MANUAL DE

GESTIN
CUANTITATIVA
DEL RESTAURANTE

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 GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

INDICE:

1- Introduccin a la gestin cuantitativa del restaurante.

2- Anlisis y gestin del Ingreso

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso
2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas
2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias
2.4- Mtodo de anlisis del Ingreso
3- Anlisis y gestin del Consumo
3.1- Las variables determinantes del consumo.
3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo
3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo .
4- Anlisis y gestin del Mix de venta y del Margen bruto
4.1-El anlisis RRP.
5- Gestin del Coste de Personal
5.1- Caractersticas del Coste de Personal
5.2- Concepto de Productividad
5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario
5.4- Anlisis del Coste de personal por Franjas horarias.
6- Gestin de la Cuenta de resultados
6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante
6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados
6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados
7- La gestin presupuestaria del restaurante
7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante.
7.2- Como confeccionar el Presupuesto anual?
7.3- El Control Presupuestario.
8- Los cuadros de mando y su calendario.

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GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE
1-INTRODUCCIN A LA GESTIN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

La gestin cuantitativa del restaurante consiste en la creacin y utilizacin de un

sistema de anlisis numrico y por tanto preciso y objetivo de las principales
magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo.

INGRESOS COSTES = CASH FLOW

Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La resta
del total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo
periodo nos proporciona el resultado operativo cash flow del negocio. Este se mide a
travs de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de
anlisis de la rentabilidad.
La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misin de ofrecernos una visin
conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas
importantes del negocio en un periodo dado, y as de esta forma poder analizar,
comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio.
La estructura bsica de la cuenta de resultados del restaurantes es:

ESTRUCTURA DE
LA CUENTA DE RESULTADOS

(+) VENTAS
(-) CONSUMO
(=) MARGEN BRUTO
(-) COSTE DE PERSONAL
(-) SUMINISTROS
(-) GASTOS FINANCIEROS
(-) MANTENIMIENTOS
(-) ALQUILERES
(-) LIMPIEZAS
(-) OTROS GASTOS

(=) CASH FLOW

El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las

ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se
deber gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:

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Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos
El Consumo coste de los productos
El Margen Bruto
El Coste de personal
Resto de Costes

En este manual vamos a mostrar las herramientas de anlisis y gestin de estas

magnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas.

Qu se requiere para implementar un sistema de gestin cuantitativo del

restaurante?

1- Un sistema de medicin de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un

sistema informtico (TPV), con su correspondiente back office de gestin que nos
provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informtico de
anlisis central (PC).

TPV RESTAURANTE PC OFICINA

DATOS DE
VENTAS

2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de
costes en el sistema informtico de anlisis central (PC).

SISTEMA ADMINISTRATIVO PC OFICINA

DATOS DE
COSTES

3- Un sistema de gestin que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de
resultados y otros cuadros de anlisis (ya predeterminados), de forma rpida. El sistema
mas sencillo son las Hojas Excel.

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 PC OFICINA CUADROS DE MANDO

INFORMACIN
RESUMIDA Y
ORDENADA

En resumen, la gestin cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma

peridica datos numricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para
realizar un anlisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones
y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo
de rentabilidad marcado.

1-MEDICIN 2-ANLISIS 3-ACCIN

Datos de
Ventas CUENTA DE
RESULTADOS Comparar con Determinar Disear e implem entar
Y OTROS Presupuestos Desvios m edidas correctoras
Datos de C.DE GESTIN
Costes

2- ANLISIS Y GESTIN DEL INGRESO

En este manual nos centraremos en el anlisis del ingreso derivado exclusivamente de

la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante.

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso

El ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los

clientes.

De forma bsica se calcula de la siguiente forma:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA

REFERENCIA = INGRESO

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Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir
sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y
percibe con el IVA incluido.

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso

El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula

multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de
clientes.

TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Por consiguiente y segn esta frmula de calculo el ingreso aumenta si:

1- Aumenta el Ticket medio el n de clientes ( con la otra variable constante)
2- Aumentan ambos.
3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reduccin
de la otra.

Viendo pues las dos frmulas de calculo del Ingresos:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA

REFERENCIA = INGRESO

TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables:

1- Precios de las referencias de venta

2- N de referencias vendidas
3- Ticket medio por cliente
4- Nmero de clientes.

Los ingresos aumentan si:

> Aum enta el N de Clientes
> Aum enta el Ticket Medio
El Ticket Medio Aum enta si:
> Subim os los precios de venta
> Si aumenta el nde referencias solicitadas por los clientes
> Si los clientes solicitan referencias de m ayor precio

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 Como varia el Ingreso cuando varan sus componentes?

Veamos el siguiente cuadro:

Variacin Variacin Variacin

Escenario Ingreso N Clientes Tc Medio
A 5% 3% 2%
B 2% -3% 5%
C 1% 3% -2%

Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la
suma de los aumentos % de ambas variables.

Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del
TCKM y de la cada del 3%

Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del n de

clientes y la cada del 2% del Ticket medio

2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV)

El Mix de ventas es el concepto utilizado en la gestin de restaurantes para hacer

referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre
todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmacin del
detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, mens, bebidas,
postres, extras, etc... del restaurante , bar cafetera.

El MDV detalla datos muy interesantes para la gestin del restaurante como son:
- Preferencias de los clientes , evolucin y estacionalidad.
- N de referencias medias consumidas por los clientes.
- Composicin del consumo tipo por cliente
- Posibilidades de combinacin de distintas referencias.
- Penetracin de cada plato familia en el total clientes.

Veamos a continuacin el cuadro de anlisis del Mix de Venta.

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Cuadro MDV-1

Ejem plo : MIX DE VENTA RESTAURANTE H Cuadro MDV-1

U. Ve nta PVP Ingres o U. Venta PVP Ingreso
Entrantes 2484 6,80 16891 POSTRES 1206 3,6 4374,5
Sopa 1 198 4 792 Postre 1 125 3 375
Sopa 2 234 4 936 Postre 2 342 3,5 1197
Ensalada 1 97 5,5 533,5 Postre 3 98 3,5 343
Ensalada 2 145 6 870 Postre 4 209 3,5 731,5
Pasta 1 234 6,5 1521 Postre 5 432 4 1728
Pasta 2 431 7 3017 BEBIDAS 3612 5,7 20557
Arroz 1 325 7,5 2437,5 Vino 1 345 11 3795
Arroz 2 764 8 6112 Vino 2 750 15 11250
Tabla Fiambres 56 12 672 Cerveza 956 2,5 2390
Platos Principale s 2570 12,62 32441 Agua 1456 2 2912
Carne 1 423 10 4230 Refresco 105 2 210
Carne 2 578 11 6358 EXTRAS 1888 1,74 3288
Carne 3 211 12 2532 Caf 1432 1,5 2148
Carne 4 487 15 7305 Licor 456 2,5 1140
Pescado 1 431 12 5172 Total Clie ntes Pe riodo 2643
Pescado 2 98 14 1372 Total Ingresos Periodo 77552
Pescado 3 342 16 5472 Ticke t Medio 29,34

El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso:

1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias

2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos.
3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos:

Entrantes 2484 6,80 16891

Precio medio Entrantes

Pm = Ventas fam ilia/ unidades vendidas fam ilia

4- El Ticket Medio del restaurante:

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 / 2642 Clts = 29,34

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Uno de los datos mas importantes para la gestin del Ingreso es conocer el numero de
referencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidades
consumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR.

En este restaurante de media cada cliente

Consumido 4,45 referencias Fam ilia Unidades
ENTRANTES 2484
PRINCIPALES 2570
POSTRES 1206
NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45
BEBIDAS 3612
EXTRAS 1888
Total unidades 11760
Total clientes 2643
NRC 4,45

Cuadro MDV-2

Cuadro MDV-2 Datos 1er Trim estre ao 0 Datos 1er Trim estre ao 1 VARIACIONES AO 1 vs Ao 0
U. Venta TPM FRC U. Venta TPM FRC %U. Venta TPM(pp) FRC(pp)
Entrantes 5964 48,3% 91,2% 5965 48,2% 88,3% 0,02% -0,1 -2,8
Sopa 1 412 3,3% 6,3% 376 3,0% 5,6% -8,74% -0,3 -0,7
Sopa 2 698 5,7% 10,7% 525 4,2% 7,8% -24,79% -1,4 -2,9
Ensalada 1 387 3,1% 5,9% 532 4,3% 7,9% 37,47% 1,2 2,0
Ensalada 2 245 2,0% 3,7% 476 3,8% 7,0% 94,29% 1,9 3,3
Pasta 1 339 2,7% 5,2% 325 2,6% 4,8% -4,13% -0,1 -0,4
Pasta 2 467 3,8% 7,1% 310 2,5% 4,6% -33,62% -1,3 -2,5
Arroz 1 901 7,3% 13,8% 867 7,0% 12,8% -3,77% -0,3 -0,9
Arroz 2 2367 19,2% 36,2% 2415 19,5% 35,8% 2,03% 0,4 -0,4
Tabla Fiambres 148 1,2% 2,3% 139 1,1% 2,1% -6,08% -0,1 -0,2
P. Principales 6386 51,7% 97,6% 6409 51,8% 94,9% 0,36% 0,1 -2,7
Carne 1 1123 9,1% 17,2% 1032 8,3% 15,3% -8,10% -0,8 -1,9
Carne 2 1312 10,6% 20,1% 1115 9,0% 16,5% -15,02% -1,6 -3,5
Carne 3 798 6,5% 12,2% 565 4,6% 8,4% -29,20% -1,9 -3,8
Carne 4 1572 12,7% 24,0% 1512 12,2% 22,4% -3,82% -0,5 -1,6
Pescado 1 750 6,1% 11,5% 950 7,7% 14,1% 26,67% 1,6 2,6
Pescado 2 146 1,2% 2,2% 346 2,8% 5,1% 136,99% 1,6 2,9
Pescado 3 685 5,5% 10,5% 889 7,2% 13,2% 29,78% 1,6 2,7
Total Clientes 6543 Total Clientes 6755 3,24%
Total Unidades 12350 Total Unidades 12374 0,19%
NRC 1,89 NRC 1,83 -2,95%

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 Este cuadro se utiliza para comparar la evolucin del MDV de un periodo al otro:

1- Compara las unidades vendidas de cada referencia.

