Revista de Ciencia e Ingenieria Del ITESCC (Año 1, No 2, 2014)

REVISTA DE CIENCIA E INGENIERA DEL
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE COATZACOALCOS
Ao 1 No. 2, enero-diciembre 2014.
ISSN: 2395-907X
REVISTA DE CIENCIA E INGENIERA DEL INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS, Ao 1, No.1, Enero-Diciembre 2014, es una publicacin anual
editada por el Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos, a travs de la
Subdireccin de posgrado e investigacin, Carretera antigua Minatitln-Coatzacoalcos
km 16.5 col. Las Gaviotas C.P. 96536, Coatzacoalcos, ver. Tel. (921) 21 18165,
www.itesco.edu.mx, mcorsantos@hotmail.com. Editor responsable: Mara del Carmen
Corts Santos. ISSN: 2395-907X, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de
Autor. Responsable de la ltima actualizacin de ste nmero: M.C. Mara del Carmen
Corts Santos, Subdirectora de Posgrado e Investigacin del Instituto Tecnolgico
Superior de Coatzacoalcos, Carretera antigua Minatitln-Coatzacoalcos km 16.5 col. Las
Gaviotas C.P. 96536, Coatzacoalcos, Ver. Fecha de la ltima modificacin 04 de
Diciembre de 2014, con un tiraje de un ejemplar. Las opiniones expresadas por los
autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicacin. Queda
estrictamente prohibida la reproduccin total o parcial de los contenidos e imgenes
de la publicacin sin previa autorizacin del Instituto Tecnolgico Superior de
Coatzacoalcos.
http://www.itesco.edu.mx/Web/index.php/component/content/article/1261
CONTENIDO
Modelo de planeacin estratgica como instrumento para la toma de decisiones aplicado

a la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
1-14
Lenin Jacobo Rosas Ortiz
BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa

Itchelt Nallely Villanueva Ramirez, Kevin Daryl Olazarn Gmez, Nerelyn Ocaa Martnez 15-23
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultora Integral Colaborativa

(CIC)
Sergio Govea Valdez 24-31
Relacin entre estilo de direccin, el clima organizacional y el logro de los objetivos

Angel Manuel Medina Mendoza, J. Aureliano Medina Zapata, Catalina Arriaga Vzquez 32-44
Las potencialidades tursticas de la zona sur del estado de Yucatn

Luis Alberto Garca Domnguez 45-54
REVISTA DE CIENCIA E INGENIERA DEL INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS
Ao 1, No. 2, Enero-Diciembre 2014 pp. 1-14. ISSN: 2395-907X.
Modelo de planeacin estratgica como

instrumento para la toma de decisiones
aplicado a la empresa Distribuidora Osorio,
S.A. de C.V.
Lenin Jacobo Rosas Ortiz
Resumen Las empresas se encuentran en constante cambio, y por lo tanto se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permitan
adaptarse a dichos cambios y desarrollar su capacidad competitiva dentro del mercado en el que se desarrollan.
La planeacin es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cmo ha de hacerse, puesto que coordina las actividades de la
organizacin hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos.
La funcin de las estrategias es dar orientacin unificada a los planes, puesto que contribuyen a que la organizacin se acerque al punto
donde quiere llegar. Tambin brindan una estructura a dichos planes, guiando las decisiones que deben tomarse para enfrentar los
cambios actuales y futuros en los que se vea involucrada la empresa.
Por todo lo anterior, Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. requiere de un modelo de planeacin estratgica, con el propsito de crear un
ambiente donde todos se involucren en los objetivos de la empresa, buscando incrementar la eficiencia de sus colaboradores y mejorando
el servicio que se brinda, y que por lo tanto los resultados se vean reflejados en el reposicionamiento de la empresa.
Palabras claves Planeacin, empresa, cualitativo.
Abstract
Companies are constantly changing, and so are the need to make decisions that allow them to adapt to these changes and develop their
competitiveness in the market in which they develop.
Planning is the process of deciding in advance what is to be done and how it should be, since it coordinates the activities of the
organization toward clearly defined and agreed objectives.
The function of the strategies is to provide unified guidance plans, as they contribute to the organization closer to the point where you're
going. They also provide a framework for these plans, guiding the decisions to be taken to address the current and future changes in the
undertaking is involved.
Given the above , Distribution Osorio, Inc. de C.V. requires a model of strategic planning in order to create an environment where
everyone involved in the objectives of the company , seeking to increase the efficiency of their employees and improve the service
provided , and therefore see results reflected in the repositioning of the company.
Index Terms Planning, company, qualitative
I. INTRODUCCIN
Dentro de esta empresa se pretende analizar tanto la situacin actual en la que se encuentra como la situacin en la que se espera
est posicionada en el futuro, determinar la direccin que deber llevar la empresa, as como desarrollar los medio que la guen al
logro de su misin, asegurando su permanencia en el mercado.
Como objetivo se plantea crear un modelo de planeacin estratgica para la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V., que
integre de una manera ordenada sus principales objetivos y estrategias para los planes de actuacin y control a largo plazo como
instrumento para la toma de decisiones.
Especficamente:
a. Conocer la situacin actual de la empresa.
b. Conocer y analizar el entorno de la empresa.
c. Aplicar herramientas de anlisis interno en las reas fundamentales de la empresa.
d. Determinar los objetivos estratgicos a cumplir por cada rea.
e. Crear estrategias especficas, enfocndose en garantizar un mejor servicio al cliente.
f. Dotar a la empresa de informacin interna y externa que permita conocer su situacin y posicionamiento actual dentro del
mercado.
Modelo de planeacin estratgica como instrumento para la toma de decisiones aplicado a la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.1
Donde los problemas a resolver son:
Anlisis externo del posicionamiento actual de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para la creacin de estrategias.
Anlisis interno general y especfico de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para mejorar la productividad y la calidad en el
servicio al cliente
Creacin de una cadena de valor que permita la mejora continua en el proceso de compra venta que realiza Distribuidora
Osorio, S. A. de C.V.
Identificacin de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Creacin de objetivos estratgicos a cumplir por cada rea analizada a partir de la aplicacin de encuestas a jefes de rea
de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. (general, ventas y almacn).
Identificacin de estrategias especficas, a partir de los objetivos estratgicos planteados, enfocndose en garantizar un
mejor servicio al cliente en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Dotar de informacin interna y externa a Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. que permita mejorar y garantizar un servicio
al cliente que cubra las expectativas de la organizacin y del mercado que cubre.
II. MATERIALES Y MTODOS
Identificacin de Oportunidades y Amenazas.

De acuerdo a las fuerzas externas identificadas, es importante determinar las oportunidades y amenazas que pueden ser
aprovechadas y/o atacadas para mejorar las condiciones de la empresa.
A continuacin se enlistan las oportunidades y amenazas generales que han sido identificadas en base al anlisis de las fuerzas
externas que forman parte del entorno de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.:
OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS AMENAZAS IDENTIFICADAS
Amplio mercado meta dispuesto a gastar. Nivel de ingresos de los clientes y/o
Expandirse hacia nuevos mercados. consumidores.
Convertirse en una empresa socialmente Fluctuaciones en los precios de los productos a
responsable. comercializar.
Certificarse en normas de calidad, de medio Modificaciones en los hbitos de compra de los
ambiente y de salud y seguridad ocupacional. clientes y/o consumidores.
Aprovechamiento de la ubicacin geogrfica Cambios en las leyes que rigen a la empresa.
de la empresa. Cambios en la estructura gubernamental.
Incorporar nuevas Tecnologas de Cobertura parcial y fallas en las redes de
Informacin y Comunicacin de acuerdo a las comunicacin e internet.
necesidades de la empresa y exigencias del Presencia y/o entrada de competidores y de
mercado. vendedores no concesionarios.
Incorporacin de nuevas lneas de productos
en el mercado.
Implementar una imagen corporativa basada
en la identidad institucional de la empresa.
De la informacin obtenida anteriormente, se proceder a utilizar herramientas de anlisis como la Matriz de Evaluacin de
Factores Externos con la finalidad de delimitar las principales oportunidades y amenazas que afectan actualmente a la empresa,
de esta manera se aprovecharn y atacarn aquellos aspectos ms relevantes mediante la elaboracin de estrategias.
Lenin Jacobo Rosas Ortiz, Instituto Tecnolgico Superior de Huatusco (jacoborosas@hotmail.com)
Identificacin de Fortalezas y Debilidades de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V a partir de los resultados de la aplicacin de
encuestas a jefes de rea: empresa en general, rea de ventas y rea de almacn.
Fortalezas generales, del rea de ventas y del rea de almacn identificadas en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES REA DE VENTAS REA DE ALMACN

El proceso de compra venta El proceso de compra venta El control actual del inventario
es eficiente. actual es eficiente. es eficiente.
Distribuidora Osorio, S.A. de El rea de ventas reconoce que los Las rutas actuales cubren el
C.V. percibe la satisfaccin de clientes y consumidores actuales se servicio de entrega de una forma
sus clientes hacia el servicio y encuentran satisfechos por el satisfactoria.
el producto ofrecido.
Los colaboradores conocen
producto y servicio recibido. Los colaboradores del rea de
las caractersticas de los
El rea de ventas conoce las almacn conocen los costos de
necesidades y gustos de los clientes almacenamiento y distribucin
productos que Distribuidora
y consumidores hacia los productos actuales.
Osorio, S.A. de C.V. ofrece.
A los colaboradores se les
que oferta. Los niveles de inventario
brindan herramientas y La fuerza de ventas recibe permiten cubrir las cantidades
condiciones que apoyen a comisiones sobre los niveles de de demanda.
mejorar el rendimiento ventas cubiertos. En el rea de almacn existe un
laboral. Es posible generar nuevas nivel de eficiencia ptimo en los
Es posible ampliar el mercado oportunidades de negocio a partir logros de las rutas actuales.
actual a partir de la posicin del actual. Las rutas establecidas
actual de la empresa. En el proceso de compra venta se actualmente permiten
Las condiciones actuales de resaltan las cualidades del producto modificaciones.
compra venta benefician a y de la marca. El producto llega al cliente en
la Distribuidora Osorio, S.A. Se crea conciencia en el cliente las condiciones y caractersticas
de C.V. y al cliente. sobre la calidad en el producto y en ptimas.
Las condiciones de compra- el servicio ofrecido. El producto es manejado y
venta son ptimas.
El rea de ventas actualmente transportado adecuadamente.
Los clientes estn dispuestos a
cubrir el precio de los
realiza estrategias para mejorar el Los colaboradores de almacn
nivel de ventas. conocen las condiciones de
productos que ofrece
Distribuidora Osorio, S.A. de El rea de ventas cree posible almacenamiento para la
C.V. introducir nuevas lneas de bebidas preservacin del producto a
Se conocen las estrategias de similares a las actuales. ofrecer.
la competencia. Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. El flujo de informacin permite
La relacin con los no requiere de la obtencin de mantener un nivel de inventario
proveedores actuales es nuevos proveedores ni de mejorar ptimo para cubrir la demanda.
ptima para cubrir la demanda las relaciones con los actuales para El transporte utilizado en las
en el mercado. cubrir la demanda de producto. rutas cumple con las
Es adecuada la imagen que condiciones ptimas.
actualmente muestra Las rutas actuales cubren los
Distribuidora Osorio, S.A. de objetivos mnimos asignados.
C.V. en el mercado.
Debilidades generales, del rea de ventas y del rea de almacn identificadas en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES VENTAS ALMACN

Los colaboradores de El rea de ventas no conoce la Los colaboradores de almacn no
Distribuidora Osorio, S.A. de misin y la visin de conocen la misin y la visin de
C.V. no conocen la misin y la Distribuidora Osorio, S.A. de Distribuidora Osorio, as como el
visin de la empresa. C.V., as como el objetivo de su objetivo de su departamento.
Es importante conocer el departamento. Las medidas de seguridad y de
posicionamiento de Para el rea de ventas es mantenimiento hacia el producto
Distribuidora Osorio, S.A. de importante conocer el en inventario no se aplican
C.V. dentro del mercado. posicionamiento actual de correctamente.
Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V. no brinda valor agregado
Distribuidora Osorio, S.A. de Las condiciones actuales del rea
C.V. dentro del mercado. de almacn no son seguras para el
al producto y servicio que se
ofrece.
Actualmente no se brinda un personal que en l labora.
No se conoce con exactitud el
valor agregado al producto y Los colaboradores de almacn no
servicio hacia el cliente. conocen con exactitud las normas
nivel de satisfaccin real de los
clientes. La organizacin del rea de de seguridad sobre las cuales se
Distribuidora Osorio, S.A. de ventas no es ptima. debe regir el rea de almacn.
C.V. no resalta como ventaja Los niveles de ventas obtenidos El personal que labora en
competitiva la concesin actualmente no son ptimos para almacn no es suficiente para las
exclusiva que mantiene. Distribuidora Osorio, S.A. de tareas que se tienen en dicha rea.
Los resultados obtenidos C.V. El personal de esta rea requiere
actualmente no cubren de El precio ofrecido por la de preparacin para la
manera ptima las expectativas competencia es ms rentable que organizacin y control del
planeadas. el de Distribuidora Osorio, S.A. almacn.
El producto y servicio que de C.V. El rea de almacn requiere de la
ofrece la competencia es mejor Actualmente no han sido implementacin de tcnicas y de
que el propio. logradas las metas de ventas que maquinaria y equipo que apoyen
El rendimiento y productividad se proponen. a agilizar el control del
de los colaboradores de El rea de ventas requiere de ms inventario.
Distribuidora Osorio, S.A. de capacitacin para mejorar su Es necesario destinar nuevos
C.V. slo cubre las productividad y eficiencia. espacios para el almacenamiento
expectativas mnimas
generales. Para el rea de ventas es de los productos.
Distribuidora Osorio, S.A. de importante la ampliacin de la
C.V. requiere prever su rumbo cartera de clientes actual.
hacia el futuro. El rea de ventas requiere de
tcnicas y estrategias para
aumentar el volumen de ventas y
mejorar la posicin en el
mercado.
6
SELECCIN E INTEGRACIN DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE DISTRIBUIDORA

OSORIO, S.A. DE C.V.
La seleccin e integracin que a continuacin se presenta es debido a que existen fortalezas y debilidades similares que comparten
las tres reas evaluadas. Este resumen hace ms eficiente el proceso de creacin de objetivos estratgicos y de estrategias.
Principales fortalezas generales, del rea de ventas y del rea de almacn de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES REA DE VENTAS REA DE ALMACN

El proceso de compra venta es El rea de ventas conoce las El control actual del inventario es
eficiente. necesidades y gustos de los eficiente.
Distribuidora Osorio, S.A. de clientes y consumidores hacia los Las rutas actuales cubren el
C.V. percibe la satisfaccin de productos que oferta. servicio de entrega de una forma
sus clientes hacia el servicio y el La fuerza de ventas recibe satisfactoria.
producto ofrecido.
Los colaboradores conocen las
comisiones sobre los niveles de Los colaboradores del rea de
ventas cubiertos. almacn conocen los costos de
caractersticas de los productos
que Distribuidora Osorio, S.A. de
Se crea conciencia en el cliente almacenamiento y distribucin
sobre la calidad en el producto y actuales.
C.V. ofrece.
A los colaboradores se les
en el servicio ofrecido. Los niveles de inventario permiten
brindan herramientas y El rea de ventas actualmente cubrir las cantidades de demanda.
condiciones que apoyen a realiza estrategias para mejorar el En el rea de almacn existe un
mejorar el rendimiento laboral. nivel de ventas. nivel de eficiencia ptimo en los
Es posible ampliar el mercado El rea de ventas cree posible logros de las rutas actuales.
actual a partir de la posicin introducir nuevas lneas de Las rutas establecidas actualmente
actual de la empresa. bebidas similares a las actuales. permiten modificaciones.
Las condiciones actuales de Distribuidora Osorio, S.A. de El producto llega al cliente en las
compra venta benefician a la C.V. no requiere de la obtencin condiciones y caractersticas
Distribuidora Osorio, S.A. de de nuevos proveedores ni de ptimas.
C.V. y al cliente. mejorar las relaciones con los
El producto es manejado y
Las condiciones de compra-venta actuales para cubrir la demanda
transportado adecuadamente.
son ptimas. de producto.
Los clientes estn dispuestos a Los colaboradores de almacn
cubrir el precio de los productos conocen las condiciones de
que ofrece Distribuidora Osorio, almacenamiento para la
S.A. de C.V. preservacin del producto a
Se conocen las estrategias de la ofrecer.
competencia. El flujo de informacin permite
La relacin con los proveedores mantener un nivel de inventario
actuales es ptima para cubrir la ptimo para cubrir la demanda.
demanda en el mercado. El transporte utilizado en las rutas
Es adecuada la imagen que cumple con las condiciones
actualmente muestra ptimas.
Distribuidora Osorio, S.A. de Las rutas actuales cubren los
C.V. en el mercado. objetivos mnimos asignados.
7
Principales debilidades generales, del rea de ventas y del rea de almacn de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES VENTAS ALMACN

