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Creatividad, liderazgo e innovacin para el desarrollo

personal y empresarial.

Arq. Lic. Carlos Alberto Churba

carloschurba@gmail.com

Colaboracin: Lic. Carol Molieri

Resumen

El presente trabajo surge de la hiptesis de que la creatividad, el liderazgo y la innovacin

estn relacionados en diferentes instancias tanto en el mbito personal como
organizacional. A partir de una revisin bibliogrfica sobre el tema, propone una forma
concreta y novedosa en la que el lder puede ejercer su rol de catalizador de la creatividad y
la innovacin organizacionales.

Abstract

This paper emerges from the hypothesis that creativity, leadership and innovation are
related in different instances in the personal ambience as well as in the organizational
ambience. From a bibliographical review on the topic, it proposes a concrete and novel way
in which the leader can practice his or her role as catalyst of the organizational creativity
and innovation.

Introduccin

Los lderes pueden hacer mucho para crear y propiciar un clima en el cual haya creatividad
e innovacin. Sin una cultura organizacional favorable, la creatividad no encuentra
oportunidad para expresarse. Sabemos que los lderes son formadores y tienen el potencial
de ser transformadores de la cultura organizacional. Pensamos que el rol de los lderes con
respecto a la creatividad organizacional es esencial ya que mediante su influencia pueden
favorecerla o bloquearla. Varios estudios sostienen que los lderes que estimulan la
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creatividad tienen algunas caractersticas distintivas, ponen en prctica determinadas

decisiones para promover la creatividad y adoptan estrategias para sostener el proceso
innovador.

El mbito personal

Segn Simonton, tanto los creadores de alto nivel como los lderes extraordinarios ejercen
una influencia excepcional no slo en el mbito de su dominio sino tambin a nivel global.
El impacto de su actividad usualmente tiene lugar a travs de su produccin, ya sea
patentes, artculos en revistas, poemas, pinturas, dibujos o composiciones.

Del mismo modo, los lderes excelentes son extraordinarios creadores, ya que ellos tambin
despliegan influencia a travs de productos especficos como polticas, programas,
reformas, iniciativas, estrategias, tcticas y leyes. 1

Simonton ha demostrado que la creatividad y el liderazgo de alto nivel tienen mucho en

comn. Los lderes y creadores destacados son comparables en numerosas variables
individuales incluyendo factores tanto cognitivos y de personalidad como las variables de
desarrollo (historia familiar y desarrollo de carrera).

Dicho autor ha descrito cinco reas de comparacin tanto de los creadores geniales como de
los lderes destacados:

orden de nacimiento,

educacin formal,

productividad,

edad y

espritu de la poca.2
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Adair seala que los lderes que estimulan la creatividad tienen algunas caractersticas
distintivas.

Voluntad de aceptar el riesgo

Habilidad para trabajar con ideas medio desarrolladas

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Voluntad de flexibilizar las reglas

Habilidad para responder rpidamente

Entusiasmo personal
En su libro "La Inteligencia Social", Goleman sostiene que una de las funciones ms
importantes de los gerentes y lderes de equipos es estar atento a los niveles de stress de sus
organizaciones. Cuando estamos enojados o sobrepasados de preocupaciones y stress no
podemos pensar y tomar buenas decisiones porque nuestro pensamiento racional est
paralizado por miedos y ansiedades. Pero por otro lado, necesitamos un cierto nivel stress y
desafos para no aburrirnos. El problema central es que tanto un nivel de stress excesivo
como uno escaso daan nuestra productividad y creatividad, y lo mismo ocurre en nuestro
equipo y organizacin. Entre las actitudes de liderazgo que ayudan en la misin de
mantener un apropiado nivel de stress en las organizaciones encontramos:
- escuchar y comunicar bien -con emocin y por qu no, cierta dosis de humor
- compartir autoridad y tomar responsabilidad
El objetivo final es proveer a las personas de la organizacin de un ambiente seguro y de
confianza que les permita desarrollarse, crear y crecer.

El mbito organizacional

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Agbor, Afirma que el liderazgo es catalizador y fuente de la creatividad e innovacin
organizacional.

