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SEBRAE/RS

LEAN CONSTRUCTION:

DIRETRIZES E FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DE PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Porto Alegre, abril de 2000

ãã 2000, SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RS É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de parte do mesmo, por quaisquer meios, sem autorização expressa do SEBRAE.

1 a Edição: 200 exemplares

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Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS Associação dos Jovens Empresários de Porto Alegre - AJE-POA Banco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISUL Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGS Federação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSUL Federação das Associações Comerciais do Estado do Rio Grande do Sul - FEDERASUL Federação do Comércio Varejista do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMÉRCIO Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGS Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais - SEDAI Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/NA Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS

Projeto Técnico e Metodológico SEBRAE/RS - Área de Tecnologia

Elaboração Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE/UFRGS)

FICHA CATALOGRÁFICA

I 267l

Isatto, Eduardo Luis et. alii Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na:

Construção Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.

177 p. ( Construção Civil, 5)

1. Gestão de Qualidade I. Título

2. Construção Civil

CDU 69

3. Perdas

EQUIPEEQUIPE TÉCNICATÉCNICA

AAutores:utores:

Eduardo Luís Isatto, Eng. Civil, M.Sc., Professor e Pesquisador do NORIE/UFRGS

Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Professor e Pesquisador do NORIE/UFRGS

Cláudia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Pesquisadora do NORIE/UFRGS

Ercília Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS, Profes- sora da UEL

Thaís da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.Sc., Pesquisadora do NORIE/UFRGS

CColaboradores:olaboradores:

Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRGS, Doutoran- do do NORIE/UFRGS

Tarcíso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UCS, Doutorando do PPGEP/UFRGS

Evandro Fleck, Graduando em Eng. Civil pela UFRGS

EmpresasEmpresas participantesparticipantes::

Arquisul Arquitetura e Construções Ltda.

BSF Engenharia Ltda.

D&M Engenharia Ltda.

Incorpore Planejamento e Construção Ltda.

Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobiliários Ltda.

Lottici Incorporação e Construção Ltda.

Mossmann Construções Ltda.

Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda.

Self Engenharia Ltda.

SUMÁRIOSUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

1

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

3

1.1. HISTÓRICO

4

1.2. BASE CONCEITUAL

6

1.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSÃO)

6

1.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

8

1.3.

PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS

11

1.3.1. REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR

12

1.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS

 

CLIENTES

13

1.3.3. REDUZIR A VARIABILIDADE

14

1.3.4. REDUZIR O TEMPO DE CICLO

15

1.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES

18

1.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA

19

1.3.7. AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO

20

1.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL

21

1.3.9. INTRODUZIR MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO

23

1.3.10. MANTER UM EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES

24

1.3.11. FAZER BENCHMARKING

25

1.4.

CONCEITO DE PERDAS

26

1.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE

26

1.4.2. PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA

27

1.4.3. RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS

29

CAPÍTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISÃO SETORIAL

31

2.1. INTRODUÇÃO

32

2.2. DESCRIÇÃO GERAL DO ESTUDO

33

2.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

33

2.2.2. CANTEIROS DE OBRAS ANALISADOS

33

2.2.3. MATERIAIS INVESTIGADOS

34

2.2.4. MÉTODO DE PESQUISA

34

2.2.5. CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO

35

2.3.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

37

2.3.1. RESULTADOS GERAIS

37

2.3.2. INDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIÇOS

39

2.3.3. ANÁLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS

47

2.4.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

69

CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

73

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

74

3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

75

3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO PLANEJAMENTO

78

3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO

81

3.4.1.

PREPARAÇÃO DO PROCESSO

81

3.4.2.

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

82

3.4.3. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

84

3.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

85

3.4.5. AVALIAÇÃO DO PROCESSO

87

3.5.

ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

88

3.5.1. BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS

88

3.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

90

3.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE

91

CAPÍTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUÇÃO

93

4.1. INTRODUÇÃO

94

4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO

96

4.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO

96

4.2.2. MAPOFLUXOGRAMA

101

4.2.3. LISTAS DE VERIFICAÇÃO

103

4.2.4. REGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO

104

4.3.

FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO

106

4.3.1. CARTÃO DE PRODUÇÃO

106

4.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS

116

4.3.3. LAST PLANNER

122

CAPÍTULO 5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUÇÃO 127

5.1.INTRODUÇÃO

128

5.2.

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUÇÃO

129

5.2.1. A FRAGMENTAÇÃO DO CONTROLE DA PRODUÇÃO

129

5.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE

130

5.2.3. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS

134

5.3.

PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUÇÃO

135

5.3.1. OBJETIVO E INFORMAÇÕES DESEJADAS

135

5.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS

136

5.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA

138

5.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS

139

5.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

140

5.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS

143

5.3.7. CONCLUSÕES

161

 

ANEXOS

163

BIBLIOGRAFIA

177

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

APRESENTAÇÃOAPRESENTAÇÃO

Em que pese o atraso tecnológico que caracteriza a in- dústria da construção, um grande esforço tem sido reali- zado nos últimos anos no sentido de modernizar este se- tor industrial. Este esforço congrega programas institucio- nais envolvendo entidades setoriais e governamentais, iniciativas individuais por parte de algumas empresas de construção, e também através de estudos e pesquisas desenvolvidos pela comunidade acadêmica. Tais iniciati- vas são de importância estratégica para o país, na medida que a indústria da construção cumpre um importante pa- pel na ampliação e manutenção da infra-estrutura neces- sária para suprir as necessidades básicas da população (habitação, saúde, educação, transporte, etc.) e para a re- alização de outras atividades econômicas, além de ter um grande impacto na geração de empregos diretos e indi- retos e na formação bruta de capital.

A presente publicação é o resultado de mais uma iniciati-

va conjunta da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e do SEBRAE/RS, que se insere dentro deste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimento do presente trabalho diversos pesquisadores do Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Uni- versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e um conjunto de empresas de construção civil de pequeno porte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvi- dos diversos estudos de caso.

O objetivo principal do manual consiste em apresentar um

conjunto de diretrizes e ferramentas para o controle de perdas no processo de produção de edificações, inserido dentro do sistema de planejamento e controle da produ- ção. Através da integração do controle de perdas na gestão da produção, pretende-se que este assuma um caráter rotineiro dentro das empresas do setor.

As diretrizes propostas estão fortemente baseadas na Te- oria da Lean Construction (Construção Enxuta). Esta teo- ria visa a adaptar conceitos e princípios da área de Ges- tão da Produção às peculiaridades do setor construção.

Assim, o conceito de perdas utilizado no método proposto

é amplo, semelhante àquele utilizado nas indústrias mais

modernas. Não se restringe às perdas de materiais, mas considera também a eficiência na utilização de outros re- cursos, tais como mão de obra, equipamentos e capital,

Apresentação

estando fortemente associado ao conceito de agregar valor.

O manual está dividido em cinco capítulos. No Capítulo 1

são apresentados a origem, os conceitos e princípios bá-

sicos da Lean Construction, entre os quais o conceito de perdas adotado no presente estudo.

No Capítulo 2, é apresentada uma análise dos resultados de perdas na construção, obtidos no projeto intitulado “Alternativas para a redução de perdas na construção ci- vil”, que envolveu várias instituições de pesquisa no país. Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando mar- gem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvi- mento de algumas ferramentas empregadas no Método desenvolvido.

O Capítulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo de

processo de planejamento e controle da produção adota- do no presente trabalho, no qual o controle de perdas está inserido, enquanto o Capítulo 4 descreve um con- junto de ferramentas utilizadas para a realização do con- trole de perdas na prática. No capítulo 5 discorre-se so- bre os procedimentos e diretrizes para a aplicação do controle de perdas, principalmente no que se refere às ferramentas propostas. Ao final desse capítulo são apre- sentadas algumas considerações finais.

CAPÍTULOCAPÍTULO 11 FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS DADA CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO ENXUTAENXUTA

CAPÍTULOCAPÍTULO 11 FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS DADA CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO ENXUTAENXUTA

Fundamentos da construção enxuta

1.1.1.1. HISTÓRICOHISTÓRICO

A indústria da construção civil brasileira tem passado por

importantes mudanças ao longo dos últimos anos. Tais mudanças são provocadas principalmente pelo recrudes- cimento da competição existente no setor, aumento do ní- vel de exigência dos seus principais clientes, e reivindica- ções por melhoria das condições de trabalho por parte da mão de obra. Este quadro configura-se como uma ten- dência internacional, à medida que as mesmas mudanças são observadas, em maior ou menor grau, em outros paí- ses e também em outros setores.

Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis esforços por parte das empresas têm sido direcionados no sentido de introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente em outras indústrias.

De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvi- mento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como meio para alcançar um maior nível de controle sobre seus processos produtivos, como também com o objetivo final de obter certificação segundo as normas da série

ISO9000.

Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor,

a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as ne-

cessidades das empresas, na medida que os seus con- ceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção. Em função destas limi- tações e também pelo fato de que erroneamente tentou- se disseminar o TQM na indústria como uma solução glo- bal para toda a organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.

Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão de processos na cons- trução civil, envolvendo o esforço de um grande número de acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes, tais como Lean Production (Produção Enxuta), World Class Manufacturing, e Nova Filosofia de Produção (Koskela, 1992).

