La Gestion Humana y Sus Aportes A Las Organizaciones Colombianas

LA GESTIN HUMANA Y SUS APORTES A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
LA GESTIN HUMANA
Y SUS APORTES A LAS ORGANIZACIONES
COLOMBIANAS*
Gregorio Caldern Hernndez**
*
Este artculo es producto de la investigacin Valor agregado por las reas de gestin humana a las organi-
zaciones colombianas, realizada durante febrero de 2003 y marzo de 2005. Entidad ejecutora: Universidad
Nacional de Colombia, Departamento de Administracin, Grupo de Cultura Organizacional y Gestin Huma-
na. Entidad financiadora: Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Grupo de Cultura Organizacio-
nal y Gestin Humana, Asociacin Colombiana de Gestin Humana (ACRIP). El artculo se recibi 12-01-2005
y se aprob el 22-06-2006.
**
Magster en Desarrollo Educativo y Social, Universidad Pedaggica Nacional, Colombia, 1994. Magster en
Administracin, Universidad EAFIT, Colombia, 1993. Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide de
Sevilla, Espaa. Profesor asociado a la Facultad de Administracin, Departamento de Administracin, Uni-
versidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. Coordinador del grupo de investigacin Cultura Organizacio-
nal y Gestin Humana, reconocido y categorizado por Colciencias.
Correo electrnico: gcalderonh@unal.edu.co.
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006 9

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
RESUMEN A BSTRACT
El presente artculo es el resultado de una Human Management and its Contribution

investigacin que se plantea dos objetivos: to Colombian Organizations
desde lo conceptual, establecer un modelo
terico (debidamente validado) para determi- This article is the result of research which
nar el valor que agregan las dependencias de proposed two objectives: from a conceptual
gestin humana a las organizaciones y, des- point of view, to establish a theoretical model
de lo emprico, caracterizar el valor agrega- (duly validated) in order to determine that the
do por las reas de gestin humana a las value which human management functions
empresas colombianas. Dado que se asume add to organizations, and from an empirical
la direccin del talento humano como una point of view, to characterize the value added
actividad de gestin, en especial como una by areas of human management to Colom-
funcin estratgica en la direccin de las bian enterprise. Since the management of
organizaciones, el estudio se aborda desde human talent is considered as an executive
las teoras de gestin y se asume la teora activity, in particular with a strategic func-
de recursos y capacidades como el eje para tion in the management of organizations, the
la comprensin del fenmeno. La investiga- study takes the approach from management
cin se realiz en 109 empresas colombia- theories, and assumes the theory of resources
nas, mediante una metodologa cuantitativa and capacities as the central point for under-
que se complement con tcnicas cualitati- standing the phenomenon. The research was
vas, como entrevistas a profundidad, gru- conducted in 109 Colombian companies,
pos foco y benchmarking. Los resultados using a quantitative method which was
arrojan diferencias significativas en las em- complemented with qualitative techniques,
presas estudiadas, entre las dimensiones de such as in-depth interviews, focus groups
valor agregado asumidas tericamente y and benchmarking. The results produce sig-
entre los diversos sectores econmicos. nificant differences among the companies
studied, between the dimensions of added
Palabras clave: gestin humana, valor agre- value assumed in theory, and between the
gado, recursos y capacidades. different economic sectors.
Key words: Human management, added

value, resources, capacities.
10 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006

Introduccin pero paradjicamente, aunque se reconoce

el valor de la persona en la construccin de
Tres elementos se conjugan para dar una ventaja competitiva sostenida, no siempre
nueva perspectiva de lo humano en la orga- sucede lo mismo con las reas responsa-
nizacin: primero, el reconocimiento del sa- bles de su gestin. La gerencia de recursos
ber como fuente importante en la generacin humanos frecuentemente es cuestionada,
de riqueza; segundo, la valoracin de los por cuanto en percepcin de la alta geren-
activos intangibles que se encuentran en las cia, no agrega valor a la organizacin o, por
personas como elemento bsico en la for- lo menos, no tiene forma de demostrarlo
mulacin de estrategias empresariales que objetivamente (Pfeffer, 1996 y 1998; Ulrich,
lleven a las organizaciones a ser ms com- 1997).
petitivas, y, tercero, el surgimiento de una
nueva teora de la estrategia, que reconoce Esto gener dos cuestionamientos: cul es
el papel de los recursos y las capacidades el papel de las reas de gestin humana?
internas de las empresas en su competitivi- Cmo lograr que la accin de gestin hu-
dad (Barney, 1991; Barney y Wright, 1998). mana sea significativa para las empresas? A
partir de stos surge esta investigacin, cuyo
Una consecuencia de lo anterior fue aceptar interrogante central fue agregan valor las
que en las personas se encuentra una fuente reas de gestin humana a las organizacio-
de ventaja competitiva empresarial (Pfeffer, nes colombianas y cmo lo hacen? Para res-
1996), lo que ha implicado nuevas exigen- ponderlo se plantean dos objetivos: desde lo
cias y retos al rea responsable de la direc- conceptual, construir una estructura teri-
cin de las personas en las empresas. De ca (modelo) para establecer el valor agrega-
esta manera, las reas de gestin humana se do de las reas de gestin humana de las
han visto obligadas a generar valor para sus organizaciones, modelo que se contrast
empresas, y los directores de dichas reas, para garantizar su validez y su confiabilidad;
a demostrarlo con indicadores de resulta- desde lo emprico, determinar el valor agre-
dos que trasciendan los tpicos informes de gado por las reas de gestin humana a las
actividades y de procesos. organizaciones estudiadas.
Una primera revisin de la literatura mos- Dada la amplitud del fenmeno estudiado, se
traba relaciones entre el comportamiento de considera pertinente delimitar el problema de
las personas, la rentabilidad y el valor de las investigacin. Si bien la gestin humana es
acciones (Huselid, 1995; Huselid y Becker, responsabilidad de toda la organizacin, en
1997, citado en Pfeffer, 1998; Delery y especial de la alta direccin y de los mandos
Doty, 1996); la supervivencia de la empresa medios, con nfasis en la gerencia general,
(Welbourne y Andrews, 1996); la producti- que define polticas, y en los gerentes o di-
vidad (Mac Duffie y Krafcik, 1992; Arthur, rectores de lnea, quienes tienen a cargo la
1994), y la percepcin de calidad del servi- mayor cantidad de personas, la pregunta se
cio (Murray y Gerhart, 1998; Ulrich, concentra en las dependencias responsables
Halbrook, Meder, Stuchlik y Thorp, 1991), por el rea de talento humano, de las cuales

se esperara que lideraran todo lo concernien- vestigacin, para garantizar consistencia,

te a gestin humana en la organizacin. validez y confiabilidad de los resultados y,
complementando con tcnicas de investiga-
Debe quedar claro que no se est indagando cin cualitativa (entrevista a expertos, gru-
sobre el valor de las personas en la empre- pos foco y benchmarking), se realiz un
sa, ni acerca del valor del talento humano anlisis de la realidad colombiana. Los resul-
en su totalidad, sino por el valor que agre- tados muestran diferencias significativas por
gan las reas de gestin humana. Adems, sector econmico, mas no por tamao de la
es necesario precisar por razones de con- organizacin y aportes diferenciados en las
veniencia investigativa (dada la amplitud del dimensiones consideradas.
tema y las implicaciones en costos, tiempo
y enfoques tericos) que se decidi no 1. Diseo y metodologa de
considerar la percepcin del valor agregado investigacin
desde la perspectiva de los empleados, lo
cual hubiera requerido una muestra grande 1.1 Diseo general de la
de trabajadores (este es un aspecto que po-
dra ser objeto de otro estudio).
investigacin
La fase inicial de la investigacin se centr

Otra delimitacin importante es la perspecti-
en la construccin del modelo terico. Para
va terica desde la cual se aborda el proble-
ello se recurri a literatura reconocida en el
ma de investigacin. Se asume la direccin
mbito internacional sobre la temtica, que
del talento humano como una actividad de
facilitara la comprensin y contextualizacin
gestin, especficamente como una funcin
del fenmeno que se va a estudiar (vase
estratgica en la direccin de las organiza- Grfico 1).
ciones; por ello el estudio se enfoca desde
las teoras de gestin y se asume la teora de Para contrastar el modelo se aplic la en-
recursos y capacidades como el eje para la cuesta, por correo, con el apoyo de las
comprensin del fenmeno. Sin embargo, seccionales de la Asociacin Colombiana de
frecuentemente se recurre a otros campos Gestin Humana (ACRIP), en todo el pas;
del conocimiento de las ciencias sociales, con sin embargo, dada la experiencia de las
el fin de evitar miradas exclusivamente seccionales de Bogot y Cali (las ms gran-
positivistas o reduccionistas, de las que se des) y por recomendacin de sus directo-
acusa a la direccin de empresas. ras ejecutivas, en estas ciudades se hizo
mediante convocatoria a gerentes de talento
Una vez construido el modelo terico, fue humano, quienes participaron en una reunin
contrastado en 109 empresas de diferentes presidida por el investigador y as respon-
regiones del pas, de los tres sectores econ- dieron personalmente las encuestas.
micos y de diversidad de tamaos, con la
nica condicin que tuvieran un rea respon- Atendiendo a los desarrollos tericos actua-
sable de la gestin de los recursos humanos. les que recomiendan hacer triangulacin de
Se utilizaron mecanismos establecidos en in- fuentes y mtodos (Beltrn, 2000), las en-

Grfico 1
Diseo del proceso de la investigacin
ANTECEDENTES
FORMULACIN
DEL Revisin Exploracin
PROBLEMA emprica terica
PREGUNTA DE
INVESTIGACIN
Revisin bibliogrfica
Definicin de dimensiones
Seleccin de categoras
CONSTRUCCIN
DEL MODELO Escogencia de tems
TERICO
Contrastacin con expertos
Pretest
Instrumento de medida
Recoleccin de
informacin
Entrevista
TRABAJO DE
CAMPO Aplicacin del Anlisis Talleres
instrumento cualitativo
Benchmarking
Informacin
recolectada
Validez contenido
Contratacin emprica Validez convergente

ANLISIS Anlisis de
resultados del modelo terico Validez discriminante
Consistencia interna
Caracterizacin valor
OBJETIVOS agregado en las Modelo terico validado
LOGRADOS empresas colombianas
Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

cuestas (Anexo 1) se complementaron con integra 530 empresas de diferentes secto-

estrategias cualitativas. En primer lugar, se res y tamaos, distribuidas en todo el pas,
efectu una entrevista a profundidad con con excepcin de Antioquia, que cuenta con
diez expertos, con la finalidad de conocer, una asociacin propia (la Asociacin Colom-
desde su perspectiva, cmo agregan valor biana de Relaciones de Trabajo [Ascort]) y
las reas de gestin humana. Se escogieron es independiente de la ACRIP.
un dirigente gremial, dos consultores espe-
cializados en gestin humana, un acadmi- Se escogi esta poblacin, por cuanto puede
co, un responsable del rea de personal de considerarse representativa de la empresa
una pequea empresa, dos gerentes de ta- colombiana y por la facilidad para recolectar
lento humano de empresas grandes nacio- informacin a travs de la Asociacin. A fin
nales y tres gerentes de talento humano de de obtener la muestra total, se procedi me-
empresas multinacionales. Para la entrevis- diante cuestionario postal, realizado a travs
ta se emple una gua semiestructurada de las oficinas seccionales de la ACRIP, y
(Anexo 2), que fue grabada y trascrita en por encuesta directa en Bogot y Cali. En
su totalidad. A fin de analizarla se hizo una total, se lograron 109 encuestas vlidas. La
categorizacin propia del anlisis cualitativo tasa de respuesta obtenida, aunque no es alta
(Martnez, 1998). (20,6%), puede considerarse apropiada por
su representatividad; adems, se encuentra
Otra estrategia cualitativa complementaria fue- en niveles similares a los presentados en es-
ron los grupos foco, llevados a cabo para dis- tudios de otros pases.1
cutir el valor agregado de las reas de gestin
humana. El primero de ellos se hizo en Buca- Dado que se emplearon dos medios de reco-
ramanga, en el marco del XIV Congreso Na- leccin de informacin, se realiz un anlisis
cional de Gestin Humana, y se efectuaron de la varianza (Anova, por su sigla en ingls),
otros en Cali y Bogot, con una participacin para comprobar si existen o no diferencias
promedio de 25 profesionales de gestin hu- significativas entre las empresas que respon-
mana. La gua se presenta en el Anexo 3. dieron por correo (grupo 1) y las que con-
testaron la encuesta en sesiones grupales
Por ltimo, se aprovech un ejercicio de (grupo 2). En este anlisis se utilizaron como
benchmarking realizado entre empresas de variables dependientes todos los tems del
Manizales y Medelln, para complementar in- cuestionario y como variable independiente
formacin sobre el valor agregado de las reas una dummy con valores de 1 para las empre-
de gestin humana en empresas altamente sas que respondieron la encuesta por correo
reconocidas por su desarrollo de este campo. y 2 para el resto de la muestra.
1.2 Poblacin y muestra

1
As, por ejemplo, en Espaa, Rodrguez y Ventura
La poblacin seleccionada para realizar el (2002) obtuvieron una tasa de respuesta de 5,4%
y Valle, Martn, Romero y Dolan (2000) lograron
estudio emprico est constituida por las un 13%, mientras que en Estados Unidos Huselid
empresas afiliadas a la ACRIP, gremio que (1995) alcanz un 28%.

