UNIVERSIDADE PARANAENSE

MBA EM EMPREENDEDORISMO E COACHING

FERNANDA CRISTINA RAMOS

NICOLE REGINA SOUZA ROVARIS

TTULO

ARTIGO DE ESPECIALIZAO

CASCAVEL
2017
 FERNANDA CRISTINA RAMOS
NICOLE REGINA SOUZA ROVARIS

TTULO

Artigo cientfico apresentado ao MBA

em Empreendedorismo e Coaching
como requisito parcial para obteno
do grau de especialista.

CASCAVEL, PR
2017
1 INTRODUO

Empresas que procuram crescer a mdio e longo prazo precisam lanar mo de

ferramentas de controle a nvel estratgico, tais como fluxo de caixa, DRE, apurao
de custos e anlise SWOT. Neste sentido, a estruturao de sistemas de controles
gerenciais que apoiam as aes da gesto auxiliam os processos de
tomadas de decises , possibilita prever transformaes que ponham em risco
o alcance dos objetivos, bem como, contribui na identificao de oportunidades
que reforcem e ajudem as empresas a alcanarem sua viso de futuro,
atravs de uma gesto integrada e articulada (MACDO, 2010).
Dentre estas ferramentas, destaca-se o planejamento estratgico. Esta
ferramenta busca saber por que as aes esto sendo tomadas nas empresas, se
esto sendo monitoradas, e onde est se querendo chegar agindo-se desse ou
daquele modo. Outrossim, dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de
praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanas ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A
empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e
o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam
feitos com inteligncia. (ALDAY, 2000; MACDO, 2010).
Tendo em vista os argumentos apresentados, bem como a relevncia do
planejamento estratgico aplicado s organizaes, tem-se como questo de
pesquisa a seguinte problemtica: Como se comportam os diferentes portes
supermercados quando da implantao do planejamento estratgico e na ausncia
dele?. Neste sentido, o objetivo geral desta pesquisa comparar as fases de
implantao do planejamento estratgico em supermercados de pequeno porte,
classificados de acordo com a legislao como aqueles que possuem faturamento
anual bruto entre R$2,4 e R$16 milhes. De maneira a atingir este objetivo, foram
traados objetivos especficos com vistas a categorizar a anlise dos futuros
resultados.
Como objetivos especficos da presente pesquisa tem-se:
 a) Identificar na literatura o estado da arte sobre planejamento
estratgico, bem como estudos anteriores relacionados s fases de aplicabilidade
desta ferramenta nas organizaes;
b) Aplicar os instrumentos de coleta para detectar como o processo de
planejamento estratgico se delineia nas entidades estudadas;
c) Comparar as organizaes estudadas entre si, bem como confrontar
com a literatura pertinente o retorno desta ferramenta de acordo com sua fase de
aplicao;
d) Discutir sobre as principais diferenas e semelhanas entre as fases de
aplicao do planejamento estratgico nas empresas estudadas.
Este estudo apresenta como justificativa a necessidade do planejamento das
aes com vistas a maximizar rendimentos e garantir sustentabilidade no mercado.
Desta maneira, a partir do momento em que se aprende sobre decises de longo
prazo, por meio de um planejamento coerente, a possibilidade de participao no
mercado e na sociedade, com consequente aumento de empregos diretos e
indiretos, garante a contribuio para o conhecimento cientfico no campo da gesto
das pequenas empresas. Ademais, relevante estudar sobre estas, visto que, de
acordo com dados do Sebrae (2014), em 2011, as pequenas e mdias empresas
possuam uma fatia de 27% no PIB brasileiro.
Desta maneira, o presente trabalho est organizado nas seguintes sees:
introduo, que apresenta a contextualizao, justificativa e objetivos da pesquisa;
reviso da literatura na seo 2, contendo os principais aspectos tericos referentes
ao Planejamento Estratgico, ferramentas estratgicas nas pequenas empresas
bem como estudos anteriores relacionados ao tema. O tpico 3 discute os principais
procedimentos metodolgicos da pesquisa, seguido do tpico 4, que pormenoriza a
coleta e anlise dos dados. Por fim, o tpico 5 apresenta as principais concluses
acerca do estudo.

