Captulo 14- Rendimiento de grupo.

Introduccin

- Podemos sentirnos atrados hacia un grupo por varias razones: por las personas que lo
componen, porque la tarea grupal es importante para nosotros, porque nos gusta
interactuar en l, porque un agente externo nos recompensa. Estas razones pueden
combinarse entre s.

Determinantes de la productividad

- Steiner la forma en que un individuo realiza una tarea depende primordialmente de:
o Demandas de la tarea: recursos exigidos para realizar una tarea. Tipos y cantidades
de recursos necesarios.
o Recursos humanos: incluyen todo el conocimiento, todas las capacidades,
habilidades o herramientas relevantes que posee el individuo o grupo que intenta
resolver el problema. Si se posee o no los recursos necesarios.
- Productividad potencial de un individuo o grupo: la medida en que los recursos humanos
disponibles son suficientes para satisfacer las demandas de la tarea.
- Productividad real: rendimiento real de los recursos humanos (puede que el grupo tenga
todos los recursos necesarios para realizar la tarea, pero algo del proceso al enfrentar la
tarea, puede resultar incorrecto).
Rendimiento real= Rendimiento potencial Prdidas de proceso
- Consenso puede ser una prdida de proceso, al despreciar las opiniones de la minora.
- Fomentar la participacin uniforme puede ayudar a evitar las prdidas de proceso.

Rendimiento en la tarea en presencia de otros

- Estudios tempranos facilitacin social (mejoras en el rendimiento por la presencia de

otros) e inhibicin social estos estudios decayeron a fines de los 30.
- El trabajo de Zajonc llev a los psiclogos sociales a reiniciar el estudio de los efectos de la
presencia de otras personas en el rendimiento en la tarea.
Estudios pioneros de facilitacin e inhibicin social.
- IFS se estudia en dos categoras de situaciones sociales: presencia de audiencia (cmo la
presencia de una audiencia pasiva influye en el rendimiento individual) y co-accin (cmo
la presencia de otra persona que lleva a cabo la misma tarea influye en el rendimiento
individual de la tarea). En ambas reas los resultados parecen contradictorios.
Explicaciones de Zajonc de los resultados ambiguos IFS.
- Zanjoc la presencia de otros llevaba a una mejora del rendimiento (facilitacin social) si
los sujetos trabajan en tareas fciles y bien aprendidas. Si los sujetos se implicaban en tareas
difciles que no haban sido bien aprendidas an, la presencia de otros llevaba a un perjuicio
del rendimiento (inhibicin social).
- Zanjoc: la audiencia incrementa la emisin de respuestas dominantes (la que adquiere
prioridad en el repertorio de respuesta de un sujeto en una situacin estimular dada). En
 tareas fciles: respuestas correctas son las dominantes; en tareas difciles: respuestas
incorrectas son las dominantes.
- Zanjoc la mera presencia fsica de otros es suficiente para inducir activacin en los sujetos.
Adems, el aumento del impulso o de la activacin lleva a un aumento de la emisin de
respuestas dominantes (basado en la teora de Hull-Spence).
Explicaciones alternativas.
- Cottrell el aumento de la activacin constituye una respuesta aprendida a la presencia de
otros (asocian la presencia de otros con la evaluacin del rendimiento) y no una respuesta
innata. Audiencias producen aprensin ante la evaluacin lo que incrementa la activacin.
- Sanders, Baron & Moore la simple presencia fsica de otros sirve como estmulo distractor
(ruidos y gestos, reacciones anticipadas de aprobacin o desaprobacin). La presencia de
otros lleva a un incremento del impulso porque provoca un conflicto de respuesta entre
atender a la tarea y atender a los estmulos distractores. No importa si la tarea es fcil o
difcil, siempre hay perjuicio en el rendimiento. Se facilita el rendimiento en las tareas
sencillas slo cuando el efecto positivo del incremento del impulso supera el efecto negativo
de la distraccin.
- Manstead y Semin aluden a la teora biprocesual del procesamiento humano de la
informacin (automtico vs controlado). En tareas ms complejas (que requieren de un
proceso controlado), la presencia de una audiencia evaluadora tiende a perjudicar el
rendimiento, ya que la audiencia demanda mayor atencin del individuo, restndole
atencin a los otros requisitos de la tarea.
Un modelo cognitivo-motivacional de las influencias del grupo sobre el rendimiento
individual.
- Modelo integrador propuesto por Paulus: 1) la presencia de otros incrementa por regla
gral., las consecuencias sociales potenciales del rendimiento de un individuo (aunque en
ocasiones las hace disminuir); 2) las variaciones en las consecuencias sociales influyen en
los procesos psicolgicos individuales; 3) estos procesos psicolgicos ejercen efectos
especficos sobre el rendimiento individual en la tarea. Consecuencias sociales negativas:
expectativas de fracaso, la posibilidad de que los logros del individuo no lleguen a
satisfacer los estndares establecidos por la audiencia. La expectativa de xito en
presencias de otras personas puede incrementar las consecuencias positivas potenciales,
por ej., la aprobacin o la admiracin. Las consecuencias negativas dan lugar a un
incremento de procesamiento irrelevante de tarea (focalizacin de la atencin en factores
diferentes de la tarea que se hace). Las consecuencias negativas elicitan un incremento
del esfuerzo. La activacin va asociada a la preocupacin del sujeto por el fracaso y las
evaluaciones negativas (procesamiento irrelevante de tarea).
- En tareas sencillas: al existir una audiencia, las consecuencias negativas potenciales del
bajo rendimiento se incrementan y, por ello, tambin el esfuerzo, lo que incrementa el
rendimiento. En tareas complejas: la presencia de otros lleva a un incremento del esfuerzo,
pero la mejora que surge del rendimiento de ello ser menos importante que en el caso de
tareas sencillas la atencin que se preste a factores ajenos a la tarea conduce a un
rendimiento ms bajo.
El rendimiento en los grupos interactivos.

