Secretaria do Planejamento

e Coordenao Geral
Gesto de Negcios
*
Ivan de Melo Dutra

Por que Empreender?

Nas ltimas dcadas, a oferta de empregos em grandes empresas diminuiu signifi-

cativamente, como consequncia do avano tecnolgico e do aumento da especializao. As
empresas que nas dcadas de 1970 e 1980 empregavam milhares de trabalhadores passaram a
fechar postos de trabalho. Esse fato, entretanto, tem proporcionado a abertura de inmeras novas
oportunidades de negcios - voc j havia pensado nisso? O avano tecnolgico propiciou o
surgimento e o crescimento de inmeras micro, pequenas e mdias empresas, que mudaram o
mapa da concentrao de riqueza em todo o mundo.

H pouco mais de 20 anos, acreditava-se que as empresas com menos de 100

funcionrios eram irrelevantes para analisar a economia de um pas. Hoje, o consenso outro.
Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que
81,5% dos empregos surgidos na dcada de 1970 nasceram nas novas companhias. Desde
1980, elas criaram 34 milhes de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da
revista Fortune fecharam 5 milhes de vagas. As oportunidades existem e tm favorecido os
pequenos empreendedores.

No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos.
Somando as empresas mdias (menos de 100 empregados, nos setores de comrcio e
servios, ou menos de 500, na indstria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais,
de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em at
50% da economia brasileira. So os pequenos empreendedores, como voc, que tm
promovido o crescimento mais expressivo do mercado de trabalho.
"O empreendedorismo uma revoluo
silenciosa que ser
para o sculo XXI mais do que a
Revoluo Industrial representou para o
sculo XX." (TIMMONS, 1990).

O empreendedorismo no Brasil ganhou fora para se desenvolver a partir da dcada de

1990, aps a abertura da economia de nosso pas para o mundo. Os brasileiros tomaram contato

*
Engenheiro-arquiteto. Mestrado em Administrao. Foi instrutor do Programa Bom Negcio. Grande
experincia no mundo dos negcios. professor da Estao Business School.
1
com novos produtos, com novas tecnologias, com novas formas de gerar riqueza e, desde ento,
tm demonstrado que o Brasil um pas com um grande potencial empreendedor.

De acordo com a pesquisa GEM-Global Entrepreneurship Monitor-2008, que estuda a

atividade empreendedora em diversas naes, o Brasil ocupou a 13 posio num ranking de
43 pases pesquisados. Em anos anteriores a posio ocupada pelo nosso pas foi ainda mais
expressiva ocupamos o 10. lugar em 2006 e o 9. lugar em 2007. Esse estudo identifica o
nmero de empreendedores em estgio inicial, ou seja, que esto em fase de abertura de seus
negcios ou que esto em operao h menos de 42 meses e o nmero de empreendedores
estabelecidos, operando h mais de 42 meses.

O foco central da pesquisa do GEM a taxa de atividade empreendedora

total, medida pela porcentagem de pessoas de um determinado pas com
idade entre 18 e 64 anos, que esto iniciando um negcio ou j abriram h
no mximo 42 meses. No ano-base de 2008, a pesquisa foi realizada em
43 pases, sendo ouvidas quase 125.000 pessoas em 43 pases. No Brasil,
esta taxa foi de 12,02%. O pas que ocupou a primeira colocao em 2008
foi a Bolvia, com uma taxa de empreendedorismo inicial de praticamente
30%. O Brasil caiu de posio com relao pesquisa dos anos anteriores
em funo da entrada de novos pases no universo pesquisado. A mdia
brasileira de empreendedorismo inicial de 2001 a 2008 75% superior
mdia dos outros pases pesquisados.

> >Capacitar--se para empreender

Entretanto, segundo o Guia Pequenas Empresas & Grandes Negcios PE&GN

(2005), no Brasil, 95% das empresas que iniciam suas atividades fecham suas portas com
menos de cinco anos. Por que esse ndice de mortalidade empresarial to alto?

Seguramente, diversos podem ser os motivos que concorrem para esse fato. Contudo,
um deles encabea essa lista de motivos: a falta de preparo dos empreendedores
brasileiros para enfrentarem as dificuldades do mercado e para transformarem em
realidade o sonho de ter xito em seu prprio negcio.

2
 Nem sempre uma ideia
brilhante, implantada por
gente brilhante, termina num
resultado brilhante. (Everaldo
Santos, ex-presidente da
Alcan Alumnio do Brasil).

No basta sonhar com seu negcio! Lembre-se disso! preciso que seu sonho seja,
segundo Dolabela (2003), algo vivel, concreto e que tenha a capacidade de seduzir pessoas,
pelo fato de mostrar a elas que a concretizao do seu sonho trar benefcios para todos: para
voc, para seu(s) scio(s), seus colaboradores e parceiros, os seus clientes, os seus
fornecedores e para a comunidade, como um todo. Lembra-se desses contatos? So os
pblicos de sua empresa!

Antes de pensar no resultado financeiro de seu negcio, verifique se ele est

estruturado para dar o resultado que voc deseja. Mas como fazer isso?

Nada no mundo mais

permanente do que a
mudana! (Herclito, filsofo
grego, sec. VI.C.)?

Evidentemente que no existe uma frmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gesto de seu negcio.

A cada dia, o mundo muda numa velocidade maior. Vocs, empreendedores iniciais
ou estabelecidos, devem se acostumar com esse movimento e prepararem-se para contnuas
mudanas em seu negcio. Em um pas como o nosso, ainda em desenvolvimento, esse
preparo deve ser ainda mais cuidadoso, pois nossa economia ainda depende bastante da
economia mundial. A nica certeza que temos que, quando nos referimos a atividades de
mercado, aos negcios, nada est parado. Portanto, no pare! Seus concorrentes esto
andando, lembre-se disso!

Por falar em concorrentes: reparou como eles crescem dia a dia? Seja com o mesmo
formato que seu negcio, seja com novo formato (internet, porta a porta, associado a home-
centers, e outros tantos), seja formal ou informalmente, nacionais ou importados, seus
concorrentes crescem em nmero e fora a cada dia. E esteja certo: todos buscam o mesmo
que voc: crescer os seus negcios, estabelecer e ampliar parcerias fortes e duradouras,
diversificar seus produtos e servios, enfim, todas as metas que voc idealiza para sua

3
empresa. Isso natural! Isso prprio de uma economia de mercado, aberta, baseada na livre
concorrncia entre negcios e pessoas.

> >Empreendedorismo e Inovao

Voc j deve ter percebido que existe uma forte ligao entre empreendedorismo e
inovao, no mesmo? Mas, na verdade, nem todo empreendedor , necessariamente, uma
pessoa inovadora. Basta que lembremos, por exemplo, dos empreendedores que aderem ao
modelo de franchising, ou seja, que assinam contratos de adeso a uma rede de franquias.
Neste caso, o empreendedor adquire uma tecnologia pronta, testada e, certamente, aprovada
pelo mercado. Ainda que ele promova inovaes em seu modelo de gesto do negcio e
essas inovaes so desejveis , o empreendimento que um franqueado administra limitado
em termos de inovao em produtos e servios, pois segue o estabelecido em contrato pela
empresa franqueadora.
Entretanto, toda pessoa que inova uma empreendedora, sem dvida alguma. A
inovao, em muitos casos, nada mais do que o resultado de uma ao empreendedora, pois
ocorre a partir de uma observao sistematizada de uma realidade ou evento, sobre a qual se
ajusta o foco na busca de um resultado mais satisfatrio do que esta realidade oferece. Esse
tipo de inovao conhecido pelo nome de incremental, pois agrega algum valor (em custo,
funcionalidade, opo, etc.) a algo j existente.

Existem as inovaes chamadas de radicais. So aquelas que surgem de insights de

pessoas que exercitam cotidianamente um olhar curioso sobre tudo na vida. As grandes
invenes e descobertas da humanidade se enquadram nesta definio e costumam interferir
no comportamento das pessoas, alterando-o, muitas vezes, de forma radical.

Um exemplo bastante conhecido de inovao radical o computador

pessoal. O PC, como comumente conhecido, alm de inovar no
acesso e na interatividade das pessoas com o computador, modificou
o comportamento de homens, mulheres e crianas, de todas as
idades, em todo o planeta. Todos os produtos que surgiram
melhorando o PC, como, por exemplo, notebooks, e netbooks so
inovaes incrementais do computador pessoal.

Em seu empreendimento, preciso inovar por duas razes, ambas muito simples: a
inovao aumenta suas chances de sucesso e, se voc no inovar, fica para trs, pois seus
concorrentes esto inovando!