2 Reviso da literatura

2.1 Planejamento estratgico

 O planejamento estratgico um processo da rea administrativa, que
facilita a gesto da empresa, ajustando todos os procedimentos e planos da
empresa de maneira que esta se torne estratgica e gere lucros maiores para a
organizao. De acordo com Oliveira (2004) o planejamento estratgico proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, atuando de maneira inovadora e diferenciada, facilitando a
sustentabilidade no mercado.
Drucker (1977), antes de definir o que o planejamento estratgico,
caracteriza o que no o planejamento estratgico:
a) o planejamento estratgico no uma caixa de mgica nem um
emaranhado de surpresas;
b) no uma previso, ao contrrio, ele necessrio pela falta de
capacidade em se prever;
c) no opera com decises futuras. Utiliza o que h de futuro nas presentes
decises;
d) no uma tentativa de eliminar risco, mas sim, de assumir os riscos
certos.
Isso posto, Drucker (1977) define o planejamento estratgico como um
processo contnuo, sistemtico e organizado, capaz de prever o futuro, a fim de
minimizar riscos. Oliveira (2004) coloca que o planejamento estratgico diz respeito
tanto formulao quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para a
correta consecuo, levando em conta fatores internos e externos. Tambm deve
considerar que o processo estratgico s aplicvel na empresa quando possui
coerncia e sustentao decisria. Ou seja, essencial que a empresa procure
seguir fielmente o que o planejamento estratgico traado prope.
O planejamento estratgico no algo novo. Desde a Revoluo Industrial,
que culminou com alteraes significativas na economia da sociedade, tornou-se
imprescindvel a gesto e sistematizao da produo nas empresas. De acordo
com Andreuzza (2008), aps a Revoluo Industrial, surgiram vrios trabalhos
acadmicos que influenciaram a maneira de gerir as empresas e instituies, que
consequentemente influenciaram e estimularam o uso do planejamento estratgico.
Porm, ainda de acordo com Andreuzza (2008), o planejamento estratgico
que se conhece atualmente, surgiu somente na dcada de 70. Nas duas dcadas
anteriores (50 e 60), os administradores aplicavam nas empresas planejamentos
com cunho operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava
controlado. Aps as crises do petrleo, a escassez de matrias-primas, inflao e
recesso surgirem no vocabulrio dos administradores, estes tiveram que se
adequar e adequar s empresas a essas mudanas. Assim, surgiu a necessidade de
se organizar um novo tipo de planejamento, com vistas a manter as empresas no
mesmo nvel em que se encontravam, buscando reduzir os riscos e problemas a
que, agora, elas estariam sujeitas.
De acordo com Oliveira, Perez Jr e Silva (2011), os elementos bsicos do
planejamento estratgico derivam das tcnicas aplicadas pelo general de diviso
prussiano Baro Karl von Clausewitz, que estabeleceu tcnicas abstratas do
planejamento de contingncias de uma batalha com estratgias diferentes das
diferentes tticas. Com base nos estudos dessas tcnicas, pesquisadores dos
Estados Unidos chegaram concluso de que o ambiente empresarial
extremamente parecido com as atividades blicas, e essas estratgicas podem ser
adaptadas para a obteno de macro-objetivos de acordo com o macroambiente
econmico, poltico e social.
Isso posto, a primeira fase do planejamento estratgico a elaborao de
diretrizes estratgicas, que possui como objetivos identificar viso, misso e valores
da empresa. A viso o futuro desejado pela organizao, onde esta gostaria de
chegar aos prximos anos. Segundo Oliveira (2004), a viso exterioriza as
expectativas e desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o
grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e
implementado. Pode ser considerada como os limites que os principais responsveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla.
De acordo com Andreuzza (2008), a viso expressa o que a empresa
gostaria de ser, aonde seria ideal chegar, normalmente expressada de forma
subjetiva, espelha o perfil e caractersticas dos dirigentes, baseada mais na
intuio do que em anlises objetivas e posteriormente poder ser confirmada pelo
planejamento estratgico. Ou seja, a viso onde a empresa pretende chegar, e por
meio do planejamento estratgico, isso ser possvel ou essa caminhada se tornar
mais fcil.
 J identificao da misso de extrema importncia para todo o posterior
planejamento estratgico. Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011), a misso
expressa uma viso explcita da natureza do negcio da empresa e de seu mbito,
bem como a forma de atuao. talvez a mais crtica etapa da elaborao do
Planejamento Estratgico, uma vez que ela atua como referncia na orientao de
todo processo de planejamento empresarial e decisrio em seu sentido mais amplo.
A misso deve refletir uma preocupao fundamental com as necessidades do
mercado, permitir empresa a capacidade de se adaptar rapidamente a suas
exigncias e oferecer produtos a preos que possam ser comparados com os
