cierto?; me comprende;
del instructor.
si?) Para lograr que se perciba lo que se quiere transmitir,
e. Repeticin de puntos clave es indispensable usar un vocabulario adecuado y accesi-
ble. Los trminos tcnicos especficos o palabras nuevas
En el proceso de aprendizaje, la repeticin de puntos
para el auditorio deben ser explicados.
clave contribuye a la incorporacin de conocimientos. Si
bien la repeticin en s misma no es el nico elemento a g. Voz
considerar, es importante que los puntos principales se
La modulacin de la voz es un factor muy importante en
mencionen, se presenten en canales auditivos y visuales,
la creacin de un clima agradable y comunicativo. Es de-
y se refuercen con metforas y ejemplos.
seable un volumen audible para todos, sin estridencias,
con las variaciones de tono que corresponden, segn el
nfasis que se desee dar a los puntos que lo requieran
DIGALO TRES VECES!! evita la monotona. Procrese mantener un ritmo gil
Una de las numerosas reglas dando el tiempo para la comprensin. Una diccin clara
de oro para hacer una Buena es fundamental para vocalizar correctamente las pala-
presentacin es: Digales qu va a bras.
decirles, a continuacin dgaselo y, Es recomendable ejercitar la mandbula antes de iniciar
por ltimo, dgales que les ha dicho. la leccin de forma tal que los msculos puedan estirarse
y permita una correcta articulacin. Como ejercicio pre-
vio, es bueno colocarse un lpiz en la boca de lado a lado,
sujetarlo suavemente contra los molares y tratar de ha-
blar por varios segundos sin quitrselo.
Se recomienda evitar la jerga especializada, a menos que Las manos: Para muchos instructores uno de los proble-
el instructor se encuentre en un ambiente donde sea per- mas ms comunes es la duda de qu hacer con las manos.
tinente. Lo mejor es dejar que ellas hagan lo que habitualmente
hacen, acompaar la expresin verbal con naturalidad.
h. Ademanes y gestos Debe evitarse llevarlas a la boca y a los ojos, esto puede
La mayor parte de la comunicacin es gestual, a travs sugerir dudas sobre lo que se dice; si van a las orejas,
de ademanes o expresin corporal. Un buen instructor puede hacer pensar que no se desea escuchar lo que otra
se expresa verbal y gestualmente, del mismo modo, se persona dice.
esfuerza en comprender la expresin no verbal de los
Estar pendiente de las manos puede hacer que se come-
participantes.
tan errores que perjudican la presentacin. Ambas ma-
La cara: La expresin facial es un puente de comunica- nos en los bolsillos, dan sensacin de rigidez o de des-
cin. Cada vez que sea pertinente deje que una sonrisa inters.
franca y espontnea surja. Se le debe hablar a los partici-
La clave de todo lo anterior, es evitar la repeticin noto-
pantes y no al papelgrafo, no a la pizarra no a la panta-
ria. Usted puede tocar su nariz sin ningn problema. Pero
lla, no a las notas no al micrfono. No tema hacer silencio
si repite ese movimiento con frecuencia, puede que se
un instante, mientras escribe, examina sus notas o mira
haga notar, y que una parte de la atencin se pierda en
una ayuda visual.
esa reaccin ahora esperada por los participantes.
Postura corporal: La postura debe mostrar que se est a
Examine su propia expresin facial cuando gusto, dispuesto a brindar lo mejor y abierto a las pre-
habla con sus amistades para persuadirles guntas, los aportes y las sugerencias de los participantes.
acerca de algo. Piense en su expresin facial
cuando quiere incentivar a otra persona y de
la gran variedad de expresiones de las cuales
dispone. Entonces Por qu mantener una
expresin ptrea durante una leccin?.
65
Debe evitarse el mantener los brazos pegados al tronco o i. Contacto visual

permanentemente cruzados sobre el pecho, pues repre-
El contacto visual es un elemento fundamental de la co-
senta una barrera inconsciente. De hecho, la manera en
municacin. El instructor debe mantener el contacto vi-
que el instructor usa su cuerpo es una declaracin funda-
sual con el grupo. Es recomendable mantenerlo unos se-
mental acerca de su personalidad.
gundos con cada persona cuando sea posible. Recuerde
Al estar de pie, conviene mantenerse erguido y repartir el que al hablar se mantiene el contacto visual por periodos
peso en ambos pies. prolongados, y el grupo es un conjunto de individuos.
Recurdese que los problemas posturales se adquieren El contacto visual refuerza la comunicacin, mientras el
a lo largo de los aos y tal vez necesite que sus amigos o instructor habla los que escuchan reciben mejor el men-
colegas le observen y le den su parecer. saje y se predisponen a confiar en l. Mirar a cada partici-
pante permite detectar expresiones faciales y gestos que
El balanceo (como un pndulo) es uno de los vicios ms
denotan satisfaccin o desagrado, atencin o distraccin,

comunes en la postura al presentar una leccin. Procure
entusiasmo, aburrimiento, afirmacin o duda, compren-
evitarlo, cambiando de lugar, incluso tomando asiento o
sin o desorientacin. Esta informacin es til para co-
recostndose en un mueble si la situacin es propicia.
nocer la marcha de la presentacin, adems alerta sobre
En la siguiente pgina se muestra un cuadro que ejem- necesidades de los participantes.
plifica algunas posturas o expresiones no verbales, y las
interpretaciones que las personas asignan comnmente
a las mismas.
Algunas expresiones gestuales (no verbales) Interpretacin que otras personas tienden a
asignarles consciente o inconcientemente.
Mostrar las palmas, manos abiertas. Sincero, amistoso, aibierto, libre.
Buen contacto visual, directo y abierto sin fijar los Atento, afirmativo.
ojos.
Colocarse enfrente de, o en direccin hacia al- Mentalidad abierta.
guien.
Pararse o sentarse al lado de, o enfrente de, sin Acercamiento, inters.
obstculos.
Acariciarse la barbilla, rasca.rse la cabeza Pensante, reflexivo.
Colocar el dedo entre nariz y boca Puede ser que no crea en lo que se est diciendo.
Apretar con una mano el dedo pulgar de la otra Tenso, ansioso, inseguro.
Manos sobre las caderas. Agresin, intento de seduccin.
Mejorar la postura, erguirse, ocultar el abdomen, Desear impresionar, sobre todo ante presencia del
sacar pecho. sexo opuesto.
Acercarse excesivamente a otra persona (invasin Agresivo. (El espacio personal depende de factores
del espacio personal) socioculturales y jerrquicos).
Entrecerrar los ojos, inclinar la cabeza, esbozar una Suficiencia, compasin.
sonrisa.
Sealar agitando el ndice. Acusador, agresivo.
Golpear la palma de una mano con el puo de la Enfatizar, insistir, asegurar.
otra
Cabeza hacia adelante, mandbula cada, hombros Probablemente no entiende.
encogidos.
Manos en los bolsillos, hombros encogidos Falta de inters.
IMPORTANTE: Estas expresiones gestuales dadas como ejemplos, pueden tener significados
distintos dependiendo de la cultura o un contexto particular.
67
CAPITULO III
CONSTRUYENDO UNA SESIN DE APRENDIZAJE
A. Construyendo una sesin de aprendizaje.

B. Una Sesin de Clase.
C. Uso del Tiempo.
69
Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del
tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta.
(La Bruyere)
A. CONSTRUYENDO UNA SESIN

CARACTERISTICAS DE UN SESION DE
DE APRENDIZAJE APRENDIZAJE PARA ADULTOS
En gran parte, la informacin presentada en esta seccin ha sido pro-
1. Limitada en el tiempo.
porcionada por Carlos Arvalo Coba, educador y capacitador, quien tra-
baja con Servicios Ecosistemicos Per (SePer), y como instructor en los 2. Es parte de un evento de enseanza o
cursos Capacitacin de Capacitadores organizados por el Centro para capacitacin.
Manejo y Capacitacin en reas Protegidas (CPAMT) de la Universidad
3. Basada en principios de educacin de
Estatal de Colorado.
adultos.
4. Aprovecha conocimientos previos de los
INTRODUCCIN participantes.
Para los adultos, un curso o taller es una oportunidad 5. Es sobre una temtica de inters de los
para mejorar sus conocimientos, habilidades y/o destre- participantes
zas respecto a algn aspecto de su trabajo, aspectos re- 6. Cumple con algn objetivo establecido
lacionales o cualquier otro aspecto que tienda a mejorar para el evento.
la calidad de su vida y/o el desempeo de su trabajo. Una
sesin de aprendizaje es uno de los varios componentes
de un evento de capacitacin, que a veces puede ser ca-
racterizada como una clase que, en su conjunto, contri- Una sesin de aprendizaje tiene un diseo y una estruc-
buye a cumplir con los objetivos de aprendizaje estable- tura organizada y se desarrolla con la finalidad de dar
cidos para el evento. El proceso de aprendizaje puede secuencialidad al proceso enseanza-aprendizaje (en
subdividirse de la siguiente manera: nuestro caso, adultos trabajando en algo relacionado con
reas protegidas) para que las personas puedan mejo-
rar su desempeo en el trabajo. Por lo tanto, cualquier
oportunidad de capacitacin debe ser limitada en cuan-
CATEGORIZACIN DEL APRENDIZAJE to a su duracin y su temtica. Obviamente un evento
de capacitacin tiene limitaciones de tiempo porque los
EVENTO (CURSO, TALLER, SEMINARIO, ETC.)
participantes y los instructores- tienen otras cosas que
hacer, y no pueden pasar todo su tiempo en cursos. Un
SESIN (CLASE, ESPACIO DE APRENDIZAJE) tema tambin debe ser tratado en un tiempo prudente y
adecuado segn la complejidad y profundidad con la cual
se desea presentarlo.
SITUACIN (USO DE TCNICA O MTODO PARA
TRANSMITIR UN PUNTO DENTRO DE UNA SESIN) Los eventos de capacitacin pueden tomar diferentes
formas: taller, seminario, simposio, conferencia, etc. La
palabra curso se utiliza en forma genrica para cubrir
todos los tipos de capacitacin. Un taller normalmente
Una sesin de aprendizaje debe reunir ciertas caracters- se refiere a un evento de capacitacin donde los partici-
ticas si es que se desea lograr sus objetivos: pantes producen algn producto. En general el tipo de
71
evento o curso es determina-

