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Generalit
La disciplina, o filosofia di gestione aziendale, che pi si addentra nella definizione,
riconoscimento e lotta agli sprechi il Lean Thinking.
Venne teorizzata in principio in Giappone, come metodo di produzione utilizzato nelle
fabbriche Toyota e si rivolge a imprese e comunque a tutti i tipi di organizzazioni, che
vogliono crescere, innovare, e principalmente guadagnare con il loro prodotto o
servizio, riducendo, appunto, gli sprechi.
un viaggio, probabilmente senza fine, che mira alla massima efficienza, ad ottenere il
massimo risultato con il minimo sforzo.
Tutto questo passa attraverso l'ascolto della voce del cliente e del valore che gli si
vuole fornire, dal coinvolgimento del personale nel processo di miglioramento all'invito
continuo al perseguimento della perfezione.
Con questi presupposti la filosofia produttiva ha avuto naturale sbocco in molti settori,
profit e no profit, per cui si pu parlare di Lean manufacturing e Lean production (i
termini pi tradizionali), ma anche di Lean Organization, Lean Hospital, Lean
Construction e ultimamente anche di Lean Startup, dal titolo di un interessante testo di
Eric Ries, nel quale si tenta, a mio parere con successo, di sistematizzare il processo
di creazione di una startup evitando sprechi di lavoro e tempo, migliorando i processi di
apprendimento e di ascolto della voce del cliente e snellendo il processo di crescita
delle aziende innovative che per loro natura lavorano nell'ambito dell'incertezza.
Una tale estensione del pensiero Lean rivela quanto sia forte la necessit di
intraprendere una vera caccia agli sprechi, da parte di tutti ed in ogni settore
dell'azienda, intesa come missione di lungo periodo ma che si traduce anche in piccoli
miglioramenti quotidiani. E, si badi bene, non si parla di taglio dei costi, di personale o
di strumenti e attrezzature. Si parla di utilizzare al meglio ci che si ha, di valorizzare
l'esperienza e la maestria degli operai (o di svilupparla attraverso il training continuo),
di riorganizzare reparti e macchinari per sfruttarli al meglio nell'ottica di quella che la
domanda del cliente.
Il Lean Thinking si avvale di strumenti metodologici per ottenere i risultati ma non si
riduce all'applicazione di una serie di tools bens, mi ripeto, si affida soprattutto ad un
cambiamento culturale di tutta l'azienda, dal top management al singolo operaio, per
sintonizzare tutti i componenti verso l'erogazione di valore.
Come gi detto per analizziamo le forme di spreco tipiche dei vari tipi di
organizzazione con cui possiamo entrare in contatto partendo dalle tipologie generali.
Non mi dilungher a spiegare termini giapponesi e teoria. L'argomento molto pratico
e tale deve restare in questo report.
Gli sprechi
Con spreco si intende una qualunque operazione che non crea valore.
Quindi non solo prodotti che vengono scartati dopo il processo di produzione ma
anche quelli che hanno bisogno di attivit di rettifica per essere recuperati.
Sono sprechi le attivit di trasporto e di immagazzinamento; si potr pensare che
sono attivit necessarie ma in un flusso ideale del prodotto non apportano un valore,
anzi appesantiscono il flusso stesso; certo non le possiamo eliminare, non del tutto
almeno; ma considerandole come sprechi, saremo portati mentalmente a desiderare di
eliminarle. Quanti spostamenti inutili subiscono i pacchi, i pallets di prodotti pronti da
consegnare o le materie prime nelle nostre aziende?
Sono sprechi le attese di persone o attrezzature che sono ferme perch la risorsa
successiva non pronta.
Le code di materiali accumulati nell'attesa di essere processati rappresentano
materialmente il valore dello spreco dovuto alle attese.
Ma non rappresentano uno spreco solo le code intermedie che, creando ingorghi,
rubano spazi alle postazioni di lavoro ed alla libera circolazione.
Anche gli accumuli di prodotti finiti a magazzino per fare scorta, non immediatamente
vendibili sul mercato perch non legati ad un ordine, rappresentano uno spreco,
per il valore di materie prime e lavoro che includono se restano invenduti,
per lo spazio a magazzino occupato
perch a bilancio rappresentano un'attivit su cui si pagano le tasse.