2- Compara la Tasa de Penetracin de cada referencia :

TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / N DE CLIENTES

3- Compara los NRC de cada periodo.

Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementar.

Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementar el Ingreso.

Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar:

- Polticas de Venta sugestiva y merchandising.
- Polticas promocionales

2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias

El ticket Medio como su mismo nombre indica es una media que explica el gasto
medio por comensal. Sin embargo y como es lgico no todos los clientes gastan lo
mismo y adems tienen un comportamiento de consumo distinto si es un da entre
semana en el Almuerzo, que un sbado en el servicio de cena.

Por otro lado la demanda vara de un da a otro y de un momento de consumo a otro,

propiciando que tengamos distintos niveles de ocupacin en nuestro restaurante y por
consiguiente distinto n de clientes.

En consecuencia el ingreso varia segn los das y segn los servicios y horarios.
Cuando el ingreso total del restaurante cae aumenta por encima de lo esperado
debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de da cae y por que
motivos.

Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.

CUADRO IFH -1 Media Anual 2007

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Dom ingo Total
Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9
Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3
Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047
Ingreso 1210,4 1507,8 870 3430 4676,8 5177,2 754,6 17626,8
Cena TCKM 35,6 35,9 34,8 35 29,6 30,1 34,3 32,0
Clientes 34 42 25 98 158 172 22 551
Ticket Medio Total del Rest 25,6
Clientes por servicio 114,1

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 Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y N de Clientes por servicio y
da (se puede analizar incluso por horas). Es la meda anual.
Como se observa tanto el TCKM como el N de clientes alcanzan valores distintos
segn sea el da de la semana el servicio.

(Cuadro IFH- 2)
Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del ao 2008
respecto al 2007, y determinar si la cada el aumento es causa del TCK medio, de
la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana.

CUADRO IFH-2 Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007

M.Anual 2007 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9
Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3
Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047
M.Anual 2008 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Ingreso 1863,4 1934,4 1738 1700,4 1015,2 4422 4195,8 16869,2
Almuerzo TCKM 15,4 15,6 15,8 15,6 18,8 33,5 33,3 21,7
Clientes 121 124 110 109 54 132 126 776
Comparativa 08/07 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Ingreso -19% -20% -27% -27% -54% -24% -28% -28%
Almuerzo TCKM -5% -2% -3% -3% -16% 2% 6% -2%
Clientes -15% -19% -25% -24% -45% -26% -32% -26%

2.4- Mtodo de Anlisis del Ingreso

Supongamos que en el primer trimestre nos han cado las ventas respecto al primer
trimestre del ao anterior. Cmo determinar las causa?

1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y N Clientes totales de cada primer
trimestre, y compararlos. Supongamos que han cado ambos. Determinar el porcentaje.

2 Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH-
2), para determinar en que momentos de consumo y la proporcin de cada de cada
variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de
semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios.

3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes han
solicitado menos referencias , /y las mas baratas. (cuadro MDV-2)

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3- ANLISIS Y GESTIN DEL CONSUMO

3.1- Las variables determinantes del consumo.

El Consumo es el valor del total a precios de adquisicin de los alimentos , bebidas, y

otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas
servidas en el restaurante (clientes y personal).

El Consumo se calcula:

CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES

+ COMPRAS PERIODO
EXISTENCIAS FINALES

E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000)

E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000)
Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000)

Consumo = 12000 + 9000 - 10000 = 11.000

El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del

restaurante cuando hablamos de el en trminos porcentuales.

FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS

Como es un coste variable , su porcentaje prcticamente no varia cuando varan las

ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas alto
a causa de las caducidades de productos.
No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.

EJEMPLO FOODCOST
Ventas Consumo Foodcost
Restaurante 1 45.000 15.000 33%
Restaurante 2 60.000 22.000 37%
Restaurante 3 50.000 12.000 24%

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El Foodcost depende de:

El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en los

escandallos de los platos segn receta, de los precios de adquisicin de las materias, y
del tratamiento del producto en la recepcin, almacenaje y la elaboracin.

El consumo tambin depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayor

cantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede
hacer aumentar el Foodcost.
Tambin depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta ,
dados unos escandallos, mas bajo ser el Foodcost.
El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se
incrementa por encima del nivel presupuestado provoca cada de rentabilidad.

Presupuesto % Real % Variacin %

Ventas 100.000 100.000 0 0%
Consum o 30.000 30% 32.000 32% 2.000 6,7%
Margen Bruto 70.000 70% 68.000 68% -2.000 -3%
Resto Costes 55.000 55% 55.000 55% 0 0%
CasH Flow 15.000 15% 13.000 13% -2.000 -13%

Una variacin al alza del 6,7% en el consumo provoca una cada de la rentabilidad del
13%, casi el doble.

El Mix de Ventas tambin afecta al nivel de Consumo

Hiptesis 1 % Hiptesis 2 %
Coste Terico Ventas Ventas
Familia 1 30% 70% 0,21% 30% 0,09%
Familia 2 35% 20% 0,07% 10% 0,035%
Familia 3 37% 10% 0,04% 60% 0,22%
Coste H1 = 32% Coste H2 = 34,5%

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La variacin de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto:

Increm entam os los PVP un 5% del Escenario A al B

Un incremento del 5% de los precios Escenario A Escenario B
(manteniendo el resto de variables igual), Cifras % Cifras %
Provoca una reduccin de 1 p.p del Ventas 100.000 105.000
Foodcost, mantenindose el consumo en TCK Medio 25 26,25
trminos absolutos. N Clientes 4000 4000

La rentabilidad aumenta 4p.p. Consum o 30.000 30% 30.000 29%

Margen Bruto 70.000 70% 75.000 71%
Resto Costes 55.000 55% 55.000 52%
Cash Flow 15.000 15% 20.000 19%

3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo

El sistema de Gestin del Consumo para ser implementado correctamente precisa de

una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las
siguientes:

PRECIOS DE MIX DE VENTA

COMPRA REAL

ESCANDALLO COSTES CONSUMO MARGEN

PLATOS TERICOS REAL BRUTO

RECETAS CON MANIPULACIN

CANTIDADES PRODUCTOS

1- Hoja / listado de Compras : donde estn anotados todos los productos que se
adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre
todo precio pactado de compra intervalo de precios admitido (*)

2- Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada
producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta racin.

3- Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico
del plato

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4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada
referencia con sus costes para determinar el consumo terico del restaurante.

5- Las hojas de Control de la manipulacin de alimentos y bebidas:

5.1- Hoja de recepcin de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los

productos a su llegada.
5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de
productos recibidos.
5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados y
no cobrados.
5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumo
terico nos alerta de las desviaciones en la gestin del consumo.

HOJA DE PEDIDO /COMPRAS

Hoja / listado de Compras : FECHA

Producto
PROVEEDOR:
Formato Codigo Precio Unit.
Es recomendable tener una por Proveedor. Av. Pollo 1 Kg. 12 504.843 xx
Av. Pollo 96 past. 15 500.193 xx
No se admiten facturas con precios que no Av. Carne 1 Kg 12 500.199 xx

correspondan a los de la hoja. Av. Pescado 1 Kg

Paneto Carne
12
18
500.200
503.995
xx
xx
Se controla administrativamente sobre factura. C.Veg. Sopital
C. Pollo Catering
12 500.204 xx
12 504.143 xx
Se utiliza para realizar y actualizar escandallos. C. Carne Catering 12 504.142 xx
C. Pescado Catering. 12 504.141 xx
Caldo vegetal 1 Kg. 12 508.412 xx

Ficha tcnica con la receta de cada Cr. championes

Cr. Esparragos
16
16
500.210
500.212
xx
xx
referencia de venta y las cantidades de C. Guisantes 16 500.214 xx
Crema de Ave 16 500.215 xx
cada producto . Cr. de Tomate 16 500.217 xx

RECETA: BOCADILLO DE LOMO

Cr. Verduras 16 500.218 xx
N 100105
CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES FOCUS: QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIES
S. Minestrone 16 500.243 xx
AUTOR: FERRAN CLIMENT Fecha may-07
S. Pollo C. Angel 16 500.250 xx
PRESENTACION PROPUESTA Cantidades para: 1 Racion
Ingresdientes Grs/ LT/ Uds S. Hortelana 16 500.251 xx
Pan Baguette 150 grs
Tomate Rallado 40 grs S.Rabo de Buey 16 500.257 xx
Aceite de Oliva 20 gr
Azucar 0,5 grs S. Ave con Fideos 16 500.232 xx
Vinagre de Modena 1 gr
Sal del Himalaya 0,5 grs
C.Champi Catering 16 504.484 xx
Lomo Cerdo 120 grs
Queso Manchego tierno 30 gr
C. Esparrag Catering 16 504.485 xx
PESO /LT Total aproximado 362 gr
C.Ave Fideos Catering 16 504.486 xx
COSTE APROXIMADO: 1,00
S.Minestrone Catering 16 504.489 xx
PREPARACION:

Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a C. Ave Catering 16 504.492 xx
190C durante 15 minutos.
Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan.
C. Puerros Catering 16 504.493 xx
Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo
quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya
C. Guisantes Catering 16 504.495 xx
(se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas
rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que
C. Tomate Catering 16 504.494 xx
podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es S.Rabo Buey Catering
muy cido pondremos ms azcar si es poco cido menos azcar) y el vinagre de mdena (que sirve
16 504.496 xx
de antioxidante). C.Mariscos Catering 16 504.483 xx
Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibrico tambin),
calentamos al fuego una sartn con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado. S. Cebolla Selec. 16 500.258 xx
Podemos realizarlo tambin en parrilla o plancha.
No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso. S. Bullabesa Selec. 16 500.259 xx
Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el
bocadillo. S. 9 Verduras Selec. 16 502.445 xx
Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial
alimentacin, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso C. Calabacn 16 505.293 xx
manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un
ltimo golpe para que se funda el queso, se tuete un poco ms el pan y de esta manera al comer el C. Vichyssoise 16 500.219 xx
bocadillo est ms crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable.
C. Mariscos Selec. 16 500.220 xx
INFORMACIN NUTRICIONAL 1 Racion APTO PARA
Kilo Calorias (Kcal) 1044 Celiacos No
C. Setas Seleccin 16 511.693 xx
Proteinas (gr) 41,8 Diabticos No
C.Zanahoria y Calabaza 16 511.694 xx
Hidratos de carbono (gr) 78,7 Embarazadas Si
Fibra (gr) 5,7 Nios de Menos de 6 aos Si
Grasas totales (gr) 60,4 Nios de Menos de 14 aos Si
Colesterol (mgr) 89 Deportistas Si
Alcohol (gr) 0,96 Deficiencias cardio vasculares No
Agua (gr) 144
Calcio (mg) 470
Hierro (mg) 5,5
Yodo (micro gramos) 13,5
Magnesio (mg) 79,9
Zinc (mg) 3,5
Selenio (micro gramos) 73,4
Sodio (mgr) 1343
Potasio (mg) 892
Fsforo (mg) 483
Carotenos (micro gramos) 497
Ac Flico (mg) 66,9

NOTAS DE APPCC
CONSUMO: Una vez elaborado consumir en el momento para disfrutar al 100% de un buen bocadillo caliente.

CONSERVACION: Se puede tener todo montado mximo unas horas.

ELABORACION: Sencilla.

PELIGROS Y RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cmara sin tapar y ms de 3 das cortado.
Hay un truco para mantener algn dia ms el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol.

CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.

15
 Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico
del plato.

Fecha: 17-nov-08 Categora: Entrantes Familia: Pastas

Nombre del Plato: Canelones de Verduras y Azafrn
Precio de Venta Previsto: 5,9 % Food Cost Objetivo: 30% Limite Coste: 1,8

Coste Ingredientes para Raciones 4 Unidad Precio Cantidad Coste

salsa litro - 0 0
caldo de pollo litro 0,50 0,5 0,25
roux blanco Kilogramo 8,00 0,04 0,32
azafran tarrina unidad 3,00 1 3
relleno Kilogramo - 0 0
sesamo Kilogramo 6,00 0,01 0,06
cebolla figueras Kilogramo 1,00 0,3 0,3
berengena Kilogramo 1,50 0,4 0,6
queso tipo filadelfia Kilogramo 4,00 0,05 0,2
pasta de canelones instan unidad 0,05 12 0,6
calabacin Kilogramo 1,09 0,2 0,218
cebollino Kilogramo 10,00 0,01 0,1

Coste Total para N Raciones 4 5,65

%Coste terico una racin 24% Coste para una racin individual 1,41

Cuadro de control del Mix de Venta.

U. Venta Precio Neto Ingreso Coste Food Cost Consumo Margen

Entrantes 910 6,55 5956 1,4 22% 1303 4653
Sopa 1 198 4 792 0,7 18% 138,6 653
Ensalada 1 97 5,5 533,5 1,1 20% 106,7 427
Pasta 1 234 6,5 1521 1,5 23% 351 1170
Arroz 1 325 7,5 2437,5 1,4 19% 455 1983
Tabla Fiambres 56 12 672 4,5 38% 252 420
Platos Principales 1530 11,20 17132 3,5 31% 5374 11758
Carne 1 423 10 4230 3,5 35% 1480,5 2750
Carne 2 578 11 6358 3 27% 1734 4624
Pescado 1 431 12 5172 3,1 26% 1336,1 3836
Pescado 2 98 14 1372 3,8 27% 372 1000
POSTRES 565 3,4 1915 0,8 24% 451 1464
Postre 1 125 3 375 0,75 25% 94 281
Postre 2 342 3,5 1197 0,8 23% 274 923
Postre 3 98 3,5 343 0,85 24% 83 260
BEBIDAS 2862 3,3 9307 0,9 28% 2589 6718
Vino 1 345 11 3795 4,5 41% 1553 2243
Cerveza 956 2,5 2390 0,6 24% 574 1816
Agua 1456 2 2912 0,3 15% 437 2475
Refresco 105 2 210 0,25 13% 26 184
EXTRAS 1888 1,74 3288 0,3 18% 606 2682
Caf 1432 1,5 2148 0,2 13% 286 1862
Licor 456 2,5 1140 0,7 28% 319 821
Total Clientes Periodo 2643 Total Consumo 10322
Total Ingresos Periodo 37598 Foodcost 27%
Ticket Medio 14,23 Total Margen 27276

16
 Hoja de recepcin de pedidos

HOJA DE RECEPCIN DE MERCANCIAS

MES DE : NOVIEMBRE HOJA N 1

Fecha Hora Proveedor Productos Cantidad C Recibido por Conforme
17/11/2008 9,35 Av. Carne 1 Kg 12 T.A FERRAN Si
17/11/2008 9,35 Salsa Roquefort 12L -6 FERRAN Si

Resumen de compras.

LISTADO FACTURAS MES DE:

Recistro Familia Fecha Valor Mes
N Proveedor Productos Factura N Recepcin Fra Imputacin
1 Torres Vinos 346421 11/01/2009 237 ene-09
2 Gallina Blanca Salsas 432123 12/01/2009 452 ene-09

Total Compras 689

17
 Hojas de mermas.

HOJA DE MERMAS
SEMANA n: 47
REALIZADA POR:
Fecha Servicio Producto Cantidad Causas
17-nov-08 Cena Tres entrecots de ternera 436grs Error de pedido
Mala Conservacin
caducidad
Manipulacin incoreccta
Accidente X
Devolucin sala
Auto Consumo
OTROS
Fecha Servicio Producto Cantidad Causas
17-nov-08 Cena Ensalada Caprese 1 Error de pedido
Mala Conservacin
caducidad
Manipulacin incoreccta
Accidente
Devolucin sala X
Auto Consumo
OTROS
Fecha Servicio Producto Cantidad Causas
18-nov-08 Almuerzo Carpaccio de Salmon 1250grs Error de pedido
Mala Conservacin X
caducidad X
Manipulacin incoreccta
Accidente

Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

HOJA DE INVENTARIO N 1/22 REALIZADO POR

FECHA SUPERVISADO POR
ALMACEN
Codigo Ref Producto Proveedor Formato Unidades Cantidad Precio Uds P. Cantidad Total Valor
Caldos Avecrem Gallina Blanca
504.843 Av. Pollo 1 Kg. 12 6 1,5 9,00
500.193 Av. Pollo 96 past. 15 0,00
500.199 Av. Carne 1 Kg 12 0,00
500.200 Av. Pescado 1 Kg 12 0,00
503.995 Paneto Carne 18 2 4,5 9,00
500.204 C.Veg. Sopital 12 0,00
504.143 C. Pollo Catering 12 0,00
504.142 C. Carne Catering 12 0,00
504.141 C. Pescado Catering. 12 12 1,5 18,00
508.412 Caldo vegetal 1 Kg. 12 0,00
Sopas Y Cremas Gallina Blanca
500.210 Cr. championes 16 0,00
500.212 Cr. Esparragos 16 0,00
500.214 C. Guisantes 16 0,00
500.215 Crema de Ave 16 6 5 30,00
500.217 Cr. de Tomate 16 0,00
500.218 Cr. Verduras 16 0,00
500.243 S. Minestrone 16 0,00
500.250 S. Pollo C. Angel 16 0,00
500.251 S. Hortelana 16 0,00
Total Valor 66,00

18
3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo

Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por
consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hace
necesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo
del ao y su comportamiento mes a mes.

Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente

factores:

1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues segn sea la poca del ao los clientes
consumen de distinta forma.
2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste terico. Son los precios los que
determinan el coste terico y no al revs.
3- Precios de adquisicin de los productos.

Veamos un ejemplo:
Supongamos que los datos 2008 han sido:

1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim. Total 2009
Ventas 2008 129.686 150.704 114.939 192.991 588.320
TCK M 15,2 15,4 14,9 16,1 15,5
N Clts 8.532 9.786 7.714 11.987 38.019
Consumo 2008 42.797 46.718 33.332 68.512 191.359
Foodcost 2008 33% 31% 29% 35,50% 32,5%
Margen Bruto 86.890 103.986 81.606 124.479 396.961

Y que para el 2009 tenemos la previsin que:

> EL coste medio de los productos aumentar un 2%

> Esperamos una cada del 4,5% de clientes repartida en todo el ao.
> Subiremos los PVPs solo la inflacin , 1,6%
> El mix de venta no cambiar substancialmente.