do por los objetivos del even- PRINCIPIOS BSICOS DE LA EDUCACIN DE ADULTOS
to y los mecanismos de ense-
1. La temtica tiene que ser de inters para los participantes. Debe ser rele-
anza que se desea emplear.
vante para su trabajo o vida personal.
Los simposios, por ejemplo, se
caracterizan por la conferen- 2. El aprendizaje se construye sobre los conocimientos que ya tienen los par-
cia magistral y algunas discu- ticipantes.
siones. Los talleres contienen,
3. Los adultos aprenden mejor al hacer las cosas; la enseanza debe ser
por lo general, un mayor nivel
activa y participativa.
de interaccin entre los ins-
tructores y los participantes 4. La funcin de aprender para los adultos se centra en problemas, y los
y por lo tanto, ms actividad problemas tienen que ser realistas.
por parte de los participantes.
5. Los adultos aprenden mejor en una situacin informal.
La capacitacin de adultos
6. Se debe usar una variedad de mtodos para instruir a los adultos. En-
debe seguir los principios b-
tre ms vas sensoriales sean utilizadas para hacer llegar el mensaje, ms
sicos de la andragoga o edu-
efectiva ser la transmisin del mensaje.
cacin de adultos:
III - CONSTRUYENDO UNA SESIN DE APRENDIZAJE

(Para mayor informacin, vea el mdulo Conceptos Bsicos sobre Aprendizaje y
Educacin de Adultos.)
Los eventos de capacitacin y, por ende, cualquier sesin de aprendizaje, deben responder a objetivos de aprendizaje
bien elaborados previos al evento. Los objetivos claros ayudan a los instructores a tener en mente lo que se desea que
aprendan los participantes, y ayudan a los participantes a enfocarse en los mensajes centrales del evento. (Para mayor
informacin, vea el mdulo Pautas para Diseo de una Buena Agenda.)
B. UNA SESIN DE CLASE hacer que cada participante practique como dete-
ner la hemorragia con otro participante; y,
Qu es una sesin de aprendizaje? Es un conjunto de disear un simulacro en el cual un participante debe
situaciones de aprendizaje que cada facilitador o instruc- diagnosticar y actuar correctamente frente a una
tor disea y organiza con secuencia lgica para lograr los hemorragia.
objetivos del evento.
Qu es una situacin de aprendizaje? Son las interac-
ciones que realizar el facilitador/instructor en la con- PARTES DE UNA SESIN DE
duccin del proceso de aprendizaje. Son interacciones APRENDIZAJE
entre: 1. INICIO - Cmo comienzo la temtica o
Instructor-participante contenido?
Participante participante 2. PROCESO - Cmo transmito o constru-
Participante objeto de estudio yo los conceptos o ideas?
3. SALIDA Cmo concluyo la construc-
EJEMPLOS DE SITUACIONES cin del aprendizaje?
DE APRENDIZAJE
Presentacin de una situacin proble- Cada sesin de aprendizaje debe contar con tres partes
mtica o pasos bsicos, como seala la figura anterior: Inicio;
Recuperacin de informacin Proceso; y Salida. Cada paso es necesario para asegurar
Organizacin del trabajo que el proceso de aprendizaje cumpla con los objetivos
Procesamiento de la informacin planteados y que los participantes realmente aprendan
Sntesis lo que se quera. En forma general, las tres partes se sub
Actividades de indagacin dividen de la siguiente manera:
Anlisis
Produccin
LAS ACTIVIDADES SECUENCIALES DE
UNA SESIN DE APRENDIZAJE
En el Inicio:
Cada situacin aprovecha una tcnica/mtodo que in-
1. La Motivacin
tenta introducir un concepto o parte de la informacin
necesaria para la comprensin del mensaje que se desea 2. La Exploracin de Saberes Previos
transmitir, en cumplimiento con los objetivos del evento, En el Proceso:
y de la sesin de aprendizaje en particular. 1 La Problematizacin
Por ejemplo, para demostrar cmo actuar frente a una 2 La Construccin
hemorragia fuerte, el instructor puede : En la Salida:
dar una breve explicacin verbal con ayudas visua- 1. La Transferencia
les,
73
PARTE I: El Inicio
Por lo general, el inicio es cuando el instructor (1) provee
alguna actividad que despierta o centra el inters de los
participantes, o sea, crea un cierto nivel de motivacin
y, a la vez, (2) realiza alguna actividad para conocer y
evidenciar qu y cunto conocen los participantes de la
temtica.
La motivacin puede venir ya existente en el participante
(motivacin intrnseca o autnoma), por la importancia
del tema en el trabajo, o por otras razones. Sin embar-
go, en muchas ocasiones, es buena idea proveer alguna
actividad o usar alguna tcnica para captar la atencin
al inicio de la sesin, y/o para orientar a los participan-
tes haca algn punto especfico (motivacin extrnseca
o provocada).
Algunos ejemplos que se han usado con xito para moti-

var y estimular el inters:
Mostrar una pelcula o video breve
Presentar un socio-drama (actuado por los presen- motivacin, por ejemplo, un trabajo en grupos pequeos
tadores, o por los participantes a peticin de los prepara definir situaciones o experiencias que conocen que
sentadores) ayudan a aclarar el objetivo de la sesin. Otras activida-
Presentar una serie de cifras chocantes pero verda- des o tcnicas posibles para ejecutar esta parte de la se-
deras sin podran ser:
Pedir que los participantes articulen o describan si-
tuaciones propias que ayuden a definir el problema Pedir que ejecuten un simulacro o que demuestren
o punto del tema a exponerse en la sesin. lo que conocen del tema
Una lluvia de ideas respecto a una solucin de la
problemtica (antes de cualquier actividad de expli-
El tipo de actividad a utilizarse depender del tipo de cacin o construccin de la problemtica)
audiencia y de la temtica. No debe ocupar un espacio En grupos pequeos, pedir que presenten como se-
amplia (5-10 minutos), ya que se necesita pasar por los ra la situacin ideal respecto a la temtica a abordar
otros dos pasos durante la sesin. En grupos pequeos, o por individuos, pedir que
En cuanto a la exploracin de saberes previos, este paso definan sus expectativas del evento de capacitacin
obedece al principio de que la enseanza de adultos ( y de esta manera organizar mejor las distintas se-
debe construirse sobre lo que ya conocen los participan- siones)
tes. A la vez, el instructor est validando y reconociendo Con anticipacin, distribuir un cuestionario a los
los conocimientos ya adquiridos de los participantes. A participantes para que definan lo que conocen de la
veces esta parte puede involucrarse en la actividad de temtica, o lo que quisieran aprender en el evento.
PARTE 2: El Proceso: sidad de aprender algo nuevo, y activamente procura
cambiar su nivel de conocimiento. Es en esta fase cuando
La Problematizacin
el instructor tiene que ser creativo y facilitar la presenta-
Como el corazn de un plan de sesin de aprendizaje, cin o construccin de los nuevos conocimientos e ideas,
la problematizacin es cuando el instructor comienza a a fin de que sean interesantes y relevantes. De nuevo,
justificar la necesidad de que los participantes aprendan hay que adaptarse a la audiencia y sus caractersticas y
algo nuevo o construyan algo ms de lo que ya conocen. al hecho de que en un grupo determinado hay diferentes
Es el momento cuando los participantes comienzan a ad- estilos de aprendizaje. Los mensajes deben ser transmi-
quirir nuevas habilidades y capacidades. La presenta- tidos de diferentes formas a fin de que su captacin sea
cin de nueva informacin, conceptos, e ideas que com- optimizada.
plementarn (o en algunos casos reemplazarn) lo que
Tcnicas y mtodos que han demostrado ser tiles son:
los participantes traen consigo como saberes previos es
vital, aunque este proceso puede resultar chocante para Estudios de caso
algunos. Implica que el participante tiene que combinar Trabajos en grupo para resolver un problema
lo viejo con lo nuevo, lo conocido con lo desconocido. En Practicar usando nuevos conocimientos, guiado por
estos momentos, se crea un nivel de conflictividad en un el instructor
individuo entre lo nuevo y lo conocido. La forma en que Presentacin audio -visual
el instructor facilita la construccin de una nueva visin Leer un pequeo documento y contestar preguntas
o una nueva forma de ver una situacin determinada, Preguntas y respuestas verbales
tiene que ser cuidadosamente pensado a fin de que los Representaciones o socio dramas
participantes acepten sin mayor dificultad la problema-
tizacin propuesta, este es un aspecto sumamente im- PARTE 3: La Salida
portante que diferencia a la educacin de adultos de la
educacin de nios. Tiene que ser bien claro el porqu la La Salida es el punto de una sesin de aprendizaje cuan-
nueva forma de ver las cosas es mejor. do el participante demuestra que ha aprendido lo ense-
ado, o sea, cuando sabemos que el objetivo de la sesin
Utilizar una dinmica o juego que demuestre el be- ha sido logrado, y que los mensajes deseados han sido
neficio de una nueva tcnica, idea, o procedimiento. transferidos. Por lo tanto, esta fase tambin se llama La
Pelcula o video que evidencie los beneficios del Transferencia.
nuevo aprendizaje
Demostracin comparativa entre lo nuevo y lo co- Hay muchas formas de diagnosticar si los participantes
nocido han aprendido lo que se deseaba capacitar. La forma que
Ejemplos de otras reas protegidas donde se apro- toma esta parte del evento depender de la temtica. Si
vecha la nueva idea o metodologa. se trata de algo prctico, la prueba (transferencia) proba-
Estudios de caso que ponga en evidencia la desven- blemente tomar la forma de repetir lo enseado frente
taja de lo conocido o los beneficios de lo nuevo o a los instructores, y/o otros, a fin de comprobar que pue-
que simplemente cree el conflicto entre uno y otro. dan realizar la nueva tcnica, metodologa o maniobra. Si
se trata de algo un tanto terico o conceptual, quizs un
examen escrito u otra metodologa que obligue al partici-
La construccin es la fase cuando el participante va ad- pante a explicar lo que ha aprendido.
quiriendo los nuevos conocimientos. Ha visto la nece-
75
A continuacin se presentan algunos ejemplos de posi- EXTENSIN DEL APRENDIZAJE

