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PRODUO
PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45
ANEXO Textos para leitura e estudo...................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDA
SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2004.
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 2
CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem
estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
1 - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO
1.1 - Conceituao:
1.1.1 Empresa
As empresas so exemplos de organizaes. Na realidade, so organizaes sociais porque so
constitudas de pessoas que trabalham em conjunto em uma diviso de trabalho. Podemos ento
dizer que as empresas so organizaes sociais que renem e utilizam recursos para atingir
determinados objetivos.
Em relao ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
- Empresas primrias ou extrativas so aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as
agrcolas, pastoris, pesca, petrleo, etc.
- Empresas secundrias ou de transformao so aquelas que processam as matrias-primas e
as transformam em produtos acabados como as indstrias em geral.
- Empresas tercirias ou prestadoras de servio so aquelas que executam e prestam servios
especializados como os bancos, comrcio em geral, hospitais, etc.
- Empresas do terceiro setor so as organizaes no-governamentais (ONGs) que prestam
servios sem fim lucrativos.
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza
fornece os insumos necessrios, a matria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro
necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-
obra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os
insumos em produtos acabados ou servios prestados.
Hoje, na era da informao e na busca constante pela melhoria da produtividade e
competitividade as empresas incorporam a esses trs fatores tradicionais outros trs importantes
elementos: conhecimento, habilidade e competncia.
BENS SERVIOS
Tangveis Intangvel
Pode ser estocado No pode ser estocado
Produo precede o consumo A produo e o consumo so simultneos
Baixo nvel de contato com o consumidor Alto nvel de contato com o consumidor
Pode ser transportado No pode ser transportado
A qualidade evidente difcil julgar a qualidade
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so
a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica,
diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm
diferentes.
Funcionrios Fundos
Recursos Contabilidade
Humanos e finanas
FUNO
Compras PRODUO Marketing
Fornecedores Consumidores
Engenharia/ Desenvolvimento
Assist. tcnica de produto/ servio
-Materiais ( matria
prima)
-Informaes
-Consumidores
1 - INPUT
Os inputs do processo de transformao so os insumos ou recursos necessrios para a obteno
dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos
transformados e recursos de transformao.
b) Recursos de transformao
So aqueles utilizados para realizar a transformao dos recursos transformados em bens e
servios. composto pela mo-de-obra (funcionrios) e instalaes (equipamentos, prdio,
terreno, processo, etc.).
2 - PROCESSO DE TRANSFORMAO
So as operaes realizadas para a obteno dos outputs. a execuo das atividades produtivas
da organizao.
3. OUTPUT
Processo de
Operao Recursos de Input transformao Outputs
Aeronave Movimentao de Passageiros e cargas
Pilotos e equipe de bordo passageiros e cargas ao transportados.
Linha area Equipe de terra redor do mundo
Passageiros e cargas
Instalaes Recepo
Equipamentos Exame
Hospital Mdicos, enfermeiros, Terapia Pacientes curados
ajudantes. Medicao
Medicamentos Cirurgia
Laboratrios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)
Exerccios:
1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?
2) (Prova ENADE 2009)
As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor.
PORQUE
As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) as duas afirmaes so falsas.
4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem
transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um
salo de beleza.
5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de
transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.
6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de
automveis e em um salo de beleza.
Segundo Slack (2002), para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuio de sua funo produo vital. So definidos ento cinco objetivos de
desempenho bsicos que podem direcionar o gerente de produo na busca de vantagens
competitivas.
I - QUALIDADE Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de servios
necessrio obter a satisfao do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que podero ser
julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negcio (conformidade, bom atendimento,
higiene, etc.)
II - RAPIDEZ Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo
possvel.
Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produo.
O termo trade-off utilizado indicando uma opo de escolha (conflito) entre duas situaes.
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho necessrio prejudicar um dos
outros objetivos. Em algumas situaes, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao
cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do servio. Nesse
caso dizemos que h um trade-off entre qualidade e custo.
A rede McDonalds opera com um alto nvel de padronizao o que garante a qualidade e
consistncia dos produtos/ servios. Em compensao no permitido ao cliente personalizar os
seus sanduches de acordo com suas preferncias, ou seja, no h flexibilidade de escolha.
