ESTRATEGIA

LAS EMPRESAS ESTN

BAJO ATAQUE.

SE DESCONFA DE ELLAS, SE
LAS CRITICA. HAN PERDIDO EL
ENORME PRESTIGIO DEL QUE
GOZABAN,
DICE MICHAEL PORTER.

84. febrero-marzo 2013

LA NUEVA
CRUZADA
Actuar sobre los problemas sociales y
ambientales, asegura el mximo experto en
estrategia, no slo reivindica el rol de las
empresas, sino que es la mejor manera para
ellas de mejorar su negocio.

P
or primera vez en la historia, desde la revolu-
cin industrial, parece estar producindose lo
que podra considerarse un quiebre entre los
negocios y la sociedad, un distanciamiento
entre las corporaciones y la gente. El clebre
gur de estrategia corporativa entiende que
las compaas ya no enfrentan los tradicionales desafos
de management que l histricamente ayudaba a resolver,
sino que se ven frente a una situacin completamente nue-
va, un reto completamente distinto.

Aos atrs, al menos en los Estados Unidos, las empresas

eran el lugar donde la gente quera estar, comenta Porter.
Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compaas
existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no
resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios
se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse
y los salarios a recortarse, la sociedad comenz a cuestio-
nar al mundo corporativo. As que el mundo corporativo
deber cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teoras,
establecer nuevos marcos de referencia desde donde ob-
servar este problema, mirar las cosas y mirarse a s mismo.

El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio,

al acuar el trmino valor compartido.

Qu significa valor compartido?

Significa atender a un problema social, a un desafo social,
como puede ser el agua, la nutricin o la salud, y a la vez
obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar

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 ESTRATEGIA

LAS EMPRESAS de verlo como caridad o donacin. Encontrar la manera de atender a esa
necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los produc-
ACTUANDO COMO tos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las
EMPRESAS, Y NO instituciones de la comunidad que rodea a la empresa. Muchas compa-
as son muy hbiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicio-
COMO ENTIDADES nales, pero descubriran una gran oportunidad si entendieran que existe

DE CARIDAD, un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La

mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados,
SON LA FUERZA nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar
el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y
MS PODEROSA en la comunidad. Suena extrao, cierto? Parece increble, pero as es: el
QUE POSEE LA principal terreno para la innovacin y el crecimiento no son las finanzas
ni la tecnologa, sino las cuestiones sociales y ambientales.
HUMANIDAD PARA
ENFRENTAR LOS Existen ejemplos de firmas lderes que estn tomando este camino?
Un caso destacado es el de la industria farmacutica. Los laboratorios cons-
PROBLEMAS truyeron fortunas sirviendo a un nmero muy limitado de clientes en el
mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manera
AMBIENTALES Y de distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas
SOCIALES. que tienen necesidad de medicamentos como cualquiera. Pero las compa-
as farmacuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquiera pensaron

PARECE INCREBLE, PERO AS ES: EL PRINCIPAL TERRENO

PARA LA INNOVACIN Y EL CRECIMIENTO NO SON LAS
FINANZAS NI LA TECNOLOGA, SINO LAS CUESTIONES
SOCIALES Y AMBIENTALES.

en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real.

Ahora, con nuevas formas de pensar, estn mirando de manera distinta a
ese mercado. Se dan cuenta de que lo haban subestimado.

La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas?

Desde luego. Cuando Novartis comenz a vender medicamentos en la
India, en comunidades rurales, se encontr con un mercado de miles
de millones de personas. Pero no poda seguir utilizando el mismo
sistema que usaba para vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los
Estados Unidos. En India no haba un slido sistema de salud, y tampo-
co haba consumidores con alto nivel de educacin, as que Novartis
tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo
interesante es que, como fruto de esa experiencia, la empresa apren-
di muchas cosas que luego pudo aplicar a su negocio tradicional. As
que, paradjicamente, la gran fuente de innovacin provino de esta
direccin que nadie haba imaginado, de estos lugares del planeta que
estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos que las
mayores oportunidades de mercado vendrn de los mayores problemas
que la humanidad tiene por resolver. Durante los ltimos 50 aos vivi-
mos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la frmula que ha-
bamos desarrollado. Lo que est sucediendo ahora es que esa frmula