De las 109 empresas encuestadas, 65 co- entre las empresas encuestadas, de una for-
rresponden al grupo 1, y 44, al grupo 2. La ma u otra, en ninguna de las dimensiones
prueba arroj que no existen diferencias sig- empleadas en el cuestionario (vase Cua-
nificativas (nivel de significacin del 0,05) dro 1).
Cuadro 1
Anova entre los dos medios de recoleccin
Dimensiones Grupo N Media Desviacin tpica F Sig.

1 65 3,935 0,751
Proyeccin organizacional 0,608 0,437
2 44 3,819 0,757
1 65 3,770 0,726
Gestin de cambio 0,544 0,462
2 44 3,659 0,824
1 65 3,649 0,737
Infraestructura organizacional 0,001 0,977
2 44 3,644 0,830
1 65 3,824 0,794
Liderazgo de las personas 1,395 0,240
2 44 3,641 0,791
1 65 3,958 0,677
Responsabilidad social 2,804 0,097
2 44 3,736 0,679
Grupo 1: respuesta por correo; grupo 2: encuesta personal.

Adems, teniendo en cuenta que no se em- neta (informacin tomada de la base de da-
ple un sistema aleatorio para la seleccin tos empleada), como dependientes, y como
de las empresas, y con el fin de garantizar variable independiente la dummy: 1 empresa
que no hubiera un sesgo entre las empresas encuestada, 2 no encuestada. No se encon-
que respondieron y las que no lo hicieron, traron diferencias significativas entre las dos
se realiz un Anova a partir de las variables poblaciones, esto es, la muestra es repre-
ventas, ebitda (utilidad operacional ms de- sentativa para los tems estudiados (vase
preciaciones y amortizaciones) y utilidad Cuadro 2).
Cuadro 2
Anova entre empresas que respondieron y las que no lo hicieron
Dimensiones Grupo N Media Desviacin tpica F Sig.
1 50 518,19 1.778,56
Ventas 2003 1,74 0,19
2 50 183,88 198,60
1 47 8.197,11 34.942,29
Ebitda 1,31 0,26
2 43 2.058,49 3.887,23
1 50 2,87 7,44
Utilidad neta 1,11 0,29
2 50 6,03 19,85

1.3 Escala de medida del valor ciales) y fue evaluada por expertos (comit
agregado acadmico de la ACRIP), con quienes se lle-
g a un total de quince tems. Posteriormen-
te, se realiz un pretest en doce empresas
El modelo terico contiene cinco dimensio-
de la ciudad de Manizales, lo cual permiti
nes y quince tems, a partir de los cuales, y
validar la estructura y reformular los de di-
considerando su complejidad, se constru- fcil comprensin. El pretest se utiliz tam-
yeron varias preguntas para cada tem (cua- bin para calcular el tiempo necesario para
renta en total, ocho por cada dimensin). responder la encuesta (veinte minutos).
La escala multitem tipo Likert tiene cinco
alternativas de respuesta, que abarca desde Adems, se llev a cabo un anlisis de los
1 (En muy poca medida) hasta 5 (En muy componentes principales, a partir de los cua-
gran medida), donde 3 es el nivel de indife- les se comprob la existencia de cinco fac-
rencia. Se ofrece, adems, la opcin de No tores que explican el 83,5% de la varianza
sabe/No aplica para cada pregunta. total, cuya matriz de componentes princi-
pales confirm la consistencia interna de los
La generacin de los tems se hizo a partir factores asumidos tericamente 2 (vase
de la revisin de la literatura (22 tems ini- Grfico 2 y Cuadro 3).
Grfico 2
Grfico de sedimentacin
2
Como mtodo de extraccin se emple el anlisis
de componentes principales, y como mtodo de
rotacin, la normalizacin con varimax Kaiser.

Cuadro 3
Varianza total explicada en seis componentes principales
Sumas de las saturaciones al

Autovalores iniciales
cuadrado de la extraccin
Componente
% de la % % de la %
Total Total
varianza acumulado varianza acumulado
1 8,547 56,983 56,983 8,547 56,983 56,983
2 1,462 9,748 66,731 1,462 9,748 66,731
3 1,039 6,929 73,660 1,039 6,929 73,660
4 0,781 5,208 78,868 0,781 5,208 78,868
5 0,615 4,103 82,971 0,615 4,103 82,971
6 0,488 3,225 86,226 0,488 3,255 86,226
7 0,430 2,869 89,095
8 0,364 2,423 91,518
9 0,281 1,875 93,393
10 0,253 1,688 95,081
11 0,217 1,450 96,531
12 0,169 1,125 97,656
13 0,161 1,076 98,732
14 0,112 0,748 99,480
15 0,078 0,520 100,000
1.4 Indicadores de validez y se utilizan los juicios con frecuencia con-

confiabilidad sensuales, para determinar si el contenido
de los tems es apropiado o no lo es
Siguiendo a Venkatraman y Grant (1996), (Latiesa, 2000, p. 420). Para la presente in-
se analizaron los siguientes ndices para es- vestigacin se realizaron tres actividades en
tablecer la validez y la confiabilidad de la busca de la validez de contenido: una revi-
escala construida: validez de contenido, fia- sin exhaustiva de la literatura especializa-
bilidad o consistencia interna, validez con- da, un juicio de expertos integrado por los
vergente y validez discriminante. cinco integrantes del comit acadmico de
la ACRIP y la realizacin de un pretest en
1.4.1 Validez de contenido3 doce empresas de Manizales.
Dado que no existen mtodos cuantitativos

que permitan evaluar este tipo de validez,
3
La validez de contenido trata de establecer el gra- decir, busca garantizar que el test constituya una
do de adecuacin con que la magnitud analizada es muestra adecuada y representativa del contenido
descrita en forma de tems (Nunally, 1978), es que ste pretende evaluar.

1.4.2 Fiabilidad o consistencia interna4 fiabilidad, se calcul en primer lugar el co-

eficiente alfa de Cronbach (Cuadro 4) inde-
Hay una variedad amplia de medidas de con- pendientemente para cada una de las cinco
sistencia interna que pueden ser utilizadas. dimensiones establecidas (el ms bajo fue
En este caso, para comprobar el grado de de 0,843) y para el total (0,963).
Cuadro 4
Coeficiente alfa de Cronbach
Dimensiones No. de preguntas Coeficiente alfa de Cronbach

Proyecto organizacional 8 0,9016
Gestin de cambio 8 0,9106
Infraestructura organizacional 8 0,8602
Liderazgo de las personas 8 0,9175
Responsabilidad social 8 0,8434
Total preguntas 40 0,9630
Los resultados obtenidos tanto para las di- proporcion cinco componentes (dimensio-
mensiones como para el total de los quince nes) claramente diferenciados. Esto permi-
tems superan el lmite de 0,70 recomenda- te constatar que el valor agregado por las
do para confirmar que existe consistencia reas de talento humano es un concepto
interna entre los tems de cada categora y multidimensional con cinco dimensiones, tal
del test en general (Nunally, 1978). Sin em- como se plante en el modelo terico.
bargo, no puede descartarse que la correla-
cin de los tems evidencie una temtica 1.4.3 Validez convergente5
redundante en las preguntas, lo cual es fre-
cuente en test de actitudes. En la presente investigacin deben existir
correlaciones significativas entre las cinco
En segundo lugar, se llev a cabo un anli- dimensiones en que se descompone el valor
sis factorial de componentes principales con agregado de las reas de talento humano:
rotacin varimax (Cuadro 5), cuyo anlisis proyeccin organizacional, gestin de cam-
5
Hace referencia al grado de coincidencia entre
4
La fiabilidad indica el grado en que distintos tems mltiples medidas de la misma magnitud con dife-
son coherentes entre s y pueden ser utilizados rentes mtodos. De forma operativa esta validez
para medir una misma magnitud (Jerez, 2001). existe cuando se obtiene correlacin significativa
Es una medida de la homogeneidad, si los distin- entre las variables en las que se descompone aque-
tos tems de un instrumento pretenden medir un lla que se pretende operacionalizar y que terica-
mismo concepto es esperable que las respuestas mente se haba supuesto que formaban parte de
a esto estn relacionadas entre ellas. sta (Jerez, 2001).

bio, infraestructura organizacional, liderazgo nificativas (nivel de significacin del 0,05),

de las personas y apoyo al cumplimiento de lo que corrobora la existencia de validez con-
la responsabilidad social. Se constat que vergente (Cuadro 6).
las correlaciones entre las categoras son sig-
Cuadro 5
Matriz de componentes principales
Componentes
tems
1 2 3 4 5 6
Visin y accin estratgica 0,179 0,230 0,057 0,460 0,744 0,021
Alineacin cultural 0,293 0,333 0,337 0,090 0,764 -0,014
Necesidad compartida del cambio 0,218 0,464 0,123 0,580 0,280 0,305
Movilizacin para el cambio 0,378 0,542 0,096 0,303 0,361 0,459
Institucionalizacin 0,320 0,805 0,186 0,049 0,322 -0,074
Monitoreo y evaluacin 0,153 0,843 0,083 0,350 0,156 0,004
Prcticas de alto rendimiento 0,542 0,176 0,242 0,654 0,115 -0,086
Apoyo a procesos organizacionales 0,367 0,253 0,211 0,741 0,312 -0,058
Desarrollo de competencias 0,801 0,218 0,278 0,302 0,176 0,151
Mejoramiento del estilo de direccin 0,840 0,271 0,130 0,113 0,213 0,020
Atencin a personas 0,638 0,254 0,227 0,229 0,233 -0,506
Motivacin 0,799 0,141 0,263 0,355 0,154 -0,019
Poltica de responsabilidad social 0,400 0,456 0,644 0,215 0,037 -0,045
Impacto sobre trabajadores y medio
0,055 -0,043 0,885 0,138 0,220 0,013
ambiente
Transparencia 0,374 0,214 0,757 0,089 0,047 -0,029
Mtodo de extraccin: anlisis de componentes principales. Mtodo de rotacin: normalizacin. Varimax con
Kaiser.
Cuadro 6
Correlacin entre dimensiones estudiadas
Dimensiones PO GC IO LP RS
Proyecto organizacional 1
Gestin de cambio 0,729* 1
Infraestructura organizacional 0,654* 0,731* 1
Liderazgo de las personas 0,617* 0,683* 0,788* 1
Responsabilidad social 0,536* 0,547* 0,596* 0,659* 1
* La correlacin es significativa en 0,01 (bilateral). PO: proyeccin organizacional; GC: gestin de
cambio; IO: infraestructura organizacional; LP: liderazgo de las personas; RS: responsabilidad social.

1.4.4 Validez discriminante6 La finalidad de este componente de valor

(econmico y tangible) es crear una ventaja
Para comprobar la existencia de la validez competitiva sostenible, un aspecto asocia-
discriminante se compar la correlacin do con una estrategia apropiada, unas con-
entre los tems de cada dimensin con las diciones de productividad favorables y una
correlaciones entre los tems de las otras habilidad para actuar en un entorno cam-
dimensiones (Cuadro 7). De dicha compa- biante (Camisn, 2002).
racin debe derivarse que las correlaciones,
en el primer caso, tienen que ser mayores El valor econmico no es el nico esperado
que en el segundo caso (Jerez, 2001). Esta de una organizacin, pues no slo los clien-
situacin se cumpli, con una sola excep- tes y los accionistas esperan resultados tan-
cin, en el tem de apoyo a procesos orga- gibles; tambin existen otros stakeholders o
nizacionales, lo cual proporcion indicios grupos de inters como los trabajadores, los
slidos de validez discriminante. proveedores, el gobierno y hasta los mis-
mos competidores, que tienen necesidades,
2. Modelo terico exigencias y expectativas frente a la organi-
zacin. Interesa en este caso un grupo es-
2.1 Fundamentos del valor pecial, los trabajadores, a quienes gestin
humana debe presentarles una propuesta de
agregado
valor, que integre aspectos tangibles (como
los econmicos) e intangibles (como los
El modelo competitivo actual asume que toda
servicios esperados alrededor de la carrera
empresa tiene una propuesta de valor para
profesional, flexibilidad de horarios labora-
atraer y retener clientes, que demanda pro-
les, desarrollo y formacin o programas de
cesos internos excelentes (cadena interna de
asistencia y bienestar) (Beatty y Schneier,
valor), cuya consecuencia sern mayores
1998).
rendimientos financieros para los accionis-
tas. A fin de que lo anterior sea viable se
Otra exigencia de valor agregado proviene
requieren unos inductores clave asociados
de la sociedad, que espera, ms all del res-
con las personas, entre ellos la existencia y
peto a los principios del libre mercado, que
el aprovechamiento de talentos que favorez-
la empresa aporte a la solucin de proble-
can la productividad, la satisfaccin y la mo-
mas sociales. Organizaciones como la Or-
tivacin de las personas, la coherencia de
ganizacin Internacional del Trabajo (OIT)
los objetivos individuales con los de la orga-
propenden por el, denominado por ellos, tra-
nizacin y un clima laboral apropiado (Kaplan
bajo decente y las Naciones Unidas, en su
y Norton, 2000).
Pacto Global, han lanzado retos a los em-
presarios relacionados con el cumplimiento
de estndares de trabajo, regulaciones
medioambientales y derechos humanos. En
6
La validez discriminante implica que esta escala algunos de estos aspectos se espera que
est midiendo un nico constructo fundamental y
no mltiples. gestin humana agregue valor.

