Resumen del libro

Motivacin inteligente
por Beatriz Valderrama
Cules son los motores de la motivacin personal y cmo
integrarlos para que los equipos y organizaciones funcionen

Introduccin

Las razones que nos llevan a dar lo mejor de nosotros

mismos son diferentes en cada persona. Por eso, el gran
reto de la gestin de equipos en la actualidad es descubrir
qu motiva a cada individuo para lograr los objetivos,
sean estos personales o del equipo.

Para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las que queremos motivar, debemos empezar
por ir descubriendo cules son nuestros principales motores. Todos nos movemos por la vida con la
ayuda de unos cuantos propulsores principales que nos proporcionan la energa necesaria, y de
motores auxiliares, que nicamente se convierten en impulsores fundamentales cuando fallan los
primeros.

A continuacin veremos los principales motores activan nuestra motivacin e nivel individual y
cmo se pueden conjugar para tener equipos altamente motivados en cualquier organizacin.

Los motores de la motivacin personal

Motor 1: independencia e individualismo. El mayor ejemplo histrico de motivacin de

independencia es el que proporcion el primer mono que se baj de un rbol, aunque tambin es
probable que muriera devorado. Actuar de forma autosuficiente, como cualquier otra tctica vital,
tiene sus ventajas e inconvenientes.

En el mbito laboral, parece cada vez ms evidente que, en un mundo cada vez ms competitivo, la
focalizacin en las propias competencias es adaptativa. Eso explicara, por ejemplo, los datos que ha
encontrado el inventor del test NPI (Narcissistic Personality Inventory), el profesor de psicologa
Joshua Foster. El test trata de medir hasta qu punto las personas viven su vida de una forma
independiente. En los ltimos resultados publicados, las puntuaciones ms altas las obtuvieron los
adolescentes americanos actuales. Este investigador nos recuerda que el fomento de las
mentalidades autogobernadas est correlacionado con la revitalizacin de la economa

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Motivacin inteligente, por Beatriz
Valderrama, 2010 Financial Times Prentice Hall.

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estadounidense. Segn Jim Collins, gur de los negocios y profesor de la Stanford Business School,
es recomendable seleccionar para puestos ejecutivos a personas con alta puntuacin en el PNI
porque detrs de todo gran xito econmico se encuentra a una persona autosuficiente.

Edward Roberts, profesor de la MIT Sloan School, trata de explicar en sus estudios la correlacin
entre xito laboral y perfil arriesgado. Concluye que las empresas actuales buscan el desparpajo; en
la economa actual, un acierto es mucho ms importante que un fallo. Los integrantes de la
denominada Generacin Yo actual son muy eficaces porque no tienen miedo de cometer errores y
no temen, por ejemplo, desobedecer rdenes de sus superiores. En su imaginario est convertir su
empresa en el prximo Google, Amazon o eBay. Gracias a la insolencia que los caracteriza, se
arriesgan continuamente, aunque se equivoquen a menudo; a cambio, aciertan en ocasiones
concretas que los hacen millonarios.

Sin embargo, Edward Roberts tambin duda de que esas ventajas individuales de la osada reviertan
en la sociedad en la que viven esos ejecutivos. La actual crisis econmica pudo ser causada en gran
medida por los excesivos riesgos asumidos por los atrevidos miembros de la Generacin Yo. La
motivacin de independencia no siempre es buena para quienes nos rodean. Las personas que se
guan por la motivacin de la independencia pueden funcionar muy bien en los equipos de trabajo o
en la sociedad en general cuando se limitan a defender sus derechos de autonoma vital y entienden
que la libertad supone responsabilidad; pero corren el riesgo de vulnerar, consciente o
inconscientemente, los derechos de independencia de los dems.

