Contents

Capitolul 1 - Locul i rolul IMM-urilor n economie......................................................................................3

1.1.Considerente generale privind ntreprinderile mici i mijlocii............................................................3

1.2.Situaia sectorului romnesc de IMM-uri..........................................................................................9

Capitolul 2 - Importana managementului n dezvoltarea unui IMM.........................................................16

2.1 Definirea conceptului de management............................................................................................16

2.2 Rolul managementului.....................................................................................................................20

2.3 Calitatea managementului...............................................................................................................23

2.4 Abilitile necesare managerului organizaiei..................................................................................26

2.5 Tipuri de manageri...........................................................................................................................28

2.6 Strategii manageriale.......................................................................................................................30

2.6.1 Metode i tehnici de management.Clasificarea metodelor......................................................30

2.6.2 Metode i tehnici specifice de management............................................................................32

CAPITOLUL 3 Managementul n agenia ALI BABA TOURS......................................................................39

3.1. Particulariti ale funciilor conducerii n agenia Ali Baba Tours....................................................39

3.1.1. Funcia de decizie...................................................................................................................39

3.1.2. Funcia de prevedere si planificare........................................................................................40

3.1.3.Funcia de organizare................................................................................................................41

3.1.4.Funcia de antrenare-motivare.................................................................................................42

3.1.5.Funcia de coordonare..............................................................................................................43

3.1.6.Funcia de control.....................................................................................................................43

3.2. Tipul de ntreprinztor-manager al ageniei Ali Baba Tours............................................................44

3.3. Instrumente si tehnici manageriale utilizate...................................................................................47

CONCLUZII.................................................................................................................................................59

Bibliografie................................................................................................................................................61

1
2
Capitolul 1 - Locul i rolul IMM-urilor n economie

1.1.Considerente generale privind ntreprinderile mici i mijlocii

Aa cum ne demonstreaz realitatea economic (indiferent dac abordarea problemei se

face la nivel naional, european sau mondial), existena ntreprinderilor mici i mijlocii este vital
pentru o dezvoltare economic armonioas i capt n prezent dimensiuni din ce n ce mai
importante att n plan social, ct i politic. Aceast stare de fapt explic existena unei
preocupri continue pentru acest sector i implicit a multiplelor ncercri de a defini, de a
clasifica i de a stabili principalele caracteristici ale IMM-urilor. Se pot distinge totui o serie de
trsturi comune ale definiiilor date ntreprinderilor mici i mijlocii, cele mai importante fiind:
Nu cuprind sectorul primar;
Mrimea ntreprinderii se evalueaz att prin indicatori fizici ct i valorici. Ca
indicator fizic se utilizeaz numrul de angajai, iar ca indicatori valorici s-au consacrat cifra
de afaceri i valoarea activului net, pentru a reflecta att o msur a potenialului (activului
net) ct i o msur a volumului de activitate (cifra de afaceri);
Se bazeaz pe utilizarea unui set de indicatori care, de regul, se aplic identic n
cazul tuturor (sau majoritii) domeniilor analizate de pe o anumit pia;
Includ o condiie de independen a ntreprinderii, pentru a elimina riscul
clasificrii ca ntreprinderi mici a unor subsidiare de mari ntreprinderi.
Totui, trebuie inut cont de faptul c ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o realitate
extrem de eterogen, astfel nct gsirea unui numitor comun n definirea acestora nu este deloc
uoar. n acest context, se impune luarea n considerare a unor aspecte, dintre care cele mai
importante se refer la faptul c1:
Definiia nu opereaz o distincie clar a aa-numitelor activiti de auto-ocupare,
caracterizate prin faptul c patronul este i singurul angajat (se face referire la societatea cu
rspundere limitat cu unic asociat, firma de familie organizat ca societate de persoane -
n nume colectiv -, cooperativa meteugreasc sau de consum etc.). Dei cel mai adesea nu
corespund pe deplin cerinelor de organizare ale unei ntreprinderi moderne, (motiv pentru

1
L. Tchiciu Competiia n comerul romnesc i competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii (tez de
doctorat), Bucureti, 2003, p.216

3
 care se consider c aparin economiei informale) aceste forme de activitate economic
constituie o surs important de ocupare, n special n zonele rurale sau n cele mai puin
dezvoltate.
Exist o tendin a celor mai muli autori de a distinge n rndul ntreprinderilor de talie mic,
o clas special de ntreprinderi meteugreti sau artizanale. Tendin are la baz ponderea
ridicat a acestora (circa 25% n totalul populaiei ocupate i circa 16% din cifra de afaceri n
cadrul Uniunii Europene) i faptul c acestea constituie de cele mai multe ori pepiniera
pentru noii ntreprinztori i pentru noile ntreprinderi industriale, comerciale i de servicii.
Nu se face o distincie corespunztoare a ntreprinderilor nou nfiinate (start-up). Acestea
constituie o clas aparte de ntreprinderi, al cror comportament i destin depind de profilul
creatorului lor i de montajul tehnico-economic specific al nfiinrii motiv pentru care
unele cresc rapid, dar multe dintre ele eueaz n prima perioad a existenei.
Nu se face o distincie corespunztoare ntre ntreprinderile inovatoare i cele tradiionale,
dei comportamentul i perspectivele lor sunt foarte diferite
Se poate considera ns c n momentul de fa numitorul comun de la care muli autori
pleac n fundamentarea propriei opinii despre sectorul IMM-urilor se afl n strns legtur cu
legislaia n vigoare. De asemenea, se remarc o tendin de adoptare a unei definiii comune de
ctre grupuri de ri, n contextul actualelor procese de integrare regional. n cazul Romniei,
ar candidat pentru aderarea la Uniunea European, trebuie avut n vedere nu numai legislaia
romneasc, ci i cea european. Dac n urm cu civa ani se putea spune c ntreprinderile
mici i mijlocii opereaz n special la nivel naional, n prezent, acestea i-au extins aria de
aciune (o contribuie nsemnat n acest sens avnd-o dezvoltarea comerului electronic) Astfel,
IMM-urile sunt afectate din ce n ce mai mult de legislaia european privind taxele i
impozitele, concurena, formalitile vamale .a., context n care devine iminent dorina de
armonizare a legislaiei romneti cu reglementrile aflate n vigoare n Uniunea European.
Din data de 1 ianuarie 2005, a intrat n vigoare o nou definiie a IMM-urilor la nivel
european, definiie ce a fost aplicat pentru toate msurile Uniunii Europene de sprijinire a IMM-
urilor (inclusiv Programele Cadru de Cercetare). n acest context, Agenia Naional pentru
ntreprinderi Mici i Mijlocii din Romnia (ANIMMC) a iniiat un proiect care s-a materializat n
O.G. 27/20062 pentru modificarea i completarea Legii 346/2004 privind stimularea nfiinrii i

2
O.G. 27/2006 - Monitorul Oficial nr.88 din 1 ianuarie 2006

4
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii3. Cele mai importante trei aspecte care au fost
modificate structural se refer la: criteriile de ncadrare a ntreprinderilor n categoria IMM
(ndeosebi din punct de vedere al criteriilor patrimoniale), nuanarea definirii IMM-urilor din
perspectiva relaiilor stabilite cu ali ageni economici i a structurii acionariatului i la modul de
calcul al indicatorului numr mediu anual de salariai. ANIMMC a artat c introducerea
noilor praguri referitoare la cifra de afaceri (majorat de la 8 la 50 de milioane euro) i la activele
totale (majorat de la 8 la 43 milioane euro) sunt definitorii n dimensionarea schemelor de ajutor
de stat, care vor fi proiectate n anul 2006, pe diverse paliere de intervenie i categorii de IMM.
n plus, aceste prevederi permit IMM-urilor romneti s aib acces la fondurile structurale.
Ridicarea plafonului maxim n ceea ce privete activele totale atrage dup sine i creterea
sectorului romnesc de ntreprinderi mici i mijlocii. Nuanarea definirii dat IMM-urilor se
refer la preluarea din terminologia legislaiei europene a trei concepte: acela de ntreprinderi
autonome, ntreprinderi partenere i ntreprinderi legate.
Din punct de vedere economic, ntreprinderile mici i mijlocii au fost considerate o lung
perioad de timp mai puin competitive i eficiente dect ntreprinderile mari, dei au existat n
permanen n orice economie. n timp ce teoriile clasice susineau c micile afaceri vor ngreuna
creterea economic, noile teorii ale evoluiei industriale (Jovanovic, 1982; Ericson i Pakes,
1995; Audretsch, 1995; Hopenhayn, 1992; Lambson,1991 i Klepper,1996) susineau exact
contrariul i anume c IMM-urile vor stimula i vor genera creterea economic 4. Aceast tez a
fost susinut ulterior de ni realitatea economic din aproape toate statele lumii,
ntreprinderile mici i mijlocii devenind motorul economiei mondiale, datorit capacitii lor de a
reprezenta o soluie viabil att pentru sfritul ct i pentru nceputul de mileniu.
n prezent, statisticile din aproape toate rile Uniunii Europene i nu numai, relev c
IMM-urile predomin absolut n economie, reprezentnd peste 99% din totalul firmelor i avnd
3
Legea 346/2004 - Monitorul Oficial nr. 681 din 29 iulie 2004. Conform acesteia, IMM-urile sunt acele
ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ criteriul numrului de salariai (trebuie s fie mai mic de 250 de persoane),
realizeaz o cifr de afaceri mai mic de 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil mai mic dect
echivalentul n lei a 5 milioane euro, respectiv criteriul de independen. Conform legii citate, sunt considerate
independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau
din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din
categoria ntreprinderilor mici i mijlocii.

4
SMEs in Europe 2003 - Observatory of European SMEs, No. 7, European Commission

5
ponderi substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc. 5 n aceste condiii
devine iminent ntrebarea: rolul deosebit de important al IMM-urilor n economie este dat
tocmai de aceast dominare numeric sau, din contr, procentul foarte ridicat este un rezultat al
multiplelor funcii economice i sociale pe care IMM-urile le dein? Rspunsul se regsete n
eforturile susinute n prezent (la nivel naional sau european) pentru dezvoltarea ntreprinderilor
mici i mijlocii, n politicile adoptate pentru sprijinirea acestui sector. n prezent, ntreprinderile
mici i mijlocii contribuie n mod esenial la dezvoltare, argumentele acestei afirmaii fiind
redate sintetic n cele ce urmeaz.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate
i, n cazul forte multor state, sunt singurele care n ultimii ani au generat noi locuri de
munc
genereaz cea mai mare parte din PIB n Europa cotribuia IMM-urilor atingnd un nivel
situat ntre 55% i 95%
dovedesc flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieei, favorizate
fiind de talia redus i de rapiditatea procesului decizional
reprezint una dintre principalele surse de venituri la bugetul statului (prin intermediul
impozitelor i taxelor pltite)
valorific eficient niele de pia neprofitabile pentru ntreprinderile mari
sunt puternic ancorate n economiile locale prin valorificarea resurselor locale
sunt labor-intensive utilizeaz ntr-o proporie mai mare mna de lucru ca factor de
producie comparativ cu ntreprinderile mari. Volumul i intensitatea muncii sunt
superioare n condiiile permanentei prezene a ntreprinzatorului n firm i a unei motivri
mai intense a personalului
conduc la o mai bun distribuire a puterii economice, ceea ce are de cele mai multe ori un
impact pozitiv n planul stabilitii politice i sociale pe termen lung
reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei, n
ramurile sale de vrf bazate pe tehnic sau tehnologie performante
ncurajeaz o serie de investiii ce au ca surs economiile populaiei (familie, rude, prieteni)
sau alte fonduri care altfel ar rmne neproductive

5
O. Nicolescu - Carta alb a IMM-urilor din Romnia, ANIMMC, Bucureti, mai, 2003

6
 ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri apreciabile a populaiei, n
unele cazuri stimulnd i dezvoltarea capacitii antreprenoriale
Nu trebuie ns neglijat faptul c n cazul unora dintre aceste puncte forte ale
ntreprinderilor de talie mic se poate vorbi i despre reversul medaliei. Astfel, unele studii
empirice au artat c IMM-urile distrug aproape tot att de multe locuri de munc pe ct creeaz,
n principal datorit ratei ridicate de eec n afaceri. De asemenea, de cele mai multe ori,
ntreprinderile de talie mic au acaparat fora de munc disponibilizat n urma restructurrii
marilor firme, aadar crearea net de noi locuri de munc nu atinge cote foarte ridicate. Un alt
dezavantaj major al IMM-urilor const n faptul c productivitatea acestora este inferioar celei
nregistrate n firmele mari (n special din cauza rezervelor reduse de care dispun) dezavantaj
compensat ns de obinerea unei rate a profitului sensibil egal i care urmeaz un trend
ascendent. Un alt punct slab al IMM-urilor se refer la gradul ridicat de dependen a firmei de o
singur persoan ntreprinztorul. n mod frecvent, ntreprinderile de talie mic nregistreaz
un nivel de tehnicizare / automatizare / informatizare mai redus dect firmele mari. De asemenea,
IMM-urile trebuie s ncerce ntotdeauna s se adapteze la schimbrile mediului, ele neavnd
puterea necesar pentru a influena mediul n care activeaz, astfel nct acesta s fie favorabil
pentru atingerea obiectivelor (intereselor) lor. De multe ori, rata mortalitii IMM-urilor atinge
un nivel destul de ridicat (comparativ cu rata natalitii) ceea ce se traduce printr-o instabilitate
foarte ridicat a acestui sector i implicit, prin ineficiena investiiilor pe termen lung ntr-o
ntreprindere de talie mic.
Abordarea problematicii specifice IMM nu poate fi complet dac nu se are n vedere
ntregul sistem economic naional, n care sunt integrate cu puternice influene ntreprinderile
mari6. Necesitatea existenei ntreprinderilor mari este evident n unele domenii de activitate
(industria petrolier sau cea constructoare de maini, spre exemplu) n care sunt necesare
retehnologizri de anvergur destul de costisitoare, studii de pia, producii de mas. Tot
ntreprinderile mari sunt cele care contribuie n mod decisiv la echilibrarea balanei comerciale i
a balanei de pli externe. Ele furnizeaz IMM-urilor for de munc, tehnologie de vrf, know-
how, sunt clieni importani pentru produsele i serviciile IMM-urilor i de multe ori creeaz o
conjunctur favorabil pentru dezvoltarea acestora.