Los colaboradores de Distribuidora La organizacin del rea de Las medidas de seguridad y de
Osorio, S.A. de C.V. no conocen la ventas no es ptima. mantenimiento hacia el producto en
misin y la visin de la empresa. Los niveles de ventas obtenidos inventario no se aplican
Es importante conocer el actualmente no son ptimos para correctamente.
posicionamiento de Distribuidora Distribuidora Osorio, S.A. de Las condiciones actuales del rea
Osorio, S.A. de C.V. dentro del C.V. de almacn no son seguras para el
mercado.
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
El rea de ventas requiere de ms personal que en l labora.
no brinda valor agregado al
capacitacin para mejorar su Los colaboradores de almacn no
productividad y eficiencia. conocen con exactitud las normas
producto y servicio que se ofrece.
No se conoce con exactitud el nivel Para el rea de ventas es de seguridad sobre las cuales se
importante la ampliacin de la debe regir el rea de almacn.
de satisfaccin real de los clientes.
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. cartera de clientes actual. El personal que labora en almacn
no resalta como ventaja El rea de ventas requiere de no es suficiente para las tareas que
competitiva la concesin exclusiva tcnicas y estrategias para se tienen en dicha rea.
que mantiene. aumentar el volumen de ventas y El personal de esta rea requiere de
Los resultados obtenidos mejorar la posicin en el preparacin para la organizacin y
actualmente no cubren de manera mercado. control del almacn.
ptima las expectativas planeadas. El rea de almacn requiere de la
El producto y servicio que ofrece la implementacin de tcnicas y de
competencia es mejor que el maquinaria y equipo que apoyen a
propio. agilizar el control del inventario.
El rendimiento y productividad de Es necesario destinar nuevos
los colaboradores de Distribuidora espacios para el almacenamiento de
Osorio, S.A. de C.V. slo cubre las los productos.
expectativas mnimas generales.
requiere prever su rumbo hacia el
futuro.
INTEGRACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA OSORIO, S.A. DE C.V.
De acuerdo al anlisis externo e interno de las condiciones actuales en las que se encuentra inmersa esta empresa, determinamos el
siguiente panorama general de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Cada uno de los siguientes aspectos que afectan o benefician de manera general a todas las reas involucradas en la organizacin de
la empresa, y a continuacin se presentan los principales aspectos que sern considerados para la creacin de estrategias y
planeacin de objetivos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. percibe la Los colaboradores de Distribuidora Osorio, S.A. de
satisfaccin de sus clientes hacia el servicio y el C.V. no conocen la misin y la visin de la
producto ofrecido. empresa.
A los colaboradores se les brindan herramientas y Es importante conocer el posicionamiento de
condiciones que apoyen a mejorar el rendimiento Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. dentro del
laboral. mercado.
Es posible ampliar el mercado actual a partir de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. no brinda valor
la posicin actual de la empresa. agregado al producto y servicio que se ofrece.
Las condiciones de compra-venta son ptimas. No se conoce con exactitud el nivel de satisfaccin
Se conocen las estrategias de la competencia. real de los clientes.
Es adecuada la imagen que actualmente muestra Los resultados obtenidos actualmente no cubren de
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. en el manera ptima las expectativas planeadas.
8
mercado. Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. requiere prever
su rumbo hacia el futuro.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Amplio mercado meta dispuesto a gastar. Nivel de ingresos de los clientes y/o consumidores.
Expandirse hacia nuevos mercados. Fluctuaciones en los precios de los productos a
Convertirse en una empresa socialmente comercializar.
responsable. Modificaciones en los hbitos de compra de los
Aprovechamiento de la ubicacin geogrfica de clientes y/o consumidores.
la empresa. Presencia y/o entrada de competidores.
Incorporacin de nuevas lneas de productos en el
mercado.
Implementar una imagen corporativa basada en la
identidad institucional de la empresa.
III. RESULTADOS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Obtencin de resultados
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS Y PROGRAMACIN DE TIEMPOS ESTIMADOS PARA

CADA REA RESPONSABLE
Para la implementacin de las estrategias es importante la reorganizacin de las reas de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. a partir
de las necesidades fundamentales que se han analizado. Por ello se tiene como principal responsable a la Gerencia General, la cual
se har responsable de supervisar las labores que realicen las dems reas funcionales de la empresa.
Adems se tiene como propuesta conjuntar un Departamento Comercial que incluya las reas de Ventas y de Mercadotecnia, lo
cual brinda una posibilidad de mejorar las condiciones actuales en el nivel de ventas y del posicionamiento en el mercado.
La implementacin de un departamento especfico de Recursos Humanos que permita desarrollar las capacidades y aptitudes de los
colaboradores, as como tambin proteger la integridad de estos, incluyendo la Seguridad e Higiene en los colaboradores y en las
instalaciones de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Por ltimo se tiene la modificacin del rea de Almacn el cual debe ser supervisado por un Departamento de Logstica y
Operaciones, puesto que este analizar las funciones de Almacn y permitir el control y flujo de informacin para el logro de
objetivos en conjunto con las dems reas.
A continuacin se presentan los departamentos y reas con sus respectivas estrategias:
GERENCIA GENERAL
NO. ESTRATEGIA INICIO FINAL
Anlisis de las condiciones actuales de Distribuidora Osorio,
S.A. de C.V. 01 de enero de 16 de enero de
25
2015 2015
Diseo e implementacin de la planeacin estratgica en la
organizacin general y en las dems reas funcionales de la 01 de enero de 31 de julio de
26 empresa. 2015 2015
REA COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
Realizar estudios de mercado para medir el nivel de 19 de enero de 02 de marzo de
1
satisfaccin que esperan recibir los clientes y/o consumidores. 2015 2015
Preguntar a los clientes sobre la percepcin del producto y 19 de enero de 02 de marzo de
2
servicio recibido. 2015 2015
Realizar un estudio de mercado para determinar las 19 de enero de 02 de marzo de
6
caractersticas del mercado meta a cubrir por las unidades 2015 2015
9
estratgicas de negocio.
Realizar un estudio para el anlisis de los productos, servicios 19 de enero de 02 de marzo de
9
y procesos de la competencia. 2015 2015
Analizar el nivel del posicionamiento actual de Distribuidora 03 de marzo de 16 de marzo de
15
Osorio, S.A. de C.V. mediante un estudio de mercado. 2015 2015
Implementar estrategias para mejorar la presencia y
17 de marzo de 01 de junio de
16 posicionamiento de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. en el
2015 2015
mercado.
Disear un catlogo de productos que muestre las
caractersticas de los productos, las opciones de compra y las 17 de marzo de 10 de abril de
18
condiciones de venta como medio informativo para el cliente 2015 2015
y/o consumidor.
Crear un instrumento de evaluacin hacia el servicio ofrecido 17 de marzo de 23 de marzo de
19
al cliente. 2015 2015
Analizar la eficiencia del servicio al cliente que se lleva a cabo 03 de marzo de 13 de marzo de
20
actualmente. 2015 2015
Crear un instrumento para el anlisis de la percepcin de los 17 de marzo de 23 de marzo de
21
productos y servicio ofrecidos en clientes y/o consumidores. 2015 2015
Resaltar los atributos de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. y
01 de enero de 02 de marzo de
22 de los productos que ofrece para mejorar la percepcin en el
2015 2013
cliente y/o consumidor.
Realizar estudios de mercado que permitan conocer las 19 de enero de 02 de marzo de
27
necesidades y gustos actuales de los clientes. 2015 2015
Incorporacin de nuevos productos en el mercado de acuerdo 24 de marzo de 1 de mayo de
28
a la actualizacin que se presenta en las lneas de producto. 2015 2015
Realizar un anlisis mediante el benchmarking para conocer el 03 de marzo de 13 de marzo de
32
procedimiento de compra venta que ejecuta la competencia. 2015 2015
Mediante un estudio de mercado, analizar el nivel de
03 de marzo de 13 de marzo de
33 satisfaccin de los clientes hacia el proceso de compra venta
2015 2015
que realiza la competencia.
Garantizar la introduccin y actualizacin de las lneas de
01 de enero de 02 de marzo de
34 productos de los actuales proveedores dentro del mercado de
2015 2015
Realizar un instrumento de evaluacin que permita conocer 17 de marzo de 23 de marzo de
37
las condiciones actuales de las relaciones con los proveedores. 2015 2015
Analizar la percepcin que los proveedores tienen sobre 24 de marzo de 31 de marzo de
38
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. 2015 2015
Realizar estudios de mercado para determinar la posibilidad
de la ampliacin de la cartera de clientes. 19 de enero de 02 de marzo de
44
2015 2015
Analizar las condiciones actuales de entrega de producto a 03 de marzo de 13 de marzo de

49
travs de evaluaciones a clientes y colaboradores. 2015 2015
DEPARTAMENTO COMERCIAL
REA DE VENTAS
Crear un modelo de negocio para crear unidades estratgicas
03 de marzo de 27 de marzo de
5 de negocio como parte integrante de Distribuidora Osorio,
2015 2015
S.A. de C.V.
Aplicar en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. aquellos
16 de marzo de 17 de abril de
10 aspectos relevantes de la competencia para mejorar el proceso
2015 2015
de compra venta.
Analizar los volmenes de ventas actuales generales y por 01 de enero de 23 de enero de
23
ruta. 2015 2015
Analizar los niveles de ventas que se presentan actualmente 26 de enero de 06 de febrero de
40
para determinar y determinar si son ptimos. 2015 2015
10
Analizar los niveles de compra de los clientes actuales de
09 de febrero de 20 de febrero de
43 Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para permitir la
2015 2015
reorganizacin de la cartera de clientes.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS,

SEGURIDAD E HIGIENE
Crear instrumentos de evaluacin para la medicin de la 01 de enero de 16 de enero de
3
productividad. 2015 2015
Aplicar entrevista y/o encuesta sobre las condiciones de 19 de enero de 30 de enero de
4
trabajo. 2015 2015
Medir la capacidad de los colaboradores sobre el
19 de enero de 30 de enero de
11 conocimiento de los aspectos de identidad e imagen
2015 2015
corporativa.
Disear instrumentos que muestren la imagen corporativa de
12 Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. tanto de manera interna
2015 2015
como externa (gafetes, carteles, lapiceros, etc.).
Creacin de un manual de identidad corporativa de 01 de enero de 02 de marzo de
13
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. 2015 2015
Capacitar sobre aquellos aspectos relevantes de imagen
14 corporativa de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. que no son
2015 2015
conocidos por los colaboradores.
Capacitar a los colaboradores sobre las lneas de producto que
17 se comercializan para dar a conocer dicha informacin a
2015 2015
clientes y/o consumidores.
Disear un programa de incentivos que apoye a cubrir los 06 de abril de 17 de abril de
29
niveles de ventas planeados. 2015 2015
Crear un tabulador de comisiones que motive a los 06 de abril de 17 de abril de
30
colaboradores a cumplir con las ventas planeadas. 2015 2015
Implementar cursos de capacitacin que permitan actualizar a
31 los colaboradores en cuanto a los conocimientos sobre los
2015 2015
productos ofrecidos.
Realizar manuales de puestos y de procedimientos que
02 de febrero de 30 de junio de
39 permitan la eficiencia dentro de cada rea de Distribuidora
2015 2015
Osorio, S.A. de C.V.
Evaluar las condiciones actuales de la productividad que se 19 de enero de 30 de enero de
41
mantiene dentro de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. 2015 2015
Proporcionar herramientas que apoyen a la capacitacin de los 01 de enero de 30 de junio de
42
colaboradores y mejores los niveles de productividad. 2015 2015
Implementar una evaluacin para los colaboradores para
45 examinar los conocimientos que poseen y que aplican para
2015 2015
desempear su puesto.
Capacitar a los colaboradores del rea de ventas sobre cmo
46 crear estrategias para atraer clientes y para aumentar los
2015 2015
niveles de ventas.
Capacitar a los colaboradores sobre costos de almacenamiento
54 y distribucin mediante la implementacin de cursos y la
2015 2015
creacin de manuales.
Evaluar y analizar los conocimientos de los colaboradores del 19 de enero de 30 de enero de
70
rea de almacn. 2015 2015
Planear cursos de capacitacin para mejorar el nivel de 02 de febrero de 30 de junio de
71
productividad de los colaboradores en el rea de almacn. 2015 2015
Evaluar las condiciones de seguridad e higiene actuales para 19 de enero de 30 de enero de
72
los colaboradores en el rea de almacn. 2015 2015
Planear e implementar medidas de seguridad e higiene para 02 de febrero de 30 de junio de
73
los colaboradores del rea de almacn. 2015 2015
Crear manuales de seguridad e higiene que garanticen las 02 de febrero de 30 de junio de
74
condiciones ptimas para la proteccin e integridad del 2015 2015
11
producto en almacn y de los colaboradores en el rea de
almacn.
Analizar las funciones que desempea cada colaborador en el 19 de enero de 27 de febrero de
75
rea de almacn. 2015 2015
Determinar la incorporacin y entrenamiento de nuevos 01 de julio de 10 de julio de
76
colaboradores. 2015 2015
Capacitar a los colaboradores para la aplicacin de mtodos
79 que optimicen los recursos necesarios para el funcionamiento
2015 2015
correcto del rea de almacn.
DEPARTAMENTO DE LOGSTICA Y OPERACIONES

REA DE ALMACN
Aplicar un mtodo de medicin de tiempos y movimientos 02 de febrero de 03 de abril de
7
para conocer la eficiencia en el proceso. 2015 2015
Analizar los pasos y/o procedimientos que intervienen en el 01 de enero de 30 de enero de
8
proceso de compra venta. 2015 2015
Analizar el nivel de eficiencia de cada una de las rutas 01 de enero de 30 de enero de
24
actuales. 2015 2015
Analizar el nivel de eficiencia de la cadena de suministro para 01 de enero de 30 de enero de
35
cubrir la demanda del mercado actual. 2015 2015
Implementar tcnicas dentro de la cadena de suministro para 02 de feb. de 03 de abril de
36
hacer ms eficiente el proceso. 2015 2015
Analizar las condiciones actuales de la cadena de suministro. 01 de enero de 30 de enero de
47
2015 2015
Incorporacin de nuevas tcnicas para la planeacin y
48 administracin de la cadena de suministro como parte de la
2015 2015
mejora continua en el proceso de compra venta.
Crear instrumentos para la medicin de tiempos y
50 movimientos que permitan conocer las caractersticas de
2015 2015
entrega del producto.
Creacin e implementacin de mtodos para mejorar la
51 eficiencia del proceso de entrega de producto a partir del
2015 2015
anlisis actual de las condiciones de dicho proceso.
Conocer y evaluar los costos actuales de almacenamiento y 01 de enero de 30 de enero de
52
distribucin del producto. 2015 2015
Implementar tcnicas y/o sistemas para el control de costos
02 de febrero de 03 de abril de
53 que permita optimizar los recursos para almacenamiento y
2015 2015
distribucin.
Realizar un esquema de calendarizacin para la
contabilizacin fsica del producto en inventario para su 26 de enero de 06 de febrero de
55
comparacin con lo que arroja la contabilizacin en el 2015 2015
sistema.
Analizar los niveles de inventario y ventas actuales para 01 de enero de 23 de enero de
56
determinar la cantidad de demanda y de pedido a proveedores. 2015 2015
Generar pronsticos de la demanda para garantizar el
57 suministro correcto de producto para inventario y para los
2015 2015
clientes.
Determinar la rotacin de inventario a partir de la demanda
actual y de la capacidad del inventario para incrementar la 02 de febrero de 02 de marzo de
58
capacidad de respuesta por parte de Distribuidora Osorio, S.A. 2015 2015
de C.V.
Realizar un estudio para el anlisis de la eficiencia de las rutas 01 de enero de 30 de enero de
59
actuales. 2015 2015
Optimizar tiempos y recursos que requieren las rutas actuales 02 de feb. de 20 de marzo de
60
para cubrir su demanda. 2015 2015
61 Planear nuevas rutas que agilicen la distribucin y 23 de marzo de 24 de abril de
12
comercializacin de producto. 2015 2015
Analizar el papel, la ubicacin, la capacidad y la flexibilidad 26 de enero de 20 de febrero de
62
de las instalaciones de almacenamiento. 2015 2015
Analizar el impacto de las rutas establecidas en la capacidad 02 de febrero de 20 de marzo de
63
de respuesta y eficiencia de la cadena de suministro. 2015 2015
Optimizar y estandarizar las medidas de seguridad en el
64 proceso de distribucin a partir de la elaboracin e
2015 2015
implementacin de manuales.
Optimizar y estandarizar las medidas de seguridad y
65 proteccin del producto en inventario y en ruta a partir de la
2015 2015
elaboracin e implementacin de manuales.
Medir y analizar la flexibilidad del sistema de distribucin
66 para modificar los programas de entrega dependiendo de la
2015 2015
demanda del cliente.
Toma de decisiones de inversin respecto al equipo de
transporte y de operacin para maximizar el rendimiento de
23 de marzo de 22 de mayo de
67 estos activos y minimizar el costo total de distribucin,
2015 2015
proporcionando un nivel apropiado de capacidad de respuesta
al cliente y/o consumidor.
Promover una mejor utilizacin del equipo de transporte. 02 de feb. de 02 de marzo de
68
2015 2015
Configurar el canal de suministro para una mxima eficiencia 23 de marzo de 24 de abril de
69
en el proceso de compra venta. 2015 2015
Manejar adecuadamente la seleccin de equipo para almacn 02 de febrero de 03 de abril de
77
y el diseo de la distribucin. 2015 2015
Programar y determinar la seleccin de pedidos y 10 de feb. de 06 de marzo de
78
reaprovisionamiento. 2015 2015
Aplicar tcnicas y mtodos que permitan mejorar
80 continuamente las condiciones del almacn y las funciones
2015 2015
que desempean los colaboradores.
Evaluar la capacidad de almacenamiento y la facilidad de 01 de enero de 30 de enero de
81
manejo mediante la utilizacin del equipo actual. 2015 2015
Analizar los movimientos de producto y sus costos de
almacenamiento asociados a medida que stos se presentan, 01 de enero de 30 de enero de
82
desde la ubicacin del almacn, la ubicacin del proveedor y 2015 2015
hacia las ubicaciones del cliente.
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin de la planeacin estratgica dentro de la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. conlleva la participacin
de los colaboradores de las distintas reas funcionales de esta, y que para obtenerla es necesario capacitarlos y concientizarlos de la
importancia que tiene el prever y planear las actividades y las funciones que les competen.
La importancia de la planeacin estratgica radica en el hecho de ver hacia el futuro, conociendo el entorno en el que se encuentra
una organizacin logrando su posicionamiento eficiente y competitivo.
La aplicacin de cada una de las estrategias elaboradas considera los factores internos y externos de Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V., brindando una pauta de las actividades que pueden seguirse dentro de cada rea y en sincrona como una organizacin
funcional.
La planeacin estratgica se convierte en un proceso puesto que requiere del establecimiento de objetivos, definir estrategias y
brindarles seguimiento; as tambin es una filosofa que debe implementarse en los colaboradores para desempearse en sus
actividades lo mejor posible.
Las estrategias especficas determinan las ventajas competitivas que puede crear la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. ante
las situaciones futuras que se le presenten y lleguen a afectar o beneficiar sus intereses.
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. es responsable de tomar la decisin de llevar a cabo estas estrategias dentro de las reas de su
organizacin para determinar el rumbo correcto que debe seguir para mejorar su posicionamiento en el mercado, lograr que los
colaboradores rindan eficientemente en la realizacin de sus funciones, y que los resultados obtenidos a travs del esfuerzo
colaborativo sean satisfactorios para la empresa y para cada uno de ellos.
13
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Ballou, H. Roland, Logstica. Administracin de la Cadena de Suministro, 5 Edicin, Ed. Pearson. 2004.
2. Chopra, Sunil y Meindl, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Tercera edicin.
Pearson Educacin, Mxico, 2008.
3. Fred R. David, (2008). Conceptos de Administracin estratgica. Decimoprimera edicin. Mxico: Pearson Prentice Hall.
4. Mintzberg, H.,Brian, Quinn, J., Ghoshal, S.(1988). El proceso estratgico. Mxico: Prentice Hall.
5. Porter, Michael. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, Amrica
Latina.
6. Thompson, Arthur A. Jr. y A. J. Strickland III. (2008). Administracin estratgica. Textos y casos. 15 edicin. Mxico: Mc
Graw Hill.
14
BUK SWAP: Una estrategia de las tics

