1 VOLUME

A ARTE DE
GERIR IES
CNTIA TEIXEIRA - DOMINGOS GIROLETTI - WILLE MURIEL

COLEO DILOGOS SOBRE A GESTO DE IES

DILOGOS SOBRE A GESTO DE IES

VOLUME 1 - A ARTE DE GERIR IES

GESTO
PROFISSIONAL,
ESTRATGIA,
PLANEJAMENTO E
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL
NAS IES BRASILEIRAS
 Cntia Teixeira

Domingos Giroletti

Wille Muriel

A arte de gerir IES

Coleo Dilogos sobre a Gesto de IES Volume I

Primeira edio

Carta Consulta

Belo Horizonte
2016
 Ficha Catalogrfica elaborada por Karla Cristina Costa Fonseca
Pereira, CRB 6/3249

Cardoso, Wille Muriel.

378 A arte de gerir IES / Wille Muriel Cardoso; Cntia de Oliveira

C268a Teixeira Sousa; Antnio Domingos Giroletti. Belo Horizonte
MG: Carta Consulta, 2016.
72f. ; il.,

ISBN 978-85-92616-00-7

Coleo Dilogo sobre a Gesto de IES Volume I

1. Gesto Profissional. 2. Estratgia. 3. Planejamento. 4. Plano

de Desenvolvimento Institucional. 5. IES. 6. Ensino Superior.
I. Ttulo.
CDD: 378
CDU: 378
SOBRE OS AUTORES

Cntia Teixeira, Aluna do MBA Administrao Acadmica & Universitria;

Domingos Giroletti, Ps-Doutor pela London School Of Economics and Political

Science; Professor do Programa de Mestrado da Fundao Pedro Leopoldo

(FPL) e Fundador do MBA Administrao Acadmica & Universitria; e

Wille Muriel, Mestre em Inovao e Competitividade pela FPL. Diretor

Executivo da Carta Consulta e Fundador do MBA Administrao Acadmica &

Universitria.
SUMRIO

Introduo 6

Prlogo 15

Cena 1: O PDI assumindo o controle 24

Cena 2: O valor de uma IES 51

Referncias bibliogrficas 67
INTRODUO
Cntia de Oliveira Teixeira Sousa

Na primeira vez que entrei no Ambiente

Interativo do MBA Administrao

Acadmica & Universitria, fiquei horas

analisando quem seriam meus colegas de classe e

meus professores, alm de vasculhar todos os projetos transdisciplinares

existentes no Eixo Transversal, construdo para orientar os participantes sobre

a importncia da troca de conhecimentos e vivncias de gesto envolvendo a

educao superior. Dentre todos os projetos, o que mais me encantou foi o

Projeto Livro. Lembro-me de que imprimi as orientaes, mas tive certo

receio de deixar meu nome como participante interessado, afinal no tinha

muito a oferecer na rea de Gesto. Mas guardei aquelas orientaes e, vez ou

outra, lia as diretrizes com a inteno de contribuir at o final do curso com

algum escrito.

No tive condies de participar do primeiro encontro da Turma 9 do MBA

Administrao Acadmica & Universitria, realizado em dezembro de 2014.

Havia me organizado para participar de outro evento, na Bahia, no mesmo

perodo. Confesso que me senti desconfortvel com a situao, pois gosto de

fazer bem tudo a que me proponho na vida, mas no havia outro jeito.

6
Comuniquei Coordenao sobre os motivos da minha ausncia e intensifiquei

a minha participao por meio do ambiente virtual do MBA.

Observando agora, acredito que tal circunstncia provocou uma apresentao

pessoal diferente. Considerando a minha pequena experincia sobre gesto,

optei por me situar como algum que no devir da vida carrega em si a arte e a

educao no sentido holstico.

A primeira pessoa que me respondeu foi ngela Maria Gurgel, escritora,

poetisa e gestora de uma Instituio de Ensino Superior de Mossor, Rio

Grande do Norte. Hoje, compreendo que os encontros no so parte do acaso.

Somos duas apaixonadas pela arte da poesia. Tatuamos na alma os sonetos, as

rimas e as crnicas e, por meio da declamao ou da escrita, buscamos tocar o

ser com as palavras. ngela, durante o curso, me presenteou com o seu livro

Confisses Crnicas e uma noite de autgrafos, evidenciando o motivo da

receptividade com a minha apresentao no ambiente virtual.

A segunda pessoa foi Wille Muriel, coordenador do MBA:

Ol! Cntia. Muito relevante esse seu entendimento sobre o papel da arte na

vida das pessoas. Pessoalmente, acredito que gerir uma arte, mais do que

uma cincia. Talvez seja a arte da prtica, da convivncia, da criao inovadora.

7
O entendimento da arte era importante para a formao do homem na Grcia.

Lembra-se da Paideia? Saudaes acadmicas & universitrias!

Logo vi que o coordenador compreendia bem a importncia da arte e

entrelaava conceitos estticos para ensinar e aprender por meio de um curso

que, normalmente, voltado apenas para aplicao de ferramentas de gesto.

A afirmao do coordenador me deixou mais segura, pois pensei que, apesar

da minha pouca experincia na rea, se a gesto tiver essa relao quiasmtica

entre a arte e as teorias e prticas administrativas talvez eu tenha, em essncia,

alguma virtude para ser gestora. Ento, passei a ver a gesto sob outra

perspectiva.

Foi em maro de 2015, no segundo encontro do MBA, que conheci

pessoalmente Wille, ngela, outros professores e alunos participantes da

Turma 9 daquele curso. Os dias de imerso, j no segundo encontro, me

fizeram perceber o quanto significativos foram aqueles momentos. No se

tratava puramente de uma opo pedaggica da Coordenao do Curso para o

resultado da aprendizagem dos eixos. Os encontros presenciais valorizavam as

pessoas e as instituies que elas representavam, em busca de qualificao

profissional para gerir universidades, centros universitrios e faculdades. Nos

encontros, desvelamos as pessoas aos poucos, criamos dilogos, descobrimos

afinidades e desenvolvemos uma admirao por todos. Criamos laos de

amizade e aproveitamos o tempo que tnhamos para aprender e, tambm, para

8
celebrar a vida, pois sabamos que seriam poucos encontros e que cada minuto

deveria ser aproveitado.

Com os ensinamentos que tivemos, pude perceber que, como na arte, gerir

uma IES, um curso ou, at mesmo, uma sala de aula exige uma dinmica que

prpria da organizao regida pelo processo marcado pela racionalidade

industrial. Contudo, requer, ao mesmo tempo, a plasticidade prpria da

esttica e, assim, prxima do conceito artstico. Isso necessrio para

transcender a tcnica, at criar um estilo e uma identidade prpria. Alguns

poderiam chamar de diferencial, mas, pelo olhar da filosofia, prefiro citar

Merleau-Ponty quando indica que o ser aquilo que exige de ns criao para

que dele tenhamos experincia (MERLEAU-PONTY, 2003, p. 187). Trazendo

tona essa ideia de entrelaar arte, cincia e filosofia, arrisco-me a afirmar que

gesto e arte tambm erigem a questo do ser, exatamente porque desvelam

por meio da criao, a busca constante de fazer cultura e trabalho para uma

sociedade mais humana e mais justa. Alm do mais, ser gestor de uma

Instituio de Ensino Superior, que aqui chamamos simplesmente de IES, e

considerando o atual cenrio brasileiro, h que se exercitar a criatividade para

descobrir a melhor forma e o melhor caminho para a concretude da obra. A

inovao est no centro do processo de superao dos desafios atuais, o que

requer disciplina, dedicao e estudo.

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No meio do curso, quando encaminhei a informao da minha possvel sada

em funo de algumas mudanas na minha trajetria profissional, recebi

imediatamente uma mensagem do coordenador informando-me que levaria a

minha questo para anlise na Mantenedora e que retornaria com alguma

soluo para minha permanncia no curso. Mais frente, quando tive a

oportunidade de estudar sobre gesto de permanncia, confirmei que estava

diante de um professor que praticava com excelncia tudo aquilo que nos

orientava na teoria. Em pouco tempo, recebi do coordenador uma mensagem

desafiadora: Dar vida ao projeto Livro, junto com professores do curso e

convidados. A princpio, no acreditei naquele convite, mas rememorei minha

ateno de tempos atrs ao projeto e encarei com uma alegria indizvel este

desafio, tomando-o como uma oportunidade.

Iniciamos o trabalho juntos, buscando o conceito geral e uma viso ampliada

para este projeto:

O sentido de um livro primeiramente dado no apenas pelas ideias, mas

tambm pela variao de modos de linguagem e narrativas nele existentes. Se

a expresso do autor compreendida pelo leitor, um novo pensamento e uma

nova forma de ver as coisas podem surgir. Por isso, os primeiros esboos do

livro buscavam o cerne desta questo.

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Que abordagem poderamos usar para trazer uma comunicao tcnica e, ao

mesmo tempo, descontrada, com nvel de profundidade considervel e

acessvel para todos os leitores?

Optamos pelo olhar artstico...

Compreendemos que a gesto no pode ser explicada

apenas pelo olhar da cincia. Trata-se de uma arte
refinada, um trabalho que envolve vrias pessoas em
contextos diversos e, no raro, bastante especficos,
descontnuos e, portanto, complexos. Quanto
abordagem utilizada neste trabalho, digo que segue o
prosaico da arte: captar um sentido jamais objetivado
at ento e torn-lo acessvel a todos. A pintura, a
msica, a literatura e a dana so exemplos de
expresso dos sentidos e a arte mais do que
expresso. De fato, fundamos uma nova forma de estar
no mundo e de fazer no mundo.