6
C. Caavei Contribuii cu privire la necesitatea i oportunitatea creditrii bancare a ntreprinderilor mici i
mijlocii n Romania Tez de doctorat, Bucureti, 2004, p.29

7
 ntreprinderile mici i mijlocii sunt eseniale pentru ntreprinderile mari din mai multe
motive: reprezint o categorie de clieni i de furnizori foarte numeroas i important (prin
valoarea ridicat a comenzilor / livrrilor cumulate); furnizeaz ntreprinderilor mari resurse
umane bine pregtite i absorb majoritatea omerilor rezultai din restructurarea acestora. Pentru
a nelege rolul deosebit pe care IMM-urile l joac n economie i implicit necesitatea dezvoltrii
acestui sector, este suficient un simplu exerciiu de imaginaie n care firmele mari ar fi unicii
juctori existeni pe pia. Cu siguran, o asemenea economie nu ar fi una viabil, dezvoltat
armonios, argumentele n acest sens fiind multiple: produsele ar fi unele de mas, cu
caracteristici standard, ceea ce ar duce implicit la dispariia produselor unicat, aadar i la
apariia unui segment de clientel nesatisfcut (care dei are dimensiuni reduse, este un segment
destul de important); valorificarea ideilor inovatoare (n special ale celor care intr n contact
direct cu procesul de producie) ar fi una mai redus; ritmul de cretere al preurilor ar fi unul
foarte accelerat datorit convergenei mai multor factori (cum ar fi poziiile de oligopol ocupate,
creterea costurilor de producie datorit inexistenei unor furnizori distribuii uniform din punct
de vedere geografic). De asemenea, aglomerarea unor zone, concomitent cu apariia unor zone de
srcie ar fi una iminent; un segment foarte redus din populaie ar ocupa funcii de conducere
ceea ce ar conduce la nendeplinirea aspiraiilor profesionale, la scderea motivaiei i, implicit, a
productivitii.
Se poate concluziona c activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este complementar
activitii firmelor mari, funcionalitatea i performanele oricrei economii de pia fiind
condiionate de existena firmelor de toate dimensiunile i de conlucrarea lor permanent, intens
i pe multiple planuri.
Din punct de vedere financiar, IMM-urile prezint o serie de particulariti (att n
ansamblu, ct i pe domenii de activitate): sursele de finanare de care beneficiaz cuprind
capitalurile proprii, participarea la capital, mprumuturile bancare, leasing-ul, fondurile
nerambursabile / subveniile. Accesul la finanare reprezint problema cheie cu care se confrunt
foarte multe ntreprinderi de talie mic. Din punct de vedere al ofertei de finanare principalele
dificulti constau n impunerea unui nivel minim de autofinanare, experiena limitat a
instituiilor de finanare, termeni i condiii neadecvate IMM-urilor, limitarea accesului n sfera
organizaiilor care desfoar programe de finanare. Problemele nu apar ns numai din partea
celor care ofer finanarea, ci, n mod destul de paradoxal, i din partea celor care o solicit.

8
Acetia se confrunt cu lipsa garaniilor, insuficienta informare, lipsa cunotinelor manageriale
(de multe ori corelat cu experiena limitat sau nul n domeniul afacerilor), slaba prezentare a
afacerii n cadrul cererii de finanare.
n cazul IMM-urilor romneti se observ c resursele proprii ale acionarilor este
preferat ca modalitate de finanare n cele mai multe cazuri (45% se finaneaz numai din
resurse proprii iar autofinanarea este soluia principal pentru alte 26,22%). Creditele bancare nu
se afl tocmai n topul preferinelor, dovada fiind c doar o firm din cinci beneficiaz de aceast
form de finanare7 (fa de 8 firme din 10 n cazul UE). Cu toate c sunt gratis, sursele din
asistena financiar nerambursabil (alocaii bugetare i granturi ale UE) se situeaz abia pe locul
trei n preferinele IMM-urilor, aproximativ 90% nu au primit niciodat un credit nerambursabil.

1.2.Situaia sectorului romnesc de IMM-uri

Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, care a constituit n ultima perioad pilonul de

baz al economiei statelor membre UE, a reprezentat un factor generator de progres economic i
n cazul Romniei. n ceea ce privete negocierile de aderare la UE, capitolul 16-ntreprinderi
mici i mijlocii a fost nchis provizoriu. 8 Romnia a acceptat acquis-ul comunitar al capitolului
cu privire la IMM n vigoare la 31 decembrie 1999 i nu a cerut perioade tranzitorii sau derogri
referitoare la acesta. n ceea ce privete implementarea acquis-ului pentru aplicarea legislaiei
corespunztoare sunt responsabile urmtoarele instituii: Agenia Naional pentru ntreprinderi
Mici i Mijlocii, Autoritatea Naional pentru Turism, Comitetul Romn pentru Distribuie
(afiliat la Asociaia Internaional pentru Distribuie) i Ministerul Industriei i Comerului.
Pentru a evalua corect situaia sectorului romnesc de IMM-uri este absolut necesar
corelarea acesteia cu situaia per ansamblu a economiei romneti, europene i chiar mondiale.
Aadar trebuie menionat c prbuirea regimurilor comuniste (i implicit a sistemelor
economice aferente) a declanat o criz economic de mare amploare i profunzime n toate

7
O. Osman Creditele de supravieuire las investiiile IMM n ateptare, 4 mai, 2006 (surs electronic,
www.bizcity.ro)
8
Termenul de nchis provizoriu nseamn c Uniunea European poate reveni asupra acestui capitol la un anumit
moment dac noi reglementri legislative la nivel de Uniune sunt adoptate n intervalul de timp dintre ncheierea
capitolului i finalizarea ntregului proces de negociere sau dac angajamentele asumate pe parcursul negocierilor nu
au fost respectate (ntreprinderi mici i mijlocii. Fia de sector Delegaia Comisiei Europene n Romnia, martie
2006)

9
rile Europei Centrale i de Est, astfel nct n perioada 1989 1992 rezultatele economice au
deczut dramatic, iar rata omajului, precum i rata inflaiei au cunoscut o adevrat explozie.
Dincolo de aspectele specifice fiecrei ri, se poate vorbi i despre o serie de trsturi comune
ale economiei tranziiei, trsturi ce se regsesc i n cazul Romniei9:
- instabilitate macroeconomic (a avut un impact nefavorabil asupra resurselor publice i
private; a instaurat un climat impredictibil, favorabil afacerilor speculative n detrimentul
investiiilor de mai mare anvergur, cu un termen mai mare de recuperare)
- liberalizarea pe scar larg, prea brusc i prea timpurie a importurilor (a subminat
investiiile autohtone i strine n industrie; a avut un efect nedorit asupra balanei
comerciale i de pli externe)
- persistena unui sector de stat foarte larg
- indisciplina financiar a ntreprinderilor (a condus la deteriorarea semnificativ a
mediului de afaceri)
- absena i fragilitatea unor instituii ale pieei
- cadrul legislativ inadecvat economiei de pia
- lipsa cunotinelor moderne de economie, management, marketing
- o administraie public i un sistem judiciar ineficace
- lipsa educaiei antreprenoriale
n cazul Romniei i nu numai, nceperea perioadei de tranziie a nsemnat anularea
brusc a sistemului planificrii strict centralizate, fr a-l nlocui cu alte instituii care s preia,
cel puin parial, funciile acestuia. Astfel s-a produs un imens gol n funcionarea sistemului
economic, fapt ce a condus la dereglarea ntregului mecanism al produciei sociale. Totui trebuie
menionat c odat cu anul 1989 fenomenul antreprenorial a renscut n Romnia (dup
aproximativ patru decenii de ntrerupere), chiar dac a urmat un parcurs dificil i complex.
Ovidiu Nicolescu consider c evoluia sectorului IMM a cuprins dou etape importante: o
perioad de dezvoltare relativ accentuat, cuprins ntre anii 1990 i 1995 i o perioad de
temporizare a dezvoltrii acestui sector, dup 1996 pn n prezent.
Dei a ntmpinat o serie de obstacole, economia romneasc a nceput s se redreseze
treptat, astfel nct, n traseul su ctre Uniunea European, Romnia a nregistrat un progres
foarte important obinerea statutului de economie funcional de pia 10. Analiza ctorva
9
L. Tchiciu, op. cit., p. 227 - 228
10
Statut recunoscut de ctre Comisia European n Raportul de ar din octombrie 2004

10
indicatori importani precum gradul de cretere economic, rata inflaiei, rata omajului (vezi
anexa 1) ofer o imagine clar asupra mbuntirii economiei romneti.
n ceea ce privete contextul macroeconomic n care activeaz IMM-urile romneti se
poate preciza c, la nivelul anului 2004 economia mondial s-a dezvoltat puternic (nregistrnd o
cretere economic de 5,1% fa de 4% n 2003). Dei n Zona Euro creterea economic a fost
mai sczut (2,3%), aceasta a nregistrat totui o evoluie pozitiv, superioar anului 2003. Noile
state membre UE au continuat s nregistreze o cretere economic riguroas, nivelul mediu
situndu-se n jurul valorii de 5,6% (peste aceast medie situndu-se rile baltice Estonia,
Letonia, Lituania). Dintre rile n proces de aderare la UE din sud-estul Europei Romnia,
Bulgaria i Turcia ara noastr a obinut cea mai ridicat dinamic a creterii economice 8,3%
fa de 5,6% i respectiv 8%.
Contextul actual n care activeaz IMM-urile romneti prezint o serie de aspecte
pozitive i negative, ambele avnd un impact puternic asupra dezvoltrii acestora. Printre cele
mai importante aspecte pozitive se numr faptul c IMM-urile romneti beneficiaz de o serie
de programe de sprijinire din partea Uniunii Europene, iar contextul economic naional este unul
favorabil, performanele economice ale Romniei mbuntindu-se n mod vizibil n ultimii ani.
Obstacolele ntlnite n parcurgerea drumului de la idee la materializarea acesteia prin
deschiderea unui IMM sunt multiple, dar consider c printre cele mai importante se numr lipsa
unei informri prealabile corespunztoare i a cunotinelor i / sau experienei n domeniul ales.
Cu siguran ns, un impact puternic negativ l au i alte aspecte cum ar fi legislaia instabil,
gradul ridicat de birocraie, gradul sczut de libertate economic, riscul de ar (care nc atinge
cote destul de ridicate).
n acest context, dei a pornit practic de la zero, sectorul IMM din Romnia s-a dezvoltat
progresiv, ajungnd de la 95 840 firme noi n anul 1990 la peste 700 000 firme noi n anul 2004.
Situaia IMM-urilor active11 pentru perioada 1999-2004 (redat n tabelul 1.2.1.) relev faptul c,
din punct de vedere numeric acestea au nregistrat un trend cresctor, ntrerupt de o perioad de
scdere n anul 2000. Trebuie remarcat faptul c microntreprinderile au deinut n tot intervalul
analizat cea mai mare pondere n total IMM. Aceast situaie se explic prin faptul c
microntreprinderile reprezint de obicei primul pas n afaceri fcut de noii ntreprinztori,
barierele la intrarea pe pia nu sunt foarte ridicate, iar procedurile de nregistrare i autorizare a
11
Se au n vedere IMM-urile definite n conformitate cu Legea 346/2004. Datorit irelevanei IMM-urilor cu capital
de stat (dpdv numeric) s-au reinut n analiz numai ntreprinderile private.

11
 funcionrii au fost mult simplificate ncepnd cu anul 2003. Trebuie totui precizat c ponderea
mare a microntreprinderilor nu reprezint un factor de subdezvoltare a sectorului IMM;
dimpotriv, este un aspect care justific i consolideaz flexibilitatea i capacitatea de adaptare la
condiiile n continu schimbare ale pieei.

Tabel 1.2.1 Structura IMM-urilor active, n funcie de categoria de mrime (numr i pondere)
Mrim 1999 2000 2001 2002 2003 2004
nr. % nr. % nr. % nr. % nr. % nr. %
e
firme
Micro 29459 90,1 27989 88,5 28044 87,8 28520 87,7 31348 87,8 35824 88,9
7 8 3 3 8 8 7 0 5 8 2 0
Mici 25987 7,95 29417 9,30 31249 9,79 32 010 9,84 34883 9,78 36080 8,95
Mijloc 6102 1,87 6864 2,17 7455 2,33 7989 2,46 8342 2,34 8674 2,15
ii
Total 32668 100 31617 100 31915 100 32520 100 35671 100 40299 100
6 4 2 6 0 6
Sursa: Ministerul Finanelor Publice i INS, prelucrare proprie

Din perspectiva principalelor sectoare de activitate (vezi tabelul 1.2.2) se poate observa
c toate sectoarele au nregistrat valori demografice pozitive de-a lungul perioadei 1999-2004.
Dei ponderea IMM-urilor din servicii n total IMM-uri a nregistrat o continu scdere, aceasta
este cea mai substanial (77,4%). Sectorul IMM-urilor din construcii a nregistrat cea mai
spectaculoas dinamic (aproape dublndu-i ponderea de la 3,35% n 1999 la 6,23% n 2004).
Principalii factori care au influenat aceast evoluie au fost extinderea infrastructurii urbane i
rezideniale ca urmare a dezvoltrii sectorului imobiliar, programul SAPARD i alte programe
guvernamentale care au sprijinit unele lucrri industriale i de infrastructur rutier, precum i
deschiderea unor mari centre comerciale sau extinderea unor lanuri de magazine. IMM-urile din
agricultur au deinut cea mai mic pondere n toat perioada analizat, nregistrnd n mai muli
ani (inclusiv n 2004) un ritm de cretere negativ. IMM-urile din industrie, situate pe locul
secund din punct de vedere al ponderii, au urmat un trend cresctor, excepie fcnd doar anul
2004, cnd au nregistrat o uoar scdere. Trebuie menionat c IMM-urile din industrie sunt

12
 mai mari ca dimensiune, sectorul servicii este practic dominat de micro-ntreprinderi, n timp ce
ntreprinderile mici se regsesc n proporii comprabile n construcii i n agricultur.

