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1. Introduccin
Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos mtodos de trabajo que
persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera formal y pblica
reciben el nombre de Metodologas.
En definitiva, existen multitud de ellas que se diferencian entre s, en que cada una trata
de facilitar una manera de hacer las cosas en funcin del tipo de proyecto que pretende
resolver. Incluso hay empresas que prescriben y comercializan metodologas concretas
para la implantacin de sus productos.
Los diversos temas que se comentan a continuacin son fruto de una reflexin personal,
resultado de una experiencia de 30 aos en la gestin de distintas empresas, de los cuales,
20 lo han sido en el de mundo la Consultora.
Por ejemplo, cuando tenemos un problema de comunicacin con otra persona, tratamos
inconscientemente de buscar otro interlocutor, o sea, anulamos un canal (factor) y
seleccionamos otro ms adecuado. Esto es aplicable como norma general a la resolucin
de problemas (incluso los tcnicos) y conflictos.
-Optimismo y autoconfianza
-Empata: la escucha activa
-Motivacin personal
-Actividad y dominio del cansancio
-Control ante las frustraciones
-Lealtad
Habilidades profesionales.-
Intentar reunir o concederse todas estas habilidades es imposible pero un buen profesional
debe realizar de vez en cuando un anlisis consigo mismo (ms que de s mismo), o sea,
estudiarse como un amigo y no como un crtico, y determinar cuales de estas habilidades
desarrolla de manera natural y cuales le cuesta ms o simplemente las ignora.
Una vez logrado, aunque sea de forma subjetiva, el mtodo ms fcil de ir mejorando
consiste en potenciar aquellas habilidades que le resulten ms cmodas (es ms divertido
y gratificante, en vez de intentar suplir de golpe aquellas que resultan ms tediosas). Estas
se irn desarrollando poco a poco con la prctica cotidiana. El secreto est en ganar
autoconfianza aprovechndonos de nuestros aspectos psicolgicos ms positivos.
Por ello, es importante tener presente siempre algunos "trucos" que nos faciliten la
existencia. Los ms significativos son:
EJERCICIO 3: aplique estos trucos al inicio de cada jornada durante una semana.
En otro caso, haba que determinar la misin para el desarrollo de un proyecto informtico
en la CAJA POSTAL DE AHORROS. Tambin nos reunimos con el equipo directivo
(otra vez unas 10 personas), con el objetivo de definir el proyecto.
Algunos de los presentes mostraron sus reticencias sobre un ejercicio tan balad. Entonces
les pedimos a todos que escribiesen privadamente en una hoja el nmero de Oficinas
comerciales que tena la CAJA en ese momento. Al cotejar los datos, ninguno coincidi.
Era normal ya que cada uno segua un criterio distinto a la hora de considerar cuando
exista una Oficina. As para el Director de Recursos Humanos lo era cuando grababa el
primer alta de personal, para el Director de Inmuebles lo era cuando le llegaba la Licencia
de Apertura, para el Director de Informtica cuando conectaba el primer terminal, para el
Director Comercial cuando se abra la primera cuenta y as sucesivamente.
El proyecto se llam "Sistema integral para la gestin de Oficinas SIGPO".
Por supuesto, en muchas ocasiones no es necesario dedicar tanto esfuerzo para determinar
la misin de un proyecto. Si el nuestro consistiese en disear una Nmina quizs baste
con ponerse a trabajar, pero siempre ser bueno mantener una reunin para nominarlo lo
mejor posible.
El pensamiento estratgico consiste en catalogar con una sola palabra los criterios
estratgicos de una Organizacin. Nosotros utilizamos las que comienzan por "P", pero
vd. puede utilizar otro carcter que le guste ms, por ejemplo la "C", Concepto en vez de
Producto, Coste en vez de Precio, Cliente en vez de Personalizacin, incluso puede
combinarlas. Ya
No seran "las 6 P,s" ni "las 6 C," pero siempre podrn ser 6. A nosotros nos han ido muy
bien las "P" de Pensamiento, y son las siguientes:
El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cual de las P,s es prioritaria y
estratgica. Una vez decidida, deber intentar combinarla con alguna ms. Por supuesto,
es una misin imposible intentar priorizarlas todas dentro del proyecto.
-Producto y Precio
-Poltica de Ventas y Producto
-Precio y Producto
-Poltica de Ventas y Precio
-Personalizacin y Precio
-Proceso y Producto
-Personalizacin y Producto
-Proceso y Precio
8. La organizacin de la informacin
Aunque todas las partes que se exponen a continuacin (fases, elementos, representacin,
estructura y calidad de la informacin) son importantes y necesarias, quizs la que aporte
mayor xito al proyecto sea su modularizacin.