para mejorar la economa
Itchelt Nallely Villanueva Ramirez, Kevin Daryl Olazarn Gmez, Nerelyn Ocaa Martnez
Resumen Los nios desde que nacen, crecen de manera acelerada lo que hace necesario adquirir ropa continuamente para satisfacer
las necesidades de abrigo, quedando en su mayora en buen estado y en desuso. Analizando la problematica en base a los indicadores de
pobreza alimentaria, el municipio de Coatzacoalcos existe el 16% de nios en pobreza. De esta manera surge la implemtacion de un
portal web para el intercambio de ropa de infantes de 0 a 8 aos de edad.
El portal ofrecer un servicio que genere la participacin efectiva de personas con necesidad de intercambiar y a empresas que deseen
publicitar productos y servicios de primera necesidad. El control de calidad para el intercambio de ropa es fsicamente sometido a un
proceso de estelizacion.
La implementacin de Buk Swap se enfoca al apoyo de reas prioritarias como: El medio ambiente, fomentar el consumo
colaborativo de ropa infantil disminuyendo la explotacin de materia prima empleada en la confeccin de prendas. As mismo contribuir
a que las familias alcancen una mejor calidad de vida ya que el ahorro representativo se canaliza hacia la adquisicin de alimentos o
productos de primera necesidad.
Palabras Clave: Consumo colaborativo, Pobreza, Participacin.
1. Introduccin
El ser humano, a diferencia de los animales, no cuenta con un sistema natural para proteger su cuerpo. Para sobrevivir, debe
llevar ropas que lo protejan del rigor del clima. Sin embargo, lo que en un principio cumpla una funcin de proteccin del
cuerpo de las inclemencias del tiempo, con tejidos adecuados en relacin al clima; pas a cumplir una funcin social de
clasificacin de la poblacin y tener norma establecida.
La satisfaccin de esta necesidad, y la manera de satisfacerla ha desviado la atencin hacia el cumplimiento de otras
necesidades como sentirse seguro, realizarse, comunicarse y asegurar el bienestar social.
Los nios tienden a crecer de manera acelerada, lo que hace necesario adquirir ropa continuamente para satisfacer las necesidades
de abrigo, quedando en buenas condiciones la vestimenta anterior.
Buk Swap es un proyecto web que surge de la necesidad de contribuir en la economa de las personas de Coatzacoalcos y sus
alrededores. El nombre del portal se deriva de los vocablos Buk que en maya es ropa, y Swap en ingls significa
intercambio.
Analizando este problema es cmo surge la idea del proyecto. Un portal web donde las personas puedan dar de alta aquellas
prendas en desuso y con esto tengan acceso a solicitar prendas que se adecuen a las necesidades actuales del menor.
Al mismo tiempo se convierten en clientes potenciales de los distintos proveedores de productos y servicios promocionados en el
portal web.
Se realizaron estudios de mercado en Coatzacoalcos y municipios aledaos para conocer las opiniones de las personas. Se
utilizaron instrumentos como encuestas que permitieron valorar el grado de aceptacin del proyecto en la sociedad. La respuesta
fue satisfactoria; existen ciudadanos interesados en realizar el uso del portal y empresas socialmente responsables interesadas en
el servicio de publicidad proporcionado.
2. Planteamiento del problema

De acuerdo a la informacin proporcionada por la enciclopedia y biblioteca virtual de las ciencias sociales, econmicas y
jurdicas, se identificaron las condiciones socioeconmicas que prevalecen en el municipio de Coatzacoalcos con una poblacin de
305,260 habitantes, de acuerdo con el Conteo de Poblacin y Vivienda 2010. Esto representa el 3.9% de la poblacin total del
estado de Veracruz.
Bajo esta premisa se indago sobre las problemticas de ndole econmico y social que se generan en nuestra ciudad. El problema
que se identific fue tomado a raz de las cifras del indicador de pobreza alimentaria, de acuerdo al CONEVAL (Consejo Nacional
de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social) donde el ndice corresponde al 34.6% de la poblacin.
Por esta razn nos hemos enfocado en desarrollar una solucin innovadora y de alto impacto, que impulse la economa y la
generacin de empleos. El objetivo se establece conforme a la disminucin del gasto generado por la compra de ropa infantil (0-
8 aos de edad) y que el recurso monetario ahorrado se emplee en cubrir gastos que permitan elevar la calidad de vida de las
familias que interactan con el portal.
Itchelt Nallely Villanueva Ramirez et al., Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos (ivillanueva28@hotmail.com)
BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa . 15

Ao 1, No. 2, Enero-Diciembre 2014 pp. 15-23. ISSN: 2395-907X
3. Objetivo General
Implementar y desarrollar un portal web para el intercambio de prendas infantiles, fortaleciendo la economa familiar y al mismo
tiempo generar espacios de publicidad de PyMES (Pequeas y Medianas Empresas) para promocionar productos y servicios de
primera necesidad de acuerdo a los perfiles de los usuarios.
3.1 Objetivos Especficos

Difundir en la poblacin la informacin necesaria para recibir la ayuda y cmo participar.
Analizar la informacin recopilada, seleccionndola y organizndola detalladamente, determinando as el alcance y las necesidades
de las personas.
Generar la participacin de patrocinadores en el portal.
Fomentar en la poblacin la cultura de intercambio para mejorar la economa de las familias.
4. Hiptesis
4.1 Problemtica
El incremento del ndice de pobreza en la zona sur de Veracruz.
4.2 Cuestionamiento
De qu forma se puede reducir el indicador de pobreza en la zona sur de Veracruz?
4.3 Enunciado
La implementacin de un portal web para el intercambio de ropa de infante, que se apoya de las caractersticas del consumo
colaborativo, contribuye en la disminucin del el ndice de pobreza en la zona sur de Veracruz.
4.4 Formulacin de preguntas de Investigacin
La implementacin del portal web para el intercambio de ropa de infante podr reducir el ndice de pobreza en la regin y as
mismo mejorar la calidad de vida de las personas que harn uso de este servicio?
Qu tipo de herramientas tecnolgicas ayudarn en la elaboracin del portal web, as como el registro y administracin de datos
que realizar al implementarse el servicio?
5. Marco terico
5.1 Situacin actual de la economa en Mxico
En Mxico, la poblacin entre 0 y 5 aos de edad es de 11.6 millones en 2009, de los cuales 5.9 millones son nios y 5.7 son nias.
El 61.2% de ellos se encuentra en condiciones de pobreza patrimonial y el 27.4% en condiciones de pobreza alimentaria.
5.2 Economa verde

La historia de la humanidad desde el siglo XIX ha estado marcada por constantes cambios y un gran desarrollo econmico. Bajo
las premisas de mercado libre y globalizacin, son cada vez ms las empresas de una gran variedad de ramos que se crean y que
contribuyen a la creciente economa global; sin embargo, la mayora de estas empresas se preocupan nicamente por generar
ganancias para los inversionistas, lo cual ha tenido serias repercusiones en la sociedad y en el medio ambiente. Como consecuencia
de esta situacin, en los ltimos aos el trmino de economa verde ha ido tomando cada vez ms fuerza. Se est creando una nueva
cultura donde no es necesario daar al ambiente o acentuar las diferencias sociales para obtener riquezas materiales y son cada vez
ms fuertes los argumentos a favor de cambiar a este tipo de modelo.
De acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente PNUMA (2011), una economa verde debe mejorar
el bienestar del ser humano y la equidad social, a la vez que reduce significativamente los riesgos ambientales y las escaseces
ecolgicas. En su forma ms bsica, una economa verde sera aquella que tiene bajas emisiones de carbono, utiliza los recursos de
forma eficiente y es socialmente incluyente.
5.3 Emprendimiento social de alto impacto

Garca, M. (2013) en entrevista con Cesar Salazar, Director en Mxico de 500 Startups seala que en los ltimos 5 aos la
generacin ms joven de los mexicanos ha experimentado un cambio drstico social y econmico.
Este grupo educado de nativos digitales est ms consciente de las oportunidades globales y apuestan por la generacin de nuevos
proyectos, que se distinguen por su alto contenido tecnolgico, un elevado componente innovador y grandes posibilidades de
crecimiento.
BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa 16
Desarrollar soluciones innovadoras no es solo asunto de tecnologa y dinero es de gente dando soluciones a la gente.
5.4 Disminucin de la huella hdrica

El hombre utiliza grandes cantidades de agua para sus actividades cotidianas (beber, cocinar, lavar, etc.) pero mucha ms para
producir alimentos, papel, ropa y dems productos que consume. La huella hdrica de un pas, se define segn Chapagain, A.K. y
Hoekstra, A.Y. (2004) como el volumen total de agua que se utiliza para producir los bienes y servicios consumidos por sus
habitantes; puede estimarse de dos maneras. Un enfoque es considerar el conjunto de todos los bienes y servicios consumidos y
multiplicarlos por su contenido de agua virtual. El agua virtual es la cantidad de agua utilizada durante el proceso de produccin de
un bien. Otra opcin es calcularla sumando el uso de agua total de las fuentes domsticas y la importacin de agua virtual asociada
a los productos introducidos al pas.
El contenido virtual de agua de un determinado producto o servicio puede variar dependiendo del sitio y las condiciones en las que
se produjo, por lo que debe hacerse una medicin especfica para cada lugar o poblacin.
5.5 Consumo colaborativo

Bostman, R (2010) El consumo colaborativo es un movimiento que consiste en darle un nuevo uso a las cosas con ayuda de la
tecnologa, todo esto empez hace algunos aos en pases europeos y poco a poco est creciendo a nivel mundial. Segn Caigueral
A. (2013) el consumo Colaborativo, Economa de la Colaboracin o Economa del Acceso son algunos de los trminos utilizados
para describir este movimiento donde el acceso prima frente a la propiedad. El Consumo Colaborativo se puede definir como la
manera tradicional de compartir, intercambiar, prestar, alquilar y regalar redefinida a travs de la tecnologa moderna y las
comunidades. El libro Whats Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption es el texto de referencia para el Consumo
Colaborativo.
5.6 Cambiando el sistema de consumo

Como dice Fresneda, C. (2013) Igual que nos ensearon y nos alentaron a ser hiperconsumistas, a usar y tirar, nos tendrn que
ensear a compartir bienes. Estamos empezando a activar esta parte del ser humano que estaba aplastada por el exceso como valor,
perdida en nuestro subconsciente.
El sistema econmico mexicano se basa en el consumismo, olvidndonos que compartir es algo tan natural como poseer. Una
opcin viable es el consumo colaborativo que le brinda una nuva visin al sistema econmico.
Del consumo colaborativo se obtienen beneficios econmicos y sociales, incluso ambientales.
5.7 Road map del consumo colaborativo
El hecho de intercambiar nuestras pertenencias es poco aceptable pero no as en otros pases como Brasil, Espaa, Argentina. Otras
formas de consumo colaborativo van desde el intercambio de casas hasta el coche compartido, del crowdfunding al coworking,
de los prstamos entre particulares (P2P) a los solucionadores a domicilio. El universo del consumo colaborativo se expande da
a da y en Espaa ha tomado velocidad de crucero en 2012, a pesar de la crisis.
As lo certifica Caigueral A. (2013), creador de www.consumocolaborativo.com y conector en Barcelona de Ouishare, la red
global creada hace exactamente un ao en Francia y que se ha convertido en el referente mundial de esta tendencia imparable: la
alternativa ms real a la economa del 'comprar por comprar'.
5.8 El reto del consumo colaborativo en Mxico

Generar un clima de seguridad y de confianza entre usuarios es absolutamente decisivo para el despliegue de los servicios que se
inscriben en el movimiento de la economa colaborativa. El reto es an mayor en Mxico dado el clima de desconfianza y de
inseguridad que domina entre la sociedad. La falta de cultura en querer relacionarse con otras personas en un medio que ayudara a
la mejora de vida de cada una de personas que se propongan avanzar, y fomentar el consumo colaborativo.
Por consumo colaborativo o economa de la colaboracin nos referimos al conjunto de nuevos servicios que ponen en el centro de
su modelo de negocio el intercambio, el uso compartido, el trueque o el alquiler de persona a persona, en lugar del modelo
tradicional de propiedad individual.
En los ltimos aos, gracias a las tecnologas peer-to-peer y al resurgimiento de las dinmicas de comunidad que propicia Internet,
este nuevo modo de consumir se est expandiendo a una infinidad de servicios: nuevas formas de transportarse con los autos y
bicicletas compartidas, nuevas opciones para financiar sus proyectos con el crowdfunding o cuidar a sus mascotas con la ayuda de
su vecino. Movimientos y hechos simples que podemos hacer cada uno de las personas, lograr que cada Mexicano se haga el
propsito de realizar el consumo colaborativo para la mejora de la calidad de vida, Mxico se movera en un mbito econmico y
socialmente responsable
5.0 Perspectivas de futuro

Se conoce con certeza a el consumo colaborativo pocos pases de Amrica Latina lo pone en prctica y todo gracias a la
participacin furtiva de sus habitantes, a su vez se pueden identificar algunos aspectos relevantes:

La internacionalizacin de iniciativas dentro de Amrica Latina y llegando tambin a Espaa (o en direccin inversa de
Espaa hacia Amrica Latina). En Amrica Latina se tienen soluciones tcnicas que ya se disearon pensando en ello pero
disponer de un mnimo equipo local puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso.
Las regulaciones que pueden influir en el consumo colaborativo avanzarn de manera no homognea en los diversos
pases, creando probablemente la mayor dificultad para la internacionalizacin.
Fusiones y adquisiciones como las que han tenido lugar en Brasil en el mbito del crowdfunding.
Se observaran otras iniciativas en sectores como la educacin P2P (a destacarEducabilia), servicios financieros P2P (como
Cumplo o Kubo Financiero), marketplace de microtareas (a la TaskRabbit) y tambin el mbito de intercambios
relacionados con bebs.
6. Diseo metodolgico hipottico-deductivo

Para el estudio de la problemtica a la que se dar solucin con Buk Swap, se consider el mtodo hipottico- deductivo por
aunar elementos de los mtodos inductivos y deductivos aunque con caractersticas y formas propias.
Ilustracin 1Diseo Metodologico
Las fases de este mtodo son las siguientes:
6.1Observacin
Se analiz el entorno de nuestra localidad para identificar los principales problemas que se presentan, y as poder dar una solucin
eficaz. Se seleccion el siguiente caso:
El incremento del ndice de pobreza en la zona sur de Veracruz.
6.2 Formulacin de la Hiptesis

Se realizaron diversos cuestionamientos sobre el problema que se quiere dar una solucin generando la hiptesis y as demostrar en
el desarrollo si es verdica o errnea.
En este caso la hiptesis fue:
La implementacin de un portal web para el intercambio de ropa de infante, que se apoya de las caractersticas del consumo
colaborativo, ayuda a reducir el ndice de pobreza en la zona sur de Veracruz.
6.3 Deduccin de consecuencias

Con la hiptesis elaborada, se procede a postular deducciones de lo que puedan surgir en caso de que la hiptesis sea cierta.
Se contemplan las siguientes:
Las personas de la zona sur de Veracruz obtienen una mejora en su calidad de vida al generar un ahorro de lo que invertiran
en ropa.
Los nios beneficiados con el servicio de intercambio de ropa, tienen mejor rendimiento escolar, porque sus padres al obtener
un ahorro, pueden invertirlo en capacitaciones y cursos para el menor.
Las familias que hacen uso del portal web tienen una mejor alimentacin, ya que el ahorro generado lo invierten en ms
alimento.
6.4 Verificacin de las consecuencias

En esta etapa se realiza el experimento, implementando el portal web para el intercambio de ropa de infante en la comunidad
obteniendo resultados para demostrar que la hiptesis es o no correcta.
El portal web se encuentra en etapa Alpha, satisface la mayora de los requisitos, pero sigue en la fase de pruebas para evaluar el
servicio y poder mejorarlo.
Como consecuencia contrastacin de la hiptesis y las deducciones de la hiptesis se encuentra en desarrollo.
7. Seleccin de la metodologa de desarrollo web para la construccin del portal

Para la construccin del portal web se emplea la metodologa de software en espiral, que permite conseguir funcionalidad en
etapas tempranas, facilita la distribucin de los recursos de desarrollo, favorece la especializacin de los equipos de trabajo y
principalmente fomenta el desarrollo de proyectos en donde los objetivos finales estn perfectamente definidos pero todos los
detalles no pueden ser completamente establecidos al tiempo.
Este modelo se conforma por un espiral, donde cada segmento de curva representa una serie de actividades a desarrollar que
permite avanzar con el proyecto. Las actividades no estn fijadas en ninguna prioridad, sino que se eligen en funcin del anlisis de
riesgo, comenzando siempre por el bucle interior.
Ilustracin 2Metodologia a Ocupar
La metodologa en espiral se divide en ciclos, donde cada uno pasa por las 4 actividades que se describen enseguida:
7.1 Anlisis de requerimientos

Esta etapa consiste en revisar detalladamente los objetivos que se piensan lograr as como los elementos que son necesarios
para su realizacin.
7.1.1 Planteamiento de los objetivos para el desarrollo del portal web

Una vez analizada la problemtica se requiere disear una solucin web efectiva para lograr el desarrollo de un portal web que
controle el intercambio de prendas y al mismo tiempo permita converger la participacin de empresas de patrocinio y clientes
potenciales.
7.1.2 Recopilacin de datos para el anlisis del flujo de informacin

Se procede a disear el funcionamiento e interaccin de los componentes del portal web. Con la finalidad de comprender que
elementos deben integrarse en el portal para lograr la administracin de los intercambios.
Se selecciona la tecnologa que mejor acople al desarrollo de la solucin, lo que implica conocer: Lenguajes de programacin web,
manejadores de bases de datos, sistemas gestores de contenidos, programas de diseo y programas de testeo.