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 Existem dois motivos para se inovar: motivos tecnolgicos e motivos econmicos. Os
motivos tecnolgicos passam por pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e de novos
servios, por melhorias em processos produtivos, novas tcnicas e busca de novos mercados
para os novos produtos e servios. Os motivos econmicos so a busca pela manuteno de
seu posicionamento no mercado, reduo de custos, melhoria nas condies de trabalho e
reduo de impacto ambiental.

Procure inovar no apenas em termos de produtos e servios, mas principalmente em

termos de busca de novos mercados para o seu empreendimento. Alguns autores consideram
que o desenvolvimento de novos mercados significa mais do que uma estratgia de expanso:
uma necessidade de sobrevivncia do seu empreendimento.

Desenvolva uma cultura inovadora em seu empreendimento. Crie um ambiente

propcio inovao, destinando tempo e recursos financeiros, tecnolgicos e humanos para os
seus colaboradores e parceiros exercitarem a sua criatividade. Promova reunies que
estimulem a postura inovadora e implante um banco de ideias inovadoras em seu
empreendimento, independentemente se elas sero aproveitadas ou no. Relembre sempre a
ideia inovadora que resultou em melhorias para o seu empreendimento e reconhea toda ao
inovadora de sua equipe. E o principal: tenha tolerncia com os resultados inesperados. Toda
inovao, por ser uma atitude empreendedora, contm uma elevada dose de risco. Faz parte
do dia a dia do empreendedor.

Pare um minuto e pense: qual a metade de oito?

Voc pode, com tranquilidade, identificar pelo menos oito
respostas.... observe a realidade, coloque foco no
problema que as respostas aparecero.
Algumas respostas esto em um quadro na ltima
pgina da apostila no mdulo de Gesto de Negcio,
aps as referncias bibliogrficas.

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 > >Empreendedorismo e sustentabilidade

Voc seguramente est acostumado a ouvir ou ler a expresso SUSTENTABILIDADE,

a cada dia com maior frequncia, em programas na televiso, em reportagens nas rdios, em
artigos em jornais e revistas, no verdade? Mas afinal de contas: o que sustentabilidade?

Se formos consultar os dicionrios, encontraremos a seguinte definio: a

capacidade de ser sustentvel. E o que deve ser sustentvel? O desenvolvimento da
humanidade, sem dvida alguma. Esta tem sido a principal busca de governos, em todas as
suas instncias, de empresas, de organizaes da sociedade civil, de pessoas, enfim, de todos
os setores sociais, desde a dcada de 1980.

A sociedade industrial proporcionou humanidade um conforto material nunca antes

experimentado pelo homem. A capacidade de deslocamento e produo expandiu-se muito
rapidamente. Como consequncia, aumentou tambm, de forma rpida e intensa, a utilizao
dos recursos naturais do planeta, gerando, na dcada de 1970, uma percepo de que s
poderia haver desenvolvimento em detrimento da qualidade ambiental.

Sob certo ngulo essa percepo tem sentido: o que seria dos recursos naturais
(oceanos, rios, petrleo, etc.) se todas as pessoas, em todos os lugares do mundo, tivessem
um padro de consumo como, por exemplo, o dos norte-americanos? Seguramente, um
estrago irrecupervel aconteceria em nosso planeta.

A partir da dcada de 1980 essa viso foi se modificando e se dividindo em duas

direes:

a) uma que questionaria o paradigma de que desenvolvimento significa crescimento

econmico e
b) outra que indicava cinco grandes preocupaes que deveriam embasar a busca
por um outro modelo de desenvolvimento.
No primeiro caso, a constatao de que o modelo de desenvolvimento baseado nica e
exclusivamente no crescimento econmico propiciou a concentrao de renda, conhecimento e
poder, provocando grandes desajustes entre estgios de desenvolvimento social.

A segunda direo recomenda que busquemos um novo modelo de desenvolvimento

que contemple cinco dimenses: a social, a econmica, a ambiental, a cultural e a espacial. Em
outras palavras: para que busquemos alternativas para o modelo de desenvolvimento atual,
devemos ter sempre em vista, alm da busca da sobrevivncia das empresas, uma
preocupao com a melhoria de qualidade de todas as pessoas, com a preservao dos

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recursos do planeta, com as manifestaes culturais dos diversos povos e com a reduo do
movimento migratrio de reas rurais ou centros menores para os grandes centros.

Grande parte dos autores atuais concorda que s existir desenvolvimento, quando
estivermos reduzindo a desigualdade entre pases, povos e regies, de tal forma que todas as
pessoas possam ter acesso e cuidado com os escassos recursos naturais.

Uma srie de eventos mundiais foi realizada para se discutir a sustentabilidade do

modelo de desenvolvimento. Voc deve se lembrar ou ter ouvido falar da Conferncia para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento ocorrida na cidade do Rio de Janeiro, em 1992, tambm
conhecida como Eco-92, no? Houve outros eventos desde ento, tais como o ocorrido em
Kyoto em 1997, para o estabelecimento de um acordo para a reduo da emisso de gases de
efeito estufa, ou como a reunio Rio+10, ocorrida em Joanesburgo, em 2002 e, mais
recentemente, a Cop-15 (15 Conferncia das partes), ocorrida em dezembro de 2009 em
Copenhague, que discutiu as alteraes climticas na Terra. Todos esses eventos tiveram
como objetivo a discusso de alternativas de desenvolvimento que fosse sustentvel.

Desenvolvimento sustentvel aquele que atende as

necessidades do presente sem comprometer a possibilidade
de as geraes futuras atenderem s suas prprias
necessidades. (Relatrio Nosso futuro comum ou Brundtland
Noruega,1987).

Com o passar dos anos, tem crescido o envolvimento de todos os setores da sociedade
na busca de um modelo de desenvolvimento que seja sustentvel, inclusive dentro de cada
empresa, dentro de cada lar. Certamente, em sua casa, voc j separa o lixo reciclvel do lixo
orgnico e reduz, na medida do possvel, o consumo de gua e de combustvel. Parabns! Essa
a sua valiosa contribuio para a soluo dos graves problemas sociais e ambientais.

A sua empresa, independentemente do porte, tambm deve fazer a sua parte. Baseie-
se tambm nas dimenses do desenvolvimento sustentvel para transformar o seu sonho
empreendedor em realidade. A seguir voc encontra uma sugesto de medidas que sua
pequena empresa pode tomar com relao a cada uma das dimenses:

1. Dimenso ambiental:
- separe o lixo em sua empresa para reciclar;
- trate, na medida do possvel, os resduos gerados em sua empresa;
 apoie ou inicie, em sua microregio, iniciativas ecolgicas locais.

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 2. Dimenso social:
- oferea e pague salrios justos;
- trate de maneira igualitria e digna a todos os seus pblicos;
- apoie programas sociais locais.
3. Dimenso cultural
- estabelea, amplie e mantenha a sua rede de contatos;
- apoie iniciativas culturais em sua microregio;
- respeite a diversidade cultural em sua empresa.
4. Dimenso espacial
- contrate servios de parceiros do local;
- contrate pessoas da microregio de sua empresa para trabalharem com voc.
5. Dimenso econmica
- faa a sua empresa gerar lucro de forma legal;
- negocie de forma justa com seus fornecedores;
- seja tico com sua concorrncia.
So medidas simples que sua micro ou pequena empresa pode tomar e que sero
muito valiosas para a sustentabilidade de sua empresa, de sua regio, de sua cidade, de seu
estado, de seu pas e de todo o mundo. Esteja certo: o planeta agradecer e retribuir!

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Qual o seu Negcio?

O primeiro dado a ser analisado em seu empreendimento o conceito que voc tem
de seu negcio. Pense e responda:

seu empreendimento o sonho de sua vida?

em que mercado voc atua?
que voc realmente vende?
que voc promete voc entrega?
qual o seu pblico-alvo?

Essas caractersticas vo definir o conceito do seu negcio. Lembre-se sempre: no

basta ter uma boa idia. O que determina o sucesso de um empreendimento a capacidade
do gestor de associar essa boa idia com uma oportunidade de mercado e transform-la em
um negcio de xito.

Veja a seguir algumas diferenas entre ideias e caractersticas de alguns negcios

hipotticos:

1. Idia: ABRIR UMA LANCHONETE

Conceito = abrir pequena lanchonete situada perto de escola de ensino mdio, com
decorao descontrada capaz de atrair os estudantes. Msica ambiente de gosto
juvenil. Podem ser oferecidos trs tipos de lanches, alm de refrigerantes e sucos.
2. Idia: ABRIR UMA LIVRARIA
Caractersticas: abrir uma livraria de pequeno porte, especializada em publicaes
infantis, que oferea servio de busca de qualquer exemplar para seus clientes,
que disponibilize servio de entrega 24 horas e que tenha pelo menos 500 ttulos
pronta entrega.
3. Idia: ABRIR UMA PET SHOP
Caractersticas: abrir uma pet shop com servio de leva e traz, que oferea
servios mdicos e odontolgicos por meio de parcerias e que realize passeios
com o animal de seus clientes.
muito importante que essas caractersticas estejam alinhadas com o seu sonho, com
o que voc gostaria de realizar e que, no decorrer desta realizao voc tivesse prazer.

