Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL EDUCAIONAL
(Portofoliu)
PROF.
SC. .
1
MECANISMUL MANAGEMENTULUI I
MECANISMUL LEADERSHIPULUI
......... (nume)
coala .............................
Mecanismul managementului
2
n educaie ne referim n special la:
Conceptul de sistem i metod.
Principalele sisteme, metode i tehnici de management.
Sisteme i metode generale de management: managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete,
managementul prin excepie, managementul participativ.
Metode i tehnici specifice de management: diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul
de bord.
Metode de stimulare a creativitii personalului (brainstorming-ul, sinectica, metoda
Delphi, matricea descoperirilor).
Un management cu adevrat eficient i eficace, performant, exercitat de managerii
profesioniti, este principalul furnizor" de performane n zonele" conduse.
Dac eficiena presupune existena unor efecte, n raport cauzal cu eforturile depuse
pentru obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor
manageriale n condiii temporale i calitative prestabilite.
Cerina de baz a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. Se
apreciaz c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci cnd,
realiznd ceea ce trebuie, a obinut maximum de rezultate folosind resursele existente. Obinerea
de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i colaboratorilor
acestuia.
Eficiena managementului educaional se rsfrnge n rezultatele obinute, nu neaprat n
ceea ce face, mai ales dac face ceva comandat de un manager aflat pe o poziie ierarhic
superioar, care nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condiiile
efective de munc. Desigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin raportare la cel
puin dou repere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins.
Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor, chiar necesitatea de a lua
decizii rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai n actul de conducere tiinific,
criteriul eficienei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei.
Pentru realizarea standarde propuse,managerul are la dispoziie o serie de tehnici i
metode de lucru. Metodele i tehnicile de managementreprezint modalitile concrete folosite
pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare
activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea
metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest
criteriu se deosebesc:
A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii.
n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii
deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului unitii colare. Rolul i utilitatea
3
tehnicilor manageriale rezid din faptul c, cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul
de specialitate i practic profesiunea n cadrul unitii.
Managementul colar reprezint o activitate de conducere global optim - strategic a
activitii de instruire proiectat i realizat ntr-un cadru al sistemului de
nvmnt.
Managementul colar eficientse realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin
capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform
aptitudinilor, buna comunicare pe orizontal i pe vertical, evaluri curente, obiective i
stimulative pentru ntreg personalul, colaborare raional cu partenerii, delegare corect a
atribuiilor subordonailor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.
Managementul colar ineficientse realizeaz printr-o gestionare greit a resurselor,
printr-un climat organizaional tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre
colaboratori, ntre personal i responsabiliti, situaii imprevizibile, care mpiedic activitatea,
supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat,
asumarea greit a responsabilitilor dar i implicarea subordonailor n alte activiti dect cele
specifice locului de munc.
Abilitatea de baz a managerului colar const n competena acestuia de a combina necesitile
instituionale cu interesele particulare ale indivizilor. Exist multiple tehnici i strategii
manageriale n vederea obinerii rezultatelor reciproc benefice, colaborarea ferm ntre manageri
i subordonai. Cu toate acestea, ndeplinirea sarcinilor convenite pe parcursul cooperrii celor
dou pri va fi verificat de manageri.
Un bun exemplu ar fi implicarea personalului n procesul auto-perfecionrii prin
educaie, care contribuie la mbuntirea structurii profesionale a angajailor i la sporirea att a
ncrederii n sine a indivizilor ct i a valorii lor pe piaa muncii.
Managerul colar trebuie s fie capabil s-i motiveze corpul profesoral, s ncurajeze
creativitatea, s promoveze inventivitatea, s comunice n mod activ cu angajaii i mediul social,
s identifice necesitile angajailor, s gseasc soluii i s se poat autoevalua. Comunicarea,
alturi de abilitatea de a conduce i capacitatea de a lua decizii sunt cele trei caracterisitici de top,
necesare unui manager de succes. Pentru a realiza aceste lucruri, managerul colar trebuie s
stabileasc rolul su i, de asemenea, s contientizeze n ce const un rezultat de succes.
Pentru managerii organizaiei romneti, supui unor multiple i din ce n ce mai
complexe provocri contextuale i endogene i predispui la claustrofobie" informaional din
cauza volumului de informaii ce trebuie valorificate decizional, este foarte important
eficacitatea prestaiei lor realizat prin profesionalizarea implementrii instrumentarului
managerial. Eficacitatea se concretizeaz n obinerea de performane manageriale generale, i
specifice (Verboncu, 2005; Noye, 2002).
Practica managementului a demonstrat c, pe lng trsturile de caracter pozitive
nnscute i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde de cunostinele privind
principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvaare.
Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonrii i dirijrii eforturilor
colectivitilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
4
Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere
presupune existenta unor persoane care efectueaza activiti specifice procesului de
mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere).
P. Bolinet susine c un conductor este o persoana care-i obine rezultatele prin alii.
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie
de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere),
indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.
5
Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se
recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din
ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe
parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de disponibiliti,
leaderul n exercitare leadershipului mbin deciziile, comportamentale i aciunile centrate pe
realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plandimensiunea uman a relaiilor cu
celelalte persoane.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i va lua n considerare.