Ento, gravamos na mente a palavra arte e seguimos em busca de um

formato ideal para este trabalho. E, assim, foram vrias as ideias antes de

chegarmos em Dilogos sobre a arte de gerir Instituies de Ensino Superior.

Rascunhamos vrios conceitos durante o perodo de concepo deste projeto.

Foi um trabalho intenso, cheio de idas e vindas, de ajustamentos,

reconstrues e recomeos, sempre marcados pelo entendimento, pela escuta

ativa, pela clareza e pelo compromisso com a qualidade. O conceito de

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dilogos no surgiu, como se diz, de caso pensado, de ao planejada dos

autores ou a partir da orientao de profissionais da linha de produo

editorial. Veio porque tornou-se bvio, pois dialogvamos todo o tempo.

Ento, encontramos duas palavras-chave: arte e dilogos! Elas representam a

conexo entre a forma de ver e a forma de comunicar...

Usar a arte para compreender a gesto de organizaes educacionais dar um

novo sentido para a profissionalizao de seus gestores, pois muitos deles, no

desenvolvimento de competncias gerencias adequadas ao trabalho na

educao superior, desenvolvem uma sensibilidade especial para lidar com a

complexidade do contexto universitrio. Isso envolve a incorporao de certa

resilincia para gerir em cenrios descontnuos e fora emocional para lidar

com as incertezas e a falta de controle sobre questes do cotidiano. Essas

competncias so observadas no artista, que influencia e se deixa influenciar

sobre o objeto de sua arte durante o momento da criao. Erige a ideia do criar,

do debruar diante da obra e tirar dela o que ainda no se v.

O conceito de dilogo veio para aprofundar essa inteno. Para tatuar em volta

da obra e desvendar o que ainda no se v, faz-se necessria a reflexo

silenciosa do gestor para descobrir novas possibilidades de gerir, mas tambm

o dilogo, a troca, outra perspectiva que o ajuda na compreenso do todo. J

se sabe a esta altura que no se constri uma boa gesto sem o dilogo e o

12
interesse pelo saber do outro. As instituies de ensino que priorizam a

qualidade exercem a comunicao, e com isso colhem melhores resultados.

Scrates, filsofo da Antiguidade, ensinava a arte da filosofia na gora, lugar

privilegiado para as discusses, sobre a melhor forma de lidar com a poltica

aos cidados atenienses. Hoje, a construo do conhecimento se d de vrias

maneiras e nos mais variados locais, mas sempre alicerada no dilogo como a

gnese de tudo.

O dilogo conserva essa ideia da filosofia - ou seja, de um pensamento que se

elabora na discusso sem preconceitos prvios. Cada um dos participantes do

dilogo pode expor livremente suas ideias e opinies e debat-las; tendo feito

por si mesmo o caminho do conhecimento, quando se est disposto a seguir a

conversa.

Nossas trocas de mensagens e dilogos j evidenciavam o caminho a ser

percorrido, pois j tnhamos tudo para dar o primeiro passo: um aprendiz de

gesto de universidades que perpassa pelos conhecimentos da filosofia e da

educao e vrios professores e profissionais com experincia e conhecimento

sobre as diversas reas que sustentam uma gesto de qualidade no cenrio

atual da educao superior no Brasil. Seria uma conversa aberta, com

perguntas, respostas, reflexes e silncios, para a construo do conhecimento

sobre a gesto de IES.

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O primeiro livro, qui o primeiro volume da coleo
Dilogos sobre a arte de gerir Instituies de Ensino
Superior, vem com o complemento no ttulo Gesto
Profissional: Estratgia, Planejamento e Plano de
Desenvolvimento Institucional nas Instituies de Ensino
Superior brasileiras. o livro base para a compreenso
dos prximos livros, que discutiro a docncia, a
avaliao institucional, a capacitao para a
permanncia dos discentes e o marketing educacional,
dentre tantas outras questes.

Este primeiro livro tem a inteno de elucidar a importncia da

profissionalizao de uma IES no sculo XXI. Diante do atual cenrio

competitivo das Instituies de Ensino Superior (IES) brasileiras, surge a

necessidade de aprimorar os conhecimentos sobre gesto e desenvolver

diversas competncias para lidar com suas ferramentas, o que pode viabilizar

seu sucesso. Algumas palavras so costuradas durante as duas partes, que

nomeamos de Dilogos I e Dilogos II: gesto, profissionalizao, qualidade,

sustentabilidade financeira, valor e governo. Como num mosaico, envolve

partes que formam um todo capaz de suscitar diversas percepes sobre as IES

brasileiras e suas particularidades.

Esperamos que nossos dilogos sejam para voc to intensos e produtivos

quanto foram para ns e que nunca deixem de instigar a reflexo que estimula

perguntas e cobra respostas.

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PRLOGO
Wille Muriel

O grande consultor de organizaes educacionais professor Jos Muriel era

tambm um bartono com voz de trovo. Metido a tenor, s vezes, vocalizava

em u, porque acreditava que isso iria aumentar o alcance da voz, e quebrava

notas nos agudos. Caruso fazia assim, dizia aos professores de canto, meio

que sugerindo o caminho para uma transformao improvvel.

A partir da adolescncia, passei a frequentar aquelas lies de canto com ele,

primeiro, observando, como um rato de coxia, tudo o que estava a minha volta.

Depois, meio tmido, iniciei-me nos primeiros exerccios, at aprender as

primeiras msicas.

Este menino tem voz de tenor! Veja o Sole Mio que ele faz!!! E era uma

satisfao geral.

Diante das impossibilidades, s vezes, realizamos nossos sonhos por meio de

algumas conquistas dos nossos filhos. como se tivssemos mais uma chance

para sermos felizes. E eu, ironicamente, queria ter tido uma voz de bartono

para ser como meu pai.

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L em casa, a msica reinava. Meus irmos tocavam bem o piano. O mais velho

era um gaiato. Empreendedor irreverente, improvisava nas operetas e danava

com os ps quando tocava as tarantelas. Minha irm era uma menina que

gostava de rock progressivo, uma raridade para os costumes daquela poca.

Ouvamos Rita Lee em grande medida e bandas mineiras, como O Tero e

Sagrado Corao da Terra. Depois, descambamos para Led Zeppelin, Queen,

The Who e Rush, sempre ao piano.

A msica era bem mais complexa do que a que predomina na mdia de hoje e

tudo era mais difcil, desde achar os acordes da turma da MPB at o acesso s

novidades da msica internacional. Tnhamos as rdios e as lojas de discos de

vinil. As partituras de msicas populares eram raras. Era preciso ser criativo.

Quando colocvamos a radiola ao lado do piano, a me reclamava da baguna.

A fita cassete corria de mo em mo e, s vezes, embolava. Era preciso, ento,

fazer uma edio, cortando a parte embolada e unindo o que sobrasse com

uma fita Durex. Um artesanato.

O piano ficava sempre ao alcance dos dedos, na sala principal. Quando algum

tocava todos podiam ouvir.

Menino, fecha a tampa do piano! A me era brava e, s vezes, at batia na

gente. Mas ramos criados com dedicao e, tambm, com muito carinho. A

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tampa aberta fazia com que o teclado chamasse os dedos para tocar. Era

provocativa.

O nosso piano era como um membro da famlia. Instrumento raro, do sculo

no sei quando, sua idade avanada no lhe garantia respeito algum. De Chopin

a Elton John, tudo passava pelos dedos da minha irm e eu, ali, sugerindo notas

corretivas, msicas do momento, dando consultoria como um bom chato da

hora. Uns executam, outros orientam at aprenderem tambm a executar, e a

partir da desorientam-se igualmente.

Quando meu irmo mais velho entrava na roda, era uma festa! Invariavelmente

severo com os mais novos, s vezes, ficava srio na exigncia de interpretao.

No bastava apenas apertar os dedos nos tempos corretos.

Isso no msica!!!, bradava como se soubesse de todas as coisas da vida e

da morte.

Era preciso valorizar cada nota, cada acorde, com intensidade, expresso,

O que estava ali objetivamente exposto na

sentimento.

partitura era apenas uma caricatura, uma vaga

representao de algo que muito mais do que um
conjunto de notas e tempos. E exigia, e mostrava, e tocava, at
perder a pacincia. Era difcil ver o que para ns no existia, talvez porque no

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sentamos mais do que pudssemos ver com os prprios olhos: o plano exposto

numa partitura e um chefe que exigia alto desempenho. O mximo nunca era

o suficiente. Mas a falta dessa viso do todo que ainda no era complicava as

coisas, e quanto mais nos esforvamos pior ficava. Coitado do Claiton...

Tocar de improviso era algo de que a gente mais gostava. Tirvamos do nosso

jeito, cada um com o seu ouvido, sua interpretao e justificativas mais que

justificveis. Mas, com o tempo, tudo ficava meio sem sentido, porque tudo era

improvisado demais. Sem rumo, recobrvamos o plano. Fico aqui a pensar

sobre os porqus dessas lembranas, quando, em verdade, escrevo sobre

gesto de Instituies de Ensino Superior.

Quando era menino, lembro-me bem de alguns primos gaiatos de meu pai que

me chamavam quando nos encontrvamos eventualmente, naquelas festas

tpicas de famlias do interior de Minas Gerais:

Fala a artista!!! Este menino vai ser artista, olha s o cabelo dele!

