TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Captulo 1 - O TREINAMENTO COMO UM MEIO DE DESENVOLVER PESSOAS

O sentido de treinamento na moderna gesto de recursos humanos em nada se parece com a

definio apresentada pelos dicionrios que definem o verbo treinar como sinnimo de adestrar,
excluindo do processo a necessidade de uma capacidade intelectual.

Zarifan (1996) quando nos fala da competncia nos diz que o conceito de competncia relaciona-
se a aspectos sociais e comportamentais. Define competncia como a capacidade do trabalhador
de assumir responsabilidade pessoal frente a situaes produtivas, associada ao exerccio
sistemtico de uma reflexividade no trabalho.

As empresas utilizam as modernas ferramentas de treinamento de pessoas para desenvolver a

capacidade intelectual de seus colaboradores, bem como, para tentar descobrir entre eles
talentos importantes para o crescimento organizacional.
Os treinamentos hoje, oferecido pelas empresas aos seus colaboradores so escolhidos de
acordo com as necessidades reais dos mesmos. Atravs de pesquisas e observaes internas as
empresas detectam em que podem colaborar. Oferecer um treinamento que a empresas presume
ser importante poder ser um investimento mal aplicado, pois muitas vezes o que a empresa julga
ser necessrio, para o cliente interno pode no agregar nenhum tipo de valor.

A rea de recursos humanos fundamentalmente multidisciplinar, ou seja, seu objetivo maior o

de integrar os objetivos, desejos e sonhos das pessoas que o compe, sejam elas, empresrios
ou empregados.
Porm, o sentido da integrao no ser correto se pensarmos que o RH, setor responsvel por
aplic-lo, for confundido como sendo uma rea que somente responsvel pelo recrutamento,
seleo, remunerao e avaliao do desempenho dos colaboradores. Essas eram funes do
antigo RH, mais conhecido como setor pessoal.

Segundo Porter (1989), "a gerncia de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em
qualquer empresa", Hoje, em plena era tecnolgica, o RH passa a ser responsvel por uma
Gesto de Pessoas, que busca implantar e desenvolver todo um clima de relao humana nas
organizaes. Parece bem contraditrio, pois enquanto a tecnologia separa fisicamente as
pessoas, possibilitando contatos virtuais rpidos e impessoais, o RH tenta mostrar que nada pode
substituir uma conversa entre os colegas de trabalho no final do expediente.

O moderno RH trabalha para possibilitar que objetivos organizacionais e individuais sejam

alcanados. A meta que ambos ganhem. Abaixo, o quadro mostra um comparativo de alguns
objetivos empresariais e pessoais.

OBJETIVOS EMPRESARIAIS OBJETIVOS PESSOAIS

Lucratividade Crescimento Pessoal
Crescimento no mercado Crescimento Profissional
Produtividade Melhores salrios
Competitividade Benefcios adicionais
Maior qualidade QVT Qualidade de vida no trabalho
Maior investimento Possibilidade de criao
Novos mercados Respeito

Idalberto Chiavento em seu livro Gesto de pessoas nos diz: verificou-se que, se a organizao
quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa saber canalizar os
esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas
as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganhar-ganhar no jogo de
interesses envolvidos perfeita. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e
sinergia de esforos.

Captulo 2 - O RH como Motivador Organizacional

A rea de recursos humanos trabalha para motivar colaboradores e dirigentes a buscarem o

alcance de suas metas atravs da realizao de um bom trabalho. Hoje, o diferencial das
empresas est na forma com o RH trabalha a motivao de seus integrantes. A parte do RH que
fica a cargo de promover essa motivao a de Treinamento e Desenvolvimento.
Ainda citando Chiavenato, treinamento o preparo da pessoa para o cargo.

Podemos separar as aes de treinamento e desenvolvimento em dois momentos distinto, porm,

complementares.
Treinamento diz respeito a uma ao realizada pontualmente e esporadicamente, ou seja, em
determinados momentos. J o desenvolvimento uma constante e est relacionada com o
amanh dos colaboradores. Ele precisa ser contnuo e coerente para conseguir o efeito ideal.

Podemos perceber que a rea de treinamento e desenvolvimento uma rea estratgia para as
organizaes. Atravs dela os colaboradores so motivados a buscarem os objetivos tambm
almejados pelas empresas.

A rea de treinamento e desenvolvimento prepara os colaboradores para atuarem de forma

excelente num mercado altamente competitivo, onde trabalhadores tidos como bsicos no
interessam mais. Hoje, as empresas esto a procura de pessoas que possam oferec-las um
diferencial. Pessoas dispostas a realizar com afinco suas tarefas cotidianas e abertas a
enfrentarem novos desafios.

Atualmente, conhecimento poder, porm, se esse conhecimento no for compartilhado no far

nenhuma diferena para a organizao.
Antes os profissionais eram escolhidos pelo conjunto de cursos e treinamento que reunia em seus
currculos. Hoje, essa concepo se modificou e o que conta a intensidade com que os
profissionais se integram e compartilham conhecimentos.
Conhecimento no socializado saber estagnado. Quando existe a troca de conhecimentos as
tarefas so realizadas de forma mais complete. por isso que o espao empresarial conhecido
como didtico, ou seja, apropriado para o ensino-aprendizagem.

Apresentamos abaixo os principais objetivos dos programas de Treinamento e Desenvolvimento

das organizaes:

Preparao dos colaboradores para executar as atividades prprias de seus cargos e de

suas organizaes;
Desenvolvimento de novas habilidades, algumas delas jamais pensadas pelos
colaboradores;
Apresentao das habilidades necessrias para a transmisso informaes, visando a
melhoria da comunicao intra-organizacional;
Desenvolvimento de novos conceitos;
Aumento da produtividade como conseqncia de um trabalho de conscientizao dos
colaboradores acerca da importncia de suas tarefas;
Eliminao do retrabalho e;
Melhoria das relaes interpessoais.
Captulo 3 - OS PROGRAMAS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO

Existe uma frase que circula no mercado de Recursos Humanos h muito tempo que diz: os
empregados competentes no permanecem para sempre competentes. As habilidades, como a
maioria das coisas vai se deteriorando e com o passar do tempo deixam se ser interessantes
para as empresas porque se tornaram obsoletas.
Esta a explicao para que as empresas invistam tanto na capacitao de funcionrios. Por
exemplo, a empresa de telecomunicaes Motorola gasta pelo menos 3% de seu oramento
anual e, cursos de capacitao para seus funcionrios.

Mas vale lembrar que essa no uma prtica restrita s grandes corporaes. Pequenas e
mdias empresas j perceberam o quanto importante investir em capacitao e o esto fazendo
fortemente.

A grande concorrncia, os avanos tecnolgicos, bem como a busca por uma maior produtividade
tem motivado as empresas a investirem mais em capacitao.
Observem que todos os colaboradores, independente do nvel em que se encontram na
organizao, esto envolvidos em capacitao.
Hoje, muito comum a oferta de cursos aos trabalhadores da produo para ensina-lhes novas
ferramentas de otimizao de tempo e material. Da mesma forma comum que gerentes e
supervisores estejam reunidos em capacitaes para conhecerem as novas tcnicas de uma
gesto participativa ou a importncia do trabalho em grupo.
Todos so convocados a participar dos programas de capacitao, de acordo com suas
necessidades, funes e habilidades.

