Portafolios de Administracion de Empresa-Mantuano Quijije

3-7-2017 Portafolio de
Administracin de Empresa
Primer Parcial
Mantuano Quijije Steeven Moises

FACCI
8B
Caracterizacin De La Asignatura
La asignatura de Administracin pertenece al eje de Formacin Bsica, de orden terico

prctico, estudia los fundamentos de la administracin de empresas para entender el
funcionamiento de una organizacin, su relacin con el entorno, la manera de adoptar
decisiones, el conocer y saber aplicar. Los procesos de planeacin, organizacin, direccin y
control; como asimismo el conocer de manera bsica las actividades principales que desarrollan
las distintas reas funcionales de la empresa. Del mismo modo se debern manejar
herramientas y tcnicas de planeacin y toma de decisiones que faciliten el entendimiento de
ciertas operatorias organizacionales que ayuden a las instituciones a ser ms efectivas.
Objetivo de la Carrera
Formar profesionales en las Ciencias Informticas con las competencias profesionales

asociadas a los procesos bsicos de la profesin que le permitan insertarse, adaptarse y
promover los cambios que requieren los contextos laborales y sociales, relacionados a
la prestacin de servicios informticos, como fuente para convertirse en agentes
promotores del desarrollo social, econmico y de bienestar del pas.
Fomentar un proceso de formacin integral del profesional que los distinga por su
actitud crtica, creativa, innovadora y proactiva para asumir su responsabilidad
profesional y social, al brindar soluciones idneas a las situaciones y problemas
profesionales asociados a su contexto de desempeo laboral, con un espritu de
mejoramiento y sostenibilidad en sus prestaciones, que coadyuven a mejorar las
condiciones de vida de los habitantes de nuestra provincia y por ende de la nacin.
Administracin De Empresa. FACCI

Contenido
Teora ...........................................................................................................................................3
Ecuador y la "mano sucia" de Chevron ........................................................................................4
frederick taylor .............................................................................................................................6
Aportes A La Administracin ..................................................................................................6
La administracin Como Ciencia .............................................................................................6
Generalidades de la administracin. Funciones del gerente ........................................................8
Administracin .........................................................................................................................8
Las principales funciones del administrador ................................................................................9
Objetivos De La Administracin .............................................................................................11
Importancia De La Administracin ........................................................................................11
Caractersticas de la administracin .......................................................................................11
Funciones Del Gerente ...........................................................................................................12
Normas ISO 14000.....................................................................................................................14
LA CREACIN DE LA ISO 14000 COMIT TCNICO 207 ..........................................14
Su justificacin: ......................................................................................................................14
NORMAS DE LA SERIE ISO 14000 ....................................................................................15
Teora y la prctica de la administracin ....................................................................................17
Administracin .......................................................................................................................17
5 Funciones De La administracin: .........................................................................................17
Elementos Externos Que Afectan La Operacin De La administracin: ................................17
La administracin Como Elemento Escencial Para Cualquier Organizacin..........................17
Espritu Empresarial ...............................................................................................................18
Productividad, Efectividad Y Eficiencia ................................................................................18
El Campo Del Gerente ...............................................................................................................19
Rol Gerencia ...........................................................................................................................20
Modelo de negocio .....................................................................................................................22
Modelo Canvas ..........................................................................................................................23
Modelo de negocio Blockchain ....................................................................................................0
14 principios de Fayol...................................................................................................................1
Responsabilidad Social y tica Administrativa ............................................................................4
Responsabilidad social y rendimiento econmico ....................................................................5
Conclusin ...................................................................................................................................6
Bibliografa ...................................................................................................................................8

Martes, 16 Mayo 2017
Semana 1
Socializacin del silabo
Teora
Gerencia
Practica
Procesos
Modelo de negocio
Administracin
Cuadro de Mando
+ Lidera
integral
+ Temas
Legales de dinero
+ Ingeniera
Econmica
Administracin ciencia, teora, y prctica.

Viernes, 18 Mayo 2017
Trabajo Autnomo
Ecuador y la "mano sucia" de Chevron

Se han identificado ms de 1 000 piscinas contaminantes en la Amazona ecuatoriana. Lo
que caus Chevron en nuestra selva es 85 veces peor que lo que hizo la British Petroleum,
en el Golfo de Mxico, y 18 veces ms grave que el derrame de Exxon Valdez en Alaska,
asegur el Presidente Rafael Correa hoy tras un recorrido junto a la Ministra del
Ambiente, Lorena Tapia, en el sector de Aguarico 4, cantn Shushufindi, provincia de
Sucumbos. Juntos mostraron, a travs de cadena nacional, el nivel de contaminacin
ambiental causado por la presencia de piscinas adyacentes a pozos petroleros operados
por la compaa norteamericana Chevron -Texaco, sin responsabilidad, hace ms de 30
aos.
La Ministra Tapia gui al Primer Mandatario alrededor de una piscina de 25 por 14