Motor 2: el liderazgo. Para ser un buen lder, adems de capacidad, es necesario sentirse
motivado para ello; de lo contrario, no haremos esfuerzos por postularnos para un puesto de
responsabilidad, para ganarnos la autoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los
colaboradores, ni para mantenernos en el puesto cuando un competidor nos lo quiere arrebatar.

Un lder es una persona que influye en un grupo para conseguir unos objetivos. Para ello no es
necesario que ocupe un puesto que le confiera autoridad formal, porque puede haber otras fuentes
de poder distintas de la posicin que se ocupa; conviene recordar en este sentido la clsica distincin
de los psiclogos sociales French y Raven, que citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder
de experto (conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en sentimientos de admiracin
y confianza), el poder de recompensa y el poder legtimo y coercitivo (amenazas y castigos).

Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque la confunden con la manipulacin, que
es un ejercicio abusivo de poder mediante la utilizacin de datos parciales, descontextualizacin,
falsas impresiones y desinformacin. Sin embargo, la influencia es la capacidad de una persona para
obtener la cooperacin de otros por medio de su credibilidad, persuasin o control de las
recompensas. Para ejercer influencia dentro de una organizacin, es necesario entender las
relaciones de poder, identificar quines toman las decisiones y quines pueden influir en ellas, y
anticipar las reacciones y comportamientos de los individuos y grupos.

Motor 3: la cooperacin. En poltica, y tambin en la empresa, es frecuente encontrar personas

motivadas por el poder, pero pocas reivindican la cooperacin y viven en consonancia.

La cooperacin como motivo de conducta humana no es tan visible y, hasta el momento, ha sido
poco estudiada, por lo que es interesante considerar algunos personajes que ilustran bien su
existencia.

Piotr Kropotkin (1842-1921), aristcrata, gegrafo, naturalista y pensador poltico ruso, en su libro
Ayuda mutua: un factor en la evolucin, explor la funcin de la cooperacin como un mecanismo

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de supervivencia de los animales, en contra del darwinismo social que entenda la evolucin como
resultado exclusivo de la competicin por la supervivencia entre los individuos.

Kropotkin desarroll la idea del apoyo mutuo, consistente en el intercambio recproco y voluntario
de recursos, habilidades y servicios para beneficio mutuo. Segn l, el objetivo de la cooperacin es
beneficiar a los individuos que cooperan. Los pactos de asociacin cooperativa son los que generan
los mejores resultados a largo plazo, por encima de las actitudes altruistas desinteresadas y las
egocntricas actitudes explotadoras, insostenibles a largo plazo.

Linus Torvalds (1969), informtico finlands, creador y promotor del sistema operativo Linux, puso
a disposicin de la sociedad un software libre, en lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro
personal, dando as una muestra de su motivacin cooperativa, libre de ego y de competitividad con
otros.

Segn Eric S. Raymond, la genialidad de Torvalds no radica en la construccin del ncleo de Linux,
sino en la invencin de su modelo de desarrollo: Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo
consciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de talento, aprovechando la colaboracin
de miles de programadores diseminados por todo el planeta.

El estilo de desarrollo de Torvalds est basado en dos principios fundamentales:

Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma ms apropiada de mejorar el cdigo, y la

ms eficaz a la hora de depurarlo.

Liberar rpido y a menudo, delegar todo lo que se puede, ser abierto hasta el punto de la
promiscuidad.

Su xito se bas en buscar colaboracin en Internet y cultivar una amplia comunidad de

programadores, mantenindolos constantemente estimulados y recompensados por la perspectiva
de participar en el logro de objetivos difciles que requieren cooperacin sostenida. Entre ellos, el
estatus no se obtena desde la propiedad sobre el cdigo, sino mediante la creatividad y colaboracin
entusiasta.

