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Se establece en forma de ciclo porque los conflictos son dinmicos, cambian con
respecto al tiempo y si no se logran eliminar todas las causas de los problemas,
podran surgir nuevos, por lo tanto, es una accin permanente de la direccin de la
empresa y un compromiso de los empleados.
Ejemplo:
Tipo de
Detalle de problemas Frec. Frec. %
defecto
Defectos de pintura en
Pintura Def. 5 5.7
superficies externas.
Total: 88 100
e. Analizando la grfica se entiende que los problemas que estn en el 80% son
Motor no detiene y No enfra, lo que significa que son las causas de los
problemas que hay que tratar de atacar para acabar con el problema.
2. Diagrama de rbol
Como realizarlo:
2. Piense cmo se puede alcanzar esta meta, definiendo dos o tres criterios clave
(ramas del rbol). Escrbalos en la parte derecha del problema o meta. Verifique
si estn lo suficientemente claros y son posibles de efectuar.
1. Identificar factores que ayuden al xito o fracaso para la solucin del problema.
Se representan grficamente las fuerzas impulsoras (xito) como flechas hacia
arriba y las fuerzas limitadoras (fracaso) hacia abajo.
2. Se asigna a cada fuerza el peso o importancia que tiene cada uno con una
escala de valores del 1 al 10, donde 1 es el menos significativo y 10 es el ms
influyente. Hay factores que pueden tener la misma valoracin.
1. Tipos de soluciones
La alternativa de solucin elegida debe cumplir con todos los objetivos deseados e
implicar el mnimo riesgo.
Tambin es necesario tener en cuenta las causas del conflicto como aspectos
econmicos, modificaciones en el mercado laboral o innovaciones tecnolgicas.
Cuando se observa este tipo de conflictos en algunos casos los empleados usan
mtodos de presin como la huelga, bloqueos, cese de actividades, entre otros; lo
cual no es lo ideal y por eso se consideran los siguientes mtodos, que en realidad
se pueden considerar como pasos, en dado caso que no surjan efecto las
negociaciones, este puede llegar a ser un proceso largo.
Tipos de mtodos
a) Negociacin
b) Mediacin
Habilidades de un mediador:
Establecer y mantener su
credibilidad.
Mostrar neutralidad y ser objetivo.
Tener contacto y comunicacin con
ambas partes.
Ayudar a definir y analizar la
situacin.
Comprender cualquier seal que
indique un acuerdo.
Ser discreto.
Fuente: (Fotolia, 2004)
c) Arbitraje
Evaluacin:
Aceptacin:
Actitud:
Controle su vocabulario.
Vigile su comunicacin no verbal.
Observe como se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente.
Atngase a los problemas, no se salga por la tangente.
No prometa nada que no pueda cumplir.
No presente los temas de forma ganar o perder.
No se salte los problemas a la torera.
Mustrese sincero y digno de confianza.
Trate de mantenerse flexible y receptivo.
Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva
a que se enfrenta y sea capaz de modificar su comportamiento segn se
vaya desarrollando la transaccin.
Oiga, repita y confirme la informacin.
Anlisis:
Diagrama de flujo
Smbolos bsicos:
Ejemplo:
Hay diversas formas de crear y divulgar un plan de accin definitivo; depende del
estilo que maneje la organizacin; si le gustan las exposiciones, reuniones de
equipo, informe escrito, publicacin en carteleras, entre otros. Tambin depende
del tipo o complejidad del conflicto o problema presentado.
Es necesario dejar por escrito, sea en un acta u otro documento similar los
acuerdos y compromisos de cada persona, as como las fechas de realizacin y si
es posible la firma de cada uno.
Este sera un ejemplo de un cuadro bsico para recopilar la informacin del plan
de accin:
Este punto es muy importante porque no slo es realizar el plan de accin para la
solucin del conflicto y esperar a que se lleve a cabo; pues en la implementacin
del mismo, se pueden presentar diversos obstculos como olvido de
compromisos, acuerdos, desmotivacin con el paso del tiempo, recursos, nuevos
problemas, entre otros.
2. Uno o dos das despus de la reunin, enve una nota a las personas
que hayan asistido a la misma, agradecindoles la informacin que
hayan aportado y resumiendo los pasos del plan de accin acordado.
Sea muy especfico con respecto a este punto. Si se han asignado
responsabilidades reitrelas e incluya los lmites de tiempo dentro de las
cuales debern estar concluidas. Pida retroalimentacin. Diga a los
empleados que no considera su reunin como la lnea de llegada, sino
como el comienzo de un nuevo y positivo esfuerzo del grupo hacia la
consecucin de un objetivo comn. Y ya entiende que la comunicacin
sincera es la clave para resolver -y evitar- conflictos, asegrese de que
todo el mundo comprende que su puerta siempre estar abierta.
Tambin puede hacer revisin de las herramientas para hacer seguimiento, como
el diagrama de Gantt, listas de chequeo, encuestas, observacin directa y el uso
de indicadores para revisar.
Referencias
Fotolia. (2004). Single blue pawn figure between red and yellow groups.
Consultado el 31 de mayo de 2014, en http://co.fotolia.com/id/61894234
Fotolia. (2004). Young business men working with latop in office. Consultado el
31 de mayo de 2014, en http://co.fotolia.com/id/1872294