Em verdade, eu nunca pensei na possibilidade de trabalhar com arte, pois isso

era para os meus irmos, mais velhos e mais competentes. Mas o tempo

passou. Com a minha voz de tenor, me arvorei pelas instncias da msica

profissional, sob a orientao do meu pai e a incredulidade dos meus irmos

mais velhos. Foi de repente que migrei do falar para o fazer. Estudei msica

18
durante vrios anos, em grandes escolas, participei de recitais, peras,

operetas e inmeros concertos de rock no Brasil e at em alguns pases do

exterior. Fiz msica para novela global, para o teatro, para campanhas

publicitrias e para filmes documentrios, porm sem maiores

reconhecimentos. Vivi o subterrneo do mercado musical e flertei

eventualmente com algum sucesso aqui na minha rua. Fico a imaginar por que

estes pensamentos me invadem a mente se o assunto escolhido no

propriamente msica.

Talvez essas experincias de vida tenham aberto uma porta para algum

entendimento sobre o que arte e como ela se manifesta. Hoje, reconheo que

no tenho um conhecimento acadmico mais aprofundado sobre o assunto,

mas percebo, teimosamente, que a arte vai alm das disciplinas artsticas, como

a msica, o teatro ou a dana. A arte est na essncia do inconsciente humano

e se relaciona, direta ou indiretamente, com tudo o que se faz e o que se pensa.

De fato, a arte inescrutvel. No se sabe de onde vm tantas ideias e como

se expressam por diferentes meios. Do que pintado ou esculpido quase no

entendo nada. Mas gostaria de saber. Dizem do incio, que foi nas pr-histricas

cavernas, cujas paredes eram adornadas por gravuras rupestres. Uma forma de

expressar o que se sentia por dentro, tantos medos, tanta paixo e,

certamente, um grande desejo de continuar existindo. A arte se estabelece

tambm por meio de instintos mais fundamentais, como o da autopreservao.

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O momento da criao surge de maneira injustificvel e parece ser uma ao

irracional e involuntria um claro. Surge do que no se pode explicar direito.

um microuniverso paralelo da intuio, revelado pela emoo, que, ao

dialogar, ganha alguma forma, materializa-se.

O que arte seno paixo e envolvimento? Uma

entrega que no prioriza a racionalidade, mas que faz
uso dela, para que, de algum modo, algum organize o
caminho iniciado pela inspirao?

Inventar parece ser algo que prprio do homem e que independe do contexto

histrico ou de condies para a sua ocorrncia. da natureza do homem e da

mulher e sempre encontrar um caminho para se manifestar no pensar

humano, por diferentes maneiras, momentos ou nveis de intensidade. Seu

desenvolvimento parece ser mais dependente do meio externo. E, s vezes,

penso que algum contexto pode ser inspito o suficiente para impedir a

inovao, mesmo que no consiga aniquilar a capacidade humana para

conceber ideias. com base nessa teimosia humana que ideias se convertem

em aes inovadoras.

Quando a razo precede o momento da criao, a arte encontra outro sentido.

No raro, o sentido econmico. E se faz arte por encomenda, por exemplo,

msicas para a indstria fonogrfica ou criaes voltadas para propsitos

especficos. E, assim, pode-se encontrar um sentido da expresso artstica em

20
um mundo regido pela razo econmica. Porm, suponho que poder-se-ia criar

melhor se o tempo do homem no fosse to controlado pela razo econmica.

Neste relato pessoal de abertura, falo sobre minha formao na msica

experincias vividas e algumas percepes em relao s manifestaes

artsticas. Mas o que est por trs destes relatos se no a influncia da arte na

maneira como percebo a prpria vida, na forma como percorro o meu caminho

nesta existncia, como me relaciono com os outros ou como justifico o que

entendo por racionalidade?

E, de repente, falo de vrias coisas: do contexto, com suas restries, riscos e

oportunidades; da simplificao de planos em partituras complexidade de

improvisos desregrados, mas necessrios para colorir a razo de ideias para

criar e inovar conforme as recomendaes racionais dos gurus da ps-

modernidade; de possibilidades a impossibilidades, entendidas racionalmente,

como foras e limitaes; e, sobretudo, do humano na relao com o outro e

consigo mesmo, na assertividade ou na indolncia perfeitamente justificveis

pela sociologia das organizaes, nas alegrias e desventuras da vida, nas

realizaes e frustraes que habitam o campo das conquistas e das

decepes, no desenvolvimento do saber e do fazer, nas competncias

prprias do autodidatismo e na explorao instrumental de talentos e

habilidades, das influncias culturais e da construo. Enfim, falo de uma viso

compartilhada daquilo que representa a partitura ou o plano, ainda que

21
abstratos ou projetados para um futuro cada vez mais incerto, da disciplina

para compreender as limitaes prprias do ser humano e aprender a lidar com

elas e com os outros seres que compartilham o mesmo espao neste planeta.

***

Pensar a arte no contexto da racionalidade pode ser tambm uma ao

fundamental para incitar boas reflexes sobre a gesto em instituies de

ensino, e este, certamente, um dos pilares deste livro.

Nossas organizaes educacionais, fundamentadas em

paradigmas que no suportam tanta descontinuidade,
buscam novas formas de pensar a prpria organizao,
sua cultura, relevncia e sustentabilidade. Seria mais
correto propor um pensar sobre a racionalidade no caos
diante de uma realidade que se auto organiza, dando os
primeiros passos em direo ao mundo de conceitos e
mtodos. Assim, imputo o caos ao contexto e tento
explic-lo segundo a minha tica, ainda que limitada por
algum mtodo aceitvel por todos.

Neste livro, o caos que se tenta compreender no pequeno nem menos

complexo, mesmo que limitado ao contexto da gesto de instituies de ensino

superior. Parte-se de quatro reas que so cruciais para o melhor

entendimento sobre como aprimorar a qualidade da oferta educacional por

meio de uma gesto ajustada ao seu tempo e, portanto, mais preparada para
22
os desafios da contemporaneidade. A primeira versa sobre o pensar estratgico

e a elaborao de planos; a segunda, sobre o professor - certamente, o artista

principal das organizaes educacionais; a terceira, sobre o relacionamento

que estabelecemos com alunos ao longo da vida; e a quarta, sobre o fazer na

gerncia de cursos e programas.

De que fala este livro? Fundamentalmente, da grande aventura de gerir uma

IES no Brasil, resistindo aos desafios da sobrevivncia neste incio de sculo XXI.

Olhando por este prisma e considerando esta abordagem, percebe-se como

pode ser hercleo o trabalho do gestor de IES e como podem ser heroicas suas

aes no dia a dia.

23
CENA 1: O PDI ASSUMINDO O
CONTROLE
Dilogo com Wille Muriel e Domingos Giroletti

Personagens:

Perguntas (P): Cntia Teixeira.

Respostas (R): Domingos Giroletti, Ps-Doutor pela

London School Of Economics and Political Science; Professor do Programa de

Mestrado da Fundao Pedro Leopoldo (FPL) e Fundador do MBA

Administrao Acadmica & Universitria; e Wille Muriel, Mestre em Inovao

e Competitividade pela FPL. Diretor Executivo da Carta Consulta e Fundador do

MBA Administrao Acadmica & Universitria.

R: A expanso da oferta na educao superior a partir de 1997 traduz-se no

credenciamento de novas instituies, na autorizao de novos cursos e na

implantao de programas voltados para a formao profissional. Essas

mudanas fizeram-se sentir mais claramente nos censos do Instituto Nacional

de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (INEP), a partir de 2003. O

24
cenrio atual indica que aproximadamente nove em cada dez instituies

credenciadas pelo Ministrio da Educao so privadas. So,

predominantemente, instituies de pequeno porte e com finalidade lucrativa.

As estatsticas do INEP revelam uma concentrao de contingente estudantil

universitrio nos cursos de Direito, Administrao e Pedagogia, uma

superioridade da oferta e demanda por cursos noturnos, pois nossos alunos

trabalham durante o dia, e um contexto em que o nmero de vagas bem

superior ao nmero de estudantes matriculados. Esse aumento da oferta vem

se consolidando tambm no campo da chamada educao a distncia, mais

bem compreendida se chamada por educao mediada por tecnologias da

informao e da comunicao.

No campo da demanda, mudaram as expectativas da sociedade em relao ao

servio educacional, a partir de 1997, e ao nmero de candidatos em proporo

s vagas no ensino superior. Elevou-se o nvel de exigncia em relao ao

cumprimento das cargas horrias, ao atendimento das necessidades dos

discentes, aos aspectos de infraestrutura fsica e tecnolgica, boa didtica e

adoo de metodologias que melhorem o aprendizado.

No que se refere ao ingresso de candidatos, a diversificao da oferta de cursos

e a sua regionalizao so outros fatores que explicam o aumento ocorrido das

matrculas no ensino superior no Brasil a partir da publicao da LDBEN 9.394,

de 20 de dezembro de 1996.

25
No campo da qualidade, mudaram as posturas e as atitudes dos gestores

educacionais, em funo do crescimento da concorrncia e da crescente

reduo de candidatos por vaga oferecida, j que a oferta no ensino superior

privado foi expandida.

Cabe aqui destacar algumas das centenas de iniciativas que visam melhorar a

qualidade do ensino superior para atender a uma demanda cada vez mais

exigente: formao de docentes mais titulados e mais bem preparados para

suas atribuies acadmicas; investimentos em infraestrutura fsica e

tecnolgica para atender s demandas de alunos e professores; crescimento

da oferta e da demanda por cursos de ps-graduao stricto sensu; e

construo de novos modelos e estratgias de autoavaliao institucional, de

organizao e de comunicao interna e externa das aes acadmicas. Enfim,

so vrios os aspectos nas instituies universitrias que passam por melhorias

e que representam, em conjunto, aes para aprimorar a qualidade da

educao superior no Brasil.

Pelo lado dos alunos, os resultados de pesquisas e levantamentos indicam uma

proporo crescente de candidatos ao ensino superior que escolhem a

instituio e o curso pela qualidade ofertada. A qualidade uma das variveis

que exercem maior influncia na opo do aluno por essa ou por aquela

instituio, por este ou aquele curso. Por outro lado, a qualidade do ensino

superior sempre uma questo controversa (SANTANA, 2004). Os fatores mais

26
mencionados so: qualificao de seus professores, pesquisas e trabalhos de

extenso, infraestrutura fsica e tecnolgica, disciplinas curriculares e prticas

pedaggicas.

Pelo lado das instituies privadas de ensino superior, o desafio da qualidade

consiste em formar bons profissionais e aumentar a produo de

conhecimento cientfico para atender s demandas sociais e econmicas do

Pas. Da perspectiva da eficincia, um desafio de qualidade para as instituies

est na otimizao dos recursos disponibilizados para o cumprimento de suas

atribuies educacionais (OLIVEIRA, 2004).

R: Um fator determinante da qualidade da educao a profissionalizao de

sua administrao, porque dela depender o grau de eficcia e de eficincia no

cumprimento de sua misso. Do ponto de vista da sobrevivncia do

empreendimento, vencer o desafio da qualidade constitui um pressuposto da

continuidade futura da IES no concorrido mercado educacional brasileiro.

Talvez aqui se aplica a arte do equilbrio, pois, de um lado, deve-se oferecer um

servio educacional de boa qualidade, um desafio ainda no superado pela

27
educao superior como um todo e, de outro, um modelo de empreendimento

educacional financeiramente sustentvel.

O que se percebe na maioria das instituies privadas

de educao superior ainda uma separao nos
resultados entre a eficincia financeira e a qualidade
acadmica. Pelo lado das pblicas, a despeito dos
resultados mais satisfatrios na rea acadmica,
percebe-se grave ineficincia na utilizao dos recursos
financeiros, humanos e de infraestrutura. Tudo indica
que gerir uma Instituio de Ensino Superior requer algo
que v alm do trivial apresentado pelos manuais da
administrao cientfica. preciso ter, tambm,
sensibilidade, que prpria do educador.

V-se que o quadro desafiador para as instituies. Elas tero de aprimorar

sua gesto e capacitar-se para identificar e desenvolver diferenciais

estratgicos que lhes permitam criar vantagens competitivas concretas para

captar e reter alunos. Melhorar a qualidade de sua gesto pode ser um fator

estratgico vital sobrevivncia de muitas IES em um cenrio global

competitivo em um contexto nacional caracterizado pelo aumento da

concorrncia entre instituies pblicas e instituies privadas e destas entre

si.

Entre as instituies privadas, o aumento da concorrncia vai se refletir na

disputa de fatias de mercado ou de nichos especficos. Uma gesto profissional

28
adequada e adaptada ao ambiente ser, certamente, uma ferramenta que

poder auxiliar no estabelecimento de estratgias eficazes para a ampliao,

manuteno ou direcionamento especfico da oferta educacional. Se isso

ocorrer, certamente, contribuir para a participao e sobrevivncia das

instituies em seu hbitat (MORGAN, 1996).

A queda contnua da relao candidato/vaga nos processos seletivos das

instituies privadas sinaliza, de um lado, uma oferta muito superior

demanda, na medida em que a procura formada por alunos que pagam

mensalidades; e, de outro, os limites relacionados fixao do preo das

mensalidades, pois no podero ser cobrados valores que inviabilizem o

empreendimento privado de ensino. Numa situao de mercado que caminha

para a saturao e admitidas as dificuldades destas instituies para atender s

classes com menor poder aquisitivo, um bom planejamento financeiro,

integrado s demais estratgias institucionais, poder facilitar a identificao

de novas oportunidades de mercado que possam contemplar aqueles

candidatos com menor poder aquisitivo. Mas isso s ser verdadeiro se no

renunciarem ao princpio da qualidade acadmica. Ao que tudo indica, ser

preciso inovar na educao superior privada, para que novas frentes de

mercado possam garantir a continuidade e o crescimento das IES. Sem a

inovao o que se estabelece o jogo do mercado educacional, em que as

instituies com maior viso empresarial adquirem instituies com

29
dificuldades financeiras ou sem perspectivas para o crescimento no curto

prazo.

Contextualizado o problema pelo lado do mercado, caberia perguntar: Em que

medida as instituies privadas estariam organizadas para sobreviver em um

setor educacional cuja oferta pblica de vagas est em expanso? Sabe-se que

os Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia se estabeleceram

Brasil afora e que novas universidades federais foram credenciadas. Ento,

como competir numa conjuntura marcada pela democratizao do acesso ao

ensino superior que apresenta vantagens competitivas objetivas para as IES

pblicas, como a gratuidade nas mensalidades, uma marca de qualidade e bons

resultados? Em que medida a gesto na IES estaria preparada para responder

a esses desafios em um ambiente em que a concorrncia entre as instituies

particulares torna-se tambm cada vez mais acirrada?

Sabemos que so muitas questes, mas convidamos voc a refletir sobre uma

questo que se avalia como vital para o futuro da gesto profissional daquelas

instituies que conseguiram sobreviver neste mercado educacional

competitivo e que no assegura de antemo lugar para ningum: o

planejamento.

30
Vamos partir da anlise da poltica pblica do Plano de Desenvolvimento

Institucional, tambm conhecido pela sigla PDI, e seus impactos na

profissionalizao da gesto de IES brasileiras.

R: Em verdade, so muitas as razes que justificam a escolha deste tema.

comum, na percepo dos gestores de Instituies de Ensino Superior, que o

PDI possa promover impactos significativos na profissionalizao da IES. Eles

acreditam tambm que o planejamento uma ferramenta de gesto adequada

para aumentar sua competitividade e para dar respostas s incertezas do

presente. O PDI seria uma resposta das IES aos nveis de incerteza

mercadolgica e institucional que ameaam a sua sobrevivncia, impondo-se

no processo como ferramenta capaz de aprimorar a sua gesto, visando

melhorar sua eficincia organizacional diante de um ambiente cada vez mais

complexo e competitivo.

No h dvidas de que o PDI foi uma oportunidade mpar para que muitas delas

adotassem o planejamento como ferramenta de gesto e, dessa forma,

buscassem sua profissionalizao. O PDI como ferramenta administrativa tem

31
contribudo para melhorar a qualidade da gesto das IES e do servio

educacional prestado por elas. Alm disso, presta-se formalizao e

comunicao de seu planejamento estratgico e das aes de natureza logstica

e operacional para a comunidade acadmica, o Ministrio da Educao e a

sociedade, em sentido amplo.

A implantao do planejamento a todas as instituies de ensino superior

inicia-se, formalmente, a partir da homologao do Parecer 1.366, em 12 de

dezembro de 2001, pela Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional

de Educao do MEC, que tornou obrigatria a elaborao do PDI como pr-

requisito de credenciamento e recredenciamento das IES. No PDI esto

definidos a misso e os objetivos de cada instituio e as estratgias que

livremente elegem para atingir suas metas e propsitos. Por fim, pelo PDI as IES

tornam-se unidades fundamentais de implantao da poltica do ensino

superior brasileiro,

O PDI, protocolado na ento chamada Secretaria de Educao Superior, do

MEC, constitui o compromisso formal de cada instituio com o rgo

governamental. Por meio dele, o MEC pretende supervisionar todas as

iniciativas educacionais implementadas pelas instituies privadas e pblicas

em todo o Pas. Para o MEC, o PDI indica a orientao e o sentido das aes

educacionais propostas pelas IES.

32
R: Parte-se da suposio de que, pelo lado do governo, ao impor o PDI, o

interesse maior foi o de controlar a expanso das IES e, assim, assegurar um

mnimo de qualidade. Pelo lado dos dirigentes, as IES adotaram o PDI apenas

em cumprimento formal a uma exigncia legal. Com o tempo, o PDI, de

imposio governamental, foi redescoberto como uma ferramenta de

planejamento e de gesto que tem mudado a vida organizacional de muitas IES

que experimentaram essa converso e nela apostam seu futuro. Parte-se da

hiptese de que o impacto maior do PDI em muitas IES refletiu-se no

desencadeamento de um processo de profissionalizao de sua gesto que

ainda est em curso e em aprofundamento. Essa exigncia governamental,

desde que transformada e acolhida como ferramenta de gesto, pode e poder

contribuir para mudar a histria futura de muitas IES brasileiras.

33
R: Vamos falar um pouco sobre isso, Cntia. As organizaes so entidades

sociais interligadas ao ambiente externo e dirigidas por metas projetadas como

sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados (DAFT,

1997). So organizadas sob a forma de burocracias por tamanho, funo,

carreira e regulamento diferenciados. Uma organizao burocrtica baseia-se

em leis racionais e a racionalidade dela advinda seria um fator a garantir

maiores nveis de eficincia nas organizaes pblicas e privadas.