Captulo 4 - AS HABILIDADES E SUAS CATEGORIAS

As habilidades podem ser classificadas em quatro grandes categorias. A maioria dos programas
de capacitao tem o objetivo de modificar uma das habilidades descritas abaixo.

Os Conhecimentos Elementares as organizaes precisam cada vez mais

proporcionar habilidades bsicas, como leitura e matemtica elementar para seus
colaboradores. Esse um dos princpios bsicos de uma administrao de qualidade.
As empresas precisam ter em mente que mesmo que o empregado realize apenas
tarefas operacionais, como manejar um guincho, um dia esse colaborador necessitar
ler o manual de especificaes do seu objeto de trabalho. Para essa simples atividade
o domnio da leitura fundamental. Nessa mesma linha de raciocnio podemos
exemplificar o quanto a matemtica bsica vital para o trabalho de um vigilante de
estacionamento;

Os Conhecimentos Tcnicos uma tendncia mundial que a oferta de capacitaes

esteja dirigida para a melhoria das habilidades tcnicas dos colaboradores. Isso
acontece tanto a nvel de escritrio como nvel de produo.
Com o desenvolvimento tecnolgico os postos de trabalho sofrem modificaes,
diminuindo o esforo fsico dos empregados. O empregado moderno trabalha em
mquinas automatizadas para a qual necessita de conhecimentos tcnicos como
noes de matemtica e de computao, at tcnicas de montagem e de controles
estatsticos.

Por exemplo, os empregados da Empresa de Correios e Telgrafos que ocupam o

cargo de classificador necessitaram passar por um treinamento tcnico para aprender a
operacionalizar as mquinas classificadoras, que realizam seu trabalho
automaticamente.
 Os velhos mecnicos de automveis tm participado constantemente de cursos
oferecidos pelas montadoras para tentar acompanhar as modificaes trazidas pela
tecnologia. Do contrrio, estaro limitados s caractersticas dos antigos automveis.

Os Conhecimentos Interpessoais dentro de uma organizao todos os colaboradores

fazem parte de um determinado setor ou departamento, onde se encontram outros
colaboradores. Ningum trabalha de forma isolada. Por mais que demore, em algum
momento a continuidade do trabalho de um empregado depender de sua interao
com os demais colegas de trabalho.
Algumas pessoas se relacionam muito facilmente em qualquer ambiente, inclusive no
trabalho. Essas pessoas possuem um grande ciclo de amizade e dificilmente sentem
dificuldade em trabalhar em grupo.
Outras, ao contrrio, so mais introspectivas e sentem bastante dificuldade de
relacionamento.
Os primeiros ajudam as empresas a promoverem uma maior inter-relao entre seus
funcionrios. Enquanto que aos segundos so ofertadas capacitao visando
desenvolver suas habilidades interpessoais ou ainda melhorar sua participao com o
grupo de trabalho.

Uma das capacitaes de conhecimentos interpessoais mais comuns atualmente a

que trabalha a conscientizao dos empregados acerca da diversidade cultural
existente no grupo de trabalho.
Empresas como Avon, HP e American Express constantemente oferecem capacitaes
aos seus funcionrios baseadas na diversidade.
Esse tipo de capacitao ideal para empresas multinacional, onde funcionrios de
vrias partes do mundo mantm relaes profissionais.

Os Conhecimentos Soluo de Problemas solucionar problemas no trabalho

atividade constante para qualquer empregado que no desempenha tarefa repetitiva,
independente de ocuparem cargos de chefia ou no. Para essas pessoas as
capacitaes do tipo soluo de problemas so idias, pois, aguam suas capacidades
lgicas, indispensveis na hora de solucionar um problema, principalmente se a
soluo depender de alguma tomada de deciso importante.
Essas capacitaes tambm desenvolvem nos empregados suas capacidades de
avaliao de causas, construo, bem como, eleio da melhor alternativa.

A capacitao para a soluo de problemas se transformou numa atividade bsica para quase
todo esforo organizacional por ser capaz de criar grupos de trabalho autodirigidos.

Captulo 5 - OS MTODOS DE TREINAMENTOS

Quase todas as capacitaes promovidas pelas empresas aos seus empregados acontecem no
prprio local de trabalho dos colaboradores. A razo para este fato que para as empresas
bem mais simples no ter que mover seus empregados, alm de ser bem menos dispendioso, j
que uma capacitao fora da empresa requer no mnimo o aluguel de um espao fsico para
acolher os colaboradores e ainda transporte para fazer o traslado das pessoas.

Porm, realizar capacitaes nos prprios locais de trabalho pode ser muito perigo, pois a
empresa alm de correr o risco de ficar totalmente desestabilizada pode no ter retorno nenhum
do investimento feito.
Outro problema em se realizar capacitaes no prprio local de trabalho que algumas
habilidades para serem desenvolvidas precisam de um espao novo, diferente do que se convive
dia-a-dia.

As Capacitaes no Local de Trabalho

Os principais mtodos de capacitaes realizadas no ambiente de trabalho so:

Revezamento de funes os colaboradores passam a conhecer melhor as funes

desempenhadas por seus colegas. A empresa ganha muito com esse tipo de capacitao,
pois em caso de ausncia de um funcionrio, outro poder substitu-lo.
Os empregados passam a conhecer uma ampla variedade de trabalhos. Tambm uma
forma de fazer com que se perceba a interdependncia que existe entre setores,
extinguindo o mito de que alguns setores so mais importantes que outros.

Nomeao de suplentes um funcionrio mais antigo vai apresentar a um novato todas as

atividades que dizem respeito a sua funo. Essa capacitao tambm conhecida como
relao de mentor. O aprendiz trabalha sob a superviso do funcionrio mais antigo, que
serve de modelo para o novo colaborador se inspirar.

Tanto no revezamento de funes como na nomeao de suplentes se aplica a aprendizagem

das habilidades tcnicas.
Para as habilidades interpessoais e de solues de problemas indica-se uma capacitao fora do
ambiente de trabalho. Dessa forma ela surtir o efeito desejado pela empresa.

Captulo 6 - AS CAPACITAES FORA DO LOCAL DE TRABALHO

Existem vrios mtodos de capacitao fora do local de trabalho disposio dos gestores para
serem aplicadas aos colaboradores. Dentre os mais populares podemos citar as aulas expositivas
tradicionais, os vdeos e os exerccios de simulao de possveis situaes.
As aulas expositivas tradicionais so excelentes para transmitir aos colaboradores informaes
especficas de seus cargos e podem ser utilizadas para desenvolver habilidades tcnicas e de
soluo de problemas.

Os vdeos tambm podem ser utilizados para demonstrar com mais clareza algumas habilidades
tcnicas que no so capazes de serem apresentadas atravs de outros mtodos.
As habilidades interpessoais e de soluo de problemas poderiam ser melhores trabalhadas
atravs de exerccios de simulao (como na anlise de casos concretos), atravs de exerccios
vivenciais com a atuao de diferentes papis ou ainda, em sesses de interao do grupo.

Alguns cargos obrigatoriamente utilizam as tcnicas de simulao para realizar a capacitao de

seus colaboradores. Os pilotos areos precisam de exerccios de simulao para seus
desenvolvimentos profissionais.