Ilustracin 3 Registro
7.2 Diseo del sistema

Adems del diseo de navegacin modular que garantice la atencin de los clientes en las distintas secciones de la pgina y en
particular en la seccin de publicidad de los patrocinadores. En esta etapa queda clara la forma en que se conformar el proyecto
como tal, incluyendo las distintas partes del sistema:
7.2.1 Diseos de interfaz

Se emplea el diagrama de Gutenberg en diseo web, la estructura que propone es una estructura basada en el movimiento que
sigue el ojo humano por inercia, este movimiento hace que se termine presentando ms atencin a ciertas partes del objeto
desplegado, por lo que dichas partes toman ms relevancia en el diseo.
El rea de exposicin estar dividida en cuatro partes. Cada cuadrante representa una zona ptica. La ms importante de ellas es
la ubicada en la parte superior izquierda y recibe el nombre de zona primaria.
El hecho de utilizar este diagrama para la realizacin del diseo web, trae consigo una armona con la gravedad normal de lectura,
permitiendo al usuario seguir una orientacin familiar, mejorando de esta manera la comprensin del contenido.
Se realizaron los bocetos necesarios para la interfaz del portal web, la forma en que se presentaran las ventanas y como sera la
interaccin entre el usuario y el portal.
Ilustracin 4 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap

Ilustracin 6 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap
Ilustracin 7 Prueba Piloto del Portal Buukswap
7.2.2 Diseo de la base de datos

Se gener el diagrama entidad-relacin para ser soportado por el manejador de bases de datos seleccionado, que en este
caso es una herramienta de software libre MySQL. Con la finalidad de resguardar la integridad de los datos generados por el
(los) administrador(es) del portal (back end), usuarios (front end) y patrocinadores y usuarios de visita en general.
7.3 Etapas de construccin

Para el desarrollo de la interfaz grfica se utiliz como punto de partida una de las plantillas prediseadas del Sistema Ges tor de
Contenidos Joomla y posteriormente se edit con lenguajes de programacin web como HTML, CSS y PHP para darle la
apariencia deseada y as mismo mejorar la visibilidad, agregndole mdulos o complementos que ayudan a tener una mejor
experiencia en el servicio de intercambio de ropa.
7.4 Etapa de test y evaluacin

El desarrollo de los instrumentos para el testeo del portal se realizan de forma continua a las iteraciones requeridas para el
desarrollo de la solucin. Se modifican para actualizar los nuevos requerimientos y someter los objetos de diseo y
programacin a cada prueba planeada. Actualmente Buk Swap se encuentra en la versin Alpha.
9. Bsqueda de anterioridad
De acuerdo a la revisin de bases de patentes nacionales (www.impi.gob.mx) e internacionales (www.espacenet.com,
www.uspto.gov y www.ipdl.inpit.go.jp) relacionadas con el intercambio de ropa infantil como una medida de consumo
colaborativo para contribuir de manera benfica en la economa de las personas y as mejorar su calidad de vida; a continuacin
se describen los resultados de las bsquedas.

Tabla 1 Registros de bsqueda de proyectos similares
10. Conclusiones, recomendaciones, futuras lneas de investigacin

De acuerdo a lo mostrado en el estudio de mercado, las familias encuestadas mostraron inters en el uso del portal web,
consideran que pueden obtener un ahorro que favorezcan su economa familiar y mejor su calidad de vida.
El usuario del portal web, tendr la facilidad de dar de alta las prendas que su hijo ya no utiliza y al mismo tiempo podr realizar
bsquedas en la base de datos para encontrar ropa que se adapte a las necesidades actuales de su hijo, siempre de una forma
rpida, amigable e intuitiva.
Buk Swap es una opcin viable, factible, eficaz, que fomenta el consumo colaborativo y fortalece la economa verde como
una opcin que destaca que no es necesario daar al ambiente o acentuar las diferencias sociales para obtener riquezas materiales y
son cada vez ms fuertes los argumentos a favor de cambiar a este tipo de modelo.
11. Bibliografas
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia fuerza impulsora que contribuye a la creacin de un mundo. Recuperado de
http://www.unicef.org/spanish/about/ind ex.html
Garca, M. (2013). Hacia el emprendimiento de alto impacto. Entrepreneur: emprende, crece y triunfa, 21 (05), 28-32.
Chapagain, A.K. and Hoekstra, A.Y. (2004) Water footprints of nations, Value of Water Research Report Series No. 16,
UNESCO-IHE, Delft, the Netherlands.
Caigueral, A. (2013) Consumo Colaborativo: compartir reinventado mediante la tecnologa. Recuperado de
www.consumocolaborativo.com/concepto/introduccion/
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (2010) Censo de poblacin y vivienda 2010.Recuperado de
http://www.inegi.org.mx/sistemas/olap/proyectos/bd/consulta.asp?p=1 7118&c=27769&s=est#
Bostman, R (2010) Whats Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption
Fresneda, C. (2013) El Boom del consumo colaborativo. Recuperado del artculo publicado en el diario El Mundo va web:
http://www.elmundo.es/elmundo /2013/01 /11/economia/1357918514.html

12. Anexos
Registro de marca

Desarrollo y Competitividad Empresarial

Mediante la Consultora Integral Colaborativa (CIC)
Sergio Govea Valdez
Resumen En el enfoque de la CIC, los procesos, mtodos y tcnicas que se aplican, corresponden a la Consultora por Procesos
teniendo como objetivo la calidad de productos y procesos. Lo Integral expresa que abarca a toda la organizacin, sus procesos de
trabajo, funciones, estructuras, a diferencia de consultoras que abordan subsistemas especficos. La expresin "Colaborativa" no utiliza
el esquema "tradicional", en el cual el consultor acude a la empresa desde una posicin de experto, de especialista en alguna esfera
determinada, sino como un colaborador de la empresa, participa de manera directa e interactiva con directivos y miembros de la misma.
En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologas que posibiliten a los miembros de la organizacin el anlisis
de sus problemas, la realizacin de diagnsticos, la generacin y evaluacin de alternativas de solucin y de estrategias y planes de accin
para su implementacin entendiendo la Calidad no como un fin, si no como un medio para lograr el desarrollo y competitividad de
cualquier organizacin.
Palabras Clave: Sistmico, Cambio, Colaborativo.
Introduccin
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultora de empresas u organizacional en general como un servicio profesional
de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus
organizaciones para alcanzar sus propsitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misin, analizar las causas que lo
provocan, identificando las causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual
del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitacin del personal de las
organizaciones, de forma implcita o explcita.
En este trabajo se propone una alternativa diferente al proceso tpico de consultora experta. La accin del consultor actual y el
enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar sus
proyectos y no ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo
conviertan en un verdadero consultor interno, agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus
resultados esta modalidad nueva se ha denominado consultora colaborativa.
Nuestro trabajo tiene como propuesta aplicar la Consultora Integral Colaborativa en las organizaciones, con el fin de buscar el
Desarrollo y Competitividad Empresarial la cual tiende a fijar los cambios es decir que las organizaciones entiendan que
actualmente lo nico que permanece constante es el Cambio y que las soluciones que se adopten deben de surgir de la propia
organizacin, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambios y su esencia es crear la capacidad de
cambio propia que demanda toda la organizacin que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
El Enfoque de la CIC.
En la CIC la misin del consultor no es la de "resolver los problemas de la empresa" ni siquiera decir qu tienen que hacer para
resolverlos. Su papel es preparar al equipo gerencial y generar sinergia entre sus integrantes para que estos, que son los ms
conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su objetivo estratgico es "dotar a la organizacin de su propia
capacidad de cambio". (Doyle, 1988).
En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir con el "qu" de los problemas y soluciones, se
separa de los procesos, es decir del "cmo" analizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la organizacin son los
portadores del "contenido" (qu), que constituye el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden
generarse. Esto parte de considerar que, "el consultor ms experto del mundo no acumula los aos de experiencia que tiene un
equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades" (Doyle, 1988). En la CIC, el consultor aporta mtodos y
tcnicas para manejar los procesos, facilita dinmicas grupales y capacita a los miembros de la organizacin para que se pueda
potenciar el conocimiento y la utilizacin de los "contenidos" (problemas) que estos manejan.
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultora Integral Colaborativa (CIC) 24

El consultor puede, adems, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas, que puede conocer por sus trabajos
anteriores, bibliografa especializada que ha consultado, intercambio con otros consultores, participacin en eventos, entre otras
vas. Su carcter de agente externo le permite ver los problemas de la organizacin con una visin ms abarcadora, menos
"comprometida" que las de los miembros de la organizacin. En determinados momentos, puede sugerir la participacin de algn
experto externo para el anlisis de problemas en los cuales la organizacin no cuente con especialistas del nivel requerido.
Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugieren es la constitucin de un
grupo de "Consultores Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se
incluyen en este entrenamiento se encuentran tcnicas para: el trabajo en grupo, el diagnstico acelerado de situaciones, la
generacin creativa de ideas, el anlisis y solucin de problemas, el manejo de conflictos, el anlisis y formulacin de estrategias y
planes de accin, entre otros.
Herramientas principales de la CIC.
Entre las herramientas de la CIC que, desde mediados de los aos ochenta, empezaron a aplicarse en la prctica de la consultora
gerencial en Cuba se encuentran las siguientes:
Modelo de cambio y etapas principales.

La entrada y la entrevista inicial.
Planos de anlisis.
Nuevo enfoque sobre los problemas.
Anlisis del flujo del proceso esencial.
El enfoque socio-tcnico.
El mtodo de interaccin en la CIC.
Como sucede con muchos de los "nuevos" enfoques gerenciales que han surgido en las ltimas dos dcadas, la mayora de estas
herramientas no son nuevas, ni especficas de la CIC, surgieron mucho antes, en la esfera de la ingeniera industrial, la psicologa u
otras ramas de conocimientos. Lo novedoso se puede encontrar en su utilizacin con un enfoque en sistema, en el que cada una
aporta una forma de captar informacin y analizar la realidad desde diferentes ngulos, que despus se complementan e integran en
un todo.
Proceso de cambio-modelo de kurt Lewin (1950)
El modelo de cambio y las etapas principales de trabajo.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultora, es conveniente disponer de algn esquema que permita representar, en forma
breve y comprensible, la lgica del trabajo que se desarrollar y que, al mismo tiempo, sirva de orientacin metodolgica del
proceso. El modelo anterior propuesto por Kurt Lewin sirvi como base para las investigaciones de Michel Doyle y lo presenta
cmo un proceso de cambio de la siguiente forma:
Sergio Govea Valdez, Ingeniera en Administracin, Instituto Tecnolgico Superior de Ptzcuaro (sgovea740@hotmail.com)
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultora Integral Colaborativa (CIC)25

ENTORNO
B Visin
A
R
R ESTADO
ESTADO ES T R A T E E G I A S
ACTUAL DESEADO
R
A
S
PLANES
DE Objetivos
ACCIN
Qu hacer para?
En este modelo se destacan los siguientes aspectos:
Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultora, es necesario identificar el Estado
Actual en que se encuentra la organizacin, lo que se logra con la realizacin de un diagnstico.
Adems, contar con una representacin del Estado Deseado al que aspira llegar la organizacin en el futuro, generalmente
dentro de 3-5 aos.
Con la Estrategia se proponen los cursos de accin que deber seguir la empresa para lograr transitar del Estado Actual al
Estado Deseado, que se concreta en los Planes de Accin, donde se precisan; qu debe hacerse, cundo, cmo, quin y con
qu.
Para la formulacin de la Estrategia, que constituye el Programa de Cambio, es necesario identificar las Barreras con que
se tendr que enfrentar la empresa.
Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en cuenta la influencia que tiene el
Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.
En aos posteriores al inicio de la utilizacin de este Modelo se han incorporado otras herramientas en los procesos de consultora.
Entre las principales se encuentran las siguientes:
En el anlisis (diagnstico) interno del Estado Actual:
El Modelo de las 7s de Athos y Pascal, que analiza los factores gerenciales principales, en su expresin en ingls, que en
espaol comprende: estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilos y valores compartidos que es lo que integra todos
los dems componentes.
El Anlisis de la Cadena de Valor, que presenta Michael Porter, para identificar las competencias distintivas de la empresa
sobre las cuales concibe su estrategia competitiva.
La identificacin de las ARC (reas de Resultados Clave) en las que la empresa debe proponer determinados resultados,
expresados en forma de objetivos.
En el anlisis estratgico del entorno:
En el anlisis del macroentorno, las tendencias principales en la tecnologa, en la economa, en factores polticos, sociales,
y medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la actividad de la empresa.
El anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en el sector industrial, el
poder de proveedores y clientes, y las amenazas de entrada de nuevos competidores o productos sustitutivos.
Identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) del (los) negocio (s) en que se mueve la empresa.
Formulacin y anlisis de los escenarios en los que se pueda pronosticar actuar la empresa en el futuro, lo que posibilitar
la preparacin de "planes de contingencia".
Con independencia de las herramientas que se han venido incorporando en los ltimos aos a los procesos de consultora, el
esquema de Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad prctica tanto para la comprensin general de un proceso de
cambio, como para la orientacin metodolgica del trabajo.
El trabajo en la CIC, como en cualquier consultora de procesos, se desarrolla en una interaccin consultor-cliente fluida, con una
retroalimentacin constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o
modificarse totalmente.
Empresa
Consultor
Tiempo
Consultora Colaborativa
Como se puede observar en la anterior figura en la CIC una de las primeras medidas que se sugieren es la constitucin de un grupo
de "Consultores Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario para que mientras avanza el tiempo,
el Consultor colaborativo capacite a este grupo de consultores internos con el fin de que vaya disminuyendo la participacin del
consultor externo y por otro lado crezca la participacin de los integrantes de la organizacin dotando as a la organizacin de su
propia capacidad de cambio. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran tcnicas para: el trabajo en
equipo, el diagnstico acelerado de situaciones, herramientas de calidad, la generacin creativa de ideas, el anlisis y solucin de
problemas, el manejo de conflictos, el anlisis y formulacin de estrategias y planes de accin, entre otros.
En lo que se refiere a las etapas de un proceso de consultora existen diferentes criterios. El esquema inicial con el que trabajamos
al iniciarnos en la CIC es el siguiente:
E C
N I
T E
R DIAGNOSTICO RESPUESTA DESUNION R
A R
D E
A
El Diagnstico debe proporcionar el conocimiento de la situacin que presenta la empresa en los aspectos principales que debern
ser objeto de cambio para alcanzar el Estado Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de accin que se
generan en el proceso de consultora.
El esquema anterior, no es algo rgido. En la prctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoras de procesos en los que
se aplica el enfoque de la investigacin-accin, estas etapas se superponen, en unos casos se preparan simultneamente, diagnstico
y respuesta, para un grupo de problemas determinados o, despus de aplicada una "respuesta" posible, se hace necesario volver a
realizar otro diagnstico. Los procesos en este tipo de consultoras son iterativos, no lineales, en cualquier momento se vuelve a
retomar una etapa anterior.
La entrada y entrevista inicial.
Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultora. Consiste en el establecimiento de los primeros vnculos entre el
consultor y la organizacin. Su contenido y forma de realizacin puede ser dismil, en dependencia del tipo de consultora, del
estilo del consultor y de las condiciones en que se realiza la consultora. En una CIC, que generalmente abarca toda la organizacin
y demanda un proceso de intensa colaboracin entre sus dirigentes y el consultor, la "entrada" debe realizarse con una entrevista
con el mximo nivel de la organizacin, en un encuentro previamente acordado y con cierta formalidad.
El contenido de la "Entrada" tambin depender de cmo surge la consultora, si ha sido solicitada por la propia organizacin; de su
nivel superior; recomendacin de una tercera parte; o producto de una oferta realizada por el consultor. No siempre resulta posible
agotar en la primera entrevista todos los aspectos que pudieran interesar a ambas partes. No obstante, entre las salidas principales
de esta primera actividad deben incluirse las siguientes:
Alcance y precisin de los objetivos estratgicos del trabajo.