La clasificacin de las tareas de Steiner.

1- Se puede fragmentar la tarea en subcomponentes, o no? S: tareas divisibles. No:
tareas unitarias.
2- Qu es ms importante: la cantidad producida o la calidad del rendimiento? Cantidad:
tareas maximizadoras (hacer lo ms posible o con la mayor rapidez). Calidad: tareas
optimizadoras (tienen como criterio producir algn resultado especfico preferido).
3- Cmo se relacionan las aportaciones individuales con el producto grupal? Tareas
aditivas (las contribuciones de los miembros del grupo se suman). Tareas
compensatorias (el producto grupal es un promedio de los juicios individuales). Tareas
disyuntivas (el grupo selecciona un juicio especfico a partir del repertorio de juicios de
los miembros individuales). Tareas conjuntivas (todos los miembros del grupo acten al
unsono). Tareas discrecionales (el grupo puede decidir cmo se relacionan las
aportaciones individuales con el producto grupal).
La prediccin de la productividad de grupo.
- Clasificacin de Steiner: se pueden clasificar muchas tareas y nos permite hacer
predicciones acerca del rendimiento grupal.
- Tareas aditivas: cuanto mayor es el nmero de personas en el grupo, mejor es el
rendimiento del grupo. Cada miembro del grupo debera hacer tanto como le resulte
posible al mismo tiempo que mantiene la coordinacin necesaria con los otros miembros
del grupo.
Efecto Ringelmann (individuos reducen su rendimiento cuando el tamao del grupo
aumenta). Por qu? Prdidas producidas por la coordinacin. Stroebe y Frey, dos tipos
de estas prdidas: 1) prdidas de motivacin (tendencia a permitir que otros hagan el
trabajo, aprovechndose de que la propia contribucin no es identificables y de que se
tiene una participacin en el producto total del grupo, lo que hace beneficiosa para cada
miembro de ste la retirada de su propia contribucin); 2) prdida de coordinacin.
Productividad grupal = Productividad potencial Prdidas de motivacin Prdidas de
coordinacin
Cuando las personas tienen la idea de que su contribucin puede ser evaluada a travs de
la comparacin con las contribuciones de otras personas, el efecto Ringelmann desaparece
(productividad del grupo = productividad potencial).
- Tareas compensatorias: evidencias sobre este tipo de tareas sealan que el promedio del
juicio es ms exacto que los juicios de los individuos. Pero, Steiner, seala que estos grupos
estadsticos son muy raros.
- Tareas disyuntivas: Shaw Problema del misionero y del canbal resultados: en conjunto,
los grupos superaban los individuos. Explicaciones: mayores oportunidades de los grupos
para corregir errores y rechazar sugerencias incorrectas; regla de la verdad triunfa (si hay
al menos un integrante del grupo que propone la solucin correcta, es muy probable que el
grupo tenga xito) no resultaron vlidas para todos los casos. La solucin del problema
es atractiva: atractivo del Eureka (en una tarea de tipo Eureka un miembro del grupo tiene
 la solucin correcta, los otros se adhieren a esta solucin de forma ms o menos automtica,
lo que no ocurre con aquellos problemas que no tienen esta solucin tan evidente e
intuitiva.
Thomas y Fink: Modelo trifsico (rendimiento potencial, motivacin y coordinacin).
Steiner: para tareas disyuntivas la productividad potencial de un grupo est determinada
por los recursos del miembro ms competente (aunque tambin depende de las prdidas
del proceso).
- Tareas conjuntivas: el proceso del grupo depende de la competencia del miembro menos
eficaz. A medida que aumenta el tamao del grupo, la productividad disminuye (al
aumentar la probabilidad de tener un miembro incompetente). Sin embargo, en las tareas
conjuntivas divisibles el rendimiento del grupo puede superar la productividad potencial
del miembro menos capaz, si las capacidades de los miembros coinciden con la dificultad
de las subtareas especficas involucradas.