El dilema del prisionero. Supongamos que nos encontramos en la siguiente situacin. Hemos
cometido un delito junto a un compaero nuestro. Nos detienen y nos ofrecen un trato: si
denunciamos a nuestro cmplice y l no nos delata, nos pondrn en libertad. A nuestro compaero,
sin embargo, le caern diez aos de prisin. Por su parte, el compaero tambin puede
denunciarnos, en cuyo caso compartiramos el castigo: cinco aos para cada uno. No nos gusta
delatar, pero nos damos cuenta de la trampa que nos tienden: a nuestro compaero le ofrecern el
mismo trato. Y si l nos denuncia y nosotros a l no, nos tocar pasar diez aos en la crcel.

No obstante, les planteamos a las autoridades la posibilidad de que ninguno de los dos acusados
denuncie al otro. La respuesta es que, en ese caso, cada uno recibira un ao de prisin.

Desde que el matemtico Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, lo formul por primera
vez en 1950, este problema de teora de juegos ha sido utilizado en una multitud de ocasiones en
economa, poltica y sociologa.

Las investigaciones que se han hecho sobre este dilema tratan de explicar la toma de decisiones en
aquellos momentos en que nuestro acierto depende de la actitud que adoptamos hacia los dems. Si
el problema se enfoca desde la confianza y la cooperacin, a los dos acusados les conviene no

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denunciarse, porque as nicamente cumpliran un ao de prisin cada uno.

No obstante, el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma en que el otro va a resolver

el dilema. En ese caso, ms bien desconfiaramos de l y, probablemente, lo denunciaramos para
evitar la mxima condena. Tambin l podra hacer lo mismo y los dos acabaramos cumpliendo
cinco aos.

En teora de juegos, esta ltima situacin se conoce como pierde/pierde, mientras que el resultado
ptimo de colaboracin mutua se denomina gana/gana. Los otros dos resultados posibles son yo
gano/t pierdes, si yo te delato y t no, y yo pierdo/t ganas cuando yo coopero y t no.

La teora de juegos tambin distingue entre el juego de suma cero, en el que lo que uno gana lo
pierde el otro, y el juego de suma no cero, donde lo que uno gana no le resta al otro. Estas dos
posibilidades solamente son competitivas en apariencia. En la pelcula Una mente maravillosa,
Russell Crowe lo explica muy bien en su papel del matemtico John Nash cuando convence a sus
amigos de no competir por la chica ms guapa, ya que las otras los rechazaran con toda probabilidad
por haber sido elegidas como segundo plato.

El equilibrio de Nash supone que los jugadores se comportan siempre de manera racional y actan
para maximizar sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada jugador a
traicionar al otro, aunque ambos obtendran un resultado mejor si decidieran colaborar. Lo que
ocurre es que se les incentiva individualmente para defraudar al otro.

Robert Axelrod propuso el juego del prisionero iterado, en el que se juega repetidamente, por lo que
cada jugador tiene la oportunidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores. De
este modo el incentivo para defraudar se equilibra con la amenaza de ser castigado. Axelrod
descubri que cuando se repiten los encuentros con muchos jugadores durante un largo perodo de
tiempo, las estrategias egostas tienden a ser peores a largo plazo que las de cooperacin.

Los juegos con planteamientos parecidos al dilema del prisionero suelen utilizarse para sensibilizar a
profesionales y directivos sobre la necesidad de cooperar en situaciones que son solo aparentemente
competitivas. En la mayora de las situaciones reales en los negocios y en poltica, al igual que en el
dilema del prisionero, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la prdida
del otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer un resultado de suma positiva, en que cada
una de las partes gana algo; de lo contrario, no llegaran a firmarlo.

Motor 4: la pasin por explorar. Vivimos en un mundo en permanente cambio y aceleracin. La

globalizacin, los nuevos desarrollos tecnolgicos, las redes, los cambios geopolticos, la complejidad
de los negocios, los avances cientficos, la obsolescencia de los conocimientos y las dems fuerzas que
actan en nuestro entorno multiplican la incertidumbre en que vivimos. Necesitamos aprender a
vivir con la ambigedad, la paradoja y la incertidumbre, anticiparnos a los cambios y tomarlos como
oportunidad de crecer e innovar, tanto individual como colectivamente.