As capacitaes fora dos locais de trabalho podem ser realizadas por consultores externos, por
Universidades locais ou ainda por funcionrios da prpria empresa capacitados para exercer o
papel de multiplicadores de conhecimento.

O quadro abaixo nos mostra os mtodos mais comuns pelos quais as empresas realizam a
capacitao de seus funcionrios.

Mtodo Percentual
Exibio de Vdeos 95%
Aulas expositivas tradicionais 93%
Instruo individual 76%
Atuao de papis 63%
Jogos 58%
Treinamentos computadorizados 58%
Estudos de casos concretos 52%
Dados da revista TRAINING.

Captulo 7 As Capacitaes Individuais

A personalizao dos treinamentos uma prtica muito comum nas grandes corporaes. Elas
procuram individualizar a capacitao para ajust-la ao estilo de aprendizagem de cada
empregado.

A forma com que um indivduo processa, internaliza e recorda uma nova informao no a
mesma que outro. Pensando dessa forma as empresas acreditam que uma capacitao para ser
eficaz dever ser individualizada para que possa refletir o estilo de aprendizagem de cada
empregado.

Alguns exemplos de diferentes estilos de aprendizagem incluem ler, observar, escutar e participar.
Algumas pessoas captam melhor as informaes lem acerca do contedo. Estas fazem parte de
um grupo de pessoas que so perfeitamente capazes de aprender informtica atravs da leitura
de manuais. Outras pessoas aprendem melhor atreves de observaes. Observam os demais e
depois tentam repetir o que viram. Esse tipo de pessoas pode operar uma mquina somente
observando outra pessoa faz-lo.
Os que preferem aprender atravs de escuta se apiam em seu sentido auditivo para absorver as
informaes. As fitas de instrues so perfeitas para eles.
Existem tambm as pessoas que preferem aprender na prtica, ou seja, preferem aprender as
atividades de suas funes atuando nestas.

Voc pode traduzir estes estilos em diferentes mtodos de aprendizagem. Vejamos como:

Para melhorar sua aprendizagem, os que preferem aprender atravs da leitura devem
receber livros e outro material para revisar;

Aos observadores deve ser dada a oportunidade de observarem pessoalmente ou atravs

de vdeos outras pessoas apresentando suas novas habilidades;

Aos que preferem aprender atravs da escuta devem ser dado fitas ou outro material
sonoro para enriquecer seus conhecimentos e;

Para os que preferem aprender fazendo mais oportunidades devem ser possibilitadas para
que eles possam simular e praticar suas novas habilidades.

Estes estilos diferentes de aprendizagem obviamente no so mutuamente excludentes. certo

que os bons professores sabem que seus estudantes aprendem de diferentes formas e por isso
esto sempre procurando apresent-los diferentes mtodos de aprendizagem. Eles procuram
mesclar as ferramentas dos diferentes mtodos para tentar chegar ao ideal. Oferecem textos para
reflexo antes das aulas, do aulas utilizando recursos audiovisuais como fitas de vdeo, DVDs
ou slides em power point. Os professores tambm estimulam os alunos a realizarem atividades
em grupo, analisando situaes concretas ou ainda atravs de exerccios de aprendizagem
vivencial.
Se voc for capaz de identificar num colaborador qual a sua melhor forma de aprendizagem mais
fcil ser desenvolver um programa de capacitao personalizada para que o empregado possa
otimizar essa preferncia.
Porm, se voc no teve oportunidade de obter essa informao que melhor que seja oferecido
aos colaboradores um programa de capacitao bem variado, que englobe as diferentes formas
de aprendizagem e contemple os diferentes tipos de recursos didticos auxiliares.

Utilizar apenas um estilo de aprendizagem coloca em desvantagem os colaboradores que no

aprendem bem dessa forma.

Captulo 8 Treinamento X Desenvolvimento da Carreira

Um breve histrico

O papel dos gerentes no desenvolvimento das carreiras dos empregados tem sofrido mudanas
muito relevantes, nos ltimos tempos.
O gerente sai do paternalismo, onde a empresa era totalmente responsvel por administrar a
carreira de seus funcionrios e passa a somente apia-los conforme estes prprios empregados
se responsabilizam pessoalmente por seus futuros.

Durante parte do sculo XX, as empresas fizeram questo de recrutar candidatos jovens com a
inteno de que estes passassem toda sua vida profissional na mesma organizao. Para
aqueles que tinham boa formao acadmica e boa motivao eram criados pelas empresas
programas de carreira, onde a cada responsabilidade que era absorvida pelo empregado, este
galgava mais um patamar na sua ascenso funcional.

Por um lado as empresas ofereciam os meios para o crescimento profissional de seus

empregados proporcionando-os oportunidades, cursos e capacitaes. Do outro lado estavam os
empregados demonstrando merecer o que era oferecido pelos patres atravs de suas lealdades
e bons trabalhos.

Atualmente, a maioria das empresas tem rejeitado esse tipo de planejamento dirigido de
carreiras, preferindo substitu-lo por carreiras autodirigidas, onde a responsabilidade pelo
crescimento profissional do empregado de total responsabilidade do mesmo, cabendo a
empresa apenas apia-lo em sua busca por melhorias.

Por isso hoje, os colaboradores esto muito mais interessados em manter suas capacidades e
conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim podero estar preparados
para as novas exigncias do mercado.
Os colaboradores comearam a sentir que o processo de aprendizagem algo contnuo e
incessante, assim como o crescimento de uma carreira autodirigida. Por isso esto sempre
utilizando as horas livres de trabalho para realizar cursos, capacitaes, assistir seminrios etc.

Captulo 9 As responsabilidades das organizaes

Mas, quais so atualmente, as responsabilidades das empresas para com as carreiras de seus
colaboradores?

A maioria das organizaes est apostando em programas de desenvolvimento progressivo de

carreiras, cuja base est em apoiar aos empregados no crescimento contnuo de suas
capacidades e conhecimentos.
Este apoio inclui:
 Comunicar de forma clara aos empregados quais as metas e estratgias futuras da
organizao;

Criar oportunidades de crescimento, como a possibilidade do empregado em assumir

novas e mais importantes funes;

Oferecer assistncia financeira, como o pagamento integral ou parcial de cursos de

capacitaes, faculdades, dentre outros e;

Oferecer tempo de aprendizagem para os empregados.

Dessa forma existe a possibilidade que objetivos organizacionais e objetivos individuais sejam
alcanados simultaneamente.

Captulo 10 O Atual Papel das Capacitaes no Desenvolvimento dos Colaboradores

Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada,

por meio do qual as pessoas aprendem conhecimento, atitudes e habilidades em funo de objetivos
definidos.

Poucos assuntos da rea de recursos humanos tm mudado tanto nas ltimas dcadas como o
papel que as organizaes representam nas carreiras de seus colaboradores.

Mas, afinal o que vem a ser carreira?

Segundo definio apresentada por Robbins em seu livro Comportamento Organizacional,

carreira a seqncia evolutiva das experincias de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo.