Cuadro 7
Correlacin entre tems de las diversas dimensiones
tems PO1 PO2 GC1 GC2 GC3 GC4 IO1 IO2 LP 1 LP 2 LP 3 PL 4 RS1 RS2 RS3
Visin y accin
1
estratgica
Alineacin cultural 0,663** 1
Necesidad
compartida del 0,569** 0,573** 1
cambio
Movilizacin para
0,628** 0,663** 0,740** 1
el cambio
Institucionalizacin 0,524** 0,692** 0,622** 0,715** 1
Monitoreo y
0,533** 0,538** 0,673** 0,678** 0,782** 1
evaluacin
Prcticas de alto
0,515** 0,484** 0,600** 0,581** 0,526** 0,518** 1
rendimiento
Apoyo a procesos
0,646** 0,627** 0,705** 0,674** 0,584** 0,623** 0,776** 1
organizacionales
Desarrollo de
0,477** 0,592** 0,585** 0,643** 0,563** 0,516** 0,707** 0,687** 1
competencias
Mejoramiento del
0,430** 0,534** 0,460** 0,588** 0,598** 0,465** 0,674** 0,585** 0,789** 1
estilo de direccin
Atencin de las
0,411** 0,611* 0,467** 0,477** 0,588** 0,443** 0,635** 0,649** 0,676** 0,663** 1
personas
Motivacin 0,470** 0,595** 0,554** 0,597** 0,534** 0,494** 0,719** 0,728** 0,897** 0,745** 0,779** 1
Poltica de
responsabilidad 0,360** 0,548** 0,465** 0,528** 0,565** 0,511** 0,548** 0,572** 0,635** 0,551** 0,594** 0,635** 1
social
Impacto sobre
trabajadores y 0,254** 0,547** 0,336** 0,347** 0,362** 0,256** 0,367** 0,456** 0,383** 0,269** 0,418** 0,439** 0,534** 1
medio ambiente
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006

Transparencia 0,327** 0,452** 0,311** 0,366** 0,431** 0,328** 0,489** 0,429** 0,560** 0,45** 0,470** 0,529** 0,709** 0,566** 1
* La correlacin es significativa en 0,05 (bilateral).

** La correlacin es significativa en 0,01 (bilateral). PO: proyeccin organizacional; GC: gestin de cambio; IO: infraestructura organizacional; LP:
liderazgo de las personas; RS: responsabilidad social.
21
2.2 Teora de recursos y capacidades: bre qu es lo que determina la verdadera

fundamento del modelo ventaja competitiva (Snell et al., 1996).
Esta propuesta de valor agregado toma Adems, para que los recursos humanos sean
como fundamento la teora de recursos y fuente de ventaja competitiva no deben ser
capacidades, de la cual puede deducirse que sustituibles, es decir, los competidores no
los recursos humanos y la manera como pueden encontrar recursos alternativos que
son gestionados pueden constituirse en les permitan alcanzar los mismos beneficios
fuente de ventaja competitiva sostenible de la firma. Un reto importante de la fun-
(Barney y Wright, 1998; Wright, McMahan cin de los recursos humanos es desarrollar
y McWilliams, 1994). capacidades dinmicas de manera que pue-
dan modificar los recursos para adaptarlos
Esta teora afirma que los recursos sern permanentemente a las exigencias del mer-
una buena fuente de ventaja competitiva cado, y esto se logra a travs del aprendizaje
sostenida, siempre y cuando sean valiosos organizacional (Snell et al., 1996).
y escasos, es decir, agreguen valor y no
exista un mercado para conseguirlos; por lo La ltima caracterstica exigida a los recur-
tanto, la firma, adems de atraer y retener sos, y de especial inters en el presente estu-
talentos, debe establecer mecanismos que dio, es la organizacin; no basta con tener
contribuyan a llevar al mximo su contribu- las mejores prcticas, tampoco es suficiente
cin al valor agregado, esto es, la funcin que los recursos tengan caractersticas que
de recursos humanos tiene la tarea de desa- los conviertan en distintivos o superiores, o
rrollar habilidades especficas, aparte de las que sean idiosincrsicos y por lo tanto difci-
habilidades generales de sus empleados les de imitar, las firmas necesitan estar orga-
(Snell, Youndt y Wright, 1996). nizadas para capitalizar el valor potencial de
la gente (Barney y Wright, 1998).
Si bien es importante que sean valiosos y
escasos, para que se pueda construir una De esta manera, la direccin de gestin hu-
ventaja competitiva a travs de las perso- mana se constituye en un elemento clave
nas, es indispensable que sean inimitables, para dar a los recursos humanos su carac-
lo cual se logra con mecanismos idiosincr- terstica de ventaja competitiva sostenida,
y es la posicin asumida en esta investiga-
sicos (quien quiera imitarlos debe recorrer
cin. Un grupo de investigadores que ha
una senda similar) que creen caractersti-
abordado el estudio de la gestin humana
cas distintivas de manera que aun cuando
desde la perspectiva de los recursos y ca-
los competidores incrementaran su inver-
pacidades resume sus hallazgos as:
sin no podrn reducir el tiempo que la em-
presa tuvo que emplear para lograr dicha La caracterstica esencial de estos sistemas
calidad del recurso o que establezcan la de- de direccin de recursos humanos es que
nominada ambigedad causal, esto es, que estn ligados a los negocios de la empresa y
les resulte difcil determinar la relacin cau- a sus iniciativas estratgicas. El resultado es
sa-efecto y de esta forma surja la duda so- un sistema de direccin de recursos huma-

nos que produce comportamientos de los Las habilidades en saber hacer y los cono-
empleados que se centran en prioridades cla- cimientos idiosincrsicos y tcitos que po-
ve de los negocios, los cuales a su vez re- see la organizacin y sus miembros para el
vierten en beneficios, crecimiento y validez despliegue coordinado de recursos, que en-
final en el mercado. (Becker, Huselid, Pickus
cierran aptitudes especiales para desarrollar
y Spratt, 1998, p. 248)
sistemtica y eficazmente actividades (en-
tendidas como categoras de problemas da-
2.3 La concepcin de valor dos) que permitan la consecucin de ciertos
agregado desde la perspectiva del objetivos. (Camisn, 2002, s. p.).
rea de gestin humana
En el Grfico 3 se trata de mostrar las rela-
Los fundamentos de recursos humanos como ciones en la creacin de valor por gestin
funcin de valor agregado los sintetizan humana y en el Cuadro 8 se presentan las
Becker y Huselid en: una estrategia de ne- fuentes de generacin de valor segn las
gocios que confe en las personas como fuen- perspectivas de diferentes autores. Es de-
te de ventaja competitiva sostenida, una cir, se espera que los sistemas de gestin
cultura gerencial que comparta y defienda esa humana, por ejemplo, no slo lideren pro-
creencia [...] y unos gerentes de recursos cesos de cambio, sino que desarrollen la
humanos que entiendan las implicaciones del capacidad de cambio (flexibilidad, adapta-
capital humano sobre los problemas del
bilidad, agilidad e innovacin de la organiza-
negocio y puedan modificar el sistema de
cin) o que, al seleccionar, capacitar o
recursos humanos para solucionar esos
problemas (1999, p. 290). La manera como evaluar no nicamente se obtenga una per-
se vuelve tangible la creacin de valor a par- sona seleccionada, capacitada o evaluada,
tir de la gestin humana es desarrollando ca- tambin que con este resultado se mejore la
pacidades organizacionales, entendidas como: eficacia de la empresa.
Grfico 3
Relaciones en la creacin de valor por parte de gestin humana
VALOR
Accionistas
Sistemas de Capacidades Ventajas Trabajadores
gestin humana organizacionales competitivas Clientes
sostenibles Sociedad
Teora de recursos y capacidades

(Fundamento terico)

Cuadro 8
Fuentes de generacin de valor por gestin humana,
desde la visin de diversos autores
Desarrollo del desempeo superior de empleados

Respaldo para fomentar la motivacin
Sheppeck y Militello (2000)
Consolidacin comportamientos productivos especficos
Organizacin del mercado laboral
Atencin a la gente
Gmez-Meja, Balkin y Cardy
Desarrollo de herramientas y tcnicas funcionales
(1997)
Socio estratgico
Provisin de servicios a clientes
Wintermantel y Mattimore Procesos y sistemas funcionales
(1997) Formulacin estratgica de la organizacin
Creacin y utilizacin del capital intelectual
Experto administrativo
Defensor del empleado
Ulrich (1997)
Agente de cambio
Socio estratgico
Proceso decisorio
Buyens y de Vos (1999) Apoyo a gerentes de lnea
Implementacin de prcticas de alto rendimiento
Lozano (1999), Cortina (2003) Responsabilidad social
y Sen (2003 Responsabilidad con el entorno
Arquitectos de capacidades organizacionales
Hewitt (1998) Arquitectos de la capacidad estratgica
Arquitectos de nuevas mentalidades
Objetivos: estrategia direccin y ajuste
Estructura: rendicin de cuentas, responsabilidad e interdependencia
Lake (1998) Sistemas: informacin, recompensas y procesos
Cultura: valores y objetivos primarios
Gente: estilo, competencia y desarrollo
Mejora del funcionamiento
Reestructuracin
Burke (1998) Cambio y poder
Desarrollo de equipos
Aprendizaje organizacional
Estrategia empresarial
Manejo del cambio
Ehrlich (1998)
Defensor de los intereses de los empleados
Aprendizaje y mejora de aptitudes
Desarrollo de estrategias
Diseo de la organizacin
Mohram y Lawler III (1998) Cambio de capacidades de direccin
Integracin de prcticas de alto rendimiento
Construccin del nuevo contrato psicolgico
Fuente: elaboracin propia a partir de los autores mencionados.

El rea de gestin humana es considerada un consideraba tradicionalmente una responsa-

recurso organizacional clasificado dentro de bilidad de consultores externos, mientras
los activos intangibles (Barney y Wright, que el rol de los recursos humanos era per-
1998), importante en el logro de capacidades cibido como lo contrario, pues los sistemas
distintivas de la empresa, por cuanto no bas- de esta rea se consideraban generadores de
ta implementar prcticas de alto rendimiento resistencia a dicho cambio; es ms, algunos
si no existe detrs de ellas una direccin de tericos denominaban al subsistema de re-
gestin humana bien estructurada que las res- cursos humanos como subsistema de man-
palde, las integre y las sustente (Becker et tenimiento (Johansen, 1986).
al., 1998; Buyens y De Vos, 1999).
Cuando se percibe no slo como un proble-
El rea ha sido cuestionada, por cuanto ha ma tcnico, sino como transformacin cul-
predominado en quienes la dirigen una visin tural (Motta, 2001) se reconoce el papel clave
operativa, centrada en actividades instrumen- de la funcin de gestin humana en el logro
tales, que la ha convertido en un centro de de dichos cambios. Los profesionales de re-
costos, antes que en un centro de inversin cursos humanos tendrn que asegurar que:
(Fitz-Enz, 1990). Por lo tanto, para que se
convierta en fuente de valor agregado debe Las iniciativas se definan, desarrollen y con-
modificar su concepcin y su finalidad: creten en tiempo y forma; que los procesos
se detengan, se pongan en marcha y se sim-
En suma, para obtener rentabilidad en las plifiquen; y que los valores fundamentales
inversiones de recursos humanos es necesa- de la organizacin sean discutidos y adapta-
rio promover un cambio en el paradigma tra- dos de una manera adecuada a las condicio-
dicional de los recursos humanos, pasando nes cambiantes de los negocios. (Ulrich,
de su consideracin como mero instrumen- 1997, p. 250)
to operativo en la organizacin a su plena
integracin en las competencias distintivas Se percibe una segunda dimensin, la ges-
de la misma. (Ordiz, 2000, s. p.) tin del cambio, con una contribucin
transformadora.
Aqu se vislumbra una primera dimensin,
que puede denominarse de proyeccin or- Si bien al rea de gestin humana se le critica
ganizacional, y se relaciona con la contri- haberse dedicado en exceso a funciones ad-
bucin estratgica del rea. ministrativas (Ulrich, Losey y Lake, 1998),
tambin lo es que si esta labor operativa se
Las nuevas reglas de la competitividad in- orienta al desarrollo de estructuras flexibles, a
corporan a las organizaciones valores como la bsqueda de nuevas configuraciones del
la velocidad, la simplicidad y la toma de de- trabajo, al logro de prcticas de alto rendimiento
cisiones rpidas, lo cual a su vez demanda en gestin humana, se constituye en una ma-
la reduccin de las estructuras burocrti- nera de agregar valor a la organizacin:
cas, la eliminacin de trabajo innecesario, la
capacidad de modificar el status quo, es Organizarse para un alto rendimiento: la re-
decir, la capacidad de cambio (Hamel y estructuracin de la organizacin debera
Prahalad, 1999; Beer, 1998). Esta labor fue tener como resultado final la aplicacin ms