bles mtodos para evaluar la transferencia:
Las personas que trabajan en reas protegidas o que es-
Poner en prctica lo aprendido en situaciones reales tn asociadas de una u otra forma con ellas suman cien-
Ensear a otros: pedagoga; extensin; replicacin tos de miles de personas en la Amrica Latina. La capa-
informal o formal en lugar de trabajo citacin ofrecida a estas personas es mnima en relacin
Prctica dirigida con la necesidad. Cmo podemos optimizar la extensin
Examen escrito o replicacin de los conocimientos y destrezas adquiridos
Estudio de caso, con solucin abierta por las pocas personas capacitados?
Evaluacin posterior al curso del desempeo del
Sin importar el tema de la capacitacin, es importante
participante en el lugar de trabajo
que las personas capacitadas cuenten, en primera ins-
tancia, con el compromiso de comunicar o transmitir
Existen otros dos aspectos que deben ser considerados sus conocimientos a otras personas dentro o cerca del
en el diseo del Evento o Curso de capacitacin y que rea protegida donde trabajan; y en segundo lugar, que
guardan relacin directa con la Sesin de Aprendizaje: cuenten con las herramientas y conocimientos requeri-
A) La Evaluacin.- Aunque es un proceso poco dos para transmitir sus nuevas destrezas o habilidades a
tratado o aplicado, es de gran importancia para co- otras personas pertinentes.

nocer la efectividad del aprendizaje y para realizar El sentido u obligacin de compromiso puede originar-
los ajustes o cambios necesarios en el proceso de se en tres formas:
aprendizaje.
1. La persona se siente comprometida a difundir sus
Se va a constituir en un espacio que ayuda a deter-
conocimientos por su propia forma de ser, o sea,
minar los logros alcanzados de los aprendizajes es-
es parte de su personalidad el querer compartir
perados. Este proceso va a requerir de estrategias e
con otros lo que haya aprendido.
instrumentos para su aplicacin.
B) La Extensin.- Aunque es un proceso difcil de 2. El jefe o supervisor de la persona que va a asistir
observar y recae ms en la responsabilidad personal a un curso de capacitacin obliga que, como parte
del individuo, tambin es importante para asegurar de su asistencia al curso, que a su regreso compar-
que el aprendizaje no se ha quedado en el evento o ta sus conocimientos adquiridos con otros funcio-
curso de capacitacin. narios del rea o de la comunidad. En este caso,
Es el espacio en el cual se aplica o utiliza lo apren- resulta ser una responsabilidad laboral.
dido en situaciones nuevas dentro de su espacio la-
3. Los organizadores de un evento de capacitacin
boral o en su vida cotidiana. Slo a travs de este
ponen como requisito para la participacin en el
proceso se puede afirmar que realmente el apren-
evento, que el participante haga un esfuerzo para
dizaje ha sido SIGNIFICATIVO, es decir relevante, im-
difundir sus conocimientos a su retorno a su sede
portante y adquirido.
de trabajo. Normalmente es difcil da seguimiento
a este requisito, dejando en manos del participan-
te el cumplimiento de ese compromiso moral.
77
Como sea que se adquiera el compromiso de replicar sus 2. Dotar a los participantes con los materiales de
conocimientos, no es fcil para muchas personas hacer apoyo necesarios para reforzar cualquier esfuerzo
cumplir con esta responsabilidad, principalmente porque posterior para replicar los conocimientos. Estos
la persona no cuenta con las habilidades y destrezas que materiales pueden ser proporcionados en papel o
facilitaran la transmisin de los conocimientos adquiri- digitalmente. Pueden ser ubicados en un pgina
dos. O sea, la persona capacitada no tiene, en muchos web donde estn al alcance de todos que tengan
casos, las habilidades y capacidades de un capacitador. acceso al internet.
Se recomienda que cada curso de capacitacin tenga una
estrategia para mejorar la posibilidad de que los capaci-
3. Realizar una sesin especial sobre cmo orga-
tados repliquen sus conocimientos, destrezas o habilida-
nizar una sesin de aprendizaje para ensear
des a otras personas. Una estrategia puede contemplar
lo aprendido a otras personas. Aprovechando el
varios elementos:
tema del curso, utilizar los pasos bsicos presen-
1. Asegurar que los participantes hayan realmente tados en este mismo captulo del manual, y pedir
aprendido lo deseado. Si no lo han aprendido, dif- que los participantes organicen su propia sesin
cilmente lo pueden ensear a otros. Para asegurar de aprendizaje sobre el tema. El capacitador/ins-
que los participantes han aprendido lo necesario, tructor tendr que explicar el significado y objeti-
hay que aprovechar uno de varios mecanismos de vo de cada paso:

evaluacin dependiendo de la temtica:
a. Despertar el inters - Qu tcnica utilizar
un examen escrito sobre la temtica; para motivar el inters de mis colegas?
una prctica en la cual el participante demues- b. Recojo de saberes previos - Cmo averiguo
tre que ha adquirido las destrezas o habilidades lo que mis colegas ya saben del tema?
( ej. que puede reparar o armar un motor fuera
c. Construccin del contenido - Qu tcnicas
de borda; que pueda dar una charla correcta-
utilizo para presentar la temtica de una ma-
mente);
nera activa/participativa, aprovechando lo que
un ejercicio en el cual el participante demuestre mis colegas ya saben?
que sabe utilizar los conocimientos adquiridos
d. La salida o el cierre - Cmo averiguo si mis
en una situacin real (ej. guiar a personas no
colegas han aprendido lo que yo quera que
parte del curso en una situacin similar a lo que
aprendieran?
enfrentar en su lugar de trabajo).
Luego se pide que los participantes desarrollen
Realizar una sesin del curso en la cual cada par-
el tema, usando los cuatro pasos e incluyendo
ticipante practica enseando los puntos funda-
ejercicios y dinmicas en cada paso. Pueden usar
mentales del curso a otros del curso. Realizar re-
elementos utilizados en el mismo curso, si es que
troalimentacin apropiada, segn el tema. (ver
se ajustan a la situacin especfica del participan-
seccin de este manual sobre Retroalimenta-
te. Cada participante debe desarrollar su propia
cin).
presentacin/sesin de aprendizaje por escrito.
Se debe pedir que algunos de ellos
presenten su sesin de clase para los
dems, a fin de que todos vean uno o
varios ejemplos, si el tiempo lo permi-
te. Este componente de una clase no
debe tomar ms que un medio da. En
caso que el curso haya incluido varios
temas, se puede pedir que los partici-
pantes desarrollen uno de ellos.
C. USO DEL TIEMPO