H pouca mais de duas dcadas o comum era que uma pessoa passasse toda a sua vida
profissional numa mesma organizao. Nessa mesma poca muitos empresrios de mdias e
grandes corporaes realizaram um grande planejamento acerca das carreiras de seus
empregados, cujo objetivo principal era promover aos funcionrios uma oportunidade de
crescimento dentro da sua prpria organizao. Foi a poca em que era moda que toda
empresa criasse seus planos de cargos e carreiras.

As empresas construam seus grficos de substituio de funcionrios baseados em modelos

estatsticos, onde muitos passavam a ocupar postos internos estratgicos. Tambm eram
oferecidos muitos programas de internos de desenvolvimento de carreiras para preparar os
empregados para estas futuras promoes.
Ainda hoje, a Toshiba investe fortemente nesse tipo de planejamento de carreira.

Mas conforme mais e mais as empregas cortam os gastos de suas operaes, reinventam seus
processos e se reestruturam para incrementar uma maior flexibilidade. Com isso conseguem
transferir a responsabilidade pelo desenvolvimento das carreiras dos empregados para os
prprios. Esse fenmeno vem sendo observado em empresas das mais diversas atividades.

Apesar dessa mudana na tendncia da responsabilidade, existem benefcios permanentes que

se agregam s organizaes que optam por oferecer programas de desenvolvimento de carreiras
para seus funcionrios.
Dentre estes benefcios podemos destacar a possibilidade que as empresas tm de assegurem-
se que as pessoas adequadas esto disponveis para cumprir com as exigncias do mercado.
Tambm podem aumentar a diversidade da fora de trabalho, bem como proporcionar
colaboradores com expectativas mais realistas de trabalho.

Captulo 11 A Influncia do Ambiente Organizacional no desempenho dos Colaboradores

Cada dia mais as empresas esto sentindo a necessidade de modificar o tipo de relao que vem
desenvolvendo com seus colaboradores. Elas esto percebendo a necessidade de um clima mais
amistoso baseado indispensavelmente na confiana mtua entre estas e seus empregados.

O ambiente organizacional to importante que influencia diretamente bom aproveitamento ou

no de um treinamento ofertado.
Segundo Robert Levering, "um excelente lugar para se trabalhar onde voc confia nas pessoas
para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha",

Para que o desempenho dos colaboradores coincida com o esperado pelas empresas o ambiente
organizacional necessariamente deve estar composto de trs formas de relacionamento. Estas
formas tambm devero estar interconectadas.

Funcionrio e
Direo

Funcionrio e Funcionrio e
suas tarefas demais
colegas

Quando o funcionrio percebe que existe uma preocupao por parte da empresa em lhe
oferecer uma melhor capacitao este passa a trabalhar de forma mais motivada.

Por isso nunca pouco investir em treinamento e desenvolvimento para tentar tornar os
colaboradores mais felizes em seus trabalhos. Mas, preciso que fique claro que para a empresa
alcanar os resultados esperados esses programas de treinamento devem acontecer
sistematicamente e no de forma pontual ou isolada.

Como motivar?

Muitas empresas se enganam quando pensam que oferecer cursos do tipo Como motivar seus
funcionrios ou ainda Motivando para vencer o suficiente para tornar seus colaboradores
orgulhosos e satisfeitos. Esse tipo de motivao tem efeito rpido e ineficaz. Logo aps a sua
aplicao a empresa vive alguns poucos dias de um clima mais leve, onde os funcionrios esto
mais alegres. Mas, logo depois o efeito totalmente contrrio.
Os funcionrios passam a perceber que seus problemas e angstias no se resolvem com
dinmicas milagrosas ou bonitos textos de auto-ajuda.

Hoje, a motivao tem um outro perfil para os colaboradores. Estes buscam trabalhar em
empresas capazes de proporcionar-lhes alm de qualidade de vida no trabalho, meios para um
desenvolvimento profissional. Isso faz com que o colaborador sinta que sua empresa se preocupa
em investir em seu melhoramento.

Um clima organizacional saudvel pode ser o ponto que falta para algumas empresas que vem
todo seu investimento em treinamentos iram embora pelo ralo.
No se engane todo e qualquer programa de treinamento de suceder um momento de
conscientizao dos funcionrios acerca do que iro receber. Nenhum programa de capacitao
to barato, por isso deve-se buscar fazer com os funcionrios aproveitem o mximo possvel.

Captulo 12 Os Motivos pelos quais as Empresas treinam seus funcionrios

Iniciando com um pensamento de Idalberto Chiavenato as empresas so fundamentalmente

constitudas de inteligncia, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital somente ser bem
aplicado quando for inteligentemente investido e administrado. Para tanto, a administrao de
recursos humanos torna-se prioritria em relao administrao do capital ou a qualquer outro
recurso empresarial, como mquinas, equipamentos, instalaes, clientes etc.

As organizaes que realmente querem estar competitivas e no somente presentes no mercado

j se deram conta desse fato, passaram a ver seus colaboradores como seu bem mais precioso,
passando a investir nestes, de forma bem intensa. Os empresrios sabem que se investirem da
forma correta o retorno garantido, por isso eles no procuram economizar muito quando o
assunto treinamento e desenvolvimento.

Hoje um dos maiores desafios para os gerentes de recursos humanos oferecer aos
colaboradores programas de capacitaes realmente eficazes. E o desafio ainda maior pelo fato
do RH ter que alinhar as polticas das organizaes s necessidades e anseios dos
colaboradores. Isso se consegue investigando primeiramente, quais so a misso e viso da
empresa e em seguida procurando saber diretamente do colaborador que tipo de treinamento
poderia tornar melhor o seu trabalho.

As polticas de treinamento e desenvolvimento no devem ser aplicadas somente quando os

gestores detectarem um clima de desmotivao entre os funcionrios. Isso seria utilizar a
metodologia bombeiro, utilizada para apagar incndios nas organizaes.
As polticas organizacionais devem representar um evento fixo e previsto no calendrio anual da
organizao. Devem ser programadas, definidas e fazer parte do planejamento estratgico das
empresas.

Os programas de treinamento devem acompanhar o mercado em suas mudanas sociais,

econmicas e tecnolgicas. Atualmente, o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com
o objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na
ampliao daquelas j existentes, uma vez que as presses scio-culturais, tecnolgicas,
econmicas e polticas direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s
exigncias que o mercado impe, focando mais intensamente seu capital humano. (Campos e
Barduchi).

Captulo 13 - Qualificao X Treinamento

Muitos autores da rea de recursos humanos procuram fazer uma diferenciao entre
qualificao e treinamento. A maioria acredita que a qualificao est relacionada com o tempo de
experincia do colaborador, por isso ela pode ser adquirida individualmente ou de forma coletiva,
dependendo da funo do empregado.
J o treinamento representa um conjunto de saberes tericos e prticos, dos colaboradores,
auxiliando-os no desenvolvimento de suas habilidades laborais.

Ferreira nos diz que o ideal seria conduzir o treinamento como um processo de formao e
aperfeioamento profissional.

Ao longo do tempo o treinamento vem sendo plicado pelas empresas de diferentes maneiras. Em
sua fase inicial treinamento era muito confundido com adestramento, onde as questes fsicas do
trabalho eram mais focadas, e a explicao para esse comportamento era a hegemonia da
Escola Clssica da Administrao, que acreditava que o homem trabalhava exclusivamente pelo
dinheiro que receberia.