eficaz de los RRHH. para cumplir la misin La concepcin de la empresa como un pro-
de la organizacin [] slo se conseguir yecto social cuya responsabilidad trascien-
un alto rendimiento sostenido si las formas de los intereses de los accionistas y que la
nuevas de la organizacin resultante del pro- lleva a involucrarse en la solucin de pro-
ceso de diseo tienen en cuenta la naturale- blemas sociales conlleva una nueva mirada
za del trabajo y de las personas. (Mohram y de la organizacin a partir de su responsabi-
Lawler III, 1998, p. 262) lidad social. Esta responsabilidad est rela-
cionada con los cdigos de buen gobierno
Entonces, la funcin administrativa de ges- ms all de las reglas del libre mercado, ya
tin humana responsable de hacer eficien-
que las instituciones basadas en mecanis-
temente los procesos del rea y de apoyar
mos interpersonales y entendimientos com-
los procesos del resto de la organizacin
partidos funcionan a partir de pautas de
puede convertirse en la tercera dimensin,
conducta comunes, de la confianza mutua
que se va a denominar de infraestructura
organizacional, cuya contribucin est re- y de la confianza en la tica del otro (Sen,
lacionada con la eficiencia y la eficacia. 2003, p. 317).
El rea de gestin humana tiene un objetivo Si bien este es un campo de amplio espec-
fundamental, velar por las necesidades de tro, que corresponde a toda la cpula direc-
las personas que integran la organizacin: tiva de la organizacin, gestin humana tiene
un papel importante en la bsqueda de trans-
... mirando hacia el futuro, las necesidades parencia, la reduccin de discriminaciones,
humanas pueden convertirse en el elemento el apoyo a las libertades del individuo y a la
ms importante de la funcin de los RH. proteccin de los derechos humanos en el
Los profesionales de recursos humanos pre- interior de las empresas. Es decir, se perfila
ocupados por el capital intelectual necesi- una quinta y ltima dimensin para agregar
tan crear un ambiente de trabajo donde las valor por parte del rea de gestin humana:
necesidades de los empleados sean satisfe- el apoyo al cumplimiento de la responsabi-
chas. (Ulrich et al., 1998, p. 280) lidad social de la empresa.
A travs del inters por las personas, la ges- En sntesis, se asume un modelo multidi-
tin humana tiene dos vas para agregar va- mensional (cinco dimensiones) y complejo
lor: por una parte, atiende directamente las (cada dimensin est relacionada con las
necesidades de unos de los grupos de inte- otras), que se desarrolla a continuacin.
rs ms significativos de la organizacin (su
gente); por la otra, indirectamente por me-
2.4 Valor agregado en gestin
dio del logro de compromiso, motivacin e
identidad de los empleados afectar el ren- humana por dimensiones
dimiento de la empresa (Gratton, 2001). Se
reconoce as la cuarta dimensin, denomi- 2.4.1 Proyeccin organizacional
nada liderazgo de las personas, orientada a
obtener la contribucin discrecional de los En este aspecto, la gestin humana debe
trabajadores. contribuir a la formacin de capital huma-

no, al incremento de la productividad, a lacin, (ii) debe ser capaz de identificar los
mejorar los resultados financieros y a la re- problemas crticos de la organizacin y es-
tencin de clientes si quiere ser reconocida tablecer cmo actuar sobre ellos desde la
como elemento importante en la visin es- accin de gestin humana y (iii) debe ali-
tratgica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996). near su estrategia con la corporativa.
El papel central del rea de talento humano, Por otra parte, la alineacin cultural es un
en este aspecto, es apoyar que la organiza- tema complejo, pues afecta el desempeo
cin desarrolle la capacidad para actuar (Denison, 1991) y la competitividad empre-
estratgicamente. Esto implica trabajar en sarial (Barney, 1991; Hitt, Ireland y
dos aspectos: crear visin y accin estrat- Hoskisson, 1999; Cabello y Valle, 2002), y
gica y alinear la cultura y la estrategia. La su tratamiento desde la direccin requiere
primera tiene que reflejarse en el logro de sumo cuidado, porque puede convertirse en
objetivos organizacionales, en la reduccin un bmeran7 (Hofstede, 1999):
de tiempos entre la concepcin y la ejecucin
El cambio cultural podra proporcionar la
de la estrategia, en la conversin de la estra-
mayor ventaja potencial para que los RH
tegia de servicio en prcticas especficas,
pudieran influir en el desarrollo econmico
en la mejora del desempeo financiero y en
de la organizacin [] si los RH deben
una cultura organizacional coherente con las
involucrarse tienen que asumir responsabi-
polticas y finalidades organizacionales lidades sustancialmente diferentes [] de-
ben convertirse en lderes de gestin de la
En trminos de Dolan, Schuler y Valle transformacin cultural, formando la men-
(1999), la capacidad de agregar valor desde talidad y los comportamientos que influyan
lo estratgico se debe a una revalorizacin sobre los resultados operativos y financie-
de los recursos humanos en la empresa, ros de la firma (Beatty y Schneier, 1998,
basada en el surgimiento de tres creencias p. 91).
que tomaron fuerza a raz del nuevo para-
digma econmico: su influencia en la cali- Para agregar valor desde esta perspectiva,
dad de las decisiones estratgicas de la alta gestin humana debe identificar la cultura
gerencia, la incidencia de las actividades de ms apropiada para la estrategia de la em-
recursos humanos sobre el rendimiento de presa; sin ser manipuladores, tratar de ali-
los empleados y la importancia de las prc- near las prcticas de gestin humana a dicha
ticas de recursos humanos para la implan- cultura, para lograr que se constituya en
tacin de los objetivos y metas estratgicas
que toma la alta gerencia.
7
Desde los planteamientos iniciales de Smircich
(1983), la cultura tiene dos perspectivas, se tiene
Para que sea efectiva la accin estratgica, o se es. En el primer caso, defendida por los teri-
la gestin humana no slo debe ser un apo- cos de la gestin, la cultura podra ser intervenida
gerencialmente; mientras en el segundo, defendi-
yo en la ejecucin de la estrategia, sino que da por antroplogos y socilogos, es imposible
(i) debe intervenir en sta desde su formu- cualquier intencin de gerenciarla.

fuente de motivacin y autonoma, y, ade- intervenir en cuatro mbitos (Ulrich, 1997):

ms, apoyar a los dems directivos en la crear la necesidad compartida del cambio,
comprensin y accin apropiada a la cultu- movilizar apoyos, institucionalizar el cam-
ra deseada. bio y vigilar el proceso.
2.4.2 Gestin del cambio 2.4.3 Infraestructura organizacional8
Las nuevas reglas de la competitividad in- Si bien el reto de gestin humana en este as-
corporan a las organizaciones valores como pecto es reducir costos de los sistemas de
la velocidad, la simplicidad y la toma de de- recursos humanos, a la vez que mejora la
cisiones rpidas, lo cual a su vez demanda calidad de sus servicios (Yeung, Brockbank
la reduccin de las estructuras burocrti- y Ulrich, 1994), tambin debe generar valor
cas, la eliminacin de trabajo innecesario, la apoyando todos los otros procesos organi-
capacidad de modificar el status quo, es zacionales.
decir, la capacidad de cambio.
Pero, sobre todo, si la organizacin se com-
En un estudio de KPMG, los objetivos ma- promete, a travs de su gente, a lograr los
nifestados por las empresas para realizar los mayores ndices de satisfaccin al cliente, a
cambios demuestran la importancia de es- tener la flexibilidad suficiente para respon-
tos procesos en la situacin actual: asegu- der a las necesidades cambiantes del mer-
rar una mayor competitividad en el mercado cado, a fabricar productos innovadores y de
nacional e internacional, proporcionar un calidad y a alcanzar los mejores estndares
servicio al cliente con un alto valor agrega- de productividad, necesita reevaluar sus pro-
do, aumentar la participacin en el mercado pios sistemas:
y facilitar el proceso de toma de decisio-
nes (1997, p. 16). El papel de la gestin de recursos humanos
en las estrategias de productividad, si bien
El gerente de recursos humanos debe bus- aparece en los discursos de los gerentes, en la
car un sano equilibrio entre la transforma- prctica no se lo observa con el mismo vigor,
cin y la estabilidad, entre la necesidad de ni en los pases industrializados y mucho
mantener aspectos del pasado y proponer menos en Amrica Latina [...] El desafo, des-
tendencias hacia el futuro, entre la libertad pus de una dcada de reestructuraciones y
de accin y el control, entre la eficiencia y
la innovacin (Ulrich, 1997). La tarea no es
controlar y dominar el cambio, sino respon- 8
En la presente investigacin se entiende por in-
der a ste con agilidad. fraestructura organizacional el conjunto de acti-
vidades empresariales que permitan asegurar la
consistencia entre las diversas prcticas adminis-
El papel central del rea de talento humano trativas, la organizacin del trabajo, los sistemas
en este aspecto es desarrollar la capacidad de medicin, la adaptacin a entornos cambiantes
(flexibilizacin) y la creacin de procesos inter-
de cambio de la organizacin. ste ser su nos que se adapten a demandas futuras (Ulrich et
verdadero valor agregado, para lo cual debe al., 1998).

reingenieras, es el personal que sigue bsica- Lograr una mayor contribucin de los em-
mente con los mismos comportamientos que pleados se asocia con la respuesta que la
en el pasado y no logra ocupar un papel organizacin debe dar a la parte humana,
protagnico en los mismos. Para que el per- esto es, comprender y responder a las ne-
sonal se sume al nuevo mundo de los nego- cesidades de sus empleados, tanto desde
cios, los lderes de las organizaciones tienen perspectivas psicolgicas que afecten su
que crear la arquitectura social en donde el motivacin y, en consecuencia, su desem-
personal ya no es el principal desafo del cam- peo como desde aspectos de apoyo para
bio sino el beneficiario e impulsor del cam- que puedan cumplir su labor en condicio-
bio. (Mertens, 1996, pp. 20-21) nes favorables.
El valor agregado por gestin humana en in- En trminos de Beatty y Schneier, una nueva
fraestructura organizacional se refleja en el e importante forma de cmo pueden mar-
apoyo dado para construir la capacidad de car (agregar valor) los RH. en este campo
ser eficiente y eficaz. Esto lo logra a travs es proporcionando el cuidado y alimenta-
de dos formas: desarrollando prcticas de alto cin del personal con habilidades funda-
rendimiento en los procesos de gestin hu- mentales, aquel componente que nutre de
mana y apoyando procesos organizacionales personal a las competencias fundamentales
de mejoramiento y reestructuracin: de la organizacin (1998, p. 85) (cursiva
en el original).
La funcin de los RH. debera ser un dep-
sito de experiencia en diseo organizativo y Por otra parte, considerando que las perso-
sus miembros tendran que jugar el papel de nas en las empresas dependen de los jefes de
asesores internos en el proceso de disear y lnea y que en buena medida el desarrollo
redisear qu caracterizar a las organiza- como trabajadores depende de la calidad de
ciones y sus subunidades en su continua sus jefes, la gestin humana tiene que inter-
automodificacin para alcanzar estrategias, venir para mejorar la calidad de la direccin
capacidades nuevas y niveles de rendimien- Los profesionales de RH. del futuro sabrn
to ms altos. (Mohram y Lawler III, 1998, cmo desenvolverse en la difcil tarea de ga-
p. 265) rantizar que los directivos se responsabilicen
completamente de la parte humana de la em-
2.4.4 Liderazgo de las personas presa, a la vez que les facilitan las herramien-
tas y la instruccin necesarias para asegurar
Esta funcin tradicional de gestin humana su xito (Christensen, 1998, p. 33).
fue concebida durante muchos aos como
defensa del empleado, pero pensada en Por otra parte, gestin humana se tiene que
funcin de mejorar la capacidad de contri- convertir en el canal de mediacin entre los
bucin de los trabajadores logra un mayor trabajadores y la organizacin, porque su
espectro. Se enfoca en dos aspectos: la for- responsabilidad es establecer procesos de
macin y desarrollo de las personas y el res- reconocimiento y estmulo que mejoren la
paldo a los empleados. motivacin. Se aseguran (los profesiona-