Segn la teora de la clase creativa, postulada por el profesor Richard Florida, los empleados de los
sectores intensivos en conocimiento y creatividad son los que generan el mayor crecimiento
econmico. Las claves que facilitan el surgimiento de esta nueva clase son las 3 T: tecnologa
(inversiones en investigacin y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia (entornos
culturalmente estimulantes y tolerantes hacia el estilo de vida, personalidades, hbitos, formas de
expresin, apariencias y preferencias diversas).

La investigacin y la innovacin contribuyen directamente a la prosperidad econmica, la creacin

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de empleo y el bienestar individual y colectivo. La innovacin empresarial, en concreto, es el motor

del crecimiento econmico. En las organizaciones actuales el valor se crea a partir de la informacin
y el conocimiento.

En la economa del conocimiento, los avances tecnolgicos y los cambios son tan acelerados que los
conocimientos quedan obsoletos en muy poco tiempo, por lo que los empleados necesitan una
adquisicin continua de nuevas competencias. Esto nos lleva a un modelo de aprendizaje
permanente que incluye aprender a lo largo de todo el ciclo vital. Las personas con una alta
motivacin para explorar tienen, en ese sentido, una clara ventaja competitiva, dado que no
desaprovechan las oportunidades de aprender.

Las ventajas de moverse por curiosidad y ganas de explorar son muchas, aunque tambin hay
algunos inconvenientes, como puede ser el hecho de que nos lleva a asumir demasiados riesgos.

Otro inconveniente que pueden tener las personas a las que les gusta la exploracin, si no la
acompaan de logros, es el riesgo de la improductividad. Al gustarles las novedades y sentir aversin
a la rutina, pueden tender a iniciar muchos proyectos y dejarlos sin terminar. Para ser
verdaderamente creativas, las personas han de conjugar el deseo de innovar con persistencia y
eficacia, as como con imaginacin y anlisis.

Gua para motivar al equipo

Motivar consiste en poner incentivos o estmulos que despierten en las personas el deseo de
conseguirlos. Una persona est motivada cuando siente un impulso que la lleva a esforzarse y a
dirigir sus comportamientos para satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin es el placer que se
experimenta tras haber cumplido un deseo o haber obtenido una recompensa.

Si nicamente tratamos de generar impulso y esfuerzo, y no la recompensa, provocamos el

desequilibrio. As, los trabajadores muy motivados pueden frustrarse por falta de recompensa o
estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas que se sienten motivadas por el logro se fijan
constantemente retos a s mismas y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo que,
antes que motivarlas, es necesario recompensar sus esfuerzos y cuidar que descansen y disfruten lo
suficiente para que no estn estresadas.

Los empleados no se comprometen. La consecuencia de la motivacin siempre es un

comportamiento. En el mbito laboral los comportamientos que se esperan de los profesionales son
cuatro:

Ingreso: que entren en la empresa; se quiere atraer a los mejores profesionales.

Vinculacin: que se queden en la empresa; se quiere involucrar a los buenos empleados para
que no se marchen a otra empresa.

Productividad: que tengan un buen desempeo.

Innovacin: que contribuyan con sus ideas y creatividad.

Todo ello puede englobarse en el concepto de compromiso, que es la disposicin del trabajador para
alinear su comportamiento con las prioridades y metas de la organizacin, contribuyendo con sus

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capacidades a realizar la misin de su empresa.

Para que exista compromiso es necesario equilibrar motivacin y satisfaccin. No podemos esperar
que los empleados den ms de lo que se les pide, si tenemos polticas dirigidas a minimizar el coste
de personal. As se entra en el crculo vicioso de me pagan poco, trabajo poco y trabajas poco, te
pago poco.

