ARTIGO

CULTURA GERENCIAL E
"
ESTRATEGIAS EMPRESARIAIS:
"
UM ESTUDO EM EMPRESAS AGROPECUARIAS
German Torres Salazar
Doutor em Administrao pela USP e Professor de Teoria
* PALAVRAS-CHAVE: Cultura gerencial de empresas ru-
rais, estratgias empresariais, administrao estratgica.
Geral da Administrao da Escola Superior de Agricultura
de Lavras, MG.

* RESUMO: Este trabalho estuda a influncia da cultura

gerencial dos proprietrios-administradores sobre as estra-
tgias empresariais em empresas rurais. O estudo foi reali-
zado em 35 dentre as maiores empresas agropecurias no
Sul e na Zona da Mata do estado de Minas Gerais. O levan-
tamento de dados foi realizado atravs de entrevistas. O tra-
tamento estatstico dos dados demonstrou, a nvel de signi-
ficncia de 5%, que existe influncia da cultura gerencial
sobre a implementao e operacionalizao das estratgias
empresariais.
* ABSTRACT: This paper approaches the relationship
between management culture and business strategies in
farms. This study was brought about in 35 big farms from
South and Zona da Mata of the State of Minas Gerais. The
statistical analysis at 5% leoel of significance demonstrates
that exists relationship between management culture and
implementation of business strategies.
* KEY WORDS: Management culture, business strategies,
strategic administration.

28 Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 32(5):28-37 Nov./Dez.1992