Para se definir o NEGCIO de seu empreendimento preciso que voc pense e

responda a trs perguntas:

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 1 pergunta: Quem mesmo o seu cliente?
Para que voc responda a essa pergunta, procure identificar quem COMPRA o seu
produto ou servio, quem INFLUENCIA esta compra e quem CONSOME (ou utiliza)
o seu produto ou servio.
2 pergunta: Qual o benefcio que o seu cliente efetivamente procura ao
comprar ou usar o seu produto ou servio?
Ao responder essa pergunta tome o cuidado de no misturar a caracterstica de seu
produto com o benefcio que ele proporciona ao(s) seu(s) cliente(s). Lembre-se: seu
cliente compra benefcios!
3 pergunta: Quem so e quais sero os seus concorrentes?
Antes de responder essa pergunta, verifique no mercado os pontos de venda
existentes (fsicos ou virtuais) de seu produto ou servio. Voc pode se surpreender
com sua constatao! Eles podem estar sendo oferecidos por empresas que,
primeira vista, voc nem consideraria como concorrente!
Veja como algumas empresas (ou marcas) de renome no mercado enxergam o seu
negcio:

EMPRESA (MARCA) NEGCIO APARENTE NEGCIO ESTRATGICO

Nike Tnis Atitude

Fedex Encomendas Paz de esprito
Mont Blanc Canetas A arte de escrever
BMW Automveis Prazer em dirigir
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
Xerox Copiadora Digitalizao de documentos
Godiva Chocolate Joia
Danone Iogurte Sade
Sr Elevadores Solues em movimento
FONTE: Vasconcelos Filho e Paganoncello (2001)

Uma dica importante: oua com ateno o maior nmero possvel de clientes. So
eles que definem o seu negcio e eles podem defini-lo diferentemente do que voc acredita!

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 > >Identificando o seu mercado

A primeira preocupao que se deve ter ao abrir um novo negcio saber se o

mercado para o seu produto ou servio est em expanso, em retrao, estvel ou depende de
outros mercados que oscilam muito. Como regra geral, as empresas que oferecem um novo
produto ou servio logo no incio, quando o mercado est em expanso, saem-se melhor do
que aquelas que entram no mercado posteriormente.
Para conhecer o seu mercado, faa uma rpida pesquisa, seguindo os passos abaixo:
a) Comece com uma pesquisa para descobrir informaes gerais sobre o mercado
que lhe interessa. Pesquises sites de busca na Internet, consulte bibliotecas e
pesquise em revistas e peridicos para encontrar as informaes necessrias
sua pesquisa.
b) Afunile a pesquisa para obter informaes especficas de um determinado mercado,
por meio de leitura de publicaes especializadas em negcios e consumidores.
c) Informe-se sobre as principais empresas do mercado, em especial das concorrentes
em potencial, avaliando os seus pontos fortes e fracos.
d) Faa contato com pessoas do ramo (associaes, feiras, fornecedores, consu-
midores, etc.).
e) Analise os resultados da pesquisa.
f) Elabore suas concluses.

> >Identificando os seus pblicos

Procure identificar quem vai adquirir o seu produto ou o seu servio e quem vai
consumi-lo. importante que voc pesquise, tambm, se existem influenciadores nesse
processo. Caso afirmativo, identifique todos esses pblicos.
Aps essa etapa, pense em TODOS os pblicos com os quais a sua empresa se
relaciona, em maior ou menor grau.

De maneira geral, as empresas consideram como pblicos as seguintes fontes de

relacionamento:
Fornecedores
Funcionrios e parceiros
Clientes
Acionistas
Comunidade onde est inserido o seu empreendimento

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 Como fornecedores considere no apenas os fornecedores de matrias-primas para o
seu negcio, mas tambm fornecedores de servios indiretos, tais como energia eltrica, gua,
esgoto e saneamento, jardineiro, etc.

Quando pensar em funcionrios, considere tambm os prestadores de servios

terceirizados que contribuem para a percepo final de seu produto ou servio por parte dos
outros pblicos. Exemplos: pessoal de manuteno e limpeza, entregadores, motoristas,
chapas, motoboy, etc.

Os seus clientes (quem compra, quem influencia e quem consome) e acionistas so

de fcil identificao. Como comunidade, considere tanto a sua vizinhana quanto o ambiente
legal em que a sua empresa atua, ou seja, os rgos que so responsveis por sua atividade
empreendedora.

> Os competidores do mercado em que voc atua

Comece identificando o seu pblico-alvo, ou seja, o setor da populao com potencial

para adquirir o seu produto ou servio. O principal objetivo descobrir quem so os
consumidores, o que querem e quais os benefcios possveis, caso venham a adquirir os seus
produtos ou servios.

preciso saber com clareza se os clientes sero consumidores finais ou outras

empresas, ou, ainda, os dois. Tal informao importante tanto do ponto de vista de volumes
de entrega como de condies de pagamento (as empresas geralmente esperam obter crdito
de seus fornecedores).

Com essas informaes, pesquise, junto a seus clientes consumidores ou empresas,

de quem eles compram e o porqu. Analise os diferenciais do seu negcio e dos seus
competidores e procure se aprimorar naquilo que percebido pelos seus clientes como
elemento que agrega valor a seu produto ou servio.

Fatores podem fazer a diferena no seu negcio

Voc j sabe qual o seu produto, quem so os seus clientes, qual o seu mercado,
quais os seus concorrentes. Em outras palavras: voc tem todas as condies para apontar as
oportunidades existentes para que o seu cliente perceba o seu servio ou produto como
diferente do produto ou servio de seus concorrentes. Tente fazer alguns exerccios
mentalmente, como os sugeridos a seguir:

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 Se voc for abrir um negcio de disk pizza, o que poderia fazer para que os clientes
percebessem o seu negcio como diferente dos negcios usuais do mercado?
Se o seu negcio for uma panificadora, o que voc poderia agregar para que o seu negcio
fosse diferente dos negcios existentes no mercado?
que poderia fazer a diferena em um negcio no ramo de alimentao rpida (fast food) que
voc fosse abrir?
Como a sua oficina de eletrnica poderia ser diferente das existentes no mercado?
Em sua anlise no se esquea de observar todos os aspectos que envolvem o seu
negcio. Faa o estudo pensando nos pblicos de seu negcio. Pode ser que a grande
diferena do seu negcio esteja em um aspecto da legislao tributria, pouco conhecido,
com, por exemplo, diferentes enquadramentos tributrios!

Sua equipe est preparada?

Voc conhece bem o seu sonho, no mesmo? Sabe que se voc sonh-lo sozinho,
ele ser apenas um sonho. Voc precisa fazer com que as pessoas que trabalham com voc
sonhem esse mesmo sonho. Agora responda, com toda a iseno possvel:

A equipe que trabalha comigo vai contribuir para que transformemos o nosso sonho
em realidade?
Preciso de mais algum talento em minha equipe?
Que perfil de pessoa eu preciso trabalhando comigo para que o meu sonho se torne
realidade?
A sua liderana na conduo da transformao do seu sonho de negcio em realidade
depende de voc. preciso que voc determine os objetivos, que saiba promover o trabalho
em equipe, que valorize as pessoas que acreditam no seu sonho e que tenha muita
persistncia, principalmente diante de situaes de maior dificuldade.

Incentive a atitude empreendedora em seus funcionrios e colaboradores. Crie um

ambiente propcio ao surgimento de novas ideias e para a identificao de novas
oportunidades de crescimento do seu negcio. E principalmente: saiba reconhecer e
recompensar as iniciativas inovadoras de sua equipe.

Ao montar o time que vai construir a sua viso de negcio, observe no apenas a
experincia ou o conhecimento da atividade ou do trabalho a ser desempenhado. A atitude das
pessoas frente de qualquer situao faz toda a diferena. Este o princpio da admisso por
competncias que ser abordado com maior profundidade no mdulo de Gesto de Pessoas.

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 >O planejamento estratgico de seu empreendimento

O que planejamento?

Antes de entrarmos no tema do planejamento propriamente dito, importante que

faamos uma pequena reviso em dois aspectos fundamentais da gesto, para que nos
posicionemos corretamente no ambiente em que atuamos: as mudanas nos ltimos anos em
todo o mundo e nas relaes entre as pessoas.

O mundo ontem e hoje

Evidentemente que no existe uma frmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gesto de seu negcio.