les de RH) tambin de que todos los em- dad social en la organizacin, velar por el
pleados dispongan de los medios necesarios, impacto sobre los stakeholders (los ms re-
incluyendo los tecnolgicos y los de desa- lacionados con la gestin humana) y velar por
rrollo de personal; y se centran en evaluar, la transparencia en la rendicin de cuentas.
celebrar y recompensar la buena actuacin
(Heskett y Schlesinger, 1998, p. 47). El primer aspecto se concreta en el apoyo a
la formulacin de una apropiada poltica de
2.4.5 Responsabilidad social responsabilidad social, esto implica, en cuan-
to a la parte humana se refiere, involucrar a
Asumir una posicin frente a la responsabi- los trabajadores en su formulacin y segui-
lidad social impacta diversos aspectos de la miento y velar por que se desarrollen pro-
gestin organizacional. En primer lugar, im- cesos de mejoramiento continuo.
plica definir qu tipo de organizacin quiere
ser, esto es, repensar la misin empresarial, En el segundo aspecto, gestin humana es
a partir de lo cual se definirn las polticas responsable de garantizar que las normativi-
de responsabilidad social (Rodrguez, 2001). dades que tienen relacin con las personas
se cumplan; esto se opera en la vigilancia y
En segundo lugar, establecer qu proceso cumplimiento de las leyes laborales, garanti-
se seguir para la construccin social de su zando, adems, proteccin frente a posibles
legitimidad, o sea, anticiparse en gestionar violaciones a los derechos humanos, la dis-
las cuestiones que surjan de la sociedad a criminacin, el trabajo infantil y la libertad de
raz de su actuacin empresarial, y sin des- asociacin (Pacto Global). Si bien el rea de
cuidar los factores de eficiencia y eficacia gestin humana no parece llamada a respon-
(propios de la deontologa empresarial) der directamente a otros stakeholders, como
cuestionarse cmo se logra esa rentabilidad los accionistas, los proveedores o los clien-
social y su posicin frente al posible costo tes (indirectamente lo hace cuando da cum-
social que ello implique (Lozano, 1999). plimiento a las otras dimensiones), s se
considera pertinente que se preocupe (aun-
Por ltimo, plantearse la responsabilidad que de esto tambin deben entenderse otras
social requiere definir la posicin empresa- reas de la organizacin) por la proteccin
rial frente a la transparencia y, por lo tanto, del medio ambiente, en cuanto impacta en la
frente a la rendicin de cuentas a la socie- calidad de vida de las personas.
dad (accountability) (Cortina, 2000).
En lo relacionado con la transparencia, pue-
Si bien este es un campo de la vida organiza- de agregar valor en la medida en que crea
cional que puede considerarse etreo, sobre las condiciones para que dicha transparen-
todo al pasar a la accin, la revisin de la cia se vuelva efectiva: comunicacin a los
literatura permite asignarle a gestin humana, trabajadores sobre los compromisos de res-
al menos, tres aspectos en los cuales debe ponsabilidad social de la empresa, informa-
generar valor: participar activamente en la cin oportuna y veraz a todos los grupos de
construccin del sentido de la responsabili- inters en lo relacionado con este tema y

especialmente en la elaboracin de un cdi- humana generan valor en las cinco dimen-

go tico. siones del modelo y que existen diferencias
entre dichas dimensiones (vase Cuadro 9
3. Hallazgos y anlisis y Grfico 4). Se observa un mayor aporte
en proyeccin organizacional y en respon-
3.1 Visin general sabilidad social, por lo que se constituyen
en factores crticos los tems monitoreo y
Los resultados arrojados por la encuesta evaluacin del cambio y formulacin de
permiten afirmar que las reas de gestin poltica de responsabilidad social.
Grfico 4
Valor agregado promedio en los diferentes componentes
1
3,91
4
3, 8
6 2
3,79
1. Proyeccin organizacional
3, 6
3,72 2. Gestin del cambio
3, 4
3. Eficiencia y efectividad
4. Apoyo a las personas
3,67 5. Responsabilidad social
3,88
6. Promedio general
5 3
3,78
PROM E DIO
4
Cuadro 9
Valor agregado por dimensiones e tems (valoracin de 1 a 5)
Total
Dimensiones tems Prom.
dimen.
Proyeccin Visin y accin estratgica 3,80
3,91
organizacional Alineacin cultural 4,01
Necesidad compartida del cambio 3,87
Movilizacin para el cambio 3,70
Gestin del cambio 3,72
Institucionalizacin 3,71
Monitoreo y evaluacin 3,61
Contina

Continuacin
Total
Dimensiones tems Prom.
dimen.
Prcticas de alto rendimiento 3,68
Eficiencia y efectividad 3,67
Apoyo a procesos organizacionales 3,67
Desarrollo de competencias 3,84
Mejoramiento del estilo de
3,67
Apoyo a las personas direccin 3,78
Atencin a las personas 3,87
Motivacin 3,74
Poltica de responsabilidad social 3,63
Impacto sobre trabajadores y medio
Responsabilidad social 4,22 3,88
ambiente
Transparencia 3,92
Por otra parte, aunque hay un mayor valor de ms aportes hacen las empresas grandes
agregado por las empresas grandes que por y medianas es la estratgica; por su parte,
las pequeas, es de anotar que estadstica- las pequeas tienen su aporte ms crtico
mente no hay una diferencia significativa en infraestructura organizacional.
entre ellas (Cuadro 10). La dimensin don-
Cuadro 10
Promedio de valor agregado por empresas segn tamao
Valor agregado
Tamao de empresas
X s F Sig.
Pequeas (menos de 100 empleados) 3,62 1,01
Medianas (100 a 500) 3,80 0,98 1,177 0,312
Grandes (ms de 500) 3,89 0,97
Significacin al 0,05.
A diferencia del tamao, por sector econ- sectores industria y comercio (vase Cua-
mico s existe diferencia significativa en el dro 11). Por lo tanto, son dimensiones crti-
valor agregado: el sector servicios tiene un cas de este sector la gestin del cambio y la
promedio de valor agregado inferior a los infraestructura organizacional.

Cuadro 11
Promedio de valor agregado por empresas segn sector econmico
Valor agregado
Sector econmico
X s F Sig.
Industria 3,96 0,95
Comercio 3,91 1,04 5,902 0,004
Servicios 3,55 1,01
3.2 Valor agregado por dimensiones la alineacin de la cultura con la estrate-

gia, que respecto a la construccin de una
3.2.1 Proyeccin organizacional visin y una accin estratgica desde lo
humano. Son aspectos crticos la poca par-
Desde la perspectiva cuantitativa, la proyec- ticipacin del rea en la definicin de las
cin organizacional es la dimensin en la cual estrategias empresariales y la baja contribu-
ms se agrega valor por parte de gestin cin en identificar e intervenir problemas cr-
humana, pero su comportamiento no es ticos para ejecutar dicha estrategia (vase
homogneo, pues se hace ms en cuanto a Grfico 5).
Grfico 5
Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los tems de proyeccin
organizacional
tems
1
1. Participacin en la definicin de
4
estrategias empresariales
8
3, 9
2 2. Identificacin e intervencin en
problemas clave de la empresa
3, 8
3,95
3, 7
3,63
3, 6
3. Ejecucin estratgica
3,61
3, 5 4. Alineacin de estrategias de
3, 4
recursos humanos con estrategia
7
3,97
3, 3
3,89
3 empresarial
5. Alineacin de prcticas con cultura
deseada
6. Apoyo a la accin ejecutiva con
cultura deseada
4,1
6 4
4,09 7. Alineacin cultura y estrategia
empresarial
4,02
5 8. Cultura motivadora

Gestin humana aporta a la capacidad de Incluye esto ayudarle tambin a las emplea-
ejecucin estratgica, en primer lugar, me- dos a identificar sus oportunidades de desa-
diante la construccin de un cuerpo de po- rrollo (E5) y desarrollar una infraestructura
lticas, que le genere a la empresa y al rea desde lo humano para lograr que la estrategia
un contexto para actuar; esto es algo que se haga efectiva (T1).
no puede hacer el rea de manera aislada,
pues esta formulacin de poltica debe estar Tambin agrega valor el rea cuando, a tra-
alineada con todo el direccionamiento es- vs del anlisis del entorno, busca las mejo-
tratgico de la empresa (E6) (E4).9 En las res prcticas para la optimizacin de procesos;
polticas se puede comprobar: eso se concreta en proyectos internos de
mejoramiento con el respectivo apoyo desde
... qu tan consciente est la cpula de cul
gestin humana (E1). Es de recordar que las
es el rol de gestin humana y cul es la con-
prcticas slo tendrn impacto estratgico si
cepcin del hombre trabajador; es en la mi-
estn alineadas con el resto del sistema de
sin y en la visin y en las polticas, cuando
gestin humana y si se encuentran insertas
se las decodifica, que uno mira si ah est
en la infraestructura de direccin de toda la
presente la gestin humana. De all puedo
empresa, pues tienen ms posibilidad de lo-
deducir si lo que quiere lograr la compaa
grar ventajas idiosincrsicas difciles de imi-
en el futuro se logra con la gente. (E3)
tar (Becker et al., 1997).
Esto lo plantea tericamente Dolan (2000),
quien afirma que gestin humana, para ser Por ltimo, se agrega valor cuando se acta
socio estratgico, debe participar desde la estratgicamente, es decir, cuando se ela-
formulacin estratgica, es decir, intervenir bora una estrategia de gestin humana ligada
en la decisin sobre en qu negocio se par- a la de la empresa, a partir de las necesidades
ticipa, qu visin se requiere de ese negocio de los clientes (gerentes, trabajadores, clien-
y con qu objetivos se compromete. tes finales, etc.). Cuando se trabaja de la
mano con el negocio, gestin humana bus-
En segundo lugar, se agrega valor estratgica el aprovechamiento del talento, ayuda a
co cuando se concreta ese pensamiento en las otras reas a potenciarlo y se evala desde
algo mucho ms tangible, esto es, pasar de la base de la contribucin a los objetivos
la intencin al compromiso, del discurso al concertados: A los colegas hay que mos-
hacer. Ello implica saber identificar los pro- trarles los beneficios que pueden obtener al
blemas crticos (conjuntamente con los di- trabajar con nosotros, no esperar a que nos
rectores de lnea), evaluarlos con hechos digan qu debemos hacer sino involucrarnos
y datos y sobre esta base fijar objetivos. en los procesos y construir con ellos (T2).
3.2.2 Gestin del cambio

9
Dado el compromiso de confidencialidad, las citas
de los expertos se identificarn con la letra E y el
nmero respectivo de la entrevista. Igual se har
La gestin del cambio es una de las dos di-
para las citas de los talleres, con la letra T. mensiones que menos valor agrega a las or-

ganizaciones colombianas. Se puede con- nuevo rol como agentes de cambio, pero
cluir que existe conciencia por parte de los que los desarrollos al respecto son dispares
responsables de la gestin humana de este (vase Grfico 6).
Grfico 6
Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los tems de gestin del
cambio
tems
1. Identificacin de las necesidades
1
3,96 de cambio
3 ,9
2. Estrategias de credibilidad en
8 3 ,8 2 procesos de cambio
3 ,7
3,78 3. Seleccin y formacin de agentes
3,69 3 ,6 de cambio
3 ,5 4. Actividades para generar
3 ,4 compromiso con el cambio (alta
7 3,53 3 ,3
3,7 3 direccin)
5. Actividades para desarrollar el
conocimiento y habilidades para el
3,68 3,71 cambio (personal)
3,73 6. Definicin e implementacin de
6 4 estrategias de comunicacin
7. Metodologas y herramientas para
acompaar y orientar el cambio
8. Evaluacin de procesos de cambio
Los aspectos en que ms avances se han que la alta direccin se comprometa con el
logrado son la pertinencia de que el gerente cambio: educar a la empresa sobre la di-
de talento humano participe en la identifica- mensin humana de los cambios organiza-
cin de las necesidades de cambio y, sobre cionales: educar a la gerencia y ensearle a
todo, realice acciones para promover la las personas a actuar frente a los cambios
aceptacin del cambio en la organizacin; la (E10).
importancia de impactar la cultura organi-
zacional, especficamente la realizacin de Los aspectos crticos en que poco se ha
actividades que fomenten cambios de acti- avanzado en el pas estn concentrados en
tud mental de los trabajadores, y la movili- la falta de seguimiento a los procesos de
zacin para el cambio, puesto que es muy cambio, pues poco se ha trabajado en el di-
importante el papel del director de recursos seo de metodologas y herramientas para
humanos en actividades orientadas a lograr acompaarlo y orientarlo, en la definicin

de mecanismos para vigilar los procesos de los procesos de cambio no se trata slo de
transformacin y en el seguimiento al apren- mostrar las bondades desde el punto de vis-
dizaje de los diversos actores en los proce- ta de eficiencia, sino que el cambio implica
sos de cambio de las organizaciones (E8). un trabajo ms de intervenir las actitudes y
las formas de hacer las cosas, la construc-
Una situacin interesante se presenta frente cin de una cultura del cambio (E3).
al mbito de creacin de sistemas y estruc-
turas para facilitar el cambio, pues, por una 3.2.3 Infraestructura organizacional
parte, las personas de gestin humana,
al parecer, realizan actividades de motiva- En contra de lo que intuitivamente se espe-
cin para implementarlo, pero poco se hace rara, fue en la dimensin de la infraestruc-
para disear modelos de organizacin que tura organizacional donde los gerentes de
faciliten permanentemente dicho cambio. talento humano manifestaron que menos se
Por la otra, este anlisis permite concluir las agrega valor por parte de gestin humana.
competencias del rea de gestin humana Incide en esta baja valoracin el poco traba-
frente al cambio: se requieren unas compe- jo del rea en el diseo de sistemas de com-
tencias del ser relacionadas con la credibili- pensacin basados en el desempeo, en la
dad del equipo de talento humano como ausencia de medicin de los resultados del
honestidad, transparencia, tolerancia a la rea en trminos de eficiencia y efectividad
frustracin, equidad y autocrtica, que si y los pocos aportes a la bsqueda de mto-
bien son importantes para todos los roles dos alternativos para la organizacin y reali-
que debe desempear esta rea, son indis- zacin del trabajo (Grfico 7).
pensables a la hora de ser lderes del cam-
bio; en cuanto a competencias del saber, los Tampoco fueron elevados los resultados en
equipos deben reforzar sus conocimientos aspectos que podran considerarse propios
para entender la organizacin como un sis- del rea, como atraer, promocionar y retener
tema, profundizar en la concepcin del cam- talentos o formular e implementar programas
bio ms all de lo obvio, dominar elementos de capacitacin y desarrollo apropiados a
para establecer plataformas estratgicas y las caractersticas de la organizacin (Gr-
ampliar conocimientos sobre cultura orga- fico 7). La amplia dispersin (la mayor des-
nizacional, de lo cual mucho se habla y poco viacin estndar de todas las dimensiones)
se ha investigado, y, por ltimo, competen- podra ser un indicio de la existencia de dos
cias del hacer como capacidad para disear grupos de empresas uno con amplios desa-
el cambio, establecer sistemas de comuni- rrollos en estos aspectos y otro con pocos
cacin, implementar sistemas de multiplica- desarrollos.
cin, mejorar los esquemas de participacin
y desarrollar competencias para el cambio y Si bien tradicionalmente el rea de gestin
su medicin (T1, T2 y T3). humana se ha considerado experta en aspec-
tos funcionales y administrativos (seleccin,
Coinciden las diferentes fuentes en la nece- formacin, evaluacin y compensacin), en
sidad de contar con una cultura que facilite las organizaciones colombianas no se ha he-