metros con una profundidad de 5 metros, aproximadamente, para evidenciar los daos
ocasionados por la explotacin. Estas piscinas son caducas, incluso para la poca.
Chevron contamin, cuando poda evitarlo, y luego no repar las zonas afectadas, indic
la Titular de la Cartera Ambiente.
Paola Carrera, Gerente General del Programa de Reparacin Ambiental y Social (PRAS)
del Ministerio del Ambiente (MAE), explic que las tcnicas que se usaban para este tipo
actividades en los aos ochenta, incluan, como bsico, la aplicacin de una geomembrana
para que el hidrocarburo no se filtre a las fuentes de agua. Sin embargo, esas lagunas de
petrleo trabajaban con los llamados cuellos de ganzo. Estos sistemas de tubera servan
para evitar que el crudo se desborde por las lluvias, desfogndolo hacia pantanos,
riachuelos y ros.
As se derrumba la mentira de Chevron. Esta contaminacin se poda evitar porque ya

existan mejores tcnicas, pero, por ahorrar dinero, esta compaa us las tcnicas
primitivas, contaminando nuestra Amazona, manifest el presidente Correa, mientras
mostraba al pas y al mundo su mano manchada de petrleo, tras haberla sumergido en la
piscina, generado de pasivos ambientales en esa zona de Sucumbos.
Luego del recorrido, se realiz una rueda de prensa con medios nacionales e
internacionales. El Jefe de Estado inform que, por primera vez en la historia, los pasivos

ambientales estn disminuyendo. Pero, no se ha podido iniciar la reparacin ambiental de
las ms de 1 000 piscinas similares, ubicadas en distintas zonas donde intervino la
petrolera estadounidense, porque stas son pruebas contundentes en el juicio interpuesto
a la compaa por las comunidades afectadas.
En ese sentido, la Mxima Autoridad Ambiental aclar que pese a que el MAE no ha
podido intervenir de manera directa en esos focos de contaminacin por tratarse de un
problema legal, ha emprendido acciones de reparacin social. Hemos reubicado a las
familias de Orellana y Sucumbos que vivan en la zona del dao, hemos ofrecido
alternativas seguras para acceder a agua de calidad, levantamos informacin y actuamos
de manera puntual, recalc la Ministra Lorena Tapia.
Sobre el apoyo nacional e internacional que ha recibido Ecuador en este caso, el

Presidente inform que existen varios grupos que se han adherido a esta lucha. Sin
embargo, se espera que a nivel de Unasur, por ejemplo, las acciones sean ms
contundentes, porque los centros del arbitraje internacionales son uno de los principales
problemas. Estas instancias han mostrado estar a favor del capital sobre el ser humano,
dijo Correa.
Adems, aclar que pese a que Chevron est invirtiendo ms de $400 millones en una
campaa en contra de Ecuador, y que tiene ms de 900 abogados para el juicio, el
Gobierno no entorpecer el debido proceso. Sin embargo, el Estado defender a las
comunidades amaznicas para que este delito ambiental no quede impune.
Finalmente, la Ministra Tapia manifest que el Aguarico era un ejemplo de lo que causa
una actividad petrolera irresponsable. Como Autoridad Ambiental velaremos para que
esto no se repita jams, exigiremos los mejores estndares como ya lo hacemos porque la
Autoridad Ambiental del Ecuador, est fortalecida, ms que nunca.

Lunes 22 de mayo
Trabajo Autnomo
frederick taylor
Aportes A La Administracin
Frederick Winslow Taylor, ingeniero norteamericano que ide la
organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown
(Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una
familia acomodada, abandon sus estudios universitarios de Derecho por un
problema en la vista y a partir de 1875
se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales
siderrgicas de Filadelfia.
Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de

maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar
los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de
analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a
los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al
mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de
herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de
produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de
trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control
del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer
el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica
de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo
con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con descubrimientos
puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo
la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica,
1911).
La administracin Como Ciencia
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no

empricamente. Como pionero, el mayor mrito de Taylor est realmente en su contribucin para
que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual no slo revolucion

completamente la industria, sino que tambin tuvo gran impacto sobre la administracin.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
Ciencia en lugar de empirismo,

Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
a) Estudios de tiempos y estndares de produccin.

b) Supervisin funcional.
c) Estandarizacin de herramienta e instrumentos.
d) Planeacin de tareas y cargos.
e) El principio de excepcin.
f) Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
g) Guas de instrucciones de servicios.
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente;
i) La clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura.
j) Diseo de la rutina de trabajo.