Inoltre, giacendo in magazzino per troppo tempo, esiste una forte probabilit di
deperimento o di uscita dal mercato per ragioni di evoluzione tecnologica.
Infine, concludo questa panoramica, parlando del sovraccarico delle risorse.
Far lavorare i macchinari al massimo delle possibilit tecniche non sono, come
potrebbe apparire, un sintomo dell'efficienza della fabbrica: ci devono essere delle
sacche di tempo da dedicare alla manutenzione ordinaria e straordinaria e poi
soprattutto non detto che la domanda del cliente sia tale da riempire tutte le ore del
turno di lavoro. La sovrapproduzione andrebbe a creare le code e gli accumuli di
materiali, intermedi e finiti (vedi sopra), che difficilmente saranno venduti se non sono
legati ad un ordine.
Un secondo tipo di sovraccarico riguarda quello delle persone. Un nemico
dell'efficienza personale sicuramente il multitasking a cui tutti ormai siamo abituati.
Ma la nostra mente non riesce a fare pi cose alla volta; quindi le persone non devono
fatto che i progettisti spesso vanno avanti fino alla fine del progetto senza avere il
minimo feedback su come i lavori stiano procedendo, per il semplice fatto che non
sono iniziati.
E mi fermo qui lasciando il tempo di riflettere su questo concetto molto importante che
potr essere approfondito in altri report, corsi o attivit di consulenza.
Veniamo agli sprechi in fase di realizzazione.
Secondo studi del Lean Construction Institute, effettuati su progetti in America, Svezia,
Germania, Australia, Sud America, Africa, nel settore delle costruzioni le attivit a
valore aggiunto all'interno del flusso di realizzazione di un'opera costituiscono solo
il 5-10%.
Mentre per una percentuale dal 55 al 65% sono sprechi (attese, rilavorazioni,
correzione di difetti) e per un 30-35% attivit di supporto (non aggiungono valore ma
sono necessarie).
Quando parliamo di sprechi nel mondo delle costruzioni possiamo distinguere due
gruppi: sprechi di tempo e sprechi di materiali. Un elenco semplificato pu essere il
seguente:
Sprechi di tempo:
Attese
Fermate
Domande di chiarimento
Variazioni di informazioni
Rilavorazioni
sovraccarichi dei tecnici, sicurezza per tutti gli operai del cantiere)
ma, cosa pi importante, studiare le possibilit effettive delle risorse di smaltire i
carichi di lavoro ed evitare di prendere troppi lavori se si sa di non poter
rispettare i tempi di consegna.
Sembrer controintuitivo, soprattutto in tempi di crisi, quando tutto il lavoro che entra va
bene, ma riflettiamo un momento.
Se io evito di sovraccaricare le risorse (ricordi gli sprechi che ti ho elencato prima?) le
persone lavoreranno con meno stress e maggiore rendimento.
Questo porta ad un aumento di qualit e diminuzione dei tempi di consegna (ricorda il
multitasking).
Questo non far che migliorare la reputazione a medio e lungo termine della mia
azienda con la conseguenza che cresceranno le mie probabilit di essere considerato
leader e riferimento per quei pochi potenziali clienti che decideranno di servirsi di
un'azienda edile anche in un periodo di crisi.
Sar inoltre pi immediato sapere chi tra i dipendenti lavora davvero e chi invece sta
solo rincorrendo e correggendo errori.
Insomma in questa breve trattazione, se letta con attenzione, si pu cogliere quanto
contino i comportamenti e gli aspetti umani nella gestione dei progetti.
Se consideriamo come aspetti secondari le relazioni e la comunicazione costante fra le
persone che compongono i team di lavoro siamo condannati a ricadere nelle categorie
di scarti elencate.
Per un approfondimento delle tematiche Lean, del miglioramento del clima di lavoro e
della produttivit, ti invito caldamente a restare informato sui post e le iniziative del mio
blog
www.gabrieletommasi.it