Los empleados se desmotivan con facilidad. La conducta de las personas est orientada a
maximizar las recompensas y a minimizar las consecuencias negativas. Los seres humanos tienen
creencias y abrigan expectativas respecto al futuro que afectan a sus decisiones y comportamientos;
as, se sienten motivadas cuando perciben ciertas metas o incentivos como los que se corresponden
con su perfil de motivos y cuando confan en que pueden alcanzarlos.

La confianza es un factor esencial en la motivacin. Las expectativas de los empleados dependen de

la confianza en las polticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que la evaluacin de su
desempeo sea justa y en la equidad de las recompensas con respecto a sus compaeros dentro de la
empresa y los trabajadores de la misma categora de las otras empresas.

Las expectativas positivas de los empleados y su confianza en que sern compensados dependen de
lo siguiente:

Una definicin de objetivos basada en estimaciones reales y alcanzables mediante esfuerzo.

La alineacin de las recompensas con sus expectativas personales, lo cual requiere conocer sus
motivos, intereses y necesidades actuales.

El diseo de sistemas de recompensa basado en el desempeo y la equidad.

Los empleados ya saben lo que deben hacer y si lo estn haciendo bien. Uno de los
factores que ms desmotivan al empleado es no saber si se aprecia lo que hace, si lo est haciendo
bien o mal y, sobre todo, no saber qu tiene que hacer. Esto sucede en muchas empresas
desorganizadas y all donde los jefes txicos utilizan la ambigedad para favorecer sus intereses.
Cuando un trabajador no sabe lo que su jefe espera de l, este siempre le podr decir que no ha
cumplido y negarle la recompensa o el elogio a favor de otros. A esta prctica recurren algunas
empresas para que sus empleados no se den cuenta de su vala. Les cortan el feedback positivo y los
hacen invisibles a los clientes para que no tengan oportunidades de cambiar de empresa.

Por todo ello, cabe resaltar la importancia de las metas como fuente bsica de motivacin. Las metas
actan como estmulo, apelando a la necesidad de logro de la persona; dirigen y regulan el
comportamiento e indican a la persona lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo tendr que
desarrollar para alcanzarlas.

El efecto motivador de las metas se deriva de su capacidad de centrar la atencin en la tarea,

movilizar la energa y el esfuerzo, ayudar a la elaboracin de estrategias para alcanzarlas y aumentar
la persistencia. Para que las metas motiven es importante que sean especficas, difciles y desafiantes,
aunque realizables. Lo que facilita que una persona se comprometa con ellas es el haber participado
en su establecimiento y el hecho de que sean pblicas.

La diversidad. Los responsables de equipos no siempre pueden influir en las polticas de seleccin
de la empresa con respecto a los perfiles requeridos de los empleados. Muchas veces se ven obligados
de hacer cestos con estos mimbres, por lo que conviene que aprendan a gestionar la diversidad.

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Es obvio que los profesionales muy motivados tienen un rendimiento mayor, dado que se plantean
objetivos ms ambiciosos y se esfuerzan por alcanzarlos. Sin embargo, no todos los puestos ni todas
las organizaciones requieren empleados de alto rendimiento. En muchos casos, basta con tener un
desempeo correcto, como en los puestos administrativos, por ejemplo. Personas con motivacin
hedonista pueden tener un alto rendimiento si se sienten a gusto en su entorno laboral, adems de
contribuir a la creacin de un clima agradable. Aqu, el reto para el lder consistir en gestionar las
diferencias de tal manera que aproveche los talentos de cada uno y logre el equilibrio entre
productividad y clima laboral, adems de administrar las recompensas diferenciadas.