----------- -----

INTRODUO
A observao comum e a pesquisa em
administrao demonstram, ambas, que
os empresrios rurais apresentam com-
portamento gerencial que no livre de
valores pessoais. Isto , eles tm prefe-
rncia por certos tipos de comportamen-
to. A observao comum revela, por
exemplo, que os empresrios rurais ado-
tam a estratgia empresarial de sobrevi-
vncia. A pesquisa em administrao evi-
dencia que esse tipo de estratgia ado-
tado pelo empresrio quando no existe
outra alternativa, ou seja, apenas quando
o ambiente e a empresa esto em situao
inadequada. Assim, se os preos dos in-
sumos das produes pecuria e/ou
agrcola aumentarem, os empresrios ru-
rais vo diminuir imediatamente a sua
produo. Eles adotam essa estratgia de
sobrevivncia por receio das conseqn-
cias financeiras decorrentes da falta de li-
quidez e rentabilidade.
Neste trabalho, discute-se o sistema de
culturas gerenciais dos administradores
rurais que determinam sua preferncia
por assumir um tipo especfico de estra-
tgia operacional. Em outras palavras,
discute-se a correlao do sistema de va-
lores gerenciais (cultura gerencial) e a co-
ordenao operacional e empresarial face
ao ambiente inflacionrio brasileiro. A
essa correlao chamar-se- administra-
o rural estratgica.
CONCEITOS E DEFINIOES
1. Administrao estratgica
De acordo com Caj', "as transformaes
na sociedade brasileira, as mudanas econ-
micas e as variveis tecnolgicas foram fato-
res que estimularam o desenvolvimento de
novas formas de administrao, entre as
quais a busca de flexibilidade e oportunida-
des estratgicas". Essas novas formas de
administrao induzem os propriet-
rios-administradores a administrarem a
empresa no s para dentro, mas tam-
bm para fora. Administrar para dentro
significa que o gerente limitar-se- a to-
mar decises que facilitem o trabalho
produtivo (teoria clssica da administra-
o) e o aumento da satisfao e motiva-
o do trabalhador (teoria neoc1ssicada
administrao). Administrar para fora
1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
CULTURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...
significa que o proprietrio-administra-
dor preocupar-se- com o ambiente em
que sua empresa est inserida. Isto , a
administrao ter necessidade de infor-
maes sobre a inflao, a poltica, os
concorrentes dentro e fora do pas, as
novas tecnologias etc.
Percebeu-se que os
administradores precisavam clarear e
compreender de modo mais eficaz o
lado humano das organizaes,
isto , "as pessoas".
Portanto, administrao estratgica
no s administrar para dentro (coorde-
nao operacional de produo, marke-
ting, pessoal etc.), mas tambm adminis-
trar para fora: uma postura empresarial
que encare com sucesso o ambiente de
transformaes. Assim sendo, as atitudes
do administrador-proprietrio sero de
"empreendedor" empenhado nos investi-
mentos em novos produtos, bem como
nos fatores e recursos disponveis. Para
tanto, o administrador-proprietrio deve-
r possuir sentido de qualidade de toda a
empresa e reconhecimento da presso
exercida pelo ambiente externo.
2. Elementos da administrao estratgica
Pelo exposto anteriormente, adminis-
trar estrategicamente, em suma, envolve
adaptao a mudanas. Isto , o proprie-
trio-administrador no pode dedicar o
seu tempo apenas aos problemas de hoje,
mas tambm aos de amanh. Ele deve an-
tecipar o amanh e preparar-se para ele.
No entanto, o objetivo do proprietrio-ad-
ministrador no determinar o amanh,
mas a direo que se pretende seguir, isto
, buscar acompanhar uma linha geral
para se adaptar s mudanas, s transfor-
maes, s novas tecnologias etc.
Quando o proprietrio-administrador
seleciona uma determinada estratgia em
sintonia com seu sistema de valores, im-
plica a especificao dos elementos da
administrao estratgica, a saber: objeti- 1. GAJ, Luis. Administraf~ Es-
tratgica. So Paulo, Ed. Atica,
vos, estratgias e fatores externos. 1987, p. 11.
29
l1~nARTIGO
o objetivo o alvo (situao) ou ponto
quantificado, com prazo de realizao,
que se pretende alcanar atravs do es-
foro e/ou estratgia operacional. Aqui
se determina para onde a empresa deve
dirigir seu esforo.
A estratgia o ajustamento da empre-
sa ao seu ambiente, a ao I instrumento
usado pela empresa para conseguir o seu
objetivo.
O conjunto de todos os fatores exter-
nos empresa chama-se ambiente em-
presarial que, de forma direta ou indire-
ta, proporciona ou recebe influncia da
empresa.
Convencionalmente, os elementos da
administrao estratgica so operacio-
nalizados atravs do conhecimento, por
parte do proprietrio-administrador, das:
Oportunidades: foras ambientais in-
controlveis pela empresa, que podem
favorecer a sua ao estratgica, desde
que conhecidas e aproveitadas satisfa-
toriamente;
Os componentes primrios
da estratgia empresarial
Objetos da empresa
E
O que
h no
I \
temos na
ambiente? : Anlise Anlise empresa?
I ambiental organizacional
, (coluna2 da figura 2).J a teoria contempo-
I
Oportunidades, ameaas,
\
Pontos fortes e pontos fracos,
restries, coaes e recursos disponveis,
contingncias capacidade e habilidades
\ I
--
O que fazer?
Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?
Fonte: CHIAVENATO, J. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo, McGraw Hill, 1985.
3D
Ameaas: foras ambientais incontrol-
veis pela empresa, que criam obstcu-
los sua ao estratgica, mas que po-
dero ou no ser evitadas desde que
conhecidas em tempo hbil;
Ponto forte: diferenciao conseguida
pela empresa, que lhe proporciona
vantagem operacional no ambiente em-
presarial e varivel controlvel pela
empresa;
Ponto fraco: situao inadequada da cul-
tura da empresa, que lhe proporciona
desvantagem operacional no ambiente
empresarial, mas varivel controlvel.
A inter-relao dos conceitos discuti-
dos acima demonstrada na figura 1. Na
parte superior esquerda dessa figura, l-
se: "O que h no ambiente?" No ambiente
h oportunidades (do mercado), bem
como as restries, limitaes e ameaas.
Na parte superior direita, l-se: "O que
temos na empresa?" Na empresa temos
os recursos (trabalho, capital etc.), cultu-
ras e habilidades administrativas, bem
como pontos fortes e fracos.
MODELO TERICO PROPOSTO
1. Delimitao terica do problema
A evoluo do estado da arte em orga-
nizaes configurou-se em quatro teorias
f1 abrangentes: clssica, neoclssica, de sis-
O que
temas e contempornea.
Cada uma focaliza um aspecto das or-
ganizaes, tal cornomostrado na figura 2.
As teorias clssica,neoclssicae de siste-
mas focalizam o que tm as organizaes
rnea, chamada de administrao estratgi-
ca, enfatiza o ambiente e a organizao.
A teoria clssica deu nfase organiza-
o (estrutura) e mtodos que possibili-
tasse a realizao do trabalho produtivo.
Conseqentemente, ressaltou-se a pro-
dutividade, a mquina, a organizao e o
exerccio da superviso operacional.
Os estudos da teoria clssica concen-
tram-se tambrn na anlise das atividades
das organizaes, isto , o conhecimento
da estrutura da departamentalizao, da
diviso da propriedade e da administra-
o, bem como o exerccio da autoridade
etc. A teoria clssicavisava, portanto, atra-
 CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