Nada no mundo mais

permanente do que a mudana.
Tudo flui como um rio. (Herclito,
sec. VI a. C.)

A frase acima, dita pelo filsofo grego h mais de 2.500 anos, continua e continuar
sendo muito atual. Mais que continuar permanentemente em mudana, o mundo, hoje, muda
com uma rapidez jamais vista.

Lembremos, rapidamente, alguns aspectos do cotidiano do homem para exemplificar

esta velocidade das mudanas no mundo:

a) Famlia
H aproximadamente 40 anos as pessoas se casavam jovens, com vinte e poucos
anos, pois se sentiam preparadas para tal. Hoje em dia, a adolescncia tem-se
prolongado e as pessoas casam-se cada vez mais tarde. A durao dos
casamentos tambm mudou bastante, acompanhando as mudanas nos estilos de
vida de homens e mulheres.
A esposa trabalha em dupla jornada dentro e fora do lar, reduzindo o convvio
familiar. Os filhos, geralmente, tm mais informaes que os pais, devido
facilidade de obter um grande volume de informaes aps o surgimento da rede
mundial de computadores, a internet.

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 O custo de vida aumentou e, como consequncia, o nmero de filhos por casal
reduziu. O avano das tecnologias voltadas para a sade humana tem proporcionado
uma vida mais longa para homens e mulheres. Como consequncia, a populao
torna-se cada vez mais idosa. Vive-se mais e o desejo de liberdade e satisfao
pessoal por vezes supera o compromisso assumido no casamento.
b) Economia
Tambm, h pouco mais de 40 anos, nossos pais ou avs faziam as compras em
armazns de secos e molhados. Encontravam sua disposio, para o
abastecimento do lar, poucos itens como os gros a granel, banha, fumo, po,
querosene, velas, e alguns outros poucos itens.
Os grandes hipermercados, shoppings e redes de varejos modificaram os hbitos
de consumo e fizeram desaparecer a maioria das pequenas redes de mercados. O
domingo deixou de ser o dia da famlia para ser, para muitos, o dia de compras.
O emprego no tem mais a mesma estabilidade daquela poca e cresce,
novamente, o interesse por cargos pblicos. O relgio de ponto aos poucos vai
desaparecendo e no seu lugar um compromisso com produtividade e metas. H
muita gente querendo trabalho e pouca oferta no mercado.
Pense: o que se consome hoje em dia? O que compramos realmente necessrio
para o nosso sustento e sobrevivncia? Em que se transformou o hbito de
comprar? Os apelos de marketing interferem em nossa relao de consumo?
c) Tecnologia
H 40 ou 50 anos, o telefone ainda era bem de luxo e para a maioria das pessoas
se comunicarem, o nico meio disponvel eram os correios. Uma carta levava em
mdia trs dias para chegar a seu destino e outros trs ou quatro dias para ser
retornada. Quando o assunto era urgente, mandava-se um telegrama, que
demorava pelo menos um dia para ser entregue e outro dia para ser respondido.
H pouco mais de 25 anos surgiu o telex, que transmitia uma informao em
tempo real, via telefone, com o incmodo de gravar e reproduzir uma fita perfurada
em cdigo.
Dez anos depois o fax j havia substitudo praticamente todas as mquinas de telex e
de 10 anos para c o fax vem sendo rapidamente substitudo, por comunicao por
meio de transmisso eletrnica de dados, principalmente pela internet. Hoje podemos
nos comunicar com pessoas no mundo inteiro em tempo real, mostrando nosso rosto,
enviando imagens e dados, a um custo bastante reduzido.

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Temos acesso a todo tipo de informaes e podemos guardar dados, filmes,
msicas em minsculas memrias eletrnicas. E as mudanas so cada vez mais
rpidas: bluetooths, smartfones, iPods, twitter, etc. E no vai parar!!!
Existem os supermercados inteligentes, sem caixas de check out, onde voc
reconhecido por algum chip e interage com os equipamentos do mercado.
O mundo est disponvel em sua tela de computador, 24 horas por dia, 365 dias
por ano e podemos estabelecer redes de contato com pessoas de todo o planeta.
Ns nos relacionamos nas redes sociais por afinidade de interesse e no mais por
proximidade geogrfica e pessoas de todas as idades podem fazer isso!
Observe, tambm, que algumas profisses ou atividades desaparecem com o
avano tecnolgico e outras surgem. Alfaiate, sapateiro, desenhista tcnico manual
so algumas dessas profisses que esto em fase de extino. Entretanto, os web
designers, os especialistas em fitness e personal cooking so atividades que
surgiram provocadas por mudanas no comportamento das pessoas.

Como adequar o seu empreendimento a esse cenrio de mudanas?

1. Identifique seus maiores talentos e habilidades. Bem trabalhados, valorizados e
empregados, eles contribuiro para conduzir a sua empresa mais rapidamente ao
sucesso. O talento algo inato, diferentemente da tcnica (que pode ser aprendida por
qualquer pessoa esforada).

2. Pergunte-se sempre: Por que no? Por que eu no posso?

3. Que voc enxergue alm das aparncias. Lembre-se: nem sempre as coisas so como
parecem ser e nem sempre as pessoas agem segundo a realidade, pois cada um
percebe a realidade de uma forma.

4. Lembre-se: voc tambm est sendo percebido, a todo momento, tanto por seus
clientes como por seus funcionrios, fornecedores, vizinhos, scios, e todas as pessoas
com as quais voc se relaciona como pequeno empresrio. Voc transmite a todas as
pessoas com as quais se relaciona alguns elementos que contribuiro para a formao
da percepo que essas pessoas tero de voc e de sua empresa.

16
 Agora que voc j est atento s contnuas mudanas do mercado, podemos
conceituar planejamento:

Planejar visualizar uma situao

futura e buscar os meios para
transformar este futuro o mais
prximo possvel de sua viso.

Cuidado

Planejar uma atividade qual estamos muito acostumados. Planejamos

nosso dia de trabalho, planejamos nossas viagens, planejamos nossas
compras, etc. uma atividade que tem uma dose alta de intuio e
exatamente por essa razo temos a tendncia de no formalizarmos o
planejamento em nossa empresa. No caia nessa tentao! As pessoas
que trabalham conosco precisam conhecer seus objetivos, prazos,
caminhos e a melhor forma de fazermos isto elaborando um
planejamento estratgico para nosso negcio.

> > >Planejamento estratgico

No h vento favorvel para

quem no sabe aonde ir!
(Sneca, filsofo grego - 4 A.c. -
65 D.C.)

Existem vrios modelos de planejamento estratgico com possibilidade de serem

implantados nas empresas. A escolha de qual deve ser o mais adequado depende do tipo de
empresa e do ambiente externo dessas organizaes. Um dos processos de planejamento
estratgico mais utilizado aquele em que se inicia por um diagnstico bsico dentro da
organizao para evidenciar a cultura organizacional, os valores das pessoas que ali
trabalham, as relaes de poder e a filosofia empresarial.

a) A cultura da organizao o conjunto de normas e valores do sistema formal e sua

reintegrao no sistema informal, como, por exemplo, a histria da organizao, os
tipos de pessoas que trabalham ou j trabalharam na organizao, o processo de
trabalho, como se d a comunicao e o exerccio da autoridade.

17
 b) Os valores das pessoas representam as preferncias, averses, opinies, deveres,
julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padres de associao que
determinam a forma como uma pessoa v o mundo e com ele interage.
c) O poder significa o poder de uma subunidade ou de uma pessoa de modificar a
conduta ou o ponto de vista de outra(s) subunidade(s) ou pessoa(s) da mesma
organizao, de maneira dirigida, segundo objetivos predeterminados.
d) A filosofia empresarial identificada pelas crenas bsicas que as pessoas da
organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas.
Aps a realizao do diagnstico de uma organizao, necessrio um trabalho de
envolvimento de todas as pessoas que ali trabalham (pelo menos dos envolvidos na
elaborao do PE), visando o comprometimento para a elaborao e implantao do
planejamento. Alguns pr-requisitos so importantes:

Cada um deve entender o seu papel dentro do PE.