Estructura grupal.

- La estructura grupal tiene relacin con elementos diferenciadores (personas y posiciones) y

con mecanismos integradores (comunicacin, la atraccin, el estatus, el control y los roles)
a la vez.
Desarrollo de la estructura.
- Historia del restaurante de Tom Jones: cada participante desempea su rol, y la conducta
de cada uno est determinada por ciertas reglas, estndares o normas que especifican las
conductas aceptables. Adems, se desarrolla una estructura organizacional y se sigue
manteniendo ya que las conductas de rol estn bajo control. Por comunicacin se definen
posiciones y roles y se asignan a ciertas personas. La atraccin entre los miembros del grupo
puede fortalecer o debilitar la cohesin informal del grupo.
Estatus.
- Ej., de cmo pueden surgir las diferencias de estatus en el laboratorio: estudio de Bales
anlisis del proceso de interaccin (API): sistema de observacin que especifica 4 grandes
categoras de conducta (conductas socioemocionales positivas y negativas, conductas de
tarea y conductas relativas al intercambio de informacin).
Especialistas de tarea y socioemocionales.
- Estudios de Bale y Slater: dos tipos de lderes dentro del grupo: lder socioemocional (inician
ms a menudo que cualquier otro miembro conductas socioemocionales positivas e
intercambio de informacin, mientras que recibe la mayor informacin) y el de tarea (inicia
la conducta de tarea con mayor frecuencia que cualquier otro miembro, los otros se dirigen
ms a menudo a esta persona en bsqueda de intercambio de informacin y expresan
conducta emocional negativa hacia el especialista en la tarea). Razones de que existan dos
lderes: es poco frecuente que la misma persona tenga capacidad para llevar a cabo ambas
funciones y un lder de tarea provoca una hostilidad considerable. El especialista
socioemocional goza de una mayor simpata que cualquier otro miembro del grupo,
 mientras que el especialista en la tarea se perciba como el miembro que contribua ms al
rendimiento en la tarea.
- Emergencia del estatus:
o Teora de los estados de expectativa: dado que el grupo espera completar su tarea
con xito, los miembros del grupo adquieren conciencia de la posibilidad de que
algunos miembros posean capacidades y habilidades superiores que favorezcan la
obtencin de metas comienzo del proceso de organizacin del estatus.
Caractersticas de estatus especficas: capacidades y habilidades de relevancia
directa para la obtencin de metas. En la ausencia de estas caractersticas, es
posible que los grupos desarrollen expectativas tomando en consideracin
caractersticas difusas de estatus (cualquier cualidad de la persona que permita
pensar que encierra relevancia para la obtencin de metas).