Weber (2004) reconheceu trs caractersticas principais da burocracia que as

distinguem dos demais grupos informais: formalidade, impessoalidade e

profissionalismo. Pela formalidade da norma, estabelece-se quem a

autoridade que pode legitimamente tornar as decises vlidas para toda a

coletividade; pela impessoalidade, a lei vale para todos os membros da

organizao, sendo que a obedincia autoridade aceita por todos no se d

em funo da pessoa, mas inerente ao cargo; e por profissionalismo, a

organizao vista como sendo composta, prioritariamente, por profissionais

remunerados que dela sobrevivem por seu trabalho.

Os nveis de burocratizao das organizaes so determinados por diversas

variveis, dentre elas o perfil de seus dirigentes e o contexto econmico e social

da poca em que esto sendo estudadas. Com base em Daft (1997), ressaltam-

se mais dois aspectos essenciais anlise das caractersticas das organizaes

no que reporta aos nveis de burocratizao: tamanho e ciclo de vida.

34
Pelo tamanho, as organizaes se dividem, basicamente, em: grandes e

pequenas (DAFT, 1997). Nas grandes, predomina a formalizao, que se refere

maior presena de normas, procedimentos e documentao. Nas pequenas,

predomina a centralizao, referindo-se ao nvel da hierarquia com autoridade

para tomar decises. Todos os procedimentos passam pela superviso e

controle do administrador principal.

A complexidade, referindo-se ao nmero tanto das hierarquias verticais quanto

dos departamentos ou cargos do mesmo nvel hierrquico (horizontal),

prpria das grandes organizaes. Por isso, nelas h maior necessidade de

especialidades adicionais e de diviso de tarefas dentro dos departamentos,

visando manter o controle sobre um nmero crescente de pessoas.

Daft (1997) associa o tamanho de uma organizao a vrios fatores: maior

nmero de nveis de gerncia (complexidade vertical), maior nmero de cargos

de departamentos (complexidade horizontal), maior especializao de

habilidades e funes e maior formalizao, maior descentralizao, maior

percentual de administradores de topo, maior percentual de pessoal de apoio

tcnico e profissional, maior percentual de pessoal burocrtico e de

manuteno e maior volume de comunicaes escritas e de documentao. As

grandes universidades pblicas so um bom exemplo, pois so geridas por

organogramas complexos, planos de carreira, estatutos e regimentos

unificados.

35
Pela tica do ciclo de vida nas organizaes, Daft (1997) sugere que estas

nascem, envelhecem e, um dia, podem morrer. O pensamento e o

comportamento organizacional, que determinam as caractersticas em cada

ciclo de vida, podem promover impactos significativos no desempenho dessas

organizaes, determinando, acelerando ou retardando o tempo de

permanncia em cada estgio no ciclo de vida.

O ciclo de vida das organizaes pode ser classificado em quatro estgios, a

partir de um conjunto de caractersticas organizacionais.

Primeiro estgio - Empresarial

A organizao pequena, no burocratizada e de uma s pessoa. quando ela

nasce. A nfase est em implantar um produto no mercado e buscar sua

sobrevivncia. Muitas faculdades no Brasil foram criadas a partir de pequenas

empresas de consultoria educacional. Essas empresas so um bom exemplo de

estgio inicial de um processo de crescimento em o que prprio

credenciamento como IES , ao mesmo tempo, meio e produto do processo de

burocratizao.

36
 Segundo estgio - Coletividade

A organizao atinge um crescimento rpido. A estrutura ainda informal e o

estilo de administrao de topo caracterizado por uma liderana carismtica,

que estabelece algumas diretrizes, primando-se pela meta principal, o

crescimento. No difcil observar este estgio em muitas faculdades privadas

pelo Brasil afora. Elas foram credenciadas pelo MEC por meio de instrumentos

de avaliao mais apropriados para avaliar grandes universidades. Sem um

instrumento especfico para faculdades, na fase de planejamento e no

momento da avaliao apresentaram uma proposta organizacional inadequada

para operar no estgio da coletividade. Depois do credenciamento, o que se

estabelece algo bem diferente do que foi planejado, ou seja, a realidade de

uma pequena organizao em fase inicial de burocratizao.

Terceiro estgio - Formalizao

A organizao atinge o primeiro nvel de burocratizao pela formalizao de

procedimentos, diviso do trabalho e novas especialidades adicionadas. A

estabilidade interna e a expanso do mercado so as metas principais e o estilo

de liderana de topo caracterizado pela delegao com controle. quando a

faculdade atinge certo nvel de maturidade resultante do processo de

burocratizao, podendo: delegar prticas administrativas a esferas

subalternas e contratar profissionais mais preparados para operar em escalas

37
mais complexas. Tudo isso prepara a IES para um primeiro grande salto: o

credenciamento como centro universitrio, comumente entendido como um

estgio intermedirio entre a faculdade isolada e a universidade.

Quarto estgio Elaborao

A organizao atinge um nvel intenso de burocratizao, com extensos

sistemas de controle, normas e procedimentos. Iniciam-se o trabalho em

equipe e o ataque burocracia. Neste estgio a IES estaria preparada para

implantar modelos de gesto mais flexveis, por exemplo, equipes ad hoc, maior

participao de alunos no processo de organizao curricular, mais tecnologia

no campus, oportunidades mais contundentes, orientadas por meio da

extenso e da pesquisa, programas voltados para o empreendedorismo digital

e maior abertura a parcerias externas com os governos, empresas privadas e

com o terceiro setor.

R: Exatamente, Cntia, porque estas estruturas organizacionais e nveis de

burocratizao descritos por Daft (1997) so submetidos s aes

intervencionistas dos gestores organizacionais. Por outro lado, pode-se

considerar que o campo da educao superior e seu mercado, constitudo pela

38
maioria das organizaes educacionais, opera sob forte interveno do

Ministrio da Educao. Alm das polticas, como a do PDI, o MEC estabeleceu

um sistema de avaliao pouco flexvel, pois no considera o universo de

possibilidades que caracteriza a diversidade do contexto universitrio. Optou

por um vis quantitativo, classificatrio, por isso inadequado para aplicar o que

determina a prpria diretriz indicativa do processo de avaliao no Brasil, a Lei

do Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior (SINAES) ou Lei 10.861,

estabelecida em 14 de abril de 2004. Tudo indica que o Ministrio da Educao

no consegue, talvez por questes de logstica na operao da avaliao,

implantar a proposta que ele mesmo estabeleceu. E assim avalia sem

considerar a diversidade como, talvez, uma das maiores riquezas da educao

superior brasileira.

Na impossibilidade de propor o novo, pois no seria bem avaliado pelo MEC, o

gestor de IES prepara-se para cumprir as determinaes indicadas pelos

instrumentos de avaliao. Inclui-se como instrumento tambm o Exame

Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE), que vem transformando

boas propostas pedaggicas de formao na graduao em cursos

preparatrios com alcance menor, voltados apenas para o sucesso dos

graduandos no Exame.

39
R: Veja como importante conjugar racionalidade, conhecimento do processo

e do mtodo com criao para encontrar um caminho para a inovao, pois

ser por ele que as IES encontraro alternativas para implantar metodologias

prprias e, ao mesmo tempo, passar pelo crivo da avaliao do MEC, por meio

de exames descontextualizados e que ignoram diferentes realidades.

R: Agora, vamos para um universo muito novo, que so os conceitos de gesto

aplicados educao aqui no Brasil. Isso ser importante para que voc

compreenda melhor todo o contexto, Cntia.

40
R: Pode-se considerar que esta a viso clssica, Cntia. Nela, o administrador

deve, depois de planejar e organizar a empresa, exercer as funes de

comando, coordenao e controle dos resultados, agindo no apenas em

respeito s suas atribuies, mas tambm em ateno aos seus comandados.

Para Fayol (1994), a funo administrativa distinta das demais funes da

empresa. a mais importante e compreende cinco aes:

1) Planejamento: ao de examinar sistematicamente o futuro e estabelecer

um plano de deslocamento no mdio e no longo prazo.

2) Organizao: ao de montar uma estrutura humana e material para

realizar o empreendimento.

3) Comando: manter o pessoal ativo em toda a empresa.

4) Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo.

5) Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as

ordens.

A utilizao continuada do conceito de Henri Fayol e o desenvolvimento das

teorias da administrao ao longo do sculo passado consagram o processo

41
administrativo em apenas quatro funes bsicas: planejamento, organizao,

direo e controle. Mas o paradigma clssico que separa os administradores

(chefes e diretores) dos executores (subordinados) no corresponde viso

contempornea da administrao, calcada em conceitos como autogesto e

gesto participativa, nem em tipos ou formatos flexveis de organizao, tidos

como estratgicos para vencer os desafios dos novos tempos.

Nessa nova perspectiva, a separao entre chefes e subordinados perde em

valor, na medida em que novos modelos organizacionais se constituem em

estruturas mais horizontais, com hierarquias menos definidas, e a mo de obra

subordinada s empresas torna-se cada vez mais qualificada e empreendedora.

As funes de direo, liderana, autogesto e coordenao formam um

conjunto que responde pela atividade de executar. Por isso, a viso

contempornea do processo administrativo resume-se em quatro aes:

planejamento, organizao, execuo e controle.