vs de princpios administrativos, a che- lotes de produo longos e sem interrup-

gar eficincia no funcionamento das or- o, produzindo de forma padronizada
ganizaes, como explicam os autores para manter o mximo de eficincia a
clssicos mais destacados: Frederick Wins- custos baixos. O diretor comercial, por
low Taylor, Henri Fayol e Max Weber. outro lado, gostaria de fazer entregas
A teoria neoclssica empenhou-se na oportunas de uma grande variedade de
melhoria das condies de vida do ho- produtos, podendo, portanto, solicitar
mem. O objetivo era conseguir um traba- uma programao de produo flexvel
lhador realizado. Essa teoria surgiu por- que possa atender a clientela. O diretor
que os administradores verificaram que a de produo ou operaes orientado para
teoria clssica no conseguia uma eficin- a teoria de sistemas s tomaria decises
cia completa entre a produo fsica e a de programao da produo aps ter
motivao do trabalho. Percebeu-se que identificado seu efeito sobre os outros se-
os administradores precisavam clarear e tores e sobre a organizao.
compreender de modo mais eficaz o lado A administrao estratgica surgiu por-
humano das organizaes, isto , "as pes- que as organizaes esto sendo cada vez
soas". Os autores mais destacados foram mais influenciadas pelo ambiente externo.
M.P. Follet, C. Barnard, E.Mayo, E. Mas- Os componentes de ao direta do am-
low, McGregor, Herzberg e McClelland biente empresarial (fregueses, fornecedo-
entre outros. res, bancos, rgos pblicos etc.) tm rela-
A teoria de sistemas procurou ver a or- es diretas e constantes com a organiza-
ganizao como um sistema unificado o. Os componentes de ao indireta
voltado para um fim, formado por partes (cultura, tecnologia, economia, poltica
inter-relacionadas. Em vez de ter uma etc.) tambm se fazem sentir de forma di-
viso separada das vrias partes de uma reta, por exemplo, a inflao, as greves etc.
organizao, a viso sistmica , para os Desta forma, o ambiente externo induz
administradores, uma forma de se consi- os administradores a se anteciparem s
derar uma organizao como um todo. mudanas futuras do ambiente. Os admi-
Assim sendo, o diretor da produo ou nistradores mais eficazes planejam a fim
operaes, por exemplo, gostaria de ter de se preparar para as mudanas poten-

Oque tm

2
Comportamento
humano

Estrutura

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Fonte: Adaptado de DONNELY, James H. Fundamental ot Management Functions. Behavior Madels.

So Paulo, Atlas, 1988.