xito en la tarea en el
pasado. Alta veterana.
Alta en caract. Especficas Alta expectativa
de estatus. Alta en caract. de contribucin Alto estatus Influencia mayor
Difusas de estatus. Alta positiva a la tarea
asertividad. Alta
orientacin hacia el grupo

o Una persona de alto estatus que emprende una ruta incorrecta es un obstculo
mayor para el xito del grupo que una persona, igualmente equivocada, de bajo
estatus.
El rol de liderazgo.
- Dos distinciones: lder y seguidores.
- La teora del gran hombre del liderazgo: enfoque de los rasgos: Stogdill (1948) los lderes
son ms inteligentes, tienen mayor educacin, se siente ms inclinados a asumir
responsabilidades, son ms activos y tienen un estatus socioeconmico ms elevado.
- El enfoque conductual: en un estudio se encontr dos factores que explican las variaciones
en las evaluaciones que los seguidores hacan de sus lderes: consideracin (grado en que el
lder responde a los miembros del grupo en forma afectuosa y amigable e implica confianza
mutua, apertura y disposicin a explicar las decisiones) y la iniciacin de estructura (grado
en que el lder organiza, dirige y define la estructura y las metas grupales, regula la conducta
grupal, observa la comunicacin y reduce las ambigedades de los objetivos).
Likertdos factores: conducta centrada en el empleado y conducta centrada en la
produccin, se corresponden con la consideracin y la iniciacin de estructuras,
respectivamente.
Steiner Productividad real = Productividad potencial Productividad no realizada
Los lderes elevan la productividad potencial del grupo. Los lderes socioemocionales sirven
para minimizar la productividad no realizada.
Este enfoque actualmente no es popular, porque en estudios observacionales no se
encuentra apoyo al factor consideracin y en los estudios de cuestionario no se pregunta
 por la conducta real de los lderes sino que se pregunta por la conducta que deberan tener.
La prominencia individual (lder asuma el rol de liderazgo proponindose a s mismo como
lder) es, posiblemente, una conducta de los lderes mucho ms importante, que el factor
consideracin o conducta socioemocional.
- Demandas situacionales del liderazgo: el tamao del grupo es una razn importante para
introducir el liderazgo expreso. Hemphill sugiri otros factores que facilitan tambin la
emergencia de lderes expresos: la naturaleza de la tarea y la disponibilidad de un miembro
del grupo que tenga experiencia en el rol de liderazgo. Especific las siguientes
circunstancias de la tarea que promueven la emergencia de un lder: 1) los grupos tienen
que albergar el sentimiento de que el xito en la tarea es posible; 2) los miembros del grupo
tienen que asignar un gran valor al xito en la tarea; 3) la tarea en s misma requiere
coordinacin y comunicacin. Estos requisitos estn involucrados en los dilemas sociales
(estructuras de tarea donde el inters de cada participante consiste en comportarse
egostamente). Es un dilema ya que, si la eleccin de cada uno de los participantes es
egosta, cada persona saldr peor que cuando todos los participantes hacen una eleccin
colectiva.
Rutte y Wilkescircunstancias en que los miembros optarn por un lder en un dilema
social: 1) cuando el grupo no era capaz de mantener el recurso colectivo (si el xito en la
tarea est en peligro se opta por un lder), y 2) cuando surgan grandes diferencias en
resultados entre los miembros del grupo (cuando los resultados se distribuyen de manera
no equitativa). Las personas se resisten a optar por un lder si existen otras estructuras de
decisin.
La introduccin de un lder es una forma de incrementar la coordinacin de los esfuerzos
grupales, lo que obviamente reduce las prdidas de coordinacin. A su vez, la mejora de la
coordinacin puede motivar a los miembros del grupo a contribuir al xito grupal. Sin
embargo, la prdida de la libertad de los seguidores puede inducirlos a minimizar sus
esfuerzos y dejar que el lder se preocupe por la productividad grupal.
El liderazgo es improbable cuando un grupo alcanza el xito en la tarea y cuando los
resultados grupales se distribuyen de una forma justa.
Contingencia de conducta y situacin.
- Fiedler modelo de la contingencia: la productividad grupal slo se puede predecir cuando
se conoce tanto el estilo del lder como su control situacional (al conocer estos factores se
puede predecir la efectividad del lder). Estilo de liderazgo: medida en que el lder est
motivado por la relacin o por la tarea y se basa en las evaluaciones que hace del compaero
menos preferido (CMP). Alto CMP o lder motivado por la relacin, lo percibe
favorablemente; bajo CMP o lder motivado por la tarea lo percibe desfavorablemente.