Para que la creatividad tenga lugar, los lderes deben activamente implementar estrategias
para promoverla.

Segn nuestra lectura, Agbor aborda el tema del rol del liderazgo en el proceso de
innovacin y plantea en su trabajo las siguientes pautas para un liderazgo que promueva la
creatividad:

Manejar adecuadamente la diversidad de las personas, promovindola.

Establecer una estructura que desarrolle lderes creativos para mantener el proceso de la
innovacin en toda la organizacin.
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Conducir y controlar cambios deliberados en la estructura, cultura y procesos

organizacionales para transformarlas en creativas, efectivas y productivas.

Ubicar a los lderes adecuados y a la estructura de liderazgo en su lugar.

Todos los miembros de la organizacin, en lo posible, deben estar de alguna manera

involucrados en el liderazgo.

Construir condiciones de trabajo amigables e inclusivas.

Crear una cultura organizacional favorable a la creatividad en donde las personas

puedan asumir riesgos e incluso cometer errores.

Invitar a todos los empleados a participar en el hallazgo de soluciones y en la creacin

de los procesos organizacionales.

Hacer preguntas que los seguidores puedan pensar abiertamente.

Al promoverse la creatividad y la innovacin, Agbor da a entender que se mejora la

estructura organizacional porque de este modo se evitan las reestructuraciones y recortes de
personal necesarias por ineficiencia.

Para abordar la relacin existente entre liderazgo y creatividad pueden encontrarse

diferentes ngulos en la obra de Warren Bennis. 5 El primero de ellos es desde la perspectiva
comunicacional y de la creacin de una interpretacin compartida de la realidad en el
mbito organizacional. Bennis seala que siendo una de las responsabilidades del lder
transmitir la manera de interpretar situaciones para que las acciones de los empleados se
guen por interpretaciones comunes de la realidad sta tiene implicancias en temas tales
como la creatividad porque la aceptacin de una visin, una idea nueva o creativa requiere
que la audiencia est dispuesta a concederle atencin. La aceptacin de una idea nueva
nunca se decide nicamente por la calidad de la misma. Hasta las mejores ideas son
buenas solamente en cuanto tienen la virtud de atraer la atencin del medio social. La clave
principal es que el liderazgo crea una audiencia para las ideas al alterar la forma de
compensacin transmitiendo informacin sobre la que se crea la interpretacin compartida
de la realidad.
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Desde el mbito de las caractersticas que se destacan en los lderes eficientes, los
resultados de estudios realizados por Bennis han sugerido que un factor central es el
despliegue creativo del yo de los lderes. El autor plantea que la administracin del yo es
de importancia crtica para el liderazgo y arriba a la conclusin inexorable de que el
liderazgo eficaz no es menos noble ni ms innoble que el uso creativo (y saludable) del yo.
Por otra parte, ya que una de las caractersticas del lder es su capacidad de aprender de
otros y del medio, esto es, la capacidad de ser enseado, el lder y la organizacin se
nutren mutuamente guiando el proceso de autodescubrimiento creativo mediante el cual
cada uno aprende cmo ser ms eficiente en un medio complejo y cambiante.

El lder al ser catalizador de una cultura organizacional que favorece la creatividad puede
ser asimilado al rol del facilitador que he propuesto en el Modelo Integral Facilitador de la
Creatividad, MIFAC.6 El lder al ser animador de la creatividad dinamiza a la organizacin
y ofrece a sus miembros la posibilidad de que stos encuentren en la organizacin un lugar
propicio para desplegar sus aportes permitiendo desplegar as la creatividad tanto individual
y como grupal.

El lder-animador de la creatividad tiene incorporados en su manera de plantear los

problemas y desafos organizacionales las normas bsicas para estimular la creatividad
como principios bsicos para el trabajo grupal en creatividad: 6

1. Toda idea es bienvenida.

2. Juicio o valoracin diferida.
3. Cantidad de ideas.
4. Resonancia selectiva.
5. Respeto por los ritmos y tiempos de cada uno.
Este tipo de lder ayuda a crear un clima de confianza y permite que los empleados recorran
el camino de la tolerancia a la ambigedad como un elemento necesario para producir
respuestas creadoras.