Es muy importante que un capacitador apren-
da a manejar sus tiempos en el mismo proceso
de la capacitacin y aunque sabemos que tam-
bin es importante que sepa manejar los tiem-
pos previos y posteriores al proceso, en estas
lneas queremos desarrollar algunos puntos
respecto al manejo del tiempo en el mismo
proceso. Pero, antes es importante que cada
capacitador haga un anlisis de cmo utiliza el
tiempo, tratando de identificar los temas, ac-
ciones o actividades que le dificultan ceirse a
un tiempo determinado o si por el contrario le
sobra tiempo en el desarrollo de los mismos,
esta claro, que todo esto tiene que ver con el
grado de preparacin, dominio del tema, de-
sarrollo de la temtica y/o manejo de la meto-
dologa. Por ello creemos que es muy impor-
tante tomar en cuenta algunos elementos que
pueden ayudar en el uso efectivo del tiempo:
A) Un elemento o herramienta importan-
te para que un capacitador maneje el
tiempo efectivamente es, no slo, con-
tar con un cronograma general de la ca-
pacitacin, sino tambin con un crono-
grama o una planificacin de detalle de
cada actividad con el tiempo que debe
dedicarse en dicha actividad.
79
B) Identificar o coordinar con otro miembro del equi-

po para que pueda ayudar en la conduccin del
tiempo para cada actividad, as tendr tambin
a alguien que le recuerde o ayude a respetar los
tiempos programados.
C) Mantener presente el objetivo de la actividad,
esto permitir conocer si el tiempo que estoy em-
pleando realmente contribuye al logro de este ob-
jetivo.
D) Tratar de trabajar sobre ciertas dificultades perso-
nales que lo que hacen, muchas de las veces, es
ocupar ms tiempo del que se necesita, por ejem-
plo: repeticiones innecesarias, lenguaje confuso,
desorden, indecisin, rituales intiles, etc.
E) Tomar en cuenta algunos elementos o estrategias
que permiten ahorrar tiempo, como por ejem-
plo: organizar el espacio, capacitar a los colabora-
dores, disear estrategias para evitar interrupcio-
nes innecesarias, etc.
F) Aprender a orientar y/o concretizar los comenta-
rios de los participantes, para que el tema no se
prolongue en dilogos innecesarios o comentarios
que no guardan relacin con la temtica.
G) Conocer y practicar ciertas estrategias que permi-
tan mantener el orden y el silencio entre los parti-
cipantes.
Pero, estas y otras estrategias slo permitirn usar de
manera eficiente el tiempo cuando el capacitador gane
experiencia ponindolos en prctica, porque sabemos
que manejar el tiempo no slo es cuestin de tener un
reloj o tener anotado los tiempos que debemos emplear
en cada actividad, en realidad, depende de muchos otros
factores y de la audiencia que tengamos.
CAPITULO IV
TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO
A. Introduccin
B. Qu significa un equipo?
C. Buen funcionamiento del equipo
D. Diferentes tipos de Equipo
E. Conflictos en un equipo de trabajo
F. La importancia de los roles en el equipo
G. El liderazgo
H. Jefe y Liderazgo
81
No me gusta el trabajo, a nadie le gusta;

pero me gusta que, en el trabajo, tenga
la ocasin de descubrirme a m mismo.
(Joseph Conrad)
A. INTRODUCCIN B. QUE SIGNIFICA UN EQUIPO?

Cuando un grupo de individuos realizan una actividad Nmero reducido de personas con
en comn o un grupo de personas estn uniformadas capacidades complementarias, comprometidas
para mostrar que pertenecen a una misma institucin, con un propsito, un objetivo de trabajo y un
no necesariamente se puede hablar de un TRABAJO DE planeamiento comunes y con responsabilidad
EQUIPO, pues el que las personas o los individuos estn mutua compartida.
juntos y hagan cosas juntos no siempre es porque estn
Katzenbach y K. Smith.
trabajando en equipo. El trabajo en EQUIPO implica mu-
cho ms que reunirse o mostrarse como un grupo co- Esta es una de las varias definiciones que se pueden to-
mn. Es poner a disposicin de una meta u objetivos los mar para definir y explicar lo que significa un Equipo. En
talentos de cada una de las personas, manteniendo una la misma definicin existen diferentes elementos que son
comunicacin efectiva y la confianza mutua sobre lo que vitales para que un grupo de personas sea considerado
hace cada uno para que juntos logren lo que todos estn como EQUIPO DE TRABAJO. Este tambin nos permite
buscando. aclarar dos conceptos importantes: equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
En la actualidad, los factores de competitividad, especifi-
cidad, globalizacin y otros aspectos de la realidad llevan El equipo de trabajo es el conjunto de personas asig-
a las empresas y organizaciones a plantearse el trabajo nadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y
con una actitud cooperativa y no individualista es decir competencias especficas, para cumplir una deter-
a un TRABAJO EN EQUIPO. Alcanzar y mantener el xito minada meta bajo la conduccin de un coordinador.
en las organizaciones actuales requiere talentos prcti- El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrate-
camente imposibles de encontrar en un solo individuo. gias, procedimientos y metodologas que utiliza un
grupo humano para lograr las metas propuestas.
Aunque el segundo concepto pareciera ser muy sim-

plista, requiere de una serie de requisitos que tiene que
tener el grupo humano para lograr lo descrito. Precisa-
mente all es que est la clave del xito, en saber cmo
desenvolverse este grupo de personas cuyas habilidades,
formas de pensar y disposicin para trabajar, difieren
unos de otros.
Un EQUIPO, es un conjunto ilimitado de personas con

talentos y habilidades complementarias directamente
relacionadas entre si que trabajan para conseguir ob-
jetivos determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un
enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente
responsables.
83
Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo:
GRUPO DE EQUIPO DE
TRABAJO TRABAJO
El equipo
Cada persona
responde en su
responde
conjunto del
individualmente
trabajo realizado
Cada miembro
Sus miembros
domina una faceta
tienen una
determinada
formacin similar
y realizan una
y realizan el mismo
parte concreta del
IV - trabajo en equipo y liderazgo

tipo de trabajo
proyecto
(no son
(si son
complementarios)
complementarios)
Es necesario la coordinacin,
Cada persona lo que va a exigir establecer
tiene una manera unos estandares comunes
particular de de actuacin.
funcionar (rapidez de respuesta, ecacia
precisin, dedicacin, etc.)
FORMACIN - INICIO AGITACIN

Optimismo Primeras dicultades
Anlisis Tensin - Roces
Observacin Aparecen las diferencias
de carcter y personalidad
MADUREZ ACOPLAMIENTO
Equipo acoplado Se superan dicultades
Han aprendido a Se observan avances
trabajar juntos Desarrollo de avances
AGOTAMIENTO FINALIZACIN
DE TAREAS
85
C. BUEN FUNCIONAMIENTO DEL Funcin 3: Impulsar. Generar actividad y prosperar bajo

EQUIPO presin. Inyectar vitalidad al equipo. Motivar al equipo
en los momentos de desaliento. Las personas que asu-
(Tomado de: Gua para el Trabajo en Equipo, San Sebastin-Donostia.
men esta funcin son los/las impulsores/as del equipo.
Septiembre de 2005)
Nueve funciones necesarias para el buen funcionamiento Autopercepcin de los/las impulsores/as

de los equipos de trabajo son las siguientes: Siempre estoy dispuesto/a a hablar con la gente de
forma clara y directa con el fin de obtener buenos
Funcin 1: Crear soluciones y resolver problemas. resultados.
Generar nuevas ideas, nuevas propuestas, y resolver pro- Puedo resultar algo autoritario/a a la hora de tomar
blemas difciles. Las personas que asumen esta funcin decisiones.
son los/las cerebros del equipo. En las reuniones, presiono al equipo para asegurar
que no perdemos de vista el objetivo principal.
Autopercepcin de los/las cerebros:
Me atrevo a cuestionar los puntos de vista de los de-
La generacin de ideas es una de mis cualidades. ms y a defender una posicin minoritaria.
En el trabajo en equipo, soy una persona que aporta Soy capaz de asumir el liderazgo si observo que mi
ideas originales. equipo no est progresando
Prefiero evitar las soluciones obvias y explorar nue-
vos caminos para solucionar los problemas.
Fundamentalmente, me motivan los trabajos que Funcin 4: Coordinar. Dirigir un grupo formado por
me permiten poner en prctica mi imaginacin. personas con distintas habilidades y caractersticas per-
sonales. Las personas que asumen esta funcin son los/
las coordinadores/as del equipo.
Funcin 2: Explorar. Indagar e informar sobre ideas,
desarrollos o recursos que se encuentran fuera del equi-

Autopercepcin de los/las coordinadores/as:
po de trabajo. Establecer contactos externos y llevar a Tengo la cualidad de detectar lo que una persona
cabo cualquier negociacin posterior. Actuar por intui- puede aportar a un equipo de trabajo.
cin. Obtener informacin de otras personas. Las perso- Tengo la habilidad de influir sobre otras personas sin
nas que asumen esta funcin son los/las exploradores/ presionarlas.
as de recursos. Aunque me gusta escuchar todos los puntos de vis-
ta, no vacilo a la hora de tomar una decisin.
Autopercepcin de los/las exploradores/as de recursos:
Suelo conseguir que las personas se pongan de
Me aprovecho de las nuevas oportunidades con fa- acuerdo en sus prioridades y objetivos.
cilidad. Suelo conseguir que las personas aporten al equipo
Soy una persona rpida en detectar las posibilidades aquello que mejor saben hacer.
de las nuevas ideas y nuevos proyectos.
Me gusta contactar con las personas fuera de mi
equipo y de mi organizacin. Funcin 5: Observar y analizar. Analizar problemas y
Fundamentalmente, me motiva un trabajo que me evaluar ideas y sugerencias.
permita conocer a nuevas personas con ideas dife- Sopesar pros y contras de las diferentes alternativas. Las
rentes. personas que asumen esta funcin son los/las evaluado-
res/as del equipo.
Autopercepcin de los/las evaluadores/as: Me esfuerzo en conocer a mis compaeros/as de