Grfico 7
Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los tems de
infraestructura organizacional
1 tems
3,82 1. Participacin en procesos de
3 ,9
reestructuracin
2. Facilitacin en integracin de las
3 ,8
8 3 ,7
2
3 ,6 funciones del negocio
3 ,5
3,62 3. Mtodos alternativos para
3 ,4
3 ,3
organizacin y realizacin del trabajo
3 ,2
4. Medicin de resultados (eficiencia y
3,21 3 ,1 efectividad)
7 3
3 5. Atraccin, despido, promocin y
3,68 3,57 retencin de personas apropiadas
6. Programas de capacitacin y
desarrollo acordes con caractersticas
3,55 de la organizacin
7. Estndares de desempeo, sistema de
6 4 medicin y procesos de
3,93 retroalimentacin
8. Sistemas de compensacin basados en
5 3,99 el desempeo
cho con una visin estratgica, lo cual le ha te al valor que en ello agrega gestin humana.
restado la posibilidad de fomentar la capaci- Mientras algunos gerentes de gestin huma-
dad de ser eficiente y eficaz a la organiza- na son invitados pasivos en estos procesos,
cin; se ha centrado en la reduccin de costos, en otros se han constituido en lderes de estas
la mayora de las veces va reduccin de ta- actividades, la estructura nuestra se mueve
mao de planta de personal (explicable en casi mensualmente de acuerdo al mercado,
parte por el sobredimensionamiento de mu- gestin humana debe hacer propuestas res-
chas empresas al momento de la apertura), pecto a disminucin de gastos o costos, nue-
descuidando otros aspectos como la inno- vas herramientas de gestin, dar capacitacin
vacin y la creatividad (E6). a todos los trabajadores para su aceptacin e
implementacin (E4).
En cuanto al rediseo y a las reestructuracio-
nes, empresas y expertos coinciden en que se En lo relacionado con procesos de organi-
han vuelto parte del da a da de las empresas, zacin del trabajo, se presenta una situacin
por el impacto de un entorno turbulento fruto paradjica, pues se considera fundamental
del proceso de globalizacin y apertura en que el papel de gestin humana en el apoyo con
est inserto el pas, pero no hay consenso fren- metodologas y herramientas para docu-

mentar procesos (E1), disear sistemas de subcontratacin; (ii) mediante la efectividad

trabajo asociados a productividad (E2), de las comunicaciones, que la mayora de
construir estructuras dinmicas y flexibles entrevistados considera un factor crtico
(E3) y trabajar las retribuciones en funcin de las empresas colombianas; (iii) mejoran-
del plan estratgico y la productividad; pero do el trabajo en equipo y el trabajo interdisci-
en la prctica gestin humana slo excep- plinario para muchas de las actividades de la
cionalmente hace una labor importante en organizacin, o (iv) ayudando a que la gente
esta temtica. En muchos casos, los profe- pueda dar sus mejores contribuciones y pue-
sionales del rea cuentan con poca forma- da derivar un ms alto nivel de satisfaccin
cin al respecto (E8); en otros, este campo de ese trabajo (aspecto muy relacionado con
se le asigna a un rea especializada (organi- la siguiente dimensin: liderazgo).
zacin y desarrollo, organizacin y mto-
dos, etc.) que en no pocas ocasiones acta 3.2.4 Liderazgo de las personas
independiente de gestin humana, y en otros
ms esto lo realizan las reas de transfor- En relacin con la capacidad de lograr la con-
macin de la empresa (produccin o servi- tribucin discrecional del trabajador, la en-
cios), sin considerar al rea de gestin cuesta arroja un resultado promedio en
humana. comparacin con las otras dimensiones, don-
de es relativamente alto el aporte en desarro-
Otro tema en el que tambin hay coinciden- llo de competencias y bajo en el apoyo que el
cia, pero como factor crtico, es la falta de rea ofrece a los directivos para que se rela-
desarrollo por parte de gestin humana de cionen adecuadamente con los trabajadores
sistemas de medicin en funcin de resulta- y en la definicin de polticas de estmulos y
dos, pues sus indicadores son de activida- reconocimientos para los empleados (vase
des y procesos, y muy pocos, en funcin Grfico 8).
de logros econmicos o financieros.
El anlisis cualitativo muestra la conciencia
No hay duda del papel de gestin humana en existente entre los expertos del papel de ges-
mejorar la capacidad de ser eficiente en la tin humana como respaldo y vocero de los
organizacin, aunque tampoco se descono- trabajadores en la empresa, papel que en la
ce que poco se est agregando valor al res- teora haban formulado varios autores
pecto. Sin embargo, se pueden resaltar (Ulrich, 1997; Gmez et al., 1997; entre
algunas maneras de lograrlo: (i) la terceriza- otros), ser vocero de los trabajadores es
cin, que si se hace con criterio y con apro- comprender su realidad organizacional, mi-
piado seguimiento, puede ayudar a las rar las cosas con sus ojos y ser capaz de
organizaciones a ser ms eficientes, por cuan- educar a la organizacin sobre quin es su
to les permite concentrarse en algunos cam- fuerza laboral y educarla para comunicarse
pos especficos del negocio, en los cuales se con ella (E10).
tenga ms experticia, al agregar valor defi-
niendo adecuadamente los criterios para ha- Sin embargo, se reconoce la dificultad de ha-
cerlo y los sistemas de seguimiento a dicha cerlo por el papel tradicional del rea de

Grfico 8
Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los tems de liderazgo
de las personas
tems
1 1. Entrenamiento de directivos
2. Suministro de recursos y medios
3,9
apropiados para las personas

8 2
3. Estrategias y actividades para que
3,8
3,94
3,83 las personas contribuyan con su
3,7
3,52
mejor esfuerzo
3,6
3,5
3,4
4. Comunicacin de resultados
esperados de las personas
7 3,3
3
3,8 5. Polticas sobre estmulos y
3,84
reconocimientos
6. Ambiente propicio para aprender,
3,87 3,81 crecer y desarrollarse las personas
3,64
6 4 7. Desarrollo de competencias en las
personas, acordes con la
proyeccin de la organizacin
5 8. Retroalimentacin y escucha entre
las directivas y los trabajadores
concentrarse en el trabajo de los operarios. nos puede perder el papel pues la orienta-
En el nuevo rol, gestin humana tiene la obli- cin es a asumir la vocera del dueo y de la
gacin de formar a los directivos, pues en junta de socios que la misma vocera del
la cotidianidad son ellos los verdaderos res- trabajador (E6).
ponsables de hacer la gestin humana; ade-
ms, le corresponde entregar instrumentos, Coinciden las diversas fuentes en afirmar
herramientas, modelos y tecnologa para que que para aportar valor en esta dimensin es
ellos hagan la labor de direccin (E3). fundamental actuar sobre el equipo directi-
vo de la empresa: Crear una cultura orga-
Algunos gerentes de talento humano consi- nizacional respecto al manejo de la gente,
deran que en muchas ocasiones se ha per- crear un estilo gerencial bsico, comunica-
dido ese rol y se carece de claridad en el cin, liderazgo, trabajo en equipo y mejora
papel de ser la voz de los empleados, lo cual continua son los puntales estratgicos para
ha reducido la capacidad de lograr la contri- lograrlo (E4). Es esta una barrera frecuen-
bucin discrecional del trabajador: Yo pien- te en las empresas, pues aparte de que no
so que el gerente de gestin humana no tiene siempre existe una poltica gerencial que
claro a quin representa y que a veces se favorezca este rol por parte de gestin hu-

mana, los jefes y mandos medios estn muy valor aporta conjuntamente con la de pro-
centrados en aspectos operativos de sus yeccin organizacional; sin embargo, este
reas y prestan poca atencin a la funcin resultado debe analizarse con cuidado si se
de direccin de las personas (muchas ve- tiene en cuenta que el aspecto mejor califi-
ces lo que se oculta ac es un desconoci- cado (4,5, nico con este puntaje) por los
miento de cmo hacerlo) y lo ms grave, gerentes de gestin humana y que sesga el
los gerentes de recursos humanos no han promedio de la dimensin se refiere al cum-
asumido este rol de formadores de los di- plimiento de las regulaciones colombianas,
rectivos (T1 y T2). lo que le da una mirada reduccionista a la
concepcin de responsabilidad social em-
Otro campo en el que al parecer ms es- presarial. Uno de los factores ms crticos
fuerzo estn haciendo las reas de gestin (el segundo peor calificado de toda la en-
humana es el fomento y desarrollo de cuesta) fue el de la participacin de los tra-
competencias y el aprovechamiento de los bajadores en el desarrollo y revisin de las
talentos: Al establecer un plan de desarro- polticas y procedimientos de responsabili-
llo para el rea nos obligamos a comprome- dad social (Grfico 9).
ternos con las competencias de la gente, al
desarrollo de altos potenciales (E1). A diferencia de las otras dimensiones, en que
hubo coincidencia entre los resultados cuan-
Si bien en lo anterior hay fortaleza, se est titativos y cualitativos, en sta lo expresado
perdiendo una alternativa importante para ge- en los talleres, las entrevistas y lo observa-
nerar contribucin discrecional: la poltica de do en el proceso de benchmarking contra-
estmulos y reconocimientos a las personas. dice lo hallado en las encuestas.
Se reconoce una gran debilidad en el manejo
de las retribuciones como mecanismo de Algunos consideran que gestin humana no
motivacin y fortalecimiento del compromi- debera involucrarse en esta temtica, pues le
so del trabajador; por el contrario, algunos corresponde ms a la cpula de la organiza-
procesos de flexibilizacin laboral han gene- cin y podra generar distraccin de los pro-
rado incertidumbre y descontrol en los equi- blemas centrales de gestin humana si bien
pos de trabajo: En algunas ocasiones los no estamos haciendo la tarea completa en
procesos de downsizing por las que han opta- nuestro tema ms fuerte que es el desarrollo,
do algunas empresas estn destruyendo valor el cambio, el crecimiento de la organizacin,
y es all donde la gestin de talento humano nos metemos en otro tema en el cual vamos a
debera actuar con inteligencia y creatividad estar todava ms dbiles Y yo pienso que
para ofrecer al empresario alternativas que ge- adems la estructura misma de las reas de
neren valor a partir de las personas (E6). recursos humanos no da para eso (E8).
3.2.5 Responsabilidad social Otros, si bien consideran que gestin hu-

mana tiene un papel en la responsabilidad
La encuesta seala la dimensin de respon- social de la empresa, se reduce a aspectos
sabilidad social como una de las que mayor de filantropa empresarial y a obras sociales

Grfico 9
Valor agregado promedio en los diferentes componentes de los tems de
responsabilidad social
tems
1. Comunicacin de los compromisos de
responsabilidad social
1 2. Involucramiento de los trabajadores en
4,5 el desarrollo y revisin de las polticas
4,4
4,3 y procedimientos de responsabilidad
8
4,2
4,1
2
social
4
3,9
3. Oportunidad, conveniencia y
4,13 3,8
efectividad de la responsabilidad
3,7 3,53
3,6
3,5
social de la empresa
3,4
4. Cumplimiento de las regulaciones
3,3 3,25
3,2
3,1
colombianas relacionadas con los
7 3 3,5 3 trabajadores
5. Participacin en la formulacin y
4,18
cumplimiento del cdigo de tica de la
empresa
3,96 6. Apoyo en el cumplimiento de la
responsabilidad por el respeto hacia el
6 4
4,5 medio ambiente
4,07 7. Transparencia de la informacin
suministrada a los grupos de inters de
5 la empresa
8. Fomento de compromisos de
mejoramiento continuo de la
organizacin
Fuente: elaboracin propia con base en resultados de la investigacin.
(E5) o la limitan al cumplimiento de la legis- Resulta sorprendente, por decir lo menos, que
lacin o a la responsabilidad con las familias empresas con grandes desarrollos en aspec-
de los trabajadores, pero ya mirando la res- tos de gestin humana y expertos que hablan
ponsabilidad externa, es decir, la responsa- con reconocida solvencia de temas como el
bilidad de la empresa con la sociedad, no se
cambio, lo estratgico y lo humano en sus
percibe que sea parte del rol de gestin hu-
mana (T2), o no se tiene claro en qu con- reas de trabajo, cuando se les indaga sobre
siste el valor agregado por parte del rea responsabilidad social y gestin humana ofre-
falta de habilidad para cumplir esta fun- cen unas perspectivas reduccionistas sobre
cin O no sabemos cul es el beneficio el tema y se limitan a aspectos de seguridad
que se le vendera a la gerencia en las activi- industrial, bienestar laboral o contaminacin
dades de responsabilidad social (T1). ambiental.