Martes 23 Mayo 2017
Semana 2
Generalidades de la administracin. Funciones del gerente

El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rpido como la
administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado
de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin
se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin
de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones
se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados
objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern
ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones
humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
Administracin
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las
partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.
Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin
podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no
tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,

monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de
oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,

canciller, director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador

Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un

modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos,
al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de
servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura
en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo
y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se
allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el
administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de
su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en
el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las
tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin
embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Objetivos De La Administracin
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administracin
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable
y esto explica por qu una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas
dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.
Dentro de la administracin encontramos:
Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades
de la sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con

objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de
pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la
actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de
informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener el equilibrio dinmico.
Caractersticas de la administracin
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en
todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Funciones Del Gerente

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada funcin
puede variar.
Los gerentes de alto nivel, dedican ms tiempo en a planear y organizar que los gerentes
de menor nivel. Por otra parte dirigir ocupa ms tiempo en los supervisores de primera
lnea, la diferencia en el tiempo dedicado a controlar varia, un poco para los gerentes de
diversos niveles.
La meta de todos los gerentes debe ser crear un excedente al establecer un ambiente donde
las personas puedan lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfaccin personal.
La meta de las empresas debe ser, aprovechar las tendencias del siglo XXI en tecnologa
de la informacin, la globalizacin, el espritu empresarial y enfocarse a la productividad,
es decir, alcanzar una relacin favorable entre salidas e insumos dentro de un periodo
especfico con la debida consideracin a la calidad.

Lunes 29 de mayo
Trabajo Autnomo
Normas ISO 14000

ISO 14000 es un conjunto de Normas Internacionales de carcter voluntario, orientadas
hacia la gestin efectiva del medio ambiente en las organizaciones.
Implica el desarrollo de requisitos concretos de los Sistemas de Gestin Ambiental, la

Auditora Ambiental, el Eco-Etiquetado y el ciclo de vida de Productos, Servicios y
Procesos dentro de las aspiraciones de las Organizaciones.
LA CREACIN DE LA ISO 14000 COMIT TCNICO 207

A principios de la dcada de los noventa, la demanda industrial de una norma
internacional para los sistemas de gestin del medio ambiente movi a la Organizacin
Internacional de Normalizacin para la creacin de un comit tcnico. Su funcin
consista en reunir a representantes de varios pases, para llegar a un consenso acerca de
una norma voluntaria que pudiera ser utilizada por todos los pases participantes.
En el caso de la creacin de una norma internacional voluntaria para los sistemas de

gestin medioambiental, el comit que se cre fue llamado Comit Tcnico 207 o TC
207. Posteriormente, este comit se divide en subcomits y grupos de trabajo. Cada uno
de estos grupos se especializaba en temas especficos.
La actividad del TC 207 es normalizar todos los instrumentos y sistemas dentro del
sistema de gestin del medio ambiente.
Su justificacin:
La Globalizacin Econmica hace que los procesos productivos en el mbito mundial
estn estandarizados, cualquier Compaa que quiera incursionar en
un mercado extranjero para ser aceptado debe cumplir con los Estndares Internacionales
y estar certificada con el cumplimiento de una norma ISO.
La preocupacin por la proteccin de la salud de los humanos y
la responsabilidad ambiental, han sido preocupaciones prioritarias para las naciones
industrializadas en el mundo en los ltimo treinta aos.
Esto llevo la preocupacin al plano internacional de la ONU dictndose en consecuencia
conferencias en torno al tema ambiental, de esta manera se fueron estructurando una serie

de normas, no solamente para la estandarizacin de la calidad, sino ya tocando un tema
ms delicado como lo es actualmente el medio ambiente.
Es por esta razn que nosotros los Administradores de Empresas, como futuros
empresarios y directores, debemos conocerlas, estudiarlas y ensearlas, es decir, servir de
"multiplicadores" de las normas que nos van a ayudar, sino a salvar nuestro medio
ambiente, por lo menos si a minimizar el impacto negativo que miles de industrias estn
teniendo sobre l.
NORMAS DE LA SERIE ISO 14000
A continuacin, se presenta parte de la Serie ISO 14000, indicando en cada una de ellas,
el tema que comprenden:
ISO 14001 - Sistemas de Gestin medioambiental.

Especificaciones con guas para su uso.
ISO 14004 - Sistemas de gestin medioambiental.

Guas y principios generales. Sistemas y tcnicas de soporte.
ISO 14010 - Guas para la auditora medioambiental.

Principios generales
ISO 14011 - Guas para la auditora medioambientales, procedimientos de auditora.