Com o desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas os treinamentos passaram a ser

aplicados visando o desenvolvimento psicossocial dos colaboradores. As tarefas eram focadas,
porm, a nfase era nas relaes interpessoais dos indivduos.
Hoje, vivemos a era da informao, onde a globalizao quem d as ordens. Para atender as
exigncias do mercado as empresas cada vez mais apostam em treinamentos modernos, que
estimulem aos colaboradores a se prepararem para as mudanas constantes.

As organizaes, utilizando-se do treinamento, programam-se com a finalidade de manter seus

funcionrios a par das novas tcnicas e conceitos que se alteram constantemente (Bricchi e
Pastore).

Podemos perceber o quanto as questes acerca de treinamento so complexas, pois so

inmeras as variveis que necessitam serem observadas, onde o xito depender diretamente do
cuidado que tenhamos com as mesmas.
Sabemos tambm que isso no uma misso to simples e nem de total responsabilidade do
responsvel pela aplicao do treinamento. Todos que fazem parte da organizao so co-
responsveis pelo sucesso ou fracasso do treinamento. A empresa responsvel por ser a
promotora do treinamento, devendo faz-lo da forma mais cuidadosa possvel. O empregado
tambm responsvel pelo treinamento devendo estar consciente que sua participao dever
acontecer de forma responsvel e que os ensinamentos apreendidos devero ser multiplicados
dentre os demais colegas de trabalho.

Captulo 14 Como estimular o Desenvolvimento dos Colaboradores

A preocupao das empresas em promover a motivao de seus funcionrios muito intensa.

Inmeras so as aes para tentar fazer com os colaboradores desenvolvam suas atividades de
forma satisfeita. Toda essa preocupao vem da certeza que as empresas tm de que
funcionrios capacitados e sucesso empresarial possuem uma relao direta.
Colaboradores bem capacitados e estimulados a estarem sempre buscando aprender sero o
diferencial das organizaes para vencer a concorrncia.

Alguns estudiosos acreditam que uma empresa que possui um time de colaboradores estimulado
a desenvolver suas funes intensamente, dispensar bem mais fidelidade organizao. Por
isso importante que os programas de treinamento no se fixem em desenvolver apenas o lado
profissional, mas tambm e na mesma intensidade o lado pessoal dos indivduos.
Mas, como transformar o ambiente organizacional num local propcio ao crescimento?
A seguir veremos as formas mais comuns.

1. Realizando programas de treinamento muitas empresas afirmam oferecer treinamento

aos seus funcionrios somente pelo fato de realizarem treinamento inicial, quando os
colaboradores so contratados. Isso no suficiente, nem recomendado. Esse tipo de
treinamento, e nesse estudo chamaremos de atividade de interao funcionrio X funo
muito importante, mas s o comeo. O desenvolvimento profissional e pessoal deve ser
uma busca continua e poder acarretar um ganho de produtividade para a organizao.

2. Designando mentores para os funcionrios recm-chegados esses mentores,

geralmente funcionrios antigos ou que j desempenharam a mesma funo iro ajudar
aos novos contratados a aprenderem de forma mais rpida as atividades de suas funes.
Eles estaro sempre por perto e sempre que os novos colaboradores necessitarem
podero contar com seu apoio.
As empresas precisam escolher bem seus mentores, pois do contrrio correr o risco de
designar um funcionrio desmotivado que poder ser capaz de repassar para os que esto
ingressando, toda sua insatisfao e desagrado. Tambm deve ser observado se o
mentor escolhido vem desempenhando sua funo de forma satisfatria para que o
mesmo no multiplique seus equivocados ensinamentos;

3. Reembolsando aos funcionrios os gastos com educao algumas empresas estimulam

o desenvolvimento de seus funcionrios financiando seus estudos. Para fazer com que os
funcionrios aproveitem o benefcio de forma sria e responsvel, algumas observam o
rendimento do colaborador e vincula sua continuidade rendimentos satisfatrios.
Alguns autores concordam com o fato de que se voc se preocupa em estimular um
aprendizado continuado dentre seus funcionrios, voc estar fortalecendo a base de
saberes da sua organizao.

3. Criando uma cultura de desenvolvimento voc no pode quere que seu funcionrio se
estimule a aprender somente porque a empresa est na semana interna de capacitao de
funcionrios. O ato de aprender deve ser o mais voluntrio possvel. Poucas pessoas
conseguem aprender quando esto pressionados.
As empresas devem viver em clima de aprendizagem durante todos os dias da sua
existncia. Os empregados devem respirar aprendizagem para que a empresa possa
fortalecer sua cultura de desenvolvimento.

4. Reconhecimento do crescimento dos funcionrios muitos empresrios pensam que

reconhecimento somente existe com recompensa financeira. Muitos colaboradores esto
atualmente, desmotivados em suas organizaes por no ouvirem de seus lideres nenhum
tipo de elogio ou agradecimento. Acreditem, essas pessoas no esto interessadas em
dinheiro ou qualquer outro bem material.

Captulo 15 As Mudanas Comportamentais obtidas atravs do Treinamento

Treinamento o processo de ensinar aos novos

empregados as habilidades bsicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos.
Podemos iniciar este mdulo afirmando que as mudanas organizacionais que um treinamento
pode acarretar so inmeras. Elas vo desde a mudana de hbitos cotidianos como se vestir
melhor ou atender aos clientes de forma mais cordial, at s mudanas de pensamentos ou
estilos de vida. Mas o fato que um treinamento quanto mais direcionado mais eficcia ter em
seus resultados.

Abaixo apresentamos um organograma que indica e define os quatro tipos principais de

mudanas de comportamento atravs do treinamento.

Treinamento

Transmisso de Desenvolvimento de Desenvolvimento de Desenvolvimento de

informaes habilidades atitudes conceitos

As transmisses de informaes tem como objetivo principal o de aumentar o

conhecimento das pessoas que formam a organizao. As informaes passadas dizem
respeito prpria empresa, como seu histrico, misso, viso etc. Elas do conta de
informar ao colaborador algumas questes formais da empresa como seus regulamentos,
suas regras, diretrizes e polticas de relacionamento com clientes;

O Desenvolvimento de habilidades o treinamento quando bem aplicado capaz de

proporcionar melhorias nas habilidades e destrezas tcnicas dos colaboradores. Quanto
mais direcionado for o treinamento mais o funcionrio estar para executar suas
atividades, operacionalizar mquinas e manejar ferramentas.
Mas, o treinamento tambm pode ser direcionado para desenvolver as habilidades
interpessoais dos empregados, onde so enfocados com mais nfases questes como
comunicao, liderana e relacionamento com os colegas de trabalho;

O Desenvolvimento de atitudes os comportamentos dos colaboradores tambm podem

ser desenvolvidos e/ou alterados atravs de treinamentos. O foco proporcionar
mudanas de atitudes negativas para atitudes positivas, ou seja, favorveis empresa.
buscado promover ma conscientizao e uma melhoria nas questes da sensibilidade com
as pessoas (clientes internos e clientes externos);

O Desenvolvimento de Conceitos a grande busca hoje, das organizaes que desejam

estar competitivas no mercado pela inovao, pois no mercado ganha quem oferece
mais diferenciais para os consumidores. Por isso, muitas empresas no esto
economizando na hora de oferecer treinamento a seus funcionrios para tentar fazer com
que estes desenvolvam suas idias. A procura por desenvolver nos empregados
conceitos para ajud-los a pensar de forma mais abrangente, mais ampla.