Tabel 1.2.2 Structura IMM-urilor active private dup sectorul de activitate (numr i pondere)
Sector 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
activitate
Agricultur 10.055 3,08 9.494 3,00 8.929 2,80 10.011 3,08 10.430 2,92 11.390 2,83
Industrie 39.457 12,08 40.252 12,73 41.609 13,04 45.586 14,02 50.117 14,05 54.657 13,56
Construcii 10.956 3,35 11.705 3,70 13.990 4,38 16.312 5,02 20.378 5,71 25.115 6,23
Servicii 266.218 81,49 254.723 80,56 254.625 79,78 253.297 77,89 275.785 77,31 311.834 77,38
Total 326.686 100 316.174 100 319.152 100 325.206 100 356.710 100 402.996 100
Sursa: Ministerul finanelor publice i INS, prelucrare proprie

Pentru a obine un tablou sinoptic care s oglindeasc schimbrile demografice din

sectorul IMM-urilor pe sectoare de activitate i categorii de mrime a ntreprinderilor, analiza
trebuie completat cu distribuia geografic a IMM-urilor pe teritoriul Romniei (figura 1.2.1)

Figura 1.2.1 Numr de IMM-uri la 1000 de locuitori pe regiuni de dezvoltare, n 2004

Se observ c n Romnia exist disproporii foarte mari ntre diferite regiuni de

dezvoltare: de la 12 IMM-uri / 1000 locuitori n Nord-Est la 41 IMM-uri / 1000 locuitori n
regiunea Bucureti-Ilfov. Lund n calcul i sectoarele de activitate se remarc faptul c zonele

13
de Centru i Nord-Vest sunt cele mai industrializate, serviciile sunt mai bine reprezentate n
Bucureti i n Sud-Vestul rii, regiunile de Est, Vest i Sud-Est dein o prezen semnificativ a
IMM-urilor din agricultur, n timp ce construciile sunt cel mai bine reprezentate n Bucureti,
Nord-Vest i Centru.
Avnd n vedere c IMM-urile dein un rol din ce n ce mai important pe piaa muncii, se
impune analiza numrului de angajai din IMM-uri (vezi figura 1.2.2). Se remarc faptul c au
avut loc creteri de personal la toate clasele de mrime (cele mai accentuate nregistrndu-se la
microntreprinderi), precum i n toate sectoarele de activitate (cu creterea cea mai semnificativ
n servicii). Din punct de vedere al repartizrii pe regiuni de dezvoltare se remarc din nou lipsa
uniformitii (vezi figura 1.2.3).

Figura 1.2.2 Numr de angajai n sectorul Figura 1.2.3 Repartiia

numrului privat de IMM pe clase de mrime salariai pe regiuni de
dezvoltare
Centru
2500000 14% Bucuresti
20%
2000000
Nord
1500000 Vest
13%
1000000 Nord Est
12%
500000
Vest
0 11%
Sud Est
2001 2002 2003 2004 Sud Vest 12%
Micro Mici Mijlocii 7% Sud 11%

Sursa: date de la Ministerul Finanelor Publice i Institutul Naional de

Statistic
Din punct de vedere al performanelor economice obinute se remarc o contribuie
echilibrat a celor trei clase de mrimi la cifra total de afaceri a IMM: 35,4% - ntreprinderile
mijlocii, 34,6% - ntreprinderile mici i 30% microntreprinderile. Pe sectoare de activitate
serviciile reprezint cel mai important sector din punctul de vedere al cifrei de afaceri, cu o sum

14
aproape tripl fa de sectorul industrial, de aproape zece ori mai mare dect totalul din
construcii i de peste treizeci de ori cifra de afaceri din agricultur. n ceea ce privete
profitabilitatea, microntreprinderile au obinut profiturile nete cele mai mari raportat la cifra de
afaceri, urmate fiind de ntreprinderile mici i apoi de cele mijlocii. Productivitatea medie
determinat ca cifr de afaceri la un angajat s-a ridicat n 2004 la valoarea de 27 823 euro,
ntreprinderile mici i serviciile obinnd cea mai bun productivitate. Regiunea Bucureti-Ilfov
prezint un indice de salarizare mediu pe angajat dublu fa de alte regiuni, la cealalt extrem
situndu-se regiunea Sud-Vest Oltenia.

15
Capitolul 2 - Importana managementului n dezvoltarea unui IMM

2.1 Definirea conceptului de management

nc de la primele forme de organizare social au existat o serie de activiti distincte n

cadrul celor desfurate n societate: activitile de conducere.Acestea urmresc dirijarea
eforturilor umane i orientarea lor spre ndeplinirea anumitor deziderate.De regul, oamenii
urmresc ca printr-o sum de aciuni s transforme o situaie iniial ntr-una final, situaie
final care reprezint msura ndeplinirii scopurilor, elurilor pe care oamenii i le-au propus.
Modul de realizare a acestora, calitatea proceselor inclusiv a celor de conducere a depins
de stadiul de dezvoltare a societii, dar i de experiena social existent.
n dezvoltarea social, pe msura dezvoltrii tiinei, tehnicii, creterii experienei i a
preocuprii pentru conceptualizarea i generalizarea anumitor elemente s-a ajuns la noiunea de
management.Aceast noiune are o sfer larg de cuprindere ( incluznd diferite stadii de
conducere ) i se refer la antrenarea i dirijarea oamenilor n vederea realizrii obiectivelor
predeterminate, n condiii de eficien maxim.
Manufactura, ca form capitalist de organizare, a creat fundamentul unui concept
denumit premanagement.Odat cu introducerea mainismului, determinat de modificrile
revoluiei industriale din secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, oamenii i societatea au suferit o
serie de transformri, fiind caracterizai prin creterea gradului de raionalitate.Scopul n acea
perioad l reprezenta organizarea activitilor la un nivel optim prin funcionarea raional, fapt
ce se putea realiza numai prin aciuni proprii managementului: prevedere, coordonare, control,
evaluare, etc.
Dezvoltarea economic a societii omeneti determin schimbri n conceptul de
management. Etimologia cuvntului pornete de la englezescul to manage, care nseamn a
administra, a conduce, a pilota, dar semnificaia se transform n aceea de a aeza direct
relaiile dintre lucruri i fiine pentru a ajunge la obiective.
Odat cu revoluia industrial, conceptul de management are o nou semnificaie, i
anume: capacitatea de organizare raional i coordonare competitiv a activitii, de orientare
spre atingerea unui anumit scop.

16
 Abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat o
activitate distinct, defurat pe anumite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n
exclusivitate acestei problematici au aprut abia la nceputul secolului al XX-lea.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii n legtur cu coninutul i sfera
de cuprindere a managementului.Managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca
proces, activitate, ca un grup de persoane (managerii), ca o art sau ca o tiin cu obiect, legiti
i principii proprii.
ntre susintorii managementului ca tiin i cei care cred c managementul este o art au
existat acute polemici.Se consider, de unii autori, c managementul nefiind o colecie de
abloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din
partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de
mprejurrile concrete.Datorit acestui fapt, managementul este considerat deopotriv art i
tiin.
Explicaiile celor care consider managementul art sunt :
- bazarea pe calitile personale (instituie, bun sim, capacitate de reacie, talent) ;
- observarea evenimentelor i acumularea experienei ;
- rezolvarea problemelor manageriale dup metoda ncercrilor i erorilor;
- orientarea prioritar pe termen scurt ;
- informaie limitat i unilateral ;
- capacitate redus de inovare i adaptare la schimbri .
Spre deosebire de acetia, susintorii managementului ca tiin cred c el se bazeaz pe:
- calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice ;
- analizarea proceselor, identificarea principiilor i legitiilor ;
- corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evenimentului ;
- orientarea prioritar pe termen lung ;
- informaie complet i complex ;
- orientarea spre aciune , creativitate i adaptabilitate .
n concluzie, prin prisma evoluiilor sale, managementul a nceput ca o art , iar pe
msura acumulrii experienei, a formulrii unor principi i legiti, a dezvoltrii unor proceduri
tiinifice de investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine.

17
 Ca urmare a creterii complexitii activitilor sociale a aprut necesitatea definirii unor
concepte, noiuni reguli, principii .
Astfel au aprut n teorie elementele tiinifice , cu un grad mare de generalizare, care s-
au dezvoltat i aprofundat i care au condus la formarea aa numitului management
tiinific.tiina managementului este dat de ansamblul conceptelor, principiilor i legitilor,
metodelor i tehnicilor cu un grad mare de generalizare i abstractizare referitoare la aciuni,
proces i activitate de management.
Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un numr
de specialiti din ntreaga lume.n lucrrile de specialitate nord-americane, cele mai rspndite
sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului.
Conceptul de management provine din latinescul manus, s-a format n limba italian
mannegro(prelucrare cu mna), de unde, prin intermediul echivalentului francez manege a
fost preluat n limba romn cu semnificaia de loc unde se dreseaz caii.Preluat din limba
francez i englez va deveni verbul to manage, cu sensul de a conduce, a adminstra, a
dirija.Englezii au derivat apoi n manager i management , care nseamn conductor i
conducere.
Iniial n limba englez verbul to manage a avut sensul de a mnui, a struni caii.Cu timpul,
verbul to manage a trecut din sfera sportiv a strunirii cailor n domeniul tiinei militare, unde
a primit o nou semnificaie i anume aceea a pregtirii cantitative i calitative a unitii militare
spre a obine victoria n btlie, n ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea i nceputul
secolului al XIX-lea pentru prima dat.
Ulterior, extinzndu-se, termenul de management s-a impus n Anglia, apoi Frana,
Germania, Japonia- marile puteri ale acelor vremuri.Cu toate acestea termenul de management
ns nu i-a gsit vocaia n domeniul economicului.n lucrarea sa Bogia naturilor, aprut n
1976, Adam Smith a teoretizat revoluia industrial, termenul de management semnificnd
capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitii grupurilor umane
orientate spre atingerea unui scop.Dar, nu numai att, noiunea de management implic i
necesitatea de a testa nsuirile i aptitudinile fiecruia i de a-l aeza pe fiecare la locul cel mai
potrivit nsuirilor i pregtirii sale.
O conntribuie important la apariia termenului de management a avut-o economistul
James Burnham, care , n anul 1941 a publicat lucrarea The managerial revolution. Aici autorul

18
definete un fenomen cu profunde rdcini n era dezvoltrii industriale i anume separarea
conducerii i controlului ntreprinderii de proprietarii capitalurilor ntreprinderii.Expansiunea
marilor companii pe pieele mapamondului, dezvoltarea produciei, necesitile crescnde de
consum reprezentau, n opinia lui Burnham, probleme fundamentale care nu puteau fi rezolvate
dect prin apariia unui grup de indivizi, specialiti, capabili s organizeze o ntreprindere n
spirit novator,i anume managerii.
Ideea nou i de mare valoare pus n circulaie de James Burnham este aceea c,
indiferent de nivelul cultural al societii, de regimul politic sau tipul de ornduire, rolul
managerilor este vital, numai ei fiind n stare s organizeze, s coordoneze i s conduc
activitile din societate nspre progres i dezvoltare.
Conform definiiei date de specialitii americanii B.Reece i J.OGrady managementul
se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare,
n vederea realizrii scopurilor organizaiei.
E.Peterson i E.Ploroman arat c n sensul larg al cuvntului, din punct de vedere
social, managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat datorit tendiiei omului de a crea
grupe.n acest sens, spun ei managementul pote fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul
crora se determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui colectiv.
Potrivit operei lui A.Mackensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni,realiznd obiectivul prin alii.
H.Johanssen i A.Robertson afirm c managementul este arta sau tiina de a
direciona, dirija i administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite.
William Newman definete managementul ca o important tehnic social, ca direcionare,
conducere i control al eforturilor unui grup de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop
comun.
Un punct de vedere interesant l are i David H.Hemphil n definirea managementului
susinnd c managementul este un compus al elementelor putere,autoritate i influen.
Profesorii universitari doctori Ovidiu Nicolaescu i Ion Verboncu (1996) susin
c :managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le formeaz , a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii lor.

19
 O definiie clar i sintetic a managementului ne ofer Mihail Dumitrescu (1993),
artnd c acesta reprezint o tiin prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i
unitilor economice din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n
prim plan omul, participarea sub raport previzional , organizatoric, de conducere, de luare a
deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice .
Conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune:
- a obine rezultate prin alii;
- a fi orientat spre mediul nconjurtor;
- a lua decizii viznd finalitatea firmei;
- a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti prin aciunile lor, a
recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric;
- a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.

2.2 Rolul managementului

n ceea ce privete rolul i funcia activitii de management, aceasta este asemntoare

cu orice alt activitate deoarece:

- are obiective precise (ndeplinirea obiectivelor generale ale sistemului, asigurarea

funcionalitii i adaptabilitii firmei etc.) i atribuii specifice (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control) pe care nu le ntlnim n cadrul altor activiti umane;

- managementul se realizeaz pe o baz teoretic i metodologic precis, oferit de tiina

managementului;

- managerul, ca persoan investit cu anumite drepturi i obligaii pentru conducerea firmei, are
un statut social i juridic bine precizat prin care se deosebete de alte persoane.

n acelai timp, activitatea de management are unele particulariti care o deosebete de

celelalte activiti : are un caracter temporar, managementul ca profesiune nu este obligatoriu
pentru toi iar profesiunea de manager este atribuit prin alegere.

n cadrul responsabilitilor managerului, una dintre cele mai importante este cea
profesional n calitatea lui de specialist n ramura sau domeniul de activitate n care

20
lucreaz.Considernd managementul ca o activitate, profesiune, putem defini un alt rol al
acestuia i anume dubla profesionalitate a managerului, n virtutea creia acesta trebuie s posede
att cunotine i caliti profesionale de specialitate, ct i cunotine de management i talent
pentru a le aplica.n ceea ce privete raportul n care managerului i sunt necesare cunotinele i
cele de management, exist prerea c el este determinat de nivelul ierarhic pe care se afl
managerul (fig.1.).

Management de
Caliti Cunotine Cunotine nivel superior
intelectuale aptitudini i aptitudini
i deprinderi de management
de specialitate
Management de
nivel mediu

Management de
nivel inferior

Fi
g.1.-Variaia potenialului managerial (dup O.Nicolaescu, I.Verboncu, Management
,Ed.Economic,1996).