31
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32

ciais do ambiente empresarial. Outros re-
agem s mudanas medida em que elas
vo ocorrendo, olhando-as em termos de
palpites e intuies. Assim, a administra-
o estratgica responsabilidade dos
administradores de cpula que ficam
mais expostos aos fatores externos e tm
a incumbncia de agir diante deles.
A figura 3 mostra o organograma de
uma empresa, representando a estrutura
da organizao. As setas indicam os r-
gos centrais sobre os quais as teorias
clssica, neoclssica, sistmica e estratgi-
ca deram maior nfase a seus estudos e
pesquisas cientficas.
Neste trabalho, focaliza-se apenas a
administrao estratgica. Nosso proble-
ma, ento, limita-se a como a cultura ge-
rencial do proprietrio-administrador in-
fluencia a implementao e coordenao
operacional de estratgias empresariais.
2. Embasamento terico do problema
Handy comenta: "qualquer pessoa que
tenha dispensado algum tempo a qualquer va-
riedade de organizaes, ou que tenha traba-
lhado em mais de duas ou trs ficar impres-
sionada pelas atmosferas diversas, as formas
de fazer as coisas, os nveis diversos de ener-
gia, de liberdade individual, de tipos de perso-
nalidade etc." Assim sendo, pode-se dizer
que as organizaes possuem culturas di-
versas, isto , conjuntos de valores, nor-
mas e crenas refletidas em diferentes
comportamentos. Isto , nas organiza-
es, h crenas acerca da forma em que
o trabalho deve ser organizado, como a
autoridade deve ser exercida, como as
pessoas sero recompensadas e controla-
das, como agir com as outras organiza-
es e como visualizar o futuro.
O conceito de cultura acima referido
implica conhecer os subsistemas desse
conjunto de valores e crenas. Tentare-
mos abordar quatro subsistemas:
A cultura do poder: poder implica o
centro de decises. Ento, a cultura do
poder depende de uma fonte central de
poder. Esse centro exerce controle so-
bre a organizao atravs de laos fun-
cionais, envolvendo poder e influncia
difundindo-se a partir dele, sem regras
ou procedimentos burocrticos.
A cultura de papis: esta cultura finca
sua fora em funes ou especialida-
des, que operacionalizam-se com suas
CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...
prprias regras. As regras e procedi-
mentos so os mtodos principais de
influncia. Nesta cultura predomina
mais a racionalidade que a personali-
dade individual. Isto , o papel ou des-
crio do trabalho, freqentemente,
possui mais importncia que a pessoa
que o desempenha, da advm que as
regras e procedimentos so os mtodos
principais da influncia.
A cultura da tarefa: cultura de equipe,
isto , existe facilidade de relacionamen-
to de trabalho no grupo. Nas grandes
empresas, os lderes de equipe brigam
pelos recursos disponveis, apelando e
empregando todo tipo de influncia.
A cultura da pessoa: como o nome in-
dica uma cultura onde o indivduo
o ponto central, portanto,a estrutura
da organizao a menor possvel. O
contrato psicolgico (conjunto de ex-
pectativas) afirma que a organizao
subordinada ao indivduo e dele de-
pende para existir.
Handy sugere que as definies de
subsistemas de cultura acima enunciados
foram feitas de forma impressionista.'
No foram definidas com rigor, mas po-
dem expressar um conjunto de valores.
O inter-relacionamento da cultura ge-
rencial (lI) e a administrao estratgica (I)
mostrado na figura 4. O crculo 11repre-
senta o sistema de valores e crenas tido
como cultura gerencial envolvente dos cr-
culos III e IV, onde se operacionaliza a ad-
ministrao estratgica (retngulo 1).
Uma inter-relao da cultura gerencial
e a estratgia empresarial, se prevalecer o
contrato psicolgico da cultura da pes-
soa, deve resultar num empresrio satis-
feito. Mas, o que um empresrio satis-
feito? Para comear, pode-se dizer, em
primeiro lugar, que todo empresrio en-
contra-se fortemente motivado para so-
breviver, embora a teoria econmica en-
sine que as aspiraes da firma relacio-
nam-se com um mpeto bsico de lucro.
Ento, a alternativa entre sobrevivncia e
lucro gera a inter-relao da cultura ge-
rencial e estratgias empresariais.
2. HANDY, Charles B. Como
Compreender as Organizaes.
METODOLOGIA Rio de Janeiro, Zahar Editores,
1978, p. 200.
A unidade de pesquisa foi definida
3. HANDY, Charles B. Idem, ibi-
como o estrategista (proprietrio-admi- dem.
33
 jJ!J~ARTIGO
nistrador). A populao de estrategistas
foi formada por produtores rurais das re-
gies Sul e Zona da Mata do estado de
Minas Gerais.
Para o estudo, extraiu-se uma amostra
aleatria de trs produtores (dos dez
maiores) de cada uma das seguintes cida-
des: Alfenas, Barbacena, Cataguases,
Guaxup, Itajub, Juiz de Fora, Leopoldi-
na, Oliveira, Poos de Caldas, Pouso Ale-
gre, So Joo Del Rei, Trs coraes, Ub,
Varginha e Viosa.
A definio de maiores produtores uti-
lizada nesta pesquisa foi a daqueles de
maior renda classificados e identificados
pelos escritrios locais da EMATER (Em-
presa de Assistncia Tcnica e Extenso
Rural) em cada uma das 16 cidades.
O levantamento de dados foi realizado
atravs de entrevistas com os propriet-
rios-administradores (sorteados) compo-
nentes da amostra.
RESULTADOS E ANLISE
1. Resultados
A tabela 1 apresenta o tratamento es-
tatstico dos dados para se chegar ao tes-
te X2 de Friedman. Esse teste constitui
uma aproximao no paramtrica, que

Administrao estratg1ca (I)e cultura gerencial (11)

Vocao da empresa
Estratgia competitiva
Estratgia de crescimento
Produtos e mercados futuros
(11) Recursos e competncia necessrios
Sistema de valores
Questes crticas
Etc.