La mayora de las personas suelen preferir la seguridad a la exploracin, lo cual conlleva una potente
resistencia al cambio existente tanto en las personas como en las organizaciones. Por eso tienen
tanto xito las fbulas como Quin se ha llevado mi queso?, para alentar a las personas a adaptarse
a los cambios. Si la mayora furamos exploradores triunfaran los libros como No ms queso, por
favor. El caso es que estamos necesitados de innovacin para ser competitivos, por lo que es
necesario crear entornos competitivos donde una rara avis pueda sentirse libre para explorar y
aplicar su creatividad en la generacin de nuevo conocimiento e innovaciones tiles.

Los estilos de liderazgo. El modelo de liderazgo transformador pretende ofrecer una visin
integradora del perfil necesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. Dicho perfil se
compone de cinco estilos, vinculados a competencias, por lo que se traducen en comportamientos
medibles y desarrollables:

Inspirador: crea una visin inspiradora y unos valores compartidos alentando el deseo de
contribuir a la misin.

Facilitador: crea un equipo de alto rendimiento, fomentando la participacin y cooperacin de

los miembros.

Coach: crea altas expectativas, establece metas retadoras, estimula y recompensa el alto
rendimiento.

Mentor: fomenta la responsabilidad individual, la confianza en uno mismo, el desarrollo

personal y profesional de los colaboradores.

Innovador: promueve la creatividad y la innovacin. Crea un ambiente seguro donde las

personas se animen a asumir riesgos, se pueden expresar opiniones divergentes y las ideas
extraas son bienvenidas.

La cultura de empresa. La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creencias y

reglas no escritas que comparten los miembros de una organizacin y que influyen en su
comportamiento. Las personas quieren trabajar en organizaciones que las apoyan en su crecimiento
personal y profesional, y con cuyos valores sienten que pueden identificarse. La cultura es un
elemento fundamental para desarrollar la estrategia de la empresa, por lo que es imperativo alinear
los valores reales, traducidos en comportamientos de las personas, con los valores estratgicos de la
organizacin. Si queremos cambiar el comportamiento de nuestros empleados de una manera
estable, hemos de cambiar la cultura que lo induce.

En este sentido, las culturas que se orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para sus
accionistas estn en una clara desventaja respecto a aquellas comprometidas que amplan su foco de
responsabilidad a todos los grupos de inters (accionistas, clientes, empleados y sociedad). Por eso
son cada vez ms las empresas que se involucran en experiencias solidarias y que comprueban cmo

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los beneficios personales de los actos solidarios se dan tambin en grupo. Segn Christianne Rocha,
directora de comunicacin y marketing corporativo de Phillips Chile, a travs del programa de
voluntariado corporativo de la empresa: Phillips declara abiertamente algunos valores claros para la
compaa. Dentro de ellos est el trabajar responsablemente en el sentido econmico, pero tambin
social. Por eso, ser responsables socialmente no es algo bueno de hacer sino que es algo necesario, es
una exigencia de nuestra empresa Aparte de cumplir con uno de los valores de nuestra empresa,
esta es una experiencia de vida para el trabajador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga
permite que las personas estn ms contentas y que sientan que la empresa les da una oportunidad
para desarrollarse en otros sentidos.

Contrato psicolgico, clima laboral y salario emocional. Para muchos autores modernos, la
empresa funciona con una base similar al contrato social entre el Estado y sus ciudadanos. Los que
mandan y los que obedecen tienen derechos y obligaciones; el incumplimiento de las condiciones por
cualquiera de las partes rompe el acuerdo: es lo que podramos llamar el contrato psicolgico en el
mundo laboral. Existe un acuerdo implcito entre la organizacin y sus empleados, con derechos y
deberes por ambas partes. Si el pacto se cumple, se dan las condiciones necesarias para la
satisfaccin laboral. Si una de las dos partes no respeta el acuerdo, la otra rompe psicolgicamente el
compromiso: ya no se siente vinculada por un pacto mutuo y solamente mantiene la rutina laboral
por la presin de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo que no puede perder, etc.). En cuanto
puede, acta para eliminar las obligaciones de un acuerdo que siente que el otro ha incumplido.