O planejamento determina os objetivos e os recursos necessrios para obter

sucesso nas operaes da IES. A organizao decide sobre a diviso de

autoridade, das responsabilidades e dos recursos para realizar os objetivos. A

execuo decide sobre a implantao das aes, utilizando-se da direo, da

coordenao e da autogesto como estratgias. E, finalmente, o controle

estabelece os procedimentos voltados para garantir que os objetivos sejam

alcanados. Na viso clssica as instituies se organizam da mesma maneira,

42
quer sejam grandes ou pequenas, e, independentemente dos seus fins e

produtos. Os paradigmas mais conhecidos na anlise de Morgan (1996), so:

viso burocrtica, administrao cientfica (desenvolvida por Taylor e Henry

Ford e outros) e viso orgnica das organizaes.

Na viso contempornea das organizaes e da gesto, no h um nico tipo

ou nico modelo, sequer o mais adequado, de uso permanente e universal. As

organizaes so complexas, ambguas e paradoxais em sua estrutura,

concepo e funcionamento. Na mesma linha de anlise, Mintzberg (1979)

reconhece cinco modelos de organizaes na viso contingencial, que podem

ser vistos como paradigmas de classificao e de anlise das instituies

privadas na atualidade.

1) Estrutura empresarial simples

Neste modelo, identificam-se organizaes, normalmente, pequenas,

compostas por um gerente geral e trabalhadores da parte tcnica com pouca

especializao e formalizao de funes e papis. As decises partem do alto.

Os empregados tm pouca liberdade e autonomia. Por suas caractersticas,

uma organizao que necessita adaptar-se constantemente s alteraes do

ambiente. Nada mais inadequado para a gesto de uma IES do que tal

estrutura, pois diante de um mundo que muda o tempo todo as decises

43
centralizadas e a necessidade constante de adaptao ao meio tomariam

grande parte da capacidade e do esforo necessrios sua gesto.

2) Burocracia maquinal

Este modelo aplica-se s grandes organizaes burocrticas com rotinas

programadas, voltadas para a produo em massa e que operam com grande

quantidade de profissionais do setor tcnico com alta especializao e intensa

formalizao. So organizaes pouco adaptveis ao ambiente, regidas por

metas de eficincia e criticadas pela falta de inovao. O modelo descreve as

grandes empresas industriais e ou produtoras de servios (bancos). Nas

universidades, h alguns setores cartoriais, como, o setor de registro

acadmico. Isso no ruim, pois o trabalho na Secretaria Acadmica exige alto

grau de especializao e segurana na gesto da informao. Um erro na

matrcula de um aluno pode inviabilizar o registro do seu diploma cinco anos

depois. Contudo, transformar a universidade em uma grande burocracia

maquinal, sobretudo, por meio da eficincia absoluta na utilizao de recursos

financeiros no tem sido uma estratgia eficaz no longo prazo. Diante de uma

mudana nos contextos social, econmico, mercadolgico ou tecnolgico, uma

cultura forjada no ao do processo, rgida e sem autonomia pode inviabilizar a

criao e a inovao e, assim, colocar em risco a sobrevivncia da Instituio.

44
3) Burocracia profissional

Este modelo aplica-se s organizaes grandes, mdias ou pequenas que, de

um lado, apresentam caractersticas de burocracias, mas, de outro, a prestao

de servios depende do trabalho de profissionais muito especializados. So

exemplos de burocracias profissionais: hospitais, empresas de consultoria e

universidades. A organizao burocrtica quanto gesto e aos meios, mas a

execuo da produo (os fins) realizada por profissionais especializados, com

autonomia e controle do processo. Normalmente, so empresas que oferecem

produtos intangveis e operam em ambientes complexos. Contudo, uma

organizao educacional apresenta quadro mais complexo do que o descrito. A

universidade no apenas uma organizao com atividades-meio relacionadas

s atividades fins. Esta distino torna-se pertinente para a escolha do melhor

procedimento mdico ou didtico em sala de aula. Mas preciso reconhecer

que a universidade tambm estratgia, parceria, conflito, desenvolvimento

tecnolgico, institucional e pessoal, e muito mais, pois vai alm do fazer e do

organizar para a feitura. A universidade e, mesmo, as pequenas faculdades

isoladas so contextos sociais formados por redes e fomentados por mentes

que pensam sobre a prpria realidade e compartilham percepes, sonhos e

angstias, independentemente do cargo ou da funo que exercem na

Instituio. Portanto, conquistar uma viso compartilhada das principais

questes, que envolvem o fazer universitrio deveria ser um objetivo sagrado

ao se planejar a gesto de uma IES.

45
4) Modelo divisional

Por este modelo identificam-se organizaes normalmente grandes, divididas

em unidades (departamentos) voltadas para o desenvolvimento de produtos e

mercados, as quais apresentam estruturas formalizadas, com tecnologias

rotineiras. So regidas pelo controle de lucros e perdas, podendo apresentar

planejamento e pesquisa centralizados na unidade principal. O modelo aplica-

se s empresas comerciais e de servios, como as grandes redes de distribuio

ou as lojas de departamentos. Algumas IES adotam o modelo divisional como

inspirao para a organizao da oferta na educao a distncia. Criam-se polos

para o atendimento de demandas de alunos em cada regio, os quais so

oferecidos a partir de um estudo de demanda que considera aspectos

geogrficos, sociais e econmicos.

5) Adhocracia

Este modelo prprio para organizaes que atuam em ambientes complexos,

dinmicos e com tecnologias sofisticadas. So, normalmente, grandes

empresas jovens ou de meia idade, com alta flexibilidade e grande capacidade

de adaptao. Apresentam estruturas baseadas em equipes, com quadros

horizontais. So equipes formadas para fazer uma novela, uma campanha

eleitorial, uma pea publicitria, uma rodovia ou ferrovia, as quais, finda a

tarefa, so desfeitas. Seus empregados possuem autoridade e autonomia para

46
a execuo dessas tarefas. A diviso da organizao baseia-se na definio de

tarefas, e no na formalizao de funes e papis. Contam com elevado nvel

de profissionalismo. A descentralizao faz com que todos possam participar

das decises e de sua execuo. possvel observar modelos semelhantes em

algumas equipes que trabalham em IES. Uma boa gesto adotaria tal modelo,

por exemplo, no contexto dos ncleos docentes estruturantes ou nas

comisses prprias de avaliao. Para isso, preciso treinar as pessoas para o

trabalho em equipe e definir com clareza os objetivos da equipe bem como as

funes de cada membro. At para se adotar um modelo flexvel h que ter

alguma burocracia? Isso parece ser verdadeiro se considerarmos a cultura

organizacional das Instituies de Ensino Superior.

A classificao de Mintzberg foi retomada por Morgan (1996), que adota a

mesma caracterizao para a burocracia profissional como sendo:

[...] adequada para universidades, hospitais e outras organizaes

profissionais em que pessoas com habilidades e capacidades-chave

necessitam de grande quantidade de autonomia e liberdade de escolha

para serem eficazes no seu trabalho.

Partindo-se da tipologia de Mintzberg, endossada por Morgan (1996, p. 59), as

IES, como organizaes educacionais, so classificadas pela teoria

administrativa moderna como burocracias profissionais. Nelas, a essncia da

47
produo depende do trabalho dos professores, que o executam com relativa

autonomia; dos diretores, que exercem funes estratgicas; dos

coordenadores, que desempenham funes logsticas; e dos funcionrios, que

executam as funes operacionais. Nas IES brasileiras, h outra caracterstica

que as tornam mais especficas: a separao entre a Mantenedora e a Mantida.

A primeira a proprietria ou a controladora do empreendimento

organizacional, a quem cabe a gerncia estratgica. A Mantida desempenha as

funes logsticas e operacionais de uma instituio de ensino. Por esta

exigncia da legislao brasileira, a gerncia estratgica no apenas uma

funo de direo, mas ela se situa em outra organizao. A autonomia e a

liberdade de atuao dos profissionais diretores de faculdades,

coordenadores de cursos e professores so exercidas normalmente, como

aconteceu em outras burocracias profissionais. No caso das IES brasileiras, a

atuao desses profissionais se exerce na Mantida, orgnica e legalmente

separada da Mantenedora. Segundo Thompson e Strickland (2002), nas IES

brasileiras distinguem-se trs nveis organizacionais, representados na figura 1:

Alta Gesto, Diretoria e

Unidade Coordenadores
estratgica
de Ensino

Alta Gesto, Diretoria e

Estratgias Funcionais para Ensino, Administradores
Pesquisa e Extenso

Funcionrios, Supervisores,
Estratgias operacionais para o desenvolvimento das Secretaria e Comisses ad
atividades regulares de produo, controle e manuteno hoc

48
Fonte: Adaptado de: THOMPSON, A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento

estratgico: elaborao, implantao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2002.

A viso de Thompson e Strickland (2002) correta na percepo dos nveis,

que, de acordo com Rasmussen (1990), so: estratgico, ttico (logstico) e

operacional. No nvel estratgico, so definidos os grandes objetivos da alta

gesto; no nvel ttico, encontra-se a gesto executiva; e no operacional, a

gesto funcional. Mas essa viso no adequada para descrever a estrutura

organizacional das IES, porque no faz a distino entre a Mantenedora e a

Mantida e no leva em conta a especificidade dessas instituies quanto sua

dualidade institucional, que faz com que parte das funes da alta, mdia e

baixa gesto seja ora exercidas pela Mantenedora, ora pela Mantida. Essa

dualidade organizacional um complicador para a gerncia das IES em seu

funcionamento dirio. Nas empresas unitrias, ajustar as funes da alta

gerncia com as da mdia gerncia e a operacional j uma arte e um desafio.