Disposicin del cliente a desarrollar el trabajo de consultora y aprobar lo que resulte necesario.
La disposicin y posibilidades del consultor de trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se requiera.
Compromisos psicolgicos y formales entre ambas partes.
Bases para la preparacin del Programa de Trabajo y del contrato de servicios.
Precisar las prximas acciones que se realizarn.
El trabajo en la CIC, como en cualquier consultora de procesos, se desarrolla en una interaccin consultor-cliente fluida, con una
retroalimentacin constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o
modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden ajustarse en momentos
posteriores.
Planos de anlisis.
En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es el caso de
una empresa, es necesario contar con un mtodo que posibilite ordenar el proceso de recopilacin y anlisis de la informacin, para
ser selectivo en la determinacin de lo que resulta ms relevante en cada etapa del proceso de investigacin.
El mtodo lgico y el enfoque sistmico proporcionan una orientacin en el anlisis de un fenmeno, sugiriendo moverse de lo
general a lo particular, es decir empezar con una visin general del "todo", para identificar los principales componentes de un
sistema y sus conexiones ms importantes y, a partir de esto, ir bajando el plano de anlisis, para centrar la atencin en aspectos
ms relevantes y especficos, manteniendo presente su conexin con las partes restantes del sistema.
La herramienta que se utiliza en la CIC en la aplicacin de este enfoque son los llamados "Planos de Anlisis" que, para facilitar su
comprensin, reciben los siguientes nombres convencionales:
Plano del "Satlite". Proporciona una visin general de toda la organizacin y de sus partes y procesos principales.
Plano del "Aeroplano". Cuando resulta necesario un mayor acercamiento en la comprensin y anlisis general del sistema,
o de algunos de sus sub-sistemas.
Plano del "Helicptero". Cuando es necesario detenerse en algn punto especfico de un proceso, manteniendo una visin
de sus elementos y conexiones ms cercanos.
La "Observacin personal". Cuando resulta conveniente "bajarse del helicptero" para relacionarse ms directamente con
un problema.
Plano de anlisis del "Microscopio". Cuando hemos llegado a la conclusin de que es necesario estudiar en detalle un
problema que hemos seleccionado, por su relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un proceso
determinado. A esta conclusin puede llegarse con la aplicacin de la tcnica del 20x80 de Pareto, es decir, el 20% de los
problemas que inciden en el 80% de los resultados.
Nuevo enfoque sobre los problemas.
En un proceso de consultora es importante identificar la actitud de los dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a
partir de esto, tratar de que asuman una forma diferente de ver las cosas, para propiciar su apertura mental ante el cambio. En la
tabla siguiente se presenta, en la columna de la izquierda, el "Enfoque tradicional", que sintetiza criterios de grupos de diferentes
empresas en las que se realizaron las primeras consultoras con el modelo de la CIC. En la columna de la derecha, se presenta "El
nuevo enfoque", que se presenta como alternativa para ver las cosas de manera diferente.
Enfoque tradicional sobre los problemas Nuevo enfoque sobre los problemas
Los que tienen problemas son malos dirigentes. Tener problemas no es malo.
Mantener ocultos los problemas. Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas
identificados.
No admitir que tienen problemas. El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los
problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva.
Culpar a otros de los problemas. Asumir su responsabilidad sin culpar a otros.
Creen conocer los problemas, pero slo identifican los Buscar los problemas "dentro" de la empresa, o las cosas que
problemas "externos", es decir los que se producen por puede hacer la empresa para influir sobre los factores externos
factores externos a la organizacin. que le generan problemas.
No tener confianza de que gente de "afuera" de la Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a agentes
organizacin pueda ayudarlos a resolver sus problemas. externos que puedan ayudarlos a resolver sus problemas.
Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo Enfocar simultneamente los problemas "actuales" del corto plazo
y los que pueden generarse en el futuro.
Anlisis del flujo del proceso esencial.
Cuando un consultor, o cualquier otra persona llega a una organizacin y quiere conocerla, lo que le presentan y le explican es la
estructura, es decir, el organigrama. Conocer la estructura de una organizacin es importante, porque representa los niveles de
autoridad y subordinacin, de relaciones y esferas de actividad pero, en las estructuras y sus componentes (direcciones,
departamentos, secciones, etc.) no es donde se crean los productos, ni los valores que aprecia un cliente. Estas cosas solo se crean
en los procesos, es decir en el conjunto de actividades secuenciales que producen un resultado. Por estas razones, una de las
herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el "Anlisis del Flujo del Proceso Esencial" de la organizacin.
Los flujos restantes son complementarios, derivados o de apoyo de ese proceso. Una representacin de estos enfoques puede verse
en el esquema siguiente:
Al analizar la organizacin como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que resultan determinantes para otorgar
al producto final los niveles de calidad y requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Para facilitar estos anlisis,
se seleccionan grupos de consultores internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los
cuales puedan generarse alternativas de mejoramiento.
El enfoque socio-tcnico
Para que el anlisis del flujo del proceso esencial resulte ms efectivo y pueda aportar elementos que generen posibles alternativas
para su perfeccionamiento se tom como base (marco terico) el llamado "Enfoque Socio-Tcnico" surgido de los estudios
realizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londres en los aos cincuenta-sesenta.
En el "Enfoque socio-tcnico", la organizacin se concibe con un sistema, esto es, un conjunto de elementos interrelacionados-
personas, equipos, tcnicas- que transforman insumos materias primas, materiales, conocimientos- en determinados resultados -
productos o servicios. Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones, desde la entrada de insumos, hasta la salida
convertida en resultados. La tarea consiste en ir, de la entrada a la salida, con el menor nmero posible de errores y gastos,
considerando la influencia del entorno y las interrelaciones hombre-mquina y entre los propios grupos de trabajo. (Galis 1992)
Una representacin de este enfoque puede verse en el siguiente esquema:

El Mtodo de Interaccin en la CIC.
De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboracin de David Strauss, disearon un proceso que
denominaron "Mtodo de Interaccin" (MI) para la conduccin de reuniones y dinmicas grupales que recogieron en un libro.
(Doyle, Strauss, 1985).
El Mtodo de Interaccin parte de que, en una reunin de trabajo, debe separarse el contenido de la discusin, de la conduccin del
proceso. Para esto, se definen los siguientes roles: el Facilitador, el Registrador, el Miembro del grupo y el Jefe. Adems, se utiliza
una herramienta de trabajo denominada la "Memoria del Grupo".
El Facilitador. Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evala las que se planteen, ayuda al grupo a enfocar sus
energas en un propsito, sugirindole mtodos y procedimientos, protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales
y posibilita que todos tengan igual oportunidad de participar, se ocupa de que se garantice toda la logstica necesaria, antes y
despus de la reunin.
El Registrador. Es tambin un colaborador neutral del grupo, que no aporta ideas, ni evala las que se planteen, registra en la
"Memoria del Grupo", las ideas que se planteen, su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas
fundamentales con el mayor ahorro posible de palabras, con el consenso del grupo.
Miembros del grupo. Aportan ideas y fertilizan y valoran las de los dems, respetan los criterios de los dems y mantienen la
disciplina adecuada, verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron.
El Jefe de Grupo. Bajo las reglas bsicas del Mtodo de Interaccin: no conduce la reunin, se convierte en un participante activo.
No obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la
agenda.
La "Memoria del grupo". Es un registro pblico y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en
el grupo. Generalmente, se recoge en hojas grandes en un rotafolio. Los participantes no tienen que preocuparse de que sus ideas se
pierdan, quedan registradas y visibles para todos. Se evita la repeticin de ideas, pudindose complementar o "fertilizar" las que se
hayan generado. Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rpidamente de lo que se ha discutido
revisando la "Memoria".
Breve descripcin de beneficios de la aplicacin de la CIC

Como resultado de estos esfuerzos, tanto en las micros, pequeas y medianas empresas en las que he tenido la oportunidad de
participar como consultor colaborativo hemos logrado incrementar la productividad y competitividad de las empresas ubicadas en
la regin lacustre de Ptzcuaro, Morelia y Cinega de Zacapu en Michoacn. Los proyectos realizados incluyen aceleracin
individual de empresas, aceleracin sectorial, consultora especializada mediante procesos de investigacin-accin e innovacin
aplicada a la empresa y emprendimiento de nuevos negocios. Evaluacin de empresas participantes en Premio Estatal de Calidad.
Hemos dado consultora para el desarrollo de la cultura organizacional, reduccin de costos, desperdicio, modificacin de los
sistemas de trabajo y remuneracin, evaluacin de la satisfaccin del cliente, cero accidentes, enriquecimiento del trabajo,
elaboracin de manual de calidad segn ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, implantacin de 5 S, capacitacin a ejecutivos en
habilidades gerenciales y herramientas estadsticas. Hemos impartido cursos para la Asociacin de industriales de Michoacn,
Cmara de Comercio y Turismo de Zacapu y Ptzcuaro, Colegio de Bachilleres de Michoacn.
En el sector educativo y especficamente en oficinas centrales de Colegio de Bachilleres del Estado de Michoacn como en cada
uno de los planteles intervenidos, se promovi una profunda reflexin respecto al papel que toca asumir al Colegio de Bachilleres
en el estado. Tambin se analizaron las expectativas que los diferentes sectores de la comunidad Bachiller tienen respecto a la
institucin, a la comunidad y a la sociedad en su conjunto lo que nos permiti conocer sus intereses, inquietudes y necesidades. En
este proceso, la manera en la que la Alta Direccin entiende al Colegio y el futuro deseado para l, fue sintetizado en el diseo, e
implantacin del Modelo Integral para la Calidad Educativa y Gestin del Conocimiento lo cual fue un criterio bsico que nos
marc la direccin de ese proceso. Con esos elementos, y teniendo como referente la Misin, los valores y principios as como la
Filosofa Institucionales, se gener una Visin de Futuro Factible que comprender hasta el 2015.
A partir de ah, en un ejercicio rico en enfoques, aportaciones de experiencias y conocimiento sobre la institucin, se definieron las
Lneas de Desarrollo y Objetivos Institucionales. Se definieron tambin los Programas Institucionales con sus Objetivos a partir de
los cuales esperamos alcanzar las metas proyectadas. Finalmente logramos integrar todos estos elementos en el Plan de Desarrollo
Institucional 2008-2015, una gua de trabajo que marca las orientaciones generales de nuestro quehacer en el corto, mediano y largo
plazo. El Plan, fue realizado a partir de una metodologa de Planeacin Estratgica desarrollada por el Comit de Calidad del
plantel y con el respaldo de los directores de Plantel y todo el personal del mismo. Adems se dio asesora a los planteles de
Santiago Tangamandapio, San ngel Zurumucapio y la Huacana para su participacin en el Premio Estatal de Calidad obteniendo
dicho premio en 2004, 2005 y 2006 respectivamente.
Conclusiones y Recomendaciones
Trabajo a futuro
En lo personal considero que falta mucho por hacer en las organizaciones en Mxico y toda Latinoamrica para lograr el desarrollo
y la competitividad que tanto necesitamos como en nuestros pases. En las experiencias vividas por un servidor en la aplicacin de
la Consultora Integral Colaborativa para promover la cultura de la calidad nos ha dado muchas satisfacciones tanto en lo personal
como en los resultados obtenidos para las organizaciones intervenidas, por ello, considero que tenemos que dar a conocer sta
metodologa al sector empresarial de Mxico y Latinoamrica pero sobre todo dirigirnos a las MiPymes. Precisamente este trabajo
est orientado en dar a conocer los grandes beneficios de su aplicacin y ojal que las universidades de Latinoamrica se interesen
en su conocimiento y aplicacin buscando realizar una verdadera vinculacin universidad-empresa.
Conclusiones
Podemos asegurar que la aplicacin de la Consultora Integral Colaborativa da resultados concretos y positivos en el corto
plazo para promover la cultura de la calidad lo que nos permitir realizar estrategias para obtener excelentes resultados en
el mediano y largo plazo.
De esta manera estaremos reconociendo que el personal es el capital ms importante y valioso de la organizacin por lo
que debemos motivarlo, capacitarlo continuamente y desarrollar en l, un espritu de confianza, compromiso y trabajo en
equipo que le permita hacer cada vez mejor su trabajo dando como resultado el xito del negocio.
Aplicando correctamente la Consultora Integral Colaborativa y el Mtodo de Interaccin, la organizacin contar con
productos y servicios de altsima calidad con trabajadores satisfechos y auto-realizados.
Es muy importante que las instituciones de nivel superior desarrollen capital humano con una visin global con enfoque
en el desarrollo regional y local en donde apliquen las herramientas de calidad que son de resultados comprobables pero
para que esto se haga una realidad es de vital importancia que las organizaciones de cualquier giro y tamao se acerquen
con su problemtica o sus proyectos a las instituciones de nivel superior para que exista una verdadera vinculacin
universidad-empresa en donde por un lado desde la academia se desarrollen ideas innovadoras que ayuden a solucionar la
problemtica planteada y por otro lado se permita a los jvenes en el acercamiento a esa realidad empresarial a la cual se
van enfrentar en un futuro cercano.
El reto para todos los que nos dedicamos a la Consultora en las organizaciones es lograr eliminar la idea de que solo es un
tema de moda y que se entienda y se acepte como el desarrollo de toda una cultura y se adopte como una filosofa de vida.

Referencias
1. -Camp, R.C. (1997). Benchmarking. La bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente. Ed. Panorama, Mxico.
2. -Direccin con Calidad. Proceso de Solucin de Problemas. (1989). CETED, Serie Traducciones No. 002, La Habana.
3. -Doyle, M. (1989). Creando grandes cambios organizacionales. Traducido y editado por el CETED como material interno
para consultores.
4. -Finnigan, J.P. (1997). Gua de benchmarking empresarial. Prentice Hall S.A. Mxico.
5. -Greenbaum, Thomas L.; (1991). Manual del consultor: Gua completa para lograr el xito como consultor. Ediciones
Daz de Santos
6. --Obregn, C.; (1989). El Mtodo de Interaccin. Resumen. Serie: Teora y Prctica de la Direccin, No. 002. Ediciones
del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin. Universidad de La Habana.
7. -Perez Narbona, J.; (1989). El Proceso de la Consultora Integral Colaborativa de nuevo tipo. CETED, Serie: Consultora
No. 003, La Habana, marzo de 1989.
8. Galis-Menndez, A. (1992). El enfoque sociotcnico/sistema de alto rendimiento-alto compromiso. Ediciones del
CETED, Ciudad de La Habana.
9. -Schein, E.; (1990-A). Consultora de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Volumen 1., Segunda Edicin,
Addison-Wesley, Argentina.

Relacin entre estilo de direccin, el clima

organizacional y el logro de los objetivos
Angel Manuel Medina Mendoza, J. Aureliano Medina Zapata, Catalina Arriaga Vzquez
Resumen La presente investigacin tiene como objeto determinar las coincidencias del estilo de direccin, es decir, del
comportamiento gerencial respecto al nivel de satisfaccin del clima organizacional y el impacto en el logro de objetivos departamentales
de cada rea de una empresa del sector de distribucin automotriz de la ciudad capital de San Luis Potos, se realiz el estudio en los
departamentos de ventas, posventa (servicio y refacciones), administracin, mercadotecnia, calidad, para un total de 84 trabajadores
que integran la plantilla de personal de la empresa.
Respecto al estilo de direccin se realiz un anlisis de la seccin de la encuesta de clima organizacional enfocada al comportamiento
gerencial y como es percibida su labor por parte de los subordinados.
Palabras clave: direccin, clima organizacional, objetivos.
Antecedentes
De acuerdo a estimaciones efectuadas en abril 2014 por el Fondo Monetario Internacional, a mediano plazo est previsto que el
crecimiento de la economa mexicana aumente a 3% en el 2014 gracias a una orientacin ms expansiva de la poltica
macroeconmica y se prev que el crecimiento aumentar a 3.5% en 2015, a medida que se hagan sentir los efectos de las grandes
reformas estructurales; propiciando oportunidades para aumentar el rendimiento de las operaciones de las distintos sectores
empresariales, donde como ya lo ha mencionado Gmez Snchez et al (2010) solo las empresas que se caractericen por mantener
los niveles altos de productividad organizacional y un enfoque al capital humano, como uno de los principales factores para lograr
dichos niveles, podrn mantenerse competitivas y vigentes en el mercado.
Al respecto, Len (2000) menciona que el concepto de Clima Organizacional es reciente ya que en los pases desarrollados se
empez a utilizar en el ao 1960 y fue introducido por primera vez en la psicologa industrial/organizacional por Gellerman, y
considera necesario que los factores crticos se cumplan en alto grado, por lo menos un 75%, para que objetivos corporativos sean
ms fciles de conseguir por parte de las empresas, por su parte Casales (2000) describe el concepto como un conjunto de
percepciones que experimentan los miembros de un grupo u organizacin hacia el ambiente humano que caracteriza la
organizacin y hacia las condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su actividad.
En la actualidad los directivos sean interesado en generar interrelaciones con sus colaboradores dentro de la empresa tanto en
sentido horizontal como vertical, as como mantener un buen clima organizacional que contribuya en motivar al personal para
aumentar su desempeo, compromiso y satisfaccin en el trabajo; ya que el mantener la positividad alta en estos factores,
representa una ventaja para las organizaciones que el trabajador realice sus actividades con gusto, as mismo que cuente con los
elementos tangibles e intangibles necesarios para desempearse adecuadamente, manteniendo y/o mejorando la satisfaccin, ya
que los trabajadores satisfechos son propensos a ser ms adaptables, proactivos y dispuestos al cambio.
Los mltiples factores que afectan el nivel de clima organizacional son variados, sin embargo las investigaciones de (Pritchard y
Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002), concluyen en darle mayor ponderacin al rol de los
administradores y lderes en la contribucin al desarrollo del ambiente laboral; as mismo tambin el comportamiento gerencial se
le encuentra relacionado con el logro de objetivos planteados por las empresa.
El fenmeno de liderazgo es complejo y multideterminado, ya que hay infinidad de estudios que pueden ser clasificados segn se
haga nfasis en las caractersticas del lder, sus conductas, su poder e influencia o en los factores situacionales, por lo que se
mencionan las diferentes corrientes tericas que ha tratado de explicarlo, recopiladas por la investigacin de Lupano y Castro en
2008: el enfoque de rasgos estudiado entre los aos 1920 y 1950, el enfoque conductual que presento auge entre los aos de 1950
y 1960, el enfoque situacional que genero varias teoras iniciando 1967 con la teora de la contingencia creada por Fiedler hasta
una de las ultimas en 1982 que es la teora de la interaccin: lder- ambiente-seguidor aportada por Wofford, el enfoque
transformacional donde el principal precursor que destaca es Bernard M. Bass en 1985, tambin surgieron otros enfoques tales
como el procesamiento de la informacin estudiada por Lord, Foti y De Vader en 1984, la teora relacional del liderazgo propuesta
Relacin entre estilo de direccin, el clima organizacional y el logro de los objetivos 32

por Graen y Uhl-Bien en 1995 y por ltimo se menciona la orientacin e-leadership presentada por Avolio, Kahai y Dodge en el
2001 la cual incorpora el contexto de innovacin tecnolgica.
Para esta investigacin se utiliz la aportacin de los notables administradores Robert R. Blake y Jane Mouton en 1964, respecto a
su programa de formacin gerencial y de desarrollo de la organizacin, de donde surgi el modelo llamado The Managerial
Grid est basado en el punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo est basado en los estilos de "Preocupacin
por las personas" y "Preocupacin por la produccin", es decir refleja las variables de dimensiones del estilo de liderazgo
propuestas por las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio: "Consideracin" e "Iniciacin a la Estructura". Otra de las
variables en que se basa el Grid Gerencial es la orientacin de los "empleados" y la orientacin de la "produccin" surgidas en la
investigacin de la Universidad de Michigan, donde se determin que los supervisores eficaces eran aquellos que estaban ms
orientados hacia sus empleados que los que se dirigan su orientacin hacia la produccin. La grafica 1. El Grid Gerencial.
Representa las escalas y las cinco principales coordenadas entre el eje vertical (inters por las personas) y el eje horizontal (inters
por la produccin), donde los valores de los ejes oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9).
Grafica 1. El Grid Gerencial.
Fuente: Hellriegel D. et al. (1998, p. 51).
Comportamiento Gerencial
Las caractersticas de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, la actuacin de la gerencia est definida por sus
capacidades gerenciales que segn Hellriegel (2002) son: la planeacin, administracin, comunicacin, trabajo en equipo, accin
estratgica y manejo de personal, actividades que desarrolla dentro del proceso administrativo, donde estn inmersos los
subordinados. Estas capacidades estn conformadas por un conjunto de saberes, habilidades, conductas y capacidades que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de actividades gerenciales, de la misma manera estas caractersticas son
utilizadas para realizar actividades cotidianas como las relaciones personales, recreativas, y en laborales.
Rodrguez (1988) menciona en su trabajo de investigacin que el enfoque basado en la conducta del dirigente cambi el nfasis
del dirigente individual a sus funciones dentro del grupo, orientadas a la tarea y al mantenimiento del grupo social. As el lder
centrado en la tarea se describe como autocrtico, restrictivo, socialmente distante, mientras que el lder centrado en las personas
se define como democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo y considerado.
Clima organizacional
El trmino de clima organizacional fue introducido en la psicologa organizacional por Gellerman en 1960, y es vinculado con
fenmenos importantes dentro del mbito laboral y organizacional, como son la capacitacin, el liderazgo, la comunicacin, la
satisfaccin laboral, resistencia al cambio, y trabajo en equipo.
Perera (2008) define en su estudio el clima organizacional como una significacin de integracin ya que en l se engloban muchas
estructuras, procesos laborales y conductas como la capacitacin, liderazgo, comunicacin, resistencia al cambio, trabajo en
equipo, y liderazgo. Todo ello, da lugar a esa percepcin general que tiene el empleado de su entorno laboral.
Len (2000) propone cuatro etapas para determinar el clima organizacional, obtener resultados confiables y as poder aplicar
acciones correctivas, objetivas y eficaces; etapa 1: elaborar plan de desarrollo e implementacin, etapa 2: aplicacin del
instrumento y etapa 3: interpretacin, anlisis de causas y verificacin de resultados, y etapa 4: aplicar acciones correctivas.
Angel Manuel Medina Mendoza et al., Ingeniera Industrial, Instituto Tecnolgico de San Luis Potos (angelmedina3@yahoo.com.mx)