Captulo 16 O Processo de Treinamento

Treinamento o processo sistemtico de alterar o

comportamento dos empregados na direo do
alcance dos objetivos organizacionais.
O treinamento, como j foi dito em mdulos anteriores, no pode acontecer de forma pontual e
somente com o objetivo de sanar alguma crise que por ventura a empresa esteja passando. Ele
deve obedecer a uma ciclicidade, por isso afirmar que o treinamento um processo cclico.
Para que possa atingir a eficcia espera, um treinamento dever ser composto por quatro
importantes e interdependentes etapas:

1 Etapa do Treinamento O Diagnstico representa o levantamento das necessidades de

treinamento que devem ser supridas. Importante lembrar que isso no se aplica somente a
necessidades futuras. As necessidades detectadas no diagnstico podem ser passadas, presente
ou futuras.

2 Etapa do Treinamento O Desenho uma vez detectadas as necessidades atravs do

diagnstico, o prximo passo a elaborao de um programa de treinamento para atender a
estas necessidades.

3 Etapa do Treinamento A Implementao o momento de colocar em prtica o plano que foi

traado para atendes as necessidades apontadas pelo diagnstico. a conduo do programa
de treinamento em si.

4 Etapa do Treinamento A Avaliao aplicada ao final da aplicao do treinamento,

responsvel por verificar os resultados obtidos. Vale a pena lembrar que no somente os
resultados positivos devem ser levados em considerao, mas tambm o que foi de negativo que
o diagnstico apontou. Isso ser importante para corrigir possveis fraquezas.

Diagnstico
Desenho

Avaliao Implementao

Na verdade, o treinamento envolve o levantamento da situao atual da empresa e dos

empregados, a escolha da estratgia a ser utilizada para solucionar possveis problemas
detectados, a implementao da estratgia escolhida e por ltimo, a avaliao dos resultados das
aes do treinamento.

O treinamento no pode ser considerado como um simples momento de realizao de cursos

para passar informaes aos funcionrios. O treinamento vai muito mais alm e significa tentar
chegar ao nvel de desempenho desejado pela empresa atravs de um desenvolvimento contnuo
de seus empregado.
Para que isso acontea necessrio criar e desenvolver uma cultura interna propcia ao
aprendizado e tambm comprometida com as alteraes organizacionais.
O complexo processo de treinamento precisa ser visualizado com bastante cuidado, pois pode se
converter em um crculo vicioso no sentido de zerar os problemas, quando a situao estiver
quase incontrolvel. Assim a organizao fica viciada, pois sabe que na hora da emergncia
pode aplicar um programa de treinamento e tudo volta ao normal. Porm, esse tipo de ao no
leva a um melhoramento contnuo.

Estamos vivendo uma era de mudanas, de inovao, pois a tnica do momento a informao e
para acompanh-la novas habilidades e competncias so indispensveis para garantir s
empresas sobrevivncia e competitividade.
Segundo Chiavenato, no basta repor. preciso agregar valor continuamente.

Observe cada uma das etapas do treinamento ilustradas abaixo.

Necessidades a Desenho do Conduo do Avaliao dos

serem satisfeitas treinamento treinamento resultados

DIAGNSTICO DESENHO IMPLEMENTAO AVALIAO

Objetivos Programao do Conduo e Monitora

da treinamento: aplicao do o do
organizao programa de processo
Quem treinar treinamento Avaliao
Competnci Como treinar atravs de: e medio
as Em que treinar de
necessrias Quando treinar Gerente resultados
de linha Compara
Problemas Assessori o da
de a de RH situao
produo Por atual com
ambos a situao
Problemas Por anterior
de pessoal terceiros Anlise do
custo
Resultado benefcio
da
avaliao
de
desempenh
o

Fonte: Gesto de Pessoas (Idalberto Chiavenato)

Captulo 17 Os Mtodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento

Vrios so os mtodos para se detectar quais as habilidades devem ser focadas para estabelecer
o tipo de treinamento que ser oferecido para os colaboradores. Um dos tipos realizando a uma
avaliao do processo produtivo dentro da organizao, identificando variveis como quais so os
produtos pouco vendidos, as barreiras na comunicao entre os colaboradores, bem como entre
os clientes externos, os pontos fortes e fracos do desempenho dos empregados, ou ainda os
custos laborais.
 Outro tipo a chamada retroao direta a partir do que os colaboradores acreditem serem
necessidades de treinamento na empresa. Nesse caso, os colaboradores indicam claramente
quais as informaes, habilidades e atitudes poderiam ajuda-los a melhorar suas atividades.

O terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento diz respeito a uma viso de
futuro. As empresas esto diariamente procurando modernizar suas operaes com a compra de
novos equipamentos, mquinas maiores, computadores de ltima gerao. Toda essa aquisio
material demanda pessoal qualificado para sua operacionalizao. Por isso, novas habilidades e
conhecimentos devero ser adquiridos pelos funcionrios.

A figura abaixo nos mostra que o levantamento das necessidades de treinamento poder ser feito
em quatro nveis de anlise. Vejamos.

Anlise Diagnstico organizacional

organizacional Determinao da misso, viso e objetivos estratgicos da organizao.

Anlise dos
Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias
recursos
necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
humanos

Anlise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas
cargos nos cargos.

Anlise do Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.

treinamento

1. Anlise Organizacional de acordo com o diagnstico da organizao com um todo, onde

verificam-se aspectos como a misso, viso e todos os focos estratgicos que devem ser
contemplados com o treinamento;
2. Anlise dos recursos humanos conforme o perfil das pessoas possvel determinar os
conhecimentos e as competncias que estas necessitam para alcanar os objetivos
estratgicos da organizao;
3. Anlise dos cargos a partir dos requisitos, especificaes e exigncias feitas pelo cargo
defini-se o que focar durante o treinamento para que assim os colaboradores possam
desempenhar suas funes adequadamente.

Captulo 18 Quando aplicar o treinamento?

A aplicao de um treinamento poder ocorrer pelos mais diferentes motivos, dentre eles:

Promover a integrao de um novo funcionrio com a funo que o mesmo ir desenvolver

na organizao;
Promover aos novos e antigos colaboradores o repasse de novos conhecimentos;
Sugerir comportamentos que venha a auxiliar no bom cumprimento das tarefas;
Conscientizar aos colaboradores da importncia de um auto-desenvolvimento, culminando
numa progressiva melhoria.

Os Principais mtodos de treinamento

 Mtodo de rotao de cargos
Este mtodo implica num rodzio realizado entre os funcionrios nos diferentes cargos;

Mtodo de aprendizagem prtica

O colaborador conhecer sua funo no prprio posto de trabalho. uma aprendizagem
prtica;

Mtodo de posies de assessoria

O colaborador auxilia nas mais diversas funes da empresa, podendo assim conhecer,
mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de cada um.