Auditora de sistemas de gestin medioambiental.
UNE ISO 14012 - Guas para la auditora medioambiental. Criterios de calificacin para
auditores medioambientales.
ISO 14013 - Programas de auditora de la gestin medioambiental.
ISO 14015 - Sedes de valoraciones medioambientales.
ISO 14020 - Principios y metas de todo etiquetaje medioambiental.
ISO 14021- Etiquetaje medioambiental Autodeclaracin de reclamaciones

medioambientales - Plazos y definiciones.

ISO 14022 - Etiquetaje medioambiental - Smbolos.
ISO 14023 - Etiquetaje medioambiental - Mtodos de pruebas y ensayos.
ISO 14024 - Etiquetaje medioambiental - Principios gua, prcticas y criterios bsicos.
ISO 14031 - Resultados de etiquetaje medioambiental - Metodologa general.
ISO 14032 - Resultados de etiquetaje medioambiental - Industrias - indicadores

especficos.
ISO 14040 - Anlisis de ciclo de vida- Principios generales.
ISO 14041- Anlisis de ciclo de vida - Anlisis inventario del ciclo de vida.
ISO 14042 - Anlisis de ciclo de vida - Valoracin del impacto.
ISO 14043 - Anlisis de ciclo de vida - Interpretacin.
ISO 14050 - Trminos y definiciones.

Martes, 30 Mayo 2017
Trabajo Autnomo
Semana 3
Teora y la prctica de la administracin

Administracin
Es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos
en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente.
5 Funciones De La administracin:
Planear, seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones para alcanzarlos, lo cual
requiere toma de decisiones.
Organizar, establecer una estructura intencional de roles para que las personas
desempeen en una organizacin.
Integrar personal, cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la
organizacin.
Dirigir, influencia a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo.
Controlar, medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que
los sucesos se conformen a los planes.
Elementos Externos Que Afectan La Operacin De La administracin:
Factores econmicos,
Tecnolgicos,
Sociales,
Ecolgicos,
Polticos y
ticos.
La administracin Como Elemento Escencial Para Cualquier Organizacin
La administracin se aplica a organizaciones grandes, pequeas, empresas lucrativas y no
lucrativas, industrias de manufactura y de servicio.
El trmino EMPRESAS, se refiere a un negocio, dependencia gubernamental, hospital,
universidad y cualquier otro tipo de organizacin. La administracin efectiva est a cargo
del presidente de la corporacin, como por ejemplo:
El presidente de una universidad, el administrador de un hospital, etc.

Espritu Empresarial
Es un proceso creativo, centrado en la nocin de identificar oportunidades de mercado y
necesidades no satisfechas, construye soluciones que satisfacen stas necesidades y traen
valor a los clientes.
Productividad, Efectividad Y Eficiencia
Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad.
Actualmente, la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo
el mundo por gobiernos, industrias y universidades.
PRODUCTIVIDAD
Relacin de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad, implica
efectividad y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.
EFECTIVIDAD
Es el logro de los objetivos.
EFICIENCIA
Alcanzar los fines con el mnimo de recursos.
ADMINISTRAR: CIENCIA O ARTE?
Administrar como practica es un arte, el conocimiento organizado subyacente es una
ciencia, es decir utilizar el conocimiento organizado de la administracin para hacer las
cosas.

Martes, 06 Junio 2017
Trabajo Autnomo
Semana 4
El Campo Del Gerente
El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de

una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente de
finanzas, el gerente de personal, el gerente de seccin, el gerente de turno, gerente de
proyecto y otros.
Otra definicin de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de
otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organizacin. Los empleados no
administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les
reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes de primera
lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras organizaciones de
configuraciones ms generales, los gerentes pueden no ser identificables fcilmente,
aunque alguien debe desempear esa funcin.
El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema

de la relacin de su rea de saber y conocimiento experto con el desempeo y los
resultados de toda la organizacin; existe problema de comunicacin.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.
Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo,

el administrador no es su jefe; ste es su gua. El administrativo. es el canal por donde el
profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtencin de resultados y
determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es
miembro.
Por lo tanto, el profesional de carrera ser y debe ser el superior de su administrador o

gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia rea de saber no es
un autntico profesional de carrera y se convierte en un tcnico subordinado.
En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigrseles
lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes
profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeo contemplan una dimensin
suplementaria. La diferencia entre el gerente de investigacin de mercado que tiene un
personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin
personal es de medios ms que de contribucin, y mucho menos de funcin. Ambos son
parte de la administracin y administradores.
Rol Gerencia
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a
su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras
palabras, maximizar la utilidad productiva de la organizacin o seccin.
En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado en parte

por un salario y, en ocasiones, en parte a travs ya sea de bonos de produccin o del
otorgamiento de acciones de la organizacin para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una
empresa, y en ese sentido es un trmino ms restringido: todos los empresarios son
gerentes, pero no todo gerente es empresario.
F.W.Taylor: Sus ideas se fueron gestando a travs de la experiencia ya que comenz a

trabajar como diseador de modelos, llegando a ingeniero. Pens que el hombre era una

mquina que poda producir mas, en su vejez se arrepiente de ello. Baso su anlisis hacia
la ingeniera y la produccin.
En 1895 presenta un documento sobre mtodos de pagos de salario, que luego tendra
reconocimiento mundial.
Sus ideas principales:
Estudiar cada una de las operaciones del trabajo. Ello deriva en la fijacin de mtodos y
tiempos estndares y su especificacin a travs de rdenes de trabajo, tarjetas de
instruccion, etc.
Seleccionar, entrenar, ensenar y formar al trabajar (antes cada trabajador elega su propio
trabajo y lo haca como poda).
Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo con
los principios elaborados.
Dividir la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores. Esto implica
la separacin de la responsabilidad de planeamiento y control de la produccin de la
ejecucin.
Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario con el fin de motivarlos a realizar
al mximo la productividad mediante el esfuerzo fsico.
Establecer una adecuada supervisin a travs de capataces especializados en cada tipo de
tarea a efectos de instruir al personal y controlar mejor el trabajo.
Separar el trabajo de los instrumentos y herramientas que se utilizan para realizarlo,
estudiando estos para poder seleccionarlos mejor y perfeccionarlos.
Aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin.

Mircoles, 07 Junio 2017
Trabajo Autnomo
Modelo de negocio
Un modelo de negocios es una "representacin abstracta de una organizacin, ya sea de
manera textual o grfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros, y el
portafolio central de productos o servicios que la organizacin ofrece y ofrecer con base
en las acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos estratgicos." Esta
definicin de Al-Debei, indica que la propuesta de valor, la arquitectura de valor
(infraestructura organizacional y tecnolgica), valor financiero y valor de red son las
dimensiones primarias de los modelos de negocio.3
Un modelo de negocio describe de manera racional cmo una organizacin crea, entrega
y captura valor en4 contextos sociales, culturales, etc. El proceso de construccin de un
modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios.
En la teora y la prctica, el trmino modelo de negocio es utilizado para un amplio

conjunto de descripciones que representan aspectos centrales de un negocio, entre ellos
el propsito, proceso de negocio, mercado objetivo, las ofertas, estrategias,
infraestructura, estructuras organizacionales, prcticas de comercio, procesos
operacionales y las polticas. La literatura ha ofrecido diversas interpretaciones de los
modelos de negocio. Por ejemplo, se suelen definir como diseos de las estructuras
organizacionales para aprovechar una oportunidad comercial.5 Extensiones de sta
definicin enfatizan en el uso de la coherencia en la descripcin de los modelos de
negocio.
Los modelos de negocio son utilizados para describir y clasificar negocios,

especficamente en un contexto de emprendimiento, pero tambin se utiliza dentro de las
empresas por los directivos para explorar las posibilidades de desarrollo en el futuro. Los
modelos de negocio privados, y conocidos, pueden ser como "recetas" para los directivos.
Los modelos de negocio tambin suelen ser mencionados en el contexto de la contadura
dentro del desarrollo de reportes pblicos.

Y quin gestiona este modelo?
El secreto es cmo vas a ejecutar tu modelo de negocio y eso lo har el equipo, apunta
Riera. O como recomienda Megas: Hay que fallar pronto, rpido y barato. Para eso hay
que disear un buen equipo y, sobre todo, que sea escalable.
Uno de los errores ms frecuentes, sostiene este experto, es que el emprendedor no debe
empezar con el equipo que ser el definitivo. Tu primera etapa como startup, que para m
no es una empresa, sino una organizacin temporal que tiene que explorar su modelo de
negocio, posiblemente, no requiera o s de la figura de un financiero, pero s en la
segunda por la evolucin necesaria del proyecto tendrs que cambiar de financiero, es
decir, hay un equipo fundacional que tendr que ir evolucionando y otros que tendrn que
cambiar. Otro error es coger a un sper financiero en la primera fase porque se aburrir,
y adems costar bastante tenerlo en la empresa.
Modelo Canvas
Cuando un emprendedor tiene una idea, resulta muy difcil plasmarla en papel y
desarrollarla. Es aqu cuando las escuelas de negocio se empezaron a encargar de ensear
a las empresas las estrategias adecuadas para que esa iniciativa tuviera xito. Haba tantos
modelos de negocio, que no siempre el que elegamos encajaba con nuestra propuesta
empresarial. Fue entonces cuando apareci Alexander Osterwalder con su modelo
Canvas, establecindose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de
negocio. Surgi como una herramienta de anlisis donde quedan reflejadas las fortalezas
y debilidades de un modelo de negocio, proveyendo una visin global de este de manera
rpida y sencilla.
La metodologa Canvas consiste en completar los 9 mdulos planteados por el autor,

todos ellos interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar
ingresos:

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el
producto/servicio. Son la base del negocio, as que se deben conocer
perfectamente
Propuesta de valor: Trata del pain statement que solucionamos para el cliente
y cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica
el producto/servicio que se ofrece a los clientes
Canales de distribucin: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a

los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del
modelo de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes
tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de clientes
Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los

ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta,
en un solo pago o recurrente
Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios para le

funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una

serie de actividades claves internas (procesos de produccin, marketing,..)
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de

negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la
propuesta de valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios
Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar
el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar
disear un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable

Jueves, 08 Junio 2017
Trabajo Autnomo

Martes 13 Junio 2017
Trabajo Autnomo
Semana 5
Modelo de negocio Blockchain
Blockchain es una infraestructura construida sobre Internet que puede reconfigurar los
modelos de negocio en todos los sectores
Blockchain es una forma de operar en la que toda la informacin se distribuye con total
transparencia por todos los nodos del sistema, y puede llegar a aplicarse en todo tipo de
transacciones entre todo tipo de intervinientes, ya sean pblicos o privados
Cuando se realiza una transaccin de compra-venta, las partes confan, se reconocen y

aceptan. Cuando la compraventa se completa, todos los detalles quedan reflejados en un
libro mayor de cuentas.
En Blockchain, cada participante, llamado nodo, guarda una copia de cada libro mayor.
En estos se guardan los datos de las partes, los detalles de la transaccin, la fecha y hora.
Cada uno de los bloques de cada operacin se enlaza unos con otros como eslabones en
las cadenas. Si se produjera un cambio no autorizado en una de las computadoras, se
notificara a cada nota en cada computadora, con datos de donde se ha producido y
quienes han sido los actores. Entonces se acepta o se rechaza el cambio. Ya no se necesita
una parte central que dictamine de quin es cada cosa, dado que todos los nodos del
sistema cuentan con una copia del libro mayor.
Para que exista una tecnologa como Blockchain se necesitan mineros, que son los que
calculan bloques, es decir intentan encontrar un hash con algoritmo matemtico, marcar
el bloque y aadirlo al Blockchain. Aqu entra adems la teora de juegos: mientras ms
mineros haya calculado, ms complicado es que los caza-tesoros acuerden hacer trampas.
De hecho esto nunca ha ocurrido, comenta Preukschat.
Semana 6
14 principios de Fayol
1.- Divisin del trabajo
Henry Fayol plantea que la organizacin debe ser dividida entre los individuos y departamentos.
Esto se debe a que una divisin del trabajo conduce a la especializacin, la especializacin y
la eficiencia aumenta, mejora la eficacia y la productividad y la rentabilidad de la organizacin.
2.- Autoridad y responsabilidad
Segn Henri Fayol, debe haber un equilibrio entre la autoridad (poder) y responsabilidad
(funciones) (ver ms sobre la diferencia entre autoridad y poder). La autoridad debe ser igual a la
responsabilidad.
3.- Disciplina
Disciplina significa el respeto a las normas y reglamentos de la organizacin. La disciplina puede
ser auto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina es la mejor disciplina. Sin embargo, si
no hay auto-disciplina, entonces la disciplina debe reforzarse mediante sanciones, multas, etc.
Ninguna organizacin puede sobrevivir sin disciplina.
4.- Unidad de Mando

Dentro de los 14 Principios de Henry Fayol un subordinado (empleado) debe tener slo un
superior (jefe o gerente). Un subordinado debe recibir rdenes de un solo superior. En otras
palabras, un subordinado debe informar a un solo superior. Segn Fayol, si un subordinado recibe
rdenes de ms de un superior, entonces no habr desorden. Esto afectar a la disciplina, la
eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organizacin.
5.- Unidad de Direccin
Segun los 14 Principios de Henry Fayol todas las actividades que tengan el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un gerente, y debe utilizar un plan y procedimientosestablecidos. Esto se
conoce como unidad de direccin. Por ejemplo, todas las actividades de marketing, como la
publicidad, promocin de ventas, poltica de precios, etc, deben ser dirigidas por un solo gerente.
Se debe utilizar slo un plan para todas las actividades de marketing.
6.- Subordinacin de inters individual al inters general

En una organizacin, hay dos tipos de inters, a saber. El inters individual de los empleados, y
el inters general de la organizacin. El inters individual se le debe dar menor importancia,
mientras que el inters general debe tener mayor importancia. Si no, la organizacin colapsar.
7.- Remuneracin
La remuneracin es el precio por los servicios recibidos. Si una organizacin quiere que los
empleados sean eficientes y de mejor rendimiento, entonces debe tener una buena poltica de
remuneracin. Esta poltica debe dar la mxima satisfaccin tanto para el empleador como para
los empleados. Debe incluir tanto los incentivos financieros y no financieros.
8.- Centralizacin
En la centralizacin, la autoridad se concentra slo en pocas manos. Sin embargo, en la

descentralizacin, la autoridad se distribuye a todos los niveles de gestin. Ninguna organizacin
puede ser completamente centralizada o descentralizada. Si existe una centralizacin completa,
entonces los subordinados no tienen autoridad (poder) para llevar a cabo su responsabilidad
(deberes).
9.- Cadena escalar
Jerarquia es una lnea de autoridad o cadena de mando. Segun los 14 Principios de Henry
Fayol la jerarquia une a todos los miembros (directivos y empleados) de arriba a abajo. Cada
miembro debe saber quin es su superior. Tambin debe saber quin es su subordinado. La
jerarquia es necesaria para una buena comunicacin y no debe romperse. Sin embargo, si la accin
rpida es necesaria, esta cadena se puede romper. Esto se hace utilizando Gang Plank / Bridge
/ Contacto Directo.
10.- Orden
Debe haber una Orden de cosas y personas en la organizacin. Para las cosas se llama orden
material. Para las personas se llama Orden Social. Orden de materiales se refiere a un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. Orden social se refiere a la seleccin del hombre adecuado
en el lugar adecuado. Debe haber una disposicin ordenada de los recursos, tales como hombres
y mujeres, dinero, materiales, etc. Una desviacion puede conducir a un mal uso y el desorden.

11.- Equidad
Los gerentes deben utilizar la equidad en el trato con los empleados. La equidad es una
combinacin de bondad y justicia. Equidad crea lealtad y devocin en los empleados.
12. Estabilidad del personal
Un empleado necesita tiempo para aprender su trabajo y llegar a ser eficiente. Por lo tanto, se le
debe dar tiempo para ser eficiente. Cuando l llega a ser eficaz, debe ser permanente. En otras
palabras, los empleados deben tener la seguridad laboral.
13. Iniciativa
La administracin debe fomentar la iniciativa. Es decir, se debe alentar a los empleados a hacer
sus propios planes y la ejecucin de estos planes en los procesos de la empresa. Esto traera
satisfaccin a los empleados y a su vez el xito de la organizacin.
14. Espritu de cuerpo
Esprit de Corps significa espritu de equipo. Por lo tanto, la direccin debera crear la unidad,
la cooperacin y el espritu de equipo entre los empleados. Deben evitar la divisin y la poltica
de gobierno.

Mircoles 21 Junio 2017
Trabajo Autnomo
Responsabilidad Social y tica Administrativa

Dos puntos de vista opuestos: entre las definiciones de responsabilidad social figuran:
bsqueda exclusiva de ganancias, trascender la bsqueda de ganancias, actividades
voluntarias, preocupacin por el sistema social en general y sensibilidad social. Por
una parte, existe una opinin clsica (o puramente econmica) segn la cual la nica
responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las ganancias. Por otra,
la opinin socioeconmica, segn la cual la responsabilidad de la administracin
trasciende la simple obtencin de ganancias e incluye tambin la proteccin y el
mejoramiento del bienestar social.
El punto de vista clsico: el defensor de este punto de vista es Milton Friedman. l

sostiene que la mayora de los gerentes, slo son empleados y su nica responsabilidad
es rendir cuentas a los accionistas. Por lo tanto, su responsabilidad social primaria consiste
en dirigir los negocios con la finalidad de proteger los intereses de los accionistas, es decir
obtener un rendimiento financiero.
Si los actos socialmente responsables acrecientan el costo de hacer negocios, esos costos
tienen que ser transmitidos a los consumidores, en forma de precios ms altos, o
absorbidos por los accionistas, con lo cual su margen de ganancias es menor. Si la
gerencia eleva los precios en un mercado competitivo, perder ventas; debilitndose de
esa forma el mecanismo de mercado.
El punto de vista clsico sostiene tambin que en un mercado competitivo existen

presiones para que los fondos de inversin vayan a donde puedan obtener los rditos ms
altos.
El punto de vista econmico: sostiene que los tiempos han cambiado y, con ellos, las
expectativas de la sociedad con respecto a los negocios.
Los partidarios del punto de vista socioeconmico afirman que los gerentes deberan
preocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Para eso, tendrn que
aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que stas implican. Deben proteger el
bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo en
publicidad engaosa, etc.