Los investigadores de esta rea del conocimiento concuerdan en que el clima organizacional, es la percepcin de los trabajadores
acerca del ambiente interno de la organizacin y que esta apreciacin del ambiente laboral influye y afecta en el comportamiento
de las personas, especialmente en su productividad, satisfaccin con el empleo y su estabilidad laboral: Brunet (2007), Olloqui et.
al. (2013), Uh Perera (2008), Pea (2013), Orejel (2014), Gmez et. al. (2010), Len (2000), Casales et. al. (2000), Toro (1998),
Gonzlez (1998), Raineri (2006), Salazar et. al. (2009), Cuadra (2010), Villa (2006), Pons (2012), Contreras (2013), Lupano &
(2005), Celis & Garca (2009), Aldape et. al. (2009), Lpez (2006).
Administracin por Objetivos
Reyes (2005) describe la administracin por objetivos o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la administracin por objetivos. Se basa fundamentalmente en la
fijacin de objetivos para los puestos gerenciales
Stoner (1996) menciona que la administracin por objetivos es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
Problemtica
El problema planteado es determinacin del impacto del comportamiento gerencial tanto en el clima organizacional como en la
obtencin de los objetivos departamentales, Qu elementos de las funciones de las gerencias son los ms favorables y cmo ser
la interaccin de dichos elementos, para gestionar de mejor manera los procesos de servicio de postventa, venta de refacciones y
ventas de autos nuevos y as generar incrementos en el desempeo de los objetivos y aumentos en la positividad del clima
laboral?.
Pregunta de investigacin
Con la finalidad solventar la problemtica de la investigacin se plantean las siguientes interrogantes:

Cul es la percepcin del personal en cuanto a elementos del clima organizacional?
Qu caractersticas del comportamiento gerencial dan mejor resultado en el logro de los objetivos departamentales?
Objetivo
Determinar el grado de impacto de los elementos del comportamiento gerencial en el nivel de positividad del clima organizacional
y en el nivel de logro de los objetivos departamentales.
Limitaciones
La investigacin se realiza con datos de una sola organizacin por lo que est limitado a las caractersticas particulares y resulta
pertinente, el contemplar para posteriores trabajos el poder contratar y hacer comparaciones con los esquemas de trabajo y los
logros de los objetivos, en otras organizaciones a fin de poder contrastar y hacer comparaciones de los hallazgos.
Metodologa
Se utiliz el proceso de cuatro etapas para determinar el clima organizacional y los elementos coincidentes entre los diferentes
autores recopilados en la matriz de elementos del clima organizacional propuesto Len (2000).
Resultados
Al realizar la medicin del clima organizacional usando el anexo 1, se realiz el anlisis de los promedios de las encuestas,
segmentndola por rea y nivel jerrquico y en base al enfoque de cada factor se proponen las recomendaciones para aplicar
acciones correctivas, ver tabla 1, tomando como referencia el 75% de positividad propuesto por Len (2000) para poder lograr los
objetivos de una manera ms eficiente.
Tabla 1: anlisis de promedios de las encuestas y de recomendaciones para aplicar acciones correctivas.
Nombre rea Prom
Punto Posicin Recomendaciones para aplicar acciones correctivas
Factor Oportunidad edio
Comporta
Brindar entrenamiento a la gerencia de servicio en
1 miento Trato 2.30 1
Habilidades Gerenciales y Desarrollo de Colaboradores.
Gerencial
Informacin Instrumentar reuniones peridicas en cada rea para
Comunicac
2 sobre el 2.13 1 informar a los colaboradores sobre las metas, objetivos,
in
trabajo procedimientos y logros.
De manera indispensable llevar a cabo un Curso taller de
Integracin y Trabajo en Equipo que logre con todo el
personal de servicio los siguientes objetivos:
a) Difundir los objetivos a corto, mediano y largo plazo
de la distribuidora.
b) Lograr el alineamiento de objetivos de todo el
Cooperaci
personal a los objetivos de la distribuidora.
ny
3 Pertenencia 2.35 1 c) Comprender que cualquier falla que alguien tenga el
Coordinaci
alguna parte del proceso, afecta el desempeo de todos y
n
genera un impacto en la satisfaccin del cliente.
d) Comprender que forman parte de una cadena
productiva conformada por clientes y proveedores
internos.
e) Comprender y definir cul es su responsabilidad
dentro de dicha cadena productiva.
Instrumentar clnicas de capacitacin interna,
Prcticas
Aprendizaje consistentes en que los colaboradores ms hbiles
4 de R. 2.46 1
en el trabajo puedan compartir su experiencia y conocimientos a sus
Humanos
compaeros en la vida diaria del trabajo.
1. Establecer un plan de desarrollo personal basado en la
comparacin de las habilidades y competencias
requeridas por cada puesto con el diagnstico de
habilidades y competencias de cada uno de los
colaboradores.
Entrenamie Desarrollo
5 2.00 1 2. Tomando como base el diagnstico del perfil de los
nto personal
colaboradores determinar a qu puestos puede acceder
cada uno dentro del centro de servicio.
3. Difundir los puestos vacantes y permitir que los
colaboradores participen en primer lugar como
candidatos en el proceso de seleccin.
Orientacin
Llevar a cabo el taller de Integracin y Trabajo en
Calidad y del proceso
6 2.17 1 Equipo logrando los objetivos recomendados en el punto
Medicin hacia el
no.3
cliente
Manejo de
Relacin
recursos para Capacitar a los colaboradores en el manejo de recursos
7 con 1.93 1
satisfaccin para satisfacer las necesidades de los clientes internos.
Clientes
de clientes
Relacin de
Relacin
cooperacin /
con
8 coordinacin 2.43 1 Recomendaciones del punto 6.
Proveedore
con
s
proveedores
9 Condicione Respeto entre 2.15 1 Esta rea de oportunidad es de alta prioridad y urgente,
s de compaeros por lo que se recomienda poner especial atencin:

Trabajo
Promover la integracin, el respeto y el desvanecimiento
de asperezas a travs de Talleres que permitan que se
externen las diferencias entre los colaboradores y se
canalicen de una manera positiva.
Comporta Entrenar a la gerencia de servicio en Habilidades de
Entrenamient
10 miento 2.13 2 Liderazgo, Coaching, Pensamiento Sistmico y Auto
o del Lder
Gerencial desarrollo.
Comunicac Apertura con Entrenar al gerente de servicio en Habilidades de
11 2.24 2
in mi supervisor liderazgo y comunicacin efectiva.
Cooperaci Disposicin a
ny la
12 2.41 2 Seguir las recomendaciones del punto no. 3.
Coordinaci cooperacin
n en mi equipo
1. Verificar el cumplimiento de la distribuidora del
Oportunidade porcentaje de capacitacin que NISSAN requiere.
Entrenamie
13 s de 1.87 2 2. Sensibilizar y documentar a la gerencia del impacto
nto
capacitacin que tiene en la rentabilidad y en el desempeo el contar
con colaboradores eficaces y capacitados.
1. Documentar los procesos e identificar en cuales la
Administra
Actualizacin tecnologa requiere actualizacin.
14 cin de 1.76 2
de tecnologa 2. Hacer un anlisis costo-beneficio de cada uno de los
Procesos
procesos que requieran actualizacin de tecnologa.
Aplicacin de Monitorear constante y peridicamente el cumplimiento
Calidad y los de los indicadores de cada rea, difundir los resultados y
15 2.17 2
Medicin indicadores tomar acciones en base al cumplimiento o
de calidad incumplimiento.
Relacin Conocimient
16 con o de clientes 2.13 2
Clientes interno Recomendaciones del punto 6.
Relacin
Trabajo de
con
17 proveedores 2.15 2
Proveedore
para mejorar
s
1. Revisar exhaustivamente las reas de satisfaccin de
necesidades bsicas de los colaboradores como baos,
vestidores y comedor.
Condicione 2. Revisar las condiciones fsicas en que trabajan los
Condiciones
18 s de 1.63 2 colaboradores como luz, ventilacin, temperatura y que
fsicas
Trabajo cuenten con los espacios necesarios para realizar
adecuadamente su trabajo.
3. Tomar fotografas para documentar y respaldar la
necesidad de cambios.
1. Sensibilizar a la gerencia de la importancia de
Comporta responder rpida y oportunamente a las inquietudes de
Respuesta a
19 miento 2.11 3 los colaboradores.
inquietudes
Gerencial 2. Establecer proceso de recopilacin y respuesta a
inquietudes y sugerencias de los colaboradores.
1. Promover que los colaboradores de departamentos o
Cooperaci equipos brinden colaboracin y apoyo para solucionar
ny Apoyo ante errores.
20 2.33 3
Coordinaci errores 2. Promover entrenamiento a los colaboradores a travs
n de talleres de Integracin y Trabajo en Equipo.
3. Establecer un sistema de incentivos que aliente a los

colaboradores a tener una actitud de verdadero apoyo y

colaboracin y desaliente a manejarse por rumor y
competencia.
1. Establecer el perfil de habilidades y competencias
requeridas para cada uno de los puestos existentes.
2. Elaborar un diagnstico de habilidades y competencias
Capacitacin de cada uno de los colaboradores.
Entrenamie
21 relacionada 2.15 3 3. Determinar quines han recibido la capacitacin
nto
por el trabajo Nissan para su puesto.
4. Tomando como base los diagnsticos anteriores
establecer un plan de capacitacin trimestral, difundirlo y
darle seguimiento.
Administra Autoridad en Documentar los procesos y establecer en que momentos
22 cin de la toma de 1.91 3 se puede otorgar autoridad para tomar decisiones durante
Procesos decisiones la operacin.
1. Documentar los procesos.
Calidad y Indicadores 2. Establecer indicadores de medicin de calidad,
23 2.17 3
Medicin de calidad difundirlos, dar seguimiento peridico al cumplimiento y
publicar resultados.
1. Documentar los procesos y establecer nuevos
indicadores orientados a medir el desempeo de los
proveedores.
Mtodo de 2. Difundir a cada uno de los proveedores internos cuales
Relacin
medicin de son los indicadores establecidos y la manera de medirlos.
con
24 desempeo 2.11 3 3. Monitorear constante y peridicamente el
Proveedore
de cumplimiento de los indicadores de cada rea y difundir
s
proveedores los resultados.
4. Tomar acciones en base al cumplimiento o
incumplimiento de dichos indicadores y difundir las
decisiones.
Condicione 1. Recomendaciones del punto 6.
25 s de Ambiente 2.11 3 2. Propiciar convivencias peridicas en las que participen
Trabajo todo el personal de servicio.
1. Sensibilizar a la gerencia del impacto que puede tener
en el desempeo y la rentabilidad, el dirigir
adecuadamente a sus colaboradores, dndoles rumbo y
Comporta retroalimentacin para indicarles sus oportunidades de
Retroaliment
26 miento 2.22 4 mejora.
acin
Gerencial
2. Entrenar a la gerencia en Habilidades de Liderazgo,
Comunicacin Efectiva, Desarrollo de Colaboradores y
Pensamiento Sistmico.
1. Instrumentar reuniones departamentales peridicas y
Informacin
determinar las metas y objetivos del rea y de cada grupo
Comunicac sobre metas y
27 2.35 4 de trabajo.
in objetivos de
2. Monitorear peridicamente el cumplimiento y publicar
mi grupo
resultados del desempeo grupal.
Cooperaci
Toma de
ny
28 decisiones en 2.35 4 Recomendaciones del punto 6.
Coordinaci
grupo
n
Prcticas
Instrumentar polticas de recompensas por desempeo
29 de R. Recompensas 1.93 4
grupal e individual y difundirlas.
Humanos
Entrenamie Desarrollo Promover el desarrollo profesional delos colaboradores
30 2.46 4
nto profesional mediante la capacitacin relacionada con su trabajo y
brindarles oportunidades de desempeo cuando se

presenten vacantes.
1. Integrar grupos de trabajo multidisciplinarios
Administra Participacin enfocados a detectar las oportunidades de mejora de las
31 cin de en equipos de 1.96 4 distintas reas y promover la participacin de todos los
Procesos mejora colaboradores.
2. Difundir los logros de los equipos de mejora.
1. Documentar los procesos y establecer nuevos
indicadores de calidad orientados hacia la satisfaccin
del cliente, aportacin de la gente y mejora continua.
Definicin de
Calidad y 2. Determinar responsabilidades, forma y tiempos de
32 responsabilid 2.26 4
Medicin medicin.
ades
3. Difundir a cada una de las reas cuales son los
indicadores de calidad establecidos, la manera de
medirlos y los responsables.
Relacin
Trato con
33 con 2.30 4
clientes
Clientes
Relacin Recomendaciones del punto 6.
Conocimient
con
34 o de 2.41 4
Proveedore
proveedores
s
Asegurarse que la persona encargada de la funcin de
Condicione Distribucin Control distribuya el trabajo de acuerdo a la carga de
35 s de de carga de 2.26 4 trabajo de cada tcnico y de acuerdo a su nivel de
Trabajo trabajo capacitacin, dependiendo del tipo de servicio que se
vaya a realizar.
Comporta
Ambiente de Entrenar a la gerencia en Habilidades de Liderazgo y
36 miento 2.22 5
reto Desarrollo del Personal.
Gerencial
1. Verificar la existencia de Misin, Visin, Poltica de
Calidad y metas y objetivos de la empresa.
2. Si no existen, disear un plan para su creacin

Informacin involucrando a la mayor parte posible de los
Comunicac sobre metas y colaboradores; con lo que ser posible propiciar con su
37 2.04 5
in objetivos de participacin el entendimiento del rumbo deseado del
la empresa centro de servicio lo que aumentar su nivel de
compromiso.
3. Difundir peridicamente a todos los niveles objetivos,

metas y logros.
Cooperaci Recomendar a la gerencia general en caso de no existir
ny Coordinacin objetivos a corto, mediano y largo plazo instrumentar
38 1.98 5
Coordinaci en la empresa reuniones para tal efecto, difundir al personal de servicio
n los objetivos y asegurarse de su cumplimiento.
1. Sensibilizar al rea de Recursos Humanos de la
importancia de dar reconocimientos por desempeo a los
Prcticas Reconocimie equipos para fomentar una cultura de colaboracin y
39 de R. nto a los 1.96 5 generar motivacin.
Humanos equipos
2. Implementar un programa de reconocimiento
peridico a los equipos.
Retroaliment Sensibilizar a la gerencia de la importancia de dar
Entrenamie
40 acin 2.28 5 retroalimentacin adecuada y de cuidar las formas,
nto
adecuada cuando surja alguna rea de oportunidad para alguno de
los colaboradores.
Administra Procesos Documentar los procesos y establecer la estandarizacin
41 cin de estandarizado 1.98 5 en todos los procesos: recepcin, control, control de
Procesos s calidad, mecnica, lavado y entrega.
Sensibilizar a la gerencia de la importancia de dar
Calidad y Respaldo de respaldo a las diferentes reas para realizar las
42 1.80 5
Medicin la empresa mediciones de calidad y del impacto que puede tener en
la rentabilidad del negocio.
Relacin Autoridad
43 con para resolver 1.96 5
Clientes problemas Recomendaciones del punto 6.
Relacin
Satisfaccin
con
44 de 2.09 5
Proveedore
necesidades
s
Condicione Indagar con los colaboradores cul es su inconformidad
Flexibilidad
45 s de 2.04 5 respecto de los horarios que se manejan y contemplar la
de horarios
Trabajo posibilidad de algn cambio.
Comporta
Inters en mi Entrenar al gerente de servicio en habilidades de
46 miento 2.33 6
trabajo liderazgo y coaching.
Gerencial
Informacin
Comunicac
47 con otros 1.76 6 Seguir las recomendaciones del punto no.6.
in
deptos
Cooperaci
Establecimie
ny Cuidar que el establecimiento de autoridad sea por que la
48 nto de 1.83 6
Coordinaci persona sea competente para el puesto.
autoridad
n
Entrenar a la gerencia de servicio en Habilidades de
Entrenamie Entrenamient
49 1.74 6 Liderazgo, Coaching, Pensamiento Sistmico y Auto
nto o del lder
desarrollo.
Administra
Contribucin
50 cin de 2.41 6
en el Trabajo
Procesos
Participacin
de personas
Calidad y
51 de otros 1.89 6
Medicin
departamento
s Recomendaciones del punto 6.
Uso de la
Relacin informacin
52 con de los 2.26 6
Clientes clientes
internos
Relacin
Estndares de
con
53 calidad de 2.07 6
Proveedore
proveedores
s
Condicione
Cantidad de Establecer un reglamento para el manejo de tiempo extra
54 s de 1.98 6
tiempo extra y difundirlo.
Trabajo
Fuente: Elaboracin propia.