La nivelele ierarhice inferioare care se afl mai aproape de nivelul de execuie raportul
este n favoarea cunotinelor de specialitate.Pe msur ce ne ndeprtm de nivelele de execuie,
raportul se schimb n favoarea calitilor native, cunotinelor i aptitudinilor manageriale.
O alt caracteristic de baz a activitii manageriale este responsabilitatea ce se manifest pe
mai multe planuri: juridic, profesional, social, moral.
Pe plan juridic, managerul rspunde de respectarea legilor, a regulamentelor i
normativelor din aria sa decizional stabilit prin regulamentul de organizare i funcionare.
n domeniul profesional, managerul rspunde pentru corectitudinea soluiilor date din punct de
vedere tehnic, economic sau financiar.

21
 Din punct de vedere social, procesul de management este caracterizat prin faptul c are n
centrul ateniei omul.Folosirea raional a resurselor umane reprezint o condiie de baz a
succesului unei organizaii, ce se reflect n atitudinea subordonailor fa de munc.Calitatea
managementului depinde de capacitatea managerilor de a realiza unitatea dintr-o motivare
adecvat i ndeplinirea obiectivelor firmei.Responsabilitatea moral angajeaz managerul fa
de toi colaboratorii i subordonaii si.
Creativitatea managerial, o alt caracteristic cu un rol esenial n activitatea de
management, trebuie s se manifeste cu mult pregnan deoarece n domeniul managementului
problemele de rezolvat, situaiile, n ultim instan, persoanele i colectivele se modific
continuu.Managerului care nu sesizeaz noul, schimbrile intervenite ntr-o problem, chiar
numai nuane diferite, i n consecin aplic soluii vechi (de rutin) la probleme noi (creative),
pe drept cuvnt i se spune peiorativ rutinat.
Activitile manageriale n general, i procesul decizional n special, sunt activiti
creative, caracterizate printr-o ncrctur de nou att n privina seleciei i formulrii
problemelor,ct i n rezolvarea lor ca algoritm i ca soluie.n procesul adoptrii deciziilor
noutatea poate interveni i n modul de selecie a variantelor de decizie; introducerea unor
metode multicriteriale de selecie, acordarea unor ranguri diferite de importan criteriilor, n
funcie de situaia concret, fac ca problemele i soluiile adoptate s difere n timp i
spaiu.Elementul care produce aceste schimbri rapide n nelesul i importana problemelor este
n primul rnd omul, care i schimb ideile i modul de comportare pe parcurs, n funcie de
ceea ce a trit.
Produsele creativitii manageriale sunt informaiile obinute prin prelucrare, precum i
deciziile i transpunerea lor n practic.Valoarea unei decizii nu se poate aprecia n bine fr o
raportare la ansamblul, fr a rspunde la ntrebarea dac decizia respectiv a mbuntit
ansamblul i i asigur o funcionare corespunztoare n viitor.
Informaiile primite i prelucrate, deciziile adoptate nseamn exercitarea de ctre
manager a funciilor conducerii.Creativitatea se manifest astfel n prefigurarea viitorului, n
formarea unei imagini privind cum va arta ntreprinderea condus i mediul n care ea va
funciona n viitor; formndu-se tot odat o imagine a viitoarelor obiective i resurse.
Desfurndu-se n cadrul sistemului de relaii manager-subordonat, procesul de
management nu poate fi conceput n afara autoritii, care este o alt caracteristic a activitii

22
manageriale.Autoritatea nseamn dreptul i obligaia de a lua decizii i ntreprinde aciuni ce au
ca finalitate angajarea resurselor umane, financiare i materiale din domeniul condus n relaiile
cu teri n atingerea obiectivelor.
Valoarea psihologic a autoritii const n faptul c deciziile unui manager cu autoritate
sunt nelese i ndeplinite, de obicei n mod voluntar de cei ce le primesc.n acest sens,
autoritatea managerului are o mare importan practic.Numirea unui manager ntr-un post de
conducere, deci investirea cu autoritate formal a unui individ pentru a ocupa o funcie
important, nu rezolv ns problema autoritii reale sau efective, care constituie de fapt
adevrata substan a puterii Este de dorit ca persoana investit oficial cu autoritate s fie aceiai
cu cea care poate avea un efect puternic, n primul rnd asupra subordonaiilor.
n aceast situaie, managerul formal va fi una i aceiai persoan cu managerul informal,
ceea ce duce la potenarea activitii managerului respectiv.n caz contrar, n condiiile n care n
coordonarea i conducerea unui grup organizatoric exist dou persoane distincte, una
beneficiind de autoritate iar cealalt de putere efectiv, pot apare o serie de diferene n modul lor
de a aciona, situaie care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea colectivului condus.
Activitatea de zi cu zi a managerilor este foarte intens, acetia sunt pui n faa a numeroase i
dificile probleme, munca lor este caracterizat de ntreruperi i fragmentri, nu au niciodat
suficient timp pentru a se concentra asupra unui singur aspect al problemei ce face obiectul zilei,
toate acestea ducnd la suprasolicitare, mai ales n situaiile n care autoritatea este prsit cu
ndrjire i nu se folosete delegarea de autoritate.
Stresul managerului poate fi cauzat de probleme specifice unui post, sau de inadecvarea
calitilor individuale la cerinele postului, sau de ambii factori.n ndeprtarea stresului nu este
de ateptat ca indivizii s-i schimbe personalitatea astfel nct rspunsurile lor caracteristice s
fie modificate, dar cel puin pot ncerca s se retrag sau s schimbe situaii care genereaz
niveluri de stres inacceptabil.Totui o abordare managerial i tehnici manageriale sunt necesare
pentru a elimina cauzele primare ale stresului managerial: delegarea de autoritate, ierarhizarea
sarcinilor.

2.3 Calitatea managementului

23
 Dac managerizarea n scopul unei performane ridicate i a unui avantaj concurenial
constituie tema zilei, calitatea este unul din cele mai importante imperative.
Calitatea managemetului presupune manageri cu pregtire superioar, deoarece fac mai
puie greeli, sunt mai receprivi la nou, mai perspicace.Performanele managementului sunt
msurate prin cele ale organizaiei i anume, n ce msur rezultatele concord cu obiectivele din
punct de vedere cantitativ i calitativ.Totodat, calitatea managementului trebuie privit prin
prisma calitii fiecrui manager n parte, ct i a colectivului de manageri n ansamblu.
Un management de calitate este realizat de manageri talentai, bine pregtii care tiu s
delege autoritatea i s controleze ndeplinirea sarcinilor, care au ncredere n subalterni.Pot
fiecare n domeniul i la nivelul su ierarhic, s adopte decizii cel puin la fel de bune ca ei nii.
Micarea calitii care se desfoar acum n jurul lumii a fost foarte mult influenat de munca
de pionierat a lui W.Edward Deming i Joseph M.Juran. Ideile lor au devenit tot mai populare n
Japonia la nceputul anilor 1950 i au ctigat teren n Statele Unite numai dup ce japonezii au
fcut succes pe pieele lumii prin concurena practicat cu produse care aveau un avantaj de
calitate.
Philip Crosby, un consultant pentu probleme de calitate, a dezvoltat ceea ce el a numit
cele patru imperative absolute ale managementului pentru controlul calitii .Aceste imperative
sunt:
calitatea nseamn conforman cu standardele muncitorii trebuie s cunoasc exact care sunt
standardele de performan pe care ei sunt scontai s le ating;
calitatea vine din prevenirea defectului- leadershipul, instruirea i disciplina trebuie s previn
defectele n primul rnd;
calitatea ca un standard de performan trebuie s nsemne munc fr defect - singurul
standard de calitate acceptabil este munca perfect:
calitatea economisete bani- realizarea corect a lucrurilor n primul rnd economisete costul
corecturilor necesare datorit muncii slabe
Printre multele abordri privind ncredinarea calitii, munca i activitatea lui W.Edwards
Deming constituie un punct de plecare folositor.Povestea ncepe n 1951 cnd el a fost invitat n
Japonia pentru a explica tehnicile de control ale calitii care au fost dezvoltate n
SUA.Rezultatul a fost o relaie pe termen lung care s-a concretizat i n Premiul Deming
pentru controlul calitii.Recompensa aceasta anual este att de important n Japonia nct

24
acest eveniment este televizat pe reelele naionale TV.Cnd Deming vorbete, japonezii
ascult, recunosc executivii de vrf din jurul lumii.Principiile pe care el le-a promovat
japonezilor erau simple i presupuneau n general: nregistrarea defectelor, analiza i
identificarea cauzelor, efectuarea coreciilor i inerea unei evidene dup ceea ce s-a ntmplat.
Calea lui Deming privind calitatea urmeaz propoziia de baz, respectiv c sursa sau
cauza problemei calitii poate fi o component a proceselor de producie, precum un salariat sau
o main, sau poate fi o parte intern a sistemului nsui.O abordare comprehensiv, riguroas i
bazat pe nvare subliniaz sau susine cele 14 prezumii privind calitatea ale lui Deming.(tabel
1).
Implicarea i participarea salariailor n cutarea de soluii privind calitatea este un aspect
important al procesului managemementului calittii totale.Acest aspect este strns legat cu
accentele asupra mbuntirii continue- respectiv a privi ntotdeauna spre a gsi noi ci pentru a
mbunti performana curent.O filozofie de baz a managementului calitii totale este c
nimeni nu poate fi niciodat satisfcut; ntotdeauna un lucru poate i trebuie s fie mbuntit-
mbuntirea continu trebuie s fie un mod de via
Tabel 1 - Cele 14 prezumii privind calitatea ale lui Deming
1.Creaz o mic premiz pentru scopul organizaiei de a inova, aloc resurse n cercetare
i educaie n meninerea echipamentului i n supori noi ai produciei.
2.nva noua filosofie a calitii pentru a mbuntii real sistemul .
3. Solicit sau reclam evidena statistic a controlului procesului i elimin obiectivele
i cotele financiare.
4. Solicit sau reclam evidena statistic a controlului cnd cumprm piese sau
subansamble, acesta va nsemna s a-i de-a face cu mai puini furnizori.
5. Folosete metode statistice pentru a izola sursele de probleme.
6. Instituie o instruire modern asupra slujbei.
7. mbuntete supravegherea pentru a dezvolta liderii inspirai.
8. Elimin teama i insinueaz nvarea.
9. Rupe barierele dintre departamente.
10. Elimin obiectivele i sloganurile numerice sau cantitative.
11. n mod constant rennoiete metodele de munc.
12. Instituie sau iniiaz o instruire de mas a salariailor privind metodele statistice.

25
 13. Instruiete oameni n capaciti sau deprinderi noi.
14. Creeaz o structur care va promova zilnic cele 13 imperative enumerate.

Sursa :W.Edwards Deming Out of Crisis , Cambridge, MA:MIT Press 1986

O modalitate de a combina implicarea salariatului i mbuntirea continu este aceea

bine cunoscut i deosebit de popular form ntruchipat n cercul de calitate.Un cerc de calitate
este un grup de muncitori care se ntlnesc cu regularitate pentru a discuta ci i modaliti de
mbuntire a produselor sau serviciilor lor.Obiectivul lor este asumarea responsabilitii pentru
calitatea i aplicarea deplinului potenial creativ al fiecrui membru.Astfel, mputernicirea
muncitorului poate rezulta n economii privind costul din mbunutirea calitii i o mare
satisfacie a consumatorului.
Prin cercurile de calitate i tehnicile de management calitativ nrudite, mbuntirea
continu poate constitui o parte a activitilor fiecrei zile.
Benchmarking-ul este un proces de comparare a activitilor de baz i performanei unei
organizaii cu alte organizaii cunoscute pentru excelen.Deci benchmarking-ul implic
identificarea performanei ridicate a altor organizaii, grupuri sau indivizi i apoi n mod
sistematic compararea sau raportarea la ele a popriilor ci de a face lucrurile; benchmarking-ul
fiind n prezent o cale sau modalitate popular de a dobndi ptrunderile i iluminrile pentru
funcionarea i sprijinirea mbuntirilor calitii.
Un alt aspect important al activitii managementului calitii este durata ciclului de
fabricaie, respectiv timpul scurs ntre primirea unei comenzi i livrarea produsului
finit.Obiectivul calitativ aici este de a gsi cile prin care s servim consumatorul ct mai
repede.Timpul necesar pentru a livra i dezvolta noile produse trebuie s se bazeze pe sarcini
care vizeaz mbuntirea continu i astfel aceste eforturi vor trebui s reduc costurile i s
ridice calitatea- timpul este critic pentru avantajul competitiv.

2.4 Abilitile necesare managerului organizaiei

Slujba unui manager de vnzri este schimbtoare i complex i necesit o anumit

categorie de abiliti. Cu toate c unii teoreticieni ai managementului propun o list lung de
abiliti , cele necesare pentru planificare, organizare, antrenare , conducere i control pot fi

26
rezumate n trei categorii importante: abiliti conceptuale i de decizie, privitoare la oameni
(umane) i tehnice.
Abilitaile conceptuale i de decizie. Acestea se refer la abilitile cognitive de a vedea
organizaia ca un ntreg i la relaiile dintre prile sale. Abilitile conceptuale implic gndirea
managerului i capacitatea sa de planificare. Ele includ cunoaterea locului care se potriveste
unui grup n ansamblul organizaiei, a modului n care organizaia se potrivete n cadrul
industriei i n comunitate. Ele reprezint abilitatea de a gndi strategic de a avea o viziune
deschis, pe termen lung.
Abilitile conceptuale i de decizie sunt necesare tuturor managerilor, dar sunt
importante n special pentru managerii de vrf.
Abilitile umane. Acestea se refer la capacitatea managerului de a munci cu i prin
intermediul altor oameni, i de a munci eficient ca membru al unui grup. Aceste abiliti sunt
manifestate prin modul n care managerul discut cu ali oameni, incluznd i abilitile de
motivare, facilitare, coordonare, conducere, comunicare i rezolvarea conflictelor.
Abilitile tehnice. Acestea se refer la capacitatea de a realiza o sarcin specializat care
implic o anumit metod sau proces. Acest lucru include conducerea metodelor, tehnicilor i
echipamentului implicate n derularea funciilor specifice ca vnzrile, abilitile analitice,
competena utilizrii tehnologiei, cum sunt computerele.
Warren Bennis, rector al Universitii din Cincinnatti, a investigat un numr mare de
personaliti americane cu funcii de conducere i a descoperit patru aptitudini pe care managerii
le posed ntr-o msur mai mare sau mai mic.
a) prima calitate este capacitatea de a exercita atracie printr-o viziune original i printr-un
ansamblu de intenii atractive pentru ceilali;
b) o alt calitate se refer la capacitatea de a comunica semnificaii n mod eficace pentru a-i
determina pe subordonai s adere la anumite idealuri;
c) a treia calitate este capacitatea de a inspira ncredere, de regul, prin constana conduitei,
ntruct oamenii sunt mai dispui s-i urmeze pe cei care rmn pe poziiile iniiale dect pe cei
care i le schimb frecvent;
d) ultima calitate a conductorului competent este capacitatea de a se autoadministra pe baza
unei bune cunoateri de sine i a cultivrii atuu-rilor principale.