Cada um deve entender o papel do PE dentro de sua atividade.
Todos devem entender os conceitos envolvidos no PE;

Se voc no sabe aonde quer

ir, ento qualquer caminho
serve. (Gato Ashire no filme:
Alice no Pas das Maravilhas)

Vimos anteriormente que no mundo globalizado as mudanas ocorrem com uma

velocidade muito grande e que o ambiente concorrencial se agrava a cada dia. Dentro dessa
perspectiva, fundamental que se saiba aonde se quer chegar, para que sejam traados os
caminhos para atingir esse objetivo. Este o principal papel do Planejamento Estratgico.
Um bom planejamento estratgico deve responder, de forma bastante clara, a trs
perguntas:

1. Onde estamos?
2. Aonde queremos ir?
3. Como chegar l?

Segundo o autor Djalma Rebouas de Oliveira, toda e qualquer estratgia deve ser
precedida de uma viso. Ela o resultante de um consenso e do bom senso de um grupo de
lderes, preferencialmente, e no da vontade de uma pessoa. Caso a sua empresa tenha mais
de uma pessoa seja scia ou colaboradora , envolva-a na definio da VISO da sua

18
empresa. A viso do empreendedor. Foi por ter essa viso que o empreendimento est
sendo levado adiante.
Um planejamento estratgico tradicional orientado para o mercado, segundo a maioria
dos autores, deve seguir estas etapas:

Declarao da VISO

VALORES da empresa e dos scios

POLTICAS da empresa
(valores traduzidos em atitudes)

Declarao da MISSO

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

(ameaas e oportunidades)

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (foras e fraquezas)

METAS e OBJETIVOS estratgicos (tipos)

PLANOS DE AO

PROGRAMAS DE APOIO
(Consultorias, financiamentos, etc.)

IMPLEMENTAO (cronograma)

CONTROLES E FEEDBACKS

Nas duas ltimas dcadas, um grande nmero de empresas tem optado por descrever e
divulgar apenas as suas crenas ou as suas polticas, deixando implcitos, nessas declaraes, a
19
sua misso e os seus valores. Voc pode optar por esse caminho, mas recomendvel que o
primeiro planejamento estratgico de seu empreendimento siga as etapas acima.

Voc pode optar por inverter a ordem da MISSO com a da VISO, caso sinta
dificuldades em clarear o seu sonho, a sua viso empreendedora. O importante, independen-
temente da ordem, que voc identifique a misso e a viso de seu empreendimento e as
comunique a todos de sua equipe.

> >Viso, Misso, Valores

A declarao da VISO deve refletir o sonho do empreendedor. Certamente voc

abriu ou abrir o seu negcio porque voc teve uma ideia, identificou uma oportunidade e se
julga em condies de tornar essa viso uma realidade. A viso apontar a direo em que o
seu empreendimento deve caminhar.

Tome o devido cuidado para no ter uma viso mope de seu negcio. Reveja o
quadro no incio da apostila, que demonstra o negcio aparente de empresas conhecidas e o
negcio estratgico. A sua viso, neste momento, deve ser estratgica!

Pense em como voc gostaria que este seu empreendimento fosse reconhecido daqui
a, por exemplo, cinco anos.

Exemplo de VISO

VISO

Ser reconhecida como uma escola de negcios de excelncia e

diferenciada. (Estao Business School Curitiba-PR)

A MISSO de sua empresa a declarao do que ela faz e, de preferncia, como faz. a
razo de ser de seu empreendimento. Para que voc o criou? a identidade do seu negcio.

20
Exemplo de MISSO

MISSO

Ser um centro de excelncia na formao de lderes com profunda

viso social, aliando rigor acadmico a um pragmtico vnculo com
o mercado. (Estao Business School - Curitiba-PR)

Os valores, dentro de um planejamento estratgico, so os valores da sua empresa,

do seu empreendimento. Obviamente, eles devem ser os seus valores pessoais, antes de tudo,
e as pessoas que compem a equipe que viabilizar a concretizao do seu sonho devem
compartilhar com eles.

Exemplo de VALORES

VALORES

tica, excelncia profissional e liderana com humanidade.

(Estao Business School - Curitiba-PR)

Caso voc queira demonstrar por meio de atitudes e de comportamentos os valores de

sua empresa, redija as polticas. Elas so o reflexo de seus valores em termos de ao. Por
exemplo: se um dos valores de seu empreendimento respeito pelas pessoas, voc pode
redigir uma poltica relacionada da seguinte forma:

Em nossa empresa nenhuma pessoa ser discriminada por sua cor de pele, por sua
religio, por seu sexo, por sua idade, etc.
As polticas ajudam os seus pblicos a identificarem o ambiente em sua empresa, alm de
proporcionar orientao para aes de seus colaboradores no dia a dia de seu negcio.

Essas primeiras quatro etapas constituem a parte ESTRATGICA de seu planejamento

estratgico. um trabalho que exige de voc, empreendedor, bastante introspeco e um
exerccio honesto de autoconhecimento. Procure desenvolver essa etapa em um momento de
tranquilidade, sem pressa para conclu-lo. Como exerccio prtico, pense em um negcio que
voc gostaria de empreender e declare:

21
VISO:

MISSO:

VALORES:

Nos anexos voc encontrar uma srie de misses, vises, polticas, valores, crenas
de empresas conhecidas.

Anlise ambiental (diagnstico estratgico)

Agora que voc j identificou os seus valores, o que a sua empresa faz e para onde
ela vai, voc deve partir para a anlise de ambientes, etapa tambm conhecida como
diagnstico estratgico. O seu objetivo, nesta etapa, identificar os pontos fortes e fracos de
seu empreendimento (anlise interna de sua operao) e as oportunidades e ameaas a que o
seu negcio est sujeito.

A elaborao de um diagnstico estratgico de uma empresa parte de uma anlise

dos ambientes internos e externos da empresa. Para se diferenciar o ambiente interno do
ambiente externo, podemos considerar que:

a) Ambiente interno aquele em que voc ou o gestor da empresa pode controlar os

fenmenos e as variveis;
b) Ambiente externo aquele em que o gestor da empresa no tem como interferir
nos fenmenos ou nas variveis. Os fatos ocorrem independentemente de sua
vontade ou ao.

Anlise SWOT

A principal metodologia para a anlise ambiental a Anlise SWOT, que leva esse
nome por causa das iniciais das palavras Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), na lngua inglesa.

Alguns autores brasileiros utilizam a palavra FOFA para designar essa matriz, por ser
o acrstico das palavras Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas.

22
 No se tem certeza sobre a autoria dessa ferramenta. Alguns autores consideram que
ela foi empregada pela primeira vez na dcada de 1960 (Albert Humphey) e outros que ela j
era usada h mais de 3.000 anos, como demonstrado no livro A arte da guerra, de Sun Tzu:

"Concentre-se nos pontos

fortes, reconhea as fraquezas,
agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaas".
(SUN TZU, 500 a.C.)

Os passos dessa etapa do planejamento estratgico so:

1. Identificar todas as foras que sua empresa possui, nas quais o gestor pode atuar.
Por exemplo: seu prazo de entrega ou a qualidade do seu produto.
2. Identificar todas as fraquezas que sua empresa possui, nas quais o gestor pode
atuar. Por exemplo: falta de estacionamento ou alta rotatividade de funcionrios.
3. Identificar todas as oportunidades que podem existir (ou que possam vir a existir)
no ambiente externo e sobre as quais o gestor da empresa no tem como atuar.
Por exemplo: abertura de um estacionamento prximo ao seu empreendimento e
com o qual voc poder fazer um convnio.
4. Identificar as ameaas presentes e futuras que a empresa pode sofrer do ambiente
externo. Por exemplo, obras de infraestrutura (viaduto, asfalto) na porta do seu
estabelecimento.
Como exerccio prtico, relacione abaixo as foras e as fraquezas que voc identifica
no seu empreendimento. Caso voc no tenha aberto ainda o seu negcio, concentre-se em
uma empresa que voc conhece bem.

FORAS (pontos fortes de seu empreendimento)

23
 FRAQUEZAS (pontos fracos de seu empreendimento)

Identifique, agora, as oportunidades e as ameaas que essas foras e fraquezas

acima relacionadas podero sofrer, sem que voc possa ter alguma ao para impedir. Pense,
por exemplo, que voc pode perder funcionrios, ganhar a vizinhana de um novo e forte
concorrente, ou que um concorrente possa fechar, que o estacionamento na frente de seu
estabelecimento pode ser proibido, enfim, nos eventos que podero afetar o seu negcio, sem
que voc possa fazer algo para evit-los.

AMEAAS que o seu negcio pode sofrer

OPORTUNIDADES que o seu negcio pode aproveitar

A anlise SWOT fornecer subsdios para que voc aja sobre os pontos cruciais de
seu negcio, sejam eles foras ou fraquezas de seu negcio que sofram ameaas do ambiente
externo ou que possam identificar oportunidades para desenvolver o seu empreendimento.
Identificados esses pontos, a prxima etapa ser a elaborao de planos de ao.