Uma analogia que descreve os trade-offs em operaes a gangorra de Slack .
Objetivo de
Desempenho 2
Objetivo de
Desempenho 1
Exerccios:
2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de
desempenho em um salo de beleza.
Depois que a operao realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento se seu desempenho bom ou mau ou se est atingindo as metas traadas.
necessrio ento utilizar um padro como referncia para realizar as comparaes necessrias.
Quatro tipos de padres so comumente utilizados.
Padres absolutos - so padres tericos tipo zero defeito , estoque zero , que na realidade
nunca so atingidos mas obriga operao buscar uma melhoria constante.
ndice de Qualidade
A medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s
especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao
do cliente.
2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem
montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em
mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o
ndice de qualidade da fbrica?
ndice de Produtividade
PROCESSO
INPUTS OUTPUTS
.M. obra Transformao dos
.Materiais Inputs em Outputs Bens e Servios
.Equipamentos
. etc.
A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos
utilizados.
1. Nmero de funcionrios
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo nmero de funcionrios utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diria ser :
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 12
P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionrio
Input 50 funcionrios
2. Homem.hora (Hh)
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade ser:
3. Custo da mo-de-obra
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo custo da mo-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser:
b) Produtividade Total
a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada.
Output
Prod. =
Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )
Exerccios:
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente.
a) Qual a produtividade da empresa em Hh?
b) Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ?
Determinar:
a) ndice de qualidade
b) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$
O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e
medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi
definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na
administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso
no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as
mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
A rede de operaes
Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
FORNECEDORES CLIENTES
segunda primeira primeira segunda
camada camada camada camada
OPERAO
Incentivos;
Matria-prima;
Mo-de-obra;
Mercado;
Transporte;
Energia;
gua;
Outros ( concorrncia, bancos, segurana, regulamentos ambientais, etc.)
e) Processos de Jobbing
Apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqncia prevista. Caracteriza-se
pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Tambm chamados de "produo em
linha". Ex: Indstria qumica, ao, papel, cimento.
Lote de
Produtos Lote de
A Produtos
B
Lote de
Produtos
C
Produto
acabado
e) Processos de jobbing
So processos com as caractersticas da produo de projetos, mas tm uma dimenso menor e
um tempo mais curto de execuo, sendo realizados junto com outros tantos produtos.
Ex: alguns tcnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate,
etc.
a) Servios profissionais
Apresentam baixo volume e alta variedade. So definidos como organizao de alto contato,
onde os clientes despendem tempo considervel no processo de servio. Exemplo: consultores,
advogados, arquitetos, cirurgies, etc.
b) Servios de massa
Apresentam alto volume e mdia variedade. Envolve empresas com muitas transaes de
clientes, porm com tempo de contato limitado. Os funcionrios, geralmente no profissionais,
cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de deciso.
Exemplo: supermercados, rede ferroviria, aeroportos, servios de telecomunicaes,
atendimento em servios pblicos, etc.
c) Lojas de servios
Apresentam mdio volume e mdia variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O
servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e
da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotis, etc.
Corresponde ao sistema de produo contnua e usado quando se requer uma seqncia linear
de operaes. As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia de
produo estabelecida para um determinado produto que ser produzido.
Produto
acabado
MAQ.
A
MAQ MAQ
. PRODUTO B
C
MAQ.
D
uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Fsico por
processo. So formados pequenos grupamentos para processar algumas peas ou famlias de
peas selecionadas. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios
MP PA
- a estao 1 pega as matrias primas, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o produto em
processo para a estao 2 e inicia um novo produto.
- a estao 2 recebe o produto em processo da estao 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o
produto em processo para a estao 3 e pega um novo produto em processo.
- a estao 3 recebe o produto em processo da estao 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o
produto acabado para o depsito e pega um novo produto em processo.
Exemplo:
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes
dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.