Conclusiones
El estudio del comportamiento gerencial y su impacto en el nivel de positividad del clima organizacional as como el logro de los
objetivos departamentales, estn intrnsecamente ligados, ya que para el logro eficiente de los resultados se requiere la
participacin comprometida y responsable de todos los integrantes de la organizacin, que se ven obligados por sus funciones a
entender procedimientos, basados en un plan de trabajo que implica la estandarizacin y mejoramiento de los mtodos de trabajo,
usados para el logro de los objetivos.
El determinar posteriormente al anlisis del clima organizacional un plan de mejora comprometido para elevar el nivel de
satisfaccin del personal y por ende el logro de los objetivos, haciendo esta determinacin de manera conjunta con el personal
permite la concientizacin e involucramiento de manera general, en un indicador importante para realizar mejoras significativas y
de fondo en los esquemas de trabajo de cualquier organizacin.
Referencias bibliogrficas:
Aldape A. A. et al. (2009). Influencia del Tipo de Liderazgo en la Efectividad Total de la Supervisin ETS (Rotacin,
Ausentismo, Productividad y Calidad). Pretium. Revista de Economa, Finanzas y Negocios. AcademiaJournals.com. Volumen 2,
No.1, 2011.
Brunet, L. (2007). El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico: Trillas.
Camargo E. & Delgado M. (2008). Las competencias gerenciales en las organizaciones de alto desempeo. Publicacin de
la Facultad de Ciencias Polticas, administrativas y Sociales de la Universidad Rafael Urdaneta.
Casales J. C. et. al. (2000). Clima organizacional y fluctuacin laboral en una institucin financiera. Revistas de
psicologa Vol. 17, No. 3.
Celis A. A. & Garca A. (2009). Identificar la determinacin de la satisfaccin laboral y su influencia en la rotacin de
personal en una Empresa Extractiva Yucateca. Administracin contempornea. Revista de investigacin. Colegio de
Posgraduados en Administracin de la Repblica Mexicana A. C. Vol. 2. Nmero 10.
Chiavenato I. (1994-2000). Administracin de recursos humanos (2a. ed.). Mxico. Editorial McGraw Hill.
Contreras F. (2013). Calidad de vida laboral y liderazgo en trabajadores asistenciales y administrativos en un centro
oncolgico de Bogot (Colombia). psicologa desde el caribe issn 0123-417x (impreso) ISSN 2011-7485 (on line) Vol. 30, n. 3.
Cuadra A. A. (2010). Grado de supervisin como variable moderadora entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y clima
organizacional. Ingeniare. Revista chilena de ingeniera, vol. 18 N 1, pp. 15-25.
FMI. (2013). Perspectivas de la economa mundial: transiciones y tenciones.
Gmez G. E. et. al. (2006). El desempeo moral en la organizacin. Psicologa desde el caribe ISSN 0123-417X. N 18,
diciembre 2006.
Gmez S. et. al (2010). El compromiso y clima organizacional en la empresa familiar de Rio verde y del Refugio Ciudad
Fernndez. Revista Administracin y Desarrollo. Vol. 52, Nm. 38, enero/diciembre 2010.
Gonzlez E. M. (1998). Clima organizacional y control de gestin en la educacin superior. El caso de una Universidad.
Revista Cubana de Educacin Superior No 3/ 2005.
Hellriegel D. et al. (1998). Administracin (7a. ed.). Mxico. International Thomson editores. P. 51.
Len A. (2000). Clima Organizacional antesala del aseguramiento de la calidad. Ingeniera & desarrollo. Universidad del
Norte. 8:25-32.
Lpez F.J. et. al. (2006). La Satisfaccin hacia el Trabajo. Un Anlisis Basado en las Teoras de las Expectativas y de
Equidad. Administracin y organizaciones. Publicacin diciembre.
Lupano M. L. & Castro A. C. (2005). Estudios sobre liderazgo. Teoras y evaluacin. Psicodebate: Psicologa, Cultura y
Sociedad
Olloqui A.M. et al. (2013). Liderazgo y Recompensas: Factores de Satisfaccin en Pequeas Empresas Familiares.
Administracin contempornea. Revista de investigacin. Colegio de Posgraduados en Administracin de la Repblica Mexicana
A. C. Vol. 5. Nmero 18.
Orejel C. R. (2014). Aspectos del clima organizacional que inciden en la rotacin de personal en la empresa maquiladora de
Mexicali. Administracin contempornea. Revista de investigacin. Colegio de Posgraduados en Administracin de la Repblica
Mexicana A. C. Vol. 6. Nmero 21.
Pea M. C. (2013). Factores del clima organizacional que ms influyen en un ambiente saludable de una pequea.
Administracin contempornea. Revista de investigacin. Colegio de Posgraduados en Administracin de la Repblica Mexicana
A. C. Vol. 5. Nmero 20.

Pons F.J. (2012). Influencia de los Estilos de Liderazgo y las Prcticas de Gestin de RRHH sobre el clima organizacional
de Innovacin. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones Vol. 28, n. 2, Pgs. 81-98o
Raineri A. (2006). Estilos de direccin como determinantes del clima laboral en Chile. Revista Abante, Vol. 9, N 1, pp. 3-
33.
Reyes A. (2005). Administracin por Objetivos. Mxico: Limusa.
Rodrguez I. J. (2012). Metodologa de Diseo Organizacional integrando enfoque a procesos y competencias. Ingeniera
Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2. p. 188-199.
Rodrguez J. (1998) Introduccin a la Administracin con enfoque de Sistemas. ECAFSA: Mxico.
Rogers Blake R. & Srygley Mouton J. (1969). El Modelo del Cuadro Organizacional Grid, Fondo Educativo
Interamericano, Mxico.
Salazar J. G. et. al. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral.
ACIMED. 20(4): 67-75.
Stoner J. (1996). Administracin. (6ta ed.) Mxico: Pearson Educacin.
Toro F. (1998). Prediccin del compromiso del personal a partir del anlisis del clima organizacional. Revista de Psicologa
del Trabajo y de las Organizaciones. Volumen 14, n. 3 - Pgs. 333-344.
Uh Perera M. E. (2008). El estilo de liderazgo y su influencia en el clima organizacional en una institucin de gobierno en
Mrida Yucatn. Administracin contempornea. Revista de investigacin. Colegio de Posgraduados en Administracin de la
Repblica Mexicana A. C. Vol. 2. Nmero 10.
Villa E. M. (2006). Clima organizacional y control de gestin en un centro de capacitacin de la industria azucarera
cubana. Centro Azcar 33(1): enero-marzo.

Anexo 1. Encuesta para determinar el clima organizacional
Poco Satisfecho
Muy Satisfecho
Importancia.
Insatisfecho
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Satisfecho
Antigedad: Menor 1 ao 1 a 3 aos 3-5 aos Ms de 5 aos
Puesto: Gerencia Jefatura Supervisin Operacin
rea: mecnica Mercadotecnia Administracin Ventas Refacciones Calidad Otros
Escolaridad: Primaria Secundaria Preparatoria Carrera Tcnica Profesional Postgrado
I. COMPORTAMIENTO GERENCIA DE DEPARTAMENTO. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:

1. La capacitacin que recibo de mi jefe y/o me ofrece a travs de otros conductos para realizar
eficazmente mi trabajo.
2. La retroalimentacin que recibo de mi jefe acerca de mi trabajo y para mejorar mi desempeo
3. La respuesta oportuna que le da mi jefe a mis ideas y sugerencias para mejorar el trabajo
4. El trato de dignidad y respeto que recibo de mi jefe hacia m.
5. El ambiente en el cual puedo desafiar las formas de trabajo establecidas.
6. Mi jefe me pregunta como desempeo mi trabajo y cules son mis resultados.
II. COMUNICACIN CON JEFE DIRECTO Y COMPAEROS. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
7. La apertura y honestidad con que puedo hablar con mi supervisor.
8. La apertura y honestidad con que puedo hablar con mis compaeros de trabajo
9. La informacin, instrucciones, procedimientos que recibo para realizar mi trabajo.
10. La explicacin que recibo acerca de las metas y objetivos del departamento, de mi rea y personales
11. La explicacin que recibo acerca de las metas y objetivos de la empresa.

12. La forma en que mi departamento comparte ideas o sugerencias con otros departamentos de la
empresa.
III. COOPERACIN Y COORDINACIN. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:

13. La disponibilidad para trabajar en equipo y ayudarnos mutuamente entre los compaeros de mi
departamento
14. Cmo se ayudan los integrantes del equipo si alguien comete un error.
15. Pertenecer a un equipo que funciona bien.

16. La manera en que el equipo de trabajo toma las decisiones y resuelve los problemas que se
presentan.
17. La coordinacin que se observa en el departamento en todas las actividades que se realizan.
18. Las funciones y autoridad se establecen y se entienden
IV. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
19. La sensacin que tengo de mi trabajo como un logro personal
20. La valoracin y aprovechamiento que le dan a mis habilidades y capacidades en mi departamento.

21. El reconocimiento que reciben los equipos de trabajo por sus contribuciones a la calidad y a la
mejora.
22. La recompensa o reconocimiento que recibo por mi desempeo.
23. Me toman en cuenta para definir y establecer mis objetivos de trabajo.
24. Se da la oportunidad de aprender ms y poder tener un puesto diferente al actual en la empresa
V. ENTRENAMIENTO. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
25. Las oportunidades de capacitacin y/o cursos que recibo en la empresa
26. El grado en que la capacitacin est relacionada con lo que se requiere en mi trabajo.
27. La forma en que mi trabajo me ayuda a desarrollarme profesionalmente.
28. La preparacin que recibo para crecer y avanzar personalmente
29. Consejos que recibo sobre mis defectos y limitaciones, as como las oportunidades de crecimiento y
desarrollo personal.
30. La forma en que la gerencia nos entrena como sus colaboradores.
VI. ADMINISTRACIN DE PROCESOS. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
31. Mi inters para aportar nuevas y mejores formas de hacer las actividades de mi trabajo.
32. El uso constante de tecnologa actualizada proporcionada para hacer mi trabajo.
33. La existencia de procedimientos estandarizados, escritos y disponibles para realizar mi trabajo.

34. Lo enfocado que est mi trabajo para contribuir a los objetivos de la empresa.
35. La oportunidad que tengo de participar en equipos de trabajo de mejora de procesos.
36. La autoridad que me dan para tomar decisiones que mejoren la calidad de mi trabajo.
VII. CALIDAD Y MEDICIN. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
37. En mi departamento realizan mediciones de calidad para el logro de mi trabajo.
38. Estn bien definidas las responsabilidades, forma de trabajo y tiempos de medicin de mi trabajo
39. Enfoque de medicin orientado a la satisfaccin del cliente, aportacin de la gente y para la mejora
contina del departamento.
40. Uso de las mediciones para identificar y resolver los problemas de calidad del trabajo
41. Integracin de grupos de trabajo multidisciplinarios para utilizar la informacin generada por la
medicin y resolver problemas.
42. La empresa respalda al departamento para realizar la medicin de los resultados del departamento.
VIII. RELACIN CON CLIENTES. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
43. El conocimiento que tengo acerca de lo que los dems compaeros y reas requieren de la calidad de
mi trabajo.
44. La retroalimentacin que recibo de mis compaeros y jefes acerca de los resultados de mi trabajo
que les sirven a ellos.
45. El uso que se le da a la informacin recibida de quienes requieren los resultados de mi trabajo.
46. El trato que se tiene con los clientes (internos o externos) del departamento o rea.
47. Los recursos con que se cuenta para cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes
internos

48. La autoridad ma o de mi grupo de trabajo para resolver con rapidez los problemas de los clientes.
IX. RELACIN CON PROVEEDORES. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
49. El conocimiento que tengo acerca de quines son mis proveedores internos
50. Los mtodos con que se mide el desempeo de mis proveedores internos.
51. Las mejoras e innovaciones que realizan mis proveedores internos para ayudarme a hacer mejor mi
trabajo.
52. La relacin de cooperacin y respeto que tengo con mis proveedores internos.
53. Los niveles de calidad y tiempo para entrega del trabajo de mis proveedores internos.
54. La forma como mis proveedores internos satisfacen mis necesidades y cumplen mis requisitos sobre
los trabajos.
X. CONDICIONES DE TRABAJO. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:

55. Las condiciones fsicas (temperatura, luz, ventilacin, etc.) Subraye la razn por la que opina:
Comedor, Baos, Lugar de trabajo
56. Flexibilidad de los horarios de trabajo. Razn:
57. Cantidad de tiempo extra que se trabaja. Razn:
58. Ambiente social que se percibe entre la gente de la empresa Razn:
59. La distribucin equitativa de la carga de trabajo. Razn:
60. El respeto para los empleados en el ambiente de trabajo de la empresa.
XI. CONTENIDO DEL TRABAJO. En mi trabajo actual as es como me siento acerca de:
61. La cantidad de responsabilidad que tengo en el trabajo
62. El sentimiento de realizacin que tengo en mi trabajo.
63. Tener un trabajo que es muy interesante.
64. Sentirme capaz de realizar un trabajo que significa un reto.
65. La oportunidad de aplicar mis habilidades y conocimientos en el trabajo que desempeo.

66. Ver que los resultados de mi trabajo son importantes y se aprovechan.

Las potencialidades tursticas de la zona sur del

estado de Yucatn
Luis Alberto Garca Domnguez
Resumen El potencial turstico del estado de Yucatn ha sido tema de discusin en el discurso poltico y econmico de los ltimos
aos.
La zona sur caracterizada por sus recursos naturales, ha sido sin embargo, una regin con un pobre desarrollo econmico. Al tenor
de este estudio se determin a travs de una metodologa ad hoc una anlisis del potencial real de la regin en la que se identificaron
a los municipios con mayor potencial y las oportunidades de desarrollo que bajo este sector se tendran en caso de adoptar una
poltica sobre asunto. As el potencial turstico de la zona fue determinado con base en los factores de recursos tursticos,
equipamiento, accesibilidad y promocin, obtenidos con base en ndices que permitieron distinguir las caractersticas y las
oportunidades de mejora para la regin en este sector econmico.
Palabras clave: Turismo, Regin sur, Yucatn.
1. Introduccin
Es menester que las entidades establezcan polticas de desarrollo y ms an que enfaticen las regiones cuyo perfil endgeno
denote un potencial especfico. En los ltimos aos el Gobierno del Estado de Yucatn ha esbozado en sus planes de desarrollo
la importancia que el sector turismo reviste para el futuro de la regin en trminos de sostenibilidad.
La relevancia de la identificacin de reas de potencial turstico ha trascendido a los objetivos sexenales y en general ha sido
vista como una estrategia inacabada, cuyos actores se han limitado a la generacin de oportunidades desarticuladas e inmersas
en visiones particulares.
La determinacin de espacios de potencial turstico y ms an de oportunidades tursticas que garanticen el acercamiento a la

consecucin de objetivos regionales, es una condicin indispensable para la toma de decisiones en materia de poltica de
planeacin y desarrollo.
Se han desarrollado estudios1 que han acentuado la importancia del turismo como detonante del desarrollo regional y otros ms
que lo abordan bajo una ptica de competitividad 2.
No obstante, el presente estudio se centra en la identificacin de potencialidades tursticas como manifestaciones ocultas de
desarrollo endgeno, las cuales merecen ser planteadas como oportunidades de mejora en una regin cuyos indicadores
econmicos no son del todo favorables3.
La regin sur (VII) del estado de Yucatn, integrada por los municipios de Akil, Chapab, Chumayel, Dzn, Mama, Man,
Mayapn, Muna, Oxkutzcab, Sacalum, Santa Elena, Teabo, Tekax, Tekit, Ticul, Tixmhuac y Tzucacab, ha sido
histricamente una regin con un gran potencial en recursos naturales4.
Luis Alberto Garca Domnguez, Instituto Tecnolgico de Mrida (l_garciadominguez@yahoo.com.mx,luisalbertogarciadominguez@gmail.com)
1
Aledo Tur y Mazn Martinez (1998) Anlisis y metodologa para el estudio del sector turismo de una comarca: el caso del bajo segura
(Alicante)
2
Gandara et al. (2013) La competitividad turstica de FOZ DO IGUAU, segn los determinantes del INTEGRATIVE MODEL de
Dwyer & Kim: Analizando la estrategia de construccin del futuro.
3
Segn la Secretara de Planeacin y Presupuesto del estado de Yucatn la concentracin de la pobreza se encuentra principalmente en
las regiones sur y oriente el estado. Recuperado en:
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdf
4
Segn la Secretara de Fomento Econmico del Estado de Yucatn, las actividades principales de la regin son la agricultura,
fruticultura, comercio, ganadera y agroindustria. Recuperado en:
http://www.sefoe.yucatan.gob.mx/esp/oportunidades/Guia_Inversionista_Yucatan_numeros.php
Las potencialidades tursticas de la zona sur del estado de Yucatn 45
Figura 1
Regin Sur IX del Estado de Yucatn5
Una regin cuya directriz econmica vinculada preferentemente a actividades primarias ha constituido una paradoja de
desarrollo, pues a pesar de su riqueza natural, no ha sido capaz de abatir el rezago econmico y la pobreza imperante en su
espacio territorial.
La regin sur no se ha caracterizado por ser una regin con tradicin turstica, sin embargo en los ltimos aos ante las
directrices estatales que orientan las actividades productivas hacia este sector, se ha planteado el reto de identificar aquellos
elementos endgenos que pudieran, con una estrategia de largo plazo, establecer oportunidades de desarrollo aprovechando la
riqueza natural y cultural de la zona.
Ante estas circunstancias se plantea la posibilidad de identificar el potencial endgeno de la regin con respecto al sector
turismo, el cual segn Zimmer y Grassmann (1996:03) puede ser el incentivo para el desarrollo local de un gran nmero de
zonas rurales. Este sector en auge permite dinamizar las actividades econmicas tradicionales y valorizar las particularidades
culturales locales, ofreciendo al mismo tiempo posibilidades de empleo a jvenes de zonas rurales y frenando a su vez el xodo
rural.
Crouch y Ritchie (1999), analizan la importancia de las ventajas comparativas y competitivas, resaltando la necesidad de
maximizar las caractersticas del destino, es decir sus recursos disponibles. Sin embargo para estos mismos autores el hecho de
contar con el potencial turstico (ventaja comparativa) no es una condicin que asegure el buen desarrollo de esta actividad en
un destino, siendo indispensable enfatizar la importancia de una buena gestin, es decir de la consolidacin de una ventaja
competitiva.
5
Elaborado por Gobierno del Estado de Yucatn. (2013) Recuperado en
http://www.yucatan.gob.mx/estado/municipios/ver_municipio.php?id=46
Dwyer y Kim (2003), sealan como factores determinantes para la competitividad de un destino, las dotaciones de recursos
(naturales y culturales o patrimoniales); recursos creados (infraestructura turstica, actividades ofrecidas, etc.); factores de
apoyo (infraestructura general, calidad del servicio, accesibilidad del destino, etc.) y elementos de gestin del destino.
La confluencia de diversos factores es un punto toral para la identificacin de potenciales tursticos. As, Antn et al. (2005)
resaltan que los principales factores que intervienen en el conocimiento de la potencialidad turstica de un municipio estn en
relacin con el factor de accesibilidad, el factor de equipamiento, los recursos y la infraestructura.
Es factible decir que es fundamental que concurran diversos factores que potencialicen el destino y que le permitan
posicionarse como un espacio de proyeccin turstica. No obstante es imprescindible determinar las variables que deben ser
consideradas y a partir de ah establecer los indicadores de medicin y su anlisis correspondiente.
2.- Objetivos del proyecto
Objetivo general:
Identificacin de reas y proyectos potencialmente tursticos de la zona sur del estado de Yucatn.
Objetivos especficos:
Determinar el ndice de potencial turstico de la regin.
Identificar reas de oportunidad
3. - Metodologa
El estudio se llev a cabo considerando las siguientes etapas:
1) Determinacin del marco de referencia (Indicadores);