El lder-animador ejerce tambin dos roles, entre otros, el primero consiste en la creacin e
implementacin de una cultura organizacional favorable a la creatividad y el segundo en
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poder mostrar, guiar a los miembros de su equipo por el camino a recorrer durante un
proceso creador, sirvindoles de orientacin.

Desde esta funcin acta anticipando problemas que puedan presentarse pero cuidando de
no ser directivo o querer formar rplicas de si mismo pues de este modo se convertira en
un enemigo de la espontaneidad y creatividad. Es fundamental que acte sin creerse el
poseedor de un saber acabado, dogmtico, clausurado que tratar de imprimirlo en sus
seguidores pensndolos como receptores pasivos. Por el contrario, el lder-animador debe
pensarse a si mismo como un facilitador y orientador que cumplir la tarea de crear
condiciones para que se pueda desarrollar el potencial creador y los procesos creadores de
los empleados que dirige y asegurando el sustento organizacional necesario para el proceso
innovador.

Deber poseer una formacin integral en creatividad, el conocimiento de los diferentes

bloqueos a la misma y de los criterios de valoracin adecuados para la evaluacin
cuidadosa de las ideas y productos creativos.

Ha de tener todas las anteriores condiciones incorporadas e internalizadas para poder

olvidarlas al momento de intervenir para actuar con la mayor apertura y espontaneidad,
alerta para percibir las cuestiones emergentes y necesidades en las primeras fases del
proceso creador. 6

Al encuentro de resultados sin preverlos, permitiendo que cada grupo, cada reunin de
trabajo sea un logro en s misma, una nueva y fresca aventura a pesar de las planificaciones
y programaciones previas.

Tom Wujec, ha obtenido importantes conclusiones sobre la colaboracin y organizacin de

trabajo espontneas en equipos abocados a una tarea creativa. Incluso ha hallado la forma
en la que frente a este tipo de tareas se relacionan los incentivos, las habilidades y el xito. 6

El trabajo en equipo es un sostn del tejido organizacional y se vuelve fundamental para su

funcionamiento en la medida que se complejiza su rol en un entorno constantemente
cambiante y competitivo por diversas especialidades que cada vez se hacen ms
interdependientes e incluso se fusionan en un entramado transdisciplinar. 8
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La dinmica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los

miembros del mismo se convierten en un equipo autoorganizado tanto en su motivacin
como en su orientacin hacia los resultados y en su continuo aprendizaje.9

La integracin de este tipo de grupos de trabajo hace, lo que hoy se denomina

organizaciones inteligentes, aquellas cuya ventaja competitiva sostenible ser la de
aprender ms rpido que sus competidores.10

Los equipos autoorganizados producen un liderazgo compartido, es decir aquel que ms

influye sobre el grupo para el logro de resultados del mismo, ser el que mayor preparacin
tenga para el tema que se trate. El Liderazgo tiende a ser rotativo en funcin de los
resultados. [] La flexibilidad indispensable que requieren las organizaciones para poder
cambiar aceleradamente y competir en un mercado global, y la mejora continua para la
productividad, requieren de una organizacin basada en equipos altamente especializados y
con un liderazgo gil y compartido, en funcin de las metas y los retos especficos 8

Podramos visualizar entonces a los seis tipos de liderazgo que proponen Goleman,
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Boyatziz y McKee como un exgono en donde cada vrtice es uno de los tipos de
liderazgo personificado en un individuo diferente que mediante un proceso de cambio y
agilizacin de las habilidades de liderazgo de cada integrante pasa a ser un crculo que
representa al grupo que es capaz de transitar por los seis tipos diferentes de liderazgo en
funcin de las circunstancias.

Situacin real del grupo Ideal

Una organizacin emocionalmente inteligente es para los autores una organizacin

convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y dbiles, y que
sabe convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener su posicin competitiva sin
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menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas.