trabajo.
En el trabajo soy una persona que aporta soluciones
El trabajo me motiva mucho cuando siento que es-
razonables.
toy creando buenas relaciones entre mis compae-
Tengo capacidad para juzgar las situaciones de for-
ros/as.
ma imparcial.
Soy capaz de encontrar argumentos para desechar
ideas inadecuadas. Funcin 7: Implementar. Llevar la teora a la prctica.
Fundamentalmente, me gustan los trabajos que me Saber determinar lo que es factible y relevante. Hacer
permiten sopesar y analizar distintas opciones y si- todo lo que est establecido que debe hacerse. Las per-
tuaciones. sonas que asumen esta funcin son los/las implementa-
En situaciones difciles, soy capaz de mantener la dores/as del equipo.
serenidad y pensar de forma autnoma y correcta.
Autopercepcin de los/las implementadores/as:
Soy capaz de detectar si una idea o un plan sirven
Funcin 6: Cohesionar. Prevenir que surjan problemas
para resolver una situacin particular.
interpersonales entre los miembros del equipo. Mante-
Me desagradan las reuniones poco organizadas y sin
ner la armona del equipo. Las personas que asumen esta
una direccin clara.
funcin son los/las cohesionadores/as del equipo.
Soy capaz de organizar detalladamente todo el tra-
Autopercepcin de los/las cohesionadores/as: bajo.
Tengo la capacidad de hacer que las cosas funcionen
Soy capaz de trabajar bien con cualquier tipo de per-
una vez que los planes establecidos se hayan puesto
sonas.
en marcha.
Siempre estoy dispuesto/a a apoyar una buena su-
Me cuesta mucho comenzar un trabajo a menos que
gerencia si es por el inters comn del equipo.
los objetivos estn bien establecido.
87
Funcin 8: Finalizar. Concentracin y exactitud en las D. DIFERENTES TIPOS DE EQUIPOS:

tareas. Ausencia de errores en los proyectos y tareas fi-
nalizadas. Urgencia y cumplimiento de los plazos estable- A.- Por la tarea que desempean:
cidos. a) Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas es-
Preocupacin por la precisin, los detalles, y el segui- peciales designadas para integrar esfuerzos y eje-
miento exhaustivo de todas las tareas. cutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcio-
nal ms constante lo ejemplificara un equipo de
Las personas que asumen esta funcin son los/las finali- empleados que trabajan junto todos los das en
zadores/as del equipo. una lnea de ensamble, para ensamblar televiso-
Autopercepcin de los/las finalizadores/as: res.
Me esfuerzo todo lo que puedo en terminar cual- Estos equipos tienen sus propios objetivos; por
quier tarea que haya comenzado. ejemplo, la realizacin de ciertas funciones orga-
Ante cualquier proyecto que inicio, me considero nizacionales (por lo federal en forma continua).
una persona muy perfeccionista Entre los miembros del equipo existe una diferen-
Soy muy eficiente en evitar errores y omisiones pro- ciacin de funciones. Adems de las funciones de
ducidos por descuidos. interaccin, los miembros del equipo funcional
Me motivan los trabajos que me permiten dedicar desempean labores funcionales como parte de
toda mi atencin a una nica tarea. sus propias responsabilidades organizacionales.
Siempre trato de garantizar que todos los trabajos se b) Equipos para resolver problemas y tomar decisio-
hagan bien, incluso en sus detalles ms pequeos. nes, Los grupos creados con la meta de resolver
problemas y tomar decisiones merecen atencin
Funcin 9: Poseer conocimientos especficos sobre especial porque sus actividades son particular-

el proceso que se trata de mejorar. Contar con ha- mente importantes y porque la informacin rela-
bilidades especiales en las cuales se basa el servicio o cionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms
producto ofrecido por la organizacin. Tomar decisiones rpidamente que entre los equipos funcionales.
basadas en un profundo conocimiento y experiencia del
proceso que trabaja el equipo. Las personas que asumen
esa funcin son los/las especialistas del equipo. B.- Por la temporalidad.
a) Los Equipos Permanentes, que estn juntos du-
Autopercepcin de los/las especialistas: rante meses o aos.
Mi mejor cualidad son mi experiencia y mis conoci-
mientos tcnicos. b) Un Equipo Temporal es la relacin de individuos
Participo nicamente cuando s mucho sobre lo que que trabajan interrelacionados entre s para lograr
estoy hablando. un objetivo durante un tiempo predeterminado
Los trabajos que me motivan son los que me permi- de das, semanas o meses. Un ejemplo de Equi-
ten utilizar mis conocimientos tcnicos. po Temporal, de este tipo seria la formacin de
Cuando me asignan un trabajo, trato de informarme un equipo especial de promocin, creado por una
todo lo que puedo sobre ese tema. empresa inmobiliaria, para anunciar y vender en
una nueva subdivisin industrial.
Caractersticas importantes para el trabajo en escuchan mutuamente y pueden expresar ideas
Equipo: (CEGESTI. Gerardo Lacoutur). sin ser criticados o avergonzados. Conflictos y des-
acuerdos se perciben como naturales y se resuel-
1. Un objetivo/misin compartido que todos co-
ven. Se auto corrige mediante retroalimentacin,
nocen, comparten y estn comprometidos para
indicando como la conducta de los miembros
cumplir.
afecta al equipo en el logro de sus metas.
Los miembros del equipo entienden las metas
4. Un sentido de pertenencia.
porque participaron en su definicin. Hay mucha
discusin sobre la tarea y la mejor manera de lo- Existe compromiso hacia las acciones del equipo.
grarla. Cada persona se siente altamente involu- Existe un sentido de participacin y un alto nivel
crada. Cada miembro siente que su aporte influye de involucramiento. La percepcin: Soy una par-
en el resultado total. te importante del equipo y lo que hago hace una
diferencia se traduce en un alto nivel de compro-
2. Un ambiente de confianza y apertura.
miso y orgullo en los logros del equipo.
El equipo crea un ambiente que permite a los
5. La diversidad se valora como oportunidad.
miembros sentirse cmodos e informales.
Los miembros se perciben como personas nicas
Confianza reemplaza a temores y las personas es-
con recursos valuables. Se estimula la diversidad
tn dispuestas a tomar riesgos. Es un ambiente de
de opiniones, ideas y experiencias para evitar un
crecimiento y aprendizaje con personas involucra-
pensamiento uniforme donde las diferencias son
das e interesadas.
vistas como desviacin de la norma. Se muestra
3. Comunicacin abierta y honesta. flexibilidad y sensibilidad hacia los dems.
Los miembros del equipo sienten libertad para ex-
presar sus pensamientos, sentimientos e ideas. Se
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6. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos. 9. Toma de decisiones con base en consenso.

Se estimula a los miembros del equipo tomar En conjunto los miembros del equipo toman deci-
riesgos y experimentar soluciones diferentes. Los siones de alta calidad y stas tienen la aceptacin
errores se perciben como parte del proceso de y el soporte del equipo entero para realizarlas.
aprendizaje. El mejoramiento continuo solamente
10. Liderazgo participativo.
se logra cuando se estimula a las personas inten-

tar caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser casti- El lder no domina al grupo. Todo miembro es visto
gados. como recurso. Independientemente si se asigna el
liderazgo a una persona especfica o por rotacin,
7. Habilidad para auto correccin.
el lder tiene un papel de facilitador y su perfil in-
El equipo es capaz de mejorarse continuamente cluye tareas como las siguientes, entre otras no
examinando sus procesos y prcticas. menos importantes:
El equipo identifica peridicamente cules facto- Escuchar a los miembros, crear un ambiente de
res puedan interferir con sus operaciones. confianza y apertura, eliminar temores, valorar
diversidad, dar el ejemplo, comunicar el objeti-
8. Interdependencia de los miembros.
vo y misin al equipo, delegar, instruir, aconsejar,
Necesitan sus conocimientos, habilidades y re- guiar, estimular creatividad, toma de riesgos y me-
cursos mutuos para conjuntamente producir algo joramiento continuo de todo por todos, compartir
que solos no podran lograr tan bien. informacin, motivar, crear las condiciones para
que las personas sean ms capaces de hacer su
trabajo y servir al cliente mejor, ms rpido y
con calidad.
E. CONFLICTOS EN UN EQUIPO DE Obstruccin: Al mostrar esta actitud se interfiere en el

TRABAJO progreso del equipo al citar experiencias personales no
relacionadas con los temas, evadir los temas centrales o
Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo importantes y rechazar ideas sin ninguna consideracin.
es el hecho de que no todos pueden pensar igual y que
pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite Agresin: Aqu se critica injustamente, se muestra
que los participantes tomen posiciones de ganar o perder hostilidad hacia el equipo o hacia alguno de sus
y de competencias y lucha. miembros y se objeta tratando de menospreciar al
otro.
El equipo que ha trabajado junto durante algn tiempo a Deseo de reconocimiento: Al mostrar esta actitud
menudo tiene una serie de problemas o preocupaciones se realizan intentos constantes de llamar la atencin
diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas ve- de los dems, se charla excesivamente y se utiliza
ces, un grupo ha trabajado junto durante muchos aos, una voz fingida, parafraseado simplemente lo que
pero nunca se aclararon las asignaciones bsicas, o las ya se ha dicho y se presume continuamente.
condiciones han cambiado y las antiguas definiciones de Alejamiento: Esta es una actitud de indiferencia en
los papeles ya no son adecuadas. la que se muestra una conducta pasiva y al estable-
cer compromisos se promete pero no se cumple.
Dominacin: Esta es una actitud en la que se tiene
La mayora de los equipos nunca han dedicado el tiempo una obsesin por usar la autoridad, se toman de-
adecuado para asegurarse de que todos los miembros cisiones caprichosas, se toma atribuciones que no
entienden sus papeles y que se espera de ellos. le corresponden y se bloquean las aportaciones de
Algunas veces se puede observar que el problema bsico otros.
de una unidad de trabajo es el predominio del conflicto
perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos
los sentimientos de hostilidad entre los individuos han
llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar
juntas no se hablan.
Factores que obstaculizan el trabajo

grupal:
(Tomado de: Jorge Everardo Aguilar Morales y Jaime Ernesto Vargas
Mendoza)
El enemigo principal del trabajo grupal es un tipo de

conducta de las personas que se llama conducta centrada
en s mismo. Esta conducta personal adems de que no
aporta nada positivo al grupo, es destructiva ya que solo
satisface necesidades de alguien y se manifiesta a travs
de cinco actitudes:
91
F. LA IMPORTANCIA DE LOS ROLES democrticas es comn observar que los trabajadores se