24
Plano de ao

Para a elaborao de planos de ao (parte ttica do planejamento estratgico),

recomenda-se que se trabalhe com as ferramentas da qualidade. Essas ferramentas sero
trabalhadas e melhor detalhadas no mdulo de Gesto Estratgica.
A ferramenta da qualidade mais conhecida e empregada o mtodo dos 5W e 2H
(nome derivado das primeiras letras em ingls das expresses: O qu, Por qu, Quem, Quando,
Onde, Quando, Como e Quanto = What, Why, Who, When, Where, How e How much).
Identifique uma fora que sofra uma grande ameaa em seu negcio, como, por
exemplo, a chegada de fortes concorrentes ou a sada de um funcionrio talentoso de sua
equipe. Vamos elaborar um plano de ao para combater essa situao. Siga estes passos:
1. O qu (What) : descreva o que vai ser feito
2. Por qu (Why): justifique a elaborao deste plano
3. Quem ser o responsvel (Who): escreva o nome da pessoa que ficar
encarregada da implementao e acompanhamento deste plano
4. Quando (When): determine o prazo deste plano
5. Onde (Where): Local onde ser realizada a ao
6. Como (How): descreva as etapas a serem cumpridas por este plano
7. Quanto custar (How much): faa o provisionamento da verba necessria para a
implementao deste plano de ao.
A partir da anlise SWOT feita anteriormente, identifique um problema importante que
sua empresa possa ter ou que poder ter e elabore um plano de ao para neutralizar essa
ameaa, utilizando o quadro a seguir:

O QU
POR QU
QUEM
QUANDO
ONDE
COMO 1
2
3
4
5
QUANTO CUSTAR

Pronto! Voc acaba de elaborar um plano de ao. bem simples. No precisa mais
do que uma folha de papel.

25
 Elabore quantos planos de ao voc julgar que consegue acompanhar ou que sua
equipe possa acompanhar. Deixe-o vista, para que todos os seus colaboradores saibam o
que est sendo feito e quem o responsvel. Dessa forma, as outras pessoas de sua equipe
podero contribuir com o sucesso de seus planos de ao e acompanhar as suas etapas.

Importante: verifique se sero necessrios programas de apoio para a implantao

dos planos de ao, tais como financiamentos, consultorias, contratao de especialistas,
enfim, qualquer apoio para o xito desses planos.

Controle

Aps a implantao do plano de ao, deve-se criar um instrumento de controle dos

resultados obtidos. O ideal que este controle seja visual, ou seja, atravs de uma tabela com
os resultados de venda ou de um grfico, que deve ficar, preferencialmente, em local visvel
na empresa. Os responsveis pela implantao do plano de ao devem se reunir
periodicamente para avaliar os resultados. A frequncia dessas reunies depender da
importncia e do prazo de execuo do P. A.

Caso os resultados no demonstrem os nmeros esperados, faa uma reviso do

plano, buscando identificar as falhas na sua implantao. Se, ao contrrio, os resultados forem
os esperados ou mesmo superarem-nos, a ao deve ser incorporada rotina da empresa,
sem, contudo, abandonar os controles sobre os resultados dessa ao.

> >Plano de negcios

O que um plano de negcios?

um roteiro para quem pretende iniciar, reformar ou ampliar um negcio, que proporciona
uma avaliao prvia dos resultados esperados com a nova ideia, reduzindo, assim, as
possibilidades de se desperdiarem energia, recursos e esforos em um negcio invivel.

Deve ser adaptado no caso de emprstimos ou de financiamento junto a instituies

financeiras, de acordo com a exigncia de cada uma delas. Fique sempre atento s taxas de
juros cobradas pelos agentes financeiros, comparando-as com a projeo de rentabilidade
lquida do seu negcio.

Um plano de negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as

principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma organizada.

26
Proporciona uma avaliao prvia dos resultados esperados com a nova ideia ou com uma nova
oportunidade identificada.
O processo de fazer planos para a criao de um novo negcio, sempre existiu,
mesmo que somente na mente do empreendedor. Entretanto, a montagem de um documento
com a anlise das principais variveis envolvidas no futuro negcio, ordenadas segundo um
modelo, ou uma ordem lgica, que o que caracteriza um plano de negcios, relativamente
recente e se popularizou a partir da dcada de 90.
Hoje, o business plan ou plano de negcios faz parte de nosso cotidiano e quando se
fala em um novo empreendimento, quase que se fala automaticamente na elaborao de um
plano de negcios como o primeiro passo a ser dado.

Objetivo do plano de negcios

A elaborao do plano de negcios tem como principal objetivo a apresentao do

empreendimento a possveis futuros parceiros comerciais como scios, incubadoras ou ainda
investidores. Porm, embora sirva muito bem para essa finalidade, considera-se que o principal
benefcio da montagem de um plano de negcios est no conhecimento adquirido pelo prprio
empreendedor durante esse processo.
38Quando realizada corretamente, a elaborao do plano de negcios induz
realizao do planejamento de forma idnea, forando o empreendedor reflexo quanto s
seguintes questes:
Quem o comprador de meu produto?
possvel produzi-lo a um custo comercialmente vivel?
Meu projeto lucrativo?
Existem inmeras outras questes a serem analisadas e muitas so determinantes
para o sucesso ou fracasso do empreendimento. A busca por essas respostas tem boas
chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e riscos para ele.
Pode-se pensar no plano de negcios, como uma srie de questes que devero ser
respondidas pelo empreendedor de forma a prepar-lo para a montagem efetiva do negcio.
As principais questes a serem respondidas pelo empreendedor durante a elaborao
de um plano de negcios so:

27
 O QUE ser feito? POR QUEM ser feito? (sobre o empreendimento)
O QUE ser oferecido ao mercado? (sobre o produto ou servio)
A QUEM ser oferecido e QUEM vai competir conosco? (sobre o mercado)
COMO o cliente ser atendido? (sobre marketing)
QUANTO devemos gastar e QUANTO teremos de retorno? (sobre finanas)
QUANDO realizaremos as atividades/metas? (cronograma de atividades e metas)

Um empreendedor que seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas

questes, com certeza, estar mais bem preparado para enfrentar o mercado.

Ateno

A elaborao de um bom plano de negcios no lhe garante o sucesso do empreendimento,

mas, sem dvida, representa um importante passo nessa direo. No anexo VI deste mdulo,
voc encontrar um roteiro simplificado para elaborao do plano de negcios. Aproveite o
roteiro disponvel para iniciar a elaborao do plano de negcios de seu empreendimento. Nesta
etapa do curso, elaboraremos a parte estratgica desse plano. Durante o mdulo de Marketing,
voc preencher a etapa do P. N. ligada a produto e mercado. No mdulo de Finanas, voc
preencher a etapa financeira do plano de negcios de seu empreendimento. Dessa forma, ao
final deste curso voc ter concludo o plano de negcios de sua empresa.

Para quaisquer esclarecimentos ou dvidas, chame o instrutor do BOM NEGCIO em

sua mesa.

39

Dinmicas de jogos de empresas

A melhor forma de aprendermos a empreender ou a profissionalizarmos um

empreendimento existente por meio de estudo de casos e vivncias. Com essa metodologia
conseguimos integrar a teoria com a prtica. O objetivo dessa dinmica colocarmos em
prtica alguns conceitos vistos durante o mdulo de Gesto de Negcios.

Participe dos jogos, seja como ator, como observador ou como avaliador. Isso
enriquecer sua experincia.

28
Concluso

O plano de negcios que voc estar desenvolvendo durante todo o curso no

representa somente um instrumento de planejamento formalizado no papel. Ele deve sim estar
integrado a toda a empresa, deve ser difundido e revisto periodicamente, sempre atento s
mudanas do mercado.

O planejamento tambm deve ser flexvel s novas realidades, adaptvel a novos

paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e no efetivo. Empreender
sempre um risco, mas faz-lo sem planejamento , sem dvida, um risco maior, que pode e
deve ser minimizado por meio de um plano de negcios.

Nunca deixe de sonhar, mas faa com que seu sonho se torne realidade por meio de
um planejamento eficaz, visando no s a sua satisfao, mas a de todos aqueles que
contribuem para que seu negcio acontea de verdade.

E lembre-se: tenha paixo pelo seu empreendimento!

BOM NEGCIO a todos!

29
Referncias

CHIAVENATTO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COHEN, Marleine. Guia pequenas empresas grandes negcios. So Paulo: Globo, 2004.

DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha histria. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

DORNELAS, J. C. A.; TIMMONS, Jeffrey A.; ZACHARAKIS, A.; SPINELLI, S. Planos de negcios que
do certo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DRICKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor: prticas e princpios. So Paulo:

Pioneira, 1987.

HINGSTON, Peter. Como utilizar o marketing no seu prprio negcio. 1.ed. So Paulo:
PubliFolha, 2001.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administrao. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

MINTZBERG, H; et al. O processo da estratgia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1996.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.G. Teoria geral de administrao. So Paulo: Thomson, 2002.

SILVA, R. O. Teorias da administrao. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001.