La creacin y el mantenimiento de una organizacin emocionalmente inteligente es la

principal responsabilidad de su lder. ste proporciona a los dems pautas para interpretar y
reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones y desempea un papel
fundamental en el clima emocional colectivo ya que explcita o implcitamente determina la
norma emocional del grupo.

Lder resonante.

El liderazgo resonante es para Goleman, Boyatzis y McKee un tipo de liderazgo que

sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente positiva. Los lderes que ejercen el liderazgo resonante saben movilizar en
los dems el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias; mediante la empata
sintonizan con el tono emocional de los subordinados.

Lder disonante.

Un lder que no sabe empalizar ni interpretar adecuadamente las emociones del grupo
genera disonancia y transmite mensajes perturbadores. Consecuentemente, la atencin del
grupo se desva de su objetivo y se centra en el malestar colectivo. El lder disonante
moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustracin,
resentimiento, rencor y rabia.

Cuando los grupos de trabajo son entrenados en el manejo de tcnicas de creatividad, de

priorizacin y anlisis de problemas, en medicin estadstica de los resultados, en cmo
hacer presentaciones ejecutivas as como el manejo de juntas, liderazgo, hablar en pblico y
trabajo de equipo se los denomina crculos de calidad. Estos grupos formados por seis a
siete personas pueden influir en cambios trascendentales en sus organizaciones.9

Los crculos de calidad no son el nico tipo de trabajo en equipo y muchas de las aptitudes
que se estimulan en los equipos de calidad deberan entrenarse en los diversos equipos de
trabajo que constituyen una organizacin especialmente las habilidades de creatividad,
liderazgo y trabajo en equipo.
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Los equipos de constitucin multidisciplinar que funcionan con mentalidad transdisciplinar

son particularmente adecuados para la resolucin de problemas complejos. 8

Podramos imaginar el modelo de aprendizaje de las habilidades de liderazgo propuesto por

Boyatzis aplicado al aprendizaje de habilidades en general, visualizando el esquema
propuesto como un diagrama espiralado de manera anloga al grafico espiralado de la
creatividad 5 pues al cabo de un ciclo el yo ideal se transforma en yo real y el sujeto parte
para un nuevo proceso desde un nivel superior pues ha dado el salto cualitativo que ha
transformado el ideal en realidad. Se plantearan entonces los nuevos propsitos para el yo
ideal y se iniciar un nuevo ciclo de la espiral.

Yo ideal nuevo

Salto cualitativo
Conciencia del yo real

Visin Yo Ideal
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Proponemos al crealogar como la forma de generar innovacin a travs del dilogo ya que
no es posible la innovacin sin una relacin de encuentro e intercambio fecundo. 12

Referencias
1. Simonton, D. K. (1985) Genius, Creativity and Leadership.
http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html

2. Simonton, D, K. (1992) Creativity and Leadership: Casual Convergence and Divergence.

http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html

3. Adair, J. (1992) El Reto Gerencial de la innovacin. Colombia. Legis.

4. Agbor, E. (2008) Creativity and Innovation: The leadership Dynamics. Journal of

Strategic Leadership, 1 (1), 39-45.

5. Bennis, W., Nanus B. (1985) Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Colombia.
Norma.

6. Churba, C. A., (1995). La Creatividad. Buenos Aires. Dunken.

7. Wujec, T. (2010) Construye una torre, construye un equipo.

http://www.dreig.eu/caparazon/2010/04/26/keep-it-free-nuevas-claves-sobre-facilitacion-
de-la-creacion-colaborativa/

8. Churba, C. A., Molieri, C. S. (2010) La creatividad como transdisciplina.

http://carloschurba.wikispaces.com/La+Creatividad+como+Transdisciplina

9. Casares Arrangoiz, D. (1994) Liderazgo. Capacidades para dirigir. Fondo de Cultura

Econmica. Mjico. Pg.133-139.

10. De Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. marzo- abril.

11. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003) El lider resonante crea ms. Plaza Jans.
Buenos Aires.

12. Churba, C. A. (2007) Crealogar. http://carloschurba.wikispaces.com/Crealogar