Orientao estratgica ,~..__

Estratqia
atual Planejamento
estratgia

Administrao estratgca Deciso

Sistemas de
Informaes Controle Ao
gerencial
Anlise do
Coordenao operacional
ambiente
Anlise
Interna
Oportunidades Pontos
. ambientais fortes
Economia ....,.IlH 1..-----......---.1 1111'"
Governo Vendas

UI''''
Mercado Produo
Ameaas Pontos
Concorrentes Finanas
ambientais fracos
Clientes -Investimentos
Tecnologia - Etc.
Etc.

Fonte: DEGEN, R. J. "Efeitos do Plano de Estabilizao Econmica do Govemo sobre a Estratgia Empresarial". Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 26(3):7-46,1986.

34
 CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS",

permite verificar diferenas numa amos- agrcolas produzidos na fazenda.

tra de respondentes que tenham sido X2 = Estratgia financeira. Foi mensurada
mensurados sob, pelo menos, duas condi- da seguinte forma:
es distintas,
Foram atribudos postos do X2 de Fontes de receita: crditos a receber, ven-
Friedman s variveis: das imediatas de produtos, financiamen-
Xl = Diversificao produtiva. O nvel foi tos bancrios.
mensurado pelo nmero de produtos Se o proprietrio-administrador utiliza

Estratgias empresariais e cultura gerencial

Proprietrio- Diversificao Estratgia Estratgia Porcentagem de Outros
Administrador produtiva financeira de investimento rea cultivada empreendimentos
n X1 X2 X3 X4 X5
Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto
4 2 2 2 2 1
2 2 2 2 2 3 1 2 O 2
3 4 3 1 2 2 2
4 6 2 2 2 2 3 1
5 8 2 2 3 1 3 O 2
6 6 3 3 3 O 2
7' 4 3 3 3 1 O 2
8 4 3 3 2 2 O 2
9 7 2 2 3 3 1 O 2
10 5 3 3 1 2 1
11 6 2 2 2 2 2 O 2
12 5 1 3 1 3 1 1 2 O 2
13 2 2 3 1 3 1 2 2 O 2
14 5 3 1 2 2 3 O 2
15 5 2 2 3 1 2 1
16 4 2 2 2 2 2 O 2
17 3 2 2 2 2 2 2 O 2
18 3 2 3 1 3 2 O 2
19 3 2 3 1 3 1 2 O 2
20 3 2 2 2 O 2 2 2
21 7 3 2 2 3 1
22 5 3 2 2 3 1
23 6 1 3 3 1 2
24 3 2 3 2 2
25 6 1 3 1 2 3 1 1 1
26 5 2 2 1 2 2 O 2
27 4 3 1 2 2
28 5 3 2 2 2
29 5 3 2 2 2
30 4 3 3 2 1
31 4 3 2 2 2 O 2
32 8 1 2 2 3 1 2 2 1
33 3 2 3 3 1 2 2
34 5 2 2 2 2 2 2
35 7 1 2 2 2 2 1 2
Somatrio 43 48 54 60 51