27
n contextul muncii cotidiene, un manager trebuie s impun conceptele de calitate i devotament
fa de munc, s realizeze o simbioz ntre munc i plcerea de a munci, tiindu-se c, atunci
cnd este stimulativ, munca ofer oamenilor cele mai mari satisfacii.

2.5 Tipuri de manageri

Definiiile date managerului sau cadrului de conducere formulate de specialiti difer, n

general existnd dou abordri principale.
O prim abordare, pentru care pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a
cadrelor este aceea care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-
zise, dar i personalul de specialitate.
A doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein
posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau
decizii de conducere,deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor
persoane.
Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune,
organizare, coordonare, control i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de
subordonaii lor. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul acestora i propriul lor
talent de conducere.
Dintre cele dou abordri, specialitii o consider mai riguroas pe cea de a doua,
deoarece n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de
conducere.Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea ntre specialiti i
funcionarea din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar
managementului firmei i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i
relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror menire principal const n exercitarea
responsabil a funciilor managementului ce i revin.
Managementul se definete ca un proces ntruct toi managerii din punct de vedere al
aptitudinilor i ndemnrii lor particulare se angajeaz n activiti interconectate n scopul
realizrii obiectivelor propuse.
Prin manageri se nelege orice persoan care este responsabil petru realizarea celor 5
funcii de management.

28
1.Dup nivelul organizatoric
-manageri de la nivelul de :
-a) baz-supervizori
-b) de mijloc
-c) de vrf
a) cel mai de jos nivel ntr-o organizaie la care indivizii sunt responsabili pentru munca
altora este denumit nivel de baz. Managerii au n subordine doar angajai, ei nu sunt
responsabili pentru activitatea altor manageri-managerii supervizori (ex:eful de birou).
b) managerii de mijloc- prin termenul de mijloc se nelege nivelul la care se gsete munca
supervizat de manageri.
Managerii de la nivelul de mijloc direcioneaz activitatea managerilor de la nivelul de
baz.Principala responsabilitate este aceea de a direciona implementarea tacticilor n politici ale
organizaiei i a echilibra dispoziiile superiorilor lor cu capacitate de munc i creaie ale
subordonaiilor.
c) managerii de vrf: o singur persoan sau un grup relativ mic responsabil de conducerea
general a organizaiei.Sarcinile acestora este de a stabili strategiile i de a ghida organizaia n
relaiile ei cu mediul ambiant (exterior).Titlul obinuit pentru un manager de vrf este de
manager general executiv, de preedinte sa de director general.
2 Dup scopul activitilor pe care le conduc:
a) manager funcional responsabil doar pentru o singura funcie managerial (planificare,
organizare, decizie, control i motivare).Ex: manageri pentru funcia de producie, manager
tehnic, manager comercial, etc.
b) managerul general responsabil de o unitate complex: companie, filial sau o decizie ntr-o
corporaie.Managerul general este responsabil pentru toate activitile acelei uniti.
O firm mic poate avea doar un singur manager general, iar o firm mare mai muli
manageri generali, unul pentru fiecare decizie sau unitate component.
Michael McCoby a studiat i a sintetizat nsuirile mai multor manageri, rezultndu-i
urmtoarele tipuri de manageri:
1) Meteugarul reprezint acel tip de conductor care pune pre mai ales pe calitatea
produselor i rezolvarea problemelor;

29
2) Lupttorul din jungl este cel care are ca obiectiv obinerea puterii i dominaia celorlali. n
varianta leului, managerul apare ca rege al junglei i ocrotitor al familiei sale. El este loial i
cere loialitate, spre deosebire de tipul vulpii, care se folosete de iretenie i de orice alte metode
perfide pentru a urma treptele ierarhiei;
3) Omul de companie preuiete mai presus de orice armonia, bunele relaii i spiritul de
comunitate. El este un mediator i un integrator al muncii;
4) Juctorul reprezint o generaie de manageri care amenin supremaia leilor i oamenilor de
companie. El este caracterizat prin inventivitate, flexibilitate i dragoste de nou. Eforturile i le
concentreaz n direcia victoriei i gloriei;
5) La aceste patru tipuri de manageri se altur i tipul realizatorilor de sine, dat fiind faptul c
elul lor n viaa profesional este o evoluie profesional continu aa cum spune acelai
M.McCoby. ei caut posturi care s le sporeasc competena profesional, muli dintre ei iniiind
simultan i alte activiti economice n afara firmelor la care lucreaz. Autorul consider c
acesta va fi tipul predominant de caracter al managerilor americani la sfritul acestui secol. Ei
ocup, n general, funcii la nivelurile mijlocii i inferioare de management, intrnd uneori n
conflict cu celelalte tipuri de manageri.

2.6 Strategii manageriale

2.6.1 Metode i tehnici de management.Clasificarea metodelor

n decursul timpului n activitatea managerial a unitilor economice s-au folosit

numeroase metode care s-au diversificat i au evoluat odat cu dezvoltarea tiinei
managementului n special, dar i datorit creterii complexitii activitii unitii economice.
Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i
instrumente, care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd
totodat rezolvarea concret a problemelor ce decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor ntreprinderii..
Metodele specifice de management se folosesc pentru rezolvarea ct mai eficient a unor
probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii; dintre aceste metode amintim:
-metoda diagnosticrii, definit ca o metod folosit de manageri pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, format din manageri i executani, al crui coninut principal const n

30
identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
-edina, care const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional;
-delegarea, const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare;
-tabloul de bord, ca metod principal de raionalizare a subsistemului internaional
microeconomic i definit ca un ansamblu de informaii curente, prezentate n form sinoptic
referitoare la principalele rezultate ale activitii i la factorii principali ce condiioneaz
derularea ei eficient;
-metodele de stimulare a creativitii personalului i de elaborare a previziunilor:
1.Brainstormingul, care are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei prvind
soluionarea unei probleme;
2.Sinectica, ce reflect fazele eseniale ale procesului creator, dar limitate n timp;
3.Matricea descoperirilor, folosit pentru obinerea de idei pentru noul produs;
4.Metoda Delbecq urmrete obinerea de idei pe baza maximizrii participrii membrilor
grupului;
5,Metoda Delphi (metoda cretiv), bazat pe principiul gndirii intuitive, presupunndu-se c la
baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i
intuiia specialitilor din domeniul respectiv.
Aceste metode de stimulare a creativitii personalului trebuie s fac parte din
instrumentarul managerului participativ.
Scopul metodelor de management const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i antrenarea ntregului
personal la atingerea obiectivelor unitii.Coninutul metodelor manageriale este redat de
succesiune de micri, de operaii sau procese, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii
favorabile activitii cocepute de manager.
n concluzie, rezult c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul
realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciuni cu ajutorul deciziilor, prin
armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultatele maximale.

31
 Metodele de management se deosebesc dup sfera de aplicabilitate, obiectivul urmrit,
disciplina a crei teorie st la baza ei i dup multe alte criterii de clasificare.

2.6.2 Metode i tehnici specifice de management

Din multitudinea de metode i tehnici de management, dou categorii fac obiectul unor
preocupri cu caracter mai general:
A.Metode i tehnici utilizate n elaborarea previziunilor;
B. Metode i tehnici de stimulare a creativitii.
A.Din aceast categorie de metode i tehnici se remarc urmtoarele:
- tehnica Delphi;
- cercetarea morfologic;
- tehnica scenariilor;
- tehnica Pattern.
Tehnica Delphi este o metod intuitiv utilizat din ce n ce mai frecvent de managerul
unitilor economice, n special petru decizii strategice cu orizont ndelungat.Contribuia major
la nchegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat i prima
aplicaie major mpreun cu W.J.Gordon la RANK CORPORATION, n vederea lurii unei
decizii n domeniul activitii de cercetare.
Cunoscut i sub numele de anchet iterativ, tehnica Delphi se bazeaz pe principiul
gndirii intuitive i a perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind
viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n
domeniul respectiv.
Tehnica Delphi se ncadreaz n categoria anchetelor, cu ajutorul crora se urmrete
obinerea unor informaii privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu scopul elaborrii unor
previziuni, stabilirea unor strategii de dezvoltare.Metoda prevede consultarea uni grup de
specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii. Aceti specialiti vor depune
o munc individual.
Metodologia de desfurare a anchetei conine trei etape:
Prima etap const n pregtirea i lansarea anchetei, etap n care organizatorii anchetei
definesc domeniul prognozat, aleg cu mult atenie persoanele care vor urma s rspund la

32
problema solicitat, considerndu-se c este necesar ca la anchet s rspund specialiti
aparinnd mai multor domenii de activitate, apropiate ntre ele, fapt ce conduce la o studiere
aprofundat a problemei. n final are loc ntocmirea clar i detaliat a chestionarelor ce urmeaz
a fi completate, fcndu-se precizri cu privire la scopul urmrit prin anchet i propunndu-se
un termen pentru transmiterea rspunsurilor cerute.
n etapa a doua are loc desfurarea propriu-zis a anchetei care presupune completarea
chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite.Dac n urma primei iteraii nu se obine un
acord de minim 50% al prerilor exprimate, atunci se ntocmete un nou chestionar, care
cuprinde sinteza rspunsurilor anterioare, prin care se cer preri suplimentare pentru lmurirea
anumitor aspecte.Specialitii consultai trebuie s-i reconsidere, sau s-i aprofundeze primele
lor rspunsuri.Cunoscnd prerile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare expert va
putea ine seama n completarea celui de al doilea chestionar de unele aspecte ale problemei pe
care iniial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat.Iteraiile continu pn se obine o
acceptare de minim 50% asupra prerilor exprimate.
Etapa a treia , cea de prelucrare i valorificare a datelor anchetei, este etapa care cuprinde
analiza, sintetizarea i interpretarea datelor culese.Se ntocmete apoi un raport care este transmis
factorilor decizionali, care n final vor adopta decizia ce se impune.
Succesul metodei depinde de mai muli factori, cum ar fi: precizia clar a problemei
pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor
pentru formularea rspunsurilor, iar n final, s se acorde o atenie sporit interpretrii
rezultatelor obinute.Fiind o metod costisitoare se recomand folosirea ei doar atunci cnd
problemele ce intereseaz au o importan deosebit pentru unitatea economic.
Cercetarea morfologic este o metod de analiz a unor probleme pentru care se caut
soluii, atunci cnd fenomenul analizat este deosebit de complex.
Metoda const n descompunerea ansamblului fenomenului complex n pri componente
care se trateaz n mod independent din punct de vedere al obinerii rezultatului i al finalizrii
aciunilor.
Soluia de ansamblu se obine din luarea n considerare a soluiilor pariale, obinute prin
analiza independent a elementelor componente.
n acest fel se scurteaz perioada de analiz a fenomenului complex i se creaz
posibilitatea obinerii unor soluii pentru rezolvarea problemei analizate.

33
 Tehnica scenariilor este o metod mprumutat din cinema i const n elaborarea unui
scenariu de dezvoltare a unor evenimente care stabilete cile de urmat din aa-zisele momente
cheie prin care trece unitatea economic.
Din aceste momente cheie se pot alege mai multe variante de aciune.Scenariul se
deruleaz mai departe, la fiecare cale poate s apar un alt moment critic, fenomenul continund
pn la soluionarea final a problemei.
n cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea
creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice i la
programare liniar.
Tehnica Pattern i propune stabilirea drumului ce trebuie parcurs pentru atingerea unui
obiectiv important, atunci cnd momentul propus pentru acesta are importan strategic,
cutndu-se ca tot ceea ce ntreprinde s fie subordonat acelui el. Nu conteaz costul, ci
momentul.
Aceast metod prezint o particularitate fa de celelalte metode prin faptul c are loc
inversarea procesului de gndire, n sensul c mai nti se stabilete momentul cnd trebuie atins
obiectivul i abia dup aceea se elaboreaz programele pentru asigurarea atingerii obiectivului,
rezolvrii acestuia.
B. ntreprinderea modern i desfoar activitatea ntr-o lume a schimbrilor n care asistm la
o cretere exponenial a ritmului de nnoire.
Accelerarea procesului de nnoire face ca firma s-i desfoare activitatea ntr-un mediu tehnic,
tehnologic, economic i organizatoric deosebit de dinamic.Totalitatea acestor procese au la baz
creativitatea personalului, care reprezint capacitatea, facultatea oamenilor de a produce idei.
Stimularea creativitii personalului impune, printre altele i folosirea de metode i tehnici
specifice; acestea putnd fi grupate n :
-metode i tehnici intuitive-Brainstorming;
-Sinectica;
-Phillips.
-metode i tehnici raionale -matricea descoperirilor
-metoda morfologic a lui Zwicky.
In cadrul procesului de creativitate se parcurg mai multe etape succesive,astfel:

34
 Etapa iniial n care se face analiza problemei ce face obiectul cercetrii, care constituie
o preocupare intens din partea persoanei sau grupului, constnd din activitatea de informare, de
nelegere corect a problemei, de structurare a elementelor problemei respective i cutarea de
soluii.
Etapa de nstrinare, care const n ndeprtarea persoanei sau grupului, de problema
care face obiectul analizei, problemele constnd n rezolvarea unor activiti cotidiene pentru
asigurarea unei perioade de deconectare i odihn dup efortul depus.
Etapa alctuirii de legturi ntre elementele problemei studiate, fcndu-se apel la
analogii, la comparaii, utilizndu-se, n general, dou modaliti specifice de alctuire a
legturilor i anume: transformarea neobinuitului n ceva familiar, obinuit i un proces de
transformare a elementelor obinuite n elemente neobinuite, conferindu-le acestora unele
funciuni noi.Etapa final este cea n care are loc alegerea soluiei i un efort intelectual, o
sclipire a unei idei spontane.
Brainstorming-ul sau asaltul de idei este o metod de stimulare a creativitii grupului,
n care, pe calea discuiei n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de
rezolvare a unei probleme n sperana c n rndul lor se va gsi i soluia optim cutat.
Unul dintre principiile de baz ale creativitii, care se aplic n cazul acestei metode,
const n separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate.Este necesar s existe un
ciclu repetiv, care s nceap cu gndirea creativ i s sfreasc cu evaluarea.
n desfurarea edinei de brainstorming trebuie respectate urmtoarele reguli:
-eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei;
-toate propunerile trebuie dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv;
-propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
-crearea unui climat n care s accepte orice idee, orict de fantastic ar prea;
-ncurajarea participanilor la emiterea de idei noi pornind de la cele deja emise;
-programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii:
-acordarea libertii n conduit a participanilor;
-desfurarea edinei ntr-un loc plcut i meninerea unei atmosfere destinse, prin servirea de
cafele, buturi rcoritoare;
-nregistrarea exact i complet a discuiilor i n special a ideilor emise ;
n mod practic, brainstorming-ul se realizeaz n trei etape principale:

35
 Prima etap este etapa de pregtire n care se delimiteaz cu precizie problema care va fi
pus n discuie.Se aleg participanii la edin, numrul lor fiind cuprins ntre 5-12 persoane
alese pe principiul eterogenitii profesorilor; de asemenea este ales i conductorul grupului.
Etapa a doua, sesiunea propriu-zis, n care au loc discuiile, ncepe cu o parte
introductiv.n aceast parte conductorul edinei expune n mod succint problema pus n
discuie, anun regulile de desfurare a edinei i fixeaz durata acesteia care nu trebuie s fie
sub 20 minute i peste o or.Urmeaz discuiile pe marginea problemei , iar dup ce s-a emis
ideea, conductorul o exprim concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, dup care aceasta este
nregistrat.Este recomandat ca leader-ul grupului s nu participe la discuie cu idei, practica
demonstrnd c participarea acestuia la discuii inhib membrii grupului, scznd productivitatea
creativ a acestuia .
Etapa a treia presupune evaluarea ideilor, evaluare care se face dup terminarea edinei
de brainstorming, de un colectiv format din specialiti.Pentru evaluarea ideilor se cere
particicipanilor la edin s emit cinci idei care li se par mai valoaroase pe care s le
pondereze cu numere de la 1 la 5.Aceasta constituie baza de evaluare.Colectivul de specialiti,
orientndu-se dup aprecierea participanilor la edin, oarecum i pe baza propriilor aprecieri
privind eficiena fiecrei idei, le alege pe cele mai valoroase n vederea aplicrii lor.
Avantajele utilizrii metodei brainstorming sunt multiple: obinerea uoar de idei noi
pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costurile reduse necesare pentru
folosirea acestei metode; aplicabilitatea pe scar larg, practic n toate componentele
managementului.
Prin aplicarea brainstorming-ului se pot soluiona probleme privind asimilarea de noi
produse, perfecionarea tehnologiilor de fabricaie, mbuntirea calitii, reducerea
costurilor,s.a.Brainstorming-ul poate deveni un furnizor principal de idei i soluii manageriale
eficace pentru specialitii i managerii din unitile economice.
Pornind de la principiile i reguli de desfurare a edinei de brainstorming, unii autori au
elaborat diferite variante ale acestei metode.
Tehnica Little a fost elaborat de W.Gordon n cadrul institutului A.P.Little i se
difereniaz de brainstorming prin faptul c, n afar de conductorul edinei nimeni nu cunoate
natura exact a problemei luat n discuie.Tehnica Little se desfoar astfel: conductorul
grupului pune cteva ntrebri generale care au legtura ndeprtat cu problema ce trebuie

36
suloionat, iar apoi, treptat se concentrez asupra problemei propriu-zise.O astfel de edin
dureaz cteva ore, iar rezolvarea problemei se face n cteva edina de creativitate.Gordon,
autorul acestei tehnici susine c prin acest mod de orientare a discuiilor se evit implicarea prea
egocentric a participanilor n problem i stabilirea prea rapid a soluiilor, evitndu-se astfel
riscul obinerii unei soluii superficiale.
Tehnica ochiului proaspt, o alt variant a brainstorming-ului, pornete de la ideea c
reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentale n
problemele ce se pun n discuie. Se apreciaz c prin aceast tehnic eficiena edinei este
sporit, ntruct participanii la discuii sunt mai puin rutinai.Astfel, se elimin unul din
impedimentele de baz ale creativitii -rutina- care omoar deseori ideile noi.Se recomand
participarea la aceste reuniuni, alturi de oameni cu experien, a unor studeni sau chiar elevi
din colile profesionale.
Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost elaborat de Frank E.Wiliams, pornind
tot de la brainstorming.Aceast tehnic reprezint un mod de analiz organizat a problemei (n
locul abordrii acesteia n ansamblul ei) ceea ce impune trecerea de la o idee la alta.De exemplu,
dac problema pus n discuie se refer la gsirea unor ci de reducere a costurilor de producie
la un anumit produs fr a diminua funciile acestuia, prin metoda brainstorming problema va fi
analizat n ansamblul ei, pe cnd prin folosirea tehnicii cercetrii organizate a problemei,
problema este defalcat n subprobleme care vor fi analizate pe rnd, una cte una.De exemplu,
la nceput se caut soluia pentru reducerea costurilor aferente funciei estetice, apoi a funciei de
rezisten, siguran n funcionare, etc.Abordarea organizat, sistematic a problemei mrete
productivitatea i calitatea soluilor edinei de brainstorming.
Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete, pe de-o parte, identificarea
principiilor i mecanismelor creativitii individuale i de grup, iar pe de alt parte folosirea
acestor principii i mecanisme n cadrul unor tehnici asociate sinecticii, n special analogia n
vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Conceput de o echip condus de William Gordon, sinectica are la baz urmtoarele postulate:
- creativitatea este latent ntr-un mod oarecare n fiecare individ;
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i nonraional dect de intelect i
raiune;
- elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin educare i practic;

37
 - procesul de creaie se desfoar n mai multe faze- informare i documentare, incubare,
iluminare i verificare;
- creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual;
- abilitile creative adesea se reduc dac nu sunt exersate;
- toi oamenii sunt creativi i pot fi i mai creativi dac depesc prin educare blocarea
gndirii creative;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi, deoarece moralul sczut stric echilibrul
interior al individului i prin aceasta slbete nivelul creativitii;
- ideile se produc prin asociere;
- nu numai valoarea , ci i numrul ideilor conteaz, ansa de a gsi ideea de care este nevoie
crete dac numrul ideilor emise este mai mare.
Aceste postulate se respect, n totalitate sau parial, n toate metodele i tehnicile de
stimulare a creativitii.
Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de
rezolvare a problemelor; analogiile folosindu-se att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i
pentru a nelege mai bine lumea material i social.

38
CAPITOLUL 3 Managementul n agenia ALI BABA TOURS

3.1. Particulariti ale funciilor conducerii n agenia Ali Baba Tours

Agenia Ali Baba Tours face parte din categoria ntreprinderilor mici ce activeaz n
sectorul turistic, oferind servicii de cazare, transport i asisten turistic n strintate. Dat fiind
faptul c n ara noastr domeniul turistic este nc insuficient dezvoltat, piaa turistic este
puternic influenat de factorii de mediu i de continua modificare a comportamentului
consumatorilor.

Sezonalitatea caracteristic activitii turistice crete rolul planificrii n activitatea

curent, crete importana lurii deciziilor i n general, a organizrii activitii n cadrul ageniei,
ntreprinztorul ndeplinete i rolul de manager al ageniei, asumndu-i ntreaga
responsabilitate a lurii deciziilor i ndeplinete totalitatea funciilor conducerii. Acest fapt duce
la o insuficient valorificare a resurselor, o slab organizare i coordonare a activitii i poate
strni, n timp, nemulumirea angajailor.

Prezentnd aceleai particulariti ca i majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii din

sectorul teriar, agenia de turism Ali Baba Tours se confrunt cu problemele specifice firme
specializate n comer de mici dimensiuni care activeaz ntr-un mediu economic, juridic i social
instabil, la care trebuie s se adapteze continuu. Totui, dimensiunile sale reduse i cresc viteza
de reacie fa de transformrile de orice natur ce au loc pe piaa turistic romneasc.

3.1.1. Funcia de decizie

Funcia de decizie este ndeplinit n cadrul ageniei n exclusivitate de ctre directorul

executiv, pe baza informaiilor culese din documentele financiar-contabile, a informaiilor
primite din mediul extern, din sursele media, i din interiorul firmei, pe cale informal.

Sezonalitatea activitii turistice determin, pe parcursul sezonului turistic, un flux

informaional de mare volum, fapt ce necesit o vitez mare de circulaie a informaiilor. Astfel,
se impune folosirea cilor informale de circulaie a informaiilor care conduc n mod frecvent la

39
pierderea unei pri a acestei resurse i poate s rezide n luarea unor decizii eronate. Pe de alt
parte, informalitatea favorizeaz creterea vitezei de reacie la stimulii externi i fluidizarea
activitii n cadrul ageniei.

n ce privete deciziile pe termen scurt, acestea sunt luate avnd n vedere resursele de
care dispune agenia la momentul respectiv i conjunctura de ansamblu a pieei. Deciziile pe
termen mediu au la baz de cele mai multe ori intuiia managerului i experiena sa profesional.
Astfel, deciziile nu au la baz fundamente tiinifice, ci numai informaiile primite din mediul
intern i extern al ageniei, predominant sub form nestructurat.

Managementul ageniei este de tip antreprenorial, directorul executiv trebuind s ia

deciziile ntr-un timp foarte scurt, presat de evoluia rapid a evenimentelor. O problem mereu
prezent a exercitrii funciilor conducerii o constituie faptul c managerul nu dispune de timp
suficient pentru analiza amnunit a situaiilor care apar i pentru cntrirea i luarea celei mai
bune decizii ntr-o situaie dat. Acest lucru favorizeaz luarea deciziilor de tip intuitiv, scznd
randamentul cadrelor de conducere i influennd negativ ncrederea angajailor. Acest lucru ar
putea fi ameliorat prin delegarea autoritii, astfel nct deciziile curente, privind activitatea
zilnic a ageniei, s poat fi luate de ctre o parte din angajai, managerul concentrndu-se
asupra deciziilor strategice, nvestirea cu autoritate a unor angajai presupune ns nfiinarea,
chiar informal, a unui nivel ierarhic intermediar n organizarea activitii, fapt ce poate influena
negativ relaiile sociale din agenie i productivitatea muncii.

3.1.2. Funcia de prevedere si planificare

Previziunea n agenia Ali Baba Tours se refer n special Ia volumul vnzrilor i la cifra
de afaceri, fiind fundamentat pe informaiile contabile din anii precedeni. Aceast previziune
folosete n luarea deciziilor referitoare la numrul de aeronave i autocare de nchiriat necesare
efecturii curselor charter pentru fiecare sezon turistic, la volumul investiiilor pentru promovare,
la necesarul de for de munc i la investiiile materiale pe anul n curs. Planificarea este
realizat de ctre directorul executiv i vizeaz alocarea resurselor materiale, financiare i umane
necesare bunei desfurri a activitii. Aceast funcie este realizat pe termen scurt i este

40
foarte flexibil, urmrind ndeaproape schimbrile din mediul extern al firmei, i cu precdere
evoluia concurenei.

Planificarea vizeaz n special stabilirea numrului optim de angajai necesari pentru a

forma echipa de vnzare, perfecionarea lor i stabilirea atribuiilor n funcie de abilitile
fiecruia. Pe termen mediu, agenia urmrete dezvoltarea activitii pe mai multe destinaii, prin
urmare se ncearc n acest sens pregtirea forelor de vnzare n sensul nsuirii de ctre acestea
a ct mai multor informaii despre ofert.

n ce privete planificarea necesarului de mijloace de transport, deciziile se iau n funcie

de vnzrile din anul precedent i de conjunctura actual a pieei. Nu exist o planificare pentru
perioade mai mari de l an n acest sens. Volumul investiiilor pentru promovare este stabilit n
funcie de volumul vnzrilor realizate, poziia concurenei, evoluia preconizat a pieei turistice
i, eventual, lansarea de noi produse i servicii.

3.1.3.Funcia de organizare

n agenia Ali Baba Tours nu exist o organizare clar a posturilor n cadrul unei structuri
organizatorice, angajaii neavnd sarcini bine delimitate i definite. Criteriile de selecie a
personalului sunt subiective i alocarea sarcinilor se face n timp, n funcie de nclinaiile i
aptitudinile fiecrui angajat. Specializarea pe post a angajailor este relativ sczut, favoriznd
diversificarea activitii fiecruia, fapt ce poate contribui la creterea satisfaciei n munc.

ntre angajai nu exist relaii de autoritate, ci numai de colaborare, avnd un puternic

caracter informai i favoriznd schimbul rapid de informaii i coordonarea activitilor
complementare.

Practicnd un sistem de conducere prin obiective, managerul stabilete n linii mari

obiectivele de atins ale firmei pe termen scurt, urmnd ca angajaii s se organizeze pentru
atingerea obiectivului, prelund fiecare din sarcini n mod aleator. Acest lucru permite fiecrui
angajat s-i manifeste talentul i imaginaia n atingerea obiectivelor, dar n acelai timp nu
permite o planificare n timp a aciunilor, fapt ce conduce inevitabil la nesoluionarea la timp a
problemelor.

41
3.1.4.Funcia de antrenare-motivare

Dimensiunile reduse ale firmei favorizeaz instituirea unor relaii strnse cu caracter
flexibil i informai ntre manager i colaboratorii si. Acest fapt condiioneaz o apreciere
corect a activitii fiecrui angajat i un sistem de recompensare proporional cu aportul
fiecruia Ia atingerea obiectivelor.

Antrenarea angajailor se realizeaz direct la locul de munc, dar i prin intermediul

circuitelor organizate de agenie pentru cunoaterea destinaiilor i a produselor comercializate
de agenie. Astfel, n fiecare an, primvara i toamna, agenia organizeaz Info-trip-uri n toate
staiunile turistice incluse n ofert. Angajaii noi au posibilitatea de a vedea zonele i spaiile de
cazare pe care le vor vinde n sezon, iar o parte din vechii angajai pot beneficia de sejururi la
sfrit de sezon ntr-una din destinaiile promovate. Toate excursiile sunt oferite gratuit de Ali
Baba Tours i fiecare angajat beneficiaz de diurn pe toat durata ederii.