concorrentes e com rentabilidade adequada (OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2011).
Na caracterizao da misso, os seguintes aspectos devem ser observados:
a) relao pretendida entre mercado e produto (definio de bens ou
servios a serem fabricados/comercializados);
b) natureza das operaes e forma de comercializao e distribuio;
c) benefcios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa, bem
como benefcios reais;
d) capacidade e competncia tcnica, operacional e administrativa que a
empresa possui;
e) limitaes ambientais internas e externas;
f) imagem da empresa diante de fornecedores e clientes, colaboradores e
comunidade;
g) estrutura fsica e organizacional da entidade, bem como pontos fortes e
fracos;
h) polticas empresariais existentes, crenas e valores dos dirigentes e
colaboradores, histrico da empresa, cultura e filosofia de atuao.
Isso posto, a misso estabelece para os clientes qual a sua utilidade, bem
como explica o que esta gostaria de ser e oferecer aos clientes. Precisa ter clareza,
coerncia e ser explcita, assim como deve ser motivadora para as atividades
exercidas.
Os valores de uma empresa representam o conjunto de crenas, princpios
culturais e ideolgicos, morais e ticos que devem caracteriz-la e pautar a conduta
dos colaboradores que nela trabalham. Eles delimitam atitudes e aes estratgicas,
ttica e operacionais (ANDREUZZA, 2008).
 Aps identificar essas diretrizes estratgicas, o prximo passo a ser
executado a anlise interna e externa da empresa, que se divide em anlise de
cenrio, posicionamento competitivo e a matriz de foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas (F.O.F.A.).
A anlise ambiental extremamente importante para o planejamento
estratgico, pois ajuda a verificar tendncias do mercado, serve como base para a
anlise de cenrios e deve levar em conta aspectos sociais, polticos, culturais,
legais, econmicos e tecnolgicos que podem influenciar direta ou indiretamente no
sucesso da empresa. De acordo com Gonalves e Pereira (2012), os
administradores devem entender as influncias do ambiente para o planejamento do
futuro da organizao, que feito com base no presente e em tendncias futuras do
mercado. Com isso ara melhor analise do ambiente fundamental a compreenso
dos diversos nveis existentes na organizao e suas normas, que por sua vez,
esto baseadas na misso da empresa.
Esta anlise se divide em externa e interna, e nela podemos destacar como
importantes partes do planejamento estratgico a anlise de cenrios, o
posicionamento competitivo e a matriz F.O.F.A. De acordo com Andreuzza (2008) A
anlise do ambiente interno e externo, levantando-se os pontos fortes e pontos
fracos a as ameaas e oportunidades, a base para a Matriz F.O.F.A. De acordo
com Oliveira (2004), essencial considerar, tanto na anlise interna, quanto na
externa, a identificao e consequente utilizao dos recursos intangveis, bem
como a marca registrada da empresa, denominados goodwill.
A anlise do ambiente externo consiste, segundo Oliveira (2004), em
verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A anlise externa deve
considerar vrios tpicos, tais como mercado nacional e regional; mercado
internacional; evoluo tecnolgica; fornecedores; aspectos econmicos e
financeiros; aspectos socioeconmicos e culturais; aspectos polticos; entidades de
classe; rgos governamentais; mercado de mo de obra e; concorrentes.
Neste caso, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011) devem ser
observadas as variveis positivas e negativas. Nesse contexto, as variveis
negativas podem ser caracterizadas como ameaas, que so situaes
desfavorveis oriundas do ambiente externo que podem prejudicar de formar
quantitativa ou qualitativa o desempenho da entidade. Tambm, segundo Oliveira
(2004), o executivo deve identificar os pontos positivos encontrados como
oportunidades, pois a empresa pode se aproveitar de uma vantagem diferencial na
rea de uma oportunidade inerente ao ambiente externo, se suas caractersticas
podem satisfazer aos requisitos para o sucesso desta oportunidade ambiental de
forma mais eficaz que outras empresas concorrentes no ramo.
necessrio ressaltar tambm que, outro aspecto importante a ser
considerado na anlise externa, segundo Oliveira (2004), a diviso do ambiente
em duas partes, sendo elas ambiente direto (conjunto de fatores atravs dos quais a
empresa pode identificar, avaliar e medir, de forma mais efetiva, o grau de influncia
do ambiente externo recebido) e ambiente indireto (representa o conjunto de fatores
que a empresa identificou, porm no tem condies de avaliar e medir o grau de
influncia entre as partes).
importante que o executivo verifique todas as variveis ambientais
externas, pois o ambiente est fora do controle da empresa, mas afeta seu
comportamento e vice-versa. Assim, a anlise do ambiente interno, segundo
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011), compreende as variveis que representam fatores