Podra afirmarse que, en general, se est muy En primer lugar, atendiendo a los grandes
distante de una concepcin integral de res- objetivos de la empresa, de manera que apo-
ponsabilidad social y del valor que pueda yen el logro de resultados del negocio:
agregar gestin humana en este aspecto:
Es un rea que est apoyando no solamente a
creo que estamos absolutamente lejos la gerencia general sino que a travs de ella
siquiera de la comprensin del tema, se ha apoya a cada una de las reas en lo que sabe
mirado primero muy instrumentalmente hacer recursos humanos. Para lograrlo, la gen-
desde los enfoques de balance social, pero te de talento humano tiene que estar prepara-
cuando uno toca algunos aspectos como el da, conocer temas de finanzas, de ventas y
respeto por los derechos humanos al inte- mercadeo; tiene que estar preocupada por la
rior de la organizacin, los temas de libertad situacin de la compaa, tiene que saber tam-
de asociacin, los tratados internacionales bin de produccin, de servicio postventa,
con relacin al trabajo o, en un tema ms conocer nuestros clientes internos y externos,
local, cmo se vive el desarrollo de compe- nuestros proveedores, la materia prima. (E4)
tencias ciudadanas al interior de su compa-
a, el empresario se tapa los odos o cuan- Esta perspectiva podra asimilarse a la di-
do menos se pregunta yo que tengo que ver mensin de proyeccin organizacional del
con eso? (E6) modelo propuesto y est muy relacionada
con el componente de socio estratgico de
Esta distancia puede ser an mayor si se Ulrich (1997). Como lo expres uno de los
consideran los planteamientos hechos por la entrevistados gestin humana agrega valor
OIT en relacin con el denominado por ellos cuando se interesa por reducir costos, au-
trabajo decente, que est asociado con con- mentar la productividad, desarrollar al em-
diciones de trabajo productivo y seguro, pleado, sustentar el trabajo del empleado y
respeto por los derechos laborales, ingre- conseguir y retener el mejor talento (E5).
sos adecuados, proteccin social y dilogo
social, libertad sindical, as como negocia- En segundo lugar, se agrega valor cuando
cin colectiva y participativa. Este anlisis las reas de gestin humana disean una
trasciende los objetivos del presente estu- organizacin que responda a dichos objeti-
dio, pero deja abierto un interesante campo vos; suministran los recursos adecuados
de investigacin y de reflexin para acad- para que las personas puedan hacer sus apor-
micos y empresarios. tes; atraen, potencian y desarrollan el talen-
to, y apoyan a la gerencia y jefes de reas
3.3 De qu manera se agrega de la empresa con prcticas apropiadas:
valor?
El valor agregado nuestro est en esencia en
A partir de las entrevistas, los talleres y el el diseo de esas prcticas y en cmo hace-
proceso de benchmarking se pueden estamos para garantizar que quienes tienen a
blecer cuatro formas de agregar valor en cargo personas se apropien de ellas y las
gestin humana en el contexto nacional: usen adecuadamente, en beneficio de su gente

y de la organizacin: motivacin de la gente, poltica clara de desarrollo de personal, crear

desarrollo de competencias, desarrollo de oportunidades de desarrollo, promocin justa
sistemas de compensacin asociadas a pro- e imparcial, desarrollo de carrera y forma-
ductividad, entre otros. (E6) cin de competencias (E2). De esta manera
se logra que las personas soporten aspectos
Lo anterior est relacionado con el mejora- crticos del negocio.
miento de la infraestructura organizacional
del modelo y es coincidente con lo encon- Lo anterior tiene correspondencia con la di-
trado por Buyens y De Vos (1999), sobre mensin de liderazgo propuesta en el mode-
apoyo a gerentes de lnea; por Wintermantel lo y es congruente con lo hallado por
y Mattimore (1997), sobre procesos y sis- Sheppeck y Militello (2000), respecto al
temas funcionales, y por Mohram y Lawler desarrollo del desempeo superior de los
III (1998), sobre diseo de la organizacin empleados; por Wintermantel y Mattimore
(vase al respecto Cuadro 8). (1997), en cuanto a creacin y utilizacin
de capital intelectual, y por Hewitt (1998),
En tercer lugar, se agrega valor gestionando sobre arquitectos de nuevas mentalidades.
los cambios que apoyen al negocio. Se va-
lora el cambio como transformacin cultu- En el proceso de benchmarking tambin se
ral y se reconoce el papel de los consultores pudieron detectar caractersticas organizacio-
y el efecto imitacin que se ha generado a nales de las empresas, cuyas reas de ges-
partir de los desarrollos de las multinacio- tin humana agregan valor. Entre ellas se
nales y algunas empresas nacionales de talla resaltan como complementarias a las ya men-
mundial, pero se critica el poco estudio con cionadas la actuacin sobre los equipos di-
fundamentos acadmicos de dichos proce- rectivos, ya planteado por Mohram y Lawler
sos de cambio, lo cual ha limitado el apren- III (1998), como cambio de las capacidades
dizaje interorganizacional. de direccin y la construccin de un tejido
social alrededor de lo humano en las organi-
El rea de gestin humana es gestora de zaciones. En el Cuadro 12 se resumen algu-
cambios si genera confianza entre las per- nos de los hallazgos sobre este aspecto.
sonas y credibilidad entre los directivos,
Por lo tanto yo pienso que el factor ms 3.4 Qu condiciones son
importante de recursos humanos es la cre- necesarias para generar valor?
dibilidad: para gestionar cambios, para que
me apoyen en el negocio, para que me man- De acuerdo con las experiencias de los ex-
tengan motivadas a todas las personas. Si pertos consultados en la presente investiga-
logra esto puede ocupar un lugar muy im- cin, para que gestin humana pueda generar
portante en la organizacin (E2). valor se requieren tres tipos de condiciones:
las primeras relacionadas con la organiza-
Por ltimo, se agrega valor cuando el rea cin; las segundas, con el gerente de ges-
se preocupa por las personas, las motiva, tin humana, y las terceras, con el rea
las forma y las apoya tiene que haber una propiamente dicha.

Cuadro 12
Caractersticas organizacionales de empresas exitosas en gestin humana
Alineacin de gestin humana con la estrategia

Ruptura del paradigma tecnolgico: la transformacin organizacional no es un problema
slo de tecnologa, es humano y cultural
nfasis en el compromiso y desarrollo de directivos
A pesar del pragmatismo, se hace una fuerte conceptualizacin en gestin humana
Organizacin por procesos y modelos de gestin humana, antes que organigramas
Modelos sencillos, claros y compartidos antes que modelos perfectos
Aceptar que las empresas se fundamentan en elecciones, las cuales deben ser
debidamente fundamentadas
Gestin de las interacciones: construccin de un tejido cultural
Bsqueda de la credibilidad de gestin humana por parte de directivos y trabajadores
En cuanto a condiciones relacionadas con la Debe contar con un conocimiento tecnol-

organizacin, es fundamental que exista una gico, financiero y de mercados suficientes
estrategia explcita del negocio, que sea re- para interactuar con el equipo directivo de
conocida tanto por el equipo directivo como la empresa, y actuar en funcin de las nece-
por las personas que conforman la empresa. sidades de sus clientes internos (que ya no
La ausencia de estrategia organizacional li- son slo los operarios, sino tambin, y en
mita a gestin humana para establecer una especial, el equipo directivo) y externos:
estrategia del rea que responda a los objeti-
vos globales. Se complementa esta condicin A los gerentes de recursos humanos les fal-
ta formacin gerencial, realizan muy poca
con una gerencia comprometida con las per-
investigacin, los aspectos tcnicos son re-
sonas y que tenga confianza en el rea de
lativamente fciles de adquirir con la expe-
gestin humana, por ejemplo, que se cuente
riencia, pero la visin empresarial requiere
con el rea y su equipo para el direcciona-
formacin especfica. Esto limita el impac-
miento estratgico general: Hay limitaciones
to de las reas de recursos humanos en las
porque no hay todava mucha credibilidad en organizaciones. (E8)
el papel de gestin humana y la forma en que
agrega valor a la compaa; los casos exito- Las condiciones relacionadas con el rea
sos parten de una gerencia comprometida con estn asociadas a una apropiada alineacin
el rea y con la gente (E6). estratgica con el negocio: mantener un equi-
librio entre funciones operativas y funcio-
Las condiciones relacionadas con el geren- nes estratgicas que le dan la proyeccin al
te tienen que ver con su preparacin y con rea, equilibrio adems entre lo que debe
su actuacin; no basta con amplios conoci- hacer el rea y lo que puede exteriorizar: Hay
mientos en gestin humana si no conoce varias actividades que son muy necesarias
profundamente el negocio y su estrategia. para recursos humanos pero que no nece-

sariamente tiene que realizarlas recursos procesos de gestin humana es muy pobre,
humanos (E2). se tienen muchos indicadores de procesos,
pero pocos de resultados, lo cual da la im-
En trminos de Mertens (1996), las empre- presin de una ausencia de contribucin del
sas que han consolidado un mayor valor rea a los resultados del negocio.
agregado han creado una arquitectura so-
cial, entendida como la articulacin de ma- En lo ms operativo hubo coincidencia en la
nera simultnea de diferentes iniciativas, para falta de diagnsticos acertados en gestin
aumentar el efecto del desempeo sobre la humana, lo que genera una cierta proclivi-
productividad. Las principales combinacio- dad a caer en las modas o en asumir las
nes tienen que ver con alineacin estratgi- propuestas de consultores como la panacea
ca, capacitacin, participacin, motivacin para todos los problemas de la empresa, con
y cambios en el sistema de remuneracin. las subsiguientes frustraciones. En esta mis-
ma tnica se observa poca disponibilidad de
3.5 Limitaciones y problemas del tiempo para las acciones propias del rea
rea de gestin humana para frente a las exigencias de los negocios. Por
generar valor ltimo, hubo tambin coincidencia en que si
bien siempre habr problemas de orden eco-
nmico, muchas veces la falta de presupues-
La principal limitacin percibida en la inves-
to es ms una disculpa que una verdadera
tigacin es la falta de apoyo de la gerencia y
razn para no agregar valor.
la falta de autonoma del rea, lo que a su
vez proviene de una cultura empresarial en
la que falta conciencia y convencimiento Conclusiones
de la importancia de la gente por parte de
la gerencia, pero tambin tiene su fuente Contar con un modelo terico contrastado
en la pasividad de muchas personas de ges- empricamente se constituye en el primer
tin humana, que no ha asumido los nuevos aporte de la investigacin, por cuanto per-
roles y retos que las condiciones actuales mite a los investigadores en el campo disci-
requieren de ellos. plinar tener un soporte para realizar trabajos
de tipo explicativo o correlacional entre va-
Otra restriccin surge de las caractersticas lor agregado por gestin humana y diversas
propias del rea, pues a diferencia de otras variables; por ejemplo, con variables de re-
dependencias funcionales, los resultados de sultados como utilidades o ventas, con as-
gestin humana se observan en el largo pla- pectos de gestin como sera el caso de la
zo, pues son fruto de un proceso cuyo re- relacin valor agregado y algn sistema de
sultado no es inmediato, especialmente prcticas de alto rendimiento o con facto-
cuando se trata de procesos culturales. res estructurales como valor agregado frente
a determinados sistemas de gestin huma-
Una limitacin adicional es la dificultad para na. Tambin estos resultados resultan valio-
traducir en cifras la efectividad del rea, sos para los profesionales y directivos de
poder medir y cuantificar. La medicin en las reas de gestin humana, pues el mode-