Directorul executiv este cel care motiveaz angajaii prin intermediul sistemului de
salarizare, al recompenselor i prin aprecieri verbale, insuflndu-le totodat sigurana locului de
munc i stim.

Personalizarea relaiilor ntre manager i angajai sporete gradul de implicare al acestora

n stabilirea obiectivelor i n realizarea lor, fapt ce duce la o form de auto-motivare i la
creterea satisfaciei n munc. Personalitatea managerului are o for proprie de motivare, prin
faptul c angajaii pot copia comportamentul su n relaiile cu clienii i pot profita de
cunotinele sale n domeniu.

O alt metod de motivare folosit cu succes este ascultarea prerii angajailor n cadrul
edinelor bilunare organizate i consultarea lor n luarea anumitor decizii. Un alt aspect pozitiv
este acela c managerul este sensibil la problemele personale ale angajailor, oferindu-le zile
libere pltite Ia solicitarea acestora.

Un puternic factor motivator care crete coeziunea grupului i gradul de ataament fat de
firm este srbtorirea n grup a unor evenimente precum zilele de natere i onomastice,
srbtoarea Crciunului i a Pastelul. Cu prilejul srbtorilor legale, directorul ofer angajailor
prime i cadouri i laud realizrile fiecruia.

42
3.1.5.Funcia de coordonare

In cadrul ageniei Ali Baba Tours nu exist canale formale de comunicaie, coordonarea
realizndu-se anevoios mai ales din pricina lipsei informaiilor structurate. Este nevoie astfel de
un efort suplimentar din partea angajailor pentru a-i coordona aciunile spre atingerea unui scop
unitar i pentru a evita comiterea greelilor din lipsa informaiilor. Informalitatea astfel instituit
creeaz premisele unui rspuns rapid la orice modificare n comportamentul consumatorului.
Angajaii se adapteaz pe moment Ia reaciile clienilor fa de diferite elemente ale ofertei,
discutnd ntre ei cea mai bun modalitate de abordare a problemelor.

n sprijinul crerii premiselor pentru dezvoltarea unei comunicri formale bine

structurate, PC-urile angajailor sunt legate n reea, iar investiiile fcute n informatic permit o
vehiculare rapid a informaiilor i o bun funcionare a sistemului.

3.1.6.Funcia de control

Controlul n cadrul ageniei se realizeaz sporadic, prin sondaj, i este foarte puin
riguros. Directorul executiv stabilete liniile generale de urmat n atingerea obiectivelor i Ias la
aprecierea angajailor programarea activitii curente. Acest tip de control stimuleaz angajaii,
oferindu-le autonomie n rezolvarea problemelor i ncurajeaz asumarea responsabilitii.
Totodat, lipsa unui control permanent favorizeaz organizarea muncii n echip i specializarea
angajailor n funcie de aptitudinile lor.

Faptul c angajaii sunt motivai i particip ei nii Ia formularea obiectivelor referitoare

la control i au o atitudine favorabil fa de organizaie reduce corespunztor nevoia de control.

Un management modern este acela n care nu se mai poate vorbi de preponderena organizrii i
a controlului, ci de afirmarea deplin a previziunii, deciziei i antrenrii - motivrii.

43
3.2. Tipul de ntreprinztor-manager al ageniei Ali Baba Tours
Performanele activitii manageriale depind i sunt determinate de abilitatea i
caracteristicile profesionale i umane ale ntreprinztorului:

Energie i putere de munc

Abiliti mentale: gndire creativ, capacitate de analiz, de sintez, etc.

Cunotine de specialitate n domeniul n care i desfoar activitatea

Capacitate decizional

Abiliti de comunicare

Putere de motivare

De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea

ignor cunoaterea managerial, ntreprinztorii cred n competena i capacitile lor, manifest
abilitate n a-i convinge pe alii, ns tolereaz prea mult incertitudinea i situaiile mai puin
clare.

Profilul ntreprinzatorului-manager al Ali Baba Tours este definit de urmtoarele trasaturi

eseniale:

-competenta profesionala - cunotine vaste in domeniul turistic;

-abilitatea de a gndi in termeni abstraci, care in ofer puterea de a avea o imagine de ansamblu
asupra intregii activiti;

-capacitate comunicativa pronunata, materializata in relaii excelente cu colaboratorii si

partenerii de afaceri;

-rezistenta la efort de lunga durata si la munca in condiii de stres, factor esenial pentru
rezolvarea tuturor problemelor la timp;

-personalitate puternica, ilustrata de dorina de iniiativa, creativitate, perseverenta, sociabilitatea

si fermitatea in luarea deciziilor;

-capacitatea de analiza si sinteza, de a realiza prognoze pe termen lung.

44
 Una din carenele care influeneaz munca de conducere este ineficienta organizare a
timpului de lucru propriu, ct i celui al angajailor, prin luarea deciziilor cu ntrziere sau
oferirea de informaii insuficiente realizrii obiectivelor.

Pentru a fi sigur de reuit, managerul trebuie s fie un organizator, un foarte bun

negociator, s posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitatea de a
distinge momentele favorabile i elementele principale ale activitii, s fie o persoan
inteligent, s aib imaginaie constructiv i s produc idei, proiecte de activitate, etc.; el
trebuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s poat aprecia colaboratorii i s
beneficieze de suplee n gndire i de o anumit for de sugestie.

ntreprinztorul are rolul de a realiza combinaii noi de aceea el trebuie s fie adeptul
schimbrilor economice. Limita acestei concepii consta n faptul c aceste schimbri economice
trebuie fcute numai ca rezultat al inovaiei, n viziunea acestui concept, un ntreprinztor
identific mai nti nevoia, apoi combin manopera, materiile prime i capitalul pentru
satisfacerea acestei nevoi.

Conductorul Ali Baba Tours este considerat un promotor al schimbrilor, pe care le

consider un element necesar al creterii, n mod normal, ntreprinztorii nu fac ei nii
schimbrile, ci doar le cerceteaz i le exploateaz ca o ocazie favorabil.

In cadrul Ali Baba Tours se pune accent pe motivarea individual i din perspectiva
acestui concept motivaiile individuale constituie elementele eseniale ale oricrei activiti de a
ntreprinde ceva. Motivaiile pot fi diverse - pornind de la salariu pn la dorina de
responsabilitate, preferina pentru un anumit grad de risc, independena, sigurana, ctigarea
unei aprecieri din partea societii.

Exist trei tipuri de ntreprinztori:

ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana;

ntreprinztori inovativi al cror obiectiv proncipal este dorina de a avea senzaii;

ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.

Conductorul Ali Baba Tours este foarte contient de faptul c i asum responsabiliti
de natur economic, etic i social fa de angajat, furnizor, client, manifestnd caracteristicile

45
ntreprinztorului conductor, dar avnd i dorina de a inova i de a uura prin aceasta munca
colaboratorilor.

Motivaia este folosit n cadrul procesului de conducere pentru:

Atragerea potenialilor angajai (prin salariu, imagine, mediu de lucru etc.);

mbuntirea rezultatelor individuale (responsabiliti suplimentare, prime);

Meninerea forei de munc existente.

Principalele modaliti prin care sunt motivai i stimulai angajaii n cadrul ageniei Ali
Baba Tours sunt:

-stimularea bneasc

-apreciarea performanelor

-participarea angajailor la adoptarea deciziilor

-acordarea de responsabiliti diverse i autoritate sporit

-acceptarea unui program de munc flexibil

-aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat cnd se realizeaz un obiectiv se ofer un
stimulent)

-aplicarea managementului prin obiective

Motivarea vine din interiorul fiecruia i este adnc nrdcinat n dorinele i nevoile
noastre. Ceea ce poate s fac un ntreprinztor este s creeze mediul ideal n care fiecare angajat
s se simt motivat i atunci productivitatea, eficiena i performanele sale vor fi maxime.
Acesta este scopul exact al conducerii Ali Baba Tours ca fiecare angajat s aib posibilitatea s se
dezvolte i s desfoare o activitate conform cu aspiraiile sale.

Perfecionarea angajailor vizeaz att noii angajai ct i pe cei mai vechi. Realizat cu
perseveren, aceasta va conduce la o mai mare eficien a resurselor umane ale ntreprinderii.
Efectele se concretizeaz de regul n creterea productivitii muncii, scderea fluctuaiei de
personal i scderea costurilor de producie prin diminuarea cheltuielilor.

46
Pregtirea personalului de vnzare din cadrul ageniei se realizeaz n dou modaliti: la locul
de munc, fapt ce asigur continuitate n activitate i n cadrul sejururilor de informare organizate
de agenie n zonele cuprinse n ofert.

In derularea perfecionrii se procedeaz astfel:

1. Se determin nevoia de pregtire, difereniat pe persoane;

2. Se stabilete un plan de pregtire

3. Se efectueaz stagiul de pregtire

4. Angajaii sunt consultai dac pregtirea a avut efect i dac a fost satisfctoare.

Stilul managerial adoptat de directorul ageniei este unul democrat. Conductorul

realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivationale distincte i c, prin metode
adecvate, se poate obine creterea participrii lor la realizarea obiectivelor firmei. Pentru
aceasta, ntreprinztorul ofer continuu informaii asupra strii firmei i a schimbrilor
intenionate. Acest stil managerial trece de la sistemul clasic, de control, bazat pe recompense i
sanciuni, Ia cel bazat pe respectul fa de angajat. Metoda de conducere folosit este centrat pe
obiective. Prin realizarea participrii tuturor angajailor la stabilirea i planificarea realizrii
obiectivelor, se ajunge le fundamentarea acestora paralel cu stabilirea responsabilitilor i a
standardelor de performan, ntreprinztorul este interesat doar de atingerea obiectivelor, lsnd
la latitudinea angajailor cile de aciune concrete. Aceast libertate decizional stimuleaz
creativitatea i spiritul de iniiativ n ntreprindere, contribuind la creterea adaptabilitii i
flexibilitii acesteia.

3.3. Instrumente si tehnici manageriale utilizate

Metode i tehnici

In toate etapele de elaborare a strategiei organizaiei se folosesc metode, tehnici i

instrumente specifice.

Astfel, pentru evaluarea mediului extern al organizaiei este folosit modelul lui M.Porter,
pentru evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, sunt utilizate matricea de

47
evaluare a oportunitilor i pericolelor, matricea de evaluare a factorilor interni sau matricea
profilulului competitiv al organizatiei.

In etapa de elaborare a scenariului realist privind evolutia mediului extern si a

organizatiei, intr-un viitor determinat, se face apel la extrapolare, ca metod de conturare a
viitorului pe baza evenimentelor trecute si prezente.

Aceast metod are la baz premisa c evoluia n timp a numeroase fenomene este de tip
exponenial, prezentndu-se sub form de dreapt.

Aadar se pornete de la concepia c, cel puin pentru o perioad scurt, legea creterii
din trecut va determina creterea viitoare. Aplicarea extrapolrii, pentru conturarea viitorului,
presupune folosirea unor tehnici specifice , precum tehnica ritmului mediu sau tehnica trendului.

Tehnica ritmului mediu presupune stabilirea evoluiei viitoare a fenomenelor, pe baza

premisei c n viitor se va inregistra o tendin medie asemntoare cu cea care a
caracterizat fenomenul n perioada anterioar . Ea are la baz urmtoarea relaie:

Cn =Cn-1* In ,

Unde: Cn = nivelul fenomenului cercetat n perioada pentru care se face cercetarea;

Cn-1= nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;

In = indicele ritmului mediu anual de cretere

Tehnica ritmului mediu de cretere se folosete n procesul de previzionare, numai dac

evoluia fenomenului n ultimii ani se nscrie n aceast tendin, caz n care se pot calcula n
continuare indicii de cretere cu baz fix sau cu baz n lan, pentru perioada urmtoare avut n
vedere la elaborarea scenariului. Tehnica ritmului mediu se aplic la toate fenomenele ce
caracterizeaz situaia organizaiei.

Tehnica trendului de dezvoltare

Are la baz premisa c variabila analizat va evolua ca i n trecut, folosete regresia, ca

msur a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente.
Regresia liniar se poate exprima prin relaia:

Z=A+BX ,

48
Unde: Z= variabila dependent ;

X =variabila independent;

A i B = parametri care se pot stabili dup relatia

unde:

xi = valorile variabilei independente n perioadele precedente i;

x = media valorilor variabilei independente n perioadele precedente i;

zi = valorile variabilei dependente in perioadele precedente i;

z =media valorilor variabilei dependente n perioadele precedente i

A=Z-Bx

In cazul in care un fenomen este dependent de mai muli factori, evoluia acestuia se
poate exprima printr-o funcie de regresie multipl a crei ecuaie este de forma:

Z=A0 +A1X1 +A2X2 ++ Anxn,

Unde:

A0=parametru care exprim influena celorlali factori , apreciai cu aciune constant , n afara
celor considerai drept caracteristici factoriale;

A1, A2,An= coeficieni de regresie care arat ct crete fenomenul previzionat cnd
caracteristica factorial crete cu o unitate ;

x1, x2, xn= caracteristici factoriale incluse in raportul de interdependen

Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda celor mai mici ptrate

49
 Relaia dintre fenomenul previzionat i factorii de corelatie nu este n toate cazurile
liniar, fiind exprimat prin ecuaia dreptei. Ea poate fi formalizat prin ecuaia parabolei, a
hiperbolei sau se poate exprima sub form logistic, exponenial. De regul, pentru formularea
expresiei matematice a regresiei, se pornete de la curba empiric rezultat din reprezentarea
grafic a evoluiei fenomenului n perioada precedent.

Dac prin reprezentarea grafic rezult o curb empiric avnd alura unei drepte, regresia
se exprim prin ecuaia dreptei, dac se obine o curb cu alura unei parabole , regresia se
formuleaz prin ecuaia parabolei.

Analiza cu ajutorul regresiei ne ajut s formalizm legtura dintre fenomenul

previzionat i factorii care l determin, dar nu se msoar i intensitatea acestei legturi.

Trebuie precizat c pentru comer, ca i n cazul oricrei alte ramuri industriale, valorile
previzionate prin extrapolare pot fi considerate orientative.

Creterile ce pot fi nregistrate n producie i n vnzare pot fi influenate de o serie de

factori care se manifest tot mai puternic n ultima perioad, cum ar fi:

acordarea unei atenii sporite creterii din punct de vedere calitativ a produciei,
justificat fiind prin acoperirea n bun msur a cererilor cantitative;

evoluia veniturilor medii pe familie care poate reprezenta un mijloc de stimulare a

vnzrii serviciilor turistice;

utilizarea unor materii prime durabile care s asigure prelungirea duratei de folosire a
produselor;

Analiza subsistemului metodologic al firmei studiate a artat faptul c se bazeaza pe doua

sisteme de management importante managementul prin obiective si managementul prin
bugete si, in cadrul acestora, pe mai multe metode si tehnici manageriale, precum delegarea,
diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Definiie: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea

riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor
i pe corelarea strns a recompenselor i/sau sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.

50
 Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afl
premisa c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective rezultate
recompense/sanciuni.

MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur

complex, alctuit din ase componente, prezentate schematizat n figur:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice i

individuale.

b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatoric a firmei,

constituit pe centre de cheltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii.

Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile.

c).Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele

fundamentale, utilizndu-se principiul numrrii inverse (pentru asigurarea sincronizrii
temporale).

d).Bugetele (BVC-bugete de venituri i cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune

organizatoric, permit determinarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor obinute, i de
aici, diferenierea corect a recompenselor i/sau sanciunilor.

Sistemul de
obiective

INSTRUCIUNI

Programele Calendare de B.V.C. Repertoare

de aciuni termen de metode

Fig. Elementele managementului prin obiective12

12
Marian Liviu - Management general i industrial, curs, Editura Universitii Tehnice, Tg. Mure, 1994.

51
e).Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate att n munca de manager ct i n cea
de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic, ci este
un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de caracteristicile
obiectivelor.

f).Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor i

trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei.

Procesul MBO comport parcurgerea n urmtoarele etape:

1. Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei presupune definirea la

acest nivel a scopului, misiunii i a celor mai importante obiective ale organizaiei pentru
domeniile cheie ale activitii acesteia.

Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:

- profitabilitatea;

- poziia pe pia i competitivitatea;

- inovarea;

- productivitatea muncii;

- performanele lucrtorilor;

- performana i pregtirea managerilor;

- resursele i materialele;

- relaiile cu publicul;

Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n stabilirea ntregului lan de

obiective, fiind modificabile pe parcurs.

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice i

individuale. De regul, fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie, continund
cu celelalte activiti.

3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale

managementului prin obiective. Se ine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a
potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente.

52
4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i structural ale firmei la cerinele realizrii
obiectivelor. Decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrui
centru de venituri i cheltuieli, concomitent cu precizarea delegrii de sarcini, competene i
responsabiliti. Structural se reconcep posturi i funcii potrivit obiectivelor, ceea ce reclam
modificri n descrierile de posturi i funcii, n regulamentul de ordine i funcionare (ROF) i
organigrame. Informaional ntregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor
semnificative.

5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor. Aceasta se realizeaz prin mecanismul de

conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit n etapa precedent.

6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. este o etap esenial din

punct de vedere motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a MPO.

Din cele prezentate rezult complexitatea MPO i necesitatea aplicrii lui, dup unii
specialiti, minim 5 ani, pentru a-i atinge pe deplin potenialul.

Efectele pozitive ale aplicrii MPO:

- creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

- amplificarea motivrii personalului;

- dezvoltarea unui climat de creativitate;

- mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorat

promovrii autocontrolului;

- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri ct i

pentru executani;

- corelarea salarizrii cu rezultatele efective;

- ca efect al tuturor acestor mbuntiri se asigur sporirea sensibil a eficienei firmei;

Limita major a utilizrii MPO este dificultatea modificrii mentalitilor i

comportamentului personalului.

Cateva argumente care pledeaza in favoarea implementarii si utilizarii managementului

prin obiective la Agenia ALI BABA TOURS sunt necesare:

53
 Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor

Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o

descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre
principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei

Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate
de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de
aplicare a managementului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de
management.

Elaborarea componentelor managementului prin obiective

In cadrul acestei etape se pune accentul pe:

-Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi

adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

-Intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a

operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenle intermediare si finale de
realizare a acestora

-Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare

centru de gestiune

-Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Societatea comerciala, privita ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau
gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza,
lanseaza, executa si urmaresc bugetul.

In delimitarea acestora se pot avea in vedere doua categorii de criterii:

- Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei pot fi abordate ca centre
de gestiune.

- Structural-organizatoric, criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si

operational devin si functioneaza ca centre de gestiune.

54
 Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de
centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea speciala specifica. Centrele de gestiune
delimitate la nivelul Ageniei ALI BABA TOURS dupa criteriul structural-organizatoric se
grupeaza in urmatoarele tipuri:

- Centre de profit din sfera productiei

- Centre de gestiune auxiliare

- Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele

managementului prin obiective si centre de profit.

Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesara
adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv
componentele decizionala, informationala si organizatorica.

Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv
realizarea obiectivelor.

Practic, sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se
urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice solicitate de
realizarea prevedrilor bugetare. Un rol aparte il are functia de coordonare, a carei exercitare
implica o comunicare permanenta intre manageri amplasati in diferite ipostaze ierarhice, pe de o
parte si executanti, pe de alta parte.

Motivarea diferentiata a personalului societatii comerciale

Incheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firma si centre de
profit, reclama comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al
obiectivelor, stabilirea cauzelor care au generat disfunctionalitati sau abateri pozitive si, plecand
de la aceasta, adoptatarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Asigurarea diferentialitatii, motivarii este posibila in situatia aplicarii si utilizarii unui

sistem flexibil de cointeresare materiala.

55
 Principalele instrumente manageriale utilizate se refer la faptul ca in etapele 1 si 2
destinate stabilirii obiectivelor in situatia in care firma nu dispune de o strategie sau politica
realista, se apeleaza la:

- studii de piat

- metode de extrapolare

- metoda scenariilor

- metode de stimulare a creativitatii

- fia postului

- sedin

- diagnosticare

In etapa 3 in care sunt elaborate si celelalte componente ale managementului prin

obiective, se folosesc:

-managementul prin bugete pentru fundamnetarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si

controlul; bugeteelor la nivel de firma si centre de gestiune;

-metode de management prin costuri(metoda pe comenzi), THM, normativ, sistemul cost-or-

producie

-pentru fundamentarea, calculul, urmarirea si controlul costurilor

-sedinta pentru definitivarea, aprobarea si analiza gradului de realizarea bugetelor, precum si

pentru stabilirea actiunilor de intreprins in acest domeniu

-metoda PERT pentru esalonarea calendaristica a realizarii obiectivelor in decursul anului sau
lunii

-regulamentul de organizarea si functionare, organigrama, descrierile de functii si fisele de post,

utilizate si ca documente organizatorice.

In etapa 4 are loc adaptarea prin schimbarea managementului, in principal a

subsistemelor decizional, informational, organizatoric, la cerintele impuse de realizarea
obiectivelor si se folosesc metode manageriale precum:

-metodele decizionale
56
-metode de stimularea a creativitatii (brainstorming, Phillips 66, Delphi, matricea descoperirilor,
analiza morfologica etc)

-diagramele de flux

-bench marketing-ul

-regulamentul de organizare si functionare, descrierile de funcie si fisele de post

Etapa 5 const in coordonarea si urmarirea realizrii obiectivelor si este marcat de

sprijinul logistic dat de instrumente manageriale precum:

-managementul prin bugete

-metode de management prin costuri

-managementul prin proiecte

-managementul prin exceptii

-tabloul de bord

-sedinta

-delegarea

A asea metod, evaluarea rezultatelor si motivarea salariailor sen realizeaz cu

concursul altor metode manageriale prin care se detaseaz:

-diagnosticarea

-sedinta

-regulamentul de organizare si functionare si fiele de post

Cel mai complex sistem de management este recomandat oricrui tip de firma intruct
conturarea de obiective pn la nivelul posturilor si asigurarea logisticii necesare realizarii lor
(calendare de termene, bugete, instructiuni) faciliteaza imprimarea caracteristicilor de ordine si
disciplina in domeniile conduse. O nota aparte este pentru ntreprinderile mari si mijlocii, unde
exercitarea proceselor de management este mai dificila dect in firme mici.

57
 Practic, acest tip de management, cuplat cu managementul prin bugete reprezint o
solutie de rezolvarea problemelor economice, sociale si manageriale cu care se confrunta firmele
romanesti in aceasta etap.

Astfel, acesta:

asigura o veritabila gestiune economic la nivel de firma si centru de gestiune unde

instrumentul principal de management este bugetul;

este elementul declansator al actiunii de remodelare a componentei metodologice a

managementului, promovarea unor metode si tehnici de management

flexibilizeaz structura organizatorica prin posturi, a cror lrgire este consecin a

modificrilor produse in obiectivele individuale circumscrise acestora

responsabilizeaz mai mult titularii posturilor de management si executie si permite o

evaluare realist a contributiei acestora la realizarea obiectivelor.

Elementele punctate evidentiaz numeroase situatii manageriale in care trebuie actionat

eficace. Dar toate tin de remodelarea manageriala, actiune orientata spre imbunatatirea
performantelor firmelor romanesti.

58
CONCLUZII

Managementul practicat n cadrul ageniei Ali Baba Tours este unul modern, care
ncurajeaz iniiativa angajailor, permite dezvoltarea aptitudinilor i manifestarea creativitii.
Capacitatea decizional a angajailor nu este ngrdit, din contr, este chiar susinut i necesar
pentru buna funcionare a activitii.

Angajaii au la dispoziie o serie ntreag de mijloace de informare: de la cataloagele de

prezentare a ofertei ageniei, pliante ale tuturor hotelurilor, descrieri nsoite de fotografii pe site-
ul ageniei pn la Internet, reviste i publicaii turistice primite periodic, care cuprind o arie mai
extins de informaii. Astfel, fiecare angajat are posibilitatea de a-i extinde cunotinele pentru a
evolua profesional i a-i uura activitatea curent (acest lucru este valabil n special pentru
agenii de vnzare, dar n egal msur se poate extinde i asupra managementului).

Astfel, o mare parte din informaiile cu caracter general pot fi procurate din mediul
extern, ns ansamblul de informaii necesare lurii deciziilor, provenind din mediul intern al
ageniei, necesit o structurare pe categorii de date i o circulaie mai bine organizat, n acest
sens, este necesar instituirea unor canale de circulaie a informaiilor formale, care s vin n
completarea celor informale deja instituite, dar s satisfac anumite nevoi specifice de informare.
O posibil rezolvare a acestei situaii o constituie crearea unui calendar de evenimente n reeaua
de calculatoare, la care s aib acces toate persoanele din agenie, unde fiecare s consemneze
evenimentele majore din ziua respectiv, precum i modalitile de rezolvare a problemelor,
persoanele implicate i orele limit de rezolvare. In acest fel s-ar putea elimina probleme cum
sunt: eliberarea Ia timp a documentelor de cltorie pentru ageniile revnztoare, anunarea
clienilor n cel mai scurt timp de confirmarea rezervrilor,

ntiinarea agenilor de vnzare n legtur cu neplata facturilor de ctre clieni,

cunoaterea unanim a modificrilor survenite n programul de operare al aeronavelor, modificri
ale ofertei, etc.

Acest lucru ar crete ns durata timpului de lucru, prin urmare el trebuie completat de
adoptarea unui sistem de gestiune computerizat a rezervrilor. Faptul c agenia dispune de o
bun echipare cu echipamente performante (calculatoare, imprimanta laser, scanner, copiator) i
de for de munc tnr, capabil s foloseasc mijloacele tehnice, creeaz premisele

59
introducerii cu succes a unui program care s elimine o serie de mijloace scrise de eviden i
comunicare. Acest program computerizat va elimina necesitatea completrii formularelor de
rezervare, a voucherelor, elaborarea listelor de avion, va putea permite trimiterea unei rezervri
instantaneu ctre departamentul de rezervri, va elimina problema stocrii datelor n dosare i va
permite primirea urgent a unui rspuns de confirmare a rezervrii. Cu o investiie minim de
implementare, activitatea ntregii agenii va putea fi substanial simplificat i se va realiza o mai
bun utilizare a resurselor.

n ce privete sistemul de remunerare, acesta este echilibrat, n funcie de performanele

profesionale ale fiecruia. Conducerea poate decide acordarea de prime pentru merite deosebite
sau pentru lucrul peste programul de lucru stabilit. Organizarea intern a activitii este ns
deficitar. Agenia nu dispune de organigram, fie de post sau alte documente care s
stabileasc clar sarcinile fiecrui angajat. Prin urmare, nivelurile ierarhice pot fi doar intuite,
departamentele nu sunt clar delimitate, sarcinile fiind mprite n funcie de abilitile
persoanelor, vechimea i cunotinele lor n domeniu, fiecare angajat putnd prelua din sarcinile
altuia n lipsa acestuia. Odat cu creterea n dimensiuni a firmei, nevoia unei structurri a
posturilor se simte din ce n ce mai acut, din cauza apariiei conflictelor ntre angajai i a
alterrii climatului general de munc.

Departe de a avea un sistem de management defectuos, agenia Ali Baba Tours reuete
s se menin lider de pia pentru destinaia Turcia, ns, cu o mai bun alocare a resurselor,
productivitatea muncii poate fi ridicat. Astfel, principala resurs irosit este timpul de lucru,
care cu o planificare i o organizare riguroas, ar putea fi redus substanial. Timpul de lucru
sptmnal n momentul de fa este de 54 ore, sarcinile de lucru fiind alocate inegal ntre
angajai, ct i fr continuitate n timp. Sezonalitatea deja existent n industria turistic ar
trebui atenuat de o organizare a activitilor n timp. Acest lucru ns nu se ntmpl, astfel nct
exist la un moment dat angajai supra-solicitai, dar i momente de pauz ndelungat. Ca factor
negativ, managementul defectuos al timpului de lucru acioneaz asupra strii psihice a
angajailor, tensionnd relaiile dintre acetia, dar i ntre angajai i conducere. Acest fenomen
duce la o fluctuaie a forei de munc i la pierderea unor importante resurse.

60