ligados a processos de operao, administrao e deciso de uma empresa, sua
estrutura organizacional, forma de distribuio de seus produtos, recursos materiais,
humanos e tecnolgicos. uma das anlises mais delicadas do planejamento,
medida que demanda uma avaliao crtica das polticas e procedimentos j
estabelecidos na empresa. O objetivo desse tipo de anlise identificar as
potencialidades e vulnerabilidades da empresa, permitindo complementar a
plataforma iniciada quando da anlise externa, a qual se constituir na base a partir
da qual sero escolhidos os objetivos e formuladas as estratgicas para sua
consecuo.
De acordo com Oliveira (2004), alguns dos fatores a serem considerados na
anlise interna so produtos e servios oferecidos atualmente; novos produtos e
servios; promoo; imagem institucional; comercializao; sistemas de
informaes; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial;
recursos humanos; estilo de administrao; resultados empresariais; recursos
financeiros/finana e controle e avaliao. Ou seja, ao efetuar a anlise interna da
empresa, o executivo precisa atentar aos pontos fortes que esta apresenta, para
serem trabalhado como uma ferramenta para coloc-la na frente de seus
concorrentes, mas tambm precisa tomar cuidado ao verificar as vulnerabilidades da
empresa, pois este trabalho deve ser feito de maneira crtica para que haja um
crescimento posterior ao detectar essas falhas.
J a fase refere anlise de cenrios, na concepo de Porter (1996), um
cenrio uma viso internamente consistente da estrutura futura de um setor.
baseado num conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas importantes
que poderiam influenciar a estrutura industrial. Segundo Oliveira (2004) os cenrios
representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa e devem
ser montados com base nos dados e informaes fornecidos pelo sistema de
informaes estratgicas. O executivo pode desenvolver cenrios que retratem
determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo ou uma sequncia de
eventos. Na busca de definies sobre o conceito de cenrios, Sutter, Estima, Polo e
Wright (2012) desenvolveram um artigo conceituando os principais mtodos de
desenvolvimento de cenrios que podem ser utilizados no planejamento estratgico:
a) mtodo elaborado por Michel Godet (1993): Godet conceitua cenrio
como o conjunto formado por uma situao futura e do encaminhamento
dos acontecimentos que possibilitem passar da situao atual para a
situao futura. O mtodo deste autor se baseia na identificao e
projeo de variveis-chave de cenrios e atores relacionados a essas
variveis, e se divide em trs grandes blocos: construo da base
analtica e histrica, explorao do campo das possveis evolues e
elaborao dos cenrios;
b) mtodo elaborado por Peter Scwhartz (1988): cenrio uma base para
converses estratgicas que levam aprendizagem organizacional
constante com relao a decises-chaves e prioridades. Com isso, deve-
se escolher de trs a cinco futuros importantes e considera-los na anlise
da organizao. Possui oito etapas: identificao da questo central,
foras chave no ambiente local, foras motrizes no macroambiente,
ranquear por importncia e incerteza, seleo lgica dos cenrios,
descrio dos cenrios, implicaes, seleo de indicadores e
sinalizadores principais;
c) mtodo elaborado por Porter (1992): o cenrio baseia-se em um conjunto
de suposies plausveis sobre as incertezas importantes que, de alguma
forma, poderia influenciar a estrutura setorial. Possui como base o modelo
das cinco foras, voltado para indstria, e representa a anlise da
 competitividade e atratividade de um setor sob a tica de cinco principais
elementos: rivalidade entre os concorrentes (disputa por melhores
posies no mercado), ameaa de novos competidores entrando no
mercado (novos entrantes podem estar bem capitalizados, bem como
podem reduzir preos e inflacionar custos), poder de negociao de
fornecedores (capacidade dos fornecedores elevarem ou diminurem
preos dos bens e servios fornecidos), poder de barganha de
compradores (capacidade de negociao dos clientes com a empresa) e
ameaa de produtos ou servios substitutos (outros produtos/servios que
possam desempenhar a mesma funo do produto/servio ofertado pela
empresa). caracterizado pelas fases: identificao das incertezas;
determinao dos fatores causais; escolha das variveis de cenrio;
definio das configuraes das variveis de cenrio; construo dos
cenrios, a partir das configuraes mais consistentes, escolhidas para
cada varivel; anlise de cenrio; introduo do comportamento da
concorrncia em cada cenrio; e cenrios industriais e estratgias
competitivas.
Isso posto, a prxima anlise do planejamento estratgico constitui-se na
elaborao do posicionamento estratgico. Este significa como a empresa ir se
posicionar estrategicamente (tomar decises) de forma a se defender de todas as
foras identificadas na anlise das cinco foras, baseada no modelo de Porter
(1992). Esse posicionamento tambm pode seguir o modelo elaborado por Porter,