Imagine-se, agora, uma estrutura organizacional que dual! Em princpio, sua

direo ter de coordenar a ao de pessoas que trabalham em duas

instituies e a gerncia ter de integrar e coordenar as funes estratgica,

ttica e operacional. Quando o proprietrio da Mantenedora e o da Mantida

so o mesmo, a gerncia das IES tende a ser mais unitria e o modelo pode ser

mais autoritrio do que participativo. Quando a Mantenedora uma fundao

gerida por um conselho (assembleia), a direo ser mais participativa e menos

49
unitria e o grau de autonomia dos corpos funcionais ser maior e,

frequentemente, atuam em paralelo.

Pode-se pensar a participao dos professores no modelo indicado acima. A

maioria dos docentes estaria no nvel operacional, ou seja, na base da pirmide

organizacional. Contudo, os valores democrticos e a atividade participativa,

que pontuam a relao entre professores e a gesto universitria,

proporcionam ao professor ampliar significativamente sua influncia ao longo

da pirmide. Primeiro, por suas contribuies via rgos colegiados e ncleos

docentes estruturantes dos cursos de graduao; segundo, porque muitos

trilham um caminho de ascenso na organizao. quando o docente vira

coordenador de curso e, depois de alguns anos, assume a direo acadmica

da IES. Esse caminho caracteriza a ascenso em instituies pblicas. Por

exemplo, o quadro de reitores de universidades federais, normalmente,

composto por professores de carreira na instituio. Mas essa lgica no algo

incomum nas instituies privadas. H casos de professores que cumpriram

esta trajetria at assumir cargos importantes na prpria Mantenedora da IES.

Logo, sua influncia nas decises ao longo da pirmide organizacional ocorre

por meio da participao como docentes e como docentes-gestores de cursos,

programas e instituies.

50
CENA 2: O VALOR DE UMA IES
Dilogo com Wille Muriel

Wille: Pensando no valor de uma oferta educacional, poderia dizer que algo

capaz de tirar a pessoa de sua indiferena. Para ter valor, esse algo deve fazer

algum sentido para as pessoas.

51
Wille: A equao de valor simples e bem conhecida: Valor = Benefcios

Custos.

Para os alunos o valor de uma IES determinado pelo

montante de benefcios percebidos menos os custos
envolvidos no consumo do servio educacional. Esta
valorizao d-se prioritariamente pela preparao para
o mundo do trabalho, pois h na cultura educacional
universitria brasileira forte correlao entre ensino
superior e empregabilidade. A maioria dos alunos busca o servio
educacional para conquistar um emprego ou para melhorar suas perspectivas

quanto carreira profissional. Em segundo plano, so tambm percebidos

como benefcios os cursos que habilitam para a continuidade de estudos

acadmicos, os que legitimam por meio da diplomao ou da certificao uma

competncia j adquirida ao longo da vida ou, simplesmente, os que

proporcionam uma autossatisfao.

Na perspectiva dos alunos, os custos dividem-se em duas categorias. A primeira

contempla os de financiamento dos prprios estudos por meio de

mensalidades ou emprstimos com terceiros; a segunda, os custos no

financeiros, que no so claramente avaliados, mas interferem

significativamente no valor percebido pelo aluno. Como exemplo de custos no

financeiros no consumo de servios educacionais pode-se considerar o tempo

52
que o aluno deve empenhar para estar presente s atividades acadmicas,

estudar o que foi compreendido ou o incmodo do deslocamento at o campus

universitrio. Ele pode pesar com o passar dos anos e ser percebido como

relativamente alto, desequilibrando a equao de valor medida que cresce

mais do que a percepo de benefcios que o curso lhe proporciona. A se

considerar outros custos no financeiros que implicam a percepo dos alunos,

tm-se novas modalidades, como a sensao de insegurana diante de

contextos violentos no entorno dos campi, o custo de oportunidade por no

estar fazendo outra atividade julgada pelo aluno como mais produtiva para seus

objetivos, os custos fsicos, decorrentes do cansao, os psicolgicos e os sociais,

dentre outros.

Wille: Na perspectiva dos professores, a composio da equao a mesma.

Mas o principal benefcio percebido o de atender vocao natural para a

docncia, o que pode provocar no professor uma percepo de felicidade na

maior parte do tempo no trabalho. A sensao de estar aprendendo por meio

da docncia, o prazer de observar o desenvolvimento dos alunos e a

convivncia numa organizao voltada para o desenvolvimento das pessoas, e

por isso mais humanizada e, ao mesmo tempo, mais provocativa, so exemplos

de outros benefcios que valorizam a atividade docente. Ainda melhor pensar

53
que se pode viver por meio desta atividade, mas a profisso s ser realmente

valorizada pelos prprios professores se os benefcios superarem os custos.

Wille: Os maiores benefcios do investimento pblico ou privado numa oferta

educacional devem ser o cidado e o profissional bem formado e o prprio

conhecimento que se produz no contexto da organizao educacional.

Os investimentos pblicos em educao devem ser avaliados e confrontados

com os benefcios que a sua ao educacional proporciona ao conjunto da

sociedade. Para o investimento pblico o que mais importa a eficincia na

utilizao dos recursos, pois a meta deve ser a de fazer o mximo possvel com

os recursos que so disponibilizados, o que implica fazer da melhor maneira.

A mesma lgica e os mesmos resultados sociais devem ocorrer na gesto de

investimentos privados no ensino superior, pois sem qualidade a empresa

educacional no se justifica para a parceria com o Estado nem sobrevive no

54
mercado concorrencial. Mas para o investimento privado a rentabilidade deve

compor a anlise de benefcios, pois com base nela que se remunera o capital

investido e que se fortalece a atividade econmica em torno da educao.

De fato, os servios educacionais constituem-se em uma ao com grandes

impactos na sociedade e devem ser considerados como atividades sociais,

independente da natureza dos investidores. O capital privado deve se

estabelecer para compor, em conjunto com o capital pblico, uma oferta

educacional de boa qualidade, pois sem este benefcio sua participao no

ser valorizada pela sociedade. Como parceiro do Estado na educao, a

iniciativa privada deve contribuir realmente para o desenvolvimento social e

esperar mais do que apenas regulao, avaliao e superviso por parte do

Ministrio da Educao.

Em sntese, se na anlise do valor de uma IES pblica devemos levar em conta

no apenas os benefcios que ela proporciona, mas tambm o retorno social

deste investimento para seus credores - a sociedade - e se o maior desafio o

da qualidade com a mxima eficincia na aplicao dos recursos, a anlise do

valor da IES privada depende de sua capacidade para gerar os mesmos

resultados da IES pblica, pois a reside a sustentabilidade de seu projeto e,

mais, dos dividendos que proporciona a seus investidores, pois assim se

justifica como um bom negcio para quem investe. Eis o grande desafio da

universidade privada: alta qualidade com boa rentabilidade.

55
Wille: Sim. E a complexidade deste desafio pode ser compreendida tambm

pela convergncia entre as perspectivas financeiras e acadmicas. Mas a unio

destas perspectivas na gesto das IES, talvez pela incidncia de aspectos

histricos e culturais dessas organizaes, tem se demonstrado algo ainda mais

complicado do que a prpria complexidade deste contexto to desafiador.

Wille: Para ver a gesto de IES adequadamente, ser preciso compreender que

questes financeiras no pairam apenas sobre o capital privado, pois as

organizaes pblicas sobrevivem de recursos da sociedade, seus investidores

pblicos. Este capital deve ser gerido com eficincia, pois s assim ter grande

valor. E, por outro lado, ser preciso perceber tambm que a preocupao com

o impacto social de uma oferta educacional na educao superior no diz

respeito apenas ao investimento pblico em educao, pois a qualidade um

pressuposto para a sobrevivncia de instituies privadas no mercado

competitivo e s atrair novos investimentos se a empresa apresentar

competitividade.

Mesmo pela tica da administrao financeira, os gestores de IES deveriam

entender que as questes so essencialmente as mesmas apresentadas pela

56
perspectiva da academia. Utilizando a equao de valor pela metfora da

sociedade por aes para analisar a organizaes educacionais de modo geral,

podem-se reconhecer grandes semelhanas entre as caractersticas e os

objetivos das empresas geridas pela doutrina financeira e os ideais acadmicos

que marcam a cultura da gesto de Instituies de Ensino Superior pblicas ou

privadas.

O valor da empresa por aes ser maximizado se o risco do investimento for

menor, se a empresa apresentar boas oportunidades de crescimento e se seus

ativos demonstrarem grande liquidez. Quando um investidor (pblico ou

privado) aplica capital em um empreendimento educacional, ele deve esperar

que o risco deste investimento seja realmente pequeno e que o

empreendimento cresa e tenha valor no mercado caso queira se desfazer

deste investimento. Ora, isso s ir acontecer se o empreendimento apresentar

grande qualidade, pois o benefcio capaz de transformar a sociedade por meio

da educao, e este o grande retorno econmico e social sobre este tipo de

investimento. O crescimento quantitativo e qualitativo da IES decorre de sua

proposta diferenciada de qualidade e o valor para o mercado resultado deste

sucesso empresarial.