19
 Aplicando todos los cambios previstos obtenemos:

1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim. Total 2009
Ventas 2008 129.686 150.704 114.939 192.991 588.320
TCK M 15,2 15,4 14,9 16,1 15,5
N Clts 8.532 9.786 7.714 11.987 38.019
Consumo 2008 42.797 46.718 33.332 68.512 191.359
Foodcost 2008 33% 31% 29% 35,50% 32,5%
Margen Bruto 86.890 103.986 81.606 124.479 396.961
Prevision Vtas 2009 125.832 146.225 111.523 187.255 570.835
TCK M 15,4 15,6 15,1 16,4 15,7
N Clts 8148 9346 7367 11448 36.308
P. Consumo 2009 42355 46236 32988 67805 189.385
P. Foodcost 2009 34% 32% 30% 36% 33,2%
P. MGB 2009 83.477 99.989 78.534 119.450 381.450

Nuestra previsin es que:

1- Foodcost pasar de un 32,5% a un 33,2%

2- Que caern las ventas y el margen Bruto y por consiguiente caer la rentabilidad.

Como se han hecho los clculos?

1- TCKM 2009 = TCKM 2008 x 1,6%

2- N Clts 2009 = N Clts 2008 x 0,955
3- Ventas 2009 = TCKM 2009 x N Clts 2009
4- Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,02%

Si se realizan cambios en la oferta en el Mix y como sera normal revisamos todos los
escandallos y la subida de costes y precios no es uniforme se debera realizar los
clculos de forma mas precisa sobre el cuadro de CONTROL DEL MIX DE VENTAS
ANUAL 2008 (visto anteriormente)

20
4- ANLISIS Y GESTIN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO

4.1-El anlisis RRP.

Por lo general en la mayora de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la

carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias
platos sea distinto.

Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de

oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas
demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en
consecuencia un menor cash-flow que el que se podra conseguir con un mismo numero
de clientes si por el contrario estos demandarn los platos con mayor margen.

Los restauradores que enfocan su gestin a maximizar su rentabilidad precisan pues de

una herramienta de gestin que les permita :

1-Analizar el mix de demanda (distribucin de las ventas entre las distintas referencias
de la carta).

2-Cruzar el mix con la contribucin de mrgenes de cada plato y con los ingresos
reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...)

3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidades

vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus
ventas.

Esta herramienta es el anlisis RRP :

El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de

rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia de platos
en la que se engloba dentro de la carta de la oferta . Al comparar ventas y
rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos
tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas.

Cmo se calcula el RRP?

El RRP de un plato es un nmero resultante de dividir el porcentaje de margen que este

plato aporta al grupo familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Porcentual
Porcentual del
del Margen
Margen que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo
RRP
RRP11 ==
Porcentual
Porcentual de
de Ingreso
Ingreso que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo

21
 Si
Si RRP
RRP11 >> 11 Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad por
por
encima
encima de
de la
la media.
media.

Si
Si RRP
RRP11 << 11 Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad
inferior
inferior aa la
la media.
media.

Cmo se aplica el anlisis RRP?

Para poder aplicar eficazmente el anlisis RRP se debe contar con informacin precisa
de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food
cost (escandallo) de cada plato.

REFERENCIA P. VENTA F.C. MG.B. U.V. TMGB TI % MGB %I RRP

PLATO 1 6,80 2,04 4,76 2.200 10.472 14.960 17 % 16,2 % 1,05

PLATO 2 7,10 2,48 4,62 3.300 15.246 23.430 24,8 % 25,6 % 0,96

PLATO 3 5,90 1,65 4,25 1.100 4.675 6.490 7,6 % 7% 1,08

PLATO 4 6,60 2,44 4,16 4.200 17.472 27.720 28,8 % 30 % 0,96

PLATO 5 6,80 2,17 4,63 2.900 13.427 19.720 21,8 % 21,3 % 1,02

TOTALES - - - 13.700 61.292 92.320 100 % 100 % -

F.C. = Food Cost MG.B. = Margen Bruto U.V. = Unidades Vendidas

TMGB = U.V. MGB TI = U.V. P.V.

CALCULOS DEL RRP

>Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva.

>Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo.
>Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost.
>Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las
unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario.
>Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas
del plato por su precio de venta neto.
>Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el
plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB
de todos los platos de la familia (61.292 en el cuadro ejemplo-1).
>Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia.
Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la
familia (93.320 en el cuadro ejemplo-1).
>Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen
bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)

22
Anlisis del Cuadro Ejemplo RRP

Analizando el cuadro ejemplo podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan

ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP
superior a 1. Adems ambos platos , el 2 y el 4 son los que mas se venden pues el 2
representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el
30% de las ventas, sin embargo aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8%
y el 28,8% respectivamente.

Por tanto podemos afirmar que los platos mas vendidos aportan un margen bruto por
debajo de la media de la familia y en consecuencia provocan costes de oportunidad.

Por otro lado el cuadro ejemplo- 1 tambin nos delata el bajo nivel de demanda del plato
3, solo un 7%.

Propuestas de Mejora del Cuadro Ejemplo RRP

1-Aumentar los precios del plato 2 y plato 4 con el objetivo de aumentar su margen
bruto unitario. Esta medida es aplicable si es posible incrementar los precios sin perder
clientela.

2-Redisear los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida , a fin de reducir su foodcost, y
por tanto aumentar su margen bruto unitario.

3-Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1 que presenta un mejor RRP.

4-Sustituir el plato 3 que es poco atractivo para los clientes por un nuevo plato.

Aplicando estas medidas obtendramos:

RR
REFERENCIA P. VENTA F.C. MG.B. U.V. TMGB TI % MGB %I
P
PLATO 1 6,80 2,04 4,76 2.575 12.257 17.510 19,6 % 18,7 % 1,05
PLATO 2 7,10 2,40 4,70 3.135 14.734 22.258 23,5 % 23,8 % 0,98
PLATO 3 * 6,40 2,10 4,30 1.100 4.730 7.040 7,6 % 7,5 % 1,01
PLATO 4 6,80 2,44 4,36 3.990 17.396 27.132 27,8 % 29 % 0,96
PLATO 5 6,80 2,17 4,63 2.900 13.427 19.720 21,5 % 21 % 1,02
TOTALES - - - 13.700 62.544 93.660 100 % 100 % -
2,04 % 1,45 %

Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1

* Plato 3 (Nuevo)

23
Aplicando estas medidas obtendramos:

En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar
en el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% ,
con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%.

A pesar de ello los platos 2 y 4 todava presentan RRPs por debajo de la unidad y es
evidente que ser difcil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido
aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos
porcentuales.

Consejos para su aplicacin.

1-Es recomendable realizar el anlisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera
realizar un cambio modificacin de la carta.

2-El anlisis RRP no puede ser la nica herramienta para tomar decisiones sobre la
carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta tambin factores cualitativos. No se
puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un anlisis cuantitativo como
el RRP.

3-A mayor nmero de referencias en la carta mas necesario es el anlisis RRP, pues
permite detectar rpidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda
y de los mrgenes aportados por cada uno de los platos.

4-Para poner en marcha un cuadro RRP nicamente es necesario la creacin de una

sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.

24
5- GESTIN DEL COSTE DE PERSONAL

5.1- Caractersticas del Coste de Personal

El coste del personal a aparte de ser uno de los costes ms importantes del restaurante,
es un coste de marcado componente fijo (CF) sobre todo en los mnimos de facturacin
y que se comporta como coste variable en determinados tramos de ventas.

Hiptesis:
Por cada 120 facturacin hora, necesitamos 1 camarero + como mnimo necesitamos 1.
1h persona = 12

Ventas () 60 120 240 300 360

N Camareros 1 1 2 2 3

Coste personal/ h 12 12 24 24 36

% Cp/ Venta 20% 10% 10% 8% 10%

CF CV CV CF CV

Al ser un Coste con componente fijo tiende a caer su peso relativo en la cuenta de
resultados cuando crecen las ventas

Hipotesis A Hipotesis B Hipotesis C

Ventas 45.000 60.000 80.000
Consumo 13.500 30% 18.000 30% 24.000 30%
Margen Bruto 31.500 42.000 56.000
Coste de Personal 12.700 28% 12.700 21% 15.800 20%
Otros Gastos 18.000 19.000 20.000
Cash Flow 800 2% 10.300 17% 20.200 25%

El Coste de Personal presupuestado terico muchas veces se desva del coste Real que
soporta el negocio, como causa de bajas, absentismo, despidos, etc...

COSTE DE PERSONAL TERICO

Suma de los salarios brutos (coste empresa) necesarios para servir la

demanda prevista en un momento dado.

25
COSTE DE PERSONAL REAL

Es igual al coste personal terico mas las horas extras mas el personal
para substitucin por bajas mas finiquitos y compensaciones mas
dietas mas otros gastos.

5.2- Concepto de Productividad

Productividad: Relacin entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos

en trminos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la
produccin los recursos de capital y de mano de obra.

La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma:

Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal

Ejemplo : Hiptesis A >> PRP = 45.000 / 12.700 = 3,54 (*)

Hiptesis B >> PRP = 60.000 / 12.700 = 4,72

(*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal

5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario

Partimos de dos premisas relacionadas con los estndares de calidad del negocio: El
Tiempo de servicio y el Nivel de atencin al cliente. En consecuencia el numero de
personal necesario depender de las ventas previstas. Dispondremos del personal
necesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en funcin de las ventas.