Participao em palestras, cursos e seminrios

um dos mtodos mais utilizados pelas empresas, apesar de seu custo algumas vezes ser bem
alto. Requer bastante disciplina por parte do colaborador para adquirir o maior conhecimento
possvel. Este mtodo pode ser aplicado dentro ou fora da empresa;

Jogos de empresas
Neste caso algumas situaes que representam o dia-a-dia da organizao so apresentadas
de forma ldica.

O RH nos Processos de Treinamento de Pessoal

Treinamento = Desenvolvimento de pessoas

Antes de iniciarmos este mdulo precisamos perceber o treinamento, no mbito organizacional,

como um meio que possibilita ao desenvolvimento dos colaboradores. Como uma forma de levar
aos colaboradores uma forma de aprendizagem.
Segunto Idalberto Chiavenato Treinar o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar
a aprendizagem"

A tarefa de desenvolvimento de colaboradores representa um dos subsistemas da rea

estratgica da Gesto de Recursos Humanos. Porm, nem todas as organizaes pensam desta
forma. Algumas por no perceberem a real importncia do mesmo e outras que por questes
culturais.

Histrico do treinamento nas organizaes

Por muito tempo se pensou o treinamento organizacional como o simples ato de adestrar os
colaboradores para que os mesmos desempenhassem suas funes na empresa. O funcionrio
recebia a receita de como deveria trabalhar e durante todo o tempo que estivesse naquela
funo apenas repetiria o que lhe foi passado, sem retirar nem acrescentar. Aps o treinamento o
funcionrio se transformava num mero repetidor de tarefas, dispensando assim o uso de suas
habilidades intelectuais ou mentais.

Com a evoluo dos estudos organizacionais aliados forte atuao do setor de recursos
humanos nas organizaes a idia de treinamento de funcionrios sofre uma considervel
mudana, evoluindo para uma ferramenta que possibilita ao colaborador desenvolver suas
habilidades tcnicas e intelectuais.

Como o Treinamento nos dias de hoje?

Com toda a sua evoluo o treinamento quando aplicado no mbito organizacional deve
prioritariamente tentar possibilitar aos colaboradores o alcance de novas habilidades, diferentes
conhecimentos, mudanas nas suas atitudes etc. tudo em prol de um desenvolvimento prprio.
As empresas j se deram conta de que investir em treinamento representa uma grande reduo
em seus custos, pois colaboradores bem preparados estaro habilitados para o perfeito manuseio
de seus equipamentos de trabalho, evitando desperdcios, bem como acidentes de trabalho.

O colaborador precisa enxergar o treinamento como uma oportunidade de crescimento prprio.

Mesmo que o colaborador receba da organizao um treinamento especfico para o
desenvolvimento de uma determinada tarefa, todo e qualquer aprendizagem que este receber
ficar consigo e far parte de sua bagagem intelectual. O que se aprende se leva.
Pensando dessa forma, ou seja, percebendo o treinamento como uma forma de reciclagem o
prprio funcionrio ir considerar o treinamento, bem como todo o conhecimento que o mesmo
proporciona, uma forma de auto-desenvolvimento.

Captulo 19 Resumo

O Treinamento como um Meio de Desenvolver Pessoas

O sentido de treinamento na moderna gesto de recursos humanos em nada se parece com a

definio apresentada pelos dicionrios que definem o verbo treinar como sinnimo de adestrar,
excluindo do processo a necessidade de uma capacidade intelectual.

Zarifan (1996) quando nos fala da competncia nos diz que o conceito de competncia relaciona-
se a aspectos sociais e comportamentais. Define competncia como a capacidade do trabalhador
de assumir responsabilidade pessoal frente a situaes produtivas, associada ao exerccio
sistemtico de uma reflexividade no trabalho.

As empresas utilizam as modernas ferramentas de treinamento de pessoas para desenvolver a

capacidade intelectual de seus colaboradores, bem como, para tentar descobrir entre eles
talentos importantes para o crescimento organizacional.
Os treinamentos hoje, oferecido pelas empresas aos seus colaboradores so escolhidos de
acordo com as necessidades reais dos mesmos. Atravs de pesquisas e observaes internas as
empresas detectam em que podem colaborar. Oferecer um treinamento que a empresas presume
ser importante poder ser um investimento mal aplicado, pois muitas vezes o que a empresa julga
ser necessrio, para o cliente interno pode no agregar nenhum tipo de valor.

O moderno RH trabalha para possibilitar que objetivos organizacionais e individuais sejam

alcanados. A meta que ambos ganhem. Abaixo, o quadro mostra um comparativo de alguns
objetivos empresariais e pessoais.

OBJETIVOS EMPRESARIAIS OBJETIVOS PESSOAIS

Lucratividade Crescimento Pessoal
Crescimento no mercado Crescimento Profissional
Produtividade Melhores salrios
Competitividade Benefcios adicionais
Maior qualidade QVT Qualidade de vida no trabalho
Maior investimento Possibilidade de criao
Novos mercados Respeito

As habilidades e suas Categorias

As habilidades podem ser classificadas em quatro grandes categorias. A maioria dos programas
de capacitao tem o objetivo de modificar uma das habilidades descritas abaixo.

Os Conhecimentos Elementares as organizaes precisam cada vez mais

proporcionar habilidades bsicas, como leitura e matemtica elementar para seus
colaboradores. Esse um dos princpios bsicos de uma administrao de qualidade.
As empresas precisam ter em mente que mesmo que o empregado realize apenas
tarefas operacionais, como manejar um guincho, um dia esse colaborador necessitar
ler o manual de especificaes do seu objeto de trabalho. Para essa simples atividade
o domnio da leitura fundamental. Nessa mesma linha de raciocnio podemos
exemplificar o quanto a matemtica bsica vital para o trabalho de um vigilante de
estacionamento;

Os Conhecimentos Tcnicos uma tendncia mundial que a oferta de capacitaes

esteja dirigida para a melhoria das habilidades tcnicas dos colaboradores. Isso
acontece tanto a nvel de escritrio como nvel de produo.
Com o desenvolvimento tecnolgico os postos de trabalho sofrem modificaes,
diminuindo o esforo fsico dos empregados. O empregado moderno trabalha em
mquinas automatizadas para a qual necessita de conhecimentos tcnicos como
noes de matemtica e de computao, at tcnicas de montagem e de controles
estatsticos.

Por exemplo, os empregados da Empresa de Correios e Telgrafos que ocupam o

cargo de classificador necessitaram passar por um treinamento tcnico para aprender a
operacionalizar as mquinas classificadoras, que realizam seu trabalho
automaticamente.
Os velhos mecnicos de automveis tm participado constantemente de cursos
oferecidos pelas montadoras para tentar acompanhar as modificaes trazidas pela
tecnologia. Do contrrio, estaro limitados s caractersticas dos antigos automveis.

Os Conhecimentos Interpessoais dentro de uma organizao todos os

colaboradores fazem parte de um determinado setor ou departamento, onde se
encontram outros colaboradores. Ningum trabalha de forma isolada. Por mais que
demore, em algum momento a continuidade do trabalho de um empregado depender
de sua interao com os demais colegas de trabalho.
Algumas pessoas se relacionam muito facilmente em qualquer ambiente, inclusive no
trabalho. Essas pessoas possuem um grande ciclo de amizade e dificilmente sentem
dificuldade em trabalhar em grupo.
Outras, ao contrrio, so mais introspectivas e sentem bastante dificuldade de
relacionamento.
Os primeiros ajudam as empresas a promoverem uma maior inter-relao entre seus
funcionrios. Enquanto que aos segundos so ofertadas capacitao visando
desenvolver suas habilidades interpessoais ou ainda melhorar sua participao com o
grupo de trabalho.