O principal objetivo dos gestores de sociedades por aes maximizar a riqueza

dos acionistas. Uma forma de mensurar a riqueza dos acionistas maximizar o

preo das aes, pois elas funcionam como termmetros do valor do

57
empreendimento. Utilizando a metfora da IES como sociedade por aes,

percebe-se que os benefcios do aumento dos preos de suas aes esto

diretamente relacionados ao bem estar social. Os donos das aes so a

prpria sociedade, que investiu na educao, e a maximizao do valor da IES

exige uma gesto eficiente, que produza servios de alta qualidade ao menor

custo possvel para a sociedade. O investimento na formao de quadros de

gestores, professores e colaboradores um caminho certo para a melhoria dos

servios educacionais e a reduo dos custos de produo acadmica, pois

exatamente pela qualificao de seus profissionais que a IES promover a

inovao necessria para que possa fazer melhor a um custo mais baixo para a

sociedade. A mesma lgica pode ser aplicada na anlise de organizaes

privadas, pois o investimento privado exige a mesma eficincia na gesto de

recursos para a obteno de resultados satisfatrios na educao superior. Sem

esta eficincia o investimento no gera riqueza social e muito menos riqueza

financeira, e assim o projeto no encontra valor algum para seus investidores

privados nem para a sociedade.

58
Wille: Exatamente. A mentalidade deve ser outra, no importando a natureza

jurdica da organizao educacional. imprescindvel que tenha uma gesto

acadmica e financeira de alta qualidade para que possa gerir autonomamente

seus recursos institucionais, estabelecendo objetivos e metas, diferenciais

estratgicos, planos de remunerao e polticas de controle da qualidade,

dentre outras aes prprias da administrao profissional.

O aumento do fluxo de caixa decorre da quantidade de unidades vendidas. Para

a gesto de IES privadas a venda representa o nmero de vagas ocupadas mais

a permanncia dos alunos at o final dos cursos de graduao, extenso e ps-

graduao. Para a gesto de IES pblicas representa ganhos de eficincia na

utilizao de recursos que financiam a sua atividade. Outra maneira de gerar

fluxo de caixa aumentar e manter a margem de lucro operacional, aps ter

recolhido os impostos e ter arcado com as obrigaes salariais e o pagamento

de fornecedores. Isso requer maior eficincia na utilizao de recursos

institucionais. o fazer melhor e da melhor maneira possvel. Uma inovao na

maneira de gerir os recursos pode fazer o fluxo de caixa aumentar. Por

exemplo, a implantao de projetos no contexto dos ncleos docentes

estruturantes pode gerar economia na utilizao de recursos financeiros na

atividade de gesto acadmica ou aumentar a arrecadao da IES para que

possa financiar programas culturais ou de esportes, reduzindo a necessidade

de desembolsos do caixa para criar ou manter esses programas. Tudo isso pode

aumentar o fluxo de caixa e maximizar a riqueza da IES.

59
Wille: No contexto da gesto universitria, temos duas opes. A primeira

reinvestir na atividade para melhorar ainda mais os servios educacionais da

IES. A segunda pode ser explicada pela chamada poltica de distribuio de

dividendos. A distribuio de dividendos da operao da IES impacta em

grande medida a acumulao dos fluxos de caixa, pois os dividendos so pagos

aos investidores exatamente pelo que a IES acumulou na operao. Quanto

maior a distribuio, menor o fluxo de caixa e, portanto, a maximizao da

riqueza da instituio, pois ela voltar para as mos dos investidores (ou para a

Unio), que podero aplic-la em outras atividades, com maiores retornos,

financeiros e ou sociais.

A ideia de rentabilidade no contexto educacional transcende a rbita do

retorno financeiro sobre o investimento, pois a questo no apenas

financeira. Na atividade educacional, o retorno social deve ser considerado

pelos investidores utilizando-se a mesma lgica. Ou seja, se investirmos X nesta

atividade, qual o retorno social e para quanto tempo podemos estim-lo? Isso

um bom investimento social?

Parece ser difcil para o MEC compreender esta lgica, que prpria do

mercado de investimentos. Por outro lado, tem sido difcil tambm para os

investidores privados compreender o carter e o impacto social do servio

60
educacional. Mas no nos parece difcil observar, diante do ensino superior,

sobretudo o da graduao, que ela no deveria contar com a participao de

organizaes que operam apenas sob a lgica do capital privado, pois isso no

vai se sustentar no longo prazo. Portanto, ou essas organizaes encontram um

caminho totalmente disruptivo para dar conta da questo da qualidade ou se

transformaro em outra coisa, pois sem isso no sero capazes de gerar valor

para a sociedade e nem mesmo para seus acionistas.

No difcil tambm perceber que o MEC perdeu o rumo na conduo do seu

papel como articulador do trabalho de construo e na consolidao de valores

educacionais comuns a todos os agentes que pensam e fazem a educao

universitria no Brasil. Tomemos por exemplo o papel que vem

desempenhando como avaliador da qualidade da oferta educacional do ensino

superior. Ao que tudo indica, o MEC o exerce da pior forma possvel quando

desrespeita a legislao que ele mesmo estabeleceu (Lei 10.861) ao cortar

vagas de Instituies de Ensino Superior que obtiveram conceitos ruins nos

frgeis indicadores que utilizou para avaliar, de modo geral, a qualidade de

cursos de graduao. E, pior, deixa arestas polticas ao iludir a opinio pblica

com o discurso da moralidade na educao quando divulga esses resultados na

mdia de massa. O impacto poltico seria melhor se as escolas pblicas de

ensino bsico tivessem recuperado a qualidade, sob a orientao de um MEC

que finalmente teria reconhecido que o nosso maior gargalo est justamente

na m formao acadmica de nossas crianas e adolescentes.

61
Wille: Diante do que se observa na relao entre as IES privadas e o MEC, tudo

indica que esta parceria ainda no deu os primeiros passos. O MEC interfere na

gesto das IES pela parametrizao de instrumentos e critrios de avaliao,

embora a lei permita e reconhea a diversidade. Estabelece padres, critrios

de qualidade e prticas de gesto que s podem ser viabilizados em instituies

pblicas e aplica os instrumentos indiscriminadamente, tanto nas pblicas

quanto nas privadas. Ora, se o parmetro de qualidade exatamente o que se

v nas pblicas mais do que natural que estas apresentem os melhores

resultados nas avaliaes que utilizam tais parmetros.

No caso dos conceitos e dos indicadores de qualidade amplamente

divulgados para o grande pblico, reafirmam-se a tica unvoca e o carter

autocrtico da avaliao que tem sido utilizada pelo MEC. Na aplicao dos j

conhecidos CPC (conceito preliminar de curso) e do IGC (ndice geral de cursos),

o MEC contou demasiadamente com a parceria do aluno para proceder a sua

avaliao. Isso vai contra a Lei 10.861 (Sinaes), alm de ser uma estratgia

errada, pois atribui ao aluno de graduao de IES brasileiras a grande

responsabilidade de dizer se a oferta educacional boa ou ruim, mesmo que

62
ele no tenha as informaes necessrias para exercer o papel de avaliador

com a devida maturidade.

Wille: Exatamente! E por esta razo que se deve exigir preparo adequado para

a avaliao e que assuma a sua parte de responsabilidade no processo

avaliativo.

Wille: Entregou algo em torno de 70% do processo avaliativo nas mos de um

aluno que nem sempre est motivado para se preparar antecipadamente,

acordar num domingo e ir fazer um exame enfadonho de conhecimento sobre

contedos. Algo cujo resultado nem vai constar em seu curriculum vitae.

63
Wille: Certamente. A avaliao da qualidade de todas as IES brasileiras merece

indicadores mais consistentes. Sendo a qualidade da oferta na educao

superior estabelecida e avaliada pela mesma organizao que pode aplicar

penalizaes e at inviabilizar os empreendimentos educacionais, a triste

tendncia a de que esta poltica punitiva venha a padronizar toda a oferta

educacional de acordo com a viso de uma grande mquina estatal quantitativa

e recorrentemente poltica, que prefere no reconhecer as possibilidades e as

riquezas de uma oferta educacional diferenciada, por julgar-se, talvez,

incompetente para separar o que bom do que no presta.

64
Wille: Se seguissem essas recomendaes, Cintia, certamente teramos um

retrato mais aproximado da realidade da gesto organizacional na educao

superior. Na aplicao de indicadores como o CPC e o IGC, o Ministrio da

Educao parece valorizar apenas a opinio do aluno. Distanciando-se da

parceria com os agentes que pensam e fazem a gesto e a academia destas

organizaes no dia a dia, perde muito do que poderia aprender sobre um

sistema educacional do qual ele , afinal, o grande responsvel.

Como ferramenta de gesto para a anlise de valor, recomendvel que

gestores de organizaes educacionais apliquem sempre a equao de valor.

Valor = Benefcios Custos

Como um guia norteador das aes na gesto e se perguntando sempre: Que

valores estamos gerando? E para quem?

Reconhece-se que no processo de gerao de valor nunca devemos considerar

apenas um lado (o do cliente ou o do aluno), pois a IES um sistema aberto,

que estabelece interconexes com um contexto extremamente complexo,

habitado por rgos reguladores, supervisores e avaliadores, conselhos de

classe profissional, fornecedores de servios educacionais, colaboradores,

investidores e a prpria sociedade.

65
Wille: Percebeu bem, Cintia! No prximo dilogo, vamos conversar sobre a

pea fundamental do processo de aprendizagem e desenvolvimento da

educao superior: o professor! Quem o professor universitrio? Como

liderar a constituio de um corpo docente totalmente vinculado ao projeto

institucional?

Wille: Legal, Cintia. Mas pra isso vamos convidar algumas pessoas que

estudaram a fundo esse tema. Vamos aprender muito com elas.

66
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