EN EL EQUIPO: desviven por atender a su jefe y llenarlo de regalos en lo
que constituyen actos de corrupcin simulada, sin em-
Los roles son las tareas aceptadas por cada miembro del bargo en empresas cuyo jefe esta actualizado debe ser
grupo. Cada miembro del grupo cumple las responsa- al contrario, el responsable debe entender que el debe
bilidades y funciones negociadas al iniciar la relacin de ser el principal interesado en lograr que las personas se
trabajo, las cuales estn documentadas en el reglamen- sientan cmodas en el ambiente de trabajo por lo que el
to interior de trabajo, la descripcin de funciones y los jefe debe ser el que se muestre servicial con sus compa-
programas de trabajo, sin embargo existen otros com- eros. De igual manera existen situaciones que pueden
portamientos o roles que no estn ni estarn escritos reafirmar la posicin de liderazgo de un jefe de rea o
en ningn documento pero que se espera que se tenga permitir que otros tomen dicho liderazgo. Un cum-
tanto el subordinado como el jefe de un rea. pleaos puede ser una buena situacin para que el jefe
De un jefe por ejemplo se esperara un trato respetuoso, desempee este rol, concediendo el tiempo pertinente
atento y diligente con sus trabajadores, en el que facilite para el festejo, absorbiendo el gasto del pastel o dando
y no complique la realizacin de las tareas. Es muy mo- un buen regalo. Tomar la iniciativa para asegurarse que
lesto que un jefe sea incongruente entre lo que solicita sus trabajadores puedan tener sus alimentos cuando se
y lo que el mismo hace, que se muestre poco justo y tienen que quedar a trabajar fuera de su horario laboral
amenazante. (adems por supuesto de lo que dictamina ley). Cumplir
las expectativas que el personal tiene acerca del tipo de
El jefe debera ser un ejemplo de cmo deberan las regalo que un jefe tendra que dar en un intercambio de
personas comportarse en el trabajo. Ser el primero en regalos. Dar un buen discurso en un una ocasin especial.
llegar, el primero en tener su parte del trabajo, tratar a Tener un detalle cuando un trabajador atraviese por un
los trabajadores como espera que traten a los clientes, evento vital, etc.
cumplir la ley, etc. En las culturas autoritarias y poco

Cuando una persona acepta una jefatura debera pensar que uno sper incompetente, a condicin de que este l-
en todas las implicaciones de dicho puesto, no solo en el timo sea obediente. Un trabajador debe revisar cul es
ingreso extra que va a obtener sino adems en los roles el rol que esperan de l en una organizacin y actuar en
que adicionalmente tendra que desempear. Existe una consecuencia. Sin embargo hacer bien el trabajo a veces
mxima que un jefe de rea debera recordar al decidir si implicar desafiar algunas normas pondere todos estos
asume o no el rol que se espera de l: Los espacios que aspectos al decidir qu hacer.
quedan vacos siempre sern ocupados. Si un jefe no
Obviamente nadie espera que al contratar a un empleado
asume su rol alguien ocupara esa posicin de liderazgo.
este tome tiempo y recursos de la organizacin para rea-
Por su parte los trabajadores deberan de tener claro cul lizar actividades de ndole personal. De la misma manera
es el rol que se espera de ellos. La mayor parte de los las organizaciones esperan que disponibilidad de tiempo,
directivos valora que sus subordinados ofrezcan ayuda compromiso con la organizacin y que el empleado no
espontnea y muestren una buena disposicin para las realice actividades que puedan estar en conflictos de in-
tareas encomendadas. En ocasiones las labores que tie- ters con la organizacin. Tampoco se esperara de un
ne que realizar no estn claras en su contrato o en sus empleado que se involucre en escndalos o conflictos
funciones tal vez lo pertinente en estos caso sea nego- dentro de la organizacin.
ciar esta tarea y luego un poco ms tarde solicitar que se
Retar al jefe en pblico es totalmente desaconsejable. A
defina con claridad quien asumir la tarea encomendada
pesar de que un trabajador pueda sentir que puso en
para no caer nuevamente en conflicto. En culturas como
su lugar a su jefe la impresin general ser desfavorable
la nuestra es poco
hacia el trabajador y no hacia el jefe evidenciado. Lo ms
apreciado que un
conveniente en estas situaciones es dejar que la emo-
subordinado haga
cin disminuya y luego de manera acertada y en privado
notar que sabe o
hacer la solicitud del comportamiento que se espera de
tiene ms habilida-
nuestro jefe. Tampoco deben dejarse pasar situaciones
des que el jefe, un
en donde el que resulte evidenciado sea el trabajador, a
empelado debe ser
la brevedad y en el espacio apropiado el trabajador debe
prudente en situa-
solicitar que se le trate con el respeto que merece. Aun
ciones que pueda
cuando esto pueda tener repercusiones negativas hacia
facilitar esta per-
el trabajador ser mucho mejor dejar un trabajo con es-
cepcin. En organi-
tas caractersticas que permanecer en un empleo con un
zaciones disfuncio-
clima laboral tan inapropiado . Otra mxima puede pre-
nales (que son muy
sentar con mayor claridad lo que exponemos Cuando se
comunes) valoran
pierde la dignidad por conservar el trabajo, ocasionar
ms la obediencia
que a la larga se pierdan las dos cosas: la dignidad y el
que la competen-
trabajo.
cia. Al grado que se
ha planteado que La estructura autoritaria favorece que en organizaciones
es ms fcil que una piramidales los conflictos entre los trabajadores y sus je-
organizacin despi- fes sean resueltos a favor de estos ltimos. Es necesario
dan a un trabajador pensarlo dos veces antes de involucrarse en un conflicto
sper competente de este tipo. Pero si la situacin lo amerita debe estarse
93
preparado para llevar el conflicto hasta sus ltimas con- que se realicen algunos cambios en la organizacin que
secuencias. Una disputa legal con la empresa en la que puedan mejorar su situacin laboral si esto no es posible
uno trabaja es una verdadera prueba de fuego para nues- pero aun as le conviene seguir laborando en esa empre-
tras convicciones. La sensacin de quienes se encuen- sa ser necesario pasar por alto aquellos inconvenientes
tran en esta situacin, acrecentada por la presin social; que existen en la organizacin en espera de una mejor
suele ser de que ellos son los que estn actuando mal a situacin. En caso de que ya no convenga permanecer
pesar de que sea evidente que la ley la este violentando en dicha institucin entonces habr que preparase para
la empresa. Despachos profesionales se encargarn de salir de ella buscando otro empleo, Si existe alguna situa-
presionar, amenazar, intimidar o atemorizar al trabajador cin legal es necesario recabar la pruebas pertinentes
rebelde, hay que tener claro lo que nuestra decisin im- y cuando se est listo retirarse de la empresa, en tanto
plicar. Tambin es necesario recordar en algunas situa- ser mejor llevar las cosas en paz hasta el momento de su
ciones no nos encontraremos en una posicin para poder salida, Lo importante es tomar las decisiones pertinentes
enfrentarse legalmente a la empresa (nuestra situacin y no enfrascarse en conflictos innecesarios.
econmica o familiar lo puede impedir) pero cuando po-
Es sumamente importante no slo que cada individuo
damos debemos realizar nuestra demandar a la empresa
de un equipo conozca su rol, sino que tambin conozca
en que trabajamos y colaborar en el desarrollo de una
y aprenda a conocer el rol que cada individuo tiene en el
sociedad cada vez ms justa. Finalmente si ya lo despi-
equipo. Aqu algunos ejemplos-caso, en el que se puede
dieron nada peor puede pasar en trminos laborales. Al
ver el rol que puede cumplir un individuo en el equipo,
contrario lo ms probable es que la empresa trate de ne-
ms all del ejercicio de sus funciones:
gociar con el trabajador.
Caso 1
Un trabajador puede tener como jefe a una persona to-
talmente irresponsable que llegue tarde al trabajo, que
no est capacitado para la labor que tiene que desempe-
ar, con estrategias de comunicacin totalmente inapro- Los miembros del equipo estn queriendo
piadas o que utilice un estilo de supervisin punitivo. A definir la Misin del equipo. De pronto hay
pesar de eso, el rol que se espera del trabajador tiene una persona que define la Misin del equipo
que ser el de facilitarle su trabajo a dicho jefe. El traba- con una formulacin breve y concisa, rela-
jador puede caer en la tentacin de bloquear a su jefe cionando el cambio personal con el cambio
o boicotearlo pero estar confundiendo su rol. El traba- en la organizacin. Todos los miembros del
jador tiene que lograr que su jefe est confiado incluso equipo aceptan como buena la definicin y
cuando el propio jefe falla porque sabe que su colabo- felicitan a quien ha aportado esa definicin
rador est pendiente del trabajo. An ms se debe estar por su capacidad creativa.
preparado para que a pesar que de que el trabajador sea
quien realiz toda la tarea el reconocimiento lo reciba su
jefe inmediato.
Un buen consejo para todos los trabajadores sera que
cada ao revisarn su situacin laboral y determinarn
si les conviene continuar en esa organizacin, Si as es
tal vez sea necesario revisar la posibilidad de conseguir
Caso 2
El equipo est debatiendo un tema sobre el que hay posiciones contrapuestas. En un momento de
la discusin, una persona del equipo interviene diciendo: Por qu no le pedimos a la persona X
que nos d su opinin sobre el tema? La persona X recoge las diferentes posiciones, las contrasta
y concreta el meollo o el ncleo de la cuestin que se est discutiendo. A raz de esta intervencin,
el grupo se serena y retoma la discusin con una visin ms clara del tema. El equipo reconocer
la aportacin importante de la persona evaluadora, pero tambin se fijar en la persona coor-
dinadora que pidi a la persona X que aportara su opinin.
Caso 3
Interviene una persona con la arrogancia de quien parece que sabe todo y utiliza expresiones hu-
millantes para algunos miembros del equipo. Es la misma persona que haba tenido una brillante
intervencin a la hora de definir la Misin del equipo. Se crea una fuerte tensin en el equipo por
un fallo en el sistema de comunicacin. Otra persona, que hasta entonces no haba participado
mucho, interviene diciendo: Siento mucha desazn o siento mucha rabia por la forma en que te
has dirigido a las personas Y o Z. No podras ser menos hiriente? El equipo apoya la intervencin
de esa persona y reconoce en ella a una persona cohesionadora. Al mismo tiempo, el equipo
toma conciencia de que todas las personas son capaces de aportar ayuda al equipo, pero son,
igualmente, capaces de hacer dao al equipo.
Caso 4
El equipo est en un momento de dificultad porque no puede continuar en la planificacin de la