Esquema de montagem
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa PA
A B C D E
a) Tempo de atravessamento
o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. obtido pelo somatrio dos
tempos de todas as tarefas elementares.
b) Tempo de Ciclo
o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produo, de forma a
atender a quantidade de produo exigida em um determinado perodo.
Isso significa que para se obter 100 unidades em 7horas de trabalho necessrio que fique pronta
uma unidade a cada 4,2 minutos.
d) Eficincia do balanceamento
Eb = n terico / n real
No exemplo :
Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao.
No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem.
Exerccios:
E 0,56
2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento,
decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas
trabalhadas 40h por semana.
Esquema de montagem
A K R L M P G
Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um
funcionrio, etc.
A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e
servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
De acordo com a natureza da atividade, a capacidade medida pelos insumos de entrada (inputs)
ou pelo volume de produo obtido na sada do sistema (outputs). Quase todos os tipos de
operaes poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e sadas, mas na prtica, a maioria
usa uma ou outra.
Exemplo:
Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100
peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora.
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que
trabalhar 8 horas por dia.
No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento,
a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero
produzir.
No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia
A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.
2- Capacidade Efetiva
a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix
(combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.
Exemplo:
Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, s tem conseguido produzir 2800 peas por
dia.
Ento,
Exerccios:
1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis?
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para
manuteno, qual ser a capacidade efetiva?
c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?
d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades,
qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?
2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 28
produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b)
Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica.
Gargalo da Produo
Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo.
OBS.
A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo.
Exemplo:
Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao
composta de trs estgios.
TUBULAO
FORNECEDOR
DE CONSUMIDOR
COMBUSTVEL
Capacidade
Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade
10000 litros/ hora 10000 litros/ hora
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.
Exerccios:
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde
as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter
capacidade de produzir por dia?
2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma
pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por
hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?
3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os
ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fbrica tem capacidade de fazer por hora.
4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes
A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2.
C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matria-
prima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto.
30 um./ h 25 um./ h
Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados?
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 30
(A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h
7.1 Introduo
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu
desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, levando a indstria japonesa posio de
destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japo no mercado
internacional deflagrou amplo interesse pelo JIT que passou a ser adotado por vrias empresas
no ocidente.
Just in Time significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios -
no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que os clientes no tenham
que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT est calcado nos aspectos culturais do povo
japons vrios gerentes e estudiosos tm-se convencido que esta filosofia composta de prticas
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura
reduzir as perdas zero, concentrando-se nas atividades que no agregam valor (desperdcios).
Alm da eliminao dos desperdcios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os
funcionrios e na busca do aprimoramento contnuo.
A produo enxuta (lean production) um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas
que na verdade utiliza basicamente todas as tcnicas do JIT. A produo enxuta refere-se
produo sem desperdcios.
- superproduo quando se produz mais do que necessrio para a prxima etapa de produo.
- espera tempo de espera de mquinas, mo de obra, materiais, etc.
- transporte movimentao de materiais dentro da fbrica.
- processamento no prprio processo podem existir operaes que podem ser eliminadas.
- movimentao movimentao dos operadores dentro da fbrica.
- produo de defeitos produo de produtos defeituosos.
- estoque representa um desperdcio de alto custo, alm de esconder problemas da produo.
- zero defeitos
- tempo zero de preparao (setup)
- movimentao zero
- quebra zero
- lead time zero
- lote unitrio (uma pea)
- estoques zero
Entrada de Sada de
Matria-prima Produto acabado
(MP) (PA)
1- o posto de trabalho A, recebe a matria prima, executa suas operaes e envia o produto semi-
acabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra pea e vai repetindo o ciclo
sucessivamente.
2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operaes, e envia para o estoque
amortecedor do posto C. Pega outra pea no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente.
3 o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operaes e fornece o Produto Acabado.
E assim sucessivamente.
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 32
Concluso: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai
concluindo sua operao, sem se importar com a situao dos postos seguintes. Dessa maneira,
caso um posto seja mais rpido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficar com
acmulos de peas. Nesse caso, o custo do material em processo ser bastante alto. o que ns
chamamos de empurrar a produo .
Pedidos Pedidos
Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B.
Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao
de outro produto.