4.Prescripcin del proyecto: una vez que el equipo de proyecto, la Alta Direccin o el
responsable que se determine decida el escenario seleccionado, se proceder a la
redaccin del proyecto, que deber contener como mnimo :
-Las partes ms significativas del Estudio Previo, tales como, su misin, sus
planteamientos estratgicos (objetivos) y las personas que participaron.
Por ltimo, se llevar a cabo la publicidad Interna y externa que se haya decidido.
Para hacerse una idea de la importancia que tienen las fases previas de un proyecto hasta
su puesta en marcha, se considera que en pases como E.E.U.U., Japn o Alemania, el
tiempo invertido en dichas fases, supone entre el 50% y el 60% del total estimado para
toda la consecucin del mismo, desde su inicio hasta su finalizacin.
Pues s, se puede hacer y se hizo a nivel de diseo en un curso patrocinado por el Mto.
para las Administraciones Pblicas en 1.995.
De ah la importancia que tiene el que el gestor del proyecto asuma los aspectos antes
mencionados de visin global y "top-down", modularizacin y resolucin de problemas.
4.Archivos: clasificados de la misma manera, junto con el lugar donde se ubican, si son
fsicos o virtuales y los accesos permitidos.
5.Datos: determinanda su longitud (n de caracteres), naturaleza numrica, alfanumrica
o alfabtica. Si son maestros o de movimiento. Si son claves (para relacionar fichas entre
s) y si requieren algn tipo de control (por ejemplo el DNI lleva una letra de control
contra errores de digitalizacin).
Por eso, es conveniente seguir un orden lgico, comenzando por el principio de un evento
hasta su finalizacin, de izquierda a derecha y de arriba a bajo ( que es como leemos).
Esto tan evidente no es tan fcil de llevarlo a la prctica y a veces nos encontraremos
representaciones que han sido estructuradas slo para su autor. La secuencia ms
utilizada en el diseo de proyectos es la siguiente:
3.Definir las TAREAS o PROCESOS de clculo o algoritmos que debern llevarse a cabo
para realizar el procedimiento de que se trate, indicando si se efectuar en tiempo real
(transaccional, por ejemplo el dilogo con un cajero automtico), o en tiempo diferido
("batch", por ejemplo el clculo de intereses de una cuenta corriente). Los resultados
podrn crear datos (campos) maestros o de movimiento.
En el caso de proyectos informticos, hay que decidir tambin para cada fichero y tarea
la SELECCIN de PERIFRICOS que se van a emplear para el dilogo e interpretacin
de los usuarios.
Se debern determinar los dispositivos utilizables para la entrada de datos (INPUT), por
ejemplo teclado, disquette, disco duro, scanner, etc., as como los de salida, (OUTPUT),
por ejemplo impresora, pantalla, disco duro, disquete, etc.
1.Los datos deben ser nicos: acordmonos de aquella reunin de la CAJA POSTAL
sobre su nmero de Oficinas. Para que la informacin sea nica debe establecerse a priori
un nico criterio de definicin, desechando una vez decidido, cualquier otra iniciativa
salvo para su sustitucin.
2.Deben ser veraces: Qu nmero de Oficinas sera el correcto y por tanto todos los
dems incorrectos ?. Hay que decidirse por uno y ese es el autntico.
Esta norma es aplicable a diferentes tipos de campos (datos), tanto para cdigos
correlativos como "inteligentes", aquellos que contienen en s mismos cierta clasificacin
y segregacin.
En cierto proyecto sobre Nminas, nos encontramos las siguientes denominaciones para
un mismo concepto:
14. Recomendaciones
Captulo anterior: 13 - La calidad de la informacin
Como hemos visto hasta este momento, el desarrollo de proyectos es una tarea compleja
que requiere el empleo de unos buenos conocimiento metodolgicos.
Por eso, la mayora de las veces se emprenden "cosas e iniciativas" que son denominadas
proyectos pero que en realidad no lo son. Pero por encima de todas las dificultades (una
vez hecho el primer proyecto desaparecen casi todas), est nuestra actitud y motivacin
como gestores de proyecto.
Hemos llegado al final. Esperamos que este documento le haya aportado algo positivo
para el desarrollo de sus futuros proyectos, y esperamos que le sirva para que desarrolle
sus propios mtodos de trabajo.