Pasos a seguir:
1- Definir el personal mnimo para funcionar:
Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros.

2- Definir nuestro Estndar de Servicio:

Ejemplo:
- Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero.
- Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero.

3- Realizar la previsin de afluencia de clientes por servicio

26
 Ejemplo:

SEMANA TIPO
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo TOTAL
Ventas 1875 2250 2250 2250 1600 4000 4500 18.725
Almuerzo Clientes 125 150 150 150 100 160 180 1015
TCK M 15 15 15 15 16 25 25

Ventas 1080 1080 1080 3360 5400 5400 625 18.025

Cena Clientes 40 40 40 120 180 180 25 625
TCK M 27 27 27 28 30 30 25

Ventas 2955 3330 3330 5610 7000 9400 5125 36.750

Total Clientes 165 190 190 270 280 340 205 1640

4- Determinar N de personal necesario segn ventas. Racionalizar y definir Horarios.

Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria

Distribucin Media clientes por Franja Horaria Sem ana Tipo

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Dom ingo
Alm uerzo 125 150 150 150 100 160 180
13-14 25 30 30 30 20 20 25
Clientes 14-15 80 95 95 95 60 80 100
15-16 20 25 25 25 20 60 55
Cena 40 40 40 120 180 180 25
20-21 5 5 5 10 20 20 5
Clientes 21-22 15 15 15 50 70 70 20
22-23 20 20 20 60 90 90 0

P E R S ON A L Lun e s M a rte s M ie rc o le s J ue v e s Vie rn e s S a ba do D o m in g o T O TA l H o ra s

A LM UER Z O Ho ra rio Ho ra s H o ra rio H o ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s H o ra rio H o ra s Ho ra rio Ho ra s P e rs o n a / s e m

Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30
Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25
Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20
Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17
Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16
Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8
Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25
Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24
Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27
Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15
Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16
T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223

27
 5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla

Salarios Coste Em presa /m es Coste /h

Personal Prorrateado 172
Jefe Cocina 3.000 17,4
Cocinero 1 2.100 12,2
Cocinero 2 1.900 11,0
Cocinero 3 1.400 8,1
Fregaplatos 1 1.100 6,4
Fregaplatos 2 1.100 6,4
Cam arero 1 1.900 11,0
Cam arero 2 1.500 8,7
Cam arero 3 1.300 7,6
Cam arero 4 1.300 7,6
Extra 1.300 7,6

6- Determinar coste personal por da y servicio (CCP)

P E R S ON A L Lu ne s M a rte s M ie rc o le s Jue v e s Vie rne s S abado D o m ing o T OT A l Ho ra s Coste /h

A LM UER ZO Ho ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio H o ra s P e rs o na / s e m 172
Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30 17,4
Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 12,2
Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20 11,0
Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17 8,1
Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16 6,4
Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8 6,4
Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 11,0
Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24 8,7
Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27 7,6
Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15 7,6
Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16 7,6
T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223
C o s te P e rs o n a l 361,0 361,0 357,0 314,5 323,3 431,4 431,4 2.579,7
Ve n ta s 1.875,0 2.250,0 2.250,0 2.250,0 1.600,0 4.000,0 4.500,0 18.725,0
% C pe rs o n a l 19,3% 16,0% 15,9% 14,0% 20,2% 10,8% 9,6% 13,8%

Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25

Este mismo cuadro se realizar para el horario de tarde.

28
 6- GESTIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS

6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante

La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del

negocio y que de forma resumida nos da una visin rpida de todas las magnitudes
clave del negocio.
CUENTA RESULTADOS 2008 %
V E N TA S 9 58 . 7 6 5
La Cuenta de Resultados se puede detallar
TC KM 11,6
todo lo que se quiera, sin embargo para un N CLIENTES 8 2 .3 4 1
rpido anlisis mensual de la misma es CON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5 %
suficiente con analizar lo siguiente M A R G EN B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5 %
C O S TE P E R S ON A l 2 3 9 .50 6 2 5,0 %
SALARIOS 2 19 .8 76
VARIAB LES 11.9 76
C.EXTR AORDINARIOS PER SONAL 7.6 54
A LQ U ILER ES 78 .0 0 0 8 , 1%
CUENTA RESULTADOS 2008 %
V EN TA S 9 58 . 7 6 5
S U M IN IS T R O S 4 1. 5 2 9 4 ,3 %
TC KM 11,6 LUZ 2 1.78 6
N CLIENTES 82 .3 41 AGUA 6 .54 3
C ON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 , 5% GAS 13 .2 0 0
M A R GEN B R U T O 6 4 6 .9 79 6 7, 5%
C O S TE S F U N C IO N A M IEN TO 4 6 . 7 59 4 ,9 %
C OS TE P ER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5, 0 %
SERVIC IOS DE LIM PIEZA 14 .50 0
A LQU ILE R E S 78 . 0 0 0 8 , 1%
S U M IN IS TR OS 4 1. 52 9 4 ,3 % PR ODUCTOS LIM PIEZA 2 .76 8
C OS TE S F U N C ION A M IEN TO 4 6 .7 59 4 ,9 % REPAR ACIN Y M ANTENIM IENTO 12 .3 4 4
P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G 6 .2 8 0 0 ,7% GASTOS DIVER SOS 76 5
C OS TE S F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 % ROPA DE TRABAJ O 5.6 74
IM P U E S T OS A C TIV ID A D 4 . 56 7 0 ,5%
DESPLAZAM IENTOS 3 .76 5
D IF E R EN C IA S D E C A J A 1. 54 2 0 ,16 %
GESTORIA 6 .6 9 8
C A S H F LOW 2 12 . 176 2 2 , 1%
A M O R TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 % OTROS GASTOS EXPLOTACIN 24 5
B AI 16 4 . 176 17, 1% P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G 6 .2 8 0 0 , 7%
IM P U E S T OS 4 9 .2 53 30% C O S TE S F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 %
B EN EF IC IO N ET O 114 .9 2 3 12 , 0 %
COM ISIONES 6 .74 5
INTERESES 9 .8 75
IM P U ES T OS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 , 5%
D IF ER EN C IA S D E C A J A 1. 5 4 2 0 , 16 %
C A S H F LO W 2 12 . 17 6 2 2 , 1%
A M O R TIZ A C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %
BAI 16 4 . 17 6 17 , 1%
IM P U ES T OS 4 9 .2 53 30%
B E N EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 %

29
6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados

>VENTAS: ingresos de la actividad principal

>CONSUMO: Del periodo analizado

>C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal.

>ALQUILERES: Pago del alquiler del local

> SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad

>COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buen

funcionamiento sin que formen parte de la actividad principal.

>PUBLICIDAD y MKG: Comunicacin, promociones, publicidad, comunicaciones

(Web y Telfono)

>C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crdito e Intereses bancarios.

>IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales.

>DIFERENCIAS CAJA: Descuadres.

>CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultado

operativo

>AMORTIZACIN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones a reservas

para depreciacin.

>BAI: Beneficios antes de Impuestos

>IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI.

>B.NETO: Beneficio a repartir entre socios a reservas.

30
 6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados

La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestin del

negocio entre periodos distintos, permitindonos extraer importantes conclusiones
para la gestin del mismo:

>Como han evolucionado las ventas

>Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas
>Controlar los costes clave: Consumo y Personal.
>Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad.
>Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseadas.

EJEMPLO:

CUENTA RESULTADOS 2008 % 2007 % Variacin %

V EN TA S 9 58 .76 5 8 8 0 .54 6 7 8 . 2 19 8 ,9 %
TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 %
N CLIENTES 8 2 .34 1 8 1.532 80 9 1,0 %
C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5% 2 9 8 . 75 6 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 ,4 %
M A R GE N B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7 , 5% 5 8 1. 7 9 0 6 6 , 1% 6 5 . 18 9 11, 2 %
C OS TE P ER S ON A l 2 3 9 .50 6 2 5, 0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 . 5 4 5 4 ,6 %
SALARIOS 219 .8 76 2 12.3 42 7.53 4 3 ,5%
VARIABLES 11.9 76 7.654 4.3 2 2 56 ,5%
C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .96 5 -1.311 -14 ,6%
A LQ U ILER ES 78 .0 0 0 8 , 1% 75.6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 ,2 %
S U M IN IS TR OS 4 1. 5 2 9 4 ,3 % 3 6 .0 76 4 , 1% 5.4 53 15 , 1%
LUZ 21.786 18 .765 3 .0 2 1 16 ,1%
AGUA 6 .54 3 6 .2 11 33 2 5,3 %
GAS 13 .2 00 11.10 0 2 .10 0 18,9 %
C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .759 4 ,9 % 4 8 .79 8 5,5% -2 .0 3 9 -4 ,2 %
SERVICIOS DE LIM PIEZA 14.500 13.8 00 70 0 5,1%
PRODUCTOS LIMPIEZA 2 .76 8 3.56 7 -79 9 -22 ,4 %
REPARACIN Y M ANTENIM IENTO 12 .3 44 16 .780 -4 .4 3 6 -26 ,4 %
GASTOS DIVERSOS 76 5 98 7 -2 2 2 -2 2 ,5%
ROPA DE TRABAJ O 5.6 74 4.3 21 1.353 31,3 %
DESPLAZAMIENTOS 3 .76 5 2 .64 5 1.12 0 4 2 ,3%
GESTOR IA 6 .6 9 8 6 .69 8 0 0 ,0%
OTROS GASTOS EXPLOTAC IN 245 0 2 45
P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 , 7% 4 .54 0 0 ,5% 1. 7 4 0 3 8 ,3 %
C OS TES F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 % 14 . 10 7 1, 6 % 2 . 5 13 17 , 8 %
COM ISIONES 6 .74 5 5.3 4 2 1.40 3 2 6 ,3%
INTERESES 9 .8 75 8.76 5 1.110 12,7%
IM P U ES TOS A C T IV ID A D 4 .56 7 0 , 5% 4 .3 0 0 0 ,5% 267 6 ,2 %
D IF ER EN C IA S D E C A J A 1. 5 4 2 0 , 16 % 1. 4 3 0 0 , 16 % 112 7,8 %
C A S H F LOW 2 12 . 176 2 2 , 1% 16 7 . 9 7 8 19 , 1% 4 4 . 19 8 2 6 ,3 %
A M OR T IZA C ION E S 4 8 .0 0 0 5, 0 % 4 8 .0 0 0 5,5% 0 0 ,0 %
B AI 16 4 . 176 17, 1% 119 . 9 78 13 , 6 % 4 4 . 19 8 3 6 ,8 %
IM P U ES TOS 4 9 .2 53 30% 3 5.9 9 3 30% 13 . 2 5 9 3 6 ,8 %
B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5% 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 %