lo puede servirles para formulacin de pla- rea y el apoyo para desarrollar una cultura
nes de mejoramiento y de evaluacin de sus organizacional coherente con dicha estrate-
respectivas reas. gia y con la estructura. Al parecer ha incidi-
do en ello la alta presin que ha sentido la
En cuanto a los resultados empricos, se empresa colombiana en los ltimos aos para
puede concluir que si bien, en general, las volverse ms competitiva, lo cual a su vez
reas de gestin humana estn agregando ha generado exigencias de la gerencia a las
valor a las organizaciones del pas, existe reas funcionales para responder a estos
una diferencia significativa por sector eco- retos. Sin embargo, al igual que en las otras
nmico; se observa que en el sector servi- dimensiones, se perciben desarrollos des-
cios es ms bajo este aporte, comparado con iguales: un grupo cuenta con planes estrat-
los sectores comercial e industrial, y aun- gicos de gestin humana alineados con la
que estadsticamente no existe diferencia por estrategia corporativa y agrega valor signi-
tamao de la empresa, hay un menor valor ficativo; otro grupo de empresas tiene con-
aportado en la pequea unidad productiva. ciencia de este rol y de lo esperado de sus
reas, pero an no ha desarrollado la forma
Respecto a la dimensin, se concluye que de agregar valor, y un tercer grupo, integra-
existen aportes relativamente menores en in- do especialmente por pequeas empresas,
fraestructura organizacional, esto es, en el no ha evolucionado de manera estratgica y
sistema de prcticas de alto rendimiento y sus reas siguen concentradas en funcio-
en el soporte a las otras reas para mejorar nes operativas de procesar nmina y admi-
el desempeo organizacional. La posible nistrar personal.
explicacin fue hallada en los anlisis deta-
llados: se ha cado en el activismo funcio- En la nica dimensin donde se present
nal, pero no se hacen estas tareas con una clara discrepancia entre los resultados cuan-
visin estratgica, por ejemplo, poco se ha titativos y la opinin de expertos fue en res-
trabajado en construir sistemas de compen- ponsabilidad social. La encuesta puntu con
sacin basados en el desempeo, se ha des- un alto valor esta dimensin, pero se obser-
cuidado la bsqueda de mtodos alternativos va una visin reduccionista de este tema,
para la organizacin y la realizacin del tra- muy centrada en cumplir la normatividad
bajo y, definitivamente, gestin humana tie- laboral, en hacer programas de bienestar
ne una deuda pendiente en la medicin del para los trabajadores y su familia, en segu-
desempeo organizacional en trminos de ridad industrial y en aspectos de filantropa
productividad. Se ha sobredimensionado la empresarial. Incluso algunos expertos pien-
gestin para reducir costos (procesos de san que este es un campo en el que gestin
downsizing, por ejemplo), descuidando as- humana no debera involucrarse ms all de
pectos de innovacin y creatividad. lo estrictamente laboral.
La dimensin en la que ms contribucin En gestin del cambio aparece un fenmeno

existe es en proyeccin organizacional, es interesante, los expertos y las empresas con
decir, en el comportamiento estratgico del grandes desarrollos en gestin humana lo

consideran fundamental, casi determinante, Barney J. y Wright P. M. (1998). On becoming a

para el xito del rea en su papel de agregar strategic partner the role of human resources in
valor; sin embargo, los resultados muestran gaining competitive advantage. Human Resource
debilidades en sus aportes, sobre todo en Management, 37 (1), 31-46.
aquellos de fondo, como el aprovechamiento
de los procesos de cambio para generar apren- Beatty, R. W. y Schneier, C. E. (1998). El nuevo
dizajes, en las estrategias de seguimiento y papel de los RH para influir sobre el funciona-
evaluacin, y an ms importante en el poco miento organizativo: de socios a intrpretes.
apoyo para movilizar el cambio. En D. Ulrich, M. R. Losey y G. Lake (Eds.), El
futuro de la direccin de recursos humanos (pp.
Por ltimo, en el liderazgo de las personas, 82-96). Barcelona: Gestin 2000.
gestin humana tiene un comportamiento
promedio; se espera ms contribucin en el Becker, B. E. y Huselid, M. A. (1999). Overview:
entrenamiento y apoyo a los directivos para Strategic human resource management in five
que cumplan su funcin de dirigir las per- leading firms. Human Resource Management,
38 (4), 287-301.
sonas y aprovechar sus talentos. Pareciera
que las reas estn enfocadas en trabajar con
los trabajadores de base y an no conside- Becker, B. E., Huselid, M. A., Pickus, P. S. y Spratt,
M. F. (1998). Los RH como fuente de valor
ran clientes importantes a los mandos me-
para los accionistas: Investigacin y recomen-
dios y directivos de sus empresas, sus
daciones. En D. Ulrich, M. R. Losey y G. Lake
principales socios para realizar una verda-
(Eds), El futuro de la direccin de recursos hu-
dera gestin de lo humano.
manos (pp. 246-259). Barcelona: Gestin 2000.
El presente estudio deja abiertos nuevos

Beer, M. (1998). La transformacin de la funcin de
mbitos de investigacin, uno de los cuales
los RH: eliminar la tensin entre un papel admi-
es realizar ms contrastes del modelo en nistrativo tradicional y un nuevo papel estrat-
otras poblaciones, pues si bien la muestra gico. En D. Ulrich, M. R. Losey y G. Lake (Eds.),
puede considerarse apropiada, todo test re- El futuro de la direccin de recursos humanos
quiere muchas pruebas antes de conside- (pp. 97-108). Barcelona: Gestin 2000.
rarlo totalmente estandarizado.
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Anexo 1
Cuestionario
Universidad Nacional de Colombia sede Manizales
Investigacin: El valor agregado de las reas de talento humano a las organizaciones
Objetivo: se pretende establecer el valor que las dependencias encargadas de gestionar el talento humano
estn aportando a las organizaciones en trminos de proyeccin organizacional, gestin de cambio,
infraestructura organizacional, liderazgo de las personas y apoyo al cumplimiento de la responsabilidad
social
I. Informacin general
1. Nombre de la empresa:
2. Nombre del o la gerente de la empresa:
3. Actividad principal de la empresa
4. Sector al que pertenece Industrial Comercial Servicios
Menos de 40 40 a 99 100 a 199

5. Nmero total de trabajadores
200 a 499 500 a 999 Ms de 1.000
Para responder las preguntas del cuestionario favor considerar la siguiente escala de medida
Nota:
(opciones):
1. En muy poca medida 2. En poca medida 3. En alguna medida
4. En gran medida 5. En muy gran medida 6. No sabe / No se aplica
II. Proyeccin organizacional
Por favor indique en qu medida el rea de talento humano bajo su cargo participa en los siguientes
procesos relacionados con la proyeccin organizacional
Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
1. Participa en la definicin de las estrategias empresariales?
2. Identifica e interviene en los problemas clave para la estrategia de la
empresa?
3. Crea procesos y programas para vincular las estrategias de recursos humanos
con el logro de la estrategia empresarial?
4. Garantiza que la estrategia de recursos humanos concuerden con la estrategia
de negocios de la empresa?
5. Asegura que las prcticas de RH estn alineadas con la cultura deseada?
6. Alienta a los ejecutivos a actuar consistentemente con la cultura deseada?
7. Identifica la cultura necesaria para cumplir con la estrategia del negocio?
8. Estructura la cultura de forma tal que motiva a los empleados?

III. Gestin de cambio

procesos relacionados con la gestin de cambio
Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
1. Participa en la identificacin de las necesidades de cambio?
2. Formula estrategias para asegurar que la gente tenga credibilidad en
los procesos de cambio?
3. Participa en la seleccin y formulacin de agentes de cambio?
4. Efecta actividades para que la alta direccin se comprometa con el
cambio?
5. Lleva a cabo actividades para desarrollar los conocimientos y
habilidades necesarias en el personal para implementar el cambio?
6. Define e implementa estrategias de comunicacin para los procesos de
cambio?
7. Disea metodologas y herramientas para acompaar y direccionar el
cambio?
8. Participa en la evaluacin de los procesos de cambio de la
organizacin?
IV. Infraestructura organizacional
procesos relacionados con la infraestructura organizacional
Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
1. Participa en procesos de reestructuracin organizacional?
2. Facilita la integracin entre diferentes funciones del negocio?
3. Explora mtodos alternativos para la organizacin y realizacin del
trabajo?
4. Mide los resultados del rea de RH en trminos de eficiencia (costos) y
efectividad (calidad)?
5. Normalmente el rea atrae, promociona, retiene y despide a las
personas apropiadas?
6. Normalmente ofrece programas de capacitacin y desarrollo
apropiados para las caractersticas de la organizacin?
7. Normalmente facilita el establecimiento de estndares de desempeo,
su sistema de medicin y los procesos de retroalimentacin?
8. Disea sistemas de compensacin basados en el desempeo?
V. Liderazgo de las personas
procesos relacionados con el liderazgo
Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
1. Entrena a los directivos para que se relacionen apropiadamente con los
trabajadores?
2. Se preocupa por suministrar a las personas de la organizacin los
recursos y medios apropiados para las exigencias que de ellos se
demandan?

Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
3. Establece estrategias y actividades para que las personas adems de aportar
su tiempo contribuyan con su mejor esfuerzo?
4. Se encarga de que en la organizacin a todas las personas se les comunique
lo que se espera de ellas en el trabajo?
5. Define polticas sobre estmulos y reconocimiento y vela por que se
cumplan?
6. Crea un ambiente donde las personas tengan la oportunidad de aprender,
crecer y desarrollarse?
7. Vela por que los trabajadores desarrollen permanentemente competencias
acordes con la proyeccin de la organizacin?
8. Establece los mecanismos para que exista retroalimentacin y escucha entre
las directivas y los trabajadores?
VI. Apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social
procesos relacionados con el apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa
Opciones
Proceso
1 2 3 4 5 6
1. Comunica a trabajadores y partes interesadas los compromisos de
responsabilidad social de la empresa?
2. Involucra a los trabajadores en el desarrollo y revisin de las polticas y
procedimientos de responsabilidad social?
3. Vela por la oportunidad, conveniencia y efectividad de la responsabilidad
social de la empresa?
4. Vela por que se cumplan todas las regulaciones colombianas relacionadas
con los trabajadores?
5. Participa en la formulacin y cumplimiento del cdigo de tica de la
empresa?
6. Apoya el cumplimiento de la responsabilidad por el respeto hacia el medio
ambiente?
7. Vela por la transparencia de la informacin que es suministrada a todos los
grupos de inters de la empresa?
8. Fomenta compromisos de mejoramiento continuo de la organizacin?

Anexo 2
Gua de entrevista
1. Cul considera Ud. que es el valor agregado por gestin humana a las organizaciones?
2. En el caso colombiano, cul considera Ud. que es el valor agregado real que generan las
reas de gestin humana?
Repreguntas alrededor de cada una de las dimensiones del modelo terico:

2.1 Proyeccin organizacional: valor agregado en relacin con la estrategia y la cultura.
2.2 Cambio: aportes del rea en procesos de cambio.
2.3 Infraestructura organizacional: contribucin alrededor de la eficiencia y la eficacia
de la empresa.
2.4 Liderazgo: aportes en el logro de la contribucin discrecional del empleado.
2.5 Responsabilidad social: valor agregado del rea en el apoyo al cumplimiento de la
responsabilidad social empresarial
3. Qu considera que limita y que favorece el papel del rea de gestin humana en las
organizaciones del pas?
4. Podra describirnos brevemente su trayectoria profesional en gestin humana?

Anexo 3
Gua de talleres
Grupo 1
Valor agregado: desarrollo de la capacidad de cambio
Los siguientes son algunos aspectos que segn la Teora deberan llevar a cabo las reas de
gestin humana para lograr el desarrollo de la capacidad de cambio en las empresas:
Crear la necesidad compartida de cambio.
Construir la visin del resultado deseado.
Movilizar apoyo para llevar a cabo cambios.
Apoyar el cambio de sistemas y estructuras.
Monitorear el proceso de cambio.
Generar la cultura para el cambio.
Preguntas de discusin: consideran Uds. que:
1. Son estas responsabilidades del rea?

2. Se estn llevando a cabo?
3. Qu limita y qu facilita el trabajo del rea de gestin humana en lo relacionado con el
cambio organizacional?
4. Qu proponen para mejorar el desempeo del rea en cuanto a gestin del cambio?
Nota: de igual forma se dise una gua para cada una de las otras dimensiones.

La Gestion Humana y Sus Aportes A Las Organizaciones Colombianas

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La Gestion Humana y Sus Aportes A Las Organizaciones Colombianas

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LA GESTIN HUMANA Y SUS APORTES A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (31): 9-55, enero-junio de 2006 9

El presente artculo es el resultado de una Human Management and its Contribution

Key words: Human management, added

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Introduccin pero paradjicamente, aunque se reconoce

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se esperara que lideraran todo lo concernien- vestigacin, para garantizar consistencia,

La fase inicial de la investigacin se centr

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Contratacin emprica Validez convergente

Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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cuestas (Anexo 1) se complementaron con integra 530 empresas de diferentes secto-

1.2 Poblacin y muestra

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Dimensiones Grupo N Media Desviacin tpica F Sig.

Grupo 1: respuesta por correo; grupo 2: encuesta personal.

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Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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Sumas de las saturaciones al

1.4 Indicadores de validez y se utilizan los juicios con frecuencia con-

Dado que no existen mtodos cuantitativos

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1.4.2 Fiabilidad o consistencia interna4 fiabilidad, se calcul en primer lugar el co-

Dimensiones No. de preguntas Coeficiente alfa de Cronbach

Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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bio, infraestructura organizacional, liderazgo nificativas (nivel de significacin del 0,05),

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1.4.4 Validez discriminante6 La finalidad de este componente de valor

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* La correlacin es significativa en 0,05 (bilateral).

2.2 Teora de recursos y capacidades: bre qu es lo que determina la verdadera

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Teora de recursos y capacidades

Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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Desarrollo del desempeo superior de empleados

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El rea de gestin humana es considerada un consideraba tradicionalmente una responsa-

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fuente de motivacin y autonoma, y, ade- intervenir en cuatro mbitos (Ulrich, 1997):

2.4.2 Gestin del cambio 2.4.3 Infraestructura organizacional8

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especialmente en la elaboracin de un cdi- humana generan valor en las cinco dimen-

Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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3.2 Valor agregado por dimensiones la alineacin de la cultura con la estrate-

Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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3.2.2 Gestin del cambio

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Fuente: elaboracin propia con base en los resultados de la investigacin.

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