que identificou trs estratgias genricas que podem ser utilizadas pelas empresas
para conquistarem um bom lugar no mercado em longo prazo. Essas trs
estratgias, segundo Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997), so:
a) liderana no custo total: o ponto central dessa estratgia fazer com que
a empresa possua seu custo total menor do que todos os seus
concorrentes, funcionando como um mecanismo de defesa contra eles,
especialmente no que tange a guerra de preos.
b) diferenciao: a estratgia prope que a empresa fornea a seus clientes
um produto nico, diferente de seus concorrentes. Neste caso a
diferenciao oferece uma defesa da empresa com relao ao ambiente,
e assim os clientes acabam sendo fidelizados por comprarem um produto
que somente aquela empresa fornece. Assim, considerando-se que a
 diferenciao pode permitir empresa cobrar um preo maior, e desde
que esse preo cubra os custos e eventuais custos adicionais, esta
possuir uma margem maior do que a dos seus concorrentes, o que a
tornar menos vulnervel com relao a eles.
c) enfoque: baseia-se no fato de que a empresa ser capaz de atender
melhor o seu alvo estratgico, do que aqueles que atendem a toda a
indstria. O alvo deve ser suficientemente estreito, de forma que a
empresa possa o atender da melhor forma eficientemente ou eficazmente.
Ou seja, a empresa, de acordo com Porter, para ter sucesso no mercado de
atuao, deve identificar as cinco foras que podem afetar negativamente o negcio
em questo, e salienta que as empresas que tero melhor desempenho no so
aquelas que colocam todas as estratgias em prtica, mas sim, apenas um delas.
Por fim, a anlise SWOT uma importante ferramenta para decidir os
passos do presente e do futuro da empresa. pea essencial no planejamento
estratgico para auxiliar na compreenso do cenrio em que a empresa se encontra
atualmente. De acordo com Andreuzza (2004), a anlise SWOT foi desenvolvida nos
anos 60-70, nas escolas americanas, com o objetivo de focalizar a combinao de
foras e fraquezas da organizao com as ameaas e oportunidades do mercado.
Segundo Oliveira (2004) as foras, ou pontos fortes, so as variveis internas e
controlveis que propiciam uma condio favorvel para empresa, em relao ao
seu ambiente. J as fraquezas, ou pontos fracos, representam as variveis internas
e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao
ao seu ambiente. Oportunidades so variveis externas e no controlveis pela
empresa, que podem vir a criar condies favorveis, desde que a mesma saiba
usufru-las, e ameaas so fatores externos e no controlveis pela empresa que
podem criar condies desfavorveis para a mesma.
O objetivo da anlise SWOT levantar estratgias para, manter pontos
fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e
protegendo-se de ameaas. A anlise tambm til para revelar pontos fortes que
ainda no foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos (ANDREUZZA, 2004).
Analisando fatores internos que podem ser melhorados, e fatores externos
que podem ser melhor estudados para que a empresa no seja to afetada por eles
e saiba os utilizar a seu favor, pode-se esperar um cenrio otimista ou pessimista.
Neste sentido a empresa conseguir se manter sustentvel no mercado perante s
demais e, consequentemente, saber em quais mercados poder atuar. A
ferramenta da anlise SWOT, segundo Andreuzza (2004) pode ser bastante
diversificada, e vai variar de acordo com os objetivos de quem est realizando o
planejamento estratgico. Neste caso, deve-se buscar o alinhamento desta
ferramenta s finalidades propostas, pois uma importante pea no apoio tomada
de deciso e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no ambiente da inteligncia
competitiva.
Aps esse procedimento, a empresa j est qualificada para a escolha de
um tipo de estratgia ou planejamento, em que este essencial para que o plano
tenha sucesso. Para isso, o executivo poder escolher determinado tipo de
estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitao e o objetivo
estabelecido. Entretanto, deve saber que a escolha norteia o desenvolvimento por
um perodo de tempo que pode ser longo. A combinao de estratgias deve ser
feita de forma que aproveite todas as oportunidades possveis, ao utilizar a
estratgia certa no momento certo (OLIVEIRA, 2004).
Neste sentido, o executivo possui um leque imenso de estratgias que
podem ser utilizadas na empresa. Porm essencial que este profissional, ou
profissionais (geralmente o planejamento desenvolvido por profissionais da alta
administrao, bem como o acompanhamento da Controladoria, pois esta a
responsvel pela implantao do sistema de informaes gerenciais e deve
possibilitar o controle das atividades, assim como proporcionar uma anlise de
resultados alcanados em comparao aos objetivos estabelecidos), escolha a
estratgia bsica certa para a situao em que cada momento apresenta. Ainda,
poder ser adotado um conjunto de estratgias, de maneira ordenada, desde que os
aspectos gerais no entrem em conflito.

