REINGENIERA DE PROCESOS

Qu es un proceso?

Es el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas
tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia
para el cliente si el proceso global no funciona.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, una
ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con
unas entradas y salidas.

Definicion de Reingenieria de Procesos / BPR (Business Process Reeingeniering)

anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (T. H. Davenport).

reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de

negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R.
Talwar)

De los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,

Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Profundizando en ladefinicin de Hammer y Champy se observan cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo

debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos
las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a
cabo una revisin de todas las
normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera
inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo
debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la
BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en
lo que es.

2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo
viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes
para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un
proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que

implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en
la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado
del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de
situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos
para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y

Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la
definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de
sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a
medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la

BPR.

1. Empresas con graves problemas de subsistencia: aquellas en situaciones desesperadas donde

peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera
porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para
seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR
asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. son
aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn
heridas en el suelo.
2. Empresas que todava no estn dificultades: en estas los sistemas administrativos permiten
anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.
A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que
se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible
aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de
los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una
Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. Siguen
corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene
encima de manera inminente.

3. Empresas en ptimas condiciones: No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo

cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad
para llegar todava ms alto.
Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an
ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una
ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente
a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de
plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. decidieron que haca un da
perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus
pasos.

Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de
buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa
de salir con algo mejor.

Metodologa para el anlisis y evaluacin de los procesos

1. Revisin de la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin

Se indica la misin del negocio o la organizacin

2. Seleccin de los procesos que deben ser analizados

Tareas
Enumerar los procesos principales
Determinar los lmites de los procesos

Evaluar la importancia estratgica de cada proceso

Obtener opiniones de alto nivel jerrquico

Calificar la cultura y la poltica de cada proceso

 3. Metodologa y pasos implicados en la descripcin y el anlisis como etapas
especficas

Nombrar el proceso
1. Determinar el propietario del proceso: El dueo es aquel funcionario u organismo que tiene la
responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite
el xito o el fracaso del proceso a su cargo.
2. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quiere lograr con la
actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.

3. Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra grficamente el punto inicial y final del
proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor
comprensin del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el
diagrama es conocer los lmites de cada proceso.

4. Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una infografa) que esboza
todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite
definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis y seleccionar las prioridades de
mejora.

5. Determinar los Factores Crticos del proceso: Se trata de determinar los puntos del proceso
donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con
xito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en
forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso falla.

6. Determinar los puntos clave del proceso: Se trata de identificar los momentos y lugares donde
se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de
decisin.

7. Definir la visin del ciudadano: Determinar y analizar la visin del destinatario final en relacin
a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato
personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un
proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del
producto. Sirve para establecer parmetro de mejora y eficiencia.

Metodologa y pasos implicados en el diagnstico y la evaluacin del proceso en

s

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y
evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin,
se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora
y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar.
 1. Identificacin del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una deteccin
temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado,
identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios
inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento
o el cambio integral operativo.
2. Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el
funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del
ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para
establecer que medidas usar para el proceso.

3. Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso son:

1. La satisfaccin del usuario

2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio

3. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin est

acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas
detectados

Medicin del Resultado

revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los
usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.

Medicin del Proceso (productor)

debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o
hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:
A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso
B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias
en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los problemas que se presentan en
las actividades y tareas principales de los procesos

Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

Procesos con tecnologa obsoleta
Recursos ociosos o faltantes

Deficiente calidad de los recursos

Excesivo consumo de recursos

Tareas sobrantes y/o duplicadas

Tareas faltantes

Recursos faltantes

Gastos injustificables
 Demoras/atrasos

Cuellos de botellas

Excesiva documentacin

Deficientes sistema de informacin

Tiempos excesivos

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos

La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas
situaciones:

Correccin de deficiencias en el proceso

Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de
los usuarios, reformas administrativas, etc.)

Para estructurar un proceso enteramente nuevo

En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico
Anlisis de los procesos y propuestas

Implementacin

1. Plan estratgico

La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la

verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables ventajas y consecuencias que
se pueden obtener como resultado del re diseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas
fijadas en la organizacin, cuales sern los procesos cuyo re diseo es prioritario.

2. Anlisis de los procesos y propuestas

El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la
organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos
especficos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la
elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.

3. Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran
medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la
organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un
decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin
que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas
brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la
diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la
implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales
cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a
realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo
identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de
prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organizacin y,
particularmente, sobre el ciudadano. 1 Cuando un proceso no funciona como debera, es necesaria una
modificacin del proceso o incluso eliminarlo si no aporta ningn valor a la organizacin. Para analizar
si un proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los procesos que forman la organizacin en
profundidad as como analizar los procesos de entrada que afecten al mismo y a los procesos de
salida que se vean afectados. Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la
definicin de la meta global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los
que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas
esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos
deben derivar, necesariamente, del plan estratgico

Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera, recomendaciones y

planificacin de los cambios

Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las mismas al
responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de
propuesta de rediseo o reingeniera del proceso se sugiere que contenga:

1. Diagnstico

Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para
sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la
visualizacin de las cuestiones que se desean destacar.

2. Propuesta

Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

 1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto
2. Las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente

Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del
proceso con la mejora propuesta.

3. Normativa involucrada

Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso

enumere la normativa que afecta:

1. Al proceso actual
2. A las mejoras que se proponen

Este apartado de la carpeta facilitar:

Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen

Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para
implementar mejoras

Estimar los plazos de implementacin.

4. Recomendaciones y planificacin de los cambios

En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementacin de las propuestas
(si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los
requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos,
materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuesta de rediseo o
reingeniera.

5. Implementacin de los cambios propuestos

Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones propuesto en el
punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad
para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los siguientes:

Movilizar
Integrar el equipo
Elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)

Comunicar
Ubicacin de los cambios en el contexto
Difusin del flujo de trabajo de la implementacin
Exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias

Realizar

Ejecutar tareas
Controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
Difundir informes de avance

Evaluar
Medir ejecucin en relacin con especificaciones

Seguimiento
Administracin del cambio
Control de actividades clave

Verificacin de actividades clave