mejora de una determinada accin sin hablar con alguna o algunas personas de la organizacin que
estn muy implicadas en el proceso que el equipo estudia, pero que no forman parte del equipo. Es
necesario que alguien hable con esas personas, les explique lo que est haciendo el equipo y les diga
que el equipo necesita su colaboracin. Un miembro del equipo interviene diciendo: Yo hablar con
esas personas. Negociar con ellas en nombre del equipo. El equipo acepta la oferta y le encarga
que negocie en su nombre. Si la negociacin tiene xito, el equipo reconocer en esa persona a un/a
investigador/a de recursos.
95
Caso 5
El equipo est en una situacin de desnimo. Se suceden varias intervenciones en

tono pesimista, con el mensaje de que no estamos avanzando nada, porque no sabe-
mos cmo podramos mejorar un determinado proceso, por ejemplo, administrativo,
en el contexto de la organizacin. En ese momento, interviene una persona del equipo
que dice algo similar a esto: Yo no comparto ese sentimiento de pesimismo. Creo,
ms bien, que el equipo ha dado muchos pasos y est trabajando muy bien. Lo que
pasa es que hay una realidad, externa al equipo, sobre la que no podemos actuar
como quisiramos. Tenemos que buscar la forma de introducirnos en esa realidad
y ver qu personas y qu acciones seran ms accesibles a nuestra influencia. Esta
intervencin camb ia el tono pesimista de las intervenciones de los miembros del
equipo y comienzan a aflorar propuestas ms positivas y el equipo retoma su trabajo.
El equipo reconocer en esta intervencin a una persona impulsora y le agradecer
su intervencin
Caso 6

El equipo est trabajando en la mejora de un subproceso del proceso clave de la
enseanza -aprendizaje de un departamento, como es el subproceso de la pro-
gramacin de las asignaturas. El equipo ha realizado una planificacin ideal del
subproceso de la programacin de las asignaturas, pero no ha previsto las alian-
zas que tienen que establecer los profesores, entre ellos mismos, para que dicha
programacin sea posible. Un miembro del equipo, que ha estado mucho tiempo
en silencio, presenta al equipo un diagrama de flujo del subproceso en cuestin,
donde se ve claramente que cada una de las acciones propuestas en el despliegue
del subproceso desemboca en interrogantes como stas: Se han puesto los pro-
fesores de acuerdo en la distribucin de las competencias a desarrollar en cada
asignatura? Se han puesto de acuerdo en el desarrollo de un plan de prcticas,
que debera ser desarrollado en diferentes asignaturas? El equipo se ha olvidado
de preparar al profesorado para una adecuada programacin de las asignaturas .
Esta intervencin es de una persona implementadora, que piensa actuando men-
talmente y descubre con facilidad los fallos de una planificacin deficiente.
Caso 7
El equipo se ha comprometido a entregar al Promotor, en el plazo de dos semanas, un informes

sobre el trabajo realizado. Se est acabando el plazo y el informe no est preparado. Hay una per-
sona que recuerda al equipo, con mucha insistencia, que el equipo tiene que entregar el informe
en el plazo establecido. Toma la iniciativa de reunirse con otras personas del equipo y prepara
con ellas el informe. Lo presenta al equipo. Introduce mejoras, de carcter formal, en el informe
y, finalmente, el informe est terminado en el plazo establecido. Esta es la forma de actuar de
una persona finalizadora. Los equipos suelen protestar contra estas personas porque son un poco
quisquillosas, pero, al final, son las personas con las que quiere trabajar todo el mundo. Son una
garanta de xito en cualquier empresa.
97
G. EL LIDERAZGO: Y aqu es adonde se llega an con la comparacin ms

superficial. Como el cuerpo humano tiene una cabeza, en
la cual reside el centro nervioso vital que resume las sen-
INTRODUCCIN: saciones de todos y cada uno de los rganos del cuerpo,
as en la organizacin institucional se distingue al lder o
(Adaptacin de: El liderazgo en organizaciones y empresas). conductor - conducir equivale a manejar y en ingls
El tema de liderazgo no es un tema nuevo. La palabra l- manejar se puede traducir como manage de donde se
der es una castellanizacin de leader, conductor. As, el deriva manager o gerente- que har las veces de recep-
lder es un conductor de un grupo humano, y grupos hu- tculo activo de los estmulos enviados de las distintas
manos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se subestructuras de la institucin.
hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los
lderes se hayan inventado hace poco, sino que su impor-
tancia en una sociedad tan globalizada, y ms an, en las Liderazgo Transformador:
organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la aten- (Tomado de: Organizacin Panamericana de la Salud. Fundacin W. K.
cin sobre el este tipo de persona. Kellogg. Argentina 1998)
Una rama de la sicologa que se encarga de las relaciones No se trata de tipos absolutos de liderazgo, sino de situa-
humanas entre miembros de un equipo de trabajo, as ciones y/o momentos de liderazgo, que se ejercen segn
como de los rasgos principales del lder organizacional, circunstancias, actitudes y capacidades, y que eventual-
es la sicologa gerencial. Los psiclogos ensean que los mente pueden ser espordicas o rotativas, segn las di-
seres humanos que se encuentran en las instituciones, al nmicas de los grupos u organizaciones.
igual que todos los otros seres humanos, son el producto
En esa concepcin, los liderazgos se dan con diferentes
de un proceso vivencial que los va moldeando primero y
caractersticas, segn los respectivos campos de accin y
tallando despus1.

los respectivos contextos locales y nacionales.
Lamentablemente, por muchos aos en la literatura psi-
Hay quienes pueden ejercer liderazgo en algunos m-
colgica e incluso econmica, el hombre que formaba
bitos pero no en otros; algunas situaciones ms que en
la fuerza laboral era un simple nmero, un insumo ms,
otras, o en algunos momentos de la evolucin de la idea
formaba tan slo parte de una incgnita en la cual no se
o del proyecto. Hay individuos que ejercen liderazgo en
distingua el lado humano del trabajo. Este vaco en el
algunas cuestiones o situaciones, mientras que son los
estudio de la realidad humana de una institucin ya est
seguidores en otras.
empezando a ser llenado en los ltimos aos. Considerar
a la institucin como un cuerpo, un organismo vivo con Suele adjudicarse la condicin de liderazgo a una persona
distintas partes, puede dar una mejor comprensin de la especfica, con determinadas caractersticas; sin embar-
realidad de ella. go, existe una dialctica muy especial entre el grupo y esa
persona, ya que sta no existira sin aqul: son los grupos
En ese organismo, como analoga al cuerpo humano, se
los que adjudican y legitiman la condicin de liderazgo;
encuentran rganos externos, rganos internos, una cu-
los lderes no podran ejercer su funcin fuera de esos
bierta de los rganos internos superficial (la piel) , unos
grupos, para empezar, porque comparten un ideario co-
medios locomotrices, pero tambin una cabeza...
mn, as como lenguajes y cdigos, y porque la actuacin
1 Cfr. LEAVITT, H. Sicologa Gerencial, prlogo del lder no podra desarrollarse sin los apoyos, estmulos
y sanciones grupales.
El modelo emergente del liderazgo transformador hace
referencia a los grupos y/o las personas con las siguientes
capacidades:
Tienen visin de futuro y el escenario social por
construir.
Pueden trabajar con otros en la formacin de la or-
ganizacin y de las tareas de un proyecto.
Reconocen procesos y tienen flexibilidad para adap-
tarse activamente a ellos.
Tienen actitudes de servicio y potencial para la con-
duccin.
Privilegian la imaginacin.
Se basan en el conocimiento y en la informacin.
Saben escuchar y tambin comunicar.
Promueven la motivacin de la gente.
Tratan la ambigedad y el conflicto.
Asumen el riesgo aun a costa de la propia seguridad
Tienen alto compromiso con sus funciones y conte-
nido tico.
Requerimientos del Liderazgo