2.2 Ferramentas estratgicas nas pequenas empresas

O confronto ou mesmo a comparao das grandes com as pequenas empresas

algo complexo, pois ambas so necessrias para o desenvolvimento
scio-econmico de uma nao, embora se diferenciem por diversas caractersticas,
como o perfil do fundador, a estrutura administrativa, a produtividade, o nvel
tecnolgico, entre outras.
 Neste sentido, necessidade de se estudar as ferramentas estratgicas de gesto
clara, pois em pesquisas realizadas com empreendedores brasileiros,
caracterizam-nos como pessoas que possuem conhecimentos tcnicos relacionados
atividade da empresa, entretanto sem experincia especfica nas reas de
administrao ou gesto, bem como algumas dificuldades especficas de gesto,
sendo, neste sentido, de essencial importncia a realizao de cursos de formao e
aperfeioamento destinados aos empreendedores. Ademais, na prtica, a utilidade
das ferramentas estratgicas no completamente clara, ou seja, como elas
realmente beneficiam o usurio, neste sentido, a literatura orientada para os
usurios de tal informao destacam apenas superficialmente esta utilidade, mas
muitas vezes no possui a profundidade necessria para a avaliao de tais
ferramentas (KASSAI, 1997; STANFORS; TANNER, 2007).
Existem critrios qualitativos e quantitativos, com combinaes de indicadores
econmicos, caractersticas polticas e sociais, de acordo com as peculiaridades da
atividade exercida e a estrutura econmica da regio ou pas parece permitir uma
anlise mais adequada para fins de categorizao de empresas. Entretanto, na
prtica percebe-se que prevalecem os critrios de natureza quantitativa que
apresentam como vantagens a determinao do porte da empresa, a facilidade na
coleta, permitem o emprego de medidas de tendncia no tempo, possibilitam
anlises comparativas e so de uso corrente nos setores institucionais pblicos e
privados (KASSAI, 1997). Neste sentido, o critrio adotado na presente pesquisa
de acordo com a classificao do BNDES, que segrega os portes de empresa de
acordo com seu faturamento.
2.3 Estudos anteriores