SOUZA, Csar. Voc do tamanho de seus sonhos. So Paulo: Editora Gente, 2003.

VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer! Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.

Sites consultados

Disponvel em: <www.endeavor.com.br>

Disponvel em: <www.geranegocios.com.br>

Disponvel em: <www.papodeempreendedor.com.br>

Disponvel em: <www.sebrae.com.br>

30
 ANEXO 1
ETAPAS PARA A ABERTURA OU FORMALIZAO DE UMA EMPRESA

O objetivo destas informaes levar ao seu conhecimento as etapas necessrias para a

abertura de um novo negcio. Na prtica, um bom contador far isso facilmente, ou, se preferir, utilize o
programa Profisso Empresrio oferecido pela Prefeitura Municipal de Curitiba. Conhea um pouco
desse programa no final deste anexo.

Veja o roteiro bsico para a abertura do negcio:

1. Identificar que tipo de endereo (ponto) seu negcio precisa: sala, loja, barraco, sua prpria casa, etc.

2. Batizar o seu negcio verificando a razo social e o nome fantasia.

3. Solicitar a busca para liberao dos nomes na Junta Comercial do Estado do Paran (voc pode
consultar at trs nomes de cada vez. Caso o primeiro no seja liberado, a busca ocorre
automaticamente no segundo nome e, se for o caso, no terceiro). No caso de empreendedor
individual (MEI), solicitar o respectivo registro na Junta Comercial.

4. Escolher dois ou trs possveis endereos e consultar, na Prefeitura de Curitiba (Rua da Cidadania
Secretaria de Urbanismo), a viabilidade de obteno do Alvar de Localizao.

5. Liberados o nome e o endereo, solicitar inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ,
aps a elaborao do Contrato Social da Empresa, ou requerimento de empresrio quando for
empresa individual (MEI).
Nesse contrato j devem constar o parecer de um advogado, quando for o caso, e a assinatura do
contador responsvel pelo negcio. Vale a pena ler alguma publicao resumida do novo Cdigo Civil.

6. Solicitar seu nmero de Inscrio Estadual na Secretaria de Estado da Fazenda, caso o seu negcio
for comrcio ou indstria. Se o seu negcio for servio, apenas, solicitar sua inscrio municipal na
Prefeitura de Curitiba. Se o seu negcio for tanto de servio quanto de comrcio ou indstria,
necessrio solicitar as duas inscries a municipal e a estadual.

7. Se voc for instalar alguma comunicao visual externa, necessrio consultar e solicitar a liberao
para publicidade externa junto Secretaria Municipal de Urbanismo. Lembre-se: dependendo do seu
ramo de atividade, voc dever solicitar autorizaes de rgos especficos, tais como Secretaria do Meio
Ambiente, ECAD, Alvar do Corpo de Bombeiros etc.

31
8. Indicar, tanto para a Secretaria do Estado da Fazenda quanto para a Receita Federal, o regime de
impostos que sua empresa seguir. Essa pode lhe trazer benefcios em tributos municipais, caso seu
negcio preste servios. Sua empresa pode ser classificada como: microempreendedor individual MEI,
microempresa ME, uma empresa de pequeno porte EPP ou uma empresa normal. Esse dado
importantssimo, pois sua empresa pode obter isenes tributrias muito significativas! A escolha de seu
regime do ponto de vista federal (junto Receita Federal) anual. Uma vez feita a opo, voc dever
mant-la at o dia 31 de dezembro, quando far a solicitao de alterao para o novo ano, se for o caso.
Consulte os sites do Ministrio da Fazenda e da Secretaria de Estado da Fazenda.

9. Todo ms voc dever enviar toda a documentao (contas pagas, compras feitas, recebimentos de
clientes, notas fiscais de compra e de venda, etc.) para o seu contador. Solicite dele, mensalmente,
um balancete para conferncia e, se possvel, uma anlise gerencial do movimento do ms.

10. Lembre-se: o contador um profissional extremamente importante e indispensvel para o xito do

seu negcio, portanto, seja cuidadoso na contratao, exija a demonstrao dos resultados para
saber como anda a situao do negcio.

Programa profisso empresrio

uma ao da Agncia Curitiba em parceria com o SEBRAE/PR, e busca apoiar de maneira

gil e com baixo custo a constituio, formalizao e legalizao de Micro e Pequena Empresa,
oferecendo suporte informatizado e meios de encaminhamento e acompanhamento da documentao
exigida e destinada aos diversos rgos competentes.

Est presente em 8 Regionais da Prefeitura Municipal, nas Ruas da Cidadania Santa Felicidade,
Boa Vista, Cajuru, Boqueiro, Bairro Novo, Pinheirinho, Cidade Industrial e Fazendinha.

Lembre-se:

Se a sua empresa tiver empregados, voc deve seguir as instrues

dos sindicatos das categorias, tais como: piso salarial, horas de
trabalho, reajustes de salrio, bonificaes, etc., alm do
recolhimento dos encargos trabalhistas.

32
 ANEXO 2
TESTE: VOC TEM O PERFIL EMPREENDEDOR?

Este teste foi compilado do Guia Pequenas Empresas e Grandes Negcios. O objetivo
que voc busque se capacitar nos pontos em que voc responder Discordo Totalmente ou
Discordo Parcialmente. Bom teste!

Para cada afirmao atribua notas s suas respostas, de acordo com o seguinte
quadro:

Nota 1 = Discordo Totalmente Nota 3 = Concordo Parcialmente

Nota 2 = Discordo Parcialmente Nota 5 = Concordo Totalmente

1. Entendo que alguns negcios no combinam com as minhas metas pessoais.

2. Penso que os problemas existem para serem resolvidos e so oportunidades de
aprendizado.
3. Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber o que mais
me agrada ou desagrada.
4. Entendo que s conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me propuser
metas cada vez mais ousadas.
5. Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar errado.
Planejo-me para o sucesso, mas tambm me preparo para os tropeos.
6. Tenho o hbito de ficar atento ao que acontece minha volta. Analiso os acontecimentos
locais, nacionais e mundiais e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o
meu negcio.
7. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e no consigo desempenhar bem o
meu trabalho se no souber como anda a sade financeira do negcio.
8. Sei que todos os departamentos da empresa so importantes para atingir as metas.
Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibiliz-las com os
objetivos do negcio a serem atingidos.
9. Tenho outros objetivos pessoais alm do aspecto profissional. Mantenho relacionamento
com uma ampla gama de pessoas, de diferentes reas e interesses.
10. Procuro entender as razes da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras
as minhas necessidades e me esforo para chegar a um acordo que satisfaa a todos.
33
11. Acredito que todas as pessoas so competentes e capazes de se desenvolver se tiverem
oportunidades e forem incentivadas para isso.
12. No me importo se algum da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O
que me importa o resultado
13. Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experincias entre as
pessoas que trabalham na mesma empresa uma das melhores formas de aprender a
solucionar os problemas.
14. Acredito que as pessoas gostam de trabalhar e que assumiro responsabilidades sempre
que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso.
15. Nos negcios to importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem atingidos.

Resultado

Acima de 50 pontos: voc rene as condies necessrias para se tornar um empreendedor de

sucesso. Mantenha-se atualizado.

Entre 36 e 50 pontos: voc tem um bom perfil empreendedor, mas ainda insuficiente para empreender
sem um elevado risco de fracasso. Voc precisa se aprimorar.

Abaixo de 35 pontos: o ambiente de negcios atual exige uma nova postura pessoal e profissional e
voc precisa romper antigos paradigmas. Verifique as questes em que voc obteve baixa pontuao,
atualize-se e estabelea objetivos pessoais e profissionais antes de iniciar o seu empreendimento.

34
 ANEXO 3
EXEMPLOS DE VISO, MISSO E VALORES DE DIFERENTES EMPRESAS

Caf Damasco

Viso
Ser reconhecida como uma das melhores empresas do Brasil no ramo alimentcio,
produzindo produtos diferenciados pelo alto padro de qualidade, servio de ps-vendas,
superando as expectativas dos nossos consumidores e clientes.
Misso
Atender s necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes oferecendo
produtos acessveis, atravs de uma relao tica com seus fornecedores,
colaboradores, comunidade e com os anseios de nossos investidores, contribuindo para
a melhoria de vida das pessoas.
Valores
Pessoas (colaboradores, consumidores e clientes).
Qualidade.
Excelncia.
Confiana.
Rentabilidade.
Responsabilidade com a sociedade.
Poltica de Qualidade
Produzir alimentos seguros que atendam as necessidades dos nossos consumidores e
clientes, com qualidade e credibilidade, por meio da capacitao das pessoas e contnua
melhoria do sistema de Gesto da Qualidade.