Uma das capacitaes de conhecimentos interpessoais mais comuns atualmente a

que trabalha a conscientizao dos empregados acerca da diversidade cultural
existente no grupo de trabalho.
Empresas como Avon, HP e American Express constantemente oferecem capacitaes
aos seus funcionrios baseadas na diversidade.
Esse tipo de capacitao ideal para empresas multinacional, onde funcionrios de
vrias partes do mundo mantm relaes profissionais.
 Os Conhecimentos Soluo de Problemas solucionar problemas no trabalho
atividade constante para qualquer empregado que no desempenha tarefa repetitiva,
independente de ocuparem cargos de chefia ou no. Para essas pessoas as
capacitaes do tipo soluo de problemas so idias, pois, aguam suas capacidades
lgicas, indispensveis na hora de solucionar um problema, principalmente se a
soluo depender de alguma tomada de deciso importante.
Essas capacitaes tambm desenvolvem nos empregados suas capacidades de
avaliao de causas, construo, bem como, eleio da melhor alternativa.

A capacitao para a soluo de problemas se transformou numa atividade bsica para quase
todo esforo organizacional por ser capaz de criar grupos de trabalho autodirigidos.

A Influncia do Ambiente Organizacional no desempenho dos Colaboradores

Cada dia mais as empresas esto sentindo a necessidade de modificar o tipo de relao que vem
desenvolvendo com seus colaboradores. Elas esto percebendo a necessidade de um clima mais
amistoso baseado indispensavelmente na confiana mtua entre estas e seus empregados.

O ambiente organizacional to importante que influencia diretamente bom aproveitamento ou

no de um treinamento ofertado.
Segundo Robert Levering, "um excelente lugar para se trabalhar onde voc confia nas pessoas
para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha",

Para que o desempenho dos colaboradores coincida com o esperado pelas empresas o ambiente
organizacional necessariamente deve estar composto de trs formas de relacionamento. Estas
formas tambm devero estar interconectadas.

Quando o funcionrio percebe que existe uma preocupao por parte da empresa em lhe
oferecer uma melhor capacitao este passa a trabalhar de forma mais motivada.

Por isso nunca pouco investir em treinamento e desenvolvimento para tentar tornar os
colaboradores mais felizes em seus trabalhos. Mas, preciso que fique claro que para a empresa
alcanar os resultados esperados esses programas de treinamento devem acontecer
sistematicamente e no de forma pontual ou isolada.

Como motivar?

Muitas empresas se enganam quando pensam que oferecer cursos do tipo Como motivar seus
funcionrios ou ainda Motivando para vencer o suficiente para tornar seus colaboradores
orgulhosos e satisfeitos. Esse tipo de motivao tem efeito rpido e ineficaz. Logo aps a sua
aplicao a empresa vive alguns poucos dias de um clima mais leve, onde os funcionrios esto
mais alegres. Mas, logo depois o efeito totalmente contrrio.
Os funcionrios passam a perceber que seus problemas e angstias no se resolvem com
dinmicas milagrosas ou bonitos textos de auto-ajuda.

Hoje, a motivao tem um outro perfil para os colaboradores. Estes buscam trabalhar em
empresas capazes de proporcionar-lhes alm de qualidade de vida no trabalho, meios para um
desenvolvimento profissional. Isso faz com que o colaborador sinta que sua empresa se preocupa
em investir em seu melhoramento.

Um clima organizacional saudvel pode ser o ponto que falta para algumas empresas que vem
todo seu investimento em treinamentos iram embora pelo ralo.
 No se engane todo e qualquer programa de treinamento de suceder um momento de
conscientizao dos funcionrios acerca do que iro receber. Nenhum programa de capacitao
to barato, por isso deve-se buscar fazer com os funcionrios aproveitem o mximo possvel.

Os Mtodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento

Vrios so os mtodos para se detectar quais as habilidades devem ser focadas para estabelecer
o tipo de treinamento que ser oferecido para os colaboradores. Um dos tipos realizando a uma
avaliao do processo produtivo dentro da organizao, identificando variveis como quais so os
produtos pouco vendidos, as barreiras na comunicao entre os colaboradores, bem como entre
os clientes externos, os pontos fortes e fracos do desempenho dos empregados, ou ainda os
custos laborais.

Outro tipo a chamada retroao direta a partir do que os colaboradores acreditem serem
necessidades de treinamento na empresa. Nesse caso, os colaboradores indicam claramente
quais as informaes, habilidades e atitudes poderiam ajuda-los a melhorar suas atividades.

O terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento diz respeito a uma viso de
futuro. As empresas esto diariamente procurando modernizar suas operaes com a compra de
novos equipamentos, mquinas maiores, computadores de ltima gerao. Toda essa aquisio
material demanda pessoal qualificado para sua operacionalizao. Por isso, novas habilidades e
conhecimentos devero ser adquiridos pelos funcionrios.

A figura abaixo nos mostra que o levantamento das necessidades de treinamento poder ser feito
em quatro nveis de anlise. Vejamos.

Anlise Diagnstico organizacional

organizacional Determinao da misso, viso e objetivos estratgicos da organizao.

Anlise dos
Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias
recursos
necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
humanos

Anlise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas
cargos nos cargos.

Anlise do Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.

treinamento

4. Anlise Organizacional de acordo com o diagnstico da organizao com um todo, onde

verificam-se aspectos como a misso, viso e todos os focos estratgicos que devem ser
contemplados com o treinamento;
5. Anlise dos recursos humanos conforme o perfil das pessoas possvel determinar os
conhecimentos e as competncias que estas necessitam para alcanar os objetivos
estratgicos da organizao;
6. Anlise dos cargos a partir dos requisitos, especificaes e exigncias feitas pelo cargo
defini-se o que focar durante o treinamento para que assim os colaboradores possam
desempenhar suas funes adequadamente.
ATIVIDADES:

1. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?

2. Conceitue o treinamento.
3. Conceitue aprendizagem.
4. Quais os tipos de mudanas comportamentais por meio de treinamento?
5. Explique a transmissao de informaes.
6. Explique o desenvolvimento de habilidades.
7. Explique o desenvolvimento de atitudes.
8. Explique o desenvolvimento de conceitos.
9. Conceitue o treinamento como urn processo delico
e contfnuo.
10. 0 que e 0 diagn6stico das necessidades de treinamento?
11. Quais OS metodos de Jevantamento de necessidades de treinamento?
12. Quais os indicadores de necessidades de treinamento?
13. 0 que e desenho do programa de treinamento?
14. Quais os principais itens da programao de treinamento?
15. Quais os principais tipos de treinamento?
16. Explique a tecnologia de treinamento.
17. 0 que e conduo do programa de treinamento?
19. Quais as tecnicas para desenvolver habilidades?
20. Explique a classificao da tecnologia educacional de treinamento.
21. Explique a aplicao da teoria da aprendizagem.
22. 0 que avaliao do programa de treinamento?
23. Explique a teoria dos resultados.