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est perdiendo vigencia. Lo usual y conocido
ya no funciona. Y eso es muy positivo.
Diferencie el valor compartido de la RSE.
La responsabilidad social empresaria consiste
fundamentalmente en tomar recursos de la
compaa e invertirlos en ser un buen ciuda-
dano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero
a causas sociales, incrementar la transparencia
y esas cosas. El valor compartido, en cambio,
se refiere al negocio mismo de la compaa,
al corazn del negocio, a operar el negocio de
manera diferente. El valor compartido implica
plantear un nuevo modelo de negocio. Cuan-
do uno crea valor compartido, est creando
renta, ganancia para la empresa. As que la
diferencia fundamental radica en hacer algo
separado de la actividad primaria de la compa-
a, que requiere retirar dinero para distribuirlo
en causas nobles, frente a integrar al negocio
la variable del impacto social y ambiental, para
obtener valor econmico de ello.
Llega el mensaje al mundo corporativo?
Hay una gran confusin. Las empresas se equi-
vocan. Dicen que estn creando valor comparti-
do, pero lo que estn haciendo es quitar recursos
de su negocio para hacer beneficencia. No estn
incorporando esta nueva perspectiva al negocio.
Existe una cantidad de problemas en las co-
munidades, en todos los pases del mundo, y la
gente de negocios est desesperada por hallar
una forma positiva de encarar estos asuntos. La
clave es hacerlo usando su conocimiento de
negocios, en lugar de adoptar un rol de filntro-
po que dona dinero. Las firmas actuando como
empresas, y no como entidades de caridad, son
la fuerza ms poderosa que posee la humani-
dad para enfrentar los problemas ambientales
y sociales. Todo comienza con un cambio de
mentalidad, acerca de cul es el papel de las cor-
poraciones en la sociedad, dnde termina su rol
y empieza el de otras organizaciones. Cada vez
ms compaas estn entendiendo que pueden corporaciones consideraban que la educacin era tarea de otros. Nosotros
jugar un papel ms importante respecto de los
problemas sociales, y que eso resulta beneficioso
para su negocio. No es caridad. No es ser patri-
tico. Se trata de hacer que el negocio funcione
de manera ms efectiva y eficiente, en el proceso
de creacin de valor compartido. z
WOBI
LOS TRES NIVELES
Michael Porter cree que el valor compartido puede darse
en diferentes niveles. Especialmente en tres.
1. EL PRIMERO EST RELACIONADO CON
EL PRODUCTO Y EL CLIENTE.
La idea es repensar tu producto para atender una nece-3
sidad social importante, seala Porter, no solamente las
necesidades convencionales que has estado satisfaciendo
en el pasado. Se trata de ver cmo puedes servir a clientes que hasta ahora
han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas.
2. EL SEGUNDO NIVEL INVOLUCRA A
LA CADENA DE VALOR.
Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio, declara Porter.
Cmo compras materia prima, cmo manufacturas, cmo sirves a tu
cliente, cmo entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cmo realizas tu
actividad en general. Maximizar los recursos para limitar el uso de energa,
acomodar la escala de sueldos para que incluso los empleados de menores
ingresos reciban un salario decente, realizar las compras de manera que se
genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores... todo eso
corresponde al segundo nivel.
3. EL TERCER NIVEL SE VINCULA CON
LA EDUCACIN DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
EN LA QUE EST INSERTA UNA EMPRESA.
Las corporaciones deben tomar responsabilidad sobre la formacin de
la gente, enfatiza Porter. Deben dejar de pensar que eso es trabajo de
otros. Irnicamente, en los Estados Unidos hay una alta tasa de desempleo
en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes.
Cmo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las com-
paas estn experimentando serias dificultades para encontrar la gente
que necesitan. La reaccin tradicional de las corporaciones, frente a este
problema, era echar algo de dinero al sistema educativo. Con eso crean
haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compaas estn
empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el
sistema educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comuni-
tarios, con escuelas tcnicas, a fin de incrementar el nmero de personas
que posean los conocimientos que las empresas requieren. En Cincinnati,
Ohio, cuatro hospitales lderes se unieron para capacitar gente. Los cuatro
sufran el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal
mdico realmente capacitado, as que crearon una iniciativa conjunta de
educacin, para que hubiera ms gente en la ciudad capaz de calificar para
los puestos de trabajo que estos hospitales necesitaban cubrir. Antes, las
no queremos pagar por eso, decan; alguien ms se ocupar del asunto.
Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les est
brindando los recursos apropiados, las empresas estn acercndose a las
instituciones educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equi-
pamiento adecuado, para asegurarse de que la gente que se grada posea
los conocimientos que las compaas requieren.
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