Transformador:
Los lderes interesan en funcin de los grupos en los Sin pretender realizar una enumeracin exhaustiva de los
que ejercen liderazgo y stos, a la vez, en funcin de los requerimientos de esta funcin de liderazgo y respetan-
procesos sociales que desarrollan. Si al liderazgo no se do adems los distintos estilos personales, se menciona-
lo puede concebir como parte de los procesos de demo- rn algunos de los ms frecuentemente citados y obser-
cratizacin y desarrollo, es muy posible que se los desco- vados. Se clasifican en requerimientos de actitudes, de
nozca a stos. conocimientos y de habilidades:
Se dijo que en los diferentes momentos de la evolucin De Actitudes:
de los grupos, los liderazgos pueden ser diferentes, o sea,
ejercitados por diferentes personas, segn las circunstan- Disposicin activa a escuchar a la gente de la orga-
cias y los contenidos de la accin, as como en funcin de nizacin, a las seales de afuera y a los adversarios
los contextos, los que son cambiantes. o competidores.
Compromiso con la misin y visin de la organiza-
Por todas esas razones, es conveniente pensar en lide- cin y con la palabra acordad.
razgos de grupos ms que de personas, aunque recono- Disposicin al aprendizaje, a la exploracin y al ries-
ciendo que, en ciertos momentos, las personas resultan go.
relevantes para los cambios. Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo
que stos pidan y esperen
99
De Conocimientos: La mayora de los lderes sobresalientes

Del mbito donde la organizacin opera: adolescen- con los cuales he trabajado dice
cia y juventud, educacin, salud, trabajo, recreacin Peter Senge, profesor del M.I.T.
y cultura, etc. (Massachusetts Institute of Technology)
De las polticas gubernamentales, de los actores no son ni altos, ni buenos; muy a
claves en los desarrollos del pas propio y de otros menudo son bastante mediocres,
pases, y de las estadsticas y datos significativos y no se destacan entre la multitud y
tiles. no deslumbran una audiencia con
De las dimensiones grupales, organizacionales y de su brillantez ni con su elocuencia. Al
gestin. contrario, lo que los distingue es la
De las concepciones y herramientas de la gerencia claridad y la contundencia de sus ideas,
eficaz. la profundidad de su compromiso y su
De la informacin y formacin generales: las nuevas disposicin a aprender cada vez ms.
ideas y tendencias surgen o se anticipan en el arte, No tienen la respuesta, pero infunden
las ciencias, la economa; es decir, en mltiples sa- confianza en los que los rodean;
beres, y se detectan mirando hacia afuera, al resto infunden el sentimiento de que juntos
del mundo y atrs, a la historia. podemos aprender cualquier cosa para
lograr los resultados que realmente
deseamos.
De Habilidades:
De pensamiento y accin estratgica.
De comunicacin. De las palabras de Senge, se destaca:
De docencia y pedagoga. La capacidad de escuchar y de aprender;

De negociacin. El foco en las ideas;
De articulacin con equipos de trabajo, gente en ge- El compromiso con un proyecto;
neral, coaliciones, redes. El compromiso con la gente.
De deteccin y generacin de contactos y oportu-
nidades.
No se trata de concebir el liderazgo como lo completo in-

alcanzable, sino que los diferentes estilos se constituyen
de maneras mltiples, pero en todas ellas hemos encon-
trado ms de uno de esos requerimientos de actitudes,
conocimientos y habilidades del liderazgo.
H. JEFE Y LIDERAZGO: Caractersticas de un jefe

(Tomado de: Jos Antonio Viveros Liderazgo, comunicacin efectiva y El jefe debe poseer una actitud mental positiva, aceptan-
resolucin de conflictos. Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, do obligaciones y responsabilidades como parte de su
2003) trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses persona-
les. Debe saber determinar lo que se debe hacer, tener
Entonces, entendemos por liderazgo el correcto ejercicio deseos de conducir al grupo y estar dispuesto a los sa-
del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de crificios que el cargo exige. Deber ser activo, creativo y
trabajo y de la empresa por haber cumplido con los obje- desarrollar aptitudes para la funcin que realiza. Tendr
tivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que solucionar situaciones difciles y aceptar las crticas
que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y
estimulando al grupo para cumplir con el trabajo enco- Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Esta ltima equivale
mendado. al cargo que tiene el jefe, el cual hace cumplir las fun-
ciones encargadas de acuerdo a normas establecidas. El
En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dis- lder, en cambio, es el que tiene capacidad de mando y la
pone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que aceptacin del grupo.
ver con la costumbre, trato, normas de una sociedad, y
en especfico, de una empresa). Para mandar y obtener Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se
eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder auto-
que el jefe debe producir consenso mediante un marco crtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que
de confianza basado en la unificacin de intereses, opi- hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
niones y sentimientos de afecto entre autoridades y los A continuacin se describen cinco, aunque debemos te-
subalternos. ner en cuenta que los lderes competentes mezclan estos
El lder es un concepto superior que trasciende por sobre cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las per-
el inters comn del cumplimiento de objetivos. sonas.
101
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los

subordinados la autoridad necesaria para resolver pro-
blemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al
lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tie-
nen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no
tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el
propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo
responsable en ltimo trmino.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de lide-
razgo transformacional y transaccional.
El transformacional transforma a los subordinados
retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e
intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento in-
dividual -tanto personal como profesional- y en el poten-
ciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder
beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subor-
dinados con experiencia que podran tener mejores ideas
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos
lder no solicita la opinin de sus subordinados y da ins- resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una
trucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es re-
llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cer- comendable si los subordinados son inexpertos.
ca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez

de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza
lder ha generado un clima de confianza, los subordina- tcnicas como la de motivar a los subordinados a traba-
dos asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de jar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre asignar las tareas por escrito, delinear todas las condicio-
las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de nes para que una misin se d por completada y dirigir
que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo
amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. que el subordinado ha hecho incorrectamente.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin
que los lderes piden a los subordinados su opinin, in- combinarlo con el transformacional, nicamente consi-
formacin y recomendaciones, pero son ellos quienes to- gue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y
man la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este es- hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems
tilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por
realizar tales consultas o que tratan con subordinados ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para
experimentados. El deseo de crear un espritu de equi- ajustarse a la situacin.
po alienta los planes, por lo que sus componentes tienen
una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

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Crditos de Fotografas: Carlos Arvalo C. y Craig MacFarland.

I.- CONCEPTOS BSICOS DE EDUCACIN Y APRENDIZAJE DE ADULTOS. 12

ANEXO 1: Dinmicas. 304

JIM BARBORAK ANDREA SANTY

Introduccin pequeas, con objetivos igualmente diversos, pero con un

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A. Introduccin a la Educacin, el Aprendizaje

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c. Dominio afectivo (o actitudinal)

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de lo que LEE 10%

90% Comenzar con lo ms fcil e ir hacia lo ms difcil.

Tome en cuenta que no todos estos principios se aplican a todas

I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

Fig III: Principios para el Aprendizaje

SINERGOGA: UNA ESTRATEGIA dependencia excesiva en el conocimiento que tenga el

B. COMO APRENDEMOS Cmo aprendemos?

La percepcin de imgenes La percepcin de sonidos

Las Memorias en la Percepcin y el Aprendizaje

I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

Memoria de corto Consolidacin Memoria de largo Memoria

La mayora de las personas

I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

ponsable del biorritmo es el cortisol. Esta comienza a in-

Adems usted facilita el aprendizaje de la siguiente manera:

Comprendiendo la capacitacin como un proceso multidireccional. Los participantes aprenden de los

I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

Intercambio de entendimiento entre dos o ms personas.

La comunicacin no es una mera transmisin de informacin, es fundamentalmente la comprensin del significado lo

adecuadamente, y por supuesto es fundamental reali- b. Percepcin selectiva

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Las cuatro orejas del modelo

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una pregunta. Todo esto con movimientos natura-

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I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

Estos procesos no ocurren siempre linealmente.

I - CONCEPTOS BSICOS SOBRE APRENDIZAJE Y EDUCACIN DE ADULTOS

E. RESUMEN DE CONCEPTOS (La siguiente seccin es tomada de Kaleidoscope of Care

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50% de lo que vemos y Mirar una pelcula, mirar una exhibicin,

1. Los adultos necesitan ser alumnos autodirigidos.

Los principios del aprendizaje del adulto Aplicacin en el aprendizaje

Los principios del aprendizaje del adulto Aplicacin en el aprendizaje

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Recuerda que debe... Cmo:

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CARACTERSTICAS DE UN BUEN CAPACITADOR/

A. Carta a los capacitadores.

Estoy firmemente convencido de que nadie educa a otro,en el

A - CARTA A LOS CAPACITADORES

C - ALGUNOS PRINCIPIOS PARA Asegurarse que los participantes sepan, al inicio