Metodologia

Com relao aos objetivos, esta pesquisa se caracteriza como qualitativa e

descritiva. Quanto aos procedimentos, trata-se de um estudo multicaso. Os dados a
serem coletados possuem caractersticas primrias. Como instrumentos para coleta
sero utilizadas entrevistas semiestruturadas, observao participante, pesquisa
bibliogrfica, bem como a anlise documental. Os sujeitos da pesquisa so trs
supermercados localizados na regio Oeste do Paran, sendo estes caracterizados,
segundo critrios da Legislao vigente, quanto ao faturamento, como de pequeno,
mdio e grande porte. O critrio para seleo dos casos envolveu o objetivo
especfico da comparao entre como a ferramenta do planejamento estratgico se
desenvolve em trs portes distintos de empresa.
Para anlise dos dados coletados, a presente pesquisa seguir a
categorizao composta pelo constructo presente no Quadro 1 com base na reviso
da literatura. Ademais, pretende-se utilizar o software de anlise de dados
qualitativos Atlas TI/NVivo, bem como o Excel para tabulao dos dados referentes
ao planejamento estratgico.

Quadro 1 Constructo da pesquisa

 Objetivo especfico Ao planejada Autores para anlise
/ferramenta de
coleta ou anlise
Identificar na literatura o estado da Pesquisa Autores seminais sobre
arte sobre planejamento estratgico, bibliogrfica o assunto planejamento
bem como estudos anteriores estratgico em
relacionados s fases de pequenas empresas
aplicabilidade desta ferramenta nas
organizaes;

Aplicar os instrumentos de coleta Entrevista, Autores referentes

para detectar como o processo de observao metodologia na coleta
planejamento estratgico se delineia participante, dos dados
nas entidades estudadas; pesquisa
documental
Comparar as organizaes estudadas Atlas TI/NVivo Autores seminais e
entre si, bem como confrontar com a estudos anteriores
literatura pertinente o retorno desta
ferramenta de acordo com sua fase de
aplicao

Discutir sobre as principais Anlise das Autores seminais e

diferenas e semelhanas entre as informaes estudos anteriores
fases de aplicao do planejamento geradas pela coleta
estratgico nas empresas estudadas. e sintetizadas no
software

REFERNCIAS

ALDAY, Hernan E. Contreras. O planejamento estratgico dentro do conceito de

administrao estratgica. Revista da FAE, v. 3, n. 2, 2017.
ANDREUZZA, M. G. S. Planejamento Estratgico. 2008.

CARNEIRO, Jorge Manoel Teixeira; CAVALCANTI, Maria Alice Ferreira Deschamps;

SILVA, Jorge Ferreira da. Porter Revisitado: Anlise Crtica da Tipologia Estratgica
Porter Revisitado: Anlise Crtica da Tipologia Estratgica do Mestre. Revista de
Administrao Contempornea. Curitiba, v. 1, p. 7 30, n. 3, 1997.

DRUCKER, Peter F . Introduo Administrao. So Paulo : Pioneira, 1977.

GONALVES, Thamara Cristina Costa; PEREIRA, Edgar Srgio Nogueira.

Planejamento Estratgico aplicado s organizaes. Centro de Educao Superior
Barnabita CESB. Curso de Administrao. Acesso em 27 de setembro de 2014.
Disponvel em: <
http://www.padremachado.edu.br/fapem/arquivos/Revista/3%20Edicao/Artigo%20-
%20Thamara%20C%20C%20Goncalves%20%20-
%20Planejamento%20Estrategico%20Aplicado%20as%20Organizacoes.pdf>

MACDO, Susie Alves Silva de et al. Strategic Planning And Management: A Study
On Adoption And Practices In Industries Rio Grande Do Norte. Sistemas & Gesto,
v. 7, n. 1, p. 58-75, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologia e prticas. 20 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ Jr., Jos Hernandez e SILVA, Carlos Alberto
dos Santos. Controladoria Estratgica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2011

PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, november-

december, 1996.

SUTTER, Mariana Bassi; ESTIMA, Daniel; POLO, Edilson Fernandes; WRIGHT,

James Terence Coulter. Construo de Cenrios: Apreciao de Mtodos mais
Utilizados na Administrao Estratgica. In: Revista Espacios. Caracas, v. 33, n. 8,
p. 13, 2012.