Cuando una persona percibe la ruptura del contrato psicolgico se siente quemada. Los sntomas
pueden variar de individuo a individuo: algunos parecen excesivamente melodramticos, otros se
anestesian emocionalmente; unos hacen lo mnimo y otros trabajan de forma excesiva aunque eficaz.
Las sensaciones que subyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivacin.

Cuando esto sucede, es fundamental poner en prctica una tctica basada en tres pasos. En primer
lugar, preguntar intentando no generalizar ni recriminar. Despus, intentar entender a la persona en
funcin de la tarea. Por ltimo, ofrecer alternativas que vuelven a motivar al individuo.

Sin embargo, todo esto no sera necesario si se procurara crear en los equipos un clima laboral que
respete dicho contrato psicolgico. Adems de una retribucin justa y atractiva, existe toda una
serie de razones no monetarias por las que las personas trabajan a gusto y se sienten recompensadas,
el llamado salario emocional.

Las claves para que las personas se sientan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo mejor de
s mismas en su trabajo son las siguientes:

Claridad: los empleados han de tener lo ms claras posibles sus funciones, el trabajo que
deben desarrollar, los resultados que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.

Feedback: las personas reciben informacin peridica sobre los resultados logrados y conocen
en todo momento cmo se desarrolla su trabajo.

Flexibilidad: los planteamientos no deben ser rgidos y tienen que adaptarse progresivamente
a las circunstancias.

Recompensas: las personas deben verse recompensadas, reconocidas y apreciadas; los

sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.

Responsabilidad: debe haber una tendencia general hacia el control interno y la aceptacin de

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los aciertos y fallos.

Autonoma: las personas han de tener poder para decidir cmo hacer su trabajo sin necesidad
de consultar en todo momento con su jefe.

Apoyo: las personas deben percibir que su jefe directo las apoya y las trata con justicia y
respeto.

Estmulo intelectual: las tareas han de suponer un reto, ser interesantes y variadas.

Aprendizaje: las personas han de ser cada vez ms competentes teniendo la oportunidad de
desarrollar sus habilidades mediante el trabajo que desempean y la formacin que les ofrece
su organizacin.

Desarrollo profesional: las personas han de tener oportunidades de promocin y de asumir

nuevos retos profesionales.

Participacin: las personas han de tener oportunidades de promocin y de asumir nuevos

retos profesionales.

Ambiente emocional: las relaciones entre compaeros han de ser positivas y basarse en la
cooperacin.

Condiciones de trabajo: los empleados han de contar con unas condiciones de trabajo
adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo.

Orgullo de pertenencia: las personas deben sentirse parte de un equipo que colabora hacia
unos objetivos comunes y ser conscientes de cmo su trabajo contribuye al logro de la misin.

Para implantar estas buenas prcticas es necesario conocer y respetar la motivacin que da fuerzas a
las personas que tenemos en nuestro equipo: el tipo de refuerzos que el empleado espera recibir; las
normas de comunicacin que quiere que se respeten; los proyectos de futuro que le gustara que se
abrieran, etc. Si conocemos la motivacin de cada uno, estaremos mucho ms cerca de conseguir ese
acuerdo que permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia, y que las personas se sientan
comprometidas.

fin del resumen

Beatriz Valderrama es mster en Psicologa Organizacional por la Universidad Complutense de

Madrid y PDG (Programa de Direccin General) del IESE, Universidad de Navarra.

Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseado e implantado proyectos de transformacin

organizativa y desarrollo en numerosas entidades pblicas y privadas. Es especialista en proyectos
de gestin del cambio, coaching de equipo, gestin por competencias y programas de desarrollo
directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestin de conflictos, pensamiento sistmico e
inteligencia emocional).

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Ficha tcnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Financial Times Prentice Hall
Fecha de publicacin: 01/05/2010 Biblioteca de libros
ISBN: 9788483226698 empresariales resumidos
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