Na realidade, as idéias deste novo paradigma surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas – o próprio TQM e também o Just in Time (JIT) – sendo o Sistema de Produção da Toyota no Japão a sua aplicação mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e princípios básicos surgiram na própria indústria, princi- palmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadêmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de disse- miná-lo nos mais diversos setores de atividade econômi- ca.

No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction indus- try por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Cen- ter (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC), engajado na adaptação disseminação do novo paradigma no setor em diversos países.

Fundamentos da construção enxuta

1.2.1.2. BASEBASE CONCEITUALCONCEITUAL

1.2.1.1.2.1. ModeloModelo tradicionaltradicional dede processoprocesso (modelo(modelo dede conversão)conversão)

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e

a Teoria da Lean Production é essencialmente conceitual.

A mudança mais importante para a implantação do novo

paradigma é a introdução de uma nova forma de entender os processos.

O modelo conceitual dominante na construção civil cos- tuma definir a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, al- venaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação), conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razão, ele é tam- bém denominado de modelo de conversão.

Matérias primas, Processo de produção Produtos   Subprocesso A Subprocesso B

Matérias primas,

Processo de produção Produtos
Processo de produção
Produtos
 

Subprocesso A

Subprocesso B

  Subprocesso A Subprocesso B
  Subprocesso A Subprocesso B
Matérias primas, Processo de produção Produtos   Subprocesso A Subprocesso B

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-

racterísticas:

(a)

O processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos, que também são processos de con- versão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser sub-dividida em execução de formas, corte, do- bragem e montagem de armaduras e lançamento do concreto;

(b)

O esforço de minimização do custo total de um pro- cesso em geral é focado no esforço de minimização do custo de cada sub-processo separadamente; e

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

(c) O valor do produto (output) de um sub-processo é as- sociado somente ao custo (ou valor) dos seus insu- mos. Desta forma, assume-se que o valor de um pro- duto pode ser melhorado somente através da utiliza- ção de materiais de melhor qualidade ou mão de obra mais qualificada.

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de con- versão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto, também deno- minada de fluxo de montagem de uma edificação.

As principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:

a) Existe uma parcela de atividades que compõem os flu- xos físicos entre as atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão de obra), as quais não são expli- citamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos são origina- dos nestes fluxos físicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agre- gam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc;

b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos sub-processos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente através de inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras ati- vidades de conversão, limitando a melhoria da eficiên- cia global.

Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da ativi- dade execução de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não

Fundamentos da construção enxuta

agregam valor, tais como transporte de materiais, es- peras por parte de equipes subseqüentes, etc.

c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de pro- dutos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apar- tamentos com grande eficiência, mas que não tem va- lor de mercado por não atender aos requisitos de po- tenciais compradores (clientes finais). Da mesma for- ma, uma equipe de estrutura pode executar com efi- cácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o tra- balho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

1.2.2.1.2.2. ModeloModelo dede processoprocesso dada ConstruçãoConstrução EnxutaEnxuta

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua

vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sen- do o mesmo constituído por atividades de transporte, es- pera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura 1.2). As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão de- nominadas atividades de fluxo.

Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor.

É evidente que os itens definidos nos orçamentos con- vencionais e nos planos de obra implicitamente contêm

as

referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que

as

mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção

e prejudica a gestão da produção.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Movimento

Retrabalhos Processa Espera Inspeção Movimento mento
Retrabalhos
Processa
Espera
Inspeção
Movimento
mento

Rejeitos

Processa Espera Inspeção Movimento mento Rejeitos Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta
Processa Espera Inspeção Movimento mento Rejeitos Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de proces- samento transformam as matérias primas ou componen- tes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.

O modelo de processo da Figura 1.2 é aplicável não só a processos de produção, que têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção de informações (fluxo de informações). Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno, que, após su- cessivas atividades, são transformadas no produto projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).

Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informações, existe um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. A Figura 1.3 ilustra a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção. É in- teressante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuten- ção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algu- mas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de materiais.

Fundamentos da construção enxuta

PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES

Blocos

Cimento

Areia

Cal

CONVENÇÃO:

Fluxo de Pessoas (Operações) Fluxo de Materiais (Processo) Transporte

Inspeção

Estoque

Espera

1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
1
6
2
Argamassa ci+ca+ar
7
3
4
1
1
Estoque Espera 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4
Alvenaria

Alvenaria

Figura 1.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Cabe salientar que o modelo tradicional de conversão não é necessariamente errado. Ele é perfeitamente aplicável a sistemas de produção relativamente simples, centrados em apenas um processo de conversão. À medida que os sistemas de produção tornaram-se mais complexos e os mercados mais competitivos, o modelo de conversão passou a não representar adequadamente os sistemas de produção. A complexidade tende a aumentar a parcela de atividades de fluxo no sistema de produção, exigindo que seja dada a devida atenção às mesmas. Por outro lado, o aumento da competição tende a aumentar o nível de exi- gência dos clientes, requerendo um maior foco nos cli- entes na gestão dos processos.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

1.3.1.3. PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS PARAPARA AA GESTÃOGESTÃO DEDE PROCESSOSPROCESSOS

Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apre- senta um conjunto de princípios para a gestão de proces- sos, os quais estão apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992):

(a)

Reduzir a parcela de atividades que não agregam va- lor;

(b)

Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;

(c)

Reduzir a variabilidade;

(d)

Reduzir o tempo de ciclo;

(e)

Simplificar através da redução do número de passos ou partes;

(f)

Aumentar a flexibilidade de saída;

(g)

Aumentar a transparência do processo;

(h)

Focar o controle no processo global;

(i)

Introduzir melhoria contínua no processo;

(j)

Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;

(k)

Fazer benchmarking.

Nas seções seguintes, cada um destes princípios é apre- sentado através da sua definição, benefícios que propor- cionam ao sistema de produção e exemplos. Existe uma fundamentação teórica relativamente aprofundada sobre os mesmos, que não será apresentada integralmente nesta publicação, por não ser este seu objetivo.

É importante salientar que os princípios têm uma forte in- teração entre si, devendo os mesmos ser aplicados de forma integrada na gestão de processos. Por exemplo, o princípio de aumentar a transparência facilita a identifica- ção e eliminação da parcela de atividades que não agre- gam valor, enquanto a redução do tempo de ciclo cria condições favoráveis para a melhoria contínua.

Fundamentos da construção enxuta

Definição:

1.3.1.1.3.1. ReduzirReduzir aa parcelaparcela dede atividadesatividades queque nãonão agregamagregam valorvalor

Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a efi- ciência de um determinado processo não só através da melhoria da eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas destas atividades.

Cabe salientar que o princípio da eliminação de ativida- des de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem di- versas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle di- mensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

Como aplicar:

A maioria dos princípios seguintes estão de alguma forma

relacionados à meta de reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo através da representação do fluxo do processo (ver Capítulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.

Exemplo:

O emprego de um simples dispositivo de suporte do man-

gote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

ferramentas para o controle de perdas na construção civil Figura 1.4 - Exemplo de situação na

Figura 1.4 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor

1.3.2.1.3.2. AumentarAumentar oo valorvalor dodo produtoproduto atravésatravés dada consideraçãoconsideração dasdas necessidadesnecessidades dosdos clientesclientes

Definição:

Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado ao conceito de processo como gerador de valor, abordado na Seção 1.2. Este princípio estabelece que devem ser identificadas clara- mente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do pro- duto e na gestão da produção.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estágio do mesmo.

Exemplo:

Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponível de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo, através de pesquisas de mercado com compradores po- tenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações já entregues. Tais informações devem ser claramente comu- nicadas aos projetistas através de planilhas e reuniões ao longo das várias etapas do processo de projeto, desde a concepção do empreendimento até o detalhamento do projeto.

No processo de produção, este princípio pode também ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqüentes de

Fundamentos da construção enxuta

um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho as tolerâncias dimensionais necessárias para que os pro- cessos de execução de alvenaria e revestimentos não sejam dificultados. Neste sentido, é importante que os re- quisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados à equipe de estrutura.

Definição:

1.3.3.1.3.3. ReduzirReduzir aa variabilidadevariabilidade

Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção:

(a)

Variabilidade nos processos anteriores: está relacio- nada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais.

(b)

Variabilidade no próprio processo: relacionada à exe- cução de um processo. Exemplo: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos.

(c)

Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorpora- dora solicitam mudanças de projeto da edificação.

A natureza da variabilidade também é variável – pode es- tar relacionada à qualidade do produto, à duração de ati- vidades ou aos recursos consumidos.

Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas razões para a redução da variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetiva- mente corresponde às especificações previamente esta- belecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenham poucas variações dimensionais.

Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto, principalmente pe- las seguintes razões:

a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela in- terferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou- tra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execução de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execução da estrutura.

b) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.

Como aplicar:

No contexto da construção civil, a variabilidade e incerte- za tendem a ser elevadas, em função do caráter único do produto e das condições locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de do- mínio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente através da padronização de processos.

Existe uma parcela desta variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência de produção minimizar os efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner, apresentada no Capítulo 4, pode ser utilizada para esta fi- nalidade.

Exemplo prático:

Através da utilização de um procedimento padronizado de

execução de instalações hidrossanitárias, pode-se reduzir

o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se

assim a incidência de retrabalhos. A padronização de processos envolve também o treinamento dos envolvidos com base nos padrões definidos pela empresa, e o pla- nejamento e controle adequado da execução, no qual é definido o seqüenciamento das tarefas e são disponibili- zados os recursos necessários.