2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica
aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C,
e s a inicia a preparao de outro produto.
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece
o Produto Acabado.
Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto
seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo . Dessa maneira, no haver
estoques e nem excesso de produtos em processo.
Trabalhador multifuncional
Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes.
Visibilidade
A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos
funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum
posto.
Kanban - carto
uma instruo para produo e transporte. O material em processo s vai de um setor para
outro quando solicitado atravs do carto. O kanban de produo dispara a produo de um
pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. O
kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica , do centro de produo
que produz um componente para o centro de produo que consome este componente.
Fornecedores
Os fornecedores na filosofia JIT so vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer
relacionamentos de parceria e confiana.
PREVISO DE VENDAS
PROGRAMAO DA PRODUO
Para facilitar a elaborao do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente
informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir:
Perodo Perodo a que se refere a operao (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz
obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de
vendas para o prximo semestre a seguinte.
Ms 1 2 3 4 5 6
Demanda 5000 7000 3000 4000 6000 5000
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento programado
Necessidade lquida
Fabricar lote por lote significa que s sero emitidas ordens de fabricao nas quantidades
necessrias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa
deseja uma fabricao do tipo lote por lote. Vamos supor tambm que a empresa deseja manter
um estoque de segurana equivalente a 2.000 unidades.
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Liberao de ordem de
produo (PMP)
MRP I
MRP II
Com a aplicao prtica do MRP na produo, no tardou para que alguns pesquisadores
percebessem que a mesma lgica de clculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros
recursos da produo (como a mo-de-obra e equipamentos), alm dos materiais. Para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP
passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente Manufacturing
Resources Planning, significando Planejamento dos Recursos de Manufatura.
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricao
A lista de material de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes desse
produto, a partir da rvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relao hierrquica entre o
produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente preciso para se ter uma
unidade do produto.
Exerccios.:
1) Elaborar a lista de materiais para a produo do produto acabado P:
A K M
(2) (1) (3)
L E H F R
(1) (1) (1) (3) (2)
F
(4)
Mesa Redonda
Exerccios:
Dados:
F G
(2) (1)
A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1
unidade do componente G e 2 unidades do componente F.
Ms 1 2 3 4 5 6
Produo 10000 - 10000 - 10000 -
Programao do Componente G
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Programao do Componente F
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:
PREVISO DE VENDAS
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 50 70 40 50 60 70 60 50
A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro
na parte inferior.
Mesa
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
3)
X
C A
(1) (1)
B C
(1) (2)
PREVISO DE VENDAS
Semana 1 2 3 4 5 6
Demanda 100 300 350 300 - 250
DADOS:
Perodo
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 42
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Aquecedor Ventilador
Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem
ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40
eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)
5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:
Conjunto
Extenso-Tomada
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade 100 0 700 1000 400
Bruta
Recebimento
Pedidos 0 0
Planejados
Estoque
Projetado 400
Liberao de
Pedidos
Planejados
Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos
apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o
estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido
feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
D) 200.
B) 400.
E) 120.
C) 300.
BIBLIOGRAFIA
A Taracare
A Taracare, Inc. opera uma nica fbrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de
mveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessrios. Entre as atividades bsicas de
produo da Taracare esto fabricar por extruso as peas de alumnIo dos mveis, dobrar e modelar as
partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peas formando mveis
completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas so compradas de
fornecedores externos.
Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um
representante de vendas snior de mveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais.
No entanto, depois de passar dez anos com o p na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades.
Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele no s estaria
numa indstria da qual tinha grande conhecimento, mas tambm seria dono do prprio nariz.
Infelizmente, o preo pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porm, depois de um ms de
negociao, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participao de 25% no
negcio. Embora no incio Jeff tivesse a inteno de vender tudo, ele ficou impressionado com o
conhecimento que Craig tinha dos negcios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou
em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento.
A ambio de Craig em relao Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional
para uma que vendesse para os principais varejistas domsticos. Para atingir esse objetivo, a primeira
iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. medida que as vendas foram
aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos
projetistas e um agente de vendas.