2) Inventario de recursos existentes;
3) Sistematizacin de la informacin;
4) Realizacin del diagnstico y anlisis del potencial de la regin.
Bajo esta premisa de acuerdo con Vogeler y Hernandez (2000), en Rodriguez y Tineo (2010), se consideraron como
indicadores los siguientes:
ndice de los recursos tursticos:
Rt = (2.5c +2.5m+2.5i +2.5n) /10
Donde c es indicador de los atractivos patrimoniales, entendindose por estos a aquellos con alguna declaracin oficial de
trascendencia patrimonial, m de los museos, i de los recursos culturales intangibles, (fiestas regionales) y n de los
recursos naturales, (espacios naturales protegidos y declarados as por una autoridad del gobierno municipal, estatal o federal).
Todos los hallazgos con una ponderacin de 0.2 por elemento encontrado hasta el mximo de su clasificacin a excepcin de
los espacios naturales protegidos con valor de 0.5 por cada uno de ellos.
ndice del equipamiento turstico:
Et = (2a +2r +2ic +2ot +2av ) /10
Donde a es un indicador de establecimientos de alojamiento turstico, r del nmero de restaurantes, ic de las

infraestructuras complementarias, ot de las oficinas de turismo, y av de las agencias de viaje. Todos los hallazgos con una
ponderacin de 0.1 por elemento encontrado hasta el mximo de su clasificacin, con excepcin de oficinas de turismo con un
valor de 0.5 por oficina.
ndice de accesibilidad
Ac = (4k +2cr +2eb +2et ) /10

Donde k es un indicador de la distancia al aeropuerto ms cercano, cr de las carreteras, eb de las estaciones de autobs
y et de las estaciones de tren.
Para determinar k se asignaron valores de:
De 0 a 30 Km .. 4
De 31 a 60 km . 3
De 61 a 90 km . 2
De 91 a 120 km .. 1
Ms de 120 km 0
Para determinar cr se establecieron los siguientes puntajes segn el acceso principal al municipio:
Autopista..2
Carretera principal...1
Carretera secundaria.. 0.5
Para determinar eb se sumarn las estaciones de autobs teniendo como mximo 2 puntos.
Para determinar et se sumarn las estaciones de tren teniendo como mximo 2 puntos.
ndice de promocin
Cm = (2.5f +2.5it) /10
Donde f es un indicador de la participacin en ferias tursticas nacionales o internacionales, e it de la presencia en Internet.
Para determinar f, se consideraron el nmero de participaciones en ferias tursticas nacionales o internacionales; mientras
que para determinar it, se ha tenido en cuenta el nmero de enlaces referentes a pginas de informacin turstica general
sobre el municipio, que aparecen en la primera pgina de resultados del buscador Google, asignando 0.1 por cada aparicin, as
como la existencia de un sitio Web del municipio en cuestin, con informacin turstica general con una ponderacin de 1.2
puntos.
4.-Resultados
Considerando los ndices establecidos, los resultados encontrados se detallan a continuacin:
Los totales por municipio denotan la pobreza de recursos tursticos, principalmente derivada de la inexistencia de museos,
reservas naturales protegidas y bajas posibilidades en rubros de atractivos patrimoniales y recursos intangibles, arrojando un
indicador regional promedio de .09 puntos para este aspecto. El municipio con mejor ndice fue Oxkutzcab con .16 puntos,
apenas por encima de Man, Tekax y Ticul con .14 puntos.

ndice de recursos tursticos

Municipio Totales por
(c) (m) (i) (n)
municipio
Akil 0.2 0 0.2 0 0.04

Chapab 0.4 0 0.2 0 0.06
Chumayel 0.4 0 0.2 0 0.06
Dzn 0.8 0 0.4 0 0.12
Mama 0.6 0 0.4 0 0.10
Man 1.0 0 0.4 0 0.14
Mayapam 0.8 0 0.2 0 0.10
Muna 0.4 0 0.2 0 0.06
Oxkutzcab 1.2 0 0.4 0 0.16
Sacalum 0.6 0 0.2 0 0.08
Santa Elena 0.2 0 0.2 0 0.04
Teabo 0.4 0 0.2 0 0.06
Tekax 1.0 0 0.4 0 0.14
Tekit 0.6 0 0.2 0 0.08
Ticul 0.8 0 0.6 0 0.14
Tixmhuac 0.8 0 0.4 0 0.12
Tzucacab 0.2 0 0.8 0 0.10
Totales 0.61 0.00 0.33 0.00 0.09
Tabla 1
En cuanto al equipamiento turstico, la tabla 2 especifica los puntajes obtenidos en este indicador, denotando al igual que el
indicador de recursos tursticos un bajo nivel con 0.09, derivado principalmente de la prcticamente nula existencia de
agencias de viajes, oficinas de turismo y la pobre presencia de infraestructura complementaria, restaurantes y espacios de
alojamiento. El municipio mejor aspectado fue Ticul con 0.29 puntos de equipamiento turstico.
ndice de equipamiento turstico

(a) (r) (ic) (ot) (av)
municipio
Akil 0.1 0.2 0.1 0 0 0.04
Chapab 0.1 0.3 0.1 0 0 0.05
Chumayel 0.1 0.1 0.1 0 0 0.03
Dzn 0.1 0.2 0.2 0.5 0 0.10
Mama 0.1 0.2 0.1 0.5 0 0.09
Man 0.2 0.4 0.2 0.5 0 0.13
Mayapam 0.2 0.3 0.2 0.5 0 0.12
Muna 0.1 0.1 0.1 0 0 0.03
Oxkutzcab 0.3 0.4 0.4 0.5 0.1 0.17

Sacalum 0.1 0.1 0.2 0 0 0.04

Santa Elena 0 0.1 0.1 0 0 0.02
Teabo 0.1 0.1 0.1 0 0 0.03
Tekax 0.3 0.5 0.4 0.5 1 0.27
Tekit 0.1 0.2 0.2 0 0 0.05
Ticul 0.5 0.5 0.4 0.5 1 0.29
Tixmhuac 0.1 0.2 0.2 0.5 0 0.10
Tzucacab 0.1 0.2 0.2 0 0 0.05
Totales 0.15 0.24 0.19 0.24 0.12 0.09
Tabla 2
El ndice de accesibilidad tampoco presenta resultados alentadores, encontrndose 0.36 puntos de promedio para la regin,
derivado de la inexistencia de estaciones de tren y pocas de autobuses, adems de una distancia considerable con respecto al
aeropuerto ms cercano y la falta de autopistas que comuniquen a lo zona con la capital del estado. El municipio mejor
evaluado fue Tekit con 0.50 puntos.
ndice de accesibilidad
Municipio Totales
por
(k) (cr) (eb) (et) municipio
Akil 0.5 1 0 0 0.15
Chapab 3 1 0 0 0.40
Chumayel 2 1 0 0 0.30
Dzn 3 1 0 0 0.40
Mama 2 1 1 0 0.40
Man 1 1 1 0 0.30
Mayapam 2 1 1 0 0.40
Muna 2 1 1 0 0.40
Oxkutzcab 2 1 1 0 0.40
Sacalum 3 1 0 0 0.40
Santa Elena 1 1 0 0 0.20
Teabo 2 1 1 0 0.40
Tekax 1 1 1 0 0.30
Tekit 3 1 1 0 0.50
Ticul 2 1 1 0 0.40
Tixmhuac 2 1 1 0 0.40
Tzucacab 1 1 1 0 0.30
Totales 1.91 1.00 0.65 0.00 0.36
Tabla 3
El ndice de promocin, resumido en la tabla 4, es otro elemento que presenta bajos resultados, tenindose un promedio en la
regin de 0.18 puntos, destacando ligeramente los municipios de Man, Oxkutzcab, Tekax y Ticul.
Bajo este indicador se detect una prcticamente nula difusin del quehacer de la zona en los escenarios de promocin turstica
nacional e internacional. Situacin relativamente mejor se encontr en la web, pues existen referencias de los municipios, sin
embargo su nfasis turstico es muy pobre.
ndice de promocin
(f) (it) municipio
Akil 0 1.2 0.12
Chapab 0 1.2 0.12
Chumayel 0 1.2 0.12
Dzn 0 1.2 0.12
Mama 0 1.2 0.12
Man 1 2.4 0.34
Mayapam 1 2.4 0.34
Muna 0 1.2 0.12
Oxkutzcab 1 2.4 0.34
Sacalum 0 1.2 0.12
Santa Elena 0 1.2 0.12
Teabo 0 1.2 0.12
Tekax 1 2.4 0.34
Tekit 0 1.2 0.12
Ticul 1 2.4 0.34
Tixmhuac 0 1.2 0.12
Tzucacab 0 1.2 0.12
Totales 0.29 1.55 0.18
Tabla 4
Tras el anlisis de los datos recabados, el ndice de potencial turstico promedio de la regin, considerando los cuatro aspectos
desarrollados en el estudio es de 0.18 puntos teniendo como mximo la unidad.
De los aspectos analizados, el de accesibilidad represent el mejor evaluado con 0.36 puntos, el cual an se ubica en un valor
bajo. (ver grfico 1)

0.36
0.4
0.35
0.3
0.25 0.18
0.2
0.15 0.09 0.09
0.1
0.05
0
rt et ac pr
ndices
Grfico 1
Finalmente, en la tabla 5 se aprecia los resultados finales concentrados por municipio considerando cada factor analizado y su
puntuacin total, destacando en este tenor el municipio de Ticul con 0.29 puntos como el de mayor puntuacin.
ndices
Municipio rt et ac pr Totales
Akil 0.04 0.04 0.15 0.12 0.09
Chapab 0.06 0.05 0.40 0.12 0.16
Chumayel 0.06 0.03 0.30 0.12 0.13
Dzn 0.12 0.1 0.40 0.12 0.19
Mama 0.1 0.09 0.40 0.12 0.18
Man 0.14 0.13 0.30 0.34 0.23
Mayapam 0.1 0.12 0.40 0.34 0.24
Muna 0.06 0.03 0.40 0.12 0.15
Oxkutzcab 0.16 0.17 0.40 0.34 0.27
Sacalum 0.08 0.04 0.40 0.12 0.16
Santa Elena 0.04 0.02 0.20 0.12 0.10
Teabo 0.06 0.03 0.40 0.12 0.15
Tekax 0.14 0.27 0.30 0.34 0.26
Tekit 0.08 0.05 0.50 0.12 0.19
Ticul 0.14 0.29 0.40 0.34 0.29
Tixmhuac 0.12 0.1 0.40 0.12 0.19
Tzucacab 0.1 0.05 0.30 0.12 0.14
Tabla 5
5.-Conclusiones
Con los resultados obtenidos se establecen las siguientes conclusiones:
La regin no cuenta con los recursos ni el equipamiento turstico necesario para el desarrollo mediano de esta
actividad.

La comunicacin carretera si bien es buena, no cuenta con los requerimientos suficientes como para potenciar
a la zona en el mbito turstico.
La promocin turstica de la regin es pobre, lo cual va en el mismo tenor respecto de los otros indicadores.
Si bien existen zonas arqueolgicas en la regin como Dzan o Mayapan y algunos vestigios prehispnicos
como los encontrados en Yunk y Mucuyche sus servicios son escasos y desarticulados.
Las potencialidades de la regin se circunscriben en:
Articular las zonas arqueolgicas existentes a travs de mejores canales de comunicacin principalmente
carreteros.
Implementar rutas tursticas encadenadas entre los vestigios mayas encontrados, con servicios ad hoc a las
necesidades tursticas.
Complementar las rutas tursticas encadenadas con turismo ecolgico, dada la fortaleza de la regin en este
sentido.
Establecer un nodo turstico en alguna de principales ciudades de la regin, Ticul, Oxkutzcab o Tekax,
fortaleciendo su infraestructura de alojamiento, de restaurantes, as como de servicios complementarios.
Finalmente, establecer una estrategia de promocin integral de la regin como un todo, brindando al turista la
oportunidad de llegar al nodo turstico y de ah partir a las diferentes rutas generadas.
6.- Fuentes de informacin
Antn Clav, S. et al (2005): Planificacin territorial del turismo. UOC, Barcelona.
Aledo Tur y Mazn Martinez (1998) Anlisis y metodologa para el estudio del sector turismo de una comarca: el
caso del bajo segura (Alicante) Estudios Tursticos, n. 137 (1998), pp. 55-66 Instituto de Estudios Tursticos,
Secretara de Estado de Comercio, Turismo y Pymes. Espaa
Butler, R.W. (1980): The concept of a tourist area cycle of evolution: implications for management of resources.
Canadian Geographer, 24, 1.
Crouch, G.I. y Ritchie, J.R.B. (1999): Tourism, competitiveness, and social prosperity. Journal of Bussiness
Resarch, 44, pp. 137-152.
Dwyer, L. y Kim, C. (2003): Destination Competitiveness: Determinants and Indicators. Current Issues in
Tourism.
Enright, M.J. y Newton, J. (2004): Tourism destination competitiveness: a quantitative approach. Tourism
Management, 25, pp.777-788.
Gandara et al. (2013) La competitividad turstica de FOZ DO IGUAU, segn los determinantes del
INTEGRATIVE MODEL de Dwyer & Kim: Analizando la estrategia de construccin del futuro. Cuadernos de
Turismo, n 31, (2013); pp. 105-128 Universidad de Murcia ISSN: 1139-7861. Espaa.
Kozak, M. y Rimmington, M. (1999): Measuring tourist destination competitiveness: conceptual considerations and
empirical findings, International Journal of Hospitality Management, 18, pp. 273-283.
Leno Cerro, F. (1993): Tcnicas de evaluacin del potencial turstico. Secretara General de Turismo
TURESPAA. Madrid.
Pena Trapero, J.B. (1977): Problemas de la medicin del bienestar y conceptos afines (Una aplicacin al caso
espaol), INE, Madrid.
Tineo Esteban, A.B. y Rodrguez Daz, B. (2010): Indicador del potencial turstico de las ciudades medias de
interior. El caso de Andaluca. CUADERNOS DE CC.EE. y ee., n 60, 2011, pp. 59-87
Valls, J.F. (2000): Gestin de destinos tursticos sostenibles. Planeta DeAgostini Profesional y Formacin,
Barcelona.
Vogeler Ruz, C. y Hernndez Armand, E. (2000): Estructura y Organizacin del Mercado Turstico. Centro de
Estudios Ramn Areces, S.A. Madrid.
Zimmer y Grassmann (1996) Leader II Evaluar el potencial turstico de un territorio.

http://www.sefoe.yucatan.gob.mx/esp/oportunidades/Guia_Inversionista_Yucatan_numeros.php recuperado el 7 de
noviembre de 2013.
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdfrecupe
rado el 7 de noviembre de 2013.
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdf
recuperado el 7 de noviembre de 2013.

Revista de Ciencia e Ingenieria Del ITESCC (Año 1, No 2, 2014)

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista de Ciencia e Ingenieria Del ITESCC (Año 1, No 2, 2014)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

REVISTA DE CIENCIA E INGENIERA DEL

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

Modelo de planeacin estratgica como instrumento para la toma de decisiones aplicado

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa

Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultora Integral Colaborativa

Relacin entre estilo de direccin, el clima organizacional y el logro de los objetivos

Las potencialidades tursticas de la zona sur del estado de Yucatn

Modelo de planeacin estratgica como

Palabras claves Planeacin, empresa, cualitativo.

Index Terms Planning, company, qualitative

Donde los problemas a resolver son:

II. MATERIALES Y MTODOS

Identificacin de Oportunidades y Amenazas.

OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS AMENAZAS IDENTIFICADAS

Lenin Jacobo Rosas Ortiz, Instituto Tecnolgico Superior de Huatusco (jacoborosas@hotmail.com)

GENERALES REA DE VENTAS REA DE ALMACN

GENERALES VENTAS ALMACN

SELECCIN E INTEGRACIN DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE DISTRIBUIDORA

GENERALES REA DE VENTAS REA DE ALMACN

GENERALES VENTAS ALMACN

INTEGRACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA OSORIO, S.A. DE C.V.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS Y PROGRAMACIN DE TIEMPOS ESTIMADOS PARA

Analizar las condiciones actuales de entrega de producto a 03 de marzo de 13 de marzo de

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS,

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA Y OPERACIONES

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BUK SWAP: Una estrategia de las tics

Palabras Clave: Consumo colaborativo, Pobreza, Participacin.

2. Planteamiento del problema

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa . 15

3.1 Objetivos Especficos

5.2 Economa verde

5.3 Emprendimiento social de alto impacto

5.4 Disminucin de la huella hdrica

5.5 Consumo colaborativo

5.6 Cambiando el sistema de consumo

5.8 El reto del consumo colaborativo en Mxico

5.0 Perspectivas de futuro

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa 17

6. Diseo metodolgico hipottico-deductivo

Ilustracin 1Diseo Metodologico

Las fases de este mtodo son las siguientes:

6.2 Formulacin de la Hiptesis

6.3 Deduccin de consecuencias

6.4 Verificacin de las consecuencias

7. Seleccin de la metodologa de desarrollo web para la construccin del portal

Ilustracin 2Metodologia a Ocupar

7.1 Anlisis de requerimientos

7.1.1 Planteamiento de los objetivos para el desarrollo del portal web

7.1.2 Recopilacin de datos para el anlisis del flujo de informacin

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa 19

7.2 Diseo del sistema

7.2.1 Diseos de interfaz

Ilustracin 4 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa 20

Ilustracin 6 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap

Ilustracin 7 Prueba Piloto del Portal Buukswap

7.2.2 Diseo de la base de datos

7.3 Etapas de construccin

7.4 Etapa de test y evaluacin

BUK SWAP: Una estrategia de las tics para mejorar la economa 21

Tabla 1 Registros de bsqueda de proyectos similares

10. Conclusiones, recomendaciones, futuras lneas de investigacin