31
 Comentarios al Ejemplo:

1- Las ventas aumentan en 78.219 , un 8,9% mas respecto al 2007, gracias al

incremento del TCK medio en un 7,9% y al n de Clientes un 1%.
2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5%
3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%.
4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en trminos absolutos en 10545
baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%.
5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el
incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2%
6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en
productos de limpieza y en reparaciones.
7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1%
mas de clientes Se ha hecho bien?
8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres.
9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas,
Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal.

2008 se ha gestionado Bien!!!

Frecuencia de anlisis de la cta de resultados:

Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual
Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente.
Debe incluir: 1- Resultados del mes analizado.
2- Comparativa con el Mismo mes ao anterior.
3- Resultado acumulado ao.
4- Comparativa acumulado mismo periodo ao anterior.
MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADO
2008 % 2007 % Variacin % 2008 % 2007 % Variacin %
V EN T A S 79 .8 9 7 73 . 3 79 6 . 518 8 ,9 % 2 3 9 .6 9 1 2 2 0 . 13 7 19 . 55 5 8 ,9 %
TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 % 11,6 10,8 0 ,8 7,8 %
N CLIENTES 6.86 2 6.794 67 1,0 % 2 0.58 5 2 0.38 3 2 02 1,0 %
C ON S U M O 2 5.9 8 2 3 2 , 5% 2 4 .8 9 6 3 3 ,9 % 1. 0 8 6 4 ,4 % 77 . 9 4 7 3 2 ,5% 74 .6 8 9 3 3 ,9 % 3 . 2 58 4 ,4 %
M A R GE N B R U TO 53 . 9 15 6 7 , 5% 4 8 .4 8 3 6 6 , 1% 5. 4 3 2 11, 2 % 16 1. 7 4 5 6 7, 5 % 14 5. 4 4 8 6 6 , 1% 16 . 2 9 7 11, 2 %
C OS T E P E R S ON A l 19 . 9 5 9 2 5,0 % 19 . 0 8 0 2 6 ,0 % 8 79 4 ,6 % 59 . 8 7 7 2 5,0 % 5 7. 2 4 0 2 6 ,0 % 2 .6 3 6 4 ,6 %
SALARIOS 18 .3 23 17.6 9 5 62 8 3,5% 54 .9 69 53 .0 86 1.88 4 3,5%
VARIABLES 99 8 63 8 36 0 56 ,5% 2.99 4 1.914 1.0 8 1 56 ,5%
C.EXTRAORDINAR IOS PERSONAL 63 8 74 7 -10 9 -14 ,6 % 1.914 2 .2 4 1 -3 28 -14,6%
A LQU ILE R ES 6 . 50 0 8 , 1% 6 .3 0 0 8 ,6 % 200 3 ,2 % 19 . 5 0 0 8 , 1% 18 . 9 0 0 8 ,6 % 600 3 ,2 %
S U M IN IS T R OS 3 .4 6 1 4 ,3 % 3 .0 0 6 4 , 1% 4 54 15, 1% 10 . 3 8 2 4 ,3 % 9 . 0 19 4 , 1% 1. 3 6 3 15 , 1%
LUZ 1.816 1.564 252 16 ,1% 5.44 7 4 .6 9 1 755 16 ,1%
AGUA 54 5 518 28 5,3 % 1.63 6 1.553 83 5,3 %
GAS 1.100 92 5 175 18,9% 3.30 0 2 .775 525 18 ,9 %
C OS T ES F U N C ION A M IEN T O 3 .8 9 7 4 ,9 % 4 .0 6 7 5, 5 % - 17 0 -4 ,2 % 11. 6 9 0 4 ,9 % 12 . 2 0 0 5 , 5% - 5 10 - 4 ,2 %
SER VICIOS DE LIMPIEZA 1.2 08 1.150 58 5,1% 3 .6 25 3 .4 50 175 5,1%
PRODUCTOS LIM PIEZA 2 31 29 7 -6 7 -2 2 ,4 % 692 89 2 -2 00 -2 2,4%
REPARAC IN Y MANTENIMIENTO 1.0 29 1.3 98 -3 70 -2 6 ,4 % 3.08 6 4 .19 5 -1.10 9 -2 6,4%
GASTOS DIVERSOS 64 82 -19 -2 2,5% 19 1 24 7 -56 -2 2,5%
ROPA DE TRABAJ O 473 36 0 113 3 1,3% 1.419 1.0 80 3 38 3 1,3 %
DESPLAZAM IENTOS 3 14 22 0 93 42 ,3 % 9 41 6 61 2 80 42 ,3 %
GESTOR IA 558 558 0 0 ,0 % 1.675 1.675 0 0,0%
OTROS GASTOS EXPLOTACIN 20 0 20 61 0 61
P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 52 3 0 ,7% 3 78 0 ,5% 14 5 3 8 ,3 % 1. 57 0 0 ,7% 1. 13 5 0 ,5% 435 3 8 ,3 %
C OS T ES F IN A N C IER OS 1. 3 8 5 1, 7% 1. 176 1, 6 % 209 17 , 8 % 4 . 15 5 1, 7% 3 . 52 7 1, 6 % 628 17, 8 %
COMISIONES 56 2 44 5 117 26 ,3 % 1.68 6 1.3 36 3 51 26 ,3 %
INTERESES 82 3 730 93 12,7% 2.46 9 2 .19 1 2 78 12 ,7%
IM P U ES T OS A C TIV ID A D 381 0 ,5% 3 58 0 ,5% 22 6 ,2 % 1. 14 2 0 ,5% 1. 0 7 5 0 ,5% 67 6 ,2 %
D IF ER EN C IA S D E C A JA 12 9 0 , 16 % 119 0 , 16 % 9 7, 8 % 386 0 , 16 % 3 58 0 , 16 % 28 7,8 %
C A S H F LOW 17 . 6 8 1 2 2 , 1% 13 . 9 9 8 19 , 1% 3 .6 8 3 2 6 ,3 % 53 .0 4 4 2 2 , 1% 4 1. 9 9 5 19 , 1% 11. 0 5 0 2 6 ,3 %
A M OR T IZA C ION ES 4 .0 0 0 5,0 % 4 .0 0 0 5, 5 % 0 0 ,0 % 12 . 0 0 0 5, 0 % 12 . 0 0 0 5 , 5% 0 0 ,0 %
B AI 13 . 6 8 1 17 , 1% 9 .9 9 8 13 , 6 % 3 .6 8 3 3 6 ,8 % 4 1. 0 4 4 17 , 1% 2 9 .9 9 5 13 , 6 % 11. 0 5 0 3 6 ,8 %
IM P U ES T OS 4 . 10 4 30% 2 .9 9 9 30% 1. 10 5 3 6 ,8 % 12 . 3 13 30% 8 .9 9 8 30% 3 . 3 15 3 6 ,8 %
B EN E F IC IO N ET O 9 .577 12 , 0 % 6 .9 9 9 9 ,5% 2 . 57 8 3 6 ,8 % 2 8 .73 1 12 , 0 % 2 0 .9 9 6 9 ,5%
32
7. 7 3 5 3 6 ,8 %
7- LA GESTIN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE

7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante.

Qu es el Presupuesto?

El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos

de gestin para el prximo ao, y de forma mensualizada:
>Ventas totales y por mes
>Costes
>Resultados

Para que sirve?

Tiene tres grandes objetivos:

1- Reflexionar sobre como puede ser el prximo ejercicio : ventas, costes,etc..
2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestin para
alcanzar la rentabilidad deseada.
3- Es el Documento gua de gestin para controlar los resultados reales con los
objetivos, y de esta forma determinar la situacin y tomar medidas correctoras.

7.2-Como Confeccionar el Presupuesto

1- Tomamos como punto de partida los resultados del ao anterior, salvo que se realicen
cambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base
a histrico.

2- Se realiza la estimacin previsin de las siguientes magnitudes y por este orden:

> Previsin de ventas calculndolas a partir del n de clientes y del tck medio
que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situacin
econmica y otros factores.
> Estimacin de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el
consumo al % del ao anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste.

3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (segn nuevas

tarifas) los que dependen del IPC como el alquiler.

4- Analizamos el impacto de la previsin de ventas y consumo sobre el Margen Bruto ,

y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar polticas restrictivas sobre
determinadas partidas.
Personal:
- Aplicamos sobre el coste de personal del ao anterior el aumento
marcado por la revisin del convenio.
- Vemos si la variacin de las ventas nos marcan una reduccin aumento de
plantilla.

33
 - Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado.
- Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios.

5- Definimos pliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a

fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio la clientela.

6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el

prximo ao !!!

7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en

presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros
factores que puedan ser relevantes.

8- Realizamos los ltimos ajustes que nos parezcan lgicos en cada partida y aprobamos
el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia para
comparar los resultados reales.

9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar

durante el ao si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las
principales variables de gestin (ventas, consumo, personal, alquiler)

2008 %
EJEMPLO: Partimos de los datos 2008 V EN TA S 9 58 .76 5
TCKM 11,6
N CLIENTES 8 2 .3 4 1
Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5%
M A R GE N B R U T O 6 4 6 .9 79 6 7 ,5%
clculos. C OS TE P E R S ON A L 2 3 9 .50 6 2 5,0 %
SALARIOS 2 19 .8 76

1- Ventas: VAR IAB LES 11.9 76

C .EXTRAOR DINAR IOS PERSONAL 7.6 54
>Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un A LQ U ILER ES 78 .0 0 0 8 , 1%
ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y S U M IN IS T R O S 4 1. 5 2 9 4 ,3 %
LUZ 2 1.78 6
consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos AGUA 6 .54 3
que el TCKM quedar como estaba a 11,6. GAS 13 .2 0 0
C OS TE S F U N C IO N A M IEN TO 4 6 .75 9 4 ,9 %
>Esperamos una cada del 7% de clientes por temas de coyuntura SERVICIOS DE LIMPIEZA 14 .50 0
econmica. PRODUC TOS LIM PIEZA 2 .76 8
R EPARACIN Y MANTENIMIENTO 12 .3 4 4
GASTOS DIVER SOS 76 5
En consecuencia las ventas caern un 7% R OPA DE TR AB AJO 5.6 74
DESPLAZAM IENTOS 3 .76 5
GESTOR IA 6 .6 9 8
Ventas 2009 = TCKM 09 x ( n Clientes 2008 x 0,93%) OTROS GASTOS EXPLOTACIN 245
= 11,6 x 76.577 = 891.651 P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7%
C OS TE S F IN A N C IE R O S 16 . 6 2 0 1, 7 %
C OM ISIONES 6 .74 5
Cada de las ventas del 7% = INTERESES 9 .8 75
IM P U ES TO S A C TIV ID A D 4 .56 7 0 ,5%
(Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008 D IF E R E N C IA S D E C A J A 1. 5 4 2 0 , 16 %
C A S H F LO W 2 12 . 17 6 2 2 , 1%
A M O R T IZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %
B AI 16 4 . 17 6 17 , 1%
IM P U ES TO S 4 9 .2 53 30%
B EN EF IC IO N ET O 114 . 9 2 3 12 , 0 %

34
2- Consumo:
Calculamos el consumo previsto para el 2009 . Partimos del Foodcost 2008 y aplicamos
el incremento de la subida de costes de materias (3%)

Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,03

Consumo 2009 = 891.651 x 32,5% x 1,03 = 298.660

Foodcost 2009 = Consumo 2009 / ventas 2009 = 33,5% >> 1pp ms que el 2008

3- Margen Bruto:
En consecuencia el MG bruto se reducir del 67,5% de las ventas en el 2008 al 66,5%
En el 2009. En trminos absolutos es una cada de 54.000 aprox

4- Personal:
En principio y a pesar de la cada de las ventas no reduciremos el personal, por
consiguiente para estimar el coste trabajaremos sobre la misma plantilla 2008 y
aplicaremos la subida marcada en el convenio (4%).

C.Personal 2009 =(Salarios 2008 x 1,04) + Incentivos + C. Extraordinarios

Los incentivos se reducirn un 50% por la cada de ventas y los extraordinarios nos
marcamos como objetivo bajarlos tambin a la mitad respecto 2008.

C. Personal 2009 = (219.876x1,04)+ 5000+3500 = 237.171

Quedando al 26, 6% de las ventas, es decir un 1,6pp mas que en 2008.

5- Realizamos la estimacin del resto de partidas:

> Alquileres aumentan el IPC 1,6%

> Suministros aumentan un 3,5%
> Costes de Funcionamiento . Esperamos un incremento del 2,5%
> Publicidad y Marketing : Aumentamos la partida en un 50%
> Los costes financieros se reducirn ligeramente
> Aumentan los impuestos ligeramente

35
Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009:

PPO 2009 2008 % 2009 %

V EN TA S 9 58 .76 5 8 9 1. 6 5 1 - 6 7 . 114 -7%
TCKM 11,6 11,6 0 ,0 0%
N CLIENTES 8 2 .3 4 1 76 .577 -5.76 4 -7%
C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5% 2 9 8 .6 6 0 3 3 ,5% - 13 . 12 6 -4 %
M A R GEN B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5% 59 2 .9 9 2 6 6 ,5% - 53 .9 8 7 -8 %
C OS TE P E R S ON A L 2 3 9 .50 6 2 5 ,0 % 2 3 7 . 17 1 2 6 ,6 % - 2 .3 3 5 - 1%
SALAR IOS 2 19 .8 76 2 2 8 .6 71 8 .79 5 4%
VARIABLES 11.9 76 5.0 0 0 -6 .9 76 -58 %
C.EXTRAORDINARIOS PER SONAL 7.6 54 3 .50 0 -4 .154 -54 %
A LQU ILE R ES 7 8 .0 0 0 8 , 1% 79 .2 4 8 8 ,9 % 1. 2 4 8 2%
S U M IN IS T R OS 4 1. 5 2 9 4 ,3 % 4 2 .9 8 3 4 ,8 % 1. 4 5 4 4%
LUZ 2 1.78 6 2 2 .54 9 76 3 3%
AGUA 6 .54 3 6 .772 229 3%
GAS 13 .2 0 0 13 .6 6 2 462 3%
C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .759 4 ,9 % 4 7 .9 2 8 5,4 % 1. 16 9 2%
SERVICIOS DE LIM PIEZA 14 .50 0 14 .8 6 3 362 2%
PRODUCTOS LIM PIEZA 2 .76 8 2 .8 3 7 69 2%
REPARAC IN Y M ANTENIM IENTO 12 .3 4 4 12 .6 53 309 2%
GASTOS DIVER SOS 76 5 78 4 19 2%
ROPA DE TRABAJO 5.6 74 5.8 16 14 2 2%
DESPLAZAM IENTOS 3 .76 5 3 .8 59 94 2%
GESTORIA 6 .6 9 8 6 .8 6 5 16 7 3%
OTROS GASTOS EXPLOTACIN 245 2 51 6 2%
P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G 6 .2 8 0 0 ,7 % 9 .4 2 0 1, 1% 3 . 14 0 50 %
C OS TES F IN A N C IE R OS 16 . 6 2 0 1, 7 % 15 . 2 17 1, 7 % - 1. 4 0 3 -8 %
COM ISIONES 6 .74 5 5.3 4 2 -1.4 0 3 -2 1%
INTERESES 9 .8 75 9 .8 75 0 0%
IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 ,5 % 4 .9 0 0 0 ,5 % 333 7%
D IF ER EN C IA S D E C A J A 1. 5 4 2 0 , 16 % 1. 5 0 0 0 , 17 % -4 2 -3 %
C A S H F LOW 2 12 . 17 6 2 2 , 1% 15 4 . 6 2 5 17 , 3 % - 57.551 - 2 7%
A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5,0 % 4 8 .0 0 0 5,4 % 0 0%
B AI 16 4 . 17 6 17 , 1% 10 6 . 6 2 5 12 , 0 % - 57.551 - 3 5%
IM P U ES TOS 4 9 .2 53 30% 3 1. 9 8 8 30% - 17 . 2 6 5 - 3 5%
B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 % 74 .6 3 8 8 ,4 % - 4 0 .2 8 6 - 3 5%

Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una cada
del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI.

A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.

36
 Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y
prorrateo de los costes fijos.

PPO 2009 2009 % ENER O FEB RERO M AR ZO ABR IL M AYO J UNIO J ULIO AGOSTO SEPTIEM BR E OC TUBRE NOVIEM BR EDIC IEM B RE

V EN TA S 8 9 1. 6 5 1 6 0 .0 3 6 51.9 19 6 1.10 9 6 9 .2 2 6 6 9 .2 2 6 76 .50 1 6 8 .0 0 0 4 4 .0 3 2 71.0 6 4 8 0 .6 3 6 10 2 .76 7 13 7.2 2 6

TC KM 11,6 11,2 11,3 11,4 11,3 11,3 11,1 11,1 11,5 11,6 11,7 12 ,2 12 ,8

N C LIEN T ES 76 .577 5.3 6 0 4 .59 5 5.3 6 0 6 .12 6 6 .12 6 6 .8 9 2 6 .12 6 3 .8 2 9 6 .12 6 6 .8 9 2 8 .4 2 3 10 .72 1

C ON S U M O 2 9 8 .6 6 0 3 3 ,5 % 2 0 .10 9 17.3 9 0 2 0 .4 6 8 2 3 .18 7 2 3 .18 7 2 5.6 2 4 2 2 .777 14 .74 9 2 3 .8 0 3 2 7.0 0 9 3 4 .4 2 2 4 5.9 6 4

M A R GE N B R U TO 59 2 . 9 9 2 6 6 ,5 % 3 9 .9 2 7 3 4 .52 9 4 0 .6 4 0 4 6 .0 3 8 4 6 .0 3 8 50 .8 77 4 5.2 2 4 2 9 .2 8 3 4 7.2 6 1 53 .6 2 7 6 8 .3 4 5 9 1.2 6 2