Renumitul specialist n probleme organizaionale, E. Schein, considera c, n fapt,cultura i
leardeshipul sunt dou faete ale aceleiai monede, de unde importana major a tratrii lor ca
atare pentru obinerea de performane n organizaie.
Puterea este definit drept capacitatea unei persoane de a influena comportamentul
persoanelor aflate n subordinea sa. In doctrina managerial sunt prezentate i analizate ase
tipuri de putere:
a) puterea legitim este dat de poziia liderului n ierarhie i de autoritatea cu care este
investit aceast poziie (functie): inspector general, inspector sef, sef de stat major,
comandant de unitate etc.
b) puterea profesional este dat de pregtirea profesional, de specialitate a liderului, de
abilitile practice ale acestuia, de nivelul de cultur, de experiena si performanele obinute.
c) puterea de recompensare exprim capacitatea liderului de a controla activitile
subordonailor, de a cuantifica rezultatele i de a oferi recompense acestora.
d) puterea de constrngere (de sancionare) exprim capacitatea liderului de a sanciona, de
a aplica pedepse subordonailor.
e) puterea informaional rezult din capacitatea liderului de a accesa cele mai importante
informaii, date i de a controla ntregul flux informaional. Mai nseamn capacitatea liderului
de a-i construi un sistem informaional eficient prin revitalizarea sistemului preluat i
modernizarea acestuia, prin coreciile pe care trebuie s le aduc permanent segmentele ce
compun sistemul n ansamblul su.
f. puterea personal este dat de capacitatea liderului de a se impune prin suma calitilor
personale, de a fi admirat i respectat att n unitatea pe care o conduce ct i n societate.
Puterea personal izvorte din personalitatea pregnant a liderului, din maniera concret n care
se afirm el ca personalitate veritabil.
Esena leadership-ului const n a reui s-i determine pe cei din jurul i din subordinea sa s
ntreprind aciuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse. Acest lucru i oblig pe lideri s
se concentreze asupra modului de utilizare a puterii i asupra adoptrii unor decizii care s
determine aciunea indivizilor. Un specialist american definea leadership-ul c maniera de
utilizare neleapt a puterii.
Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia dintre
eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic. Relaia dintre aceti doi termeni
este foarte important pentru lideri. Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar
eficiena se ia n considerare cnd se ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul
beneficiu /cost este mai mare cu att eficiena este mai mare).
Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica
peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit.
6
William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului Hersey-
Blanchard.
Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai
potrivit comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din
modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde
de situaie. El trebuie s in cont de:
viziunea, cultura, climatul organizaiei;
metodele i tehnicile de lucru;
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Adaptarea permanent a stilurilor la o situaie n permanent schimbare este considerat
ca fiind o flexibilitate a stilului, n timp ce schimbrile prea frecvente i nejustificate sunt
considerate ca o inconsecven a stilului.
Dup Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a
conductorului. Este ceea ce face conductorul pentru a rezolva o situaie specific ntr-o
modalitate potrivit. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient n
sine,eficacitatea fiecrui stil depinde de situaie. Un conductor poate avea un stil determinat,dar
tie n general s l modifice atunci cnd situaia o cere. n acest scop un conductortrebuie s
tie care aspecte ale unei situaii pot s necesite folosirea unui anumit stil.
Aceste aspecte se refer la:
filozofia, imaginea organizaiei (cultura, climatul);
tehnicile (felul n care se desfoar activitile, de exemplu metodele de predare);
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Folosind o diagnoz a stilurilor de conducere, este posibil s comparm stilul unui
conductor cu stilul de conducere care ar fi mai eficient ntr-o anumit situaie. Atunci cnd
exist diferene, trebuie s ne gndim fie la modificarea condiiilor situaiei respective fie la
modificarea stilului conductorului.
Adaptarea stilului la o situaie care se schimb este cunoscut ca flexibilitate a stilului.
Dei n sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbri ale stilului nu sunt recomandabile
(induc nesiguran).
Studiile efectuate au artat c nu exist un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente i
adapteaz comportamentul att pentru a veni n ntmpinarea dorinelor i ateptrilor
subalternilor, ct i situaiei i mediului. Cu toii avem o personalitate proprie, unic care trebuie
respectat. Nu exist lideri fr persoane care s-i urmeze!
Eficiena i eficacitatea unui lider depind de calitile sale, de ataamentul i calitile celor
care l urmeaz, dar i de alte variabile ce depind de situaie. Astfel toi liderii interesai de
succes trebuie s ia n considerare toi aceti parametri.
7
PROIECT EDUCAIONAL
MATEMATIC DE VIS
A. Denumirea proiectului
B. Aplicantul: ..
Coordonatori: .
C. Argument:
D. Descrierea proiectului
a) Obiectiv general/Scopul:
Dezvoltarea personalitii copilului prin valorificarea potenialului creativ, prin
stimularea interesului pentru matematic, art i cunoaterea limbilor strine.
8
b) Obiective specifice:
O1: valorificarea talentului i a aptitudinilor artistice ale copiilor;
O2: dezvoltarea simului artistic, a gustului pentru frumos i a capacitii de a comunica prin
intermediul artei;
O3: antrenarea elevilor n activiti extracuriculare variate ce duc la formarea i afirmarea
personalitii creatoare;
O4: stimularea elevilor n utilizarea cunotiinelor de matