Sunteți pe pagina 1din 154

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE

N ECONOMIA SOCIAL
Manual de intervenie


ProiectulINTEGRATResursepentrufemeile
igrupurileRomaexclusesocial,
proiectcofinanatdinFondulSocialEuropeanprin
ProgramulOperaionalSectorial
DezvoltareaResurselorUmane20072013Investetenoameni!


Activitateanr.3:
Elaborareaunormanualedeinterveniepebazaprincipiiloreconomieisociale


Coordonatori:
CorinaCACE
VictorNICOLESCU
LoukasKATSIKARIS
IoannisPARCHARIDIS


Bucureti,Romnia
CNCSIS:cod045/2006
Editor:ValeriuIOANFRANC

Redactor:PaulaNEACU
Concepiegrafic,machetareitehnoredactare:LuminiaLOGIN
Coperta:NicolaeLOGIN

ToatedrepturileasupraacesteiediiiaparinAsociaieipentruDezvoltarei
PromovaresocioeconomicCATALACTICABucureti.
Reproducerea,fieiparialipeoricesuport,esteinterzisfracordul
prealabilalAsociaiei,fiindsupusprevederilorlegiidrepturilordeautor.

ISBN9789736183058 Anulapariiei2012

CUPRINS

CUVNTNAINTE ................................................................................. 7
LISTAABREVIERILOR ......................................................................... 11
LISTATABELELORIFIGURILOR .................................................... 12
Capitolul1MANAGEMENTULRESURSELORUMANE
NSTRUCTURILEECONOMIEISOCIALE ............... 13
1.1.Abordrileteoreticealemanagementului
resurselorumane(MRU) ....................................14
1.2.Caracteristiciactualealemanagementului
resurselorumane ................................................21
1.3.Capitaluluman:investireanmbuntirea
resurseiumane ................................................28
1.4.Valoareaadugatamanagementului
resurselorumanenstructurile
economieisociale ................................................31
Capitolul2STRATEGIIDERESURSEUMANE
NECONOMIASOCIAL............................................ 36
2.1.StrategiigeneraleprivindRU .............................36
2.2.Strategiispecificeprivindresurseleumane .........41
2.3.Dezvoltareastrategiilorndomeniul
resurselorumane ................................................45
2.4.Implementareastrategiilordinsferaresurselor
umaneneconomiasocial .................................52

5
Capitolul3PRACTICIENINRESURSEUMANEN
NTREPRINDERILEDEECONOMIESOCIAL ...... 57
3.1.Roluriledebazalepracticienilor
deresurseumane ................................................57
3.2.Susinereaiangajamentulresurselorumane .....69
3.3.Considerenteeticeprivindpracticieniidin
domeniulresurselorumane ................................73
3.4.Domeniidecompetenalespecialitilor
nresurseumane .................................................79
3.5.Implicareaspecialitilornresurseumane
nprocesulschimbriiiinovaiei ......................85
Capitolul4EDUCAIEIDEZVOLTARE
PRINECONOMIESOCIAL ..................................... 105
4.1.Abordrialeeducaieiidezvoltrii..................106
4.2.Identificareanevoiloreducaionale
(inconsistenaeducaional) .............................114
4.3.Planificareadezvoltriipersonaleinstruire
ieducaie .........................................................120
4.4.ntreprinderilesocialecaorganizaii
educaionale ......................................................129
ANEXA1Linkuriutilepentrueconomiasocial .......................136
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................... 137

6
CUVNT NAINTE

Manualul Managementul resurselor umane implicate n


economiasocialafostrealizatncadrulproiectuluiINTEGRAT
Resurse pentru femeile i grupurile roma excluse social, care este
cofinanat din Fondul Social European prin Programul operaional
sectorialDezvoltarearesurselorumane20072013iesteimplementat
de ctre Asociaia pentru Dezvoltare i Promovare socioeconomic
CATALACTICA, filiala Bucureti, n parteneriat cu Institutul de
CercetareaCalitiiVieii(ICCV)iBoltInternationalConsultingL.
Katsikaris I. Parcharidis O.E. (Grecia). Regiunile vizate sunt
BucuretiIlfov i SudEst (Bucureti, Ilfov, Buzu, Brila, Galai,
Constana,Vrancea,Tulcea),iarduratadeimplementareestede36de
luni.
Obiectivul general al proiectului este promovarea activ a
incluziuniisocialepepiaamuncii,prinactivareaeconomieisociale,
a femeilor i grupurilor roma, prin dezvoltarea de parteneriate i
prinstimulareaimplicriinviaacomunitiiapersoanelorexcluse
socialdinRegiunilededezvoltareBucuretiIlfoviSudEst.
Obiectivelespecificealeproiectuluisunt:
cretereaniveluluideinformareprivindeconomiasocial;
formarea n scopul dezvoltrii profesionale a femeilor i a
reprezentanilor minoritilor roma din ONGuri care i
desfoaractivitateandomeniuleconomieisociale;
creterea nivelului de cooperare prin iniierea unei reele
interprofesionale, concretizate n crearea unui centru de
resursepentrustructurileeconomieisociale;

7
contribuirea la depirea stereotipului cultural cu privire la
rolul social i statutul profesional al femeilor i minoritilor
romapepiaamuncii.
Beneficiaripetermenscurtilungaiproiectuluisunt:
femei;
persoanedeetnieroma;
formatoriimplicaineconomiasocial;
lucrtorisociali;
manageriaintreprinderilorsociale;
experimassmedia;
specialitiimplicaineconomiasocial.
Scopulacestuimanualestedeaprezentamanagerilorianga
jailor care conduc sau i ncep activitatea n organizaiile de eco
nomie social elementele de baz pentru a nelege semnificaia
investiriinresurseumane,nvedereaasigurriiattasustenabilitii
ntreprinderiisociale,ctiaunuimediudelucruadecvat,creativi
etic.
Drept urmare, am ncercat s abordm domeniul vast de
tematicicuprivirelamanagementulresurselorumane,selectndcele
mai relevante aspecte, precum i elementele majore ce trebuie avute
n vedere atunci cnd se ncearc organizarea celor mai valoroase
active ale unei organizaii de economie social, i anume resursele
umane, care constituie esena acestora. n acest context, aducem
mulumiri experilor ce iau adus contribuia n a asigura
documentareaifurnizareaelementelordenoutatecuprinsenacest
volum (Anargyros Demopoulos, Olivia Arnutu, Rodica Cristescu,
GeorgetatefaniaMirceaiAnaMariaLazr),precumispecialitilor
care au sprijinit structurarea i formularea adecvat a prezentului
material.
Trebuie menionat nc de la nceput c managerii din
ntreprinderile sociale nu au o sarcin uoar, pentru c trebuie s
pstrezeunechilibruconstantntrenecesitateadeadecideiorganiza
inecesitateadeafiparticipativi,democraticiideschiilacritici.C.

8
Borzaga i Luca Solari (2001) prezint cu exactitate configuraia
specificaroluluidelideratuncicndafirm:
.ntreprinderile sociale necesit manageri capabili s gestioneze
procesulinstituionallentdeluareadeciziilor,printroaciunerapid,
care implic evident ingeniozitatea stilului de lider, care trebuie s fie
eficient. Nu exist abateri, n msura n care managerii ntreprinderii
socialetrebuiesndeplineascambelecerine,stimulndparticipareai
autonomia, dar i adaptnd comportamentele, atunci cnd scopurile
organizaieioimpun.
De asemenea, managerii, directorii, angajaii, voluntarii implicai
n activiti de economie social trebuie nu doar s fie capabili s
execute sarcini i s ating obiective, ci si fie responsabili de
promovarea legturii sociale. Acesta este probabil cel mai important
aspect al antreprenoriatului social, tocmai pentru c rezultatele nu
suntexaminatedoarsubaspectuleconomicalrezultatului,alcifreide
afaceriialbalaneidepli.
O filosofie amotivaiei i practicii pozitive ar trebui s sporeasc
productivitatea activitilor derulate i calitatea serviciilor prestate.
Motivaiaiajutpeoameni:
satingobiective;
sdobndeascoperspectivpozitiv;
sgenerezeputereadeschimbare;
sconsolidezestimadesineicapacitateadeadaptare;
scontribuie lapropriadezvoltareisiajutepeceilalin
realizareasarcinilor.
nconsecin,acestmanualaredreptscopsprezintenoilorma
nageritermeniifundamentaliidefiniiilemanagementuluiresurselor
umane n organizaii, ntrun mod dinamic, care i va provoca s
urmreasc particularitile i direciile cunoaterii ce i conduc pe
propriuldrumalintegrriipersonaleisuccesuluinafaceri.
Deasemenea,acestmanualurmretefamiliarizareanoilormana
gericumediuldeafaceriistructurilesocialecareasigurstabilitatei
sustenabilitate economic, favoriznd, n acelai timp, prosperitatea,
dezvoltarea i evoluia economic. Avnd n vedere faptul c, n
activitile economiei sociale, resursele umane reprezint n mod

9
implicit cel mai important factor, contientizm cu uurin semni
ficaiaiimportanacapacitiimanagerilordeagestionapotenialul
umaninterniexternntrunmodelevolutiv.
nplus,acestmanualncearcsiajutepemanageriipeangajai
s dobndeasc ncredere n ei nii prin cunoatere i si
mputerniceasc s serveasc i s fie servii de asociaii lor,
raportnduse la un standard profesional ce const ntrun mana
gementierarhicdescendenticonsultanierarhicascendent.
Oricum,ntoateactivitiledeeconomiesocial,nudoarprofitul
face diferena la finalul zilei: ceea ce conteaz este resursa uman
implicatischimbareasocialprodus.

VictorNICOLESCU
Managerdeproiect
AsociaiapentruDezvoltareiPromovare
socioeconomicCATALACTICA

10
LISTA ABREVIERILOR

AMO Teoriaabilitate,motivaie,oportunitate
CIPD CharteredInstituteofPersonnelandDevelopment
CP Comunitidepractic
DRU Dezvoltarearesurselorumane
HPWS Sistemedelucrudenaltperforman
IMM ntreprinderimiciimijlocii
MCU Managementulcapitaluluiuman
MRU Managementulresurselorumane
PRU Practicinresurseumane
RU Resurseumane

11
LISTA TABELELOR I FIGURILOR

Tabelulnr.1. Comparareaorganizaieiproprofitcuorganizaia
nonprofit........................................................................ 27
Tabelulnr.2. StrategiileMRUbazatepeinovaie,
calitateicost ................................................................ 43
Tabelulnr.3. Obinereacompatibilitiipeverticalntre
strategiileRUiceledeafaceri................................... 49
Tabelulnr.4. Domeniidecompetenalespecialitilor
nresurseumane .......................................................... 80
Tabelulnr.5. Domeniicheiedecompetenalespecialitilor
nresurseumane .......................................................... 81
Tabelulnr.6. Particularitilenvriiformaleiinformale....... 109
Tabelulnr.7. Indicatoricantitativiicalitativiaiimpactului
economieisociale........................................................ 134

Figuranr.1. Sistemdemanagementalresurselorumane............ 27
Figuranr.2. ModelulluiStorey ....................................................... 67
Figuranr.3. Analizanecesitiloreducaionale ........................... 114
Figuranr.4. Domeniidecompeteneducaional..................... 115
Figuranr.5. Etapeleinstruiriisistematice..................................... 122

12
Capitolul 1
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N
STRUCTURILE ECONOMIEI SOCIALE

n general, practica managementului resurselor umane (MRU)


abordeaz toate aspectele modului de angajare i administrare a
personaluluinorganizaii.Astfel,facereferirelaunsetdetehnicii
abordri menit s profite ct mai mult de cel mai valoros activ al
organizaiei, i anume resursele umane. ns practica MRU, care
implic,nprimulrndinsensstrict,nvestireaputeriimanageriale,
arelabazocomplicitateamaimultorforecareauunimpactatt
asupramanageriloriangajailorcarecontureazrelaiiledemunc,
ctiasupraproductivitii/creativitiiactivitii.
MRUacoperogamlargdetematicireferitoarela:
tipuri de management: managementul capitalului uman,
managementul cunoaterii, managementul de performan,
managementulrecompenselor;
responsabilitateasocialcorporativ;
dezvoltareaorganizaiei;
resurse (planificarea resursei umane, recrutare i selecie i
managementultalentului);
educaieidezvoltare;
relaiile angajatului: bunstarea angajatului, sntate i
siguran,precumiasigurareaserviciilorangajatului;
Matricea conceptual a practicii MRU poate fi localizat la
confluenadintretiinelecomportamentale,managementulstrategic,
administrareacapitalulumaniteoriileindustriale.

13
1.1.Abordrileteoreticealemanagementului
resurselorumane(MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) constituie o abordare


strategic integrat i coerent pentru angajarea, dezvoltarea i
bunstareapersoanelor carelucreaznorganizaii.Altedefiniii ale
MRU implic diverse criterii, cum ar fi interaciunea i impactul
deciziilor i aciunilor managementului asupra naturii relaiei dintre
organizaieiangajaiisi,priviicaresurseumane.ConformGuest,
1987, MRU cuprinde un set de politici menite s maximizeze integrarea
organizaional,participareaangajatului,flexibilitateaicalitateamuncii.
Depinznd n ansamblu de criteriile selectate pentru definirea
MRU, se pot lua n calcul, n mod suplimentar, urmtoarele patru
coordonate:
Politicile cu privire la resursele umane trebuie integrate n
planificarea strategic a activitii i utilizate pentru a
consolida o cultur organizaional adecvat (sau pentru a
modificaunaneadecvat).Resurseleumanesuntvaloroasei
constituieosursaavantajuluicompetitiv.Deasemenea,pot
fi implementate mai eficient, prin politici aplicabile n mod
reciprocavantajos,carepromoveazangajamentulicare,ca
o consecin, stimuleaz o dorin a angajailor de a aciona
flexibil,ninteresulatingeriiexceleneincadrulorganizaiei
(Legge,1989).
Managementul resurselor umane este o abordare distinct a
managementului angajrii, care caut s obin avantajul
competitiv, prin utilizarea strategic a unei fore de munc
nalt motivate i capabile, folosind un sistem integrat de
tehniciculturale,destructuridepersonal(Storey,1995).
MRU reprezint: managementul muncii i al oamenilor, n
sensullimitelordorite(Boxalletal.,2007).
MRUabordeazmodulncareorganizaiileiadministreaz
forademunc(GrimshawiRubery,2007).
14
CaincazulMRU,dezvoltarearesurselorumane(DRU)prezint
mai multe perspective, sub aspectul semnificaiei i al scopului.
Cercetarea academic i literatura de specialitate au dezbtut
permanent abordrile diferite cu privire la semnificaia att a MRU,
ct i a DRU. Procesul de definire este o activitate n permanent
desfurare, genernd semnificaii noi i provocatoare n cadrul
conceptualalcelordoitermenimenionaimaisus.
Existunsensasupracruiacomunitileacademiceipracticieniinu
suntattdeuniicumartrebuisaucumarputeafi;totuitensiuniledintre
teorieipracticnusuntlimitateladomeniulDRU,ciparafiendemicen
managementintiineleorganizaionalengeneral(Kuchinke,2004).1
Astefel, academicienii, spre deosebire de practicieni, prefer
termenuldedezvoltarearesurselorumane(DRU).

ObiectiveleMRU
Scopulgeneralalmanagementuluiresurselorumaneesteacelade
aseasiguracorganizaiaestecapabilsatingsuccesulcuajutorul
oamenilor, i anume prin activarea (i mputernicirea) capitalului
uman.MRUncearcsmajorezeeficienaicapacitateauneiorgani
zaiideaiatingeobiectivele,profitndlamaximumderesurselece
i sunt puse la dispoziie. Ulrich i Lake (1990) au observat c:
Sistemele MRU pot reprezenta sursa capacitilor organizaionale care
permitfirmelorsdescopereisfructificenoileoportuniti.
De asemenea, MRU include o dimensiune etic ataat, ceea ce
nseamn c face referire i la drepturile i nevoile oamenilor din
cadrulorganizaiilor,prinexercitarearesponsabilitiisociale.
Sau elaborat mai multe modele, n baza mai multor criterii,
pentru stabilirea scopurilor politicii MRU, prezentate sintetic n
continuare:

1 Bazeledezvoltriiresurselorumane,Revistademanagement,14(3),p.3152.
15
9 Analiza bazat pe cei 4 C (contribuie, compoziie,
competen,angajament):
A. Contribuie: ce tip de comportament este ateptat din
parteaangajatului?
B. Compoziie: ce numr de angajai, raport de angajare i
aptitudinisecombin?
C. Competen:cenivelgeneraldecapacitateestecutat?
D. Angajament:careesteniveluldeloialitateiidentificareal
angajatului?2

9 Analizabazatpepatrucriterii:
A. Integrare strategic: capacitatea organizaiei de a integra
elementele MRU n planurile sale strategice, de a se
asiguracdiverseleaspectealeMRUsuntnlegturi
de a avea manageri de linie pentru a introduce o
perspectivMRUnprocesuldeluareadeciziilor.
B. Angajamentulsuperior:angajamentulcomportamentalde
a urmri scopurile stabilite i angajamentul atitudinal
reflectatntroputernicidentificarecuntreprinderea.
C. Calitate superioar: face referire la toate aspectele com
portamentului managerial care susin direct calitatea
produseloriaserviciiloroferite,inclusivmanagementul
angajailoriinvestireanangajaiidecalitatesuperioar.
D. Flexibilitate: flexibilitate funcional i existena unei
structuri adaptabile a organizaiei, capabile s gestio
nezeinovaia3.
9 Analizacarepuneaccentpesemnificaiaoamenilortrataica
active:
Oamenii tratai ca active fundamentale pentru avantajul com
petitivalorganizaiei,adaptndpoliticileMRUlacelealeactivitiii

2 ModelulanaliticalluiDyeriHolder(1998).
3 Guest,David(1987,1989a,1989b,1991).
16
lastrategiacorporativ,precumiasigurndostrnslegturntre
politicile,procedurileisistemeleRU.4
MRUestevariat,strategiciorientatspreangajament,adoptun
punct de vedere mai degrab unitar dect pluralist i are la baz
ipoteza c oamenii ar trebui s fie tratai ca active. MRU tinde s pun
accent pe valorile profesionale, dei exist din ce n ce mai multe
opinii(Guest,2002)caresusincartrebuisabordezeirezultatele
bazatepeangajat.nformasacompletdezvoltat,MRUfuncioneaz
caunsistem.AacumdeclaraSchuler(1992),MRUstabiletelegturi,
integreaziunete.
MRU era considerat de Storey (1989) ca fiind un set de politici
interrelaionate cu un suport ideologic i filosofic, sens n care a
prezentat patru aspecte care constituie versiunea corespunztoare a
MRU:
1. oconstelaiespecificdecredineiipoteze;
2. decizii de informare strategice despre managementul
oamenilor;
3. implicareaprincipalamanagerilordelinie;
4. bazarea pe un set de puncte de sprijin pentru conturarea
relaieideangajare.
AacumauexplicatBoselieetal.(2005),MRU:rspundeexacti
eficient la mediul organizaiei, completeaz alte sisteme organizaionale
(teoriacontingenei)iasigurvaloareadugatprindezvoltareastrate
gicaresurselorrare,inimitabileinenlocuibilealeorganizaiei,ncorporate,
purisimplu,npersonalulsu(perspectivabazatperesurs).
nacestpunct,seimpunemenionareateoriilorMRU:
teoriistrategice;
teoriidescriptive;
teoriinormative5.

4 Caldwell(2004).
5 TeoriialeMRU,Guest,David(1997).
17
Teoriile strategice au la baz ipoteza potrivit creia firmele n care
strategia de afaceri, structura i politica MRU sunt compatibile vor
atingeoperformansuperioar.
Teoriiledescriptive,aacumsugereazitermenul,suntntromare
msurnonprescriptive:acesteafieenumerdomeniilepoliticiiRUi
rezultatele(Beeretal.,1984),fieadoptoabordareasistemelor,prin
descrierearelaiilordintreniveluri(Kochanetal.,1986).
Teoriile normative stabilesc o norm sau un model standard, sub
forma unei bune practici prevzute. De asemenea, implic un risc
semnificativnsugerareaiinsinuareaceleimaibunemetode.
PotrivituneiadouaconceptualizriateoriilorMRU6,teoriilecare
prevaleazsunturmtoarele:
teoriacontingenei;
perspectivabazatperesurs;
teoriaAMO.
Teoriile contingenei consider c MRU este influenat de mediul
organizaieiidemprejurri.
Perspectiva bazat pe resurs susine c MRU asigur valoare
adugatprindezvoltareastrategicaresurselorumanerare,greude
imitatigreudenlocuitaleorganizaiei.AbordareaMRUbazatpe
resurs acord atenia cuvenit unui organ neuronal esenial al
organizaiei,ianumepotenialulresurselorumane.
Teoria AMO (Ability + Motivation + Oportunity) formula perfor
manei=Abilitate+Motivaie+Oportunitateadeaparticipaoferba
zapentrudezvoltareasistemelorRUcaresusinintereseleangajailor,i
anumecerineledeaptitudini,motivaiileicalitateaactivitiilor.7
nconcluzie,putemafirmacusigurancnuexistcaracteristici
universale ale MRU. Exist doar un exces crescnd de modele
explicativeidiversepracticincadruldiferitelororganizaii.

6 Boselieetal.(2005).
7 Appelbaumetal.,2000;Baileyetal.,2001;BoxalliPurcell,2003.
18
Managementul resurselor umane acoper o arie vast de activiti i
prezint o gam larg de variaii n rndul ocupaiilor, nivelurilor orga
nizaionale,unitilordeafaceri,firmelor,industriilorisocietilor(Boxall
etal.(2007).

VersiuniintangibileitangibilealeMRU
DistinciademaisusafostintrodusdectreStorey(1989).
Versiunea tangibil scoate n eviden faptul c oamenii constituie
resurse importante, prin care organizaiile obin un avantaj compe
titiv. Astfel, aceste resurse trebuie s fie dobndite, dezvoltate i
desfuratenaafelnctsfienavantajulorganizaieiisepune
accentulpeaspectelecantitativecalculateidestrategienafaceriale
administrriiresurselorumane,ntrunmodlafelderaionalcai
pentruoricealtfactoreconomic.
MRUtangibilarelabazofilosofiedemanagementorientatspre
afaceri i face referire la toate interesele organizaiei. Interesele
membrilororganizaieisuntrecunoscute,nssuntsubordonatecelor
alentreprinderii.Aadar,seacordimportanintegrriistrategicei
culturilorconsolidate,generatedeviziuneamanagementuluisuperior
i a conducerii, care necesit oameni dedicai strategiei, care se vor
adaptaschimbriiicaresevorintegrancultur(impus).Aceast
abordarepuneaccentpevalorileafacerii.
Versiunea intangibil a MRU i are rdcinile n umanism ca
abordare dedicat intereselor umane, care i consider pe oameni ca
fiineresponsabilecareevolueaz.Deasemenea,istabileteoriginile
ncoalarelaiilorumanefondatdeEltonMayo(1933),careconsidera
cproductivitateaseaflnlegturdirect cusatisfacia muncii,iar
rezultateleoamenilorvorfiperformantedacleplaccolegiidemunc
i dac li se asigur o supervizare plcut. Versiunea intangibil a
MRU,aacumafostprezentatdeStorey(1989),implictratareaan
gajailorcaactivevaloroase,fiindosursaavantajuluicompetitivprin
angajamentul,adaptabilitateai calitateasuperioara aptitudinilor i
performaneilor.Angajaiisuntprivii,nviziunealuiGuest(1999b),
19
ca mijloace, nu ca obiecte, ns nu se merge att de departe precum
afirma Kant (1781): Tratai oamenii ca scopuri, nu ca mijloace de a
atingeunscop.AbordareaintangibilaMRUpuneaccentpenece
sitateadeactigaloialitatea(trupisuflet)angajailorprinimpli
care,comunicare,conducereialtemetodededezvoltareaunuinalt
angajament,ncadrulauneiorganizaiiextremderespectabile.Astfel,
seatrageateniaiasupraroluluicheiealculturiiorganizaionale.
n 1998, Karen Legge a definit modelul tangibil al MRU ca un
proces care scoate n eviden strnsa integrare a politicilor
resurselor umane n strategia de afaceri, prin care angajaii sunt
priviicaresursadministratnacelaimodraionalcaioricealt
resursexploatatpentruunprofitmaxim.
Pe de alt parte, versiunea intangibil a MRU consider angajaii
activevaloroaseiosursaavantajuluicompetitiv,prinangajamen
tul, adaptabilitatea i nivelul ridicat al aptitudinilor i performanei
acestora.8
Totui, menionm n acest punct c versiunile intangibile i
tangibileperfectealeMRUnuexistcaatarenpractic.ntroform
strict i absolut, sunt tipuri ideale, concepute pentru scopuri
analiticeiinterpretativei,astfel,nupotexploradirectrealitatea.
Ceea ce se poate ntlni n realitate este un mix de abordri MRU
tangibile i intangibile, sau aa cum afirm Dyer i Holder (1998),
ScopurileMRUvariaznfunciedealegerilecompetitive,tehnologiilesau
de aspectele tangibile ale serviciului, de caracteristicile angajailor si (ex.,
potfidiferitepentrumanageri),desituaiapieeimunciiideregulamentele
societiiiculturanaional.Astfel,seacordimportanidentificrii
scopurilor MRU n contexte mai largi ale organizaiei
(structur/cultur)ialestructuriisocietiinansamblu,fiindfoarte
importantsfiecontextualizate.

8 Truss (1999) a observat ns: chiar dac retorica MRU este intangibil,
realitateaestetangibil,cuintereseleorganizaieiprevalndasupracelor
individuale.
20
1.2.Caracteristiciactualealemanagementului
resurselorumane

MRU ofer o abordare mai complet a managementului dect


managementul tradiional al personalului, punnd accent i pe
noiuneapotrivitcreiaoameniiartrebuisfiepriviicaactive,inu
canitecosturivariabile.
Depirea managementului istoric al personalului a fost unul
dintre scopurile procesului etichetat ca fiind Cadrul Harvard. n
anii 1980, Beer i colegii si de la Harvard au pledat pentru o
perspectivmaicuprinztoareimaistrategiccuprivirelaresurseleumane
ale organizaiei. De asemenea, aceti pionieri au fost printre primii
careauintrodusoabordareorientatctreprotoangajatcuprivirela
RU,tratndoameniimaidegrabcaactivedectcauncostvariabil.
coalaHarvardaidentificatdoutrsturicaracteristicealeMRU:
managerii de linie accept o rspundere mai mare pentru
asigurareaalinieriistrategieicompetitiveiapoliticilorRU;
RUaumisiuneadeastabilipoliticilecareguverneazmodul
ncareactivitilesuntdezvoltateiimplementate,astfelnct
sseconsolidezereciproc.
Pe scurt, modelul MRU are la baz unitarismul (angajaii au
aceleaiinteresecaiangajatorii),individualismul,naltulangajament
ialiniereastrategic(integrareastrategieiRUnstrategiadeafaceri).
Vom prezenta n continuare, pe scurt, o list a caracteristicilor
esenialealeMRU.

NaturastrategicaMRU
Legge (1989) considera c una dintre tematicile obinuite ale
definiiilortipicealeMRUesteaceeacpoliticileresurselorumanear
trebuisfieintegratenplanificareastrategicaafacerii.

21
Natura orientat spre angajament a MRU Un aspect/o problem
crucial/:angajamentfadeceanume?
UnuldintrescopurileMRUesteaceladeapromovaangajamentul.
Angajamentul,nacestcontext,sereferlaputereaidentificriiunei
persoaneilaimplicareantroanumitorganizaie.9
ns, n legtur direct cu angajamentul, este motivaia. Dac
angajailor nu li se ofer oportuniti i libertatea de a se simi ca
acas n cadrul unei organizaii, n sensul de a se simi creativi i
motivai pentru a colabora, angajamentul poate rmne doar un vis
vag,unsloganlipsitdesemnificaiaesenial.AccentulpusdeMRU
peangajamentafostcriticatncdelanceputulapariieiMRU.
Guest (1987) a formulat o ntrebare important angajament fa
de ce anume? Fowler (1987) aduce n discuie tematica puterii,
menionnd:
Conceptularencentruidentificareacompletaangajailorcuscopurile
ivalorileafaceriiimplicareaangajatuluinsnbazacondiiilorsocietii.
Puterea din cadrul sistemului MRU rmne n mod ferm n minile
angajatorului.Estecuadevratposibilssepretindoreciprocitateabsolut
atunci cnd, la finalul unei zile, angajatorul poate decide unilateral s
nchidcompaniasausovndaltcuiva?
Prin identificarea naturii orientate spre angajament a MRU n
ntreprinderile sociale, se ofer un rspuns clar i neechivoc la
ntrebareainiialangajamentfadeceanume?
O motivaie puternic evident este rezultatul construirii unei
reelederelaiibazateperespectreciprocietosegalitar.

Accentpuspereciprocitate
Reciprocitatea se refer la credina c managementul i angajaii
mprtesc aceleai obiective i este n interesul lor s lucreze n

9 Legge,Karen(1995):Potfiimplementatemaieficientpoliticiaplicabilereciproc
carepromoveazangajamentulicare,caoconsecin,stimuleazodorinnan
gajaideaacionaflexibilnintereseleatingeriiexceleneincadrulorganizaiei.
22
colaborare.10Conceptuldereciprocitatearelabaznoiunearelaiilor
unitarealeangajatului.Viziunileunitareaderlacredinacoamenii
din cadrul organizaiilor mprtesc aceleai scopuri i lucreaz ca
membriaiuneiechipe.Opusacesteia,viziuneapluralistrecunoate
c interesele angajailor nu vor coincide neaprat cu cele ale
angajatorilor lor, criticnd viziunea unitar ca fiind una naiv,
nerealist i mpotriva interesului angajailor. Reciprocitatea vizeaz
i cadrul central al forei de munc pentru economia social i
ntreprinderilesociale,referindusengenerallapersoanedingrupuri
exclusesocial,cumarfi:
omeri pe termen lung cu vrsta de peste 45 de ani, cu
calificrireduse;
persoanecudizabiliti;
mamesingure;
femeivictimealevioleneidomestice;
victimeletraficuluidefiineumane;
refugiai,repatriai;
persoanecuparticularitireligioaseiculturale;
fotideinui;
foticonsumatoridedroguri;
persoaneseropozitive;
oamenifradpost;
persoanecuriscdesrcie;
persoanediscriminatepemotivdeorientaresexual.
Toimanageriideresurseumaneauobligaiasrespecteisaib
ntotdeauna n vedere necesitile speciale i particulare ale

10 Walton (1985a): Noul model MRU este format din politici care promoveaz
reciprocitatea obiective reciproce, influen reciproc, respect reciproc,
recompense reciproce, responsabilitate reciproc. Teoria prevede c politicile
reciprocitii vor genera angajamentul, care n schimb va produce att o
performaneconomicmaibun,ctiomaimaredezvoltareuman.
23
categoriilor de persoane menionate mai sus, atunci cnd i
selecteazpersonaluliformeazdiferiteasociaii.

Tratareaoamenilorcauncapitaluman,inucanitecosturivariabile
AceastideeafostpromovatiniialdeBeeretal.(1984).MRUa
dezvoltatiascosnevidensemnificaiaaprecieriipotenialuluide
muncaloamenilorcaresursvaloroasaavantajuluicompetitiv.11De
asemenea, Armstrong i Baron au declarat n 2002 urmtoarele:
Oamenii i aptitudinile, capacitile i experiena lor colectiv, ataate
puteriilordealedezvoltanintereseleorganizaieiangajatoare,suntacum
recunoscute ca aducnd o contribuie semnificativ la succesul
organizaionaliconstituieosursmajoraavantajuluicompetitiv.
Aceast trecere ctre o nou abordare a potenialului uman al
organizaiei poate fi descris, cu alte cuvinte, ca un proces de
capitalizare a umanitii mai degrab ca investire n capitalul
uman.12 Potrivit acestei noi schimbri a paradigmei, MRU trece
treptat de la o perspectiv orientat ctre afacere la o dimensiune
concentratmaimultasupraangajatului.
Vomdezbateperspectivacarepuneaccentpeangajatnrelaiecu
dimensiunea etic a MRU la finalul acestui capitol, iar referitor la
viziunile care ncorporeaz noua etic a capitalizrii umanitii,
evideniemurmtoarele:
Valoarea adugat reprezint lumea nendurtoare a raionalitii
economice, ns MRU face, de asemenea, referire la valorile morale
Etalonulrezultatelorresurselorumanenuaredoaroraionalitateeconomic
partea interesat este solicitat pentru a dezvolta i menine relaiile
durabile cu toate prile relevante, nu doar cu clienii i acionarii.13 n
acelaicontext,Kochan(2007)aafirmatc:Profesiadeadministrarea
RU a implicat ntotdeauna o responsabilitate profesional special de a

11Legge(1995).
12ThompsoniHarley(2007).
13Paauwe(2004).

24
echilibra necesitile firmei cu necesitile, aspiraiile i interesele forei de
muncicuvalorileistandardelepecaresocietateadoreteslencurajeze
nmuncUnregimcarenuoferoamenilorniciunmotivprofundsin
unullacellaltnuipoatepstramulttimplegitimitatea.Deasemenea,
Ulrich i Brockbank (2005) cred n sporirea calitilor empatice din
partea managerilor, prezentndui ca fiind rbdtori i receptivi la
nevoile i sugestiile angajailor lor; grija i ascultarea angajailor
rmneunelementesenialalactivitiiRU.
nvarea n grupuri asemenea comunitilor constituie un alt
aspectpecaremanageriilpotsusine.
Noiuneauneicomunitidepracticafostsugeratiutilizat
prima dat de antropologul Jean Lave i de spiritul inovator i
consultantul n domeniul sistemelor de nvare, Etienne Wenger,
devenindastfelunconceptcoproductivpecareldatormambilor.
Opera lui Etienne inspir strategia cunoaterii celor mai importante
organizaii att n sectorul privat, ct i n cel public din lume. n
prezent, organizaiile (att cele din sectorul privat, ct i cele din
sectorulpublic)recunoscfaptulcoameniireprezintresursaceamai
important, iar comunitile de practic (CP) reprezint resursa de
cunoatere cea mai versatil i dinamic a organizaiei. Astfel,
Etienne Wenger, cunoscutul expert n comunitile de practic, le
definetecafiindrezultatulcombinatatreielemente:
un domeniu de interes comun i o competen comun
(membru al unei anumite CP are la baz aceste dou
elemente);
interaciune susinut pe o baz regulat (ns nu neaprat
zilnic) ntre membri (membrii se implic mpreun n
activitiidiscuii,seajutreciprocimprtescinformaii)
sau, aa cum afirm Etienne Wenger: i construiesc o relaie
care le permite s nvee unii de la ceilali. Un website nu este o
comunitate de practic. Ocuparea aceluiai loc de munc sau
deinereaaceluiaititlunugenereazocomunitatedepracticdac
membrii nu interacioneaz i nu nva mpreun. Funcionarii
care asigur prelucrarea reclamaiilor dintro companie mare de

25
asigurri sau elevii dintrun liceu american pot avea multe n
comun, ns, dac nu interacioneaz i nu nva mpreun, nu
formeazocomunitatedepractic.Totui,membriiuneicomuniti
depracticnulucreazneapratmpreunzilnic;
practic mprtit prin practicieni dedicai (dezvoltarea
unui repertoriu mprtit de resurse, de ex., metode, expe
rien, ntmplri, moduri de abordare a problemelor
persistente).
Configuraiadeelementecaredefineteocomunitatedepracticca
atareprezentatmaisussubliniazfaptulcaceastadepetemode
luluneisimplecomunitideinterese:iaceasta,prindezvoltareaacestor
trei elemente (1. interes mprtit/competen mprtit; 2. interac
iunesusinut;3.practicienicareimprtescpractica),nparalelcu
cinevacarecultivoastfeldecomunitate,concluzioneazE.Wenger.
ConceptuldeCPsebucurnprezentdeolargaplicarendiver
se domenii, cum ar fi afaceri, proiect organizaional, managementul
cunoaterii,educaie,proiectededezvoltare,viaciviciguvernare.
Adoptareaabordriiuneicomunitide practicnstructurilede
afaceri a determinat confirmarea faptului c, avnd n vedere c
informaiile constituie un activ vital ce trebuie gestionat strategic,
dezvoltareacapacitilorstrategicereprezintunavantajsemnificativ
pentruafacericantreg.

DelaMRUcaocategoriedepracticidiscretelaMRU
casistemdepracticiconsolidatereciproc
Aa cum argumenteaz Kepes i Delery (2007), o caracteristic
definitorieaMRUesteaceeacsistemeleMRU,inupracticileMRU
individuale,constituiesursaunuiavantajcompetitiv.Sistemelecoerente
i aliniate intern formeazconexiuniputernice care creeaz efectesinergetice
pozitiveasuprarezultatelororganizaionale.Datoritdifereneloreseniale
dintre profit i nonprofit (sau ntreprinderi sociale), antreprenorii
sociali i directorii trebuie si adapteze corespunztor atitudinea, n
sensulasumriiresponsabilitilorlorialatingeriiobiectivelor.

26
Tabelulnr.1.Comparareaorganizaieiproprofitcuorganizaia
nonprofit
Abordareaafaceriiproprofit Abordareaorganizaieinonprofit
Scopulprincipalestedea Scopulprincipalestedeandeplini
obineprofit misiuneasocial
Cultura(inecesitatea)lurii Culturaluriilenteauneideciziicu
uneideciziirapide multipleniveluri,inclusivconsiliulde
Seateaptsseinvesteasc administraie
ninfrastructur,cumarfi Seateaptssealocemaimulte
tehnologieimanagementul resursefinanciareserviciilordirectei
afacerii programelorclienilorsaucomunitii
Prioritateaestedeaatinge Trebuiesatingconcomitentobiective
obiectivelefinanciare socialeifinanciare
Accentpuspedorinele Accentpuspenecesitileclienilorsau
clienilor alecomunitii

Figura de mai jos prezint MRU ca un aranjament sistematic al


practicilorinterdependente:

Figuranr.1.Sistemdemanagementalresurselorumane

27
1.3.Capitaluluman:investireanmbuntirea
resurseiumane

Oamenii au un bagaj nnscut de abiliti, comportamente i energie


personal,iaracesteelementealctuiesccapitalulumanpecarelfolosescn
munca lor. Ei sunt cei care dein acest capital, nu angajatorii lor, i ei
hotrsccnd,cumiundelvorpunelacontribuie.Cualtecuvinte,pots
aleag. Munca este un schimb bilateral de valoare, nu o exploatare
unilateralaunuiactivdectredeintorulacestuia (Davenport, 1999).
Conceptuldecapitaluman14apeleazlaideea,menionatmai
sus, de valorificare a forei de munc drept active, crend astfel o
legtur ntre practicile RU i performana n afaceri, care nu pune
accentdoarpeproceseledeafaceri.Implicit,aceastabordareconine
ideea c oamenii genereaz, prelucreaz i utilizeaz cunoaterea i
aptitudinile, apariia unui rezervor sau a unui capital intelectual.
Oamenii sunt privii, sub aspectul capacitii lor semnificative, ca
nitecreatoridevaloareadugatcarecontribuieactivlaperformana
organizaiei. Astfel, organizaiile care apreciaz aceast abordare
subliniaz c investiia n oameni genereaz beneficii de valoare.
Teoriacapitaluluiumanesteasociatcuviziuneabazatperesursea
firmei,careprevedecavantajulcompetitivdurabilesteatinsatunci
cndorganizaiadispunederesurseumanecarenupotfiimitatesau
substituitedeconcuren.15
n acest sens, managementul capitalului uman (MCU) const n
utilizarea metricii pentru a dirija o abordare a managementului
oamenilor care i privete ca active i scoate n eviden faptul c
avantajulcompetitivesteatinsprininvestiiistrategicenaceleactive,

14Schultz(1961)aelaboratacestconceptn1981,astfel:Considerallhuman
abilitiestobeeitherinnateoracquired.Attributeswhicharevaluableandcan
beaugmentedbyappropriateinvestmentwillbehumancapital.
15Humancapitalisnonstandardized,tacit,dynamic,contextdependentand

embodiedinpeople(ScarboroughiElias,2002).
28
prin:implicareaipotenareaangajatului,managementultalentuluii
programeeducaionaleidedezvoltare.
Generareaiutilizareacunoateriisuntsusinuteidezvoltateprin
interaciunile dintre oameni, care constituie capitalul social al unei
organizaii. n cele din urm, cunoaterea instituionalizat deinut
deoorganizaieestedenumitcapitalorganizaional.
Teoriageneralacapitaluluiumancontribuiela:
stabilireaimpactuluioamenilorasupraafacerii;
demonstreazcpracticileRUproducvaloarepentrubani,de
exemplu,subaspectulprofituluiobinutdininvestiie;
ofer ndrumare cu privire la viitoarele strategii RU i de
afaceri;
furnizeaz date care vor documenta strategiile i practicile
menite s mbunteasc eficiena managementului oame
nilorncadrulorganizaiei.nntreprinderilesociale,oamenii
nuartrebuitrataidoarcaalteresurse.Aetichetaopersoan
caresursumanesteechivalentcuaclasificaoameniim
preun cu alte resurse necesare pentru atingerea scopurilor
organizaionale. Dac ne referim la concepia managemen
tului care const n a privi angajaii ca resurse, i nu ca
persoanesauoameni,existposibilitateassedesensibilizeze
iastfelssecompromitrelaiilepozitivealeangajatului.

CenseamnobunutilizareaRUnstructurileeconomieisociale?
n primul rnd, este foarte important pentru managerii din
ntreprinderile sociale s neleag n totalitate, nc de la nceput,
necesitateaiprovocareadeainvestincreareaderesurseumane.
n timp ce ntreprinderile sociale dein o experien social
semnificativ (ntro mare msur, datorit naturii lor ca parte sau
activnd n comunitatea local), acestea se confrunt cu mai multe
dificulti n administrarea resurselor lor umane comparativ cu
structurile de afaceri clasice. Acestea din urm pun accent pe

29
dezvoltarea competenelor individuale cu privire la problemele
sociale,pentruagenerarezultateeconomice.Avndnvederec,n
ntreprinderile sociale, scopul este acela de a crea valoare social,
oamenii trebuie plasai n centrul strategiilor de management.
Scopurilesocialeinaltelevalorisocialedelabazalornupotfiatinse
dect dac persoana cu care ntreprinderile sociale lucreaz este
valorificatcorespunztor.Astfel,organizaiatrebuiesacionezeca
unbunangajator.
O prim bun utilizare a RU const, astfel, n stabilirea unor
bunerelaiideangajare(ianume,unmediudelucruplcuticare
inspirncredere).
Referitor la recrutarea angajailor, este esenial s se asigure o
coresponden ntre valorile promovate de organizaie i valorile
personalealecandidatului.
Unadintreprincipaleleprovocricucareseconfruntstructurile
economieisocialeestemareadiversitatearoluriloripersoanelorcare
interacioneazncadrulacestorinstituii.
Majoritatea acestor organizaii sunt formate din parteneri, echipe
de directori, echipe tehnice cu diferite specializri, personal
administrativ,consilieriexterniivoluntari.
Managerii ntreprinderii sociale utilizeaz eficient RU doar dac
potoferiisusineurmtoarele:
sstabileascunprocesparticipativdeluareadeciziilorprin
ncurajareamembrilorpersonaluluideaformulaopiniiidea
lemprti;
stratezepersonalulcurespect,consideraieigrij;
sapreciezeisimanifesteapreciereadefiecaredatcnd
oactivitateafostrealizatcusucces;
si scoat n eviden misiunea prin angajarea de persoane
alecroropiniiivaloripersonalecoincidcumisiuneasocial
antreprinderii;
sasigureoremuneraieadecvat;

30
s creeze un mediu de lucru de nalt calitate, acordnd
atenie sugestiilor i ideilor inovatoare ale membrilor
personalului;
si dezvolte pe angajai profesional, prin acordarea de asis
ten, consiliere i instruire, precum iprin susinere moral;
aceasta nseamn s se acorde atenie schimbrilor strii de
spiritpentruaidentificacauzelefluctuaiilordeperforman;
s asigure i s menin comunicri deschise, sub aspectul
fluxului neobstrucionat al informaiilor cu privire la
modificrile politicii sau ale regulamentului. Aceasta implic
a fi receptiv la idei noi i a asculta cu atenie ce au de spus
angajaii.
Aspecteleprezentatemaisusformeazlistastrategiilormotivaiei
pe care managerii ntreprinderilor sociale le dezvolt pentru a crea
respectreciprociimplicarepersonalactiv.

1.4.Valoareaadugatamanagementuluiresurselor
umanenstructurileeconomieisociale

Implicarea ntrun angajament proactiv al unei ntreprinderi


sociale este departe de a fi un lucru facil. Implic, de fapt, mult
munc,necesitomarevarietatedetalente,flexibilitateiaptitudini
multiple. Pe lng caliti i capaciti, oamenii care lucreaz n
ntreprinderi sociale trebuie s fie puternic motivai s aduc o
schimbare social; cu siguran, nu muncesc de dragul activitii
i/sau al recompenselor financiare care se pot obine. Personalul
ntreprinderii sociale nu muncete nici pentru beneficiile morale
individuale sau pentru stim de sine. Recompensele i beneficiile
obinute din ntreprinderea social sunt mprtite i savurate n
comun,pentrucsuntattrezultatele,ctiforelestimulatoarecare
activeazmuncasusinutnmodcolectivnechip.

31
n orice caz, exist activiti, precum i ntreprinderi sociale care
necesit o bun administrare pentru a supravieui. Sustenabilitatea
unei ntreprinderi sociale se bazeaz ntro mare msur pe
coordonareaiarmonizareacoerentamaimultoraciuniinspecial
pe capacitatea de a trece de la o sarcin la alta i de a executa mai
multe roluri n acelai timp. Toi cei implicai ntro ntreprindere
socialtrebuiesfiepregtiiideschiisnveepermanent.
ntreprinderilesocialeauculturiparticipativecuunsimputernic
al misiunii sociale i al comunitii. Ataamentul fa de o cultur
participativ face ca ntreprinderile sociale s supravieuiasc mai
uorcrizelordectafacerileconvenionale.
ntreprinderile sociale necesit toate aptitudinile de management
ale sectorului IMMurilor. Asemenea multor afaceri mai mici,
managerii ntreprinderilor sociale trebuie s fie specializai n mai
multe funcii de management i s ofere un model alternativ de
afaceri, maximiznd beneficiul comunitii fa de ctigul financiar
personal.
nntreprinderilesociale,culturaparticipativpretindemaimulte
cerinemanagerilor,nspoateaduceoflexibilitatemaimareaforei
de munc. De asemenea, este mult mai probabil ca din consiliul de
administraiealuneintreprinderisocialesfacparteadministratori
nonexecutivi.Potfioamenicuanumiteaptitudini,cunoatereextins
sau contacte locale multiple. Dac sunt condui corespunztor, pot
aducecontribuiisemnificativecarenusuntdisponibilemultorfirme.
Sinteza politicii EQUAL (2004) cu privire la aptitudinile de
management pentru ntreprinderile sociale prezint urmtoarele
observaiicuprivirelaunmodusoperandialuneintreprinderisociale:
nmanagementulpersonaluluisaualresurselorumane,ntre
prinderile sociale depind ntro mare msur de motivaia
lucrtorilor lor. Tehnicile de management participativ sunt
necesare pentru a le menine motivaia pe parcursul activi
tiloriacesteadepindmaimultdeimplicareaoamenilorn
stabilirea coninutului activitilor i n mbuntirea
32
rezultatelor, dect simpla desfurare a lor conform instruc
iunilor primite. Tehnicile respective au la baz o evaluare
profund a ceea ce nseamn s lucrezi n echip i un
angajamentfadeprocesuldesoluionareaproblemeiide
luareadeciziilornmodcolectiv.Posturilecurspunderepot
fiocupateprinrotaie,nperioademailungisaumaiscurtede
timp, iar funciile pot fi mprtite i orele de lucru pot fi
negociate flexibil. Pentru a dezvolta activitatea la locul de
munc,oameniipotdesfuramaimulteroluri,nparalelsau
succesiv.Deciziilestrategicevorfiluate,ngeneral,printrun
proces de consultare a tuturor celor interesai. Informaiile
desprerealizriirezultatesuntfurnizateadunriigeneralea
membrilor,darialtorpersoaneinteresate.
Succesulntreprinderilorsocialedepindedemeninereaunor
bunelegturicumaimultepersoaneinteresate.Existnevoia
deaadministracapitalulsocial,formatdinniveluridencre
dere, reciprocitate, norme de comportament, un sentiment al
apartenenei i reele (aceasta implic att lucrtori, ct i
furnizori,utilizatorifinaliiclieni,attnsectoarelepublice,
ctinceleprivate).
ntreprinderile sociale nu pun accent pe tehnicile de marke
ting convenionale, anonime, ci, n schimb, pun accent pe
marketingul social bazat pe proximitate, contact personal i
ncredere.
Finanarea este adesea o combinaie de finanare privat,
finanare public i contribuii voluntare financiare sau de
timp (administrarea acestei combinaii necesit i aptitudini
specifice).
n cele din urm, ntreprinderile sociale implic o raportare
special,tehnicidemonitorizareievaluare,careaunvedere
attobiectivelesociale,ctipeceleeconomice.

33
Avantajulcompetitivalntreprinderilorsocialeconstnprincipal
nadministrareaRU,caredepindedesatisfacereaforeidemuncn
legturcuurmtoarele:
autonomiemaimare;
respectpentruoameniiateptrilelor;
echilibruntreeficienimisiunesocial;
ateniedeosebitacordatclieniloriproblemelorsociale;
sentimentdedeinerepersonalantreprinderii(unsentiment
satisfctordeidentificare);
ndeplinireauneigamelargidenecesitiidorinepersonale;
sentimentuldeparticiparelaluareadeciziilorimanagement
permanent16.
Competenele RU dobndite ntro ntreprindere social sunt,
printrealtele,urmtoarele:
capacitateadeaasiguracoerenantremisiuneaiactivitile
economice;
capacitateadeamotivaiaaduceoameniimpreun;
capacitateadeanegociaideamediasituaiiledeconflict;
capacitatea administratorilor i a angajailor de a mprti
valoricomuneioviziuneadezvoltrii;
capacitateadeaplanifica,acontrolaiadirija;
capacitateadearevizuistrategiileidearedirecionaaciunea
nmodproactiv;
capacitateadeanegociaiadezvoltarelaiipozitivecuparte
neriifinanciari;
capacitatea de a rambursa i de a anticipa necesitatea de
rennoireaactiveloriamijloacelordedezvoltare.

16 Borzaga, Carlo; Solari, Luca, Provocrile managementului pentru ntre


prinderilesociale.
34
Indicatorii de calitate n structurile economiei sociale sunt mult
mai important de stabilit dect cei cantitativi. Datorit prioritii
acordatesoluionrii/ameliorriiproblemelorsociale,economiasocia
lareunimpactbeneficntromaremsurasupracomunitiilocale.
Indicatorii calitativi au la baz acele criterii care evalueaz urm
toarele:
1. beneficiileeconomiceisocialederivatedinserviciileprestate
de ntreprinderea social (revitalizarea unei anumite
comuniti, impactul asupra coeziunii sociale, consolidarea
legturilor de solidaritate, consolidarea sentimentului de
ncredere al persoanelor n legtur cu apartenena la un
grup);
2. categoria de servicii furnizate i n ce msur rspund pro
blemelorsociale(complementaritateaserviciilornoifurnizate
cuceleexistente,aspectulinovatoralacestorservicii);
3. dezvoltarea unor locuri de munc noi, de calitate pe piaa
munciiimbuntireacalitiivieiipersoanelorangajatei
afamiliilorlor;
4. dezvoltareagraduluideangajare;
5. mbuntireaserviciilordesntateisocialealecomunitii
ialemediuluicultural.
Valoarea adugat a unei ntreprinderi sociale const n obiecti
vele sociale pe care o ntreprindere social tinde s le ndeplineasc
(dezvoltarea comunitii, consolidarea i mputernicirea persoanelor
dezavantajate,integrarealorsocioeconomic).Esteceeacesenumete
avantajul social sau utilitatea social a unei ntreprinderi,
reprezentnd impactul i influena pozitiv asupra unei comuniti,
care nu se traduce neaprat n termeni monetari n registrele
ntreprinderii i nici ntrun impact monetar cuantificabil asupra
economieinaionale,regionalesaulocale.

35
Capitolul 2
STRATEGII DE RESURSE UMANE N ECONOMIA
SOCIAL

MRU strategic este o concepie care conduce la aciuni i reacii


strategice, fie sub forma unor strategii RU generale sau specifice, fie
sub forma unui comportament strategic din partea profesionitilor
i/sau a practicienilor RU. Acest capitol pune accentul pe strategiile
RUiperspunsurilelaurmtoarelentrebri:
CesuntstrategiileRU?
CaresuntprincipaleletipuridestrategiiRUgenerale?
Care sunt principalele domenii n care sunt dezvoltate
strategiileRUspecifice?
CaresuntcriteriilepentruostrategieRUeficient?
CumartrebuisfiedezvoltatestrategiileRU?
CumartrebuisfieimplementatestrategiileRU?
n plus fa de toate aceste ntrebri, acest capitol va prezenta
adaptarea la probleme legate de strategiile resurselor umane n
economiasocial.

2.1.Strategiigeneraleprivindresurseleumane

StrategiileRUstabilescceeaceorganizaiaintenioneazsfacn
legturcupoliticileipracticilemanagementuluiresurselorumane,
precumicumartrebuisfieintegratenstrategiadeafaceri.Acestea
sunt prezentate de Dyer i Reeves (1995) ca grupri compatibile ale
practicilor interne ale resurselor umane. Richardson i Thompson
36
(1999)sugereazc:Ostrategie,indiferentcesteostrategieRUsauun
alttipdestrategiedemanagement,trebuiesprezintedouelementecheie:
trebuiesexisteobiectivestrategice(ex.,ceeacestrategiatrebuiesrealizeze)
i trebuie s existe un plan de aciune (ex., mijloace prin care se propune
atingereaobiectivelor).
ScopulstrategiilorRUesteaceladeaclarificaceeaceoorganizaie
intenioneaz s fac n legtur cu politicile i practicile de
management al resurselor umane n prezent i pe termen mai lung,
avnd n vedere dictonul lui Fombrun et al. (1984) c afacerea i
managerii trebuie s acioneze eficient n prezent pentru a reui pe
viitor. Strategiile RU tind s rspund att necesitilor de afaceri,
cticelorumanedincadrulorganizaiei.
StrategiileRUpotstabiliinteniiipotconferiuncadruadecvatal
scopuluiialorientrii,nsnusunttocmaiplanuripetermenlung,
avnd n vedere c toate strategiile fac obiectul implementrii,
performaneiiexecuiei.
Deasemenea,datoritfaptuluicorganizaiilesuntdiferite,toate
strategiile RU sunt diferite. Unele strategii sunt pur i simplu
declaraiideinteniefoartegenerale.Alteleconinmaimultedetalii.
Astfel,sepotidentificadoutipuridebazdestrategiiRU:
1)strategiilegenerale,cumarfiactivitateadenaltperforman;
2) strategiile specifice cu privire la diferite aspecte ale mana
gementuluiresurselorumane,cumarfieducaia,dezvoltareai
recompensa.
Bazndune pe originea comunitar i orientarea social a ntre
prinderilor sociale, constatm cu uurin c ntreprinderile sociale
trebuiesplanifice,screezeisexecutestrategiispecificecaresle
asigure rezultate pe termen scurt, care consolideaz posibilitile i
capacitilepentruacontinuacustrategiilegeneralepetermenlung.
StrategiilegeneralesereferlambinareadepracticiRUcomple
mentare, pe care organizaia le elaboreaz i le dezvolt pentru a

37
mbunti performana organizaional. Se pot diferenia trei
strategiiRUgenerale:
managementulperformaneilanivelnalt;
managementulangajamentuluilanivelnalt;
managementulimplicriilanivelnalt.

Managementuldenaltperforman
Managementul de nalt performan sau activitatea de nalt
performantindesaibunimpactasupraperformaneiorganizaiei
ndomeniiprecumproductivitatea,calitatea,nivelurileserviciuluicu
clienii, dezvoltarea serviciilor i profitul previzionat nregistrat.
Practicile de management de nalt performan includ recrutarea
riguroasiprocedurideselecie,instruireextinsirelevant,mana
gementul activitilor de dezvoltare, sisteme de plat stimulativ i
procesedemanagementalperformanei.
Aceste practici sunt adesea denumite sisteme de lucru de nalt
performan(HPWS),care,potrivitAppelbaumetal.(2000),cuprind
practici care faciliteaz implicarea angajatului, dezvoltarea
aptitudinilorimotivaia.
ThompsoniHeron(2005)ledenumescpracticidelucrudenalt
performanaleorganizaieicare,nopinialor,constaunpractici
de lucru care investesc n aptitudinile i capacitile angajailor, n
activitatea de proiectare, n aa fel nct permit colaborarea
angajatuluinsoluionareaproblemeiiimotiveazpelucrtorisi
utilizezeefortulaacumconsiderdecuviin.
Acest termen este utilizat mai des dect managementul
angajamentului la nivel nalt sau managementul implicrii la nivel
nalt, dei exist o oarecare suprapunere ntre aceste abordri i
sisteme de lucru de nalt performan, iar termenii de nalt
performaninaltangajamentsuntuneoriutilizaicomutabil.

38
Managementulnaltuluiangajament
UnadintrecaracteristiciledefinitoriialeMRUesteaccentulpuspe
importanaspoririiangajamentuluireciproc(Walton).Managementul
naltuluiangajamentafostdescrisdectreWood(1996)ca:Oform
de management care tinde s atrag un angajament astfel nct
comportamentul s fie mai degrab autoreglementat dect controlat
prin sanciuni i presiuni externe persoanei, iar relaiile din cadrul
organizaieiaulabaznivelurinaltedencredere.
Managementulnaltuluiangajamentestecaracterizatngeneralca
implicnd:
a) oanumitorientaredinparteaangajatorilorctreangajaiilor,
bazat pe o concepie fundamental potrivit creia angajaii
sunt percepui ca active ce se vor dezvolta, i nu ca factori de
producie;
b) utilizareacombinataanumitorpracticireferitoarelapersonal,
cum ar fi reproiectarea locului de munc, flexibilitatea activi
tii,grupuriledesoluionareaproblemei,muncanechipi
difereneleminimedestatut.
Abordri pentru a atinge un angajament nalt (Beer et al. i
Walton):
susinereaetapelordedezvoltarencarieriaccentulpuspe
instruire i angajament ca trsturi extrem de apreciate ale
angajailorlatoateniveluriledincadrulorganizaiei;
un nivel ridicat al flexibilitii funcionale, cu abandonarea
fielordepostrelativrigide;
reducereaierarhiilorieliminareadiferenelordestatut;
accentul pus pe structura echipei pentru diseminarea
informaiilor(instruireaechipei),structurareaactivitii(lucru
nechip)isoluionareaproblemei(cercuridecalitate).
WoodiAlbanese(1995)auadugatlaaceastlist:
descriereaactivitiipostuluidreptcevacemanagementular
face n mod contient pentru a oferi locuri de munc cu un
nivelsemnificativdesatisfacieinterioar;

39
o politic lipsit de concedieri obligatorii sau redundane i
garanii de angajare permanent, cu posibilitatea de a utiliza
lucrtori temporari pentru amortizarea fluctuaiilor din
cerereademunc;
noi forme de evaluare i sisteme de plat, mai exact,
indemnizaiedemeritidistribuireaprofitului;
oimplicareridicataangajailornmanagementulcalitii.

Managementulimplicriilanivelnalt
n opinia lui Benson et al. (2006): Practicile de lucru cu un grad
ridicat de implicare reprezint o categorie specific de practici de
resurse umane care pun accent pe luarea deciziei de ctre angajat,
putere, accesul la informaii, instruire i stimulente. Managementul
implicrii la nivel nalt consolideaz activitatea n faa birocraiei i
controlului total. Astfel, acesta este cel mai important motiv pentru
careserecomandntreprinderilorsocialesfavorizezeispromo
veze acest tip de management al resurselor umane. Managementul
implicrii la nivel nalt asigur sinergiile necesare, colaborarea n
cadrulntreprinderiloriareunefectmultiplicativ.
Aceastabordareimplictratareaangajailorcapartenerincadrul
ntreprinderii, ale cror interese sunt respectate i care au ceva de
spuscuprivirelasituaiilecareiprivesc.Facereferirelacomunicare
i implicare. Scopul abordrii este s se creeze un climat n care s
aiblocundialogpermanentntremanageriimembriiechipelorlor,
pentruadefiniateptrileipentruamprtiinformaiicuprivire
lamisiunea,valorileiobiectiveleorganizaiei.Astfel,sestabileteun
acord reciproc cu privire la ceea ce se va obine i un cadru pentru
administrarea i dezvoltarea oamenilor pentru a se asigura
ndeplinireaacestuia.
SungiAshton(2005)considerpracticiledenaltangajamentca
reprezentndunuldintreceletreidomeniialeunuisistemdelucrude
naltperforman(celelaltedoufiindpracticileresurselorumanei
practicilederecompensareiangajament).
40
2.2.Strategiispecificeprivindresurseleumane

Strategiile specifice ale RU stabilesc ceea ce organizaia intenio


neazsfacndomeniiprecum:
managementul capitalului uman obinerea, analiza i ra
portareadatelorcaredocumenteazdireciamanagementului
instruirii persoanelor, deciziile strategice, investiionale i
operaionale;
responsabilitatea social corporativ un angajament de
administrare a afacerii din punct de vedere etic pentru un
impactpozitivasuprasocietiiimediului;
dezvoltarea organizaiei planificarea i implementarea
programelor create pentru a majora eficiena cu care o
organizaiefuncioneazirspundelaschimbare;
angajament dezvoltarea i implementarea politicilor create
pentruasporiniveluldeimplicarealangajailornactivitatea
lorincadrulorganizaiei;
managementul cunoaterii crearea, dobndirea, obinerea,
mprtireaiutilizareacunoateriipentruasporieducaiai
performana;
resurseatragereaireinereapersonaluluidecalitate;
managementul talentului cum se asigur organizaia c
dispune de oamenii talentai de care are nevoie pentru a
atingesuccesul;
educaie i dezvoltare asigurarea unui mediu n care
angajaiisuntncurajaisnveeissedezvolte;
recompens definirea a ceea ce organizaia dorete s
ntreprind pe termen lung pentru a dezvolta i implementa
politicile de recompensare, practicile i procesele care vor
stimula atingerea obiectivelor sale de afaceri i vor rspunde
necesitilorpersoanelorinteresate;

41
relaiile angajatului definirea inteniilor organizaiei n
legturcuceeacetrebuiefcuticeeacetrebuiemodificatn
modurile n care organizaia i administreaz relaiile cu
angajaiiisindicatelelor;
bunstarea angajatului ndeplinirea necesitilor angajailor
cuprivirelaunmediudelucrusntos,sigurincurajator.

CriteriipentruostrategieRUeficient
OstrategieRUeficientesteostrategiecarefuncioneaznsensul
atingerii obiectivelor stabilite, raportnduse la anumite condiii i
criteriispecifice:
vasatisfacenecesitileafacerii;
are la baz o analiz i un studiu detaliat, nu doar simple
dorine;
poate fi transformat n programe aplicabile care anticipeaz
condiiileiproblemeledeimplementare;
este coerent i integrat, fiind format din componente care
sepotrivescisesusinreciproc;
are n vedere necesitile att ale managerilor de linie i ale
angajailor,ctipecelealeorganizaieiialeacionarilorsi.
AacumsubliniazBoxalliPurcell(2003):PlanificareaRUtrebuie
s urmreasc ndeplinirea necesitilor grupurilor de acionaricheie
implicatenmanagementuloamenilordincadrulfirmei.nacestsens,n
ntreprinderile sociale, planificarea RU are drept scop ndeplinirea
necesitilor tuturor asociailor, copartenerilor, voluntarilor i clien
ilor. n formularea strategiei RU, pot exista sugestii i propuneri
rezultatedinsectorulprivatipublic,nsafiliereaacestorpropuneri
ncadrulstructuriloreconomieisocialeiafacerilortrebuiesaibn
vederecapacitilevizatealepersoanelorimplicate.

Opiuniialegeristrategice
Procesul formulrii strategiilor RU implic generarea de opiuni
MRUstrategicei,ulterior,alegeristrategicecorespunztoare.
42
Tabelulnr.2.StrategiileMRUbazatepeinovaie,calitateicost
Strategie Rolatribuit
Inovaie Gradulridicatalcomportamentuluicreativ
Accentpetermenlung
Unnivelrelativridicatalcolaborriiicompor
tamentindependent
Ungradmoderatdegrijcuprivirelacantitate
Ungradegaldegrijpentruprocesirezultate
Ungradmairidicatalasumriiriscului
O toleran nalt a ambiguitii i imprevizi
bilitii
Calitate Comportamenterelativrepetateiprevizibile
Unaccentpetermenmailungsauintermediar
Uncomportamentcooperantiinterdependent
Ogrijridicatpentrucalitate
Ogrijmodestpentrucantitatearezultatului
Oatenieridicatacordatprocesului(cumsunt
realizatesaufurnizatebunurilesauserviciile)
Activitatecuriscredus
Angajamentfadeobiectiveleorganizaiei
Cost Comportamenterelativrepetateiprevizibile
Accentpetermenscurt
Activitateiniialautonomsauindividual
Ateniemodestacordatcalitii
Ateniedeosebitacordatcantitiirezultatului
Interesprimaracordatrezultatelor
Activitatecuriscredus
Ungradrelativridicatalconfortului,stabilitate


43
Cappelli (1999) a observat c: Alegerea practicilor pe care un
angajatorleadoptdepindenmaremsurdenumrulfactorilorde
la nivel organizaional, inclusiv de propriile strategii de afaceri i
producie,desusinereapoliticilorRUiderelaiiledecolaboraren
munc. Procesul dezvoltrii strategiilor RU implic adoptarea unei
abordri contingente n generarea opiunilor MRU strategice i,
ulterior,nluareadeciziilorstrategicecorespunztoare.
CercetareadesfuratdeWrightetal.(2004)ascoslaivealdou
abordricepotfiadoptatedeRUpentruformulareastrategiei:abor
dareadelainteriorlaexterioriabordareadelaexteriorlainterior.Acetia
au formulat urmtoarele observaii referitoare la RU: La extrem,
abordareadelainteriorlaexteriorncepecufunciastatuquoaRU(sub
aspectul aptitudinilor, proceselor, tehnologiilor etc.) i apoi ncearc (cu
diferite grade de succes) s identifice legturile cu afacerea (de regul, prin
punerea accentului pe problemele oamenilor), efectund ajustri minore
activitilor RU n timp Pe de alt parte, cteva firme au efectuat o
schimbare dinamic pentru ai construi strategiile RU din momentul
nceperiiafacerii.ncadrulacestorfunciialeRUdelaexteriorlainterior,
punctul de plecare este afacerea, inclusiv clientul, concurena i problemele
profesionalepecarelentmpin.StrategiaRUderivastfeldirectdinaceste
provocri,pentruacreasoluiirealeipentruaadugaovaloarereal.
nrealitate,estemultmaiprobabilcastrategiileRUsporneascde
la strategiile de afaceri, care vor fi definite sub aspectul produsului/
pieei,precumialaltorconsiderentefinanciare.nsRUimaipoate
aduce contribuia util, chiar esenial, n etapa n care strategiile de
afaceri sunt concepute, de exemplu, punnd accent pe elementele
constitutive ale resurselor alocate. Aceast contribuie poate fi mai
semnificativ dac formularea strategiei este un proces nou sau
evolutiv i, astfel, elementele strategice ale RU vor fi gestionate pe
msur ce apar pe parcursul formulrii i implementrii strategiei
corporative.

44
2.3.Dezvoltareastrategiilorndomeniulresurselor
umane

Contextul MRU se refer la mediul(ile) intern(e) i extern(e)


(denumit n continuare i factori contextuali) al(e) organizaiei.
Procesele MRU sunt influenate de evenimente externe. Mai mult,
practicienii RU vor dobndi credibilitate i vor avea o contribuie
strategic mai mare dac sunt capabili s analizeze impactul
evenimentelor externe asupra politicilor i practicilor companiei.
Trebuiescontientizezefaptulcceeacefaceorganizaiaiceeacetrebuie
sfaceidepindntromaremsurdemediulexterni demediulintern.
Pentru a fi ateni la influenele interne, precum i la cele externe,
practicieniiRUtrebuiesneleagteoriacontingenei.17

Mediulintern
Mediul intern este format din urmtoarele aspecte/factori care
afecteazpoliticaipracticaRU:
tipul afacerii sau organizaiei (privat, public sau sector
voluntar;produciesauservicii);
dimensiuneaorganizaiei;
vrstasaumaturitateaorganizaiei;
tehnologia sau activitilecheie ale afacerii vor determina
moduldeorganizare,administrareidesfurareaactivitii;
tipul de personal angajat: personal profesionist, lucrtori
specialiti, tehnicieni, administratori,lucrtori n producie i
nvnzri,personalulspecializatnserviciulcuclienii;

17 Abordarea contingent a MRU susine c relaia dintre variabilele rele


vanteindependente(politicileipracticileMRU)ivariabiladependent
(performana)vavarianfunciedeinfluenecumarfidimensiuneacompaniei,
vrsta i tehnologia, intensitatea capitalului, gradul de unificare, deinerea
industriei/sectoruluiilocaia(Paauwe,2004).
45
cultura organizaiei: modelul stabilit al valorilor, normelor,
credinelor, atitudinilor i ipotezelor care contureaz
modalitile n care oamenii se comport, interacioneaz la
loculdemunciiexecutsarcinile.

Mediulextern
Mediul extern este configurat de dezvoltri sociale, politice,
juridiceieconomice,precumidepresiunicompetitive(attfore
competitivelocale,ctiglobale).
Capacitateaorganizaionalauneifirme,ianumecapacitateasa
deafuncionaeficient,depindedecapacitatearesurselorsale(calita
teaicantitatearesurseloripotenialullordeadarezultate).Aceasta
a fost etichetat ca perspectiva bazat pe resurs a strategiei
organizaiei.18
MRU strategic este o abordare care definete modul n care
obiectivele organizaiei vor fi atinse de ctre oameni prin strategiile
RUipoliticileipracticileintegratealeRU.ViziuneaMRUstrategic
subaspectulresurseiprevedecresurseledintroorganizaie,inclusiv
resurseleumane,creeazuncaracteruniciunavantajcompetitiv.
SistemulRUcuprinde:
capitalul uman format din cunoatere, aptitudini, motivaia i
comportamentulangajailor;
fluxuldecapitalumandincadrulfirmeimicareaoamenilori
acunoaterii;
procese dinamice prin care organizaiile se schimb i/sau se
rennoiesc.

Strategiaafostdefinitcastabilireascopurilorpetermenlungiaobiectivelor
18

unei ntreprinderi i adoptarea cursurilor aciunii i alocarea resurselor necesare


atingeriiacelorobiective(Chandler,1962).
Strategiatrebuieneleascauncadrualscopurilorimijloacelorcritice(Boxall,
1996).
46
MRU strategic are drept scop generarea capacitii organizaio
nale,asigurndusecorganizaiadeineangajaiicalificai,dedicai,
loiali i motivai de care are nevoie pentru a obine avantajul com
petitivsusinut.
Managementulstrategicbazatperesursearedreptscopdezvol
tareaunuipersonalinteligent,flexibil,talentatiextindereabazeide
aptitudini.
Semnificaiaviziuniibazateperesursafirmeiesteaceeacscoate
n eviden importana abordrii managementului capitalului uman
pentru MRU i ofer justificarea pentru investirea n oameni prin
resurse, managementul talentului i programe de educaie i
dezvoltare,camijloacedesporireacapacitiiorganizaionale.
Viziunea MRU strategic sub aspectul resursei are drept scop
crearea unor organizaii care sunt mai inteligente i mai flexibile
dectconcurena19,prininvestireandezvoltareaunuipersonalmai
talentatinextindereabazeideaptitudini.
Cinci ntrebri fundamentale care necesit un rspuns n cadrul
strategiilorRUartrebuiluatencalcul,conformBeckeriHuselid:
1. Caresuntobiectivelestrategicealefirmei?
2. Cumsunttraduseacesteanobiectiveleunitii?
3. Pe cine consider managerii unitii drept coordonatori de
performanaiobiectivelorrespective?
4. Cumiinflueneazstructurafirmei,dinpunctuldevedereal
aptitudinilor i al motivaiei, pe aceti coordonatori de
performan?
5. Cum influeneaz sistemul RU aptitudinile, motivaia i
structuraforeidemunc?
Pebazacercetriiefectuaten30decompaniicunoscute,Tysoni
Witcher (1994) au constatat: Abordrile diferite ale elaborrii
strategiei reflect diferite modaliti de administrare a schimbrii

19 Boxall,1996.
47
ocupaionale i diferite metode de a aduce oamenii implicai n
afacere pe linia ndeplinirii scopurilor afacerii. n dezvoltarea
strategiilorRU,procesulpoatefilafeldeimportantcaiconinutul.
Deasemenea,TysoniWitcher(1994)auobservat,nurmacercetrii
desfurate,c:ProcesuldeformareastrategieiRUafostadeseala
feldeimportantcaiconinutulstrategieiaprobatenceledinurm.
Existdouaspectecheiecetrebuieabordatencadruldezvoltrii
strategiilorRU:obinereauneicompatibilitisauintegrriverticalei
atingereauneicompatibilitisauintegrriorizontale(mbinare).
Wright i Snell (1998) sugereaz c obinerea unei compatibiliti
necesitcunoatereastrategieideafaceri,cunoatereaaptitudinilori
comportamentelor necesare implementrii strategiei, cunoaterea
practicilorMRUnecesarepentruageneraaceleaptitudiniicompor
tamente, precum i capacitatea de a dezvolta i implementa rapid
sistemuldoritalpracticilorMRU.
CndsestudiazmoduldeintegrareaafaceriiiastrategiilorRU,
trebuie s se aib n vedere faptul c afacerea i aspectele RU se
influeneazreciproci,nconsecin,influeneazstrategiileunitii
corporative i de afaceri. De asemenea, este necesar s se observe
faptulc,nstabilireaacestorlegturi,trebuiesseincontdefaptul
c strategiile pentru schimbare trebuie s fie integrate cu modificri
ale mediilor externe i interne. Compatibilitatea poate exista la un
moment dat n timp, ns mprejurrile se vor schimba, iar compa
tibilitatea nu va mai exista. O urmrire excesiv a compatibilitii
custatuquoulvainhibaflexibilitateaabordrii,careesteesenialn
condiiiturbulente.
Atingereacompatibilitiiverticale
Oilustrarea moduluincareRUsepoatepotrivi peverticalcu
una dintre strategiile competitive menionate de Porter este
prezentatnurmtorultabel.

48
Tabelulnr.3.Obinereacompatibilitiipeverticalntrestrategiile
RUiceledeafaceri

Strategie Strategiecompetitiv
RU Atingerea Atingerea Atingereaavan
avantajului avantajului tajuluicompetitiv
competitivprin competitivprin princoordonarea
inovaie calitate costului
Resurse Recrutareai Utilizareaunor Dezvoltareastruc
meninerea proceduride turilorangajrii
oamenilorde seleciesofisticate centrale/periferice
calitate nrecrutarea carepotaduga
superioar,cu oamenilorcare valoare;dacnuse
aptitudini potasigura poaterealiza,
inovatoareio calitateai planificareai
bunevidena standardulridicat administrarea
inovaiei alserviciului reduceriinmod
clienilor adecvat
Educaie Dezvoltarea ncurajarea Asigurarea
i capacitii dezvoltriiunei instruiriimenites
dezvoltare strategiceide organizaiieduca mbunteasc
ncurajarei ionaleiimple productivitatea,s
asigurarea mentareaproce inaugurezeinstrui
facilitilor selordemanage realatermen,care
pentrusporirea mentalcunoate estestrnslegat
aptitudinilor rii,susinerea denecesitile
inovatoarei calitiigenerale imediateale
majorarea istimulente afaceriiipoate
capitalului pentrumen genera
intelectualal inereaclientului, mbuntiri
organizaiei cuaccentpuspe msurabilen
instruire eficienacostului
Recom Acordareade Asocierearecom Revizuireatuturor
pens stimulentefi penselorcuper practicilorderecom
nanciareire formanadecali pensarepentruase
compensei tateiatingerea asiguracofer
recunoatere unorstandarde valoarenschimbul
pentruinova ridicatealeservi banilorinuconduc
iiledesucces ciuluiclienilor lainutilitate

49
Factorii care n general pot ngreuna o compatibilitate vertical
bunsunt:
Strategiadeafacerinuesteclardefinitpoatefiunstudiun
curs de dezvoltare sau un studiu evolutiv, ceea ce nseamn
c sunt puine elemente sau nu exist elemente pentru a se
adaptastrategiaRU.
Chiardacstrategiadeafaceriesteclar,arputeafidificilde
stabilit cu exactitate modul n care strategiile RU ar putea
contribui n mod specific la atingerea anumitor obiective
profesionale se poate constitui un caz de afaceri bun doar
dacsepoatedemonstracexistolegturmsurabilntre
strategia RU i performana profesional n domeniul n
cauz.
Chiardacexistolegtur,specialitiiRUnuauntotdeauna
capacitatea strategic de a efectua o legtur trebuie s fie
capabili s vad imaginea n ansamblu, si neleag pe
coordonatoriiafaceriiisapreciezemodulncarepoliticilei
practicileRUpotaveaimpactasupralor.
Exist bariere ntre managementul superior i RU exist
posibilitateacaprimulsnufiereceptivpentrucelnucrede
c acest lucru este necesar, iar RU nu i poate convinge c
trebuiesasculte,RUnuareacceslamanagementulsuperior
referitor la aspectele strategice sau RU nu dispune de
credibilitate n rndul managementului superior ca o funcie
care cunoate detalii despre afacere sau trebuie s aib
legturcuafacerea.
Depinde de practicienii RU ca, n cadrul rolului lor strategic, s
depeascacesteprobleme,princunoatereaobiectivuluiafaceriiia
factorilorcareocoordoneaz(acestlucrutrebuiesfieposibilchiari
atunci cnd strategiile sunt emergente), nelegnd modul n care
practicile RU au impact i dobndind acces la procesul de luare a
deciziei strategice, prin demonstrarea credibilitii lor ca parte
integrantdinmanagementulafacerii.
50
Atingereacompatibilitiiorizontale(mbinare)
Compatibilitateaorizontalsauintegrareaesteatinsatuncicnd
diferitestrategiiRUsembinisesusinreciproc.Aceastasepoate
obine prin procesul de mbinare, care se desfoar identificnd
mai nti practicile RU corespunztoare; n al doilea rnd, evalund
modul n care elementele din grupare pot fi legate mpreun, astfel
nctsseconsolidezereciproc;nceledinurm,realizndprograme
pentrudezvoltareaacestorpractici,acordnduseoateniedeosebit
legturilordintreele.
Utilizareasistemelordenaltperforman,denaltimplicaresau
naltangajament,aacumseprezintmaisusnacestcapitol,esteun
procesdeintegrare.Esenaacestorsistemeesteaceeacfiecarecuprin
deunsetdepracticidelucrucomplementare,caresuntdezvoltatei
meninutecantreg.Alteactivitisauprocesedeintegraresuntmana
gementul talentului, managementul performanei i utilizarea
competenelor.
Factorii care inhib atingerea compatibilitii orizontale sunt
dificultilentmpinaten:
stabilireacelormaibunembinri;
asocierea propriuzis a practicilor este ntotdeauna mai
uorcapracticilessegestionezepernd;
administrareainterdependenelordintrediferiteprialeunei
mbinri;
convingerea managementului superior i a managerilor de
liniecgrupareaesteninteresullorialorganizaiei.
Implicarea tuturor membrilor din toate ramurile ntreprinderii
socialeestesoluiaabsolutpentrudepireadificultilor,indiferent
ctdecomplexpoatefisituaiapeparcurs.

51
2.4.Implementareastrategiilordinsferaresurselor
umaneneconomiasocial

n termeni de timp alocat, 80% din timpul managementului


strategic este dedicat realizrii strategiilor i doar 20% este dedicat
planificrii implementrii lor. Acest sens ar trebui s fie invers: este
necesarsseplanifice,inndusecontdeimplementare.
Avnd n vedere c strategiile tind s fie exprimate ca abstracii,
trebuiesfietradusenprogramecaresmenionezeclarobiectivele
i rezultatele, fiind necesar s se evite cazul n care: trebuie s
ajungemdeaiciacolo,nsnuconteazcum.
Termenul MRU strategic ia pierdut din semnificaie n unele
sectoare; uneori nseamn cteva idei generalizate despre politicile
RU, alteori descrie un plan pe termen scurt, de exemplu, pentru
sporirearateidemeninereaanagajailor.Deasemenea,trebuiesse
subliniezefaptulcstrategiileRUnusuntdoarpolitici,programesau
planuricuprivirelaaspecteleRUpecaredepartamentulspecializatle
consider importante, iar iniiativele implementate treptat nu
constituieostrategie.
Problema implicat de MRU strategic, potrivit lui Gratton et al.
(1999), este aceea c apare prea des o discrepan ntre ceea ce
strategia enun c se va ntmpla i ceea ce se ntmpl de fapt.
Factorii pe care iau identificat ca participnd la elaborarea acestui
enun/apariia acestei discrepane ntre strategia aa cum a fost
realizatistrategiaaacumafostimplementatinclud:
tendina angajailor din diferite organizaii de a accepta
iniiativele pe care le percep ca fiind relevante pentru
propriiledomenii;
tendina angajailor de a servi pe termen lung pentru a se
limitalastatusulexistent;
este posibil ca iniiativele complexe sau ambigue s nu fie
nelese de ctre angajai sau s fie percepute diferit de ctre
acetia,nspecialnorganizaiimariidiverse;
52
estemaidificildeobinutacceptareainiiativelorcareiesdin
rutinacotidian;
angajaii vor fi ostili la iniiative dac se crede despre ei c
suntnconflictcuidentitateaorganizaiei,deex.,limitareala
oculturaloculuidemuncpevia;
iniiativaestevzutcaoameninare;
inconsistenentrestrategiilecorporativeivalori;
msurancareexistncrederenconducereamanagerial;
corectitudineaperceputainiiativei;
msura n care procesele existente ar putea contribui la
ncorporareainiiativei;
oculturbirocratic,careconducelainerie.

BarierenfaaimplementriistrategiilorRU
FiecaredintrefactoriilistaideGrattonetal.(1999)potcreabariere
pentruoimplementaredesuccesastrategiilorRU.Altebarieresemni
ficative includ: nenelegerea necesitilor strategice ale afacerii, eva
luareaneadecvatafactorilordemediuiculturalicareafecteazcon
inutulstrategiiloridezvoltareainiiativelorconceputeeronatinere
levante(probabildincauzafaptuluicsuntorgoliisaupentrucaexis
tatoanalizdeficitaraceleimaibunepractici,carenusencadreazn
condiiile organizaiei). Aceste probleme sunt combinate atunci cnd
nuseacordsuficientatenieproblemelordeimplementarepractic,
roluluiimportantalmanagerilordelinienimplementareastrategiilor
i necesitii stabilirii unor procese de susinere a iniiativei (de ex.,
managementulperformaneipentrususinereapliiperformanei).

Abordrialeimplementrii
Unprogramdeimplementarecaresdepeascacestebariereva
avealabaz:
o analiz preliminar riguroas a necesitilor strategice ale
afaceriiiamoduluincarestrategiaivaajutapeangajais
ndeplineascsarcinileprimite;
53
un program de comunicare care clarific ce nseamn
strategia, ce se ateapt s se obin i cum se va aplica
programulpropus;
implicareaaceloracareaulegturcustrategia(manageriide
linie)nidentificareaproblemelorimplementriiiamodului
n care ar trebui s fie gestionate problemele ce vor putea
aprea;
pregtirea planurilor de aciunie care indic cine face, ce i
cnd;
administrarea prin proiect a implementrii ntrun mod care
asiguratingereaplanurilordeaciuni.

PracticileMRUdreptcelemaibunepractici
Ipoteza care st la baza acestui tip de abordare a RU este
urmtoarea:
Setul de cele mai bune practici MRU poate fi identificat ca fiind
universalvalabil,referinduselaoricesituaiedetransfer/adoptarece
va conduce negreit la o performan organizaional superioar.
TrebuiemenionatfaptulcmodelulcelormaibunepracticiMRU
se confrunt cu o critic aprig, din cauza credinei/afirmaiei oare
cum ambiioase privind aplicarea universal a prioritilor. Astfel,
sau ntocmit mai multe liste cu cele mai bune practici, cele mai
cunoscutefiindcelerealizatedePfeffer(1998a),ianume:
1. siguranaangajrii;
2. angajareaselectiv;
3. echipeleautocoordonate;
4. compensaianfunciedeperforman;
5. instruirepentruobinereauneiforedemunccalificatei
motivate;
6. reducereadeosebirilordestatut;
7. mprtireainformaiilor.
54
OaltlistafostntocmitdectreGuest(1999):
1. alegereaiutilizareacuatenieatestelordeselectarepentru
aiidentificapeceicupotenialsaducocontribuiemajor
organizaiei;
2. instruirea i n special recunoaterea c instruirea este o
activitatepermanent;
3. prezentarea postului pentru a asigura flexibilitate, angaja
ment i motivaie i a etapelor de dezvoltare pentru a se
asigura c angajaii dispun de responsabilitate i autonomie
pentruaifolosicunoatereaiaptitudinile;
4. comunicare pentru a se asigura c un proces bilateral i
meninepeangajaiinformai;
5. angajatulmprteteprogrameleceiaparinpentruaspori
contientizarea de ctre ceilali angajai c aciunile lor sunt
implicatenperformanafinanciarafirmei.
ConceptuldeuniversalitateimplicatnMRUdreptcelemaibune
practici a fost criticat din cauza faptului c nu are n vedere
semnificaia/impactul contextului local. Pe de alt parte, abordarea
ceamaipotrivitscoatenevidenfaptulcstrategiileRUtrebuie
s fie adecvate contextului i circumstanelor organizaiei. Practica
cea mai potrivit poate fi perceput sub aspectul integrrii pe
verticalsaualalinieriidintreactivitateaorganizaieiistrategiileRU.
mbinarea reprezintdezvoltareaiimplementareamaimultor
practiciRU,astfelnctsfieinterrelaionate,ssecompletezeisse
consolidezereciproc.Acestaesteprocesuldeintegrareorizontalsau
aplicarea complementaritilor. Implicit, noiunea de mbinare
reprezintideeaconformcreiapracticilecaresembinsuntinterrelaionate
i compatibile intern, iar mai mult este mai bine se refer la impactul
asupra performanei, datorit suprapunerii i consolidrii reciproce a
efectuluiasupraunormultiplepractici.20

20 MacDuffie,1995.
55
Avantajul mbinrii st n capacitatea sa de a spori att
aptitudinea, ct i motivaia angajailor, majorndule performana.
PracticileMRUcarecreeazcelmaiprobabilolegturntreMRUi
performana n afaceri constau n activiti care pun accent pe
implicare,selectare,instruireextinsicompensaieproporionalcu
munca prestat. mbin practicile resurselor umane de nalt
angajament,cumarfisiguranaangajrii,platacaredepindenparte
deperforman,oreducereabarierelordestatutntreadministratori
i lucrtori, iar investirea n crearea aptitudinilor lucrtorului
(construirea capacitii) susine performana afacerii. Multe modele
depracticiRUdembinareaufostelaboratedealungultimpului,
iar o provocare major se refer la descoperirea modalitilor
adecvatedea(inter)relaionadiferitepractici. Totui,nuexist nicio
dovadcombinareestengeneralmaibundectalta.
nconcluzie,procesuldembinareastrategiilorRU21esteprivitca
unaspectimportantalconceptuluiMRUstrategic,carefacereferirela
organizaie ca la un ntreg, raportat la un sistem ce trebuie
implementatncadrulorganizaiei.

21 SepotidentificadoutipuridebazdestrategiiRU:1)strategiigenerale,
cum ar fi activitatea de nalt performan, i 2) strategii specifice cu
privireladiferiteaspectealemanagementuluiresurselorumane,cumarfi
educaia, dezvoltarea i recompensa. ns nu exist o strategie standard sau
cea mai bun strategie unic sau, aa cum a afirmat Gratton (2000), Nu
existostrategieextraordinar,doaroexecuieextraordinar.
56
Capitolul 3
PRACTICIENI N RESURSE UMANE N
NTREPRINDERILE DE ECONOMIE SOCIAL

AceastunitatetematicfacereferirelaceeaceprofesionitiiRU
ntreprindicum,inndusecontdeobservaialuiBoxalliPurcell
(2003), care afirmau c MRU nu aparine specialitilor RU, MRU
aparineimanagerilordelinie,careobinrezultateprinintermediul
oamenilor.
Acest capitol ncepe cu o analiz a rolului de baz al profe
sionitilor RU i apoi abordeaz rolul partenerului de afaceri, rolul
strategic, rolul agentului de schimb, rolul consultantului intern i
rolul livrrii serviciului. De asemenea, continu cu descrieri ale
diferitelormodelealeroluluiRUisuntexaminatemaimulteaspecte
care afecteaz rolul RU (acestea cuprind dobndirea sprijinului i a
angajamentului, ambiguitatea rolului, conflictul rolului, etica i
profesionalismul). Capitolul se ncheie cu o discuie pe marginea
calitiloriacompetenelorsolicitatepracticienilorRU.

3.1.Roluriledebazalepracticienilorderesurse
umane

Rolurile practicienilor sociali de resurse umane (PRU) variaz n


maremsurnfunciede:
A)msurancaresunt:
generaliti (de ex., director RU, manager RU, partener de
afaceri);

57
specialiti(deex.,administratoreducaieidezvoltare,admi
nistratormanagementtalent,administratorrecompense);
B)nivelullacarelucreaz(strategic,executivsauadministrativ);
C)necesitileorganizaiei;
D)contextulncarelucreaz;
E) capacitile personale (competene, talent, aptitudini, cu
noatereetc.).
De fapt, n toate ntreprinderile sociale moderne (indiferent de
ceea ce solicit sau impune cadrul de afaceri), exist trei roluri
principaleicaracteristice,pecarePRUlepotexecutai/sauservin
afacerilesociale:
A)proactiv;
B)activ;
C)activiproactiv,combinatenmoddinamic.
Criteriileconcretecaredeterminclasificarearolurilormenionate
aulegturculoculpecarePRUlarenplanuldeafaceriactualsau
viitor(deex.,launnivelstrategic,PRUauunrolproactiv).Hoquei
Noon(2001)sugereaz:Specialitii,alcrornumrseaflncretere,
careutilizeaztitlulRUisuntcalificaiestemultmaiprobabilsfie
implicai n procesele strategice de luare a deciziei i s fie gsii la
locuridemuncncareaufostadoptatemetodeitehnicisofisticate.
Astfel, acioneaz ca parteneri de afaceri, dezvolt strategiile RU
integrate,intervin,nnoiesciacioneazcaniteconsultaniinternii
ndrumtori voluntari n probleme ce implic susinerea valorilor
fundamentale,aprincipiiloreticeiatingereaconsisteneiafacerii.De
asemenea, pun accent pe elementele de afaceri i pe activitatea
desfuratmpreuncumanageriideliniei/sauangajaii,pentrua
obine obiective de performan. n aceeai linie, contribuie la
mbuntirea capacitii organizaionale (capacitatea organizaiei de
aacionaeficientideaiatingescopurile)iacioneazcaagenide
schimbareiconsultaniinterni.

58
nsituaiilencarePRUtrebuiesjoaceunrolreactiv,trebuies
abordezeproblemelemanagementuluidezicuzi(ex.,petrecmult
timpfcndceeacelisespunesfacsaulisesolicitsfac,rspun
zndlacererilecurentealeserviciului,consiliere,administrare).
n special n ntreprinderile economiei sociale, PRU trebuie s
dein sau s construiasc o capacitate, o pregtire (fizic sau
emoional) i o adaptabilitate la un rol activ i proactiv, date fiind
toate situaiile curente posibile care pot aprea, fr a neglija grijile
implicatedesusinereavaloriloreticealentreprinderiilorsociale.
Deasemenea,datelecercetriifurnizatedeGuestiKing(2004)cu
privire la msura n care specialitii RU au ndeplinit urmtoarele
rolurincadrulntreprinderilorsereferla:
1. managementulresurselorumanestrategice;
2. managementulcontribuieiangajatului;
3. managementultransformriiischimbrii;
4. managementul infrastructurilor RU pentru susinerea
managerilordelinie.22
Acestedateindicfaptulcaccentulpuspeprimeletreirolurieste
mic. n schimb, se pare c accentul pus pe infrastructurile de admi
nistrareesteimportant.
n antreprenoriatul modern (i, de asemenea, n antreprenoriatul
social) a fost recunoscut nevoia implicrii PRU n egal msur n
toate cmpurile de planificare, proiectare, administrare i operaio
nalizarealeaciuniiantreprenoriale.

ContribuiaPRUlavaloareaadugatantreprinderiisociale
Au trecut muli ani de controverse pn la integrarea absolut a
RU n mediul de afaceri strategic. n 1998, Dave Ulrich a surprins
imaginea comunitii RU prin conceptul similar al cadrului RU ca

22 CelepatrurolurialeprofesionitilorRU,aacumsuntvzutedeUlrich,
1998.
59
partener strategic. n descrierea modelului su de partener stra
tegic,Ulrichsusineac,ncalitatedecampioniaicompetitivitiin
creareavalorii,directoriiRUpotaduceexcelen,devenindparteneri
cumanageriisenioriidelinienexecutareastrategiei,contribuindla
mbuntirea planificrii de la sala de conferine la piaa local i
stimulndindrumnddezbatereaserioasamoduluincarecom
paniaartrebuisfieorganizatpentruaiaplicastrategia.Deaseme
nea,asugeratcaRUsiuneascforelecumanageriioperaionali
pentru evaluarea sistematic a importanei oricrei noi iniiative pe
careopropun,obinndrspunsurilaurmtoarelentrebri:
Care dintre ei sunt cu adevrat aliniai la implementarea
strategiei?
Care dintre ei ar trebui s primeasc atenie imediat i care
poateatepta?
Care dintre ei sunt cu adevrat conectai cu rezultatele
afacerii?
Ca parteneri de afaceri, PRU lucreaz ndeaproape cu colegii lor
din managementul de linie: cunosc strategiile de afaceri, dar i
oportunitile i ameninrile cu care se confrunt organizaia. De
asemenea,aucapacitateasanalizezeforeleislbiciunileorganiza
ionaleisidentificeproblemelecucareseconfruntntreprinderea
iimplicaiilelorcuprivirelaresurseleumane.Suplimentar, cunosc
factorii de succes eseniali care creeaz un avantaj competitiv i
adoptoabordareadecvatcuprivirelavaloareaadugat,atunci
cndrealizeazunmediudeafacericonvingtorpentruinovaii.
nmodstrict,valoareaadugatestedefinitcavaloareadugat
costului materiei prime i care este divizat ntre procesul de
producieidistribuie.
n limbajul RU, o abordare a valorii adugate nseamn crearea
unei valori prin care iniiativele RU i aduc o contribuie
semnificativlasuccesulorganizaionaliantreprenorial.
Dinaltperspectiv,valoareaadugatreprezintmsurancare
valoarea contribuiei respective depete costul su sau genereaz
60
unvenitcaurmareainvestiiei.Totui,termenulesteutilizatadesea
mai general, pentru a semnifica abordarea orientat spre afaceri pe
careprofesionitiii/saupracticieniiRUsuntateptaisoadoptei
modulncarecontribuielacreareavaloriidectrefirm.Adugarea
valorii nseamn mbuntirea performanei i a rezultatelor a
obinedintroactivitatemaimultdectsainvestit.

RolurilestrategicealePRU
Ar putea exista unele rezerve cu privire la accentul pus pe rolul
partenerului de afaceri, ns este recunoscut universal noiunea
potrivit creia profesionitii RU trebuie s fie strategici, dei nu
tuturorleesteclarcenseamnsfistrategic.
RolulstrategicalspecialitilorRUvariaznfunciedeactivareala
niveluri strategice (ca directori sau administratori RU, directori ai
centrelor de expertiz sau funcii RU cheie i parteneri de afaceri
strategici) sau la un nivel tranzacional (ca funcionar RU, consilier
sau asistent care ofer servicii RU de baz, cum ar fi recrutarea sau
instruireasaudesfurareaactivitiintruncentrudeserviciiRU).
RolurilestrategicealespecialitilorRUurmresc:
sformulezeisimplementeze,mpreuncucolegiilordela
administraie, strategii RU anticipative, aliniate la obiectivele
afaceriiiintegratereciproc;
s contribuie la dezvoltarea strategiilor de afaceri. n acest
sens,adoptoabordaredelaexteriorspreinterior(aacum
prezint Wright et al., 2004), n care punctul de plecare este
afacerea, inclusiv problemele cu care se confrunt legate de
client, concuren i parteneri. Strategia RU rezult astfel
direct din aceste provocri de a crea soluii reale i valoare
adugat;
lucreaz mpreun cu colegii din managementul de linie
pentru a asigura susinere permanent zilnic n imple
mentareaafaceriisauastrategieioperaionaleaorganizaiei.

61
Pentrundeplinireaacestorroluri,PRUtrebuie:
s neleag scopurile strategice ale organizaiei sau ale
unitii i s aprecieze aspectele fundamentale ale afacerii i
coordonatoriiperformaneicuprivirelaacestescopuri;
sneleagmodulncareavantajulcompetitivdurabilpoate
fi obinut prin capitalul uman al organizaiei sau al unitii,
iar knowhowul practicilor RU poate contribui la atingerea
scopurilorstrategice;
scontribuieladezvoltareauneiviziuniclareiaunuisetde
valoriintegrate;
s se asigure c nivelul conducerii manageriale nelege
implicaiileRUnstrategiasadeafaceri;
s contientizeze contextul mai larg (mediul competitiv i
afacerea, cadrul economic, factorii sociali i juridici care l
afecteaz)ncarefuncioneazorganizaia;
s neleag toate tipurile de comportament al angajatului
solicitatepentruexecutareastrategieideafaceri;
s gndeasc ntrun context mai mare i pe un termen mai
lungncedirecietrebuiessendrepteRUicumartrebui
sajungacolo;
s poat crea o situaie de afaceri puternic pentru orice
propunerecuprivireladezvoltareastrategiilorRU;
s acioneze ca un agent de schimbare n dezvoltarea
organizaiei i n cultura sa i ca un consultant intern n
consilierea cu privire la ceea ce trebuie fcut i cum trebuie
fcut;
s neleag modul de integrare a dimensiunilor etice ale
politiciiipracticiiRUncontextulprezentiviitor;
s fundamenteze activitatea i s practice un management
bazatpedovezi;
splanificeispracticeunmanagementbazatperezultat.

62
Contribuiastrategicaangajailorivoluntarilor
nntreprinderilesocialecaasistenisauconsilieriRU
RolulconsilierilorsaualasistenilorRU estenprimulrnddea
oferiserviciiRUeficientencadrulfuncieilorsaucamembrialunui
centrudeserviciiRU.DacnurspunddeelaborareastrategiilorRU,
pot contribui la acestea, valorificnd propria lor specializare. De
asemenea, vor trebui s neleag obiectivele activitii departamen
telor sau ale managerilor pentru care ofer servicii, pentru a se
asiguracacesteserviciisusinatingereaobiectivelorrespective.

Activitistrategice
Activitile strategice constau n elaborarea de strategii RU i n
acordarea unui sprijin permanent managerilor de linie n activitatea
lor sau n implementarea strategiilor operaionale. Astfel, se acio
neaz n mod proactiv pentru identificarea aspectelor ce pot fi
abordate prin intermediul unor iniiative majore sau relativ minore.
Exemple de aspecte care ar putea fi abordate sunt: performana sau
productivitatea slab, calitatea redus, nivelurile necorespunztoare
ale serviciului clienilor, deficiene la nivelul recrutrii i seleciei,
lips de aptitudini, rate reduse de meninere (niveluri ridicate ale
fluctuaiei muncii), niveluri ridicate de absenteism, niveluri ridicate
de accidente, probleme de sntate n munc i prea multe dispute
sautensiuni.
ntoateacesteainmultealtedomeniiproblematice,oabordare
strategicimplic:
nelegereastrategieideafacerisauoperaionaleiaprecierea
coordonatorilordeperformancareoimplementeaz;
analizamoduluincareproblemaiafecteazpecoordonatori;
identificareacauzelororicrorprobleme;
identificareaunorposibileaciuniirevizuirealor,mpreun
cu managementul de linie i angajaii, pentru a selecta
opiuneapreferat;

63
pregtirea unei noi propuneri pentru abordarea problemei,
inclusiv a unei situaii de afaceri prin care s se stabileasc
beneficiilenbazacosturilor.
nceledinurm,pentruaevalua,dezvoltaiimplementapolitici
noi, revizuite sub aspectul financiar, de marketing, administrare i
alte politici de organizare, trebuie s se aib n vedere urmtoarele
instruciuni:

InstruciunipentruinovaiileRU
Fiiclarisubaspectulobiectivuluiialmotivaiei!
Asiguraivcceeacefaceicorespundestrategiei,culturiii
profiluluiorganizaiei!
Nuvlsaiinfluenaidetendineacionainmanierpro
prie,nmsurancareaceastarspundenecesitilororgani
zaiei!
Menineisimplitateacomplexitateaexcesivesteocauza
eecului!
Nuvgrbiivaduramaimultdectcredei!
Nuncercaisfaceipreamultenacelaitimpoabordare
gradualestengeneralceamaibun!
Evaluaicerineleicosturileresursei!
Acordaiatenieplanificriiimanagementuluiproiectului!
Amintiivcsuccesuluneiinovaiisebazeazlafeldemult
pe eficiena procesului implementrii (managerul de linie i
aptitudinilesunteseniale)ipecalitateaconceptului(dacnu
maimult)!
Acordai atenie abordrilor managementului schimbrii
comunicare,implicare,instruire!

ModelederoluriRU
Pn n prezent au fost realizate mai multe modele care clasific
tipurilederolurijucatedespecialitiiRU,aacumseprezintmaijos.

64
AcestemodelesimplificrolurilecomplexepecareprofesionitiiRU
sunt obligai adesea s le joac i care, n diferite contexte sau
momente, se pot schimba semnificativ sau pot implica adoptarea
unor abordri variate pentru a se ncadra circumstanelor modifica
toare. Aadar, nu sunt universale, ns asigur o analiz mai
profundadiferitelormodalitincareopereazspecialitiiRU.

9 ModelulTysoniFell
Acestaestemodelulclasic,careprezinttreitipuridepracticieni:
1.Funcionarul ntreaga autoritate de aciune este nvestit n
managerii de linie. Politicile RU sunt formate i elaborate n
urma necesitilor care au dat natere la aciuni. Politicile nu
sunt incluse n afacere, sunt pe termen scurt i sunt elaborate
adhoc. Autoritatea este acordat managerilor de linie, iar
activitile RU sunt n mare msur de rutin angajare i
administrarecotidian.
2.Managerul contractelor politicile sunt bine stabilite, adesea
implicite, cu accent pus pe relaiile industriale, posibil ca
rezultate ale asocierii unui angajator. Departamentul RU va
utiliza sisteme destul de sofisticate, n special n domeniul
relaiilor cu angajaii. Managerul RU poate fi un expert sau
poateaveaoexperienvastnrelaiileindustriale,nuvaface
parte din consiliu i, dei dispune de o oarecare autoritate
pentruacontrolaimplementareapoliticilor,joacnprincipal
unrolinterpretativ,nucreativsauinovator.
3.Arhitectul politicile RU exprese exist ca parte a strategiei
corporative. Planificarea i dezvoltarea resursei umane sunt
concepte importante, prin care se adopt o viziune pe termen
lung.Sistemeletindsfiesofisticate.DirectorulfuncieiRUface
parte probabil din consiliu, iar puterea sa provine din
profesionalismicontribuiaperceputlaafacere.
Dei relevant la momentul respectiv, acest model nu exprim
complexitileroluluiRU,iaraccentulpusperelaiileindustrialedin
65
cadrulroluluimanageruluidecontracte numaiestenconformitate
curealitilerelaiilorindustrialedinsecolul21.

9 TipurileKathleenMonksdepracticieni
CelepatrutipuridepracticieniidentificatedeKathleenMonksn
urmacercetriia97deorganizaiidinIrlandalecompleteazpecele
dezvoltatedeTysoniFell:
1. Tradiional/administrativncadrulacestuimodel,personalul
depracticieniarenprincipalunroldesprijin,cuaccentpuspe
aspectele administrative, meninerea evidenei i adoptarea
reguliloriaregulamentelor.
2. Relaii tradiionale/industriale personalul se concentreaz
asupra relaiilor industriale, acordnd celorlalte funcii o
prioritatemaimic.
3. Inovator/profesional personalul este profesionist i cu un
nivel ridicat de expertiz. Scopul lui este s nlture practicile
tradiionale i s le nlocuiasc cu politici i practici mbu
ntitedeplanificare,recrutare,dezvoltareirecompensarea
resurseiumane.
4. Inovator/sofisticat personalul de practicieni face parte din
consiliu, particip la integrarea strategiilor RU i de afaceri,
este recunoscut ca avnd o contribuie important la succesul
organizaional i dezvolt servicii sofisticate n fiecare dintre
domeniileprincipalelealeRU.

9 Inovatori/consilieri/reglementatori/lucrtori
Modelul lui Storey prezint o hart bidimensional: intervenio
nist/nonintervenionist i strategic/tactic, aa cum se ilustreaz n
figuraurmtoare.
Astfel,seidentificpatruroluri:
1. Inovatori(intervenionist/strategic),careseapropiedemodelul
MRU.
66
2. Consilieri (nonintervenionist/strategic), care acioneaz ca
niteconsultaniinterni,lsndomareparteapracticiiRUn
sarcinamanagerilordelinie.
3. Reglementatori(intervenionist/tactic),caresuntmanageride
recrutare care se ocup de elaborarea i monitorizarea
regulilordeangajare.
4. Lucrtori (nonintervenionist/tactic) care ofer un serviciu
pentruarspundecererilormanagerilordelinie.

Figuranr.2.ModelulluiStorey

Strategic

Inovatori Consilieri

Noninter
Intervenionist
venionist

Regle Lucrtori
mentatori Tactic


9 TipologiapropusdeReilly
Rolurile diferite pe care practicienii le pot juca, potrivit lui Reilly
(2000),potfi:strateg/integrator,aducnduiceamailungcontri
buiestrategic;administrator/controlor,carepoateaduceocontri
buiepetermenscurtprivindtacticaabordat;consilier/consultant,
careseaflntreabordareastrategiciabordareatactic.
67
9 Modelul propus de Dave Ulrich i Wayne Brockbank (2005a i
2005b)
n1998,DaveUlrichaelaboratunmodelprincaresusineac,n
calitatedecampioniaicompetitivitiincreareaifurnizareavalorii,
experii RU ndeplinesc roluri de parteneri strategici, experi
administrativi, angajai i ageni de schimbare. Rspunsul la aceast
formulare a pus accent pe rolul partenerului de afaceri. Ulrich,
mpreun cu Wayne Brockbank, a reformulat modelul n 2005,
menionndurmtoareleroluri:
Avocat/angajat pune accent pe necesitile actuale ale
angajailorprinascultare,nelegereiempatizare.
Dezvoltatorcapitalumannroluladministrriiidezvoltrii
capitalului uman (persoane i echipe), pune accent pe
pregtireaangajailorpentruaobinesuccesulpeviitor.
Expert funcional se ocup de practicile RU care se afl n
centrul valorii RU, acionnd pentru punerea accentului pe
cunotinele pe care le dein: unele sunt oferite cu privire la
eficienaadministrativ(cumarfiproiectultehnologicsaual
procesului), altele prin politici, liste i intervenii. De
asemenea,estenecesarssefacodistincientreelaborarea
practicilorRUrecrutare,educaieidezvoltare,recompense
etc. i practicile RU rezultate, cum ar fi comunicarea,
procesul muncii, proiectul organizaiei i dezvoltarea
conduceriiexecutive.
Partener strategic cuprinde multiple dimensiuni: expert n
afaceri, agent de schimbare, planificator strategic RU,
manager i consultant, combinndule pentru a se alinia
sistemelor RU, n vederea ndeplinirii viziunii i misiunii
organizaiei, ajutndui pe manageri si ndeplineasc
sarcinileidiseminndcunotinelencadrulorganizaiei.
LidercoordoneazfunciaRU,colaborndcuicoordonnd
alte funcii, stabilind i majornd standardele gndirii
strategice,precumiasigurndguvernareacorporativ.
68
UlrichiBrockbank(2005b)auconsideratcformularearevizuit
din2005sadatoratschimbrilorrolurilorRUpecareleauconstatat
recent. Au comentat pe marginea importanei rolului avocatului
angajatului,observndcexperiiRUipetrecnmedieaproximativ
19%dintimpullorcuproblemelerelaiilorcuangajaii.Deasemenea,
au explicat c, sub aspectul profesiei, MRU dispune de cunotine
care permite personalului RU s acioneze n cunotin de cauz.
Expertizafuncionallepermitescreezemeniuridealegerepentru
afacerea lor i astfel s identifice opiuni conforme cu necesitile
afacerii (nu doar cele pe care le pot oferi ei). Titlul suplimentar de
dezvoltatordecapitalumanafostintrodusdatoritatenieisporite
acordate abordrii oamenilor ca active eseniale i pentru a se
recunoatesemnificaiaroluluiRUndezvoltareaforeidemunc.
Conceptul de partener strategic rmne ntro mare msur
acelai,nsadugareatitluluideliderRUestemenitssublinieze
importanaconduceriidectrespecialitiiRUaproprieilorfuncii
naintedeaputeapromovaalilideri,experiiRUtrebuiesdein
calitiledeliderpecareleateaptdelaceilali.

3.2.Susinereaiangajamentulresurselorumane

Practicienii RU obin rezultate n special prin persuasiune bazat


pecredibilitateiexpertiz.
Managementuliangajaiipotcreablocajeibariere,iarsusinerea
iangajamentullortrebuiectigate,ceeacenuesteuorntotdeauna.
AacumobservGuestiHoque(1994),Prinexercitareainfluenei,
manageriiRUcontribuielaconturareacadruluigeneralalpoliticiii
practiciiRU.Manageriideliniepotluadeciziicotidiene,influennd
astfelaptitudinilecaresuntnecesarespecialitilorRU.
Totui,seconstatfaptulcexistunriscconstantpentruexperii
RU, ei fiind uneori depii de adevrul ideilor lor strlucite i
ateptndusecatoiceilalimanagementul,precumiangajaiis
cedeze n faa lor imediat. Uneori, aa cum subliniaz Marchington
69
(1995), personalul RU poate prefera managementul aparenelor
dorindsaibunimpactasupramanagerilorsenioriicolegilorprin
publicarea inovaiilor de nalt profil. Specialitii RU care doresc s
atrag atenia asupra lor prin simpla promovare a ultimelor
descoperiri n materie, indiferent de relevana sau practicabilitatea
acestora, cad n capcana pe care Peter Drucker, anticipndul pe
Marchington,aprezentatodupcumurmeaz:
Ceingrijoreazpeadministratoriipersonalului(Drucker,1995)
Grija constant a tuturor administratorilor personalului este
incapacitatea lor de a dovedi c i aduc contribuia n cadrul unei
ntreprinderi. Preocuparea lor este s gseasc o inovaie care iar
impresionapecolegiilordinmanagement.
Blocajeibarierencadrulmanagementului
Manageriipotblocasaupotridicabarierenfaaaceeacefuncia
RUcredecesteevoluie,dacnusuntconvinicvafinavantajul
att al organizaiei, ct i al lor personal, lund n calcul un cost
rezonabil(bani,timpiimplicare).
Blocajeibarieredinparteaangajailor
Angajaii pot bloca sau ridica bariere n faa evoluiei sau
inovaiilor,dacsimtcintrnconflictcupropriileinterese.Astfel,
esteposibilsfielipsiidemotivaienlegturcudeclaraiilecceea
ceestebinepentruorganizaievafintotdeaunabineipentruei.
Obinereasusineriidinparteamanagementuluisuperior
Susinerea din partea managementului superior poate fi obinut
prin procese de persuasiune i de comercializare a funciei RU.
Manageriiseniori,asemeneaaltorpersoane,suntmaiuordeconvins
s adopte o anumit aciune, dac susinerea lor este dobndit
printrunadinmetodeleprezentatemaijos.
a)Susinerepentrumanagementulsuperior
S demonstreze c propunerea va rspunde att nevoilor
organizaiei,ctipropriilornevoipersonale.

70
S fundamenteze propunerea pe o situaie de afaceri
convingtoareirealist,caresscoatnevidenavantajele
i costurile i, n msura posibilului, s fie justificat fie sub
aspectul valorii adugate (ex., venitul generat de propunere
va depi semnificativ costul implementrii sale), fie al unui
venitdininvestiie(ex.,costulinvestiiei,cumarficelimplicat
de instruire, este justificat de venituri financiare n aa fel
nctssemreascproductivitatea).
S dovedeasc faptul c inovaia a funcionat deja bine n
cadrulorganizaiei(poatecuoschempilot)saureprezinto
bun practic (a funcionat bine n alt parte), care se poate
transferaorganizaiei.
Saratecpropunereavasporilimitacompetitivaafacerii,
de exemplu, prin extinderea bazei aptitudinale sau poliva
len,pentruaseasiguracsepoateobineavantajcompetitiv
prininovaiei/saureducereatimpuluidelansarepepia.
S menioneze cum poate fi implementat propunerea fr
prea multe probleme, de exemplu, fr a necesita prea mult
consum de timp din partea managerilor sau fr a se con
frunta cu opoziia ferm a managerilor de linie, a angajailor
sauasindicatelor(sepoateverificaposibilareacienaintede
lansareauneipropuneri).
Sdemonstrezecinovaiacontribuielareputaiacompaniei,
artnduse c este o organizaie de talie mondial, i
anumeceeacefaceestelafeldebun,dacnumaibundect
liderii mondiali din domeniul n care activeaz afacerea
(publicitate prin articole n ziare specializate, conferine de
presiprezentrincadrulunorconferine).
S scoat n eviden c inovaia va promova brandul
angajatorului(companiei),printransformareaacesteiancel
maibunlocdelucru.
S se asigure c propunerea este sintetic, concis i argu
mentat nu ar trebui s dureze mai mult de cinci minute
71
pentruafiprezentatoraliarputeafirezumatnscrispeo
coaldehrtie(maimultedetaliisepotincludenanexe).

b)Susinereiangajamentpentrumanagementuldelinie
Aceast cerin poate fi uneori mai dificil dect dobndirea
sprijinului managementului superior. Managerii de linie pot fi
redundani sau realiti n legtur cu inovaia au mai vzut acest
lucru i/sau sunt de prere c nu va funciona (uneori motivat).
Inovaiilempinsenjospoteuacuuurin.
Dobndireasusineriimanagementuluidelinieimplicfurnizarea
unui rspuns la ntrebarea: Ce am eu de ctigat?. Managerii
trebuie s fie convini c inovaia i va ajuta s obin rezultate mai
bune,fraseimpunegreutisuplimentare.Practiciledelucrunoi
carenecesittimppreiosiimplicmuncdebirouvorfipercepute
cuooarecaresuspiciune.Multormanageridelinie,adeseadincauza
unei experiene din trecut, le displace birocraia, care i poate
nconjura i care este promovat de sistemele supraproiectate de o
partedinpersonalulRU(cumarfigraficeletradiionaledeevaluarea
performanei).
Obinereasprijinuluiimplicocercetaredepiaiocolaboraren
reea,prezentndmanagerilornecesitileitestndnoiideipentrua
declana reacii. Scopul este s se obin informaii care vor indica
abordrile care sunt cele mai acceptabile i ulterior vor sugera
domeniincareanumiteeforturivorfinecesarepentruaconvingei
educa managementul de linie. De asemenea, este util s se formeze
alianestrategicecumanageriiinfluenicaresuntadepiiinovaiei
i care nu numai c i ofer sprijinul verbal, ci i colaboreaz n
testareapilot. n baza principiului nimic nu reuete ca succesul,
sprijinul pentru noile practici RU poate fi obinut, demonstrnduse
cafuncionatbinenaltpartedectncadrulorganizaiei.
Dobndirea angajamentului ar fi mai uoar dac managerii tiu
caufostconsultai,copiniileloraufostascultateicsaacionat
n consecin. n acest sens, este recomandat s fie implicai ca
72
membri ai echipelor de proiect ori ai grupurilor de studiu n
dezvoltarea noului proces sau sistem. Astfel, se poate obine
acceptareaschimbriii,ulterior,angajamentulmanagerilor.

c)Susinereiangajamentpentruangajai
Cndvinevorbadenoipracticideangajare,angajaiireacioneaz
adesealafelcamanagerii.Autendinasseopunschimbrii,dorind
stie:Ceavemnoidectigat?.Deasemenea,dorescscunoasc
ordinea de zi n detaliu Care este adevratul motiv pentru care
compania dorete s introduc un proces de management al perfor
manei?Vafiutilizatpurisimplucaunmijlocdeobinereadovezi
lorpentru proceduriledisciplinaresauvafurnizainformaiilesolici
tatepentruidentificareapersoanelorcompetenteiperformante?n
msura posibilului, acest tip de ntrebri necesit un rspuns
prealabil.
Angajamentulangajatuluiestemaiprobabildacesteinformatn
legturcuceeacesepropune,decesepropuneicumlvaafecta
schimbarea.Astfel,estenecesarsseaccentuezefaptulcparticipla
dezvoltareauneinoipracticideangajareicpropriilecontribuiiau
fostbineveniteiaufostavutenvedere.

3.3.Considerenteeticeprivindpracticieniidin
domeniulresurselorumane

Specialitii RU abordeaz standardele etice n dou moduri:


comportamentul i valorile lor n calitate de profesioniti i
standardeleeticealefirmelorlor.

Conduitaprofesional
Institutul Autorizat pentru Personal i Dezvoltare prevede n
codul su de conduit profesional c cele mai nalte standarde
posibiledeconduitprofesionalicompeten:
73
sunt solicitate pentru a exercita integritatea, onestitatea, impli
carea i comportamentul corespunztor n toate activitile lor
profesionaleinactivitipersonaleconexe;
trebuie s acioneze cu respectarea legii i nu trebuie s
ncurajeze, s asiste sau s acioneze n nelegere cu angajaii,
angajatoriiialiicarepotfiimplicaintroconduitilegal.
AcesteaspectereflecttrsturilecheiecedefinescMRU,cumarfi
angajamentul,identificareaetc.MRUafostcriticatnrepetaternduri
de muli academicieni pentru caracterul manipulator i chiar
duplicitar.23CelemairadicalecriticiafirmcMRUfuncioneazcao
formdenelciune,apelndlaabordrisubtilepentruaiintroducepe
lucrtori ntrun mod organizaional de gndire, ns, n realitate, i
ndoctrineazpentruadevenisclavidebunvoie.24Acuzaiilepunaccent
peexploatareaimanipulareaangajailor.MRUdincadruleconomiei
sociale este mai sensibil la aceste tipuri de acuzaii i de aceea pune
accentpesemnificaiapracticilordecooperareipeetosulegalitarce
st la baza relaiilor de munc. Este adesea lansat acuzaia potrivit
creiaMRUitrateazpeangajaicamijloacepentruaatingeunscop.
RspunsurileMRUlaaceastacuzaiesuntsimpleidirecte:ceeace
conteaz este cum trateaz managementul oamenii ca scopuri i ce
ofermanagementulnschimb.Descoperirilenacestdomeniususin
acestrspuns.nansamblu,oriundesuntimplementatepracticileRU,
angajaiisuntmulumii,apreciindexperienadecareauparte.
Dimensiunea etic a MRU a fost prezentat pe scurt de ctre
Boxall et al. (2007), dup cum urmeaz: n timp ce MRU trebuie s
susin rezultatele comerciale (adesea denumite cazul afacerii), acestea
exist i pentru a servi necesitile organizaionale pentru legitimitate
social.

23 Susine reciprocitatea, ns, n realitate, prin retoric i exploateaz pe


lucrtori.
24Scott(1994).

74
Angajamentul etic al MRU cuprinde att o poziie etic, ct i o
aciunecuprivirelanecesitileoamenilordin cadrulorganizaiei i
alcomunitii.Pentruacombateeficientrezerveleexprimatenleg
tur cu MRU (manipulator, controleaz prin maleabilitate, manage
rialist), practica MRU trebuie s devin mai responsabil sub aspect
social.

SursapracticiiMRU:recomandridespremoduldetratatareaoamenilor
Practica etic a MRU are la baz principiile care preuiesc i
stimuleaz un mediu de lucru plcut i just, n timp ce respect
necesitile i drepturile angajailor. n cadrul organizaiei, condiiile
sunt:
caoameniisfietrataiegalsubaspectuloportunitilorde
angajare,nvareidezvoltarecelesuntacordate;
ca oamenii s fie tratai conform principiului justiiei
procedurale (Adams, 1965; Leventhal, 1980), adic modurile
n care oamenii sunt tratai s fie juste, consistente, transpa
renteisseincontdeviziunileinecesitileangajailor;
caoameniisfietrataiconformprincipiilorjustiieidistri
butive(Adams,1965;Leventhal,1980),recompenseleslefie
acordatenfunciedecontribuiapecareoauisprimeasc
ceeacelisepromite;
caoameniisfietrataiconformprincipiilorjustiieinatu
rale;oameniitrebuiescunoascstandardelecarelisecers
fie atinse i regulile pe care trebuie s le respecte, trebuie s
primeasc indicaii clare cu privire la greelile lor sau la
regulilepecareleaunclcati,cuexcepiacazurilordecon
duit ilicit grav, trebuie s li se dea o ans s remedieze
erorilenaintedeasentreprindeoaciunedisciplinar;
sseevitetratareaoamenilorcasimplifactorideproducie;
s se acorde atenie bunstrii angajailor, precum i
urmririictiguluicomercial;

75
sse ofere osiguran deangajare ctmai mare posibil; s
se asigure un mediu de lucru care protejeaz sntatea i
siguranaangajailorissereducstresul;
sseacionezensensulasigurriiunuiechilibrurezonabil
ntreviaaiactivitateaangajailor;
s se protejeze angajaii mpotriva practicilor vtmtoare
demunc,lipseiderespect,hruirii,discriminriietc.

Standardeeticeprofesionale
Aa cum a explicat Farnham (2008), etica profesional cuprinde
principiile morale i valorile care guverneaz conduita profesional.
Principiile etice ale profesiei RU implic faptul c specialitii RU
trebuie s aib n vedere demnitatea i drepturile angajailor atunci
cnd iau decizii legate de angajare. Acestea se refer la termeni i
condiiiclareijustedeangajare,condiiidelucrusntoaseisigure,
o remuneraie corect, promovarea oportunitilor egale i diversi
tatea angajrii, ncurajndui pe angajai s i dezvolte aptitudinile
profesionale. Standardele etice pentru aplicarea practicilor RU
constituie drepturi de baz, se refer la justiia organizaional,
respectndusepersoaneleicomunitatea.Existmultesituaiincare
acesteprincipiiintrnconflictcuobiectiveleorganizaionale,cumar
fi: flexibilitatea, intensificarea activitii, utilizarea unor tehnici RU
sofisticate (cum ar fi performana asociat plii i programele de
socializare) i monitorizarea managerial mai atent a performanei
angajatului.
ExperiiRUfacpartedinmanagement,darvorexistasituaiicnd,
n calitatea lor profesional, specialitii RU trebuie s se exprime
deschis mpotriva planurilor i aciunilor care nu sunt conforme cu
standardelesauvalorileeticealeorganizaiei.Astfel,artrebuisfac
totposibilulpentruapromovastandardeleeticeipentruainfluena
schimbrile valorilor centrale, acolo unde consider c este necesar
(nu trebuie s tolereze injustiia sau oportunitile inegale). Dac
redundanelesuntinevitabilecaurmareaproceselordereducerea
76
afaceriisaueliminareacosturilordinafacere,trebuiesseasigure
c organizaia ia toate msurile necesare pentru a atenua efectele
negative (de exemplu, baznduse n primul rnd pe pierderea
natural, iar dac oamenii trebuie s plece mpotriva voinei lor, s
factotposibilulpentruaiajutasgseascaltelocuridemunc).
Specialitii RU se pot confrunta adesea cu un mediu antrepre
norial implacabil, ns acest lucru nu nseamn c nu trebuie s se
implicendezvoltareaisusinereavalorilorcentralealeorganizaiei,
conformpropriilorvaloriinbazaprincipiiloreticecareguverneaz
modul n care oamenii ar trebui gestionai. Acestea nu sunt
ntotdeauna reconciliabile, iar dac acesta este cazul, expertul RU
trebuiesfacoalegeredacrmnesaununcadrulorganizaiei.

DelapracticieniiRUlaexperiiRU
Dac termenul este folosit n sens larg, specialitii RU sunt
profesioniti atunci cnd prezint expertiz n desfurarea activi
tii lor i acioneaz responsabil. n plus, practicarea RU ntro
ntreprinderesocialestecumultdiferitdeabordareacareconsider
c rol nseamn controlul ocupaiei. De fapt, ntro ntreprindere
social durabil, jucarea rolului de practicieni RU efectiv i eficient
nseamnacionareaconformmodelelorprofesionale.

Naturaactivitiiprofesionale
Activitatea desfurat de expert este adesea identificat prin
referirea la concepte fundamentale legate de experien, i nu prin
reacie necorespunztoare la evenimente sau aplicarea cu strictee a
procedurilor stabilite. Un astfel de nivel de competen distinctiv
reflect aplicarea competent a educaiei, instruirii i experienei
specializate.Aceastatrebuiensoitdeunsimalresponsabilitiii
oacceptareastandardelorrecunoscute.
NaturaactivitiiprofesionaleafostdefinitdeComisiaHayesn
1972.

77
OanalizulterioarafostrealizatdectreFletcher(2004),carea
menionatcunetosprofesionalestecaracterizatdeurmtoriifactori:
oportunitateadeaafianiveluriridicatedeautonomie;
capacitateadeaaplicaindependenajudecii;
autodiscipliniaderarealaunelestandardeaspiraionalede
performan;
deinereadecunotineiaptitudinispecializate;
putereaistatutulbazatepeexpertiz;
funcionareaindrumareaconformunuicoddeetic;
apartenenalaunorganprofesional.

CalitilesolicitatedeprofesionitiiRU
Ulrich (1997a) a afirmat c era necesar s se treac de la
accentul pus pe ceea ce personalul RU face la ceea ce
transmite.
Gratton(2000)ascosnevidennecesitateacapracticieniiRU
s neleag situaia companiei, msura ncorporrii
proceselor i structurilor n cadrul organizaiei i compor
tamentul i atitudinile angajailor. Ea este de prere c
provocarea const n implementarea de idei, iar soluia
const n construirea unei coaliii de ndrumare prin
implicarea managerilor de linie, ceea ce nseamn crearea
deechipedeaciuneinterfuncionalebazatepeproblem,care
iniial vor face recomandri i ulterior vor trece la aciune.
Aceastabordareconstruietecapacitateadeschimbare.

CefacpracticieniiRUeficieni
Acioneaz strategic au capacitatea de a vedea imaginea n
ansamblu,deaiasumaiaimplementaoviziunestrategic
icoerentcuprivirelantreagacategoriedepolitici,procese
ipracticiRU,nlegturcuafacereacantreg;seasigurc

78
inovaiile i serviciile lor rspund necesitilor i prioritilor
afacerii, innd cont i de nevoile angajailor i ale altor
persoaneinteresate.
Aucapacitateadeafacilitaschimbarea,iniiindoatuncicnd
este necesar i acionnd ca o for stabilizatoare n situaiile
ncareschimbareaarfiduntoare.
Evalueaz necesitile organizaionale i individuale; n baza
cunotinelordeinutedesprecomportamentulorganizaional,
neleg cum funcioneaz organizaiile i factorii care
afecteazmotivaiaindividualiangajamentul,potanalizai
identifica cerinele oamenilor din cadrul organizaiei i pot
propuneiimplementaoaciunecorespunztoare.
Demonstreazcpotaducecontribuiidevaloare.
Sunt convingtori prezint propunerile i recomandrile re
zultatedininterveniilelornmodpersuasiv,crendosituaie
de afaceri convingtoare; inovaiile i ideile sunt vndute ma
nagementuluinbazaunorbeneficiipracticei,nmsuraposi
bilului,msurabile,carevorrezultadinimplementarealor(nu
ideeansineestevandabil,cirezultatulcaresepoateobine).
Utilizeaz o abordare a managementului bazat pe dovezi
(potrivit lui Rousseau, 2006: Managementul bazat pe dovezi
nseamntraducereaprincipiilorceaulabazcelemaibunedovezi
n practicile organizaionale. Prin managementul bazat pe dovezi,
managerii practicieni se transform n experi informai n tiina
socialicercetareaorganizaional).
Furnizeazserviciinmodeficientiefectiv.

3.4.Domeniidecompetenalespecialitilornresurse
umane

Dou competene semnificative ale experilor RU au fost identi


ficate de ctre Huselid et al.: prima, capacitile profesionale ale RU

79
cu privire la livrarea activitilor tradiionale ale MRU, cum ar fi
recrutarea,selectareairecompensa,inaldoilearnd,competenele
ce au la baz afacerea, care reflect o nelegere a acesteia i
implementareastrategieicompetitive.
Uncadrualcompeteneiesteprezentatntabelulurmtor:


Tabelulnr.4.Domeniidecompetenalespecialitilor
nresurseumane

Contientizarea nelege:(1)mediuldeafaceri,presiunilecompetitive
afacerii cu care se confrunt organizaia i impactul eve
nimentelor externe asupra politicilor i practicilor
organizaionale, (2) coordonatorii de nalt
performan i strategia de afaceri, (3) activitile i
proceselecheie de afaceri i modul n care acestea
afecteaz strategiile de afaceri, (4) modul n care
politicile i practicile RU au un impact asupra per
formaneiafaceriiiutilizareaeficientaacestora.
Capacitate (1) ncearc s se implice n elaborarea strategiei de
strategic afaceri i contribuie la dezvoltarea strategiei, (2)
contribuieladezvoltareapentruafacereauneiviziuni
clare i a unui set de valori integrate, (3) dezvolt i
implementeaz strategiile RU coerent aliniate
strategiei de afaceri i integrate una n cealalt, (4)
conlucreaz cu managementul de linie pentru a
susine ndeplinirea strategiilor corporative i
funcionale, (5) nelege importana msurrii
capitaluluiuman,introducesistemedemsurareise
asigurcsuntutilizateeficient.
Eficien (1) Contribuie la analiza i identificarea problemelor
organizaional oameniloripropunesoluiipractice,(2)contribuiela
dezvoltarea capacitii resursei umane, prin asigura
rea unei fore de munc calificate, loiale i implicate,
(3) contribuie la dezvoltarea capacitii procesului
prin influenarea proiectului sistemelor de lucru
pentru cea mai bun utilizare a oamenilor, (4)
urmreteoabordareavaloriiadugatecuprivire
lainovaieilivrareaserviciului.

80
Calitateade (1) Analizeaz i identific problemele oamenilor i
consultant propunesoluiipractice,(2)adoptstilulintervenio
intern nistpentruarspundenevoilorclientului,acioneaz
cauncatalizator,intermediariexpert,dupcaz,(3)
utilizeaz abordrile procesului de consultan
pentru a soluiona problemele oamenilor, (4) i
instruiete pe clieni pentru ai soluiona propriile
probleme,transferaptitudini.
Livrarea (1) Anticipeaz cerinele i stabilete i utilizeaz
efectiva servicii corespunztoare, (2) ofer servicii eficiente i
serviciului convenabile ca pre n fiecare domeniu RU, (3)
rspunde prompt i eficient la cererile de servicii,
ajutor i consiliere RU, (4) promoveaz
mputernicirea managerilor de linie pentru luarea de
deciziiRUiasigurndrumare,dupcaz.
Actenintere Ia msuri pentru a promova i proteja interesele i
sulangajailor bunstareaangajailor.
Dezvoltare (1)idezvoltpermanentcunotineleiaptitudinile
profesional profesionale,(2)evalueazbunapracticRU,(3)ine
continu legtura cu noile concepte, practici i tehnici RU, (4)
este la curent cu cercetarea RU i implicaiile sale
practice.

CercetareadesfuratlacoaladeAfaceridincadrulUniversitii
din Michigan (Brockbank et al., 1999) a stabilit domeniilecheie de
competenicomponentelelor,dupcumsuntprezentatentabelul
urmtor:

Tabelulnr.5.Domeniicheiedecompetenalespecialitilorn
resurseumane
Domeniudecompeten Componente
1.Credibilitatepersonal Experimentarea valorilor firmei, menine
rea relaiei bazate pe ncredere, acionnd
cuatitudine(unpunctdevederecupri
vire la modul n care afacerea poate nre
gistrasucces,susinndopiniacuprobe).

81
2.Capacitateadeagestiona Schimbare n calitate de coordonator: ca
schimbarea pacitatea de a identifica problemele,
construirea relaiilor cu clienii, formu
larea unei viziuni, stabilirea unei ordini
de zi a conducerii, soluionarea pro
blemeloriimplementareaobiectivelor.
3.Capacitateadea A aciona ca nite conservatori ai cultu
administracultura rii,identificareaculturiisolicitatepentru
a respecta strategia de afaceri a firmei,
ncadrarea culturii ntrun mod care i
ncnt pe angajai, traducerea culturii
dorite n comportamente specifice,
ncurajarea directorilor s se comporte
conformcontextuluicultural.
4. Furnizarea practicilor de Expert n specializare, capabil s furni
resurseumane zeze practici RU inovatoare n domenii
precum recrutarea, dezvoltarea, compen
sareaicomunicareacuangajatul.
5.nelegereaafacerii Strategie, organizaie, concuren, finan
are,marketing,vnzri,operaiuniiIT
Surs:Brockbanketal.,1999.


Dezvoltareacompeteneiprintrunmanagementbazatpedovezi
Pfeffer i Sutton (2006) au transmis urmtoarele recomandri
experilor RU cu privire la dezvoltarea competenei lor printrun
managementbazatpedovezi:
S utilizeze date pentru a identifica locul n care exist cele
mai mari oportuniti de progres. Aceasta va ajuta membrii
organizaiei s neleag care sunt adevratele probleme,
diferitedeceiauimaginatei,precumicauzaacestora.
ScunoascceeaceliteraturaafirmdesprepracticileRUis
utilizezeacestecunotinepentruastabiliunmodmaieficient
deaciune.

82
Sefectuezeexperimenteisstrnginformaiidesprectde
binemerglucrurile,construindunspiritdecercetareinv
areiunangajamentcuprivirelastrngereainformaiilori
efectuarea analizei necesare pentru a lua decizii bazate pe
fapte.Aceastabordarepoatecontrastacuaciuneabazatpe
intuiiesaupencredere,ideologie,evaluareocazional,pe
ceeaceidorescsauceeaceateapt,peceeaceaufcutn
trecut,peceeacecunoscipeexperien.
S se oblige s acioneze n baza unor informaii adecvate
pentru a crea mai multe sisteme i procese RU eficiente i
pentru a seasigura c cele care exist deja nuiafecteaz pe
ceicareleutilizeaz.
Sdezvolteconcepiacorectadoptndstudiulicercetarea,
dar i acceptnd eecul (propriul eec, precum i pe cel al
celorlali).

PRUcaexecutanicugettori
CIPD (2005a) a afirmat c ntreg personalul i specialitii care se
ocup cu dezvoltarea RU trebuie s fie executani cugettori.
Obiectivul lor principal este acela de a fi pregtii i competeni n
diferite domenii, de a fi capabili s treac dincolo de conformitate
pentruaoferiocriticapoliticiloriprocedurilororganizaionalei
sofereconsilierecuprivirelamodulncareorganizaiileartrebuis
sedezvoltepeviitor.
Acest concept poate fi interpretat n sensul c profesionitii RU
trebuie s se gndeasc cu atenie la ceea ce fac n contextul
organizaiei lor i n cadrul unei structuri recunoscute, acionnd
eficient n sensul acordrii consilierii i ndrumrii care vor ajuta
organizaiasiatingscopurilestrategice.
Legge(1995)aprezentatunpunctdevederesimilarcndafcut
referire la MRU ca la un proces de pragmatism de gndire.
Harrison (2007) a menionat c filosofia executantului cugettor
puneaccentpemodurilencaredomeniiledeactivitateRUartrebui
83
sselegepentruaproduceunntregcareestemaimaredectsuma
prilor sale, n baza contientizrii strategice i a practicii bazate pe
dovezi. Se pune mai mult accentul pe gndirea holistic, pe
contextualizareipecompatibilitatedectpeceamaibunpractic.
Ulrich(1997a)afirmnecesitateapracticiiRUdeaficoordonatde
o teorie a RU. Pentru a face din practicile RU mai mult dect nite
aciuniizolate,manageriiiexperiiRUtrebuiesstpneascteoria
dinspateleactivitiiRU;trebuiesfiecapabilisexpliceconceptual
modul n care i motivul pentru care practicile RU conduc la
rezultatele lor. Indiferent de teoria preferat, managerii i profesio
nitii RU trebuie s extrag din aceasta un nivel mai nalt de
raionament pentru activitatea lor cotidian i astfel s explice mai
binedeceactivitatealoriatingescopurile.

Dezvoltareprofesionalcontinu
Potrivit CIPD, dezvoltarea profesional continu este un proces
care permite integrarea educaiei n activitate prin metode relevante
pentru cel care nva i este autodirecionat, contribuind la necesi
tile de dezvoltare ale acestuia. Beneficiile pentru persoanele care
doresc s devin mai bune se realizeaz profitnd de oportunitile
educaionale, administrnd autodezvoltarea, contribuind la avansa
rea n carier i mbuntindui statutul profesional. Avantajele
pentruorganizaiicuprindcontribuiimaibunedinparteapersoane
lor la scopurile i obiectivele organizaionale, performana mbun
titpentruorganizaieicapacitateadeaiajutapeceilalisnvee
i s se dezvolte pentru ai spori performana n munc, precum i
angajamentulorganizaional.
DezvoltareaprofesionalcontinupentruexperiiRUreprezinto
dezvoltare pe toat durata vieii. Pentru organizaie, face referire la
mbuntireacapacitiiorganizaionaleiarelegturcuconceptele
managementuluicunoateriiiorganizriieducaiei.

84
3.5.Implicareaspecialitilornresurseumane
nprocesulschimbriiiinovaiei

Managementul schimbrii este definit ca procesul de obinere a


implementriiomogeneaschimbrii,prinplanificareaiintroducerea
sa sistematic, avnduse n vedere posibilitatea de a fi respins. Se
spuneadeseacschimbareaestesingurullucrucarermneconstant
n organizaii. Aa cum scria A.P. Sloan n My Years with General
Motors (1967), circumstanele unei piee aflate n permanent
schimbare i ale unui produs n permanent schimbare pot diviza o
organizaiedacorganizaianuestepregtitpentruschimbare.Nu
trebuie s se permit schimbarea pur i simplu, ci trebuie s fie
gestionat.Pentrugestionareaschimbrii,estenecesarnprimulrnd
s se neleag tipurile de schimbare i cum funcioneaz procesul.
Este important s se in seama de faptul c aceia care i doresc
schimbareatrebuiesfieconstanicuprivirelalimiteisfieflexibili
n ceea ce privete mijloacele. Prin experien, studii i evaluarea
permanentateorieiiapracticii,aufostrecunoscutemultemodele
de schimbare, fiecare avnd propriile caracteristici identificate fie cu
privirelaacceptare,fiereferitorlarespingereaschimbrii.
n economia social, cu ntreprinderi care conin un factor de
schimbare social prin definiie, este esenial pentru toi PRU sociali
s neleag schimbarea ca pe un mijloc de evoluie social i si
asumerspundereapentrualteschimbri.

Tipurideschimbare
Exist trei tipuri de schimbare: strategic, operaional i
transformaional.
a.Schimbareastrategic
Schimbarea strategic are n vedere aspecte extinse, de lung
durat, referitoare la organizaie. n primul rnd, este vorba despre
trecerealaostareviitoarecareafostdefinitngeneral,subaspectul

85
viziunii i al scopului strategic. Va acoperi scopul i misiunea
organizaiei filosofia sa corporativ referitoare la aspecte precum
creterea,calitatea,inovaiaivalorileangajailoriclienilor,poziia
competitiv i scopurile strategice pentru atingerea i meninerea
avantajului competitiv, precum i pentru dezvoltarea pieei produ
sului? Aceste obiective trebuie susinute de politici de marketing,
vnzri,producie,dezvoltareaprodusuluiiaprocesului,finanare
imanagementulresurselorumane.Schimbareastrategicseproduce
ncontextulunuimediuexterneconomicisocialcompetitiv,avnd
nvedereresursele,capacitile,cultura,structuraisistemeleinterne
ale organizaiei. Implementarea sa cu succes implic o analiz i o
nelegere aprofundat a acestor factori n etapele de elaborare i
planificare. Aceste etape de planificare fac referire la avantajul
competitiv durabil i sunt n legtur direct cu caliti precum:
nelegereaforelorcompetitiveaflatenjocimodulncareacestease
schimb n timp. Aceste etape de planificare sunt n legtur cu
competena unei afaceri pentru a mobiliza i administra resursele
necesarerspunsuluicompetitivalesntimp.Avndnvederetoate
acestea,esteuordenelescaceastabordarestrategicaschimbrii
nu este liniar, fiind vorba de un proces social i antreprenorial cu
maimuliparametri.
b.Schimbareoperaional
Schimbareaoperaionalarelegturcunoilesisteme,proceduri,
structurisautehnologiicuefectimediatasupramodalitilordelucru
ntrun sector al organizaiei, ns impactul su asupra oamenilor
poate fi mai semnificativ dect schimbarea strategic i trebuie
gestionatcuatenie.
c.Schimbaretransformaional
Schimbarea transformaional se produce atunci cnd exist
schimbri fundamentale i cuprinztoare n structurile, procesele i
comportamentelecareauunefectdramaticasupramodurilorncare
funcioneazorganizaia.

86
Procesuldeschimbare

Dinpunctdevedereconceptual,procesuldeschimbarencepecuo
contientizare a necesitii schimbrii. O analiz a acestei situaii i a
factorilorcareaucreatodeterminidentificareaparticularitilorsale
distinctiveiindicareadirecieipecareaciuneaartrebuisourmeze.
Posibilelecursurialeaciuniipotfiidentificateievaluateisepoate
faceoalegereaaciuniipreferate.Deasemenea,estenecesarssesta
bileasc modul n care se poate ajunge de aici acolo. Administrarea
schimbrii n aceast stare de tranziie constituie o etap critic n
procesuldeschimbare.Deaiciaparproblemeleintroduceriischimb
rilor care trebuie s fie administrate. Aceste probleme pot include
respingereaschimbrii,ostabilitatesczut,niveluriridicatedestres,
energiedirecionatgreit,conflictipierdereamomentuluievoluiei.
Etapadeinstalarepoatefiicomplicat.Atuncicndseplanific
schimbarea, oamenii tind s o perceap ca un ntreg proces logic i
liniarpedireciaAB.Nuestedelocaa,iarpotrivitluiPettigrewi
Whipp (1991), implementarea schimbrii este un proces iterativ,
cumulativireformulator.

Modeledeschimbare
Celemaicunoscutemodeledeschimbaresuntceledezvoltatede
Lewin i Beckhard, ns alte contribuii importante la nelegerea
mecanismuluischimbriiaufostadusedectreThurley,Bandurai
Beer et al. Mecanismele de baz pentru gestionarea schimbrii, aa
cumsuntstabilitedeLewin,sunt:
Deblocare afectarea echilibrului stabil prezent care susine
comportamenteleiatitudinileexistente.Acestprocestrebuie
s aib n vedere ameninrile inerente pe care le prezint
schimbareapentruoameniinecesitateadeaimotivapecei
afectai pentru a ajunge la starea natural de echilibru prin
acceptareaschimbrii.

87
Schimbare formularea unor noi rspunsuri bazate pe noile
informaii.
Repoziionare stabilizarea schimbrii prin introducerea de
noirspunsuriadresatecelorimplicai.
Lewin a prezentat, de asemenea, o metodologie pentru analiza
schimbrii.
9 Analizaforeicmpului(Lewin)
Analizaforelordeconstrngereideacionarecarevorafecta
tranziiactrestareaviitoare(acesteforedeconstrngerevor
includereaciialecelorcarevdnschimbareoinutilitatesau
oameninare).
Evaluarea pentru a stabili care dintre forele de aciune i
constrngeresunteseniale.
Luareademsuriattpentruamajoraforeleesenialedeac
iune,ctipentruareduceforeledeconstrngereeseniale.

9 Proceseleprogramuluideschimbare(Beckhard,1969)
Stabilireascopuriloridefinireastriiviitoaresauacondiiilor
organizaionaledoritedupimplementareamodificrii.
Identificareacondiieiprezentenrelaiacuacestescopuri.
Definirea activitilor strii de tranziie i a angajamentelor
necesarepentrustareaviitoare.
Dezvoltarea strategiilor i a planurilor de aciune pentru
administrarea acestor tranziii n lumina unei analize a
factorilorcepotafectaintroducereaschimbrii.

9 Abordrideadministrareaschimbrii(Thurley)
1.Directiv impunerea unei schimbri n situaii de criz sau
atunci cnd alte metode au euat. Aceasta se realizeaz prin
exercitareauneiputerimanagerialefrconsultare.

88
2.Negociereaceastabordarerecunoateforacareestempr
tit ntre angajator i angajat, iar schimbarea implic
negociere,compromisiacord,naintedeafiimplementat.
3.Cuputereainimiiiaminiioreacieatotcuprinztoarede
a schimba atitudinile, valorile i credinele ntregii fore de
munc.Aceastabordarenormativ(ex.,carepornetedela
definiia a ceea ce managementul consider c este corect sau
normal)cautangajamentioviziunemprtit,ns
nuincludeneapratimplicaresauparticipare.
4. Analitic o abordare teoretic a procesului schimbrii utili
zndmodelealeschimbrii,cumsuntceleprezentatemaisus.
Pornete n mod secvenial de la analiza i identificarea situa
iei, prin stabilirea obiectivelor, proiectarea procesului modifi
crii,evaluarearezultatelori,nceledinurm,stabilireaobiec
tivelorpentruurmtoareaetapdinprocesuldeschimbare.
Aceast abordare raional i logic este preferat n mare
msurdeconsultaniiinterniiexterni,darschimbareaapare
rareori att de omogen cum sugereaz acest model. Emoiile,
politicile puterii i presiunile externe determin ca abordarea
raional,deiarputeareprezentaunmodcorectdeancepe,
sfiedificildesusinut.
5. Accent pus pe aciune aceasta recunoate c modul n care
manageriisecomportnpracticseaseamnfoartepuincu
modelul analitic i teoretic. Viaa real, aadar, poate genera o
abordare eficient, obiectiv a managementului schimbrii.
Aceast abordare tipic a schimbrii ncepe printro credin
extins, potrivit creia un anumit tip de probleme exist, dei
nu este bine definit. Identificarea unor posibile soluii, de
regul, n baza unui test sau al unei erori, determin o
clarificareanaturiiproblemeiionelegeremprtitaunei
soluii optime sau cel puin un cadru n care soluiile pot fi
descoperite.
9
89
9 Modalitideschimbare(Bandura,1986)
Modalitile n care oamenii se schimb au fost prezentate de
Bandura (1986), care a sugerat c oamenii fac alegeri contiente n
legtur cu comportamentele lor. Informaiile pe care oamenii le
utilizeazpentruafacealegeriprovindinmediullor,iaralegerilelor
aulabazlucruricaresuntimportantepentruei,viziunilepecarele
au n legtur cu propriile capaciti de a se comporta n anumite
feluriiconsecineledesprecarecredcsevornregistraindiferentde
comportamentulpecarelvoradopta.
Pentru cei care se ocup de managementul RU, implicaiile
conceptuluischimbriialluiBandura(careestenlegturacuteoria
ateptrilor)sunt:
cuctlegturadintreunanumitcomportamentiunanumit
rezultatestemaistrns,cuattestemaiprobabilsadoptm
comportamentulrespectiv;
cuctunrezultatestemaidorit,cuattestemaiprobabils
adoptm un comportament care, n opinia noastr, near
puteaconducelael;
cu ct suntem mai ncreztori c putem adopta un compor
tamentnou,cuattestemaiprobabilslncercm.
Pentruaschimbacomportamentuloamenilor,trebuiemaintis
schimbm mediul n care ei lucreaz; n al doilea rnd, trebuie s i
convingemcnoulcomportamentestecevacepotrealiza(instruirea
esteimportant);naltreilearnd,estenecesarsiconvingemcva
generaunrezultatpecarelvorvalorifica.Niciunuldintreacetipai
nuesteuor.

9 Paipentruatingereaschimbrii(Beeretal.)
MichaelBeer(1990)icolegiisisugereazc,nbazafaptuluic
un comportament este puternic conturat de rolurile organizaionale
pe care oamenii le joac, cel mai eficient mod de a schimba un
comportament este acela de a pune oamenii ntrun context organi

90
zaionalnou,ceeaceimplicroluri,responsabilitiirelaiinoipentru
ei.Aceastacreeazosituaiecare,ntroanumitmsur,foreaz
noiatitudiniicomportamentealeoamenilor.
Cei ase pai prevzui pentru o schimbare eficient, care pun
accentpeceeaceeinumescaliniereasarciniirecunoscndrolurile,
responsabilitileirelaiileangajailornsoluionareaunorprobleme
profesionalespecificenunitimicincareobiectiveleisarcinilepot
fi clar definite sunt prezentai mai jos. Scopul urmrii etapelor de
suprapunere este acela de a construi un ciclu de angajament auto
susinut,princoordonareicompeten:
1. Mobilizarea angajamentului pentru a efectua schimbri n
cadrulanalizeisolidareaproblemelor.
2. Dezvoltareauneiviziunimprtiteamoduluideorganizare
i administrare n vederea atingerii obiectivelor (cum ar fi
competitivitatea).
3. Acordulcuprivirelaonouviziune,competenadeaoaplica
icoeziuneapentruaodezvolta.
4. Revitalizareadepartamentelorfraseimpunepresiuni(fra
se fora nota, fiecare departament i va gsi propriul drum
ctrenouaorganizaie).
5. Instituionalizareaprinpolitici,sistemeistructuriformale.
6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la proble
meledincadrulprocesuluiderevitalizare.

Respingereaschimbrii
Oameniirefuzschimbareapentrucoprivesccapeoameninare
pentru modelele familiare de comportament, precum i pentru
recompenseleformaleicelefinanciare.Woodward(1968)aexprimat
clar acest aspect: Cnd vorbim despre respingerea schimbrii, avem
tendina s insinum c managementul este ntotdeauna raional n
schimbareadirecieisale,iarangajaiisuntnaivi,sentimentalisauiraionali,
pentrucnurspundaacumartrebui.ns,dacuneipersoaneivafimai

91
ru,explicitsauimplicit,atuncicndschimbrilepropusetrebuieefectuate,
orice refuz este complet raional sub aspectul interesului su superior.
Intereseleorganizaieiialepersoaneinucoincidntotdeauna.25
Cu toate acestea, unele persoane accept schimbarea ca pe o
oportunitate; acestea trebuie identificate i, acolo unde este fezabil,
pot fi utilizate pentru a contribui la introducerea schimbrii
(funcioneazcaagenideschimbare).
nmodspecific,principalelesursederezistenlaschimbaresunt
urmtoarele:
oculnoutiioameniisuntsuspicioiclevatulburarutina,
metodeledelucruicondiiiledeangajare(nudorescspiard
siguranaaceeaceleestefamiliar).Arputeafinencreztorin
declaraiilemanagementului,potrivitcroramodificareaesten
avantajul lor, precum i al organizaiei (uneori, pe bun
dreptate). De asemenea, pot suspecta c managementul are
motive ascunse i, uneori, cu ct protestele managementului
suntmaiaprige,cuattmainencreztorivorfi.
Temeri economice pierderea banilor, ameninri ale
siguraneiloculuidemunc.
Inconvenienschimbareavacomplicaviaa.
Incertitudine schimbarea poate fi ngrijortoare din cauza
incertitudiniiimpactuluisuposibil.
Temeri simbolice o mic schimbare care poate afecta un
simbol apreciat, cum ar fi un birou separat sau un spaiu de
parcare rezervat, poate implica temeri mari, n special atunci
cnd angajaii nu sunt siguri n legtur cu extinderea
programuluischimbrii.
Ameninare pentru relaiile interpersonale orice perturb
relaiile sociale obinuite i standardele grupului poate fi
respins.

25 JoanWoodward.
92
Ameninare pentru statut sau aptitudine schimbarea este
perceputcaoreducereastatutuluipersoanelor.
Temeridecompetenngrijorarenlegturcucapacitatea
deagestionanoilecererisaudeadobndinoiaptitudini.

Depirearefuzuluischimbrii
Respingerea schimbrii poate fi dificil de depit chiar dac nu
estendetrimentulcelorimplicai.Trebuiensssefaconcercare:
primul pas este s se analizeze impactul potenial al schimbrii,
avndusenvederemodulncareipoateafectapeoamenilalocul
de munc. Motivele pentru respingerea schimbrii indicate mai sus
pot fi utilizate ca o list de verificare pentru locul unde pot aprea
probleme,ngeneral,cugrupurisaupersoane.
Analiza va indica ce aspecte ale schimbrii propuse pot fi
susinute n general sau de anumite persoane i ce elemente pot fi
respinse.nmsuraposibilului,eventualelereaciiostilesaunegative
ale oamenilor i motivele acestora vor fi identificate. De asemenea,
este necesar s se ncerce s se neleag posibilele sentimente i
temeri ale celor afectai, astfel nct s se elimine grijile inutile i, n
msura posibilului, ambiguitile s se poat soluiona. n cadrul
acestei analize, persoana care introduce schimbarea agentul de
schimbare trebuie s admit c noile idei pot genera suspiciuni i
trebuiesaducargumentereaciilorlapropuneripentruaasigurao
nelegere adecvat a soluiilor propuse. Implicarea n procesul
schimbrii ofer oamenilor posibilitatea s i prezinte i s i
soluioneze ngrijorrile, precum i s formuleze sugestii n legtur
cuformaschimbriiicumartrebuiaceastasfieintrodus.Scopul
estedeaseobineproprietateaunsentimentncercatdeoameni
c schimbarea este ceva cu care pot tri fericii pentru c au fost
implicainplanificareaiintroducereasa,cualtecuvinte,adevenit
schimbarealor.Planificarea,proiectareaiimplementareastrategiilor
decomunicareinterniexternpotficonsideratecomplicate,dar,n
cele din urm, cu ct necesitile de schimbare sunt mai bine
93
clarificate, cu att va fi mai eficient i efectiv comunicarea direct
(fanfa).

Implementareaschimbrii
Urmtoarele instruciuni cu privire la implementarea schimbrii
aufostelaboratedeNadleriTushman(1980):
Motivai personalul nainte de a obine modificarea n
comportamentulpersoanelor!
Administrai tranziia prin mecanisme organizaionale
adecvate,pentruaseasigurameninereacontroluluintimpul
i dup tranziie i pentru a dezvolta i comunica o imagine
claraviitorului!
Modelaidinamicapoliticaschimbriiastfelnctputereas
secentrezepedezvoltareacaresusineschimbarea,inuso
blocheze!
Realizaistabilitateastructuriloriaproceselor,pentruaservi
drept ancore pentru organizaiile i persoanele ce pot opune
rezisten pe perioade de incertitudine i turbulen
(punnduse astfel accent pe necesitatea unei abordri
graduale).
Procesul de schimbare se va desfura mai omogen cu ajutorul
unoragenideschimbarecredibiliinternisauexterni,carefaciliteaz
schimbarea prin acordarea de consiliere i sprijin la introducerea i
administrarea sa. Se presupune adesea c doar oamenii din afara
organizaieiipotasumaroluldeagentdeschimbare,pentrucsunt
independeni. Pot fi utili ns i oameni din interiorul firmei, care
suntrespectabiliicredibiliipentruaocupaacestpost.

Instruciunipentrumanagementulschimbrii
Obinerea unei schimbri durabile necesit un angajament
puterniciconducerevizionar.
Este necesar s se neleag cultura organizaiei i nivelurile
deschimbarecarepotfieficientenculturarespectiv.
94
Cei care se ocup de administrarea schimbrii la toate
niveluriletrebuiesdispundetemperamentuliaptitudinile
de lider corespunztoare circumstanelor organizaiei i
strategiilorsaledeschimbare.
Estemaiprobabilcaschimbareasaibsuccesdacexistun
fundamentsolidpentruaojustifica,adicunmotivputernic
iconvingtorpentruschimbare.
Oamenii susin produsele la crearea crora contribuie.
Angajamentul pentru schimbare este mbuntit dac celor
afectai de schimbare li se permite, n msura posibilului, s
participelaplanificareaiimplementareasa.Scopulesteacela
deaifacescontrolezeschimbarea,capecevaceidoresc
icucaresarbucurastriasc.
Sistemulderecompensaretrebuiesncurajezeinovaiais
recunoascsuccesulnobinereaschimbrii.
Schimbareavaimplicantotdeaunaatteecul,ctisuccesul.
Eecuriletrebuiesfieanticipateissenveedinele.
Dovezile incontestabile i datele cu privire la necesitatea
schimbrii sunt cele mai puternice instrumente pentru
atingereasa,nsestemaiuorssestabileascnecesitateade
schimbaredectmodulncaretrebuiesatisfcut.
Este mai uor s se schimbe un comportament prin schim
barea proceselor, a structurii i a sistemelor dect s se
schimbeatitudinilesauculturaorganizaional.
Exist ntotdeauna oameni n organizaie care acioneaz ca
nitecampioniaischimbrii.Vorprimicubucurieprovocrile
i oportunitile pe care le poate oferi schimbarea, motiv
pentrucaretrebuiealeicaagenideschimbare.
Respingereaschimbriiesteinevitabildacpersoaneleimpli
cate au sentimentul c lear fi mai ru, implicit sau explicit
(administrarea neadecvat a schimbrii va produce reacia
respectiv).

95
ntro perioad a competiiei globale, inovaiei tehnologice,
turbulenei i discontinuitii, schimbarea este inevitabil i
necesar.Organizaiatrebuiesfactotceeacepoatepentrua
explica de ce schimbareaeste esenial i cum i vaafecta pe
toi. Mai mult, trebuie s se depun toate eforturile pentru a
protejaintereselecelorafectaideschimbare.

Transformareaorganizaional
Transformarea organizaional este definit de Cummins i
Worley (2005) ca: Un proces de schimbare radical a direciei stra
tegice a organizaiei, inclusiv modificri fundamentale ale structurii,
proceselor i comportamentelor. Transformarea implic ceea ce se
numete al doilea ordin sau schimbare tip gamma, implicnd
mutaii discontinue n cadrul strategiei, structurii, proceselor sau
culturiiorganizaionale.
Transformareaestesolicitatatuncicnd:
schimbrimajoreseproducnmediulcompetitiv,tehnologic,
socialsaulegal;
schimbrimajoreaparncicluldeviaalprodusului,solici
tnd o dezvoltare diferit a produsului i a strategiilor de
marketing;
schimbrimajoreseproducnmanagementulsuperior;
apareocrizfinanciarsauoscdereaactivitii;
seefectueazoachiziiesauserealizeazofuziune.

Strategiidetransformare
Strategiiledetransformaresunt,deregul,coordonatedemanage
mentulsenioridemanageriidelinie,cusprijinulRU.Rolurilecheie
alemanagementului,aacumsuntdefinitedeTushmanetal.(1988),
sunt proiectarea, stimularea i autorizarea. Planurile strategice de
transformare organizaional pot implica schimbri radicale ale
structurii,culturiiiproceselororganizaiei,alemoduluincareeste
96
privit lumea. Pot implica planificarea i implementarea unor
dezvoltrisemnificativeideperspectivnstructurilecorporativei
procesele din cadrul organizaiei. Schimbarea nu este nici gradual
(parte cu parte) i nici tranzacional (cu privire doar la sisteme i
proceduri).Schimbareatranzacional,potrivitluiPascale(1990),face
referire la alternarea cilor utilizate de organizaie n afaceri i a
modurilor prin care interacioneaz oamenii zilnic, fiind eficient
atunci cnd ceea ce i doreti este mai mult dect ceea ce ai deja.
Astfel, se susine o evoluie permanent a capacitii organiza
ionaleisedescrieacestprocescafiindtransformare.

9 Strategiipentruschimbareatransformaional(Beckard)
1. Oschimbareaceeacecoordoneazorganizaia(deexemplu,o
schimbaredinstareadeaficondusdeproducienaficondus
depiaseconsiderafitransformaional).
2. O schimbare fundamental n relaiile dintre sau din cadrul
prilororganizaionale(deexemplu,descentralizarea).
3. O schimbare major a modului de lucru (de exemplu,
introducereauneitehnologiinoi,cumarfiproduciaintegrat
pecalculator).
4. O schimbare cultural de baz a normelor, valorilor sau a
sistemelordecercetare(deexemplu,dezvoltareaculturiicare
puneaccentpeclient).
Programele de transformare sunt coordonate din vrf n cadrul
organizaiei.Deasemenea,nusebazeazpeunagentdeschimbare
extern, asemenea interveniilor tradiionale, dei consilierea unui
specialistexternsepoateobinecuprivirelaaspectealetransformrii,
cumarfiplanificareastrategic,reorganizareasaudezvoltareanoilor
procesederecompensare.
Condiia pentru un program de succes este prezena unui lider
transformaional care i motiveaz pe ceilali s se strduiasc s
ating obiective mai nalte dect s pun accent pe interesul pe

97
termen scurt. Liderii transformaionali depesc pragul gestionrii
problemelordemanagementcotidiene:ideterminpeoamenisi
asume angajamente fa de aciune i pun accent pe dezvoltarea
noilor niveluri de contientizare a viitorului i pe angajamentul
atingeriiviitoruluirespectiv.Burnsicomparpelideriitransforma
ionali cu liderii tranzacionali care construiesc o reea de tranzacii
interpersonale ntro situaie stabil i care nregistreaz conformi
tatea,inuangajamentulprinsistemulderecompensareiexercitare
a autoritii i a puterii. Liderii tranzacionali pot fi buni n admi
nistrareaproblemelorcurente,nsnuvorfurnizaviziuneanecesar
transformriiviitorului.

9 Administrareatranziiei
Strategiile trebuie s fie dezvoltate pentru gestionarea tranziiei
din locul n care se afl organizaia n direcia n care organizaia
dorete s mearg. Aceasta este partea esenial a programului
transformaional. n perioada de tranziie, cnd se circul dintro
partentralta,seproduceschimbarea.Managementultranziieipor
nete de la o definiie a viitoarei stri i o identificare a prezentei.
Astfel,estenecesarssedefineascceeacetrebuiefcutpentruase
obine transformarea (stabilirea noilor procese, sisteme, proceduri,
structuri, produse i piee care vor fi dezvoltate). Ulterior se poate
programa activitatea i se pot defini resursele necesare (oameni,
resursefinanciare,echipamentitimp).Planulstrategicpentruadmi
nistrareatranziieivaincludeprevedericuprivirelaimplicareaoame
nilornprocesipentrualecomunicaceeacesentmpl,decesen
tmplicumiafecteazaceasta.nmodcert,scopulesteaceladea
angajarspundereacuprivirelaschimbareactmaimultoroameni.

9 Etapeleobineriiuneitransformriorganizaionale(Kotter)
1.Stabilirea unui sens al urgenei analiza pieei i a realitilor
competitive; identificarea i discutarea pe marginea crizelor, a
potenialelorcrizesauaoportunitilormajore.
98
2.Formarea unei coaliii de ndrumare puternice strngerea
unuigrupcusuficientinflueniputerepentrucoordonarea
schimbrii.
3.Crearea unei viziuni crearea unei viziuni pentru a contribui
directlaefortuldeschimbareidezvoltareastrategiilorpentru
ndeplinireaviziuniirespective.
4.Comunicareaviziuniiutilizareaoricruimijlocposibilpentru
acomunicanouaviziuneinoilestrategiiipentruapromova
noicomportamenteprinexemplulcoaliieidendrumare.
5.mputernicireaunorteripentruaacionacuprivirelaviziune
eliminarea obstacolelor din faa schimbrii; schimbarea
sistemelor sau a structurilor care submineaz semnificativ
viziuneaiancurajaasumarearisculuiiaideilor,aactivi
tiloriaciunilornetradiionale.
6.Planificarea i dobndirea ctigurilor pe termen scurt
planificarea unei mbuntiri vizibile a performanei; crearea
mbuntirilor respective; recunoaterea i recompensarea
angajailorimplicaindezvoltare.
7.Consolidarea mbuntirilor i producerea mai multor
schimbri utilizarea unei credibiliti sporite pentru a
schimba sistemele, structurile i politicile care nu se potrivesc
viziunii; angajarea, promovarea i dezvoltarea angajailor care
pot implementa viziunea i revigora procesul cu noi proiecte,
temeiagenideschimbare.
8.Instituionalizarea noilor abordri articularea legturilor
dintre noile comportamente i reuita corporativ, precum i
dezvoltarea mijloacelor pentru a asigura dezvoltarea i
succesiuneaconducerii.

9 Capacitateatransformrii
Dezvoltareaiimplementareastrategiilordetransformaresolicit
capacitispeciale.AacumsubliniazGratton(1999),Capacitateade
99
transformare depinde n parte de capacitatea de a crea i ncorpora procese
carefaclegturantrestrategiadeafaceriicomportamentaliperformana
persoanelor i a echipelor. Aceste grupri de procese asigur o legtur pe
vertical(pentrualinierealanecesitileafaceriipetermenscurt),orizontal
(pentru a crea coeziune) i temporal (pentru transformare n vederea
atingeriinecesitilordeafaceriviitoare).

RolulPRUnadministrareaschimbrii
DacRUesteimplicatcumartrebuisfienexecutareaunui
rolmajorpentruoevoluiepermanentacapacitiiorganizaionale,
a performanei individuale i a proceselor RU care susin evoluia
respectiv, atunci trebuie s se implice i n facilitarea schimbrii.
Ulrich (1997a) este de prere c unul dintre rolurile eseniale ale
experilor RU este acela de a aciona ca ageni de schimbare, asigu
rnd o transformare organizaional i o schimbare a culturii. MRU
strategic nseamn n aceeai msur mai mult dect administrarea
schimbrii n procesul de implementare, precum i elaborarea unor
planuri pe termen lung; Purcell (1999) scoate n eviden faptul c:
Ar trebui s fim mult mai sensibili la procesele schimbrii organi
zaionale i s evitm s cdem n capcana naturii logice a alegerii
raionale. n 2001, Purcell susinea c schimbarea este extrem de
important n strategiile MRU, pentru c face referire la viitor, la
necunoscut, gndind i nvnd cum s fac lucrurile diferit,
schimbnd modul n care au fost fcute lucrurile n trecut i
administrnd implementarea sa. Este de prere c strategia pune
accentpeimplementare,undeRUjoacunrolmajor.
Importana resursei umane n obinerea schimbrii a fost subli
niatdeJohnsoniScholes:Organizaiilecare administreazcusucces
schimbarea sunt acelea care iau integrat politicile de management al
resurselorumanenpropriilestrategii,iarnprocesulstrategicdeschimbare,
instruirea, relaiile angajailor, pachetul de remunerare i altele aspecte nu
suntntotalitateaspecteoperaionalepentrudepartamentuldepersonal;ele
pununaccentdeosebitperelaiaangajailorcunaturaiconducereafirmei
i,caatare,potfiesmpiediceschimbareastrategic,fiesofaciliteze.
100

PRUcaagenideschimbare
Caldwell(2001)iclasificpeageniideschimbareaiRUnpatru
dimensiuni:
1. Schimbare transformaional o schimbare major, cu efect
semnificativ asupra politicii i practicii RU n cadrul
organizaiei.
2.Schimbaregradualajustrigradualealepoliticiiipracticilor
RUcareafecteazactivitileindividualesaufunciilemultiple.
3.Viziunea RU un set de valori i credine care afirm
legitimitateafuncieiRUcapartenerdeafaceristrategic.
4.Expertiza RU cunotinele i aptitudinile care definesc
contribuia unic pe care un expert RU io poate aduce la
managementuleficientaloamenilor.
ncadrulacestordimensiuni,rolurileagentuluideschimbarecare
pot fi exercitate de experi RU, sugerate de Caldwell, sunt de
campioni ai schimbrii, ageni de adaptare la schimbare, consultani
peproblemedeschimbareifactorisinergiciaischimbrii.
Implementarea strategiei nseamn c specialitii RU trebuie s
acioneze ca ageni de schimbare, facilitnd schimbarea prin asigu
rarea consilierii i a susinerii pentru introducerea i managementul
su.

Roldeconsultanintern
n calitate de consultani interni, practicienii RU funcioneaz ca
niteconsultanidemanagementextern,lucrndmpreuncucolegii
lor clienii lor la analiza problemelor, identificarea aspectelor i
propunereadesoluii.Vorfiimplicaindezvoltareaproceselorsaua
sistemelorRUinprocesuldeconsultan.
Acesta din urm face referire la domenii ale procesului precum
organizarea,constituireaechipeiistabilireaobiectivului.

101
Rolulfurnizriiserviciului
Rolul de baz al specialitilor RU este acela de a furniza servicii
clienilorinterni:managementul,manageriidelinie,efiideechipi
angajaii. Serviciile pot fi generale, acoperind toate aspectele MRU,
saupotfioferitedoarntrundomeniusaudoudectrespecialiti.
Sepoatepuneaccentpecondiiilemanagementului(ex.,resurse)sau
sepoateextindeasupratuturorangajailor(ex.,sntateisiguran).
Scopurilesuntaceleadeaoferiserviciieficientecarerspundnecesi
tilorafacerii,managementuluiiangajailorsiidealeadministra
eficient.

ndrumareiconsiliere
Serviciile oferite de personalul RU cuprind att servicii tran
zacionale, cum ar fi recrutarea i instruirea, ct i ndrumare i
consiliere managementului. La cel mai nalt nivel, acesta va include
recomandri cu privire la strategiile RU bazate pe dovezi, de ex.,
dezvoltate prin procese de analiz a faptelor, urmate de identificare
pentruabordareaaspectelorstrategicegeneratedenevoiledeafaceri
i de factorii umani, organizaionali sau de mediu. Vor acorda
consiliereicuprivirelaaspectelereferitoarelamodificareaculturiii
la abordrile de mbuntire a capacitii procesului capacitatea
organizaiei de a aciona prin intermediul oamenilor. Scopul va fi
aceladeaobineavantajulprocesuluideresurseumane(Boxall,1996,
1999), care este avantajul competitiv obinut de organizaii atunci
cndauproceseipracticiRUmaibunedectconcurena.
Manageriivorfindrumaipentrualuadeciziiadecvatecuprivire
laaspecteprecumvalorileperformanei,creteriledesalariiiaciuni
disciplinare.Latoatenivelurile,sepoateacordandrumarecuprivire
lapoliticileiprocedurileRUilaimplicaiilelegislaieimuncii.
n acest din urm domeniu, practicienii RU pun accent pe
respectare,asigurnduseccerinelelegalesuntndeplinite.Trebuie
sexisteunechilibruntrelibertateaacordatmanagerilordeliniei
necesitateadearespectaindepliniobligaiilesocialeilegale.
102
Protectorulroluluivalorilor
PracticieniiRUpotacionacaprotectoriaivalorilororganizaieii
ai standardelor etice referitoare la oameni, subliniind momentul n
care un comportament intr n conflict cu acele valori sau unde
aciunilepropusenulerespect.ntrunsens,rolurilelorleimpuns
acionezecaocontiinamanagementuluiunrolnecesar,darnu
uorderealizat.Ulrich(1998)ladenumitrolulangajatuluicampion.

ContribuiaPRUlamanagementulschimbrii
Practicienii RU se pot implica n iniierea schimbrii, ns pot
aciona i ca o for stabilizatoare n situaiile n care schimbarea ar
produce prejudicii. Mohrman i Lawler sunt de prere c: Funcia
resurselor umane poate ajuta organizaia si dezvolte capacitatea de a
rezista la schimbrile care vor continua s fie parte din peisajul organi
zaional. Poate contribui la procesele educaionale permanente, solicitate
pentru a evalua impactul schimbrii i pentru a permite organizaiei s
aduc modificri i mbuntiri schimbrilor. Poate ajuta organizaia s
dezvolteunnoucontactpsihologicimijloaceprincarescreezeuninteres
pentru angajai n cadrul schimbrilor ce se produc i n performana
organizaiei.
Ulrich(1998)argumentreazcexperiiRUnusesimtpedeplin
confortabil sau compatibili cu rolul de agent de schimbare, iar
sarcinaloreste,aadar,nusefectuezeschimbarea,cisoaplice.
PracticieniiRUsuntnposturadealuanconsiderarepotenialele
aspecte de nelegere a schimbrii i pot contribui la facilitarea
fluxului informaional care i va ajuta s depeasc respingerea
respectiv. Gratton (2000) pune accent pe necesitatea ca practicienii
RUsneleagsituaiacompaniei,msuradencorporareaproce
seloristructurilorncadrulorganizaiei,precumicomportamentul
iatitudinileangajailorindividuali.Deasemenea,eaestedeprere
c: Scopul provocrii este de a implementa ideile, iar soluia este
crearea unei coaliii de ndrumare, prin implicarea managerilor de
linie,ceeacenseamncreareaunorechipedeaciuneinterfuncio
103
nale, care pun accent pe problem, care vor formula iniial
recomandri i ulterior vor trece la aciune. Aceast abordare
construietecapacitateadeschimbare.
ContribuiaRUlamanagementulschimbriivaluaadeseaforma
implementrii sarcinilor corecte, a structurilor, a proceselor i a
sistemelorpentruasusineschimbarea,potrivitopinieiluiBeeretal.
(1990), punctat mai devreme n acest capitol. RU vor aciona
permanent n dezvoltarea proceselor de implicare a oamenilor n
planificareaigestionareaschimbriiincomunicareainformaiilor
cuprivirelamodificrilepropuse(caresunt,deceseproducicumi
vorafectapeangajai).
Schimbarea impune adesea adoptarea de comportamente noi i
dobndireadeaptitudinidiferite,iarMRUpoateorganizaprograme
deeducaieidezvoltarenecesarenacestsens.

104
Capitolul 4
EDUCAIE I DEZVOLTARE PRIN ECONOMIE
SOCIAL

Strategiile i practicile de educaie i dezvoltare, aa cum sunt


prezentate n aceast parte, sunt adresate personalului din organi
zaie, n vederea dobndirii i a dezvoltrii cunotinelor, a aptitu
dinilor i a competenelor de care este nevoie pentru ai desfura
activitatea eficient i pentru a progresa n carier pentru propriul
avantajipentruavantajulorganizaiei.
Noiuneadeeducaieidezvoltareanlocuitonmaremsur
pe aceea de dezvoltare a resurselor umane (DRU). Termenii sunt
uneori utilizai alternativ, dei introducerea educaiei a scos n
evidencredinacceeaceconteazpentruoameniestefaptulcli
seacordansasnvee,adeseapentrueinii,nscundrumarei
sprijin (nu doar s beneficieze de o instruire final oferit de
organizaie).
Aceast schimbare a fost consolidat de importana nelegerii
modului n care oamenii nva i a conceptelor de educaie
organizaionaliorganizaieeducaional.
Strategiadeeducaieidezvoltarereprezintabordareaadoptat
de o organizaie pentru a se asigura c, n prezent i pe viitor,
activitileeducaionaleidedezvoltaresusinatingereaobiectivelor
sale, prin dezvoltarea de aptitudini i capaciti ale persoanelor i
echipelor. Dezvoltarea strategic a resursei umane este definit n
continuare.

105
4.1.Abordrialeeducaieiidezvoltrii

Definireaeducaieiidezvoltrii
Educaia i dezvoltarea reprezint un proces de dobndire i
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor, capacitilor, comporta
menteloriatitudinilor,prinexperieneeducaionalesaudenvare.
Facereferirelaasigurareacorganizaiadispunedeforademunc
informat,calificat,implicatidedicatdecarearenevoie.
Educaia reprezint mijlocul prin care o persoan dobndete i
dezvolt noi cunotine, aptitudini, capaciti, comportamente i
atitudini.
Aa cum au explicat Honey i Mumford (1996), educaia se
produceatuncicndoameniipotdemonstractiucevacenutiau
nainte(analizeaprofundate,realizriifapte)iatuncicndpotface
cevacenuputeaufacenainte(aptitudini).
nvarea este un proces continuu care nu doar majoreaz
capacitile existente, ci conduce i la dezvoltarea aptitudinilor,
cunotinelor i atitudinilor care i pregtesc pe oameni pentru
responsabilitiextinsesaudenivelmairidicatpeviitor.
Dezvoltareafacereferirelafaptulcpotenialulicapacitateaunei
persoane sunt sporite i realizate prin experiene educaionale sau
prin educaie autodirecionat (autoadministrat). Este un proces n
derulare, care permite oamenilor s evolueze de la starea i
capacitateaactualdenelegerelaostareviitoare,cndsesolicitun
nivelmairidicatalaptitudinilor,cunotineloricompetenelor.
Instruirea implic aplicarea unor procese formale pentru mpr
tirea cunotinelor i pentru ai ajuta pe oameni s dobndeasc
aptitudinile necesare pentru ai desfura activitatea n mod
satisfctor. Asigurarea instruirii implic utilizarea unui model de
coninut,ianumesestabilescnprealabilcunotineleiaptitudinile
ce trebuie majorate prin instruire (planificarea programului,
deciderea asupra metodelor de instruire i prezentarea coninutului
ntroordinelogic,prindiferiteformedeinstruire).
106
Educaiaidezvoltareapotfiformalesauinformaleipotutiliza
calculatorul,tehnologianreeaibazatpeweb(educaievirtual).
Eficienasaestemajoratprinalturareaadiferitemetodedenvare
i dezvoltare (nvare combinat) i prin ncurajarea nvrii auto
direcionate.

nvareinformaliformal
Aacumsevadiscutancontinuare,esteutilssefacodistincie
ntrenvareainformaldesfuratlaloculdemunciceaformal,
ns,defapt,existunspectrucarepornetedelaabordriextremde
informaleiajunglaabordriextremdeformale.

9 nvareinformal
nvarea informal este o nvare bazat pe experien i se
produceatuncicndoameniinvalaloculdemuncpeparcurs.n
mare parte, nu se produce n cadrul unor programe de instruire
formal(oameniipotnva70%dinceeacetiudesprelocullorde
muncnmodinformal).
Avantajeleidezavantajelenvriiinformalesuntprezentatemai
jos:
Avantaje:
Eforturiledenvaresuntrelevanteiseconcentreazasupra
mediuluiimediat.
nelegereapoatefiatinsprinetapegraduale,inuprinpri
greudeasimilat.
Cei care nva dezvluie cum i dobndesc cunotinele de
careaunevoie(educaiaformalestemaiarticulat).
Ceicarenvapotpunenpracticimediatceeaceaunvat.
Dezavantaje:
Va fi lsat la ntmplare (unii oameni vor beneficia de
avantaje,aliinu).

107
Poatefineplanificatinesistematic,ceeacenseamncnu
va satisface neaprat necesitile individuale sau organiza
ionaledenvare.
Ceicarenvapotasimilaobiceiurigreite.

nvarealaloculdemunc
nvareainformalseproducelaloculdemunc,nsexistmai
multe modaliti specifice prin care educaia poate fi majorat. Cele
mai importante dintre ele sunt instruirea i ndrumarea, ns alte
metode sunt rotaia locului de munc, asistarea activitii, nvarea
msurat(nbii)prineducaieelectronic,proiectinterfuncionalsau
ntrelocaii.

Particularitile nvrii la locul de munc (Stern i


Sommerlad):
1.Atelierulcalocaiedenvare.
2.Loculdemunccaunmediudenvare.
3.nvareaiactivitateasuntcombinate.

9 nvareformal
nvareaformalesteplanificatisistematic.Utilizeazprogra
medeinstruirestructurate,caresuntformatedininstruireipractic
i care pot fi coordonate la locul de munc sau n afara locului de
munc. Experiena poate fi planificat pentru a oferi oportuniti
pentru nvare i dezvoltare continu. De asemenea, pot fi utilizate
nvarea formal i activitile de dezvoltare, precum aciunea de
nvare, instruire i nvarea n mediul extern i/sau n propriul
centrudeinstruire.

108
Tabelulnr.6.Particularitilenvriiformaleiinformale

nvareinformal nvareformal
Relevantnmaremsurpentru Relevantpentruunii,nerelevant
necesitilepersonale pentrualii
Ceicarestudiaznvan Ceicarenvanvaacelailucru
funciedenecesitate
Potapreamicidiscrepanentre Potexistadiscrepanevariabilentre
cunotineleactualeiceleint cunotineleactualeiceleint
Ceicarestudiazstabilescmodul Instructoruldecidemodulde
derealizareanvrii structurareanvrii
Aplicabilitateimediat Timpivariabili,adeseadistanai
(exactlatimp)
nvarearapidtransferabil Potapreaproblementransferul
educaieilaloculdemunc
Seproducentrunmediude Seproduceadeseanaltmediu
lucru dectloculdemunc

Executareaactivitiidenvareinformale
Analiza cunotinelor, a aptitudinilor i a capacitilor
solicitate.
Definirea moduluin care se vor dobndi: ex., ndrumarea i
instruirea iniial din partea unui supervizor; instruirea i
ndrumareadinparteaunuicoleg;pregtireaunorplanuride
dezvoltare personal sau planuri educaionale autodirecio
nate;programeplanificatepentrudobndireacunotinelori
a aptitudinilor; combinarea nvrii informale de la locul de
munc cu alte procese educaionale i cursuri de instruire
formal.
Asigurarea c managerii de linie i supervizorii i cunosc
responsabilitile de informare privind oportunitile educa
ionale i dispun de aptitudinile solicitate (ex., aptitudini de
ndrumareiinstruire).
109
Cnd un departament sau o unitate are un numr ridicat de
candidai,sevadesemnaunsupervizordeinstruireparttime
pentruacontrolatoateactivitiledeinstruire.
Urmrirea nvrii pentru a se asigura c se desfoar n
bunecondiii.

nvareelectronic
nvarea electronic a fost definit de ctre Pollard i Hillage
(2001) ca transmiterea i administrarea unor oportuniti educaio
naleinformatice,prinreeaibazatepeinternet,pentruacontribuila
dezvoltarea individual. nvarea electronic sporete educaia,
prinextindereaiimplementareadirectanvrii,fraonlocui,i
permiteproducereanvriiatuncicndestecelmaimultnecesari
atunci cnd este cel mai convenabil. Educaia se poate oferi pe
segmentemici(saubii),punnduseaccentpeobiectiveeducaionale
specifice.Deasemenea,arencentrupecelcarenva,nsensulc
poate fi adaptat pentru a rspunde necesitilor individuale de
nvareceicarenvapotalegediferiteobiectivealenvriidin
cadrul unui pachet general. Principalele posibile dezavantaje sunt
gradul de acces la calculatoare, nevoia unui grad rezonabil de
instrucie, necesitatea pentru cei care nva de a fi automotivai,
precum i timpul i efortul solicitate pentru a dezvolta i actualiza
programeledenvarevirtuale.
Programeledenvareelectronicepotacoperiaplicaiideafaceri
i procese obinuite, programe de instruire i, n mod frecvent,
dezvoltareaaptitudinilorIT.Seconsidercnusunteficientepentru
dezvoltareaunoraptitudinipersonaleisocialecumarficonstruirea
echipei, comunicarea i prezentarea, care pun accent pe contactul
interpersonal. ns programele pot prezenta principii de baz care i
potpregtipeoamenipentrusesiuniledepracticdirecte,potasigura
consolidare prin informare posteveniment, pot ajuta la autoevaluare
i pot conduce la susinearea camerei de discuii. De regul,
candidaii au ridicat probleme n legtur cu accesul informatic i
110
cunotineleIT,cost,timpinivelurideautomotivaie.Principiulde
bazalnvriielectroniceesteconectivitateaprocesulprincare
calculatoarelesuntconectatelareea,mprtescinformaiiiasigur
legtura ntre oameni. Aceasta se asigur prin ceea ce se numete
adesea peisajul sau arhitectura educaiei electronice, care face
referirelacomponentelehardware,softwareiconectivitateanecesare
facilitrii nvrii. n realizarea sistemului, trebuie s se acorde
ateniefuncionalitiiceeacefiecareparteseateaptsfac.

9 Principalelecomponentealepeisajuluinvriielectronice
sunt:
Sistemul demanagement al nvriiacesta asigur utiliza
torilor accesul la diferite procese educaionale i permite
desfurarea nvrii electronice (poate ajuta i manage
mentulcurriculumuluiipublicareacursului).
Sistemuldemanagementalconinutuluieducaionalacesta
ofer unui sistem de autorizare a pregtirii cursului sau
programului o colecie de obiecte sau module educaionale
(uneori denumite depozite) i mijloace de transmitere a
cursului finalizat unui sistem de livrare (uneori denumit
interfadelivrare).
Portale educaionale acestea sunt puncte de acces pentru
informaiile educaionale i serviciile care permit celor care
nvaslocalizezeconinutul.

9 Principiilepentruprogramelenvriielectronice
Cei care nva trebuie stimulai prin intermediul procesului
educaional.
Programuliconinutultrebuieprivitecarelevanteintrinsec,
metoda de prezentare trebuie s fie interesant, trebuie s se
utilizezegrafice,animaii,simulriaudio,scenariiinteractive,
studii de caz, proiecte, sesiuni de ntrebri i rspunsuri i

111
activiti de soluionare a problemelor, dup caz (programul
nutrebuiesimplicepurisimpluntoarcereapaginii).
Ceicarenvatrebuiesfiencurajaisrspundlastimuli
isseimplicenprocesuleducaional.
Cei care nva trebuie s neleag obiectivele lor educa
ionale, de preferat lucrnd pentru ei nii, ns cu ajutor,
dacestenecesar.
Programul trebuie s fie structurat pe etape graduale i
prezentat n etape de dimensiunea unor bii sau module,
fiecarecuobiectiveirezultatefoarteclare.
Cei care nva trebuie s i poat planifica nvarea
(nvareautonom).
Cei care nva trebuie sfie capabili s i msoare propriul
progres,nslisevaacordaisuport.
Cei care nva trebuie s fie ncurajai s reflecte la ceea ce
nva,fcndreferirelaproprialorexperien.

nvarecombinat
nvarea combinat reprezint utilizarea unei combinaii de
metodeeducaionale,pentruasporieficienageneralaprocesuluide
nvare,acordndateniefiecreipridincombinaiaeducaional,
pentru a se completa i susine reciproc. Un program educaional
combinat poate fi planificat pentru o persoan, utiliznduse o
combinaie de activiti educaionale autodirijate, definite n cadrul
unuiplandedezvoltarepersonal,facilitieducaionaleelectronice,
activitidenvareindrumaresauinstruireprinaciuneangrup,
oferitncadrulunuicursintern,ninteriorulcompaniei,sauextern.
Instruireagenericpentrugrupurideoamenipoateincludenvarea
electronic,programedeinstruireplanificat,experienplanificati
cursuri externe selectate. Pe parcursul unui curs de instruire, poate
avea loc o combinaie suplimentar de diferite activiti de instruire
(de exemplu, un curs de dezvoltare a aptitudinilor pentru manageri

112
sau efii de echip poate include unele instruciuni referitoare la
principiiledebaz),nsmultmaimulttimpsevaalocapentrustudii
decaz,simulri,joculperoluriialteexerciii.

nvareaautodirecionat
nvarea autodirecionat sau autoadministrat implic
ncurajareaoamenilorsiasumeresponsabilitateapentrupropriile
nevoi educaionale, fie pentru ai mbunti performana la locul
actual de munc, fie pentru ai dezvolta potenialul i ai satisface
aspiraiile de carier. De asemenea, poate fi descris i ca o nvare
autonom (Mezirow), i anume tipul de educaie care implic
ncurajarea persoanelor pentru ai dezvolta noile modele de nele
gere,gndireicomportament.nvareaautodirecionatpoateavea
labazunprocesdenregistrareareuiteiioplanificareaaciuniice
necesit din partea persoanelor implicate revizuirea a ceea ce au
nvat,aceeaceauobinut,ascopurilorlor,amodalitiincarei
voratingeacelescopuriiatipuluideeducaienecesar.
Programul educaional poate fi autonom, n sensul c cei care
nvapothotrpentrueinii,pnlaunanumitpunct,nivelulla
care lucreaz, dar sunt ncurajai si evalueze propria evoluie i
siadaptezecorespunztorprogramul.
nvarea autodirecionat are la baz principiul potrivit cruia
oameniinvaireinmaimultdacgsesclucruricorespunztoare
propriilor interese (au nevoie de ndrumare cu privire la ceea ce
trebuiescauteiajutorpentruagsi).Ceicarenvatrebuiesfie
ncurajaisdefineasc,indiferentdeajutorulsolicitat,ceeacetrebuie
stiepentruaidesfuraeficientactivitatea.nacestsens,aunevoie
dendrumarecuprivirelaloculdeundepotobinematerialulsaula
informaii care s i ajute s nvee cum s le utilizeze. Planurile de
dezvoltarepersonalpotasiguracadrulacestuiproces.Deasemenea,
necesitsuportdinparteamanageruluiloriaorganizaieicuprivire
la instruire i ndrumare (facilitile educaionale, inclusiv nvarea
electronic).
113
4.2.Identificareanevoiloreducaionale
(inconsistenaeducaional)

Toate activitile educaionale trebuie s se fundamenteze pe


nelegerea aceea ce trebuie fcut i a motivului pentru care trebuie
fcut. Trebuie s se defineasc scopul activitilor, acest lucru fiind
posibil doar dac necesitile educaionale ale organizaiei i ale
grupurilor i persoanelor din cadrul acesteia au fost identificate i
analizate. Trebuie s acordm o atenie deosebit evitrii inconsis
tenelor educaionale n ntreprinderile sociale n care resursele
economicesuntrelativinsuficiente.


Figuranr.3.Analizanecesitilor
educaionale

Inconsisten Ceartrebui
Ceeste
educaional sfie

Niveluriactualede Niveluridoritede
performan performan
Cunotinelei Cunotinelei
aptitudinileposedate aptitudinilesolicitate

Schemainconsistenei
educaionale

114
Figuranr.4.Domeniidecompeteneducaional

Corporaie Grup Persoan

Analiza Analiza Cerce Previziu Analiza Speci


planurilor planurilor tri nileper rolului ficaie
deafaceri resursei formanei educa
umane ialedez ional
voltrii

Procesuleducaional
Honey (1998) a artat c nvarea este complex i variat,
acoperindtoatetipuriledefactori,cumarficunotinele,aptitudinile,
analizele aprofundate, credinele, valorile, atitudinile i obiceiurile.
Oamenii nva pentru ei nii, nva de la ali oameni i nva ca
membriiaiechipeloriprininteraciuneacumanagerii,colegiilori
persoane din afara organizaiei. Oamenii nva prin practic i prin
instruire. Modalitile prin care persoanele nva difer, iar msura
ncarenvavadepindenprincipaldectdemultsuntmotivaisau
automotivai.
nvarea opional se poate produce atunci cnd persoanele
ncearcdebunvoiesdobndeasccunotineleiaptitudinilede
care au nevoie pentru ai desfura eficient activitatea; aceasta
trebuiencurajatisusinut.
Eficienanvriivafiputernicinfluenatdecontextulncarese
produce,iaracestaincludevalorileorganizaiei.

115
Condiiipentruonvareeficient(BirchalliLyons)
Pentru o nvare eficient la nivel individual, este esenial s se
favorizeze un mediu n care persoanele sunt ncurajate s i asume
riscuri i s experimenteze, n care greelile sunt acceptate i unde
existmetodepentruceiimplicaisnveedinpropriileexperiene.

9 Anvacumssenvee
Oameniinvatottimpul,iarprinaceastadobndesccunotine,
aptitudiniiobunreprezentareacontextuluisocioeconomic,nsar
nvamaieficientdacnvacumsnvee.nopinialuiHoney,
procesul nvrii a cum s se nvee const n dobndirea de
cunotine i aptitudini n legtur cu procesul de nvare nsui.
Scopurile,aacumsuntprezentatedectreHoney,sunt:
s se asigure o baz pentru organizarea i planificarea
nvrii;
s se stabileasc exact ce sa nvat i ce trebuie fcut mai
binesaudiferit,nconsecin;
ssemprteascceeacesanvatcualioameni,pentrua
puteabeneficiaiei;
sseverificecalitateaaceeacesanvat;
ssetransferecesanvatisseaplicendiferitesituaii;
sseperfectezeprocesuleducaional,astfelnctsseacorde
o atenie constant pentru modul n care oamenii nva, nu
doarpentruceeacenva.

9 Motivaianvrii
Oamenii ar nva mai eficient dac sunt motivai s nvee.
Motivaiadeanvapoateficorelatcuaceifactoricarestimuleaz
indrummodelelecomportamentaleorganizatenjurulunuiscop
educaional(Rogers,1996).AacumobservReynoldsetal.(2002),
Dispoziia i angajamentul celui care nva motivaia lui de a
nva constituie unul dintre cei mai importani factori care
116
afecteazeficienainstruirii.ncondiiicorespunztoare,odispoziie
puternic de a nva, sporit de o experien solid i o atitudine
pozitiv,poateconducelaoperformanexcepional.

9 Evaluareanvrii
Educaia este important s fie evaluat pentru a se aprecia efi
cienasanobinerearezultatelormenionateatuncicndactivitateaa
fost planificat i s se indice unde sunt necesare perfecionri sau
modificripentruafaceinstruireamaieficient.

9 Semnificaiaevaluriieducaiei
Evaluareaimplicoparticularitateintegrantaactivitiloreduca
ionaleiesteesenialpentrucomparareaobiectivelorcurezultatele
nregistrate, pentru a rspunde la ntrebarea privind msura n care
ia atins scopul. Stabilirea obiectivelor i a metodelor de evaluare a
rezultatelor este sau ar trebui s fie o parte esenial a etapei de
planificare a oricrui program educaional de dezvoltare. Evaluarea
asigur ndrumare cu privire la ceea ce trebuie fcut pentru a se
asiguracactivitileeducaionalesunteficiente.
Domeniilecaretrebuieevaluatesunt:
Planificare msura n care necesitile au fost evaluate
corespunztoriobiectiveleaufoststabilite.
Desfurare ct de bine a fost organizat i administrat
programul sau evenimentul, gradul n care informaiile i
metodele erau corespunztoare i eficiente, precum i costul
sucomparativcubugetul.
Reacii care au fost reaciile participanilor cu privire la
eveniment.
Rezultateimpactulavutdeevenimentasupraperformanei
individuale,departamentaleiorganizaionale.

117
Educaiaorganizaional
Educaiaorganizaionalimplicdezvoltareadenoicunotinei
observaii cu potenial de influenare a comportamentului. A fost
definitdectreMarsick(1994)caunprocesal:schimbriicoordo
nate a sistemelor, cu mecanisme ncorporate pentru persoane i
grupuri, n vederea accesului, crerii iutilizrii memoriei organiza
ionale, a structurii i culturii, pentru a dezvolta capacitatea organi
zaional pe termen lung. Educaia organizaional se produce n
contextul instituional larg al relaiilor interorganizaionale i face
referire ntro mare msur la dobndirea de ctre organizaie a
nelegerii,knowhowului,tehniciloripracticilordeoricetipiprin
oricemijloace(ArgyrisiSchon).

9 Principiileeducaieiorganizaionale(Harrison,1997)
1.Necesitatea unei viziuni puternice i coerente a organizaiei
care a se comunic i se menine n rndul forei de munc,
pentruapromovacontientizareanecesitiigndiriistrategice
latoatenivelurile.
2.Necesitateadeadezvoltaostrategie,ncontextuluneiviziuni
care nu este doar puternic, ci i deschis i lipsit de
ambiguiti. Aceasta va ncuraja o cutare a unei categorii
extinse(nulimitatedeopiunistrategice),vapromovagndirea
complex i va orienta activitile angajailor spre crearea de
cunotine.
3.n ceea ce privete viziunea i scopurile, dialogul frecvent,
comunicarea i conversaiile constituie faciliti majore ale
educaieiorganizaionale.
4.Este esenial ca oamenii s fie provocai permanent s
reexaminezefactoriipecaresebazeaz.
5.Este esenial s se dezvolte o educaie favorabil i un climat
inovator.

118
9 Procesuleducaieiorganizaionale
Educaia organizaional se poate caracteriza ca un proces
complex n trei etape, care constau n dobndirea cunotinelor,
diseminareiimplementaremprtit(Dale,1994).Cunotinelepot
fi dobndite din experiena direct, din experiena terilor sau din
memoriaorganizaional.Argyris(1992)sugereazceducaiaorga
nizaionalsedesfoarcudoucondiii:prima,cndoorganizaie
i atinge obiectivul, i a doua, cnd se constat un decalaj ntre
inteniiirezultate.

9 Rezultateleeducaieiorganizaionale
Rezultatele educaiei organizaionale contribuie la dezvoltarea ca
pacitiiuneifirme.Unuldintreprincipiiledebazalemanagementu
luiresurselorumaneindicfaptulcestenecesarsseinvesteascn
oamenipentruadezvoltacapitalulintelectualsolicitatdeorganizaie
i, astfel, s se majoreze stocul de cunotine i aptitudini. Aa cum
menioneaz Ehrenberg i Smith (1994), teoria capitalului uman pre
vede:Cunotineleiaptitudinileunuilucrtorcareprovindinedu
caie i instruire, inclusiv instruirea implicat de experien gene
reazuncapitalproductiv.PettigrewiWhipp(1991)suntdeprere
c educaia organizaional ar trebui s pun accent pe dezvoltarea
capacitiiorganizaionale,ceeacenseamnctrebuiesseacorde
atenie educaiei complexe (adesea neobservate sau ascunse) care se
desfoar i influeneaz ceea ce se produce n cadrul organizaiei.
Educaiaascunsestedobnditidezvoltatpeparcursulobinuit
alactivitiidectreoameniicareacioneazindividualingrupuri
sauncomunitidepractic(WengeriSnyder,2000).

9 Educaiaorganizaionaliorganizaiacaretiecumsnvee
Noiunea de organizaie educaional este uneori confundat cu
conceptul de educaie organizaional. ns, aa cum subliniaz
Harrison (2000): Prea des () se presupune c termenii de organi
zaieeducaionalieducaieorganizaionalsuntsinonimi.Nusunt.

119
EasterbySmithiAraujo(1999)explicfaptulcliteraturacuprivirela
educaiaorganizaionalpuneaccentpeobservareaianalizaproce
seloreducaionaleindividualeicolectivencadrulorganizaiilor,n
timpceliteraturaorganizaieieducaionalefacereferirelautilizarea
unorinstrumentedediagnosticareievaluarespecifice,carepotcon
tribuilaidentificarea,promovareaievaluareacalitiiproceseloredu
caionale n cadrul organizaiilor. Cu alte cuvinte, educaia organi
zaional se refer la modul n care oamenii nva n cadrul orga
nizaiilor,iarconceptuldeorganizaieeducaionalfacereferirelace
artrebuisfacorganizaiilepentruafacilitaeducaiamembrilorsi.

4.3.Planificareadezvoltriipersonaleinstruire
ieducaie
Dezvoltarea personal ia forma unor activiti de nvare care i
pregtescpeoamenisexerciteresponsabilitimailargiimajorate,
iar n cadrul expunerii sa pus accent pe nvarea autodirecionat,
planificareadezvoltriipersonale(mpreuncucontracteleeducaionale)
invareaplanificatdinexperien.
Planificarea dezvoltrii personale se desfoar de ctre per
soane, sub ndrumarea, ncurajarea i ajutorul din partea mana
gerilor (dac este necesar). Un plan de dezvoltare personal
stabilete aciunile propuse de oameni pentru a le ntreprinde, a
nvaialedezvoltapersonal.

Etapealeplanificriidezvoltriipersonale
1.Analizasituaieicurenteianecesitilordedezvoltare.Aceasta
se poate face ca parte dintrun proces de management al
performanei.
2.Stabilirea obiectivelor. Acestea pot include mbuntirea per
formanei la locul de munc actual, perfecionarea sau dobn
direadeaptitudini,mbogindcunotinele relevante,dezvol
tarea domeniilor specifice de competen, deplasnduse n

120
cadrul sau n sus, n interiorul organizaiei sau pregtinduse
pentrumodificrialeroluluiactual.
3.Pregtireaplanuluideaciune.Planuldeaciunestabileteceea
cetrebuiefcuticumsevaface,subnoiuniprecumrezultate
ateptate (obiective educaionale), activiti de dezvoltare,
responsabilitatea pentru dezvoltare (ce trebuie s fac
persoaneleisprijinulpecarelvorobinedelamanagerullor,
de la departamentul RU sau de la alte persoane) i execuie la
termen.Ovarietatedeactivitiadaptatenecesitilorpersonale
trebuie incluse n plan, de exemplu, observarea a ceea ce fac
ceilalincadrulproiectului,utilizareaplanificataprogramelor
de nvare electronic i a centrelor de resurse educaionale
interne, desfurarea activitii cu un mentor, ndrumarea
manageruluideliniesauaefuluiechipei,experiencuprivire
lanoilesarcini,documentarendrumat,transferurispecialei
aciunea de nvare. Instruirea formal pentru a dezvolta
cunotinele i aptitudinile poate fi parte din plan, ns nu
constituieparteaceamaiimportant.
4.Implementarentreprindereauneiaciuniconformplanului.
Instruireareprezintutilizareadeactivitideinstruiresistematice
iplanificatepentruapromovanvarea.Abordareapoatefirezuma
tnfrazadeinstruirebazatpestudent,fiindunuldintrerspun
surilepecareoorganizaielepoatedapentruapromovanvarea.
Aa cum subliniaz Reynolds (2004), instruirea are un rol
complementarnaccelerareaeducaiei.

Instruireraional
Activitatea necesit aptitudini care sunt dezvoltate cel mai
bineprininstruireformal.
Suntsolicitatediferiteaptitudinidectremaimultepersoane,
care trebuie dezvoltate rapid pentru a rspunde noilor cereri
inupotfidobnditeprinbazareapeexperien.

121
Sarcinile ce se vor desfura sunt att de specializate i
complexe nct oamenii nu le pot stpni din propria
iniiativ,cuovitezrezonabil.
Informaiile eseniale trebuie s fie mprtite angajailor,
pentru a se asigura respectarea responsabilitilor de ctre
acetia.
O necesitate educaional comun mai multor persoane care
trebuie s fie ndeplinit poate fi abordat imediat n cadrul
unuiprogramdeinstruire(ex.,aptitudinidecomunicare).

Instruiresistematic
Este tipul de instruire creat, planificat i implementat n mod
specificpentruarspundenevoilordefinite,esteasiguratdeoamenii
care cunosc arta instruirii, iar impactul instruirii este evaluat cu
atenie.Conceptulafostiniialdezvoltatpentrucomisiiledeinstruire
industrialen1960icuprindeunmodelformatdinpatruetape:
1. Identificareanecesitilorinstruirii.
2.Stabilireatipuluideinstruiresolicitatpentrusatisfacereaacestor
nevoi.
3.Utilizarea unor instructori cu experien i instruii pentru a
implementainstruirea.
4.Urmrirea i evaluarea instruirii pentru a se asigura c este
eficient.

Figuranr.5.Etapeleinstruiriisistematice

122
Experienaplanificat
Experiena planificat este procesul de stabilire a unei succesiuni
de experiene care va permite oamenilor s obin cunotinele i
aptitudinile necesare postului lor i i va pregti pentru ai asuma
responsabiliti majorate. Astfel, se va permite o nvare bazat pe
experien,pentruandepliniocerineducaional,prinntocmirea
unuiprogramcareprevedeceeaceseateaptcaoameniisnveen
cadrul fiecrui departament sau la locul de munc (trebuie s se
explice clar ce se ateapt s se descopere pentru ei). O persoan
competent (un mentor) va sta la dispoziie pentru a se asigura c
oamenii din cadrul unui program de dezvoltare beneficiaz de
experienaioportunitateacorespunztoaredeanvaisevorlua
msuri pentru a se verifica evoluia. O metod bun de stimulare a
oamenilorsdescoperepentrueiniiesteaceeadealiseacordao
listdentrebrilacaresrspund.Esteesenialsseurmezefiecare
segmentalexperieneipentruaseverificacesanvati,daceste
necesar,ssemodificeprogramul.
Instruirealatimpulpotrivitesteinstruireacareestestrnslegat
denecesitilerelevantealeoamenilor,prinasociereacuactivitide
lucru imediate sau iminente (este oferit ct mai aproape posibil de
momentulncaresedesfoaractivitatea).Instruireavaavealabaz
identificarea celor mai recente condiii, prioriti i planuri ale
participanilor,carevorfiexpusepescurtnsituaiilencaretrebuie
s se aplice cunotinele. Programul de instruire va avea n vedere
oriceaspectealetransferului,iarscopulsuestesseasigurecceea
cesapredatsepoateaplicansituaiadelucruactual.
Instruireadedimensiuneaunuibitimplicasigurareadeoportu
nitipentrudobndireauneianumiteaptitudinisauauneianumite
cunotinencadruluneisesiunipetermenscurt,carepuneaccentpe
o activitate cum ar fi utilizarea unei anumite pri din software,
acordareasuportuluisaugestionareauneisolicitrinlegturcuun
produs sau serviciu al companiei. Adesea, poate constitui un mijloc
utildedezvoltareauneiaptitudinisaudenelegereprofundaunei

123
sesiuni concentrate sau activiti educaionale fr alte devieri (se
aplicimediatlaloculdemunc).Estecelmaibinecaangajaiisfie
instruiisubaspectultehnicilorfiabilepecarelepotutilizaimediatn
activitatea lor sau pot completa, nu nlocui, cursuri sau procese de
dezvoltaremailungi.

Tipurideinstruire
Programele sau sesiunile de instruire pot face referire la
urmtoarele:
aptitudinimanuale,inclusivuceniciimoderne;
aptitudiniIT;
efdeechipsauinstruirepentrusupraveghere;
instruirenmanagement;
aptitudini interpersonale (ex., conducere, consolidarea echi
pei,dinamicdegrup,programareneurolingvistic);
aptitudini personale (ex., asertivitate, pregtire, comunicare,
managementultimpului);
instruirencadrulprocedurilorsaupracticilororganizaionale
(ex., instalare, sntate i siguran, managementul perfor
manei, oportunitate egal sau politica i practica admi
nistrriidiversitii).

Practicieficientedeinstruire
Oinstruireeficientapeleazlaabordareasistematicdefinitmai
sus, cu accent pe analiza aptitudinilor. Scopul instruirii se va defini
clar, sub aspectul comportamentului solicitat ca rezultat al instruirii.
AcestasepoateexprimacaodeclaraiecaresconinLafinalizarea
acestei instruiri, participantul va fi capabil s Definirea
comportamentelor anticipate va asigura baza evalurii, care este un
elementesenialpentruoinstruiredesucces.

124
9 Potenialelebeneficiioferitedenvareiactivitilede
dezvoltare
mbuntirea performanei individuale, de echip i corpo
rative, sub aspectul rezultatelor, calitii, vitezei i producti
vitiigenerale.
Atragerea angajailor de nalt calitate, prin acordarea de
oportuniti educaionale i de dezvoltare, majorarea
nivelurilordecompeteniaaptitudinilorlor,permindule
s obin o satisfacie mai ridicat la locul de munc, s
dobndeascrecompenseisevoluezencadrulorganizaiei.
Ofer recompense suplimentare nonfinanciare (evoluie i
oportunitidecarier),capartedinpoliticarecompensei.
mbuntirea flexibilitii operaionale prin extinderea
categorieideaptitudinideinutedeangajai(polivalen).
Sporirea angajamentului angajailor, prin ncurajarea lor n
identificareacumisiuneaiobiectiveleorganizaiei.
Sprijin pentru gestionarea schimbrii, prin creterea nele
geriimotivelorschimbriiifurnizareacunotineloriaptitu
dinilornecesarepentruaseadaptanoilorsituaii.
Asigur managerilor de linie aptitudinile solicitate pentru
administrareaidezvoltarearesurselorumane.
Contribuia la dezvoltarea unei culturi pozitive n cadrul
organizaiei (de exemplu, orientat ctre mbuntirea
performanei).
Asigurareaunornivelurimairidicatealeserviciilorclienilor.
Minimizarea costurilor operaionale (reducerea lungimii
curbeloreducaionale).

9 Planificareaitransmitereaprogramelorisesiunilor
educaionale
Aciunilesolicitatesunturmtoarele:

125
1.Stabilireanecesitiloreducaionale.
2.Definireaobiectiveloreducaionale.Esteesenialsseexplice
clar obiectivul programului sau al evenimentului, dar i rezultatele
sale educaionale definite pentru a satisface necesitile educaionale
stabilite i pentru a asigura o baz pentru coninutul planificrii i
evaluarea rezultatelor. Obiectivele pot fi definite ca un criteriu
comportamental (standardele de performan sau schimbrile
comportamentalelaloculdemunccesevoratinge dacunproces
educaional este de succes) i un comportament terminal (ce sa
ntmplat de fapt dup evenimentul educaional). Orice discrepan
dintre criteriul comportamental i cel terminal va indica deficienele
dincadrulprogramului.
3. Stabilirea coninutului. Coninutul programului sau al
evenimentuluivafidirectionat/structuratctrecetrebuiescunoasc
participanii sau ce pot face (aa cum se prevede n obiectivele
educaionale). De asemenea, este important s nu se ncerce s se
obin prea mult dintrun singur eveniment, cunoscnd faptul c
exist o limit cu privire la ct de mult pot asimila oamenii ntrun
anumit moment i la ct pot aplica. Coninutul instruirii va fi n
legturcucontexteledelucrualeparticipanilor.Ideal,activitatealor
trebuie s constituie o caracteristic central a obiectivului i trebuie
s se profite de fiecare oportunitate pentru a se include educaia la
loculdemunc.
4. Stabilirea metodelor de livrare. Metodele utilizate pentru
furnizarea educaiei trebuie s fie adecvate scopului cursului i
caracteristicilor participanilor (locurilor lor de munc, necesitilor
educaionale, experienei anterioare, nivelului de cunotine i
aptitudini, receptivitate i motivaie pentru a nva). Astfel, trebuie
s se profite de fiecare oportunitate pentru a se include educaia la
locul de munc. n management, este important ca instruirea sub
aspectul aptitudinilor de supraveghere i interpersonale s asigure
timp suficient pentru participare i nvare activ, prin discuii,

126
studiidecazisimulri.Realizareaprogramuluisauaevenimentului
trebuiesaibnvedereprincipiileeducaionale.
5. Stabilirea locaiei i a facilitilor solicitate, a bugetului i a
furnizoruluiprogramului.
6.Pregtireainformaiilorcuprivirelaprogramieveniment.
7.Asigurareaeducaieincadruluneiabordriflexibile(daceste
posibil,adaptareavafirealizatpeparcursulprogramului).
8.Evaluareaeducaiei.

9 Tipuridenvare
1. nvare instrumental nvarea unei mai bune gestionri a
activitiiprofesionaledupcestandarduldebazalperformaneia
fostatins(estesusinutdenvarealaloculdemunc).
2. nvare cognitiv rezultate bazate pe consolidarea
cunotinelorianelegerii.
3.nvareafectivrezultatebazatepedezvoltareamaidegrab
aatitudinilorsauasentimentelordectacunotinelor.
4. nvare autonom dezvoltarea de noi tipuri de nelegere,
gndireicomportamenticreareadenoicunotine(Harrison).

9 Orientarecuprivirelacreareaitransmitereaevenimentelor
educaionale(Gagne,1977,iHarrison,2005)
Crearea unei structuri i culturi corespunztoare cum va fi
conturat evenimentul i climatul dorit al relaiilor interper
sonaleiprofesionale.
Stimulareacelorcarenvasseasigurecceicarenva
ausentimentulcnecesitilelorsuntprotejate.
Ajutarea nelegerii verificarea regulat a nelegerii i mo
dificarearitmuluidenvarepentruaseasiguraasimilarea.
Includerea activitilor educaionale corespunztoare
acesteatrebuiesincludsituaiisausutilizezecunotinele
127
i aptitudinile pe care cei care nva le consider relevante
pentrulocurilelordemunc.
Bazarea pe cunotinele existente s se evalueze ceea ce
oameniitiuifacissepunaccentulpeacestea,pentrua
seincludenoielementeeducaionale.
ndrumareacelorcarenvaacordarearegulatdesuporti
ndrumarecuprivirelaprocesuldenvare.
S se asigure reinerea educaiei s se permit celor care
nva si pun n practic i si consolideze aptitudinile,
avndusenvedereprocesuleducaional.
Asigurarea transferului educaional transferul cu succes al
educaiei de la eveniment la locul de munc depinde de
msurancareevenimentulafostrelevantpentrunecesitile
celor care nva, dac participanii au reuit s dobndeasc
aptitudinileicunotineleacoperitedeprogram,dacaufost
stimulai pe parcursul programului, dac sunt ncurajai i
daclisepermitesipuncunotinelenpractic.

9 Cetransformunprogramsauunevenimenteducaionalide
dezvoltarentrunuleficient?
Evenimentulsauprogramularelabazoevaluaredetaliata
necesitiloreducaionale.
Au fost stabilite obiective clare pentru rezultatele
evenimentuluisaualeprogramului.
Sunt stabilite standarde pentru organizarea evenimentului
saualeprogramului.
Criteriile de succes i metodele de evaluare a succesului au
foststabilite.
Este utilizat o combinaie de educaie i dezvoltare
informal i formal corespunztoare necesitilor stabilite
aleparticipanilor.

128
Responsabilitile pentru planificarea i organizarea progra
muluisauevenimentuluiaufostclarificate.
Responsabilii de activitatea educaional sunt calificai
corespunztorpentrurolulpecarelvorjuca.
Resursele sunt corespunztoare programului sau eveni
mentului.
Programul sau evenimentul beneficiaz de susinerea
managementuluisuperior.
Programul este implementat eficient, conform planificrii, n
limitelebugetulusuipotrivitstandardelordefinite.
Desfurarea programului sau a evenimentului este
monitorizat regulat, pentru a se asigura c ndeplinete
obiectiveleistandardeledefinite.
Reuiteleprogramuluisaualeevenimentuluisuntevaluaten
bazacriteriilorsuccesuluiisentreprindeoaciunecorectiv
pentruasegestionaoriceproblem.

4.4.ntreprinderilesocialecaorganizaiieducaionale

Dezvoltarea strategic a resursei umane implic introducerea,


eliminarea, modificarea, direcionarea i coordonarea proceselor n
aa fel nct toate persoanele i echipele s fie nzestrate cu
aptitudinile,cunotineleicompetenelenecesarerealizriisarcinilor
actualeiviitoareimpusedeorganizaie.
O strategie de educaie i dezvoltare va coordona afacerea, n
sensul c este creat pentru a susine atingerea obiectivelor afacerii,
prin promovarea avantajului capitalului uman. ns ar trebui
coordonat i ctre oameni, ceea ce nseamn s se aib n vedere
necesitile i aspiraia oamenilor de a evolua i de a se dezvolta.
Atingerea celui din urm obiectiv susine desigur ndeplinirea
primului.

129
Strategia de educaie i dezvoltare face referire la crearea unei
culturieducaionalecarevancurajanvareaivaoferibazapentru
planificarea i implementarea activitilor i programelor educa
ionale. Acest concept al culturii educaionale este asociat cu cel al
organizaieieducaionale.
Filosofia educaiei i dezvoltrii exprim credinele unei
organizaiicuprivirelaroluleducaieisaudezvoltrii,importanasa
icumartrebuiesserealizeze.Astfel,sereferla:
Activitiledeeducaieidezvoltareceauocontribuiesem
nificativlandeplinireacusuccesaobiectivelororganizaiei,
iar investirea n ele este benefic tuturor asociailor ntre
prinderiisociale.
Planurile i programele de educaie i dezvoltare ce se vor
integra i vor susine ndeplinirea strategiilor afacerii i ale
resurselorumane.
Educaia i dezvoltarea ce vor fi legate de performan au
fost create pentru realizarea mbuntirilor specificate n
performanacorporativ,funcional,aechipeiiindividual,
ipotaveaocontribuiemajorlarezultateledebaz.
Toi membrii organizaiei trebuie ncurajai i trebuie s li se
acorde ansa s nvee, s i dezvolte aptitudinile i s i
utilizezecunotinelelamaximum.
Procesele de dezvoltare personal asigur cadrul nvrii
individualeiautodirecionate.
Dac se recunoate nevoia de a investi n educaie i
dezvoltare, responsabilitatea fundamental cu privire la
dezvoltarerevineangajailorindividuali,carevorbeneficiade
ndrumarea i susinerea managerului lor i, la nevoie, a
membrilordepartamentuluiRU.

Coninutulstrategieidenvareidezvoltare
Strategiadenvareidezvoltaretrebuiesincludurmtoarele
elementele:
130
Filosofiaorganizaieicuprivirelaeducaieidezvoltare.
Scopurilestrategieideeducaieidezvoltare.
Prioritileeducaieiidezvoltrii.
n ce msur se urmrete atingerea acestor obiective prin
creareauneiculturiaeducaiei,nvareformaliprograme
de dezvoltare, instruire, planificare a dezvoltrii personale i
nvareautodirecionat.
Responsabilitile educaiei i dezvoltrii, aa cum sunt
mprtite ntre managementul superior, managementul de
linie,angajaiiindividualiimembriiRU.
Resurse solicitate pentru educaie i dezvoltare bugete
financiare,facilitideinstruirei/sauajutorextern.
Criteriiledesuccespentrueducaieidezvoltare.
Cum va fi msurat i evaluat eficiena educaiei i
dezvoltriinndeplinireaacestorcriterii.

Culturanvrii
O cultur a nvrii promoveaz nvarea pentru c este
recunoscut de managementul superior, managerii de linie i de
angajai,ngeneral,caunprocesorganizaionalesenialfadecare
suntobligaiincareseimplicpermanent.
Reynolds (2004) descrie cultura nvrii ca un mediu de
evoluie, care i va ncuraja pe angajai s i asume o gam de
comportamente discreionare pozitive, inclusiv nvarea i care
prezint urmtoarele particulariti: mputernicire, i nu suprave
ghere; educaie autoadministrat, i nu instruire; construirea unei
capacitipetermenlung,inupetermenscurt.Creareauneiculturi
a nvrii este necesar pentru dezvoltarea practicilor organiza
ionale care dau natere la angajament n rndul angajailor i care
conferangajailorunsimalobiectivuluilaloculdemunc,acord
angajailoroportunitateadeaacionanbazaangajamentuluiasumat
ioferosusinerepracticanvrii.

131
9 Dezvoltareauneiculturiaeducaiei(Reynolds,2004)
1. Dezvoltareaimprtireaviziuniincredereantrunviitor
doritindezvoltare.
2. mputernicireaangajailoroferautonomiesusinut,liber
tatea angajailor de ai administra propria activitate ntre
anumite limite (politici i comportamente anticipate), ns cu
susineredisponibillacerere.
3. Adoptarea unui stil facil al managementului, n care rspun
derea pentru luarea deciziei este cedat angajailor n msura
posibilului.
4. Asigur angajailor un mediu de nvare stimulativ, n care se
pot descoperi iaplica aptitudinile denvare, ex., reele pere
che,politicistimulativeisisteme,timpprotejatpentrueducaie.
5. Utilizareatehnicilordeinstruirepentruidentificareatalentelor
celorlali, prin ncurajarea angajailor n vederea identificrii
opiuniloriacutriipropriilorsoluiilaprobleme.
6. ndrumareaangajailornprovocrileridicatedeactivitatealor
iacordareadetimp,resurseisuport.
7. Recunoaterea importanei managerilor care acioneaz ca
modeleiexemplederolcareindicdireciadelucru.
8. ncurajareareelelor(comunitidepractic).
9. Alinierea sistemelor la viziune (eliminarea sistemelor biro
cratice care mai degrab provoac probleme dect faciliteaz
activitatea).
Conceptuldeorganizaieeducaionalastrnitimaginaiamultor
oameni, fiind promovat pentru prima data de Senge (1990), care la
descrisdupcumurmeaz.

9 OrganizaiaeducaionaldefinitdeSenge(1990)
Organizaia educaional este aceea n care oamenii i extind
permanent capacitatea de a crea rezultatele pe care i le doresc cu

132
adevrat, unde modelele noi i extinse de gndire sunt alimentate,
unde aspiraia colectiv este eliberat i unde oamenii nva
permanentcumsnveempreun.
Pedleretal.(1991)afirmcoorganizaieeducaionalfaciliteaz
educaiatuturormembrilorsiisetransformpermanent.Wicki
Leon(1995)facreferirelaoorganizaieeducaionalcalacevacese
perfecioneazpermanent,princreareairafinarearapidacapaci
tilor necesare unui viitor succes. De asemenea, aa cum observ
Harrison(2000),noiuneadeorganizaieeducaionalrmnepersua
siv datorit raionalitii sale, atractivitii umane i presupusului
potenialdeconsolidareaeficieneiievoluieiorganizaionale.
Toate sugestiile anterioare implic semnificaia culturii educa
ionalenmentalitateaipercepiantreprinderilorsociale.nvarea
nu poate fi impus, ci inspirat. Cultura educaional este sursa
durabilitii pentru ntreprinderile sociale. Cultura educaional
promoveaz viziuni, idei, norme i credine, avnd n vedere c
oameniiacioneazcaagenieducaionalicarenupotfisistematizai
cu uurin. Nu nva numai individual, ci au i capacitatea de a
nva colectiv. Potrivit teoriei organizaiei cu privire la educaie, se
contureazcredinacmediuliculturasuntimportante,imaipuin
abordarea sistemelor implicate. Burgoyne este de prere c acest
concept trebuie integrat n iniiativele specifice managementului
cunoaterii pentru ca diferitele forme ale cunoterii s fie alimentate
deorganizaiaeducaionaliutilizatenadugareavalorii.

Contribuiaeducaieiidezvoltriilaperformanaorganizaional
Printre studiile asupra relaiei dintre activitile de nvare i
dezvoltare i performana organizaional, se numr cele ale lui
Benabou (1996) i ale lui Clarke (2004). Cercetarea efectuat de
Benabou a analizat impactul diferitelor programe de instruire cu
privire la rezultatele profesionale i financiare n 50 de organizaii
canadiene. Concluzia la care sa ajuns a fost aceea c, n majoritatea
cazurilor, un program adecvat de instruire poate fi asociat
133
mbuntiriirezultatelorafacerii,iarprofitulrezultatdininvestiien
cadrul programelor de instruire este foarte ridicat. ns Benabou a
fcutreferirelaurmtoarelerestricii.nciudaefectuluipozitivfoarte
probabil c educaia i dezvoltarea pot impune performana, mai
exist factori cantitativi i calitativi ce trebuie analizai tiinific n
special n economia social, unde rezultatele calitative se bucur de
prioriti.
nciudafaptuluicimpactulirezultatulantreprenoriatuluisocial
nuexistlascarlarginicinuaufostanalizatenamnunt,exist
anumiiindicatori,attcalitativi,cticantitativi,caredemonstreaz
faptulceconomiasocialadaug,dacnunmuletevalorilesociale
subaspectsocialieconomic.
Acetiindicatoriserefernmarepartela:

Tabelulnr.7.Indicatoricantitativiicalitativiaiimpactului
economieisociale
Indicatoricantitativi Indicatoricalitativi
Reducereadelincvenei Integraresocial
Crearea/meninereaunorlocuride Satisfacialaloculdemunc
muncpltite Bunstareemoional
Asiguraredesntate Ridicareastigmatului
Reducereaomajului Demitizareastereotipurilor
Cretereavenituluipentru mbuntireapoliticilorde
persoanevulnerabilesocial(i sntate
familiilelor) Reducereaanalfabetismului
Reducereacheltuielilordeasigurri Coerenasocial
sociale Revitalizareacomunitii
Reducereacosturilordesntate Calitateavieiipentruasociaii
public dinntreprinderilesociale
Preuridepiamairedusepentru Refacereapieei
bunurileiserviciilefurnizatede Livrareabunuriloriserviciilor
ntreprinderilesociale antropocentrice
Cretereaparticipriilaafacerile Sporireancrederiinsineia
sociale bunstrii
Numruldevoluntariimplicat Reducereadepresieiiaizolrii

134
mbuntireafluxuluidenumerar Nivelulsatisfacieicomunitare
mbuntireasntiiisiguranei referitorlamisiunea
angajailor ntreprinderii
Recompensepentruangajai Nivelulparticipriiangajailori
Volumuloferitdebunuriiservicii amembrilorlaluareadeciziilor
Numrulpersoanelorcomunitare Satisfacereavoluntarilor
implicatenmisiuneantreprinderii
Numruldeangajaiimembricare
participlaluareadeciziilor

Pentru a concluziona, n ntreprinderile sociale moderne, gsim


asociai,directoriivoluntaricuodorinputernicdeareturnaco
munitilorisocietiicantregbeneficiilesociale,einefiindmotivai
de acumularea profitului i a ctigurilor personale. Acest fapt are
legtur n mare parte cu motivul c ntreprinderile sociale i ofer
bunurile i serviciile ntrun mod just, n baza principiilor i a valo
rilorcarenuauniciolegturcuspiritulcomercial(micicomerciani)
pecaremajoritateaorganizaiilordeprofitlmprtesc.

135
ANEXA 1

Linkuriutilepentrueconomiasocial


http://socialfirmseurope.org
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting
entrepreneurship/socialeconomy/
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policybriefs/etg2
managmentskillssocialenterprises_en.cfm
http://www.socialeconomy.eu.org/
https://www.extension.harvard.edu/distanceeducation
http://www.dur.ac.uk
http://socialeconomycentre.ca/
http://www.openerp.com
http://www.electa.com
http://www.socialearth.org
http://humanresources.about.com
http://www.scribd.com
http://www.mtalearning.com
http://onlinelibrary.wiley.com
http://www.shrm.org
http://www.hrmagazine.co.uk
http://www.wrexham.gov.uk/english/business/social_economy/
http://www.emeraldinsight.com
http://www.strategichumanresource.com

136
BIBLIOGRAFIE

Abell, D.F. (1993), Administrarea prin strategii duale: Stpnirea


prezentului,anticipareaviitorului,FreePress,NewYork.
Appelbaum,E.;Bailey,T.;Berg,P.;Kalleberg,A.L.(2000),Avantajul
produciei: De ce sistemele de lucru de nalt performan se
amortizeaz,ILRPress,Ithaca,NY.
Argyris,C.(1992),Oeducaieorganizaional,Blackwell,Cambridge,
MA.
Argyris, C.; Schon, D.A. (1996), Educaie organizaional: O teorie a
perspectiveiaciunii,AddisonWesley,Reading,MA.
Armstrong, M.; Baron, A. (2002), MRU strategic: Drumul ctre o
performanprofesionalmbuntit,CIPD,Londra.
Armstrong, M.; Baron, A. (2004), Administrarea performanei: Mana
gementulperformaneinaciune,CIPD,Londra.
Armstrong,M.;Long,P.(1994),RealitateaMRUstrategic,IPD,Londra.
Austin,J.B.(1998),Liderideafaceriinonprofituri.Managementnonprofit
&spiritdelider.
Baird,L.;Meshoulam,I.(1988),Administrareaadoucompetene
de management strategic al resurselor umane, Revista
AcademieideManagement,13(1),p.11628.
Bandura, A. (1986), Granie sociale ale gndirii i aciunii, Prentice
Hall,EnglewoodCliffs,NJ.
Barney,J.B.(1991),Resurselefirmeiiavantajcompetitivsusinut,
Jurnaldestudiidemanagement17(1),p.99120.
Barney, J.B. (1995), Cutarea avantajului competitiv, Revista
AcademieideManagementExecutiv,9(4),p.4961.
Baron, A.; Armstrong, M. (2007), Managementul capitalului uman:
Obinerea valorii adugate prin intermediul oamenilor, Kogan
Page,Londra.
Baron, D. (2001), Politici private, politici corporative i strategie
integrat,Jurnaluldeeconomieistrategiedemanagement,10
(7),p.745.
Becker,B.E.;Gerhart,S.(1996),Impactulmanagementuluiresurse
lor umane asupra performanei organizaionale: evoluie i
prospecte, Academia Jurnalului de Management, 39 (4), p.
779801.
Becker,B.E.;Huselid,M.A.(1998),Sistemedelucrudenaltper
formaniperformanafirmei:osintezaimplicaiilorcer
cetriiimanageriale,Cercetareapersonaluluiimanagemen
tulresurselorumane,16,p.53101,JAIPress,Stamford,CT.
Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), Fia de evaluare RU:
Asocierea oamenilor, a strategiei i a performanei, Harvard
BusinessSchoolPress,Boston,MA.
Beckhard, R. (1969), Dezvoltarea organizrii: Strategie i modele,
AddisonWesley,Reading,MA.
Beckhard, R. (1989), Un model pentru managementul executiv al
schimbrii transformaionale, n Salaman, G. (ed.),
Strategiileresurseiumane,Sage,Londra.
Beer, M. (2001), Cum se poate dezvolta o organizaie capabil de
performan nalt susinut: abordarea paradoxului de
dezvoltare pentru rezultatecapacitate, Dinamic organi
zaional,29(4),p.23347.
Beer, M.; Eisenstat, R.; Spector, B. (1990), De ce schimbarea
programelor nu produce schimbare, Revista de Business
Harvard,noiembriedecembrie.

138
Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P.; Quinn Mills, D.; Walton, R.
(1984), Administrarea activelor umane, The Free Press, New
York.
Benabou,C.(1996),Evaluareaimpactuluiprogramelordeinstruire
laliniadebaz,Revistanaionalaproductivitii,15(3).
Benson,G.S.;Young,S.M.;Lawler,E.E.(2006),Practicidelucrude
nalt implicare i previziunile analitilor cu privire la
performana corporativ, Managementul resurselor umane,
45(4),p.51927.
Bontis,N.(1998),Capitalintelectual:studiuexploratorcaredezvolt
msuriimodele,Deciziamanagementului,36(2),p.6376.
Bontis, N.; Dragonetti, N.C.; Jacobsen, K.; Roos, G. (1999),
Instrumentele cunoaterii: o analiz a instrumentelor
disponibile pentru msurarea i administrarea resurselor
intangibile,Jurnalulmanagementuluieuropean,17(4),p.391
402.
Borzaga, Carlo; Solari, Luca (2001), Managementul provocrilor pentru
ntreprinderilesociale,nurgenantreprinderiisociale,Routledge,
Londra.
Boxall,P.(1999),Strategiaresurseiumaneiavantajcompetitiv:un
studiulongitudinalalconsultanelortehnologice,Jurnalde
studiidemanagement,36(4),p.44363.
Boxall,P.F.(1993),Semnificaiamanagementuluiresurselorumane:
o reexaminare a dovezilor, Jurnalul internaional de
managementalresurselorumane,4(3),p.64565.
Boxall,P.F.(1996),DezbatereaMRUstrategiciviziuneabazatpe
resurseafirmei,Jurnaluldemanagementalresurselorumane,
6(3),p.5975.
Boxall,P.F.,PurcellJ.;WrightP.(2007),ScopurileMRU,nBoxall,
P.; Purcell J.; Wright, P. (eds.), Manualul Oxford al manage
mentuluiresurselorumane,OxfordUniversityPress,Oxford.

139
Boxall, P.F.; Purcell, J. (2003), Managementul strategiei i resurselor
umane,PalgraveMacmillan,Basingstoke.
Brockbank, W.; Ulrich, D.; Beatty, D. (1999), Dezvoltare
profesionalRU:realizareaviitorilorcreatoriaiUniversitii
din Michigan, coala de Business, Managementul resurselor
umane,38,vara,p.11117.
Burgoyne, J. (1999), Proiectarea timpurilor, Managementul oame
nilor,3iunie,p.3944.
Burns,J.M.(1978),Spiritdeconductor,Harper&Row,NewYork.
Caldwell, R. (2001), Campioni, adaptori, consultani i sinergiti:
noii ageni de schimbare din cadrul MRU, Jurnalul de
managementalresurselorumane,11(3),p.3952.
Caldwell,R.(2004),Retoric,fapteiprofeiiautomplinite:explo
rarea percepiilor practicienilor de evoluie n implemen
tareaMRU,Jurnalulrelaiilorindustriale,35(3),p.196215.
Cappelli,P.(1999),Practiciledeangajareistrategiadeafaceri,Oxford
UniversityPress,NewYork.
Cappelli, P.; CrockerHefter, A. (1996), Resursele umane distincte
sunt competenelecheie ale firmelor, Dinamic organizaio
nal,iarna,p.722.
Carter, A.; Hirsh, W.; Aston, J. (2002), Identificarea instruirii i a
funcieidedezvoltare,Raportulnr.390,InstitutuldeStudiide
Angajare,Brighton.
Chandler,A.D.(1962),Strategieistructur,MITPress,Boston,MA.
Child, D. (1997), Alegere strategic n analiza aciunii, structurii
organizaiilor i mediului: retrospectiv i perspectiv,
Studiiorganizaionale,18(1),p.4376.
Cummins, T.G.; Worley, C.G. (2005), Organizare, dezvoltare i
schimbare,SouthWestern,Mason,OH.
Dale, M. (1994), Organizaii educaionale, n Mabey, C.; Iles, P.
(eds.),Administrareaeducaiei,Routledge,Londra.

140
Davenport, T.O. (1999), Capital uman, JosseyBass, San Francisco,
CA.
De Vita, Carol J.; Fleming, Cory (2001), Construirea capacitii n
organizaiinonprofit,InstitutulUrban.
Delery, J.E.; Doty, H.D. (1996), Moduri de teoretizare n manage
mentulstrategicalresurselorumane:testedeuniversalitate,
contingen i predicii de performan configuraional,
JurnalulAcademieideManagement,39(4),p.80235.
Dickens,C.(1843),MartinChuzzlewit,Chapman&Hall,Londra.
Digman, L.A. (1990), Management strategic Concepte, decizii, cazuri,
Irwin,Homewood,IL.
Donkin, R. (2005), Managementul capitalului uman: Un raport de
management,Croner,Londra.
Drucker,P.(1955),Practicamanagementului,Heinemann,Londra.
Drucker, P. (1995), Informaii de care directorii au cu adevrat
nevoie,RevistadeBusinessHarvard,Ian.Feb.,p.5462.
Dyer, L.; Holder, G.W. (1998), Managementul strategic al resurse
lor umane i planificare, n Dyer, L. (ed.), Managementul
resurselor umane: Dezvoltarea rolurilor i a responsabilitilor,
BirouldeAfaceriNaionale,WashingtonDC.
Dyer, L.; Reeves, T. (1995), Strategiile resursei umane i
performana firmei: ce tim i n ce direcie trebuie s ne
ndreptm?, Jurnalul internaional de management al
resurselorumane,6(3),p.65670.
EasterbySmith, M. (1997), Discipline de educaie organizaional:
contribuiiicritici,Relaiiumane,50(9),p.10851113.
EasterbySmith, M.; Araujo, J. (1999), Educaie organizaional:
dezbateri curente i oportuniti, n EasterbySmith, M.;
Burgoyne J.; Araujo, L. (eds.), Educaie organizaional i
organizaieeducaional,Sage,Londra.

141
Edvinson, L.; Malone, M.S. (1997), Capital intelectual: Contientizarea
adevratei valori a companiei prin gsirea puterii ascunse a
minii,HarperBusiness,NewYork.
Ehrenberg, R.G.; Smith, R.S. (1994), Economia activitii moderne,
HarperCollins,NewYork.
Eraut, M.J.; Alderton, G.; Cole, G.; Senker, P. (1998), Dezvoltarea
cunoateriiiaaptitudinilornangajare,ConsiliuldeCercetare
EconomiciSocial,Londra.
Farnham,D.(2008),Raportulexaminatorului(May),CIPD.co.uk.
Fletcher, C. (2004), Evaluare i suport: Activitatea de revizuire a
performanei,a3aediie,CIPD,Londra.
Follett,M.P.(1924),Experiencreativ,LongmansGreen,NewYork.
Fombrun, C.J.; Tichy, N.M.; Devanna, M.A. (1984), Managementul
strategicalresurselorumane,Wiley,NewYork.
Francis, H.; Keegan A. (2006), Faa schimbtoare a MRU: n
cutarea echilibrului, Jurnalul de management al resurselor
umane,16(3).
Gagne, R.M. (1977), Condiiile educaiei, a 3a ediie, Rinehart i
Winston,NewYork.
Grant, R.M. (1991), Teoria bazat pe resurse a avantajului
competitiv: implicaii pentru formarea strategiei, Revista
managementuluidinCalifornia,33(3),p.1435.
Gratton, L.A. (1999), Procesele oamenilor ca surs a avantajului
competitiv,nGratton,L.;Hailey,V.H.;Stiles,P.;Truss,C.
(eds.), Managementul strategic al resurselor umane, Oxford
UniversityPress,Oxford.
Gratton,L.A.(2000),Realstepchange,Managementuloamenilor,16
martie,p.2730.
Gratton,L.A.;Hailey,V.H.;Stiles,P.;Truss,C.(1999),Managementul
strategic al resurselor umane, Oxford University Press,
Oxford.

142
Guest, D.E. (1997),Managementul iperformanaresurseloruma
ne;orevistaagendeidecercetare,Jurnalulinternaionalal
managementuluiresurselorumane,8(3),26376.
Guest,D.E.(1999),Rolulcontractuluipsihologic,nPerkins,S.J.;
Sandringham, St. John (eds.), ncredere, motivaie i
angajament,CentruldeRemuneraieStrategic,Faringdon.
Guest,D.E.;Hoque,K.(1994),Da,managementulpersonaluluiface
diferena,Managementulpersonalului,noiembrie.
Guest, D.E.; King, Z. (2004), Putere, inovaie i soluionarea
problemelor: trei pai spre rai ai managerilor
personalului?,Jurnaldestudiidemanagement,41(3),p.401
23.
Hamblin, A.C. (1974), Evaluarea i controlul instruirii, McGrawHill,
Maidenhead.
Harrison,R.(1997),Dezvoltareaangajatului,IPM,Londra.
Harrison,R.(2000),Dezvoltareaangajatului,a2aediie,IPM,Londra.
Harrison,R.(2005),Educaieidezvoltare,a4aediie,CIPD,Londra.
Harrison, R. (2007), Camer pentru perfectarea educaiei i dez
voltare dup un deceniu de PQS, Managementul
personalului,1noiembrie,p.47.
Hartley, V. (2005), Deschis pentru afaceri: RU i raportarea capitalului
uman,IIES,Brighton.
Heller,R.(1972),Ghidulmanagerului,Barrie&Jenkins,Londra.
Hendry, C.; Pettigrew, A. (1986), Practica managementului strate
gicalresurselorumane,Revistpersonal,15,p.28.
Honey,P.;Mumford,A.(1996),Manualulstiluriloreducaionale,a3a
ediie,HoneyPublications,Maidenhead.
HopeHailey, V.; Farndale, E.; Truss, C. (2005), Rolul departa
mentului RU n performana educaional, Jurnalul de
managementalresurselorumane,15(3),p.4966.

143
Hoque, K.; Noon, M. (2001), Calculul ngerilor: o comparaie a
personalului cu specialitii RU, Jurnalul de management al
resurselorumane,11(3).
Huczynski, A.A.; Buchanan, D.A. (2007), Comportament educaional,
ediiaa6a,FTPrenticeHall,Harlow.
Huselid, M.A.; Jackson, S.E.; Schuler, R.S. (1997), Eficiena
managementului tehnic i strategic al resurselor umane ca
factori determinani ai performanei firmei, Revista
AcademieideManagement,40(1).
Johnson, G.; Scholes, K. (1997), Explorarea strategiei corporative,
PrenticeHall,HemelHempstead.
Kanter,R.M.(1984),Maetriischimbrii,Allen&Unwin,Londra.
Kanter, R.M. (1989), Cnd giganii nva s danseze, Simon &
Schuster,Londra.
Kaplan, R.S. (2001), Evaluarea i administrarea performanei
strategicensectorulnonprofit,Managementnonprofit&spirit
delider.
Kearns,P.(2005),EvaluareaROIdineducaie,CIPD,Londra.
Kirkpatrick, D.L. (1994), Evaluarea programelor de instruire, Berret
Koehler,SanFrancisco,CA.
Kotter,J.J.(1995),Osoluie20%:Utilizareareproiectriirapidepentrua
construiaziorganizaiademine,Wiley,NewYork.
Krames,J.A.(2004),Caleagalilor,McGrawHill,NewYork.
Lawler, E.E. (1986), Managementul naltului angajament, JosseyBass,
SanFrancisco,CA.
Lawler, E.E.; Mohrman, S.; Ledford, G. (1998), Strategii pentru
organizaiile de nalt performan: Implicare angajat, TQM i
retehnologizarea programului n cadrul Fortune 1000, Jossey
Bass,SanFrancisco,CA.
Leadbeater, C. (2000), Living on Thin Air: Noua economie, Viking,
Londra.

144
Legge, K. (1978), Putere, inovaie i soluionarea problemei n
Managementulpersonalului,McGrawHill,Maidenhead.
Legge, K. (1995), Managementul resurselor umane: Retoric i realiti,
Macmillan,Londra.
Lewin, K. (1951), Teoria cmpului n tiina social, Harper & Row,
NewYork.
Liburd, JoAnne; Dooling, Anjana; Taylor, Marlo (2008), Doing well
while doing good Cum s se lanseze o ntreprindere social de
succes,Toronto.
MacDuffie, J.P. (1995), Grupuri de resurse umane i performana
produciei,Revistaderelaiiindustriale,48(2),p.199221.
Mackay, L.; Torrington, D. (1986), Natura schimbtoare a mana
gementuluipersonalului,IPD,Londra.
Marchington,M.(1995),Basmeiminuni:noilepracticideangajare
nperspectiv,Relaiileangajatului,primvara,p.5166.
Mayo, A. (1999), Conferirea de semnificaie capitalului uman,
Revistacunotinelordespremanagement,ianuarie/februarie,p.
2629.
Mayo,A.(2001),Valoareaumanantreprinderii.Valorificareaoamenilor
caactive,NicholasBrealey,Londra.
McGregor, D. (1960), Latura uman a ntreprinderii, McGrawHill,
NewYork.
Mezirow,J.A.(1985),Oteoriecriticaeducaieiautodirecionate,
nBrookfield,S.(ed.),nvareaautodirecionat:Delateoriela
practic,JosseyBass,SanFrancisco,CA.
Miles, R.E.; Snow, C.C. (1978), Strategie organizaional: Structur i
proces,McGrawHill,NewYork.
Mintzberg, H. (1987), Strategie financiar, Revista de Business
Harvard,iulieaugust,p.6674.
Mintzberg,H.(1994),Evoluiaidecdereaplanificriistrategice,
RevistadeBusinessHarvard,ianuariefebruarie,p.10714.

145
Mohrman, S.A.; Lawler, E.E. (1998), Managementul noilor resurse
umane: crearea unui parteneriat de afaceri strategic, n
Mohrman, S.A.; Galbraith, J.R.; Lawler, E.E. (eds.),
Organizaia de mine: Crearea capacitilor ctigtoare ntro
lumedinamic,JosseyBass,SanFrancisco,CA.
Monks, K. (1992), Modele de management al personalului: un
mijloc de nelegere a diversitii practicilor personalului,
Jurnaluldemanagementalresurselorumane,3(2).
Mueller, F. (1996), Resurse umane ca active strategice: o abordare
evolutiv bazat pe resurse, Jurnalul studiilor de
management,33(6),p.75785.
Mumford,A.;Gold,J.(2004),Dezvoltareamanagementului:Strategiide
aciune,CIPD.
Nadler, D.A.; Tushman, M.L. (1980), Un model de congruen
pentru identificarea comportamentului organizaional, n
Miles, R.H. (ed.), Manual pentru comportamentul macro
organizaional,GoodyearPublishing,SantaMonica,CA.
Nalbantian,R.;Guzzo,R.A.;Kieffer,D.;Doherty,J.(2004),Joacdup
propriile fore: Administrarea pieelor interne ale muncii pentru
unavantajcompetitivdurabil,McGrawHill,NewYork.
Paauwe,J.(2004),MRUiperforman:Obinereaviabilitiipetermen
lung,OxfordUniversityPress,Oxford.
Pak, PoHi, ntreprindere social: o frontier pentru antreprenoriatul
alternativ.
Pascale,R.(1990),Administrarealalimit,Viking,Londra.
Paton,R.(2003),Administrareaievaluareantreprinderilorsociale,Sage,
Londra.
Pearce, J.A.;Robinson, R.B. (1988), Management strategic: Formularea
iimplementareastrategiei,Irwin,Georgetown,Ontario.
Peattie, Ken; Morley, Adrian (2008), ntreprinderi sociale: diversitate i
dinamic, contexte i contribuii, ESRC, Centrul pentru Relaii

146
deAfaceri,Contabilitate,SustenabilitateiSocietate(BRASS),
UniversitateaCardiff.
Pedler, M.; Burgoyne, J.; Boydell, T. (1991), Compania de educaie: O
strategiepentruodezvoltaresustenabil.
Penrose,E.(1959),Teoriaevoluieifirmei,Blackwell,Oxford.
Pettigrew, A.; Whipp, R. (1991), Administrarea schimbrii pentru
succesulcompetitiv,Blackwell,Oxford.
Pfeffer, J. (1998a), Echilibru uman, Harvard Business School Press,
Boston,MA.
Pfeffer, J.; Sutton, R.I. (2006), O problem de fapt, Managementul
personalului,28septembrie.
Pickard, J. (2005), Parte, nu partener, Managementul personalului,
27octombrie.
Pil, F.K.; MacDuffie, J.P. (1996), Adoptarea practicilor de lucru de
naltangajament,Relaiiindustriale,35(3),p.42355.
Pollard, E.; Hillage, J. (2001), Explicarea nvmntului electronic,
Raportulnr.376,InstitutuldeStudiideAngajare,Brighton.
Porter, M.E. (1985), Avantaj competitiv: Crearea i susinerea
performaneisuperioare,NewYork,TheFreePress.
Purcell, J. (1999), Cea mai bun practic sau cea mai bun form:
himer sau impas, Jurnalul de management al resurselor
umane,9(3),p.2641.
Purcell,J.(2001),Semnificaiastrategieinmanagementulresurse
lor umane, n Storey, J. (ed.), Managementul resurselor
umane:Untextcritic,ThompsonLearning,Londra.
Purcell, J.; Kinnie, K.; Hutchinson, S.; Rayton, B.; Swart, J. (2003),
Oameni i performan: Ce impact are managementul oamenilor
asupraperformaneiorganizaionale,CIPD,Londra.
Putnam,R.(1996),CineaucisAmericacivic?,Perspectiv,martie,
p.6672.

147
Quinn,J.B.(1980),Administrareaschimbriistrategice,Revistade
managementSloane,11(4/5).
Reilly, P. (2000), Servicii RU mprtite i realinierea RU, Institutul
pentruStudiideAngajare,Brighton.
Reynolds,J.(2004),Susinereaoamenilorneducaie,CIPD,Londra
Reynolds,J.;Caley,L.;Mason,R.(2002),Cumnvaoamenii?CIPD,
Londra.
Richardson, R.; Thompson, M. (1999), Impactul practicilor de
management al oamenilor asupra performanei profesionale: O
revist de literatur, Institutul de Personal i Dezvoltare,
Londra.
Royce,M.(2007),Utilizareainstrumentelordemanagementalresur
selorumanepentruasusinentreprindereasocial:Tematici
rezultatedinsector,Jurnalulntreprinderilorsociale,3.
Salmon, G. (2001), Far from remote, Managementul oamenilor, 27
septembrie,p.3436.
Scarborough, H.; Elias, J. (2002), Evaluarea capitalului uman, CIPD,
Londra.
Scarborough, H.; Swan, J.; Preston, J. (1999), Managementul cu
noaterii:orevistdeliteratur,InstitutuldePersonaliDez
voltare,Londra.
Schein,E.H.(1990),Culturorganizaional,Psihologamerican,45.
Schneider, Benjamin; Barbera, Karen M. (2011), Dirijarea satisfaciei
clientului prin RU: Crearea i meninerea unui climat la locul de
munc,Valtera,februarie.
Schuler, R.S. (1992), Managementul strategic al resurselor umane:
asocierea oamenilor cu necesitile strategice ale afacerii,
Dinamicorganizaional,21(1),p.1832.
Schuler,R.S.;Jackson,S.E.(1987),Asociereastrategiilorcompetitive
cu practicile de management al resurselor umane, Revista
AcademieideManagementExecutiv,9(3),p.20719.

148
Schultz,T.W.(1961),Investiiencapitaluluman,Revistaeconomic
american,51,martie,p.117.
Schultz,T.W.(1981),Investiienoameni:Economiacalitiipopulaiei,
UniversitateadinCaliforniaPress,CA.
Senge, P. (1990), A cincea disciplin: Arta i practica organizaiei
educaionale,Doubleday,Londra.
Shamash, Samantha (2010), ntreprinderi sociale: Crearea de locuri de
muncibunstareacomunitii,Cteoafaceremicpernd,ISIS,
Sauder, coala de Business, Universitatea din British
Columbia.
Sharma, Suparn; Sharma, Joity; Devi, Arti (2009), Responsabilitate
social corporativ: rolulcheie al managementului resurselor
umane.
Sloan,A.P.(1967),MyYearswithGeneralMotors,PanBooks,Londra.
Sloman, M. (1999), Trietei clipa, Managementul oamenilor, 20
mai.
Sloman, M. (2003), nvare electronic: naintarea ctre curba
educaional,Impact,CIPD,ianuarie,p.1617.
Sloman,M.(2007),Mulumesc,esteexactcevoiam,Managementul
oamenilor,29noiembrie.
Smethurst, S. (2005), Drum lung i anevoios, Managementul
oamenilor,28iulie.
Stern,E.;Sommerlad,E.(1999),Educaielaloculdemunc,culturi
performan,IPD,Londra.
Stewart,J.;Tansley,C.(2002),Instruireneconomiacunoaterii,CIPD,
Londra.
Storey, J. (1992a), Noi dezvoltri n managementul resurselor umane,
Blackwell,Oxford.
Storey,J.(1992b),MRUnaciune:adevrulaieitlaivealncele
dinurm,Managementulpersonalului,aprilie.

149
Sung, J.; Ashton, D. (2005), Practici de lucru de nalt performan:
Asocierea strategiei i a aptitudinilor la rezultatele performanei,
DTI n asociaie cu CIPD, disponibile la http://www.cipd.
co.uk/subjects/corpstrtgy/.
Tamkin, P.; Barber, L.; Hirsh, W. (1995), Planuri de dezvoltare
personal: Studii de caz ale practicii, Institutul de Studii de
Angajare,Brighton.
Tamkin,P.;Hirsh,W.;Tyers,C.(2003),Corpentrucampion:Transfor
marea oamenilor buni n manageri, Raport 389, Institutul de
StudiideAngajare,Brighton.
Tamkin,P.;Yarnall,J.;Kerrin,M.(2002),Kirkpatrickimaideparte:O
revizuire a evalurii instruirii, Raportul 392, Institutul de
StudiideAngajare,Brighton.
Thompson, M.; Heron, P. (2005), Managementul capacitii i al
organizaiei de lucru de nalt performan, Jurnalul
internaional de management al resurselor umane, 16 (6), p.
102948.
Thompson, P.; Harley, B. (2007), MRU i lucrtorul: perspectivele
procesului de munc, n Boxall, P.; Purcell, J.; Wright, P.
(eds.), Manualul Oxford pentru managementul resurselor
umane,OxfordUniversityPress,Oxford.
Thurley,K.(1979),Supraveghere:Oreevaluare,Heinemann,Oxford.
Thurley, K. (1981), Managementul personalului: un caz urgent de
soluionat,Managementulpersonalului,august.
Tsang, E.W. (1997), Educaie organizaional i organizaia
educaional: o dihotomie ntre cercetarea descriptiv i
prescriptiv,Relaiiumane,50(1),p.7389.
Tushman, M.; Newman, W.; Nadler, D. (1988), Conducerea
executiv i evoluia organizaional: administrarea
schimbriigradualeidiscontinue,nKilmann,R.;Covin,
T. (eds.), Transformare corporativ: Revitalizarea organizaiilor
pentruolumecompetitiv,JosseyBass,SanFrancisco,CA.

150
Tyson, S. (1985), Acesta este modelul unui manager modern de
personal?,Managementulpersonalului,mai.
Tyson, S. (1997), Strategia resursei umane: un proces de admi
nistrare a contribuiei MRU la performana organiza
ional, Jurnalul internaional al managementului resurselor
umane,8(3),p.27790.
Tyson,S.;Fell,A.(1986),Evaluareafuncieipersonalului,Hutchinson,
Londra.
Tyson,S.;Witcher,M.(1994),Strategiaresurselorumanerezultat
dinrecesiune,Managementulpersonalului,august,p.2023.
Ulrich, D. (1997a), Campionii resurselor umane, Harvard Business
SchoolPress,Boston,MA.
Ulrich,D.(1998),Unnoumandatpentruresurseleumane,Revista
deBusinessHarvard,ianuariefebruarie,p.12434.
Ulrich, D.; Brockbank, W. (2005a), Propunerea valorii RU, Harvard
Press,Cambridge,MA.
Ulrich, D.; Brockbank, W. (2005b), Solicitare rol, Managementul
oamenilor,16iunie.
Walton, J. (1999), Dezvoltarea strategic a resurselor umane, Financial
Times/PrenticeHall,Harlow.
Walton, R.E. (1985a), De la control la angajament la locul de
munc,RevistadeBusinessHarvard,martieaprilie,p.7784.
Walton,R.E.(1985b),Ctreostrategiedestrnireaangajamentului
angajatului pe baza principiilor mutualitii, n Walton,
R.E.; Lawrence, P.R. (eds.), Tendine i provocri MRU,
HarvardBusinessSchoolPress,Boston,MA.
Watkins, K.; Marsick, V. (1993), Sculptarea organizaiei educaionale,
FalmerPress,Londra.
Watson, A. (1977), Managerii personalului, Routledge i Kegan Paul,
Londra.

151
Wenger,E.;Snyder,W.M.(2000),Comunitidepractic:frontiera
organizaional, Revista de Business Harvard, ianuarie
februarie.
Wernerfelt,B.(1984),Oviziuneafirmeibazatperesurse,Jurna
lulmanagementuluistrategic,5(2),p.17180.
Wick, C.W.; Leon, L.S. (1995), Crearea unei organizaii educa
ionale:delaideilaaciune,Managementulresurselorumane,
var,p.299311.
Wood, S. (1996), Managementul i organizarea naltului anga
jament n UK, Jurnalul internaional de management al
resurselorumane,7(1),p.4158.
Wood,S.(1999),Managementuliperformanaresurselorumane,
Jurnalulinternaionaldemanagementalresurselorumane,1(4),
p.397413.
Wood,S.;Albanese,M.(1995),Putemvorbidemanagementulunui
nalt angajament la etajulunui magazin?, Jurnalulstudiilor
demanagement,32(2),p.21547.
Wood, S.; De Menezes, L.M.; Lasaosa, A. (2001), Managementul i
performana naltului angajament, Document transmis la
Centrul de Studii ale Pieei Muncii, Universitatea din
Leicester,mai.
Woodward, J. (1968), Rezistena la schimbare, Revista interna
ionaldemanagement,8,p.7893.
Wright, P.M.; Dunford, B.B.; Snell, S.A. (2001), Resurse umane i
viziunea firmei bazat pe resurse, Jurnalul de management,
27(6),p.70121.
Wright, P.M.; McMahan, G.C. (1992), Perspective teoretice pentru
SHRM,Jurnaluldemanagement,18(2),p.295320.
Wright, P.M.; Snell, S.A. (1998), Ctre un cadru unificator pentru
explorarea compatibilitii i flexibilitate n managementul
strategic al resurselor umane, Revista Academiei de
Management,23(4),p.75672.

152
Wright, P.M.; Snell, S.A.; Jacobsen, H.H. (2004), Abordri curente
ale strategiilor RU: din interior spre exterior versus din
exteriorspreinterior,Planificarearesurselorumane,27(4),p.
3646.
Youndt, M.A. (2000), Consideraii despre resursele umane i crearea
valorii: rolul mediator al capitalului intelectual, Lucrare
prezentat la Conferina Naional a Academiei de
ManagementSUA,Toronto,august.
Zuboff,S.(1988),Vrstamainiiinteligente,BasicBooks,NewYork.

*** Academia ntreprinderii Sociale, Opiuni noi. Un ghid pentru


ntreprinderilesociale.
*** Aptitudini de management pentru ntreprinderile sociale, Rezumat al
politiciiEQUAL,septembrie,2004.
***CIPD(2003),Capitaluman:Cadruexternderaportare,Londra.
***CIPD(2005a),Gnditorul,CIPD.co.uk.
***ComisiaHayescuprivirelaManagementulPersonalului(1972),
Instruire pentru managementul resurselor umane, Departa
mentuldeAngajri,HMSO,Londra.
***IDS(2004),Cutareaglonuluimagic,StudiuRU783,IDSLondra.
*** Indicele capitalului uman: Capitalul uman ca indicator principal al
valorii acionarului, Watson Wyatt Worldwide, Washington
DC(2002).
*** ntreprindere social Un ghid pentru ntreprinderea social n relaia
cu aptitudinile ntreprinderii i ale angajailor, Academia
ntreprinderii Sociale i Guvernul Scoian: ghid autorizat de
GuvernulScoiancapartedinPlanuldeaciunealsectoruluitrei
alntreprinderii20082011.
*** Managementul efectiv al ntreprinderilor sociale Lecii de la
organizaiile de afaceri i societatea civil n Iberoamerica, un
proiect de cercetare colaborativ al Reelei de Cunoatere a
ntreprinderiiSociale,HarvardUniversityPress,2006.
153
*** Manualul de practic n managementul resurselor umane al lui
Armstrong,ediiaa11a.
*** Ministerul Muncii SUA (1993), Practici de lucru de nalt
performan i performana activitii, Guvernul SUA, Oficiul
dePublicare,WashingtonDC.
*** Modelul analitic a ntreprinderilor sociale. Manualul participantului,
Programparteneriatededezvoltaresociale,Canada.
*** Modelul analitic al ntreprinderilor sociale (organizaii nonprofit i
cooperative). Manualul participanilor, Chantier de lconomie
sociale,2008.
*** Proiect PRI, Noi abordri ale srciei i excluderii. Ce trebuie s tim
despre economia social. Un ghid de cercetare politic, iulie 2005,
Canada.
*** Resurse umane, Consiliul de Ajutor a Minoritilor Naionale
(NMAC),WashingtonDC.
***Reeauadecunoatere antreprinderiisociale,Managementulefectiv al
ntreprinderilor sociale, Universitatea Harvard, Centrul David
Rockefeller pentru Studii LatinoAmericane i Banca de
Dezvoltare InterAmerican, Distribuit de Harvard
UniversityPress,Cambridge,Massachusetts,Londra,Anglia,
2006.
***ServiciideCercetareCFO(2003),Managementulcapitaluluiuman:
PerspectivaCFO,CFOPublishing,Boston,MA.
*** Viziuni contrare i congruente despre spiritul de conductor i
managementulneconomiasocialaustralian,ReeauadeEducaie
ExecutivaEconomieiSociale,2007.

154