35
~~~ ARTIGO
apenas, digamos, vendas imediatas de
produtos, atribui-se o algarismo 1; caso
utilize duas fontes de receita, o algarismo
2 e assim por diante.
X3 = Percentagem de rea cultivada. Se a
fazenda cultiva, digamos, menos que
45% de sua rea, atribui-se o algarismo 1,
se cultiva por volta de 46 a 55%, atribui-
se o algarismo 2, se cultiva mais de 56%,
o algarismo 3.
X4 = Outros empreendimentos.
Se, alm da atividade agropecuria, o pro-
prietrio-administrador possui outra ativi-
dade produtiva atribudo o algarismo 1,
caso no tenha, atribudo o algarismo o.
A avaliao dos tipos de culturas ge-
renciais:
YI = cultura do poder;
Y2 = cultura de papis;
Y3 = cultura da tarefa;
Y4 = cultura da pessoa.
Atribui-se posto a e b:
a. Cultura da pessoa para os propriet-
rios-administradores de maior algarismo
(caso da varivel XI' considerou-se at
trs culturas, n 2).
b. Para outras culturas.
Para se obter X2, aplicou-se a seguinte
frmula:
1 .
X
2
= NK (P+1) (I R2) - 3N (K - 1) '"
'" 12 (43z+48~542+602+51)2-3(35)(3)
35 (2) (3)
)0: ~ (1.849+2.304+2.91543.600+2.601)-315
315 . ltica do costing (administrao de custos),
X2 = 0,038 (10.668) - 315
X2 = 405.384 - 315 '" 90,384
Graus de liberdade: 2 - 1 = 1
X2 obtido = 90,384
X (tabelado) = 3,841
Nvel de significncia: p = 0,05
Portanto, segundo o jargo estatstico,
rejeitamos a hiptese nula e aceitamos a
hiptese experimental.
Acabamos de reunir, com isso, sufici-
entes provas de que as culturas geren-
ciais influenciam a implementao e co-
36
ordenao de estratgias empresariais de
sobrevivncia.
2. Anlise:
A aceitao da hiptese experimental
expressa que a cultura gerencial da pes-
soa induz os proprietrios-administrado-
res adoo de estratgias empresariais
de sobrevivncia.
Os proprietrios-administradores
preocupam-se, de maneira acentuada,
com as necessidades e valores pessoais
de terceiros: os gerentes de bancos, de
empresas fornecedoras de insumos, de
cooperativas e com os prprios trabalha-
dores. Eles no privilegiam as necessida-
des e valores empresariais e! ou empre-
endedores, pois preferem as estratgias
administrativas do pricing s do costing.
As estratgias de produo mantm a
estrutura bsica dos produtos, caf e
gado leiteiro, aprimorada pelos produto-
res-proprietrios de fazendas maiores. J
os produtores-proprietrios de fazendas
menores operacionalizam, alm dessa es-
trutura bsica, atividades produtoras de
diversificao, embora pouco significati-
vas, tal como mostrado na tabela 2.
As estratgias administrativas imple-
mentadas pelos proprietrios-administra-
dores no privilegiam a administrao do
capital de giro. Os problemas de liquidez
das empresas agropecurias so resolvidos
apenas com vendas de produtos (sem bar-
ganha do preo) sempre que necessrio.
Os produtores maiores utilizam mais os
emprstimos bancrios que os menores.
Os produtores maiores enfatizam a ad-
ministraoda produo em funo da po-
enquanto os menores enfatizam a poltica
do pricing (administraodas receitas).Por
isto os produtores maiores tm gado leitei-
ro, de maior produtividade e grandes in-
vestimentos;os menores possuem rebanhos
de raas mistas e de baixa produtividade.
A cultura gerencial da pessoa induz os
proprietrios-administradores das em-
presas menores ao comportamento de
privilegiar mais os pontos fracos que os
fortes. No entanto, os produtores maiores
realizam investimentos tanto nas ativida-
des agropecurias quanto em atividades
comerciais - supermercado, postos de ga-
solina, concessionria de veculos etc.
(Ver tabela 3.)
 CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

Estratgias produtivas e administrativas das empresas rurais

Estratgia Tamanho mdio Porcentagem Porcentagem Adm. capital de giro

de produo da fazenda de rea cultivada de pastagens Liquidez Invest .real

1. Caf, gado leiteiro, 8 produtores por: somente 50% dos

milho, feijo, batata 8 3550ha 40% venda de seus produtos produtores
e arroz emprstimos bancrios

2. Caf, gado leiteiro, milho, 8 produtores por: 100%

feijo, batata, arroz, cana, 8 2215ha 50% venda de seus produtos dos prod utores
gado de corte: zebu, sunos emprstimos no

3. Caf, gado leiteiro, milho, 19 produtores: apenas 30%

feijo, batata, urucum, arroz, 19 700ha 70% venda de seus produtos dos produtores
cana, mandioca, frango,
eqinos,e piscicultura

o fato de privilegiar mais os pontos

fracos que os fortes, deve-se falta de
aparelhagem organizacional e contbil,
fazendo com que as decises fossem to-
Pontos fortes e fracos
madas de forma no racional. Essas deci-
ses resultam de informaes pessoais de
dos proprietrios-administradores rurais
terceiros e no da anlise e sntese inter-
na da empresa. Da advm a possibilida- Descrio dos Porcentagem
de dos proprietrios-administradores en- pontos de produtores
contrarem dificuldades, preferindo desis-
tir (mesmo com altos custos) diante de
expectativas difceis a resolver gerencial-
mente e de forma racional seus proble-
mas empresanais.
CONCLUSO
A cultura gerencial dos proprietrios-
administradores de empresas rurais con-
duz implementao de estratgias de
Dificuldades de comercializao e falta de recursos financeiros 43%
sobrevivncia no setor agropecurio. O

BIBLIOGRAFIASUPLEMENTAR

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Artigo recebido pela Redao da RAE e aprovado para publicao em dezembro/91. 37