Eu no calculei na ponta do lpis, mas sei que isso na verdade est nos custando mais, tanto em
termos de material quanto de mo-de-obra. Um outro problema que ns geralmente fazemos uma
promoo especial que coincide com o lanamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas
quer colocar os produtos na loja o mais rpido possvel, mas eles esto fazendo promessas de entrega que
no podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqilo leva
tempo. Depois h o problema com os projetistas. Eles esto constantemente acrescentando caractersticas
ao produto que tomam quase impossvel para ns produzirmos. No mnimo, tornam a sua produo muito
mais cara para ns. Por exemplo, na nova linha "Destino , eles criaram pernas de mesas que requerem
uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que no deixaram as pernas em paz para que ns pudssemos
usar uma das matrizes que temos? Alm de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo
que a utilizao dos equipamentos est muito baixa. A quando aumentamos a nossa utilizao dos
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital
aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio.
Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:
Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio.
Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A
talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de
departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os
problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um
dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.
(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)
Perguntas
1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita
a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo?
H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao
Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da
Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin
lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo
por todo o mundo.
Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente.
"Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos
consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos
oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe
imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes .
O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por
exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida,
devem ter conhecimento para estar em condies de responder a todas as perguntas dos mesmos. O
prdio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operao, deve apoiar a atmosfera de luxo que
criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe no apenas criam a impresso correta
mas, quando os escolhemos cuidadosamente, so tambm durveis, mantendo o hotel conservado com o
passar dos anos. O mais importante de tudo que procuramos antecipar as necessidades de nossos
hspedes, pensar frente para identificar o que encantar ou irritar o hspede. "
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hspedes de vrias maneiras. Por exemplo, se eles j
estiveram no hotel antes, o funcionrio evita pedir as informaes que j receberam na visita anterior. Os
funcionrios da recepo, simplesmente, checam se os clientes j se hospedaram antes, complementam as
informaes e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Tambm tentamos ajudar os
Administrao da Produo Professor: Luiz Antonio 48
hspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha area extraviar a bagagem de um
deles, este chegar ao hotel compreensivelmente irritado.
"O fato de no sermos os causadores da irritao no realmente o problema. nosso trabalho
faz-los se sentirem melhor. "
A resposta rpida s exigncias dos consumidores, algo tambm importante.
Um hspede no deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido
agora. Nem sempre isso fcil, mas fazemos o mximo. Por exemplo, se todos os hspedes do hotel
noite, decidirem chamar o servio de quarto e pedirem uma refeio, em vez de se dirigirem aos
restaurantes, obviamente, nosso departamento de servios ficaria sobrecarregado e os consumidores
teriam que esperar muito at os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema
observando atentamente a evoluo da demanda por servio de quarto. Quando constatamos que o nvel
de resposta est ficando demorado, convocamos os funcionrios dos restaurantes do hotel. Sem dvida,
para fazer isso, temos que estar seguros de que eles so multi-habilitados. De fato, temos uma poltica de
assegurar que os funcionrios dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. esse tipo
de ao que nos permite manter resposta rpida aos consumidores. "
Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princpio fundamental de um hotel bem administrado.
"Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser
preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de sada do hspede. Ele espera um
servio confivel e algo inferior a isso torna-se causa legtima de insatisfao. "
Entretanto, em grandes ocasies que esse princpio particularmente importante no hotel. Por
exemplo, na realizao de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o
entretenimento precisam estar disponveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano ser
logo percebido pelos convidados.
"O negcio planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez
feito o planejamento, podemos antecipar possveis problemas e planejar como enfrent-los, ou, ainda
melhor, evitar que ocorram.
Outra coisa importante em um Hotel que os funcionrios estejam preparados para atender s
solicitaes dos hspedes.
"No gostamos de dizer NO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hspede solicita queijo
Camembert e no temos em estoque, pedimos a um funcionrio para ir at o supermercado para compr-
lo. Se apesar de nosso esforo ele no for encontrado, negociamos com o hspede ta soluo alternativa.
Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivao de nossos funcionrios. Somos
constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossvel todavia, fazemos e eles acham isso
importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organizao que capaz de fazer o mais difcil, se
no, o impossvel. "
Tambm necessrio na administrao de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuaes
sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionrios em tempo parcial. Isso no
chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia,
relativamente fcil contratar pessoas nos perodos de pico. Entretanto, problema quando se trata de
funcionrios que tm contato direto com o consumidor.
"No podemos esperar que os funcionrios temporrios tenham o mesmo preparo dos efetivos
para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa soluo para isso manter os funcionrios extras na
retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garom que
normalmente recebe os pedidos,serve as refeies e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a
receber os pedidos e a servir as refeies. A parte menos qualificada do trabalho, que retirar os pratos,
pode ser transferida a funcionrios temporrios."
Em tomo de 60% do custo operacional do hotel representado por alimentos e bebidas. Assim,
uma forma bvia de manter os custos baixos evitar o desperdcio de alimentos. O custo de energia
representa 6% do total e fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam
Caso 3
Quando a Corporao Disney decidiu que seria interessante montar um parque temtico na Europa,
passou por uma experincia que ter sido provavelmente uma das mais importantes decises de
localizao de sua histria. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a
experincia com a Disneylndia Japo estava sendo um sucesso, desde sua inaugurao em 1983. Com a
deciso tomada de localizar um parque temtico na Europa, nos moldes das outras "Disneylndias" da
Califrnia e do Japo, a opo pela regio de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:
. o local foi especialmente alocado pelo governo da Frana, demonstrando seu total apoio; a inteno
inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;
. localizao acessvel distante apenas duas horas de carro a 17 milhes de europeus com alto poder
aquisitivo;
. alm da populao residente, h ainda um fluxo enorme de populao flutuante, turistas
estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o pblico-alvo do novo parque temtico;
. a excelente infra-estrutura de transporte pblico ferrovirio de Paris conecta-se com a estrutura local na
qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local
escolhido;
. o local bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;
. os planos para a Disneylndia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhes de
turistas no primeiro ano, sendo 50% da Frana, 40% de outros pases europeus e 10% do resto do
mundo.
. o clima de Paris com altos ndices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano no se
mostrou adequado para uma diverso como um parque temtico da Disney;
. houve certa resistncia cultural da populao europia aos valores "americanos" expressos pela
Disneylndia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ;
. muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das
tarifas areas baixas, hospedagem barata e melhor clima;
. os funcionrios dos parques temticos da Disney nos Estados Unidos so em geral americanos, que
assumiram os "valores" Disney desde crianas e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de
se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylndia
Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura"
Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar.
O que voc acha que deu errado com a deciso de localizao da EuroDisney?
Caso 4
Rio Vermelho uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com trs hospitais, num total de 287
leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrs para fornecer as necessidades de
sangue integral e plasma para emergncias e cirurgias dos trs hospitais. O hemocentro parte do sistema
estadual de sade. Est localizado no quarto andar de um edifcio de consultrios mdicos, prximo do
maior dos trs hospitais.
Dado o tamanho da cidade, o hemocentro no tem tido grande sucesso em atrair doadores em
nmero suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros
hemocentros do sistema estadual sangue para atender s suas necessidades. Por outro lado, Rio
Vermelho raramente consegue atender s necessidades de outros hemocentros do sistema em
emergncias.
Durante os dois anos iniciais de operao, a administrao pensou que os problemas deviam-se
recente inaugurao - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Ago-
ra, entretanto, que o hemocentro est operando j h quatro anos, a "desculpa" da novidade no pode
mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da pssima localizao do hemocentro,
que, localizado na regio central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e
estacionamento.
Um dos tcnicos de laboratrio, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma
cidade maior, comentou o uso de uma unidade mvel de coleta de sangue e do esta belecimento de postos
temporrios de coletas em halls de shopping centers e outros edifcios pblicos.
Ele indicou que vrias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforo de
conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e at empresas. Foi at aventada a possibilidade de mudar o
hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado.
O diretor e um mdico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar:
prximo dos hospitais.
5. Como voc estruturaria um mtodo de anlise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de
Rio Vermelho a relocalizar a operao?