Carrefour

Misso
Todos os nossos esforos devem convergir para satisfao de nossos Clientes.
Nosso trabalho fornecer uma resposta adequada s expectativas dos Clientes
garantindo-lhes qualidade e melhor preo.

35
O Boticrio

Viso
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e
crescimento acima do mercado.
Propsito Profundo
Contribuir para um mundo mais belo.

Siemens
Nossos Valores
A mais alta performance combinada com os mais elevados padres ticos
Responsvel Comprometida com aes ticas e responsveis
Excelente Atingindo a alta performance e resultados excelentes
Inovadora Sendo inovadora para criar valor sustentvel
Nossa Viso
Siemens - a pioneira em eficincia energtica, produtividade industrial, acessibilidade e
personalizao dos cuidados com a sade e solues inteligentes de infraestrutura.
Nossa Misso
Por meio de nossa rede global de inovao e forte presena local, reunimos e
desenvolvemos competncias e conhecimento, dentro de uma organizao de alta
performance, objetivando gerar o mais elevado nvel de valor agregado para nossos clientes,
colaboradores, acionistas e sociedade.

Instituto ECOFUTURO (terceiro setor)

Misso
Gerar e difundir conhecimento e prticas que contribuam para a construo coletiva de
uma cultura de sustentabilidade junto a indivduos e grupos sociais.

Telemar - OI

Misso
Nossa misso fornecer aos clientes corporativos solues completas e integradas em
telecomunicaes, com uma atuao nacional e oferta internacional. Entendendo que em
diversas situaes nossos clientes procuram uma integrao com outros servios alm
de telecomunicaes, estabelecemos parcerias estratgicas com empresas que so
referncia de qualidade em suas reas de atuao.

36
Nutrimental
Misso
Ofertar alimentos saudveis e prticos, respeitando e valorizando a vida e os seres
humanos.

Valores
Horizontalidade
Significa abertura de ideias, liberdade com responsabilidade, de acordo com as
habilidades de cada um. Para tanto, parte do princpio de que todas as pessoas da
organizao so partes relevantes do processo de deciso. Mexe, portanto, com
estruturas e exige reeducao, viso de equipe e delegao.
Aprendizado Contnuo
Possibilita a realizao, o desenvolvimento humano e a capacitao contnua para
mudana.
Inovao
Atendendo s necessidades de evoluo, exige criatividade, que aflora naturalmente
quando h um clima de confiana, liberdade para manifestaes individuais e grupais.
Integridade
Provendo coerncia e tica, gera condies para que os demais valores possam se
desenvolver.

10 Pastis

(Um compromisso = Misso)

Oferecer sempre um produto e atendimento de qualidade.

Jornal O Globo

Misso
Informar e divertir com qualidade e independncia.

Localiza

Misso
Encantar clientes em aluguel de carros, buscando a excelncia.

Natura

Misso
Criar e comercializar produtos e servios que contemplem e promovam o bem-estar/estar
bem.

37
 ANEXO 4
DOMNIOS DE UMA EMPRESA

Sugesto de reas de Domnio de uma Empresa para a Elaborao de um

Diagnstico Pontos Fortes e Fracos de uma Empresa

1 Equipamentos e Prdios

o diagnstico inicial que ir apontar como esto os equipamentos e as instalaes

prediais de seu negcio. Deve-se observar a atualidade, o funcionamento, a conservao, a
limpeza, a pintura, pisos, paredes, escadas, iluminao, vitrines, rudos, msica e todos os
demais elementos que compem o grupo de equipamentos e prdios.

2 Recursos Humanos

o diagnstico inicial que apontar como est o seu quadro de colaboradores. Deve-se
analisar sob o ponto de vista de satisfao, de suficincia, de motivao, comprometimento,
desenvolvimento de talentos, oportunidades de desenvolvimento, ambiente, comunicao e
todos os demais elementos que podem interferir no domnio dos recursos humanos.

3 Produtos e Servios

o diagnstico inicial que apontar como esto os produtos e servios oferecidos pelo seu
negcio. So atuais, suficientes, necessrios, disponveis, fornecidos com regularidade, em
bom estado de conservao e todos os demais elementos que compem o quadro de
produtos e/ou servios de sua empresa.

4 Saber Fazer

Como est a sua empresa sob o ponto de vista de capacitao das pessoas que ali
trabalham? Existe treinamento? Eles so direcionados para as principais competncias da
empresa? O que a sua empresa j desenvolveu de expertise (de excelncia) que a faz
diferente das concorrentes? Sua empresa busca a diferena ou busca a igualdade com os
competidores? esta anlise inicial que lhe dir como est sua empresa sob a tica do
saber fazer (know-how).

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5 Imagem

Como sua empresa vista pelo pblico interno (colaboradores)? E pelo pblico externo
(fornecedores, vizinhana, etc.)? Essa imagem corresponde imagem que voc gostaria
que sua empresa tivesse? (Lembre-se da viso que voc redigiu para o seu negcio).

6 Dinheiro e Resultado

Voc deve fazer, tambm, uma anlise de como esto os resultados de sua empresa, sob o
ponto de vista da lucratividade. O seu negcio est valendo a pena? Ele se sustenta, de
fato, por meio do que a minha empresa se prope a fazer? Ou existem outros mecanismos
que esto dando sustentabilidade ao meu negcio? Caso haja alguma externalidade
negativa, o que deve ser feito para corrigi-la? Essa anlise lhe dar uma radiografia de
como esto os resultados, em termos de dinheiro, de sua empresa.

39
 ANEXO 5
ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA A ELABORAO
DE UM PLANO DE NEGCIOS

Preencha as etapas deste modelo de Plano de Negcios de acordo com os mdulos

ministrados. Ao final do curso voc ter elaborado o seu plano de negcios. Se voc ainda no
tem o seu empreendimento ou ainda no se decidiu, concentre-se em algum negcio que voc
conhea bem e faa o plano de negcios para essa empresa. Bom trabalho!

Plano de Negcios Simplificado

1. Qual a atividade que voc pretende exercer ou empreender?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

2. Qual a oportunidade que voc identificou no mercado?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

3. Quais os riscos que este seu empreendimento pode correr (anlise ambiental)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

4. Quais os produtos ou servios que voc comercializa ou pretende comercializar?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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5. Quais os diferenciais competitivos de seus produtos ou servios? (O que voc far de
forma diferente que ser reconhecida e valorizada por seus clientes/consumidores?)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Qual ser a sua misso? (Se quiser, responda a esta questo depois.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Qual a localizao ideal para este seu empreendimento?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. Quem sero seus clientes (consumidores)?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

9. Quais os seus principais concorrentes?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. Quais os seus fornecedores?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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11. Como voc pretende promover (divulgar) os seus produtos ou servios? Com que custo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

12. Qual ser o seu custo fixo mensal? (aluguel, luz, gua, telefone, salrios, etc.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

13. Qual a sua estimativa de faturamento mensal? (quantidade comercializada x preo unitrio)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

14. Quais os custos variveis? (comisses, impostos, fretes, etc.)

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

15. Qual ser o investimento inicial (fixo)?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

16. Qual o capital de giro necessrio?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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17. Qual ser a sua margem de contribuio? (faturamento custos variveis)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

18. Qual a sua estratgia de expanso (prazos e investimentos)?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

19. Qual a sua rentabilidade lquida? (lucro)

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

20. Qual o tempo de retorno do capital investido?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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Carlos Alberto Richa
Governador do Estado do Paran

Joo Carlos Gomes

Secretrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior

Horcio Monteschio
Secretario da Indstria, do Comrcio e Assuntos do Mercosul

Juraci Barbosa Sobrinho

Diretor Presidente da Agencia de Fomento Paran

Jos Antonio Guazelli de Jesus

Coordenao APEG/USF

Apostila Bom Negocio Paran 4 edio

Curitiba/PR
2014

Equipe Tcnica responsvel pela Reviso 04/2014:

Eduardo Fulgencio Jansen

Ezequiel Metzger
Gabriel Lanoni
Isabel Cristina Modesto Pereira da Silva
www.seti.pr.gov.br Elaborao do Conteudo Estao Business School
Judas Tadeu Gracci Mendes
Diretor

Ivan de Mello Dutra

Gesto de Negcios

Volney Afonso
Gesto Comercial

Pedro Salanek Filho

Gesto Financeira

Adriana Scheschowitsch Horbatiuk

Gesto de Pessoas

Leandro Krug Libano Batista

Gesto Estratgica

Maria Laura Zocolotti

Diagramao

Ana Ceclia Sickta Pereira

 Parceiras

Fomento Paran SEFA SEIM SETS SEAB

SETU SEBRAE/PR FACIAP
FECOMERCIO FIEP FAEP FAMPEPAR ACP
BNDES

CEF Sociedades de Garantia de Crdito Prefeituras

Municipais

SETI /APEG /USF