La visin clsica, segn un argumento de los partidarios del punto de vista
socioeconmico, resulta insostenible frente a la realidad, debido a que las organizaciones
comerciales modernas ya no son solamente instituciones econmicas; de ah que
establecen que la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtencin de
ganancias e incluye la proteccin y le mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Responsabilidad social y rendimiento econmico

Las actividades socialmente responsables hacen que disminuya el rendimiento
econmico de una compaa? Estudios de investigacin, muestran una relacin positiva
entre la participacin social y el rendimiento econmico de las corporaciones. Hay pocas
pruebas sustantivas para afirmar que las acciones de una compaa socialmente
responsable perjudiquen apreciablemente su rendimiento econmico a largo plazo.
Administracin basada en los valores
La administracin basada en los valores es un enfoque de la administracin en el cual los

gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una organizacin.
Dichos valores reflejan lo que la organizacin representa y las creencias de la misma. Los
valores organizacionales compartidos constituyen la cultura de la organizacin e influyen
tanto en la forma en que sta funciona como en el comportamiento de sus empleados.
Aporte del Primer Parcial

Conclusin
Se investig en diferentes pginas y se obtuvo informacin de los temas tratado en
clases de acuerdo al silabo de la materia Administracin de Empresa.
Se anexo Informacin de los apuntes del cuaderno.
Se Obtuvo ms conocimiento gracias a los trabajos autnomos los cuales se realizan en
casa.
Anexo

Bibliografa
http://www.ambiente.gob.ec/ecuador-mostro-al-mundo-la-mano-sucia-de-chevron/actual.
https://www.gestiopolis.com/frederick-winslow-taylor-y-sus-aportes-a-la-administracion/
http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-
empresas.shtml#ixzz4lhoQ1HgU
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/quipukamayoc/1999/segundo/iso.htm
http://www.monografias.com/trabajos93/gerencia-administrativa/gerencia-
administrativa.shtml
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/para-que-te-sirve-modelo-negocio#
http://www.emprenderesposible.org/modelo-canvas
http://bienpensado.com/que-es-el-modelo-canvas-para-diseno-de-negocios/
http://www.altillo.com/examenes/unlp/administra2/administra22008responsocyetica.asp

Portafolios de Administracion de Empresa-Mantuano Quijije

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Formar profesionales en las Ciencias Informticas con las competencias profesionales

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Ecuador y la "mano sucia" de Chevron

La Ministra Tapia gui al Primer Mandatario alrededor de una piscina de 25 por 14

As se derrumba la mentira de Chevron. Esta contaminacin se poda evitar porque ya

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Sobre el apoyo nacional e internacional que ha recibido Ecuador en este caso, el

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Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de

La administracin Como Ciencia

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no

Administracin De Empresa. FACCI

Ciencia en lugar de empirismo,

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

a) Estudios de tiempos y estndares de produccin.

Administracin De Empresa. FACCI

Generalidades de la administracin. Funciones del gerente

Administracin De Empresa. FACCI

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,

Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,

Las principales funciones del administrador

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Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con

Administracin De Empresa. FACCI

Funciones Del Gerente

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Normas ISO 14000

Implica el desarrollo de requisitos concretos de los Sistemas de Gestin Ambiental, la

LA CREACIN DE LA ISO 14000 COMIT TCNICO 207

En el caso de la creacin de una norma internacional voluntaria para los sistemas de

Administracin De Empresa. FACCI

ISO 14001 - Sistemas de Gestin medioambiental.

ISO 14004 - Sistemas de gestin medioambiental.

ISO 14010 - Guas para la auditora medioambiental.

ISO 14011 - Guas para la auditora medioambientales, procedimientos de auditora.

ISO 14013 - Programas de auditora de la gestin medioambiental.

ISO 14015 - Sedes de valoraciones medioambientales.

ISO 14020 - Principios y metas de todo etiquetaje medioambiental.

ISO 14021- Etiquetaje medioambiental Autodeclaracin de reclamaciones

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ISO 14023 - Etiquetaje medioambiental - Mtodos de pruebas y ensayos.

ISO 14024 - Etiquetaje medioambiental - Principios gua, prcticas y criterios bsicos.

ISO 14031 - Resultados de etiquetaje medioambiental - Metodologa general.

ISO 14032 - Resultados de etiquetaje medioambiental - Industrias - indicadores

ISO 14040 - Anlisis de ciclo de vida- Principios generales.

ISO 14042 - Anlisis de ciclo de vida - Valoracin del impacto.

ISO 14043 - Anlisis de ciclo de vida - Interpretacin.

ISO 14050 - Trminos y definiciones.

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Teora y la prctica de la administracin

Administracin De Empresa. FACCI

Administracin De Empresa. FACCI

El Campo Del Gerente

El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de