C OS TE P E R S O N A L 2 3 7 . 17 1 2 6 ,6 % 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4

A LQ U ILER ES 79 . 2 4 8 8 ,9 % 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4 6 .6 0 4

S U M IN IS T R OS 4 2 .9 8 3 4 ,8 % 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 7. 9 2 8 5, 4 % 399 4 3 99 4 3 99 4 3 99 4 39 94 39 94 3 994 3 99 4 3 994 39 94 39 94 39 94

P U B LIC ID A D Y M A R KET IN G 9 .4 2 0 1, 1% 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5 78 5

C OS TES F IN A N C IER OS 15 . 2 17 1, 7 % 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .9 0 0 0 , 5% 4 08 4 08 4 08 4 08 4 08 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8

D IF ER EN C IA S D E C A J A 1.5 0 0 0 ,2 % 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5 12 5

C A S H F LO W 15 4 . 6 2 5 17 ,3 % 3 .3 9 7 - 2 .0 0 2 4 . 110 9 . 50 8 9 . 50 8 14 . 3 4 6 8 .6 9 3 - 7 .2 4 7 10 .7 3 0 17 . 0 9 6 3 1. 8 14 54 . 73 2

A M OR T IZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 4 % 400 0 4 00 0 4 00 0 4 00 0 40 00 40 00 4 000 4 00 0 4 000 40 00 40 00 40 00

B AI 10 6 . 6 2 5 12 ,0 % -6 0 3 - 6 .0 0 2 110 5. 50 8 5. 5 0 8 10 . 3 4 6 4 .6 9 3 - 11.2 4 7 6 . 73 0 13 .0 9 6 2 7 . 8 14 50 . 73 2

IM P U ES TOS 3 1.9 8 8 3 ,6 %

B EN EF IC IO N ET O 74 . 6 3 8 8 ,4 %

37
 7.3- EL Control Presupuestario.

Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el

acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poder
aplicar polticas correctivas.

MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADO

C. Resultados Marzo 2008 2008 % PP0 % Variacin % 2008 % PPO % Variacin %
V EN TA S 9 58 .76 5 8 8 0 . 54 6 7 8 . 2 19 8 ,9 % 9 58 .76 5 8 8 0 . 54 6 7 8 . 2 19 8 ,9 %
TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 % 11,6 10 ,8 0,8 7,8%
N CLIENTES 8 2 .3 4 1 8 1.532 809 1,0 % 8 2 .3 4 1 8 1.53 2 809 1,0%
C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5% 2 9 8 . 75 6 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 ,4 % 3 11. 7 8 6 3 2 ,5% 2 9 8 .756 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 ,4 %
M A R G EN B R U TO 6 4 6 . 9 79 6 7,5% 5 8 1. 7 9 0 6 6 , 1% 6 5 . 18 9 11, 2 % 6 4 6 .9 79 6 7,5% 5 8 1. 7 9 0 6 6 , 1% 6 5 . 18 9 11, 2 %
C OS TE P ER S O N A l 2 3 9 .50 6 2 5,0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 . 5 4 5 4 ,6 % 2 3 9 .50 6 2 5,0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 . 5 4 5 4 ,6 %
SALARIOS 2 19 .8 76 2 12 .3 4 2 7.534 3 ,5% 2 19 .8 76 2 12 .3 4 2 7.53 4 3 ,5%
VARIABLES 11.9 76 7.6 54 4 .3 2 2 56 ,5% 11.976 7.6 54 4 .3 2 2 56 ,5%
C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .9 65 -1.3 11 -14 ,6 % 7.6 54 8 .9 6 5 -1.3 11 -14 ,6 %
A LQU ILER ES 78 .0 0 0 8 , 1% 75.6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 ,2 % 78 .0 0 0 8 , 1% 75.6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 ,2 %
S U M IN IS TR OS 4 1. 5 2 9 4 ,3 % 3 6 .0 76 4 , 1% 5.4 53 15 , 1% 4 1. 5 2 9 4 ,3 % 3 6 .0 76 4 , 1% 5.4 53 15 , 1%
LUZ 2 1.78 6 18 .76 5 3 .0 2 1 16,1% 2 1.78 6 18 .76 5 3 .0 2 1 16 ,1%
AGUA 6.54 3 6 .2 11 332 5,3 % 6 .54 3 6 .2 11 332 5,3%
GAS 13 .2 0 0 11.10 0 2 .100 18 ,9 % 13 .2 0 0 11.10 0 2 .10 0 18 ,9 %
C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 . 75 9 4 ,9 % 4 8 .79 8 5,5% - 2 .0 3 9 - 4 ,2 % 4 6 .759 4 ,9 % 4 8 .79 8 5,5% -2 .0 3 9 - 4 ,2 %
SERVICIOS DE LIM PIEZA 14 .50 0 13 .8 0 0 70 0 5,1% 14 .50 0 13 .8 0 0 70 0 5,1%
PRODUCTOS LIMPIEZA 2.76 8 3 .56 7 -79 9 -2 2 ,4% 2 .76 8 3 .567 -79 9 -2 2 ,4 %
REPARACIN Y M ANTENIMIENTO 12 .3 4 4 16 .780 -4.4 3 6 -2 6 ,4% 12 .3 4 4 16 .78 0 -4 .4 3 6 -2 6 ,4 %
GASTOS DIVERSOS 76 5 987 -2 2 2 -2 2 ,5% 76 5 987 -22 2 -2 2 ,5%
ROPA DE TRABAJ O 5.6 74 4 .3 21 1.3 53 3 1,3 % 5.6 74 4 .3 2 1 1.3 53 3 1,3 %
DESPLAZAMIENTOS 3.76 5 2 .6 45 1.12 0 4 2,3 % 3 .76 5 2 .6 4 5 1.12 0 4 2 ,3 %
GESTORIA 6 .6 9 8 6 .6 9 8 0 0 ,0 % 6 .6 9 8 6 .6 9 8 0 0 ,0 %
OTROS GASTOS EXPLOTACIN 245 0 245 245 0 245
P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7% 4 .54 0 0 ,5% 1. 7 4 0 3 8 ,3 % 6 .2 8 0 0 ,7% 4 .54 0 0 ,5% 1. 74 0 3 8 ,3 %
C OS TES F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 % 14 . 10 7 1, 6 % 2 . 5 13 17 , 8 % 16 . 6 2 0 1, 7 % 14 . 10 7 1, 6 % 2 . 5 13 17 , 8 %
COMISIONES 6.74 5 5.3 4 2 1.4 03 2 6,3 % 6 .74 5 5.3 4 2 1.4 0 3 2 6 ,3 %
INTERESES 9.8 75 8 .76 5 1.110 12,7% 9 .875 8 .765 1.110 12 ,7%
IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .56 7 0 ,5% 4 .3 0 0 0 ,5% 267 6 ,2 % 4 .56 7 0 ,5% 4 .3 0 0 0 ,5% 267 6 ,2 %
D IF ER EN C IA S D E C A J A 1. 5 4 2 0 , 16 % 1. 4 3 0 0 , 16 % 112 7,8 % 1. 5 4 2 0 , 16 % 1. 4 3 0 0 , 16 % 112 7,8 %
C A S H F LOW 2 12 . 17 6 2 2 , 1% 16 7 . 9 7 8 19 , 1% 4 4 . 19 8 2 6 ,3 % 2 12 . 176 2 2 , 1% 16 7. 9 7 8 19 , 1% 4 4 . 19 8 2 6 ,3 %
A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5,0 % 4 8 .0 0 0 5,5% 0 0 ,0 % 4 8 .0 0 0 5,0 % 4 8 .0 0 0 5,5% 0 0 ,0 %
B AI 16 4 . 17 6 17 , 1% 119 . 9 7 8 13 , 6 % 4 4 . 19 8 3 6 ,8 % 16 4 . 176 17 , 1% 119 . 9 7 8 13 , 6 % 4 4 . 19 8 3 6 ,8 %
IM P U ES TOS 4 9 .2 53 30% 3 5.9 9 3 30% 13 . 2 5 9 3 6 ,8 % 4 9 .2 53 30% 3 5.9 9 3 30% 13 . 2 59 3 6 ,8 %
B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5% 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 % 114 . 9 2 3 12 , 0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5% 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 %

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 8- LOS CUADROS DE MANDO Y SU CALENDARIO

Tipo Docum e nto Carcter Periodicidad Revisin Responsable

Form ulario Fichas Tecnicas Norm al Actualizacin Constante Cons tante Chef /director
Form ulario Escandallos Norm al Actualizacin Constante Cons tante Chef /director
Form ulario Hojas De Com pra Norm al Actualizacin Constante Cons tante Chef /director
Form ulario Hoja de Re cepcin de Pedidos Norm al Diaria Sem anal Chef /director
Form ulario Inve ntarios Norm al Mensual Me nsual Director
Form ulario Hoja de Merm as Norm al Diaria Sem anal Chef
Form ulario Resum en de Com pras Norm al Mensual Me nsual Director

Cuadro Mix de Ventas Norm al Mensual Me nsual Director

Cuadro Analis is Com parativo Ingreso Franjas HorariasExcepcional Director
Cuadro Analis is RRP Norm al Trim estral Director
Cuadro Cuadro Horarios Norm al Mensual Sem anal Director
Cuadro C.Coste Pers onal por Franja Horaria Excepcional Director
Cuadro Cue nta de Re sultados Norm al Mensual Me nsual Director
Cuadro Presupuesto Norm al Anual Me nsual Director

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PROPIEDAD INTELECTUAL

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punible con multas que pueden llegar alcanzar los 100.000

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