Control situacional de un lder: medida en la que el lder se siente seguro y confiado de que
la tarea puede llevarse a cabo. Esto depende del grado en que: 1) las relaciones lder-
miembros se conciben como fiables, leales y basadas en el apoyo mutuo; 2) la tarea est
estructurada, dado que contiene objetivos bien definidos y mtodos de solucin detallados;
y 3) el lder est en una posicin que le permite supervisar a sus trabajadores y recompensar
o castigar a sus subordinados.
- Se observa que este modelo tiene ciertas limitaciones como el significado del instrumento
CMP y la interpretacin de sus puntuaciones.
Normas.
- Con frecuencia, las reglas de conducta son implcitas y se adquiere conciencia de su
existencia cuando se transgreden. Tambin pueden ser explcitas y estar desarrolladas en
reglas formales.
- Las normas o estndares promueven la supervivencia de cualquier grupo, ya que las normas
grupales ayudan al grupo a conseguir sus objetivos y mantenerse como tal.
- Desarrollo de normas: Pauta de convergencia o del embudo los miembros de un grupo
tienden a converger hacia una norma comn, que es la media de los juicios individuales a
priori.
Las normas grupales pueden variar como consecuencia de la informacin disponible para
los miembros del grupo.
Zander si el rendimiento mejora, el rendimiento al que el grupo aspira se eleva. Las
normas de produccin se elevan con mayor frecuencia cuando el rendimiento se
incrementa, lo contrario pasa cuando el rendimiento decrece. Las normas cambian ms
fcilmente tras el xito que tras el fracaso del grupo.
- Mantenimiento de las normas de grupo: las normas acerca de un nivel de produccin
aceptable son bastante resistentes al cambio. Sin embargo, cuando se introducen tcnicas
bastante persuasivas, la resistencia al cambio de las normas grupales se puede debilitar y
se puede alcanzar cierta apertura a los nuevos estndares.
- Funciones de las normas grupales: Cartwright y Zander 4 funciones de los estndares o
normas grupales:
1) Locomocin de grupo: las normas ayudan a los grupos a conseguir sus objetivos.
2) Mantenimiento del grupo: las normas ayudan a los grupos a mantenerse como tal.
3) Realidad social: las normas ayudan al grupo a crear y a mantener un marco de referencia
comnmente compartido, que es lo que sirve como realidad social.
4) Definicin de las relaciones con el entorno social: las normas ayudan a los miembros del
grupo a definir sus relaciones con los otros grupos, organizaciones, instituciones y otros
componentes de la sociedad.
Redes de comunicacin.
- Los elementos de la estructura grupal (personas y posiciones) tambin pueden estar unidos
por redes de comunicacin, que se pueden considerar como dispositivos de coordinacin.
- Rendimiento grupal: en muchas organizaciones todas las comunicaciones tienen que pasar
por canales formales, mientras que otras son menos restrictivas y permiten que cada cual
se comunique libremente con cualquier persona.
Leavitt algunas pautas de comunicacin: todos-los-canales, cadena, crculo y rueda (se
van haciendo ms centralizados). Leavitt encontr que en tareas sencillas las ruedas eran
ms eficientes que los crculos; mientras que Shaw encontr que en tareas ms complejas
los crculos parecan ser ms eficientes que las ruedas. Sin embargo, tras algn tiempo las
redes ms centralizadas rinden ms en las tareas complejas que las redes menos
centralizadas.
 Steiner: tanto las tareas sencillas como las complejas requieren coordinacin. Las tareas
complejas son ms discrecionales (dan mayores posibilidades al grupo sobre cmo hacer la
tarea) que las sencillas. Debido a la naturaleza poco discrecional de la tarea sencilla, los
grupos de tarea sencilla se benefician de forma inmediata de la introduccin de una red
centralizada que coordina las relaciones. Para los grupos de tarea compleja estas ventajas
de coordinacin comienzan slo a dar sus frutos tras cierto perodo de tiempo, dado que el
grupo, inicialmente, tiene que prestar atencin a las operaciones complejas de la tarea en
s misma.
Cabe notar, que enfrentarse a la doble tarea de cmo resolver un problema y cmo
organizar el grupo puede resultar una labor demasiado pesada.
- Motivacin grupal: en la investigacin se ha encontrado que: la satisfaccin en las redes
descentralizadas es mayor que en las centralizadas, y en las redes descentralizadas la
persona que ocupa la posicin central est ms satisfecha que los sujetos de la periferia
(esto porque el miembro central del grupo tiene ms poder, lo que conlleva a ms
satisfaccin). A la larga, una red centralizada reduce las prdidas de coordinacin, sin
embargo, surge el peligro de que se incremente la prdida de motivacin.