Definição:

1.3.4.1.3.4. ReduzirReduzir oo tempotempo dede ciclociclo

A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem ori-

gem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado produto. A aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação

Fundamentos da construção enxuta

das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo de ciclo traz outras vantagens:

(a)

Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se es- palhar por todo o canteiro de obras, as equipes de- vem se focar na conclusão de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produção me- nores. Se possível, as unidades são entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo fi- nanceiro do empreendimento. Além disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega é uma dimensão competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construção de shopping centers e fábricas).

(b)

A

gestão dos processos torna-se mais fácil: o vo-

lume de produtos inacabados em estoque (denomina- do de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico dis- ponível.

(c)

O

efeito aprendizagem tende a aumentar: como os

lotes são menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros apareçam mais rapidamente, podendo ser identifica- das e corrigidas as causas dos problemas. O aprendi- zado obtido nas unidades iniciais pode então ser aproveitado para melhoria do processo na execução das unidades posteriores.

(d)

A

estimativa de futuras demandas são mais preci-

sas: como os lotes de produção são menores e con- cluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produção mais estável.

(e)

O sistema de produção torna-se menos vulnerável

a mudanças de demanda: pode-se obter um certo

grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alterações de produto solicitadas podem ser imple- mentadas com facilidade nos lotes de produção sub- seqüentes.

Como aplicar:

A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de ações, tais como:

(a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção;

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

(b)

Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (lotes menores), através do pla- nejamento e controle da produção;

(c)

Mudanças nas relações de precedência entre ativida- des, eliminando interdependências entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.

Exemplo prático:

Duas possíveis estratégias são apresentadas na Figura 1.5, para a execução de um empreendimento hipotético. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segun- da. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicação do efeito aprendizagem é maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segun- do caso, e poderão ser corrigidos nos lotes subseqüen- tes.

ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

Etapa

Período 1

Período 2

Período 3

Período 3

Período 4

Período 5

Período 6

Período 7

Período 8

A

                 

B

                 

C

                 

D

                 
 

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

 

Etapa

Período 1

Período 2

Período 3

Período 3

Período 4

Período 5

Período 6

Período 7

Período 8

A

                 

B

                 

C

                 

D

                 

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética

Fundamentos da construção enxuta

1.3.5.1.3.5. SimplificarSimplificar atravésatravés dada reduçãoredução dodo númeronúmero dede passospassos ouou partespartes

Definição:

Este princípio é freqüentemente utilizado no desenvolvi- mento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto maior o número de componentes ou de passos num pro- cesso, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor. Isto ocorre em função das tarefas auxilia- res de preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andai- mes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato de que, em presença de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes.

Como aplicar:

Existem várias formas de atingir a simplificação, como, por exemplo:

(a)

Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um elemento da edificação;

(b)

Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maior número de equipes especializadas;

(c)

Planejamento eficaz do processo de produção, bus- cando eliminar interdependências e agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Além disso, a disponi- bilização de materiais, equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados tende a eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentações e desloca- mentos desnecessários provocadas por interrupções na tarefa.

Exemplo:

A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execução de vergas. No caso da verga pré-moldada, existe uma re- dução significativa no número de passos pois o próprio pedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de al- venaria. No caso da verga moldada no local, o processo de execução de alvenaria precisa ser interrompido, re- sultando em atividades que não agregam valor.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

ferramentas para o controle de perdas na construção civil (A) (B) Figura 1.6 – Minimização no

(A)

para o controle de perdas na construção civil (A) (B) Figura 1.6 – Minimização no número

(B)

Figura 1.6 – Minimização no número de passos na execução de alvenaria

Definição:

1.3.6.1.3.6. AumentarAumentar aa flexibilidadeflexibilidade dede saídasaída

O aumento de flexibilidade de saída está também vincula- do ao conceito de processo como gerador de valor. Re- fere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substan- cialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio pareça contraditório com o aumento da eficiência, muitas indústrias tem alcançado flexibilidade mantendo níveis elevados de produtividade.

Como aplicar:

Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como:

(a)

Redução do tempo de ciclo, através da redução do tamanho dos lotes;

(b)

Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanças na demanda;

(c)

Customização do produto no tempo mais tarde possí- vel.

(d)

Utilização de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes ônus para a produção.

Fundamentos da construção enxuta

Exemplo:

Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também da execução das divisórias internas de gesso acartonado de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determina- dos limites, sem comprometer substancialmente a eficiên- cia do sistema de produção.

substancialmente a eficiên- cia do sistema de produção. Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso

Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso acartonado

1.3.7.1.3.7. AumentarAumentar aa transparênciatransparência dodo processoprocesso

Definição:

O aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilida- de de informações, necessárias para a execução das ta- refas, facilitando o trabalho. Este princípio pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envol- vimento da mão de obra no desenvolvimento de melhori- as.

Como aplicar:

Existem inúmeras formas de aumentar a transparência de processos, incluindo:

(a) Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes;

(b) Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

disponibilizam informações relevantes para a gestão da produção;

(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como nível de pro- dutividade, número de peças rejeitadas, etc.;

(d) Programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.

Exemplo prático:

A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utili- zação do espaço que mantém o ambiente de trabalho transparente, suscetível à observação.

de trabalho transparente, suscetível à observação. Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da

Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos

Definição:

1.3.8.1.3.8. FocarFocar oo controlecontrole nono processoprocesso globalglobal

Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é sub- otimizar uma atividade específica dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou até negativo) no desempe- nho global do mesmo. Esta situação é muito comum em processos de produção fragmentados, como é a execu- ção de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas subcontratadas e fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sis- tema Toyota de Produção, propõe que primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de monta- gem, de materiais e de informações) para depois serem estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e máquinas).

Fundamentos da construção enxuta

Assim, é importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um responsável por este con- trole. Dependendo da natureza do processo sendo geren- ciado, pode haver a necessidade de envolver toda a ca- deia produtiva neste esforço e não apenas uma única or- ganização.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio baseia-se fortemente na mu-

dança de postura por parte dos envolvidos na produção, principalmente no que tange à percepção sistêmica dos problemas, procurando entender o processo como um todo, ao invés de um foco restrito em operações. Também requer uma disposição em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente, envolve a definição clara de responsabilidade pelo controle global do processo.

Exemplo prático:

O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido

se houver um esforço de desenvolvimento integrado com

o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paleti-

zação (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos benefícios, tais como a redução do custo do carregamento e descarre- gamento, entregas com hora marcada, redução dos esto- ques na obra, etc. Esta melhoria é muito mais significativa se comparada com uma iniciativa individual de paletiza- ção, restrita apenas ao canteiro de obra.

de paletiza- ção, restrita apenas ao canteiro de obra. Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada

Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

1.3.9.1.3.9. IntroduzirIntroduzir melhoriamelhoria contínuacontínua nono processoprocesso

Definição:

O esforço de redução de perdas e aumento do valor na

gestão de processos tem um caráter incremental, interno

à organização, devendo ser conduzido continuamente,

com a participação da equipe responsável (“os donos do processo”). Este princípio é um componente fundamental de ambas as filosofias TQM e JIT.

Como aplicar:

O trabalho em equipe e a gestão participativa constituem-

se nos requisitos essenciais para a introdução da melho- ria contínua nos processos. Além destes requisitos, é re- comendável a aplicação de uma série de medidas que contribuem para direcionar o esforço de melhoria e con- solidar os avanços obtidos, tais como:

(a)

Utilização de indicadores de desempenho para o mo- nitoramento do processo;

(b)

Definição clara de prioridades e metas a serem alcan- çadas;

(c)

Padronização de procedimentos, de forma a consoli- dar boas práticas e servir de referência para futuras melhorias;

(d)

Criar uma postura de identificação das causas reais dos problemas e implementação de ações corretivas.

Exemplo prático:

Algumas empresas formam times de melhoria para me- lhorar o desempenho de um determinado processo. No caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser formada através de representantes do vários setores en- volvidos, entre os quais destacam-se compras, produção, planejamento e financeiro. Através da aplicação de ferra- mentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de verificação, diagrama de Pareto, etc.), este time pode ma- pear o processo, coletar dados referentes aos problemas mais freqüentes, discutir suas principais causas, e propor um plano de ações corretivas.

Fundamentos da construção enxuta

1.3.10.1.3.10. ManterManter umum equilíbrioequilíbrio entreentre melhoriasmelhorias nosnos fluxosfluxos ee nasnas conversõesconversões

Definição:

As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendados no início de programas de melhoria. As melhorias no processamento (conversão), por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.

As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados facilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de produção nas atividades de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro lado, a introdução de novas tecnologias nas ati- vidades de conversão tende a reduzir a variabilidade, be- neficiando os fluxos.

Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre ambas. Dentro de um determinado processo, em geral deve haver uma alternância entre a melhoria incremental, participati- va, focada nas atividades de fluxo e a inovação tecnológi- ca, em geral de origem externa à organização, que envol- ve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio depende muito da consciên-

cia por parte da gerência de produção de que é neces- sário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relaci- onada à melhoria incremental, requer liderança da gerên- cia na condução das ações internas. A segunda requer uma visão do ambiente fora da empresa, visando à identi- ficação de inovações que podem se adaptar à sua reali- dade.

Exemplo prático:

A melhoria do desempenho na execução de sistemas de

vedação vertical, como, por exemplo, em alvenaria de

blocos cerâmicos, requer um esforço de eliminação de

perdas nas atividades de transporte, inspeção e estoques.

A partir do momento que este processo atinge elevados

níveis de racionalização, passa-se a avaliar a possibilida-

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

de de introduzir uma inovação tecnológica nas atividades de conversão, como, por exemplo, através da utilização de divisórias leves ou painéis pré-moldados. Uma vez in- troduzida esta inovação, passa a ser necessário nova- mente buscar a melhoria contínua, visando a melhorar o desempenho das atividades de fluxo.

Definição:

1.3.11.1.3.11. FazerFazer benchmarkingbenchmarking

Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipi- camente consideradas líderes num determinado seg- mento ou aspecto específico da produção.

Este princípio de uma certa forma contrasta com o princí- pio relacionado à introdução da melhoria contínua a partir do esforço interno da empresa. Assim, a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principal- mente a partir de um esforço de melhoria contínua, com boas práticas observadas (externas) em outras empresas e setores.

Como aplicar:

Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar ben- chmarking, baseado em experiências desenvolvidas em diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989; McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos:

 

a)

conhecer os próprios processos da empresa;

b)

identificar boas práticas em outras empresas similares;

c)

entender os princípios por trás destas boas práticas; e

d)

adaptar as boas práticas encontradas à realidade da empresa.

Exemplo prático:

 

O

estudo cujo resultado está apresentado no Capítulo 2

pode ser caracterizado como um trabalho de benchma- rking, no qual se procurou conhecer o desempenho do

setor em relação às perdas de materiais, assim como os fatores que conduziram aos melhores desempenho entre

as obras analisadas.

Fundamentos da construção enxuta

1.4.1.4. CONCEITOCONCEITO DEDE PERDASPERDAS

1.4.1.1.4.1. PapelPapel dasdas perdasperdas nana competitividadecompetitividade

Existem muitas divergências no setor da construção civil quanto ao conceito de perdas e também quanto à forma de medi-las. Em função disto, existem intermináveis de- bates quanto à validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos.

Com freqüência as perdas na construção civil são consi- deradas como sinônimo de entulho, tais como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais não apresentam a possibilidade de serem reaproveitados. Ou seja, perda é entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou ser- viço.

Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível (as perdas são vistas e, portanto, facilmente mensuráveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades, através da multiplicação da quantidade per- dida (entulho) de cada material pelo seu valor unitário. Conseqüentemente, a determinação do custo das perdas de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais empregados na mesma.

No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, princi- palmente quando se considera os crescentes níveis de competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a compreensão das perdas como sinônimo de entulho re- sulta em uma visão muito estreita do potencial de melho- rias efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar à compreensão (errônea) de que uma obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto sem espaço para melhorias. Da mesma forma, níveis de per- das considerados baixos pela empresa em um determi- nado momento podem se tornar inadequados à medida que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as suas perdas.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

1.4.2.1.4.2. PerdasPerdas nana ConstruçãoConstrução EnxutaEnxuta

Na construção enxuta, o conceito de perdas está forte- mente associado à noção de agregar valor e não está li- mitado apenas ao consumo excessivo de materiais. As- sim, as perdas estão relacionadas ao consumo de recur- sos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de obra, equipamentos e capital, acima da quantidade míni- ma necessária para atender os requisitos dos clientes in- ternos e externos.

Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser considerada inerente ao determinado processo, na medi- da que não pode ser eliminada sem uma mudança no método de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste traba- lho, no qual o movimento dos operários é dividido em tra- balho e perda. O trabalho reúne duas categorias de ativi- dades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agre- gam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. A perda corresponde às atividades que não agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo.

agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo. Figura 1.10 – Classificação dos movimentos dos

Figura 1.10 – Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)

Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido atra- vés de uma mudança significativa no patamar de desen-

Fundamentos da construção enxuta

volvimento tecnológico e gerencial da empresa. Conside- rando este pressuposto, as perdas podem ser classifica- das da seguinte forma:

(a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem

a

um nível aceitável de perdas, que é identificado quando

o

investimento necessário para sua redução é maior que

economia gerada. O nível de perdas considerado inevi- tável pode variar de empresa para empresa e mesmo de

a

obra para obra, dentro de uma mesma empresa, depen- dendo do patamar de desenvolvimento da mesma.

(b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os custos de prevenção. São conseqüências de um processo de baixa qualidade, no qual os recursos são empregados inadequadamente.

A Figura 1.11 ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e depois de um processo de melhoria, no qual observou-se as seguintes mudanças:

(a)

Pequena redução de custos nas atividades que agre- gam valor através da melhoria da sua eficiência;

(b)

Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da melhoria da sua eficiência ou da sua eliminação; e

(c)

Grande redução dos custos através da eliminação das perdas, principalmente através da eliminação de atividades que não agregam valor. Uma pequena par- cela de perdas permanece, pelo fato de que sua eli- minação não é viável economicamente, a não ser que haja mudanças substanciais nos métodos utilizados.

Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único de perdas que pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é alcançada na medida que a organização persegue a re- dução de perdas continuamente.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Perda inicial Atividades que não agregam valor, essenciais ao processo Atividades que agregam valor ANTES
Perda inicial
Atividades que não
agregam valor,
essenciais ao processo
Atividades que
agregam valor
ANTES DA
APÓS A
MELHORIA
MELHORIA

Perda final

Figura 1.11 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria

1.4.3.1.4.3. RazõesRazões parapara sese medirmedir asas perdasperdas

Existem várias razões pelas quais uma empresa deve en- gajar-se na medição das perdas no seu sistema de pro- dução:

(a)

Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a eficiência alcançada pelo sistema de produção na uti- lização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilida- de em relação aos processos de produção, identifi- cando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se iden- tificar situações nas quais existem oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da empresa.

(b)

Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padrões de desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A medição de perdas passa, então, a ser utilizada para a identificação de desvios e também para acompanhar a evolução do próprio desempenho da empresa ao longo do tempo.

(c)

Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a par- tir de médias setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o im-

Fundamentos da construção enxuta

pacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo.

(d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir efetivamente na motivação e envolvimento das pesso- as com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo um retorno quanto ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio de- sempenho.

CAPÍTULOCAPÍTULO 22 PERDASPERDAS DEDE MATERIAIS:MATERIAIS: VISÃOVISÃO SETORIALSETORIAL

CAPÍTULOCAPÍTULO 22 PERDASPERDAS DEDE MATERIAIS:MATERIAIS:

VISÃOVISÃO SETORIALSETORIAL

CAPÍTULOCAPÍTULO 22 PERDASPERDAS DEDE MATERIAIS:MATERIAIS: VISÃOVISÃO SETORIALSETORIAL

31

Perdas de materiais: Visão setorial

2.1.2.1. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

O presente capítulo objetiva apresentar uma análise dos

principais resultados do projeto de pesquisa intitulado “Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiais nos Canteiros de Obras”, coordenado conjuntamente pelo Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Constru- ção (ITQC) e pela Universidade de São Paulo (USP), e fi- nanciado pelo Programa HABITARE da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministério da Ciência e Tecnologia, e pelo Serviço Nacional de Apren- dizagem (SENAI). Quinze universidades participaram do estudo, entre as quais, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) 1 . O objetivo principal do estudo foi coletar indicadores de perdas de materiais em um nú- mero significativo de empreendimentos no país e identifi- car as causas das mesmas, de forma a apresentar diretri- zes para a sua prevenção.

A pesquisa, realizada no período compreendido entre

outubro de 1996 e maio de 1998, é considerada pioneira a nível nacional pelo fato de que o mesmo método de co- leta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 can- teiros de obras distribuídos em 12 estados. Os resultados do estudo apresentam, portanto, uma visão setorial das perdas de materiais na indústria da construção civil no Brasil.

O presente capítulo tem como objetivo apresentar alguns

valores de referência (benchmarks) em relação aos indi- cadores de perdas, assim como elencar as principais práticas relacionadas aos melhores e piores desempe- nhos do setor. Os dados divulgados através do relatório geral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foram utilizados para desenvolver as análises apresentadas no presente manual.

1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Univer- sidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), Universidade Estadual do Maranhão (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Univer- sidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Universidade Fede- ral de São Carlos (UFSCar), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal do Ceará (UFC), Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), Universidade Federal do Piauí (UFPI) e Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

2.2.2.2. DESCRIÇÃODESCRIÇÃO GERALGERAL DODO ESTUDOESTUDO

2.2.1.2.2.1. PerfilPerfil dasdas EmpresasEmpresas ParticipantesParticipantes

Inicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto

64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e análi-

se dos dados implicaram que os dados referentes a ape- nas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Quanto ao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisa- da cobriu uma ampla extensão do mercado. De acordo com o critério de classificação do SEBRAE, o qual é esta- belecido em função do número de funcionários, a grande maioria das empresas pode ser enquadrada como de pe- queno (50%) ou médio porte (21%). Um número menor se caracteriza como micro empresas (14%) e empresas de grande porte (14%). Em relação ao setor de atuação, 71% das participantes se dedicavam ao ramo da incorporação e construção enquanto que 11% e 18% consideram-se especialistas em obras públicas e em edificações prediais para terceiros, respectivamente. A maioria das empresas (69%) tinha experiência prévia com programas institucio- nais de melhoria da qualidade.

2.2.2.2.2.2. CanteirosCanteiros dede ObrasObras AnalisadosAnalisados

Aproximadamente 70 empreendimentos distribuídos em

12 estados do país foram monitorados durante a vigência

do projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial. Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzi- do número tinha caráter específico, tais como constru- ções destinadas a escolas (5%). Edifícios estruturados predominavam entre as obras observadas (86%). Quanto ao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativas em termos de melhorias tecnológicas foram observadas na maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacar o emprego de equipamentos de locação sofisticados:

21% das obras usavam teodolitos para a marcação da estrutura e alvenaria; 12% empregavam nível alemão; e 25% adotavam equipamentos a laser. Observou-se, ainda, uma preocupação crescente em relação ao uso de siste- mas especiais de fôrmas, com 55% das obras providas

com projetos específicos para a racionalização deste ser- viço.

Perdas de materiais: Visão setorial

2.2.3.2.2.3. MateriaisMateriais InvestigadosInvestigados

O projeto adotou um modelo de investigação abrangente, procurando analisar as perdas ocorridas nos diversos estágios do processo produtivo desde o recebimento, passando pela estocagem e pelo transporte interno, até a produção propriamente dita. Foram estudados os se- guintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, con- creto, argamassa, blocos e tijolos, aço, eletrodutos, con- dutores elétricos, tubulações hidrossanitários, revesti- mento cerâmico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resul- tados relativos a alguns destes insumos, como, por exem- plo, revestimento textil, não serão apresentados devido ao reduzido número de obras nas quais as suas perdas foram monitoradas ou pela inexistência de fichas de aná- lise contendo dados qualitativos quanto aos procedimen- tos observados nos canteiros de obras.

2.2.4.2.2.4. MétodoMétodo dede PesquisaPesquisa

O método de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente por representantes das diversas universidades envolvidas no projeto, tomando como ponto de referência inicial o méto- do de pesquisa empregado nos principais estudos desen- volvidos previamente no país sobre perdas de materiais na indústria da construção civil, tais como Soilbeman (1993) e Pinto (1989). O projeto foi organizado em três etapas:

(a) Preparação geral: etapa inicial dedicada ao estabele-

cimento de uma base conceitual comum e à preparação

de um método uniforme para a coleta de dados.

(b) Coleta local de dados: etapa de realização das me-

dições que foi administrada pela estrutura de gerencia- mento local em cada universidade e abrangeu aproxima- damente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que as obras não foram monitoradas continuamente, ou seja, as observações realizadas não foram efetuadas continua- mente nas obras, mas em momentos pré definidos, de acordo com o planejamento da pesquisa.

(c) Análise geral dos dados: etapa de síntese dos re-

sultados, na qual os representantes de cada universidade processaram os dados coletados e os discutiram com as empresas participantes do estudo. A partir destas análi- ses, foram realizadas inferências sobre as causas das perdas no setor.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

2.2.5.2.2.5. CritériosCritérios dede MediçãoMedição

As perdas foram medidas através da comparação do consumo real com a quantidade teoricamente necessária para a realização dos serviços executados no período de coleta de dados, para cada insumo observado. Para defi- nir o consumo teoricamente necessário, tomou-se como

referência as especificações de projeto tanto em relação

às dimensões quanto ao traço e composição dos materi-

ais compostos, como concretos e argamassas. Desta for- ma, segundo a conceituação apresentada no Capítulo 1, as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitáveis quanto as inevitáveis.

O indicador de perda adotado tem um caráter relativo,

pois mede a diferença entre o consumo real dos materiais

e o consumo de referência adotado, definido principal-

mente pelo projeto. Assim, os dados levantados referem- se às perdas no processo de produção, não tendo sido realizada qualquer tipo de análise referente ao grau de racionalização dos projetos.

A medição das perdas de forma quantitativa restringiu-se

apenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdas

diretas, nas quais existe a perda física dos insumos, como

as

indiretas, que ocorrem quando o material desperdiça-

do

é incorporado à edificação.

Diferentes indicadores foram utilizados para expressar numericamente as perdas e o consumo dos materiais nos diferentes serviços incluindo:

(a) Indicador global de perda de cada material por

obra: calculado em função do tipo de material conside- rando todos os serviços em que o mesmo foi empregado.

(b) Indicador global de consumo de material por ser-

viço: expressão da perda e/ou consumo de material em um único serviço, abrangendo desde a etapa do seu re- cebimento até a de aplicação final. Os indicadores de consumo consideram a relação entre quantidade de ma- terial empregada e a de serviço executado (por exemplo, consumo de cimento por m 2 de revestimento de argamas- sa).

(c) Indicadores parciais de perdas: são indicadores de

perdas de materiais associados a etapas específicas de

um determinado processo (por exemplo, perdas no rece- bimento do concreto usinado).

Os indicadores globais de perda por obra foram compu- tados para todos os materiais observados, enquanto os

Perdas de materiais: Visão setorial

demais indicadores foram levantados para parte dos ser- viços e etapas do processo produtivo.

Além dos indicadores de perdas de materiais foram tam- bém coletados dados qualitativos relativos aos processos de produção, através da aplicação de listas de verifica- ção, registro fotográfico e observações diretas. Junta- mente com a coleta de indicadores parciais, as avaliações qualitativas possibilitaram a identificação e análise das causas das perdas.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

2.3.2.3. APRESENTAÇÃOAPRESENTAÇÃO DOSDOS RESULTADOSRESULTADOS

2.3.1.2.3.1. ResultadosResultados GeraisGerais

A Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas esta- tísticas básicas relativas aos indicadores globais de per- das. Como medidas de tendência central, a média e a mediana são apresentadas. A mediana apresenta como principal vantagem em relação a média o fato de reduzir a influência dos resultados atípicos (outliers) das observa- ções da amostra de dados. Foi computado o coeficiente de variação (CV), relativo à média, e também os valores mínimos e máximos levantados para cada material, de forma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. A Tabela também inclui, para fins comparativos, resultados médios quanto às perdas de materiais identificados em pesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil.

Tabela 2.1. Quantificação das perdas de materiais em percentuais (%)

Material

Média

Media-

CV

Mínimo

Máximo

Obras

Média

 

na

(%)

Soibelman 2

Pinto 3

Areia

75,9

43,8

104,1

6,8

311,1

28

46

39

Brita

75,1

38,3

144,8

8,7

294,4

6

-

-

Cimento

95,4

62,2

113,8

6,4

637,6

44

84

33

Saibro

182,2

173,9

30,2

133,9

247,1

4

-

-

Cal

97,1

36,0

179,2

6,4

637,8

12

-

102

Concreto usinado

9,5

8,6

56,8

2,4

23,3

35

13

1

Argamassa Indus- trializada

59,8

32,6

116,0

5,3

207,4

8

91

-

Aço

10,3

10,6

39,5

4,0

16,5

12

19

26

Eletrodutos

15,4

15,1

17,1

12,9

18,1

3

-

-

Condutores

25,4

26,7

42,6

13,9

40,3

3

-

-

Tubul.ações Hi-

19,9

14,8

84,4

7,6

56,5

7

-

1

drossanitárias

Blocos cerâmicos

18,0

13,8

75,8

2,0

60,7

53

28

 

Blocos de concreto

11,3

7,7

98,4

1,2

43,3

30

-

13

1

Tijolos maciços

52,2

78,0

74,2

4,2

82,6

5

27

 

Gesso

45,1

29,5

151,2

-13,9

119,7

3

-

-

Tintas

15,3

14,6

43,0

8,2

23,7

4

-

-

Revest. Cerâmico

15,6

14,4

74,1

1,8

49,7

18

-

10

(1) Inclui os resultados de blocos e tijolos (2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construção de edificações: Sua incidência e seu con- trole. POA, Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, UFRGS. Dissertação de Mestrado. (3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. São Carlos, Depto de Eng. Civil, UFSCAR

Perdas de materiais: Visão setorial

Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indi- cadores computados para um mesmo insumo nas dife- rentes obras observadas. Esta conclusão, já apontada no estudo de Soibelman (1993), é de grande valia para os esforços de melhoria na indústria da construção, pois in- dica que elevados índices de perda de materiais não são inerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-se observar que, em alguns empreendimentos, índices relati- vamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificados para insumos como concreto usinado, aço, blocos de concreto e cerâmicos, e revestimento cerâmico. Esta grande discrepância de desempenho, mais uma vez, con- firma que uma elevada parcela das perdas é evitável.

Elevados indicadores de perda foram encontrados para os materiais básicos, tais como areia, cimento, brita, e cal, que foram utilizados na produção de materiais compos- tos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, as perdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%.

A pesquisa também confirmou uma outra importante con- clusão do estudo de Soibelman (1993), apontando que as medidas de tendência central das observações, neste caso média ou mediana, são bastante superiores aos va- lores normalmente adotados pelas empresas para fins or- çamentários, os quais são da ordem de 1 a 20%.

Visando a investigar as perdas dos materiais em alguns serviços, foi necessário utilizar os valores de referência adotados para algumas dimensões, tais como espessuras de revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, em geral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, o que, de certa forma, exige alguns cuidados na análise dos resultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical das alvenarias adotada como referência variou de 0,2 a 2,5 cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de 0,3 a 0,5 cm; da massa única de 1,0 a 2,5 cm; e do con- trapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relati- vamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fato de terem sido adotados valores relativamente elevados para o consumo de referência. Por outro lado, a adoção de um referencial teórico bastante rigoroso quanto à es- pessura da massa única, como por exemplo 0,5 cm, ge- rou, em alguns casos, indicadores de perda muito eleva- dos. Assim, para alguns serviços, como a execução de revestimentos de argamassa, procurou-se também le- vantar o consumo médio do insumo por quantidade de serviço produzido.

Uma das questões importantes a serem esclarecidas quanto aos resultados deste estudo é o grau de repre-

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1. Apesar do grande número de obras analisadas, conse- guiu-se uma amostra de dados relativamente grande ape- nas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blo- cos de vedação e concreto usinado. Para outros materi- ais, a amostra obtida é pequena, como é o caso de con- dutores elétricos, eletrodutos e tintas.

Outro fator que contribui para distorcer a amostra é o fato de que as empresas que se dispuseram a participar do trabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em pro- gramas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativa- mente grande de dados para um grupo de materiais, não se pode afirmar que as médias e medianas representam medidas de tendência central do setor como um todo.

Na próxima seção, são apresentados histogramas para cada um dos materiais, visando apontar as faixas de de- sempenho das empresas analisadas. Não foram produzi- dos histogramas para os insumos nos quais o número de observações coletadas era inferior a 10. Pode-se obser- var que a maioria dos histogramas apresenta uma forma assimétrica. Existe um grande número de empresas com percentuais de perdas relativamente baixos e um peque- no número com índices relativamente elevados.

2.3.2.2.3.2. IndicadoresIndicadores dede PerdasPerdas porpor MateriaisMateriais ee SeSerrviçosviços

Areia, cimento e cal

Como ilustrado através das Figuras 2.1 a 2.3, existem al- gumas semelhanças nas observações relativas à areia, cimento e cal. Foram registradas alguns índices muito elevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzido número de obras. Houve a necessidade de eliminar al- guns destes dados atípicos (outliers), a fim de melhor compreender o desempenho do insumo nos demais can- teiros observados. Pôde-se, também, verificar a existência de dois grupos distintos de dados. O primeiro, formado por aproximadamente 55-70% das obras monitoradas, apresenta perdas da ordem de no máximo 60%. O se- gundo é formado por 25-35% das obras monitoradas, as quais apresentam índices de perda entre 60 e 120-150%. Perdas superiores a este patamar são observadas em um número reduzido de canteiros (Tabela 2.2). È importante salientar a grande amplitude das observações registradas.

Perdas de materiais: Visão setorial

7 6 5 4 3 2 1 0 -20 0 20 40 60 80 100
7
6
5
4
3
2
1
0
-20
0
20
40
60
80
100
120
Número de Observações

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 4 outliers)

Figura 2.1 - Perdas de areia

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -30 0 30 60 90
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-30
0
30
60
90
120
150 180 210 240
270
Número de Observações

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 3 outliers)

Figura 2.2 - Perdas de cimento.

4 3 2 1 0 -20 0 20 40 60 80 100 120 Número de
4
3
2
1
0
-20
0
20
40
60
80
100
120
Número de Observações

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 1 outlier)

Figura 2.3 - Perdas de cal.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal

Faixas

Limites

Número de Observações por Faixa (%)

 

de Perdas

(%)

Areia

Cimento

Cal

1

(0 a 60]

70,83

53,66

63,64

2

(60 a 120]

29,17

24,39

36,36

Visando complementar os resultados apresentados, a Ta- bela 2.3 ilustra o consumo de materiais básicos em al- guns serviços. Não foram incluídos os indicadores de consumo resultantes de um número igual ou inferior a 2 observações.

Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por serviço

Material

Serviço

Média

Mediana

CV [%]

Mínimo

Máximo

N o de Obras

Areia

Alvenaria (m 3 /m)

0,00132

0,001568

34,76

0,00079

0,00161

3

Cimento

Estrutura de Concreto (Kg/m 3 )

445,38

443,26

17,17

370,00

522,90

3

Cimento

Alvenaria (Kg/m)

0,43

0,44

32,68

0,20

0,62

10

Cimento

Alvenaria - Filetes (Kg/m)

0,59

0,25

108,13

0,19

1,33

3

Cimento

Emboço/Massa Única - Interno (Kg/m 2 )

7,19

6,81

45,12

2,23

14,38

11

Cimento

Emboço/Massa Única - Externo (Kg/m 2 )

7,38

6,26

48,12

3,40

13,87

8

Cimento

Contrapiso (Kg/m 2 )

13,97

14,30

55,76

2,36

24,52

7

Cal

Emboço/Massa Única - Externo (Kg/m 2 )

3,40

4,05

69,41

0,78

5,36

3

Concreto usinado

Pelo seu elevado custo unitário, o concreto pré-misturado apresentou alguns índices de perdas surpreendente- mente altos, apesar de ser o material com índices mais baixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproxi- madamente 23% das obras observadas apresentaram in- dicadores de perda da ordem de até 5%; perdas entre 5 e 15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdas superiores a 15% foram medidas em aproximadamente 11% das obras (Tabela 2.4).

Perdas de materiais: Visão setorial

16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
5
10
15
20
25
Número de Observações

Indicador Global de Perda [%]

Figura 2.4 - Perdas de concreto usinado.

Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado

Faixas de Perdas

Limites (%)

Número de Observações por Faixa (%)

1

(0 a 5]

22,86

2

(5 a 15]

65,71

3

(15 a 25]

11,43

Aço para concreto armado

Os indicadores globais de perda de aço foram computa- dos em 12 canteiros de obras considerando o consumo total de aço por empreendimento (Figura 2.5). Perdas me- nores do que 10% foram registradas em 5 das obras mo- nitoradas (aproximadamente 42% das observações). Per- das entre 10 e 14% foram registradas também em 5 can- teiros. Em apenas 2 obras (17% das observações), as perdas de aço atingiram patamares entre 16 a 18% (Ta- bela 2.5).

Os indicadores de perda computados para as diferentes bitolas de aço em cada um dos canteiros foram todos plotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qual inclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioria das observações, os indicadores de perda situam-se en- tre zero e 20%. Entretanto, existem situações nas quais são observados tanto valores negativos quanto elevados índices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia a ocorrência de substituição no emprego do aço. São tam- bém apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perda média de aço por bitola. Em geral, pode-se observar uma tendência de índices maiores nas bitolas de maior diâme- tro.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

3 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Número de
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Número de Observações

Indicador Global de Perdas [%]

Figura 2.5 - Perdas de aço para concreto armado - Índices globais

Tabela 2.5 - Faixas de perdas para aço para concreto armado

Faixas de Perdas

Limites (%)

Número de Observações por Faixa (%)

1

(0 a 10]

41,67

2

(10 a 14]

41,67

3

(16 a 18]

16,66

40 35 30 25 20 15 10 5 0 -40 -30 -20 -10 0 10
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-40
-30
-20 -10
0
10
20
30
40
50
60
Número de Observações

Bitolas Individuais e exclusão de 1 outlier

Figura 2.6 - Perdas de aço para concreto armado - Índices por bitola

Número de Observações

Perdas de materiais: Visão setorial

Tabela 2.6 - Perdas de aço (por bitola)

Bitola

% de perdas

N o de obras

Bitola

% de perdas

N o de obras

CA60 3.4mm

10,6

2

CA50 10mm

11,5

11

CA60 5mm

1,6

8

CA50 12.5mm

19,3

11

CA60 6mm

2,4

2

CA50 16mm

21,0

12

CA50 5mm

12,9

1

CA50 20mm

14,4

10

CA50 6.3mm

10,2

9

CA50 22mm

26,8

1

CA50 8mm

9,0

9

CA50 25mm

3,5

4

Tubulações Hidrossanitárias

Devido ao reduzido número de obras onde o insumo foi observado, são apresentadas apenas as perdas segundo os diâmetros individuais, incluindo todas as obras. Para a maior parte dos diâmetros, as perdas situam-se entre zero e 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao aço, ocorreram perdas por substituição. Os indicadores parci- ais de perda média por diâmetro sugerem uma leve ten- dência de maior desperdício para as bitolas de maior di- âmetro (Vide Tabela 2.7).

40

35

30

25

20

15

10

5

0

-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120
-80 -60 -40 -20
0
20
40
60
80
100 120

Indicador de Perda [%] - (Exclusão de 2 outliers)

Figura 2.7 - Tubulações hidrossanitárias

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Tabela 2.7 - Perdas de tubulações hidrossanitárias (por bitola)

 

Água fria

 

Esgoto

Bitola

% de perdas

N o de obras

Bitola

% de perdas

N o de obras

20

mm

6,6

3

40

mm

17,6

5

25

mm

35,6

4

50

mm

21,3

7

32

mm

18,1

5

75

mm

17,3

7

40

mm

61,4

4

100

mm

18,2

6

50

mm

8,2

2

150

mm

-26,9

2

60

mm

16,1

4

200

mm

33,2

2

75

mm

164,6

3

250

mm

65,7

1

Blocos de vedação

A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos ín- dices de perdas observados nas alvenarias de bloco ce- râmico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocos cerâmicos e, principalmente, para os de concreto, na maior parte das obras, as perdas registradas estão entre zero e 10%. No caso dos blocos cerâmicos, índices de perda entre zero e 10% foram registrados em 38% dos canteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em 28% das obras monitoradas. Alguns índices elevados de perda, superiores a 35%, foram observados em 11% dos casos (Tabela 2.8).

Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% fo- ram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros, enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadas em aproximadamente 20% dos casos. Índices maiores do que 25% foram identificados em um reduzido número de canteiros (Tabela 2.8).

Blocos Cerâmicos

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 10 20 30 40
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
10
20
30
40
50
60
Nùmero de Observações

Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

Blocos de Concreto

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -5 0 5
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Número de Observações

Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedação

Perdas de materiais: Visão setorial

Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cerâmicos e de concreto

Faixas de Perdas

 

Limites dos Blocos (%)

Número de Observações por Faixa (%)

Cerâmicos

Concreto

Cerâmicos

Concreto

1

0 a10

0 a 10

37,74

66,67

2

10

a 20

10

a 25

28,30

20,00

3

20

a 35

25

a 45

22,64

13,33

4

35

a 65

---------

11,32

---------

Revestimentos Cerâmico

O nível de perdas encontrado nos revestimentos cerâmi- cos foi surpreendentemente alto em algumas obras, prin- cipalmente considerando o seu elevado custo unitário. Nenhuma tendência muito distinta é observada no de- sempenho dos revestimentos cerâmicos (Vide Figura 2.9). A distribuição das perdas é relativamente uniforme no in- tervalo de zero a 30%.

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Número de Observações

Indicador Global de Perda [%]

Figura 2.9 - Perdas de revestimento cerâmico

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Considerações gerais

2.3.3.2.3.3. AnáliseAnálise dasdas causascausas dasdas perdasperdas

Neste item são apresentadas as principais características do processo de produção que contribuíram para reduzir ou aumentar os índices de perdas. Apesar do elevado número de obras observado, não foi possível fazer qual- quer tipo de inferência estatística com relação às causas das perdas, por duas razões. Em primeiro lugar, houve al- gumas limitações na coleta de dados, devido ao fato de que as obras não foram monitoradas continuamente. Em segundo lugar, não foi possível realizar um número de observações suficientemente grande para cada um dos processos que possibilitasse avaliar estatisticamente a relação de causa e efeito nas perdas de materiais no se- tor da construção civil.

Independentemente destes aspectos, a dificuldade de modelar estatisticamente as causas das perdas na cons- trução civil está relacionada ao fato de que existe um nú- mero muito grande de fatores que as influenciam. Estes fatores atuam de forma simultânea e existe um certo grau de dependência entre os mesmos. Considerando a gran- de variabilidade que existe nos canteiros de obras no que tange projetos, recursos humanos e financeiros, condi- ções climáticas e tecnologia, explicar estatisticamente os fatores que geram as perdas de materiais exigiria não apenas um número bastante elevado de obras, como a coleta de um extensivo grupo de variáveis e a identifica- ção de subgrupos de canteiros de obras mais semelhan- tes.

Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boas e más práticas observadas no setor, sem, entretanto, ten- tar quantificar os efeitos das mesmas.

De forma a facilitar a análise, a caracterização foi dividida segundo as principais etapas do processo, as quais são descritas para cada grupo de materiais.

Perdas de materiais: Visão setorial

GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassa industrializada

O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizados

para a produção de argamassa para revestimento de pa- redes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi divi- dido em etapas, incluindo o recebimento do material, transporte até o estoque, estocagem e transporte até o local de produção de argamassa ou concreto. Na prática, freqüentemente existe mais de um ponto de estoque no processo, resultando na existência de múltiplas opera- ções de transporte. Esta observação é válida também para os demais grupos de insumos.

Entre as medidas adotadas pelas empresas para a redu- ção das perdas, nota-se uma mudança no padrão de re- lacionamento com o fornecedor no que tange ao controle de recebimento, eliminação de atividades que não agre- gam valor (estocagem e transporte), e planejamento e controle do layout e das condições de movimentação e estocagem. Por outro lado, entre as situações causadoras de perdas destaca-se a improvisação no manuseio dos materiais, a utilização de equipamentos inadequados e as más condições dos estoques.

O problema do controle quantitativo do recebimento tende

a ser minimizado na medida que os materiais são entre- gues ensacados – de fato as diferenças entre as quanti- dades pagas e recebidas dos materiais ensacados, tais como, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muito pequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuida- do em relação a estes materiais deve ser dedicado à inci- dência de sacos rasgados, cuja média foi da ordem de 1% para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras).

No caso específico da areia, nota-se que o manuseio deste material muitas vezes é negligenciado pelo seu bai- xo custo. Entretanto, é importante salientar que o seu ma- nuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente a incidência de atividades que não agregam valor, princi- palmente aquelas relacionadas ao transporte pela mão de obra, cujo custo pode ser elevado.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Quadro 2.1: GRUPO 1 - Características da atividade de recebimento

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Existe controle da quantidade entregue pelo fornecedor

3Descarregamento em lugar provisório

Geral

3Pagamento ao fornecedor é efetuado em função da quantidade efetivamente recebi- da

3Existe o ressarcimento de eventuais diferenças na entrega por parte do forne- cedor

 

3Pesagem dos sacos após a entrega

3Ausência de balança em parte das obras impediu a conferência da massa média real dos sacos

Cimento e Cal

3Sacos rasgados não são aceitos

Areia e Brita

3Cubagem do volume entregue

 

Argamassa

3Entrega em silos próprios e bombea- mento até o andar para aplicação

3Embalagem não identificava o produto adequadamente

Quadro 2.2: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte pré-estocagem

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Eliminação desta etapa (descarregamento no local de estocagem ou pavimento)

3Descarregamento em lugar provisório

Geral

3Distâncias pequenas entre locais de des- carregamento e o da estocagem

Cimento e Cal

3Entregas em pequenas quantidades esti- mularam maiores cuidados no manuseio

3Uso de rampa de madeira para o trans- porte do estoque provisório ao definitivo

Quadro 2.3: GRUPO 1 - Características da atividade de estocagem

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

3Local de estocagem fechado e plano

Geral

3Local sujeito a ação de intempéries

3Estocagem sobre base irregular (terreno)

Cimento e Cal

3Uso de estrado de madeira

3Pilhas de estocagem com o máximo de 10 a 15 sacos

Areia e Brita

3Uso de baias

3Ausência de baias

Argamassa

3Inexistência de estrado

3Pilhas de estocagem muito altas

3Devido à disposição das pilhas, nem sempre os sacos mais antigos eram utiliza- dos antes

Perdas de materiais: Visão setorial

Quadro 2.4: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte até posto de produção de argamassa e concreto

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

Geral

3Curta distância do estoque à betoneira

3Vias de circulação inadequadas, incluin- do trajeto em escadas convencionais

Cimento e Cal

 

3Uso de carrinho de mão

Areia e Brita

3Uso de “carros medida” até a betoneira

 

Argamassa

3Parcialmente evitado através do bombe- amento do insumo até o andar de aplica- ção

 

GRUPO 2: Produção e transporte de argamassa na obra

Este Grupo inclui a produção de argamassa, assim como

o seu transporte até o posto de trabalho no qual o materi-

al é aplicado. Não foi incluída a produção de concreto na obra, em função do pequeno número de observações deste processo na pesquisa.

Com relação à produção de argamassas, pode-se obser- var que muitas das causas das perdas estão relacionadas

à dosagem do traço. Os problemas encontrados variaram

desde a falta de uma definição explícita do traço até a falta de preparação de mão de obra em relação à forma- ção técnica e motivação. Em várias das obras estudadas também foi constatada a utilização de equipamentos ina- dequados para a dosagem e transporte de argamassas.

Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem de argamassas do sistema de produção, através da utiliza- ção de argamassas prontas, as quais são simplesmente misturadas à água próximo ao local de utilização. Esta alternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massa de material transportado, uma vez que a argamassa é transportada ainda seca.

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Quadro 2.5: GRUPO 2 - Características da atividade de confecção e transporte de argamassa

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

 

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Controle de traços na execução, incluin- do o correto emprego do quadro de traços

3Falta de especificação do traço a ser

produzido

3Uso de padiola dosadora

3Inexistência de quadro de traços

Confecção

3Argamassa industrializada, misturada com água no próprio pavimento de aplica- ção, em equipamentos misturadores para este fim

3Alta variabilidade na dosagem dos insu- mos, principalmente em função do uso de diferentes elementos de medição, como baldes, capacete e carrinho

da

3Traços produzidos diferentes dos espe- cificados (resistência inferior a necessária), resultando na rejeição da argamassa ou demolição de serviços concluídos

3Falta de controle da umidade da areia

argamassa

3Consumo excessivo de argamassa devi- do à baixa trabalhabilidade obtida usando

a

dosagem especificada pelo fabricante

 

3Uso de gruas com caçamba para o transporte de argamassas para as frentes de serviço

3Queda da argamassa no percurso entre

a

betoneira e o elevador de carga

3Longo percurso da betoneira ao local de

3Uso de equipamentos de transporte de forma adequada

3Parcialmente evitado, através do bombe- amento do insumo até o andar de aplica- ção

3Redução do manuseio do material a granel através da utilização de misturado- res no andar de aplicação da argamassa

trabalho

Transporte

3Vias de circulação inadequadas, incluin- do trajeto em escadas convencionais

3Uso de carrinho de mão

3Excesso de manuseio (transporte) da

argamassa, com perdas em todas as eta-

 

pas

GRUPO 3: Concreto usinado

Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ou não) e lançamento do concreto usinado na forma. No caso do recebimento do concreto usinado, muitas empre- sas apontam a dificuldade de controle da quantidade efe- tivamente recebida, em relação à paga. Nas 12 obras nas quais esta diferença foi medida chegou-se a um valor de perda média de 3,6% em relação ao volume adquirido. Al- gumas empresas fazem o controle da quantidade recebi- da através do número e volume de caçambas preenchi- das com concreto, procedimento este que é relativamente complexo de ser aplicado. Outra forma de realizar este controle é medir o volume efetivamente lançado após a concretagem. Em algumas regiões do país, empresas de construção, através de negociação com seus fornecedo- res de concreto usinado, realizam o pagamento somente da quantidade lançada. Em 68,4% das obras observadas não havia qualquer tipo de controle de recebimento.

Perdas de materiais: Visão setorial

Quadro 2.6: GRUPO 3 - Características das atividades de recebimento e transporte do concreto usinado

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Controle da quantidade recebida através da contagem do número de caçambas de grua descarregadas do caminhão

3Dificuldade de controle efetivo da quanti- dade recebida

3Falta de conferência do volume recebido

Recebimento

3Pagamento em função da quantidade recebida, medida no local de lançamento

3Suspeitas de entrega em quantidade inferior à paga

3Fornecimento de cargas com volumes necessariamente múltiplos de 0,5m 3

 

3Eliminação do transporte manual (con- creto bombeado)

3Uso adequado de gruas e jericas

3Equipamento de transporte inadequado

Transporte

3Retenção de concreto na tubulação da bomba

No que tange ao lançamento do concreto, muitos dos problemas estão vinculados às dimensões finais das pe- ças de concreto armado, maiores que as de projeto. Este problema está fortemente relacionado à deficiências no sistema de fôrmas, tais como falta de nivelamento da for- ma da laje, erros na confecção das formas e mestras e alterações dimensionais das peças durante a concreta- gem. Em média, observou-se um excesso de espessura de laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura de vigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes é particular- mente mais grave pelo elevado volume de concreto envol- vido e pelo fato de que uma pequena diferença de espes- sura tem um grande impacto no volume total.

Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadas os serviços realizados incluíam a concretagem de tu- bulões e cortinas de concreto. No caso das cortinas, existe o problema referente ao fato de que apenas uma das faces do concreto tem contato com a fôrma enquanto que a outra fica em contato com o solo. Isto tende a au- mentar o volume de concreto lançado.

A falta de controle de recebimento associado às diferen- ças nas dimensões das peças geram incerteza quanto à quantidade de material a ser solicitada. Como resultado, uma parcela das perdas observadas foi resultado da so- bra de material ao final da concretagem.

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Quadro 2.7: GRUPO 3 - Características da atividade de lançamento do concreto usinado

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Alterações nas dimensões dos elementos estrutu-

3Uso do concreto do “cocho” da bomba na con- fecção de vergas e muretas

3Ajustes do último pedido de concreto em função da execução

3Solução dos problemas pelo efeito aprendizagem, uma vez que os pavimentos eram repetitivos

rais em função de más condições das formas de madeira

3Derramamento do concreto das formas durante a concretagem, em função das más condições das formas de madeira

3Falta de nivelamento da forma da laje ou regulariza- ção imperfeita, ocasionando variações na espessura

3Incompatibilidade entre projetos provoca um exces- so de elementos (tubulações, barras de aço, etc.) numa determinada posição da laje, impedindo a colo- cação adequada da mestra e resultando num au- mento de espessura da laje

3Falta de controle da espessura das lajes, principal- mente em função de mestras inadequadamente fixa- das

3Variação da espessura do capeamento de laje pré- moldada mista (vigota e tavela) em função de defor- mação excessiva

3Consumo adicional de concreto no capeamento de lajes pré-moldadas (vigota e tavela) devido ao preen- chimento dos vazios

3Alto consumo de concreto devido às irregularidades na forma do elemento a ser concretado em tubulões e cortinas de concreto

3Sobras de material na concretagem (1 a 3 m 3 )

3Uso do concreto em serviços não especificados

3Demolição de peças estruturais devido a erros de projeto e/ou falta de controle da execução, como a marcação incorreta da posição dos elementos

3Quebra de equipamento (grua), gerando a devolu- ção de caminhões de concreto

3Descuido da mão-de-obra com a execução

Perdas de materiais: Visão setorial

GRUPO 4: Aço para concreto armado

Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte, corte e dobragem de aço e montagem e transporte de armaduras para concreto armado. A medição de perdas para este material é relativamente complexa, pelas dimen- sões e peso do mesmo, e também pelo fato de que a sua aquisição é normalmente efetuada em peso.

O controle de movimentação de materiais pode ser efetu- ado através de balanças e também de baias nas quais as barras são separadas por bitolas. Com relação às perdas na confecção e montagem das armaduras, sua incidência está muito relacionada a problemas de projeto, tais como, inexistência de planos de corte, erros de projeto e inci- dência de detalhes de difícil execução. Algumas empre- sas procuram eliminar alguns destes problemas no can- teiro através da aquisição de barras de aço previamente cortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.

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Quadro 2.8: GRUPO 4 – Características das atividades de recebimento, transporte e estocagem do aço e confecção de armaduras

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Pesagem das peças, entretanto sem medir separadamente o peso total para cada bitola

3Ausência de controle no recebimento

3Controle da quantidade recebida pelo peso total ao invés de por bitola

Recebimento

3Limites pré-definidos de aceitação de discrepância no peso do aço (máx. 1%)

3Desbitolamento das barras

3Reposição de eventuais diferenças na entrega pelo fornecedor

3Erros de aço geraram elevadas perdas, mesmo com o emprego de armaduras pré- cortadas e dobradas

Transporte até o estoque

3Descarregamento no local de estoque definitivo

3Ocorrência de duplo manuseio (descar- regamento em estoque provisório sujeito a intempéries)

 

3Local fechado e plano

3Local sujeito a intempéries

Estocagem

3Uso de baias para separar as barras conforme bitola e de barrotes de madeira como base

3Barras não são separadas por bitola

 

3Emprego de armaduras pré-cortadas e dobradas, eliminando as perdas controla- das no canteiro

3Inexistência de plano de corte

3Difícil reaproveitamento dos cortes, prin- cipalmente nas bitolas maiores

Confecção

3Otimização do corte, através do uso de projeto detalhado de corte das barras

3Otimização do corte não solucionou de forma efetiva o reaproveitamento das bito- las maiores

das

armaduras

3Reaproveitamento dos cortes das bitolas menores para a confecção de caranguejos e estribos, e em peças de menor dimen- sões

3Substituição por bitolas maiores princi- palmente no consumo do CA50-10 mm e CA50-12 mm

Transporte até o local de montagem

3Uso de gruas

 
 

3Modificações na execução, tais como eliminação de estribos e barras nas lajes devido à complexidade do projeto

3Tamanho dos vergalhões maiores do que as medidas de projeto

Montagem

3Uso em serviços não previstos (tais como trespasse de pilares) devido à erros de projeto

das

 

Armaduras

3Modificações na execução devido à complexidade e incompatibilidade de pro- jetos

Perdas de materiais: Visão setorial

GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos

O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estoca-

gem de blocos (cerâmicos ou de concreto) e tijolos, e à

execução de paredes de alvenaria portantes ou de veda- ção.

Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos são ma-

teriais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseio envolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessário

a ser transportado e estocado. Entre as medidas utiliza-

das pelas empresas na redução de perdas destacam-se o controle de recebimento, a utilização de equipamentos de transporte adequados, assim como o planejamento e

controle do layout e das condições de estocagem.

É interessante observar no Quadro 2.9 que, embora a uti-

lização de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manu- seio dos blocos e tijolos, a sua simples presença não garante a redução das perdas. Da mesma forma que no processo tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazes somente se existe o planejamento e controle das condi- ções de transporte e estocagem.

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

Quadro 2.9: GRUPO 5 – Características das atividades de recebimento, transporte e estocagem de blocos e tijolos

TIPO

INIBIDORAS DE PERDAS

 

CAUSADORAS DE PERDAS

 

3Controle da quantidade recebida

3Falta de controle da quantidade recebida

3Pagamento efetuado em função da quan- tidade efetivamente recebida

Recebimento

3Ressarcimento de eventuais diferenças na quantidade entregue, bem como das peças danificadas ou com imperfeições

3Não aceitação de blocos quebrados

3Quantidade entregue superior à adquiri- da para compensar quebras no descarre- gamento

3Material entregue empacotado em pallets

 

3Descarregamento com grua e pallets no local de armazenagem ou nos pavimentos

3Descarregamento em lugar provisório, originando duplo manuseio

Transporte até o estoque

3Manuseio dos blocos por profissionais devidamente instruídos

3Inexistência de grua resultou em aumento no consumo da mão de obra

3Uso de carrinhos especiais (porta pallets e com pneus de borracha)

 

3Obra ordenada e limpa contribuiu para evitar as perdas

3Estoque no passeio público resultando em multas e incidência de roubo e vanda-

3Local plano para estocagem

 

lismo

3Pilhas regulares de no máximo 1,5m e/ou organizadas por tipo de componentes

3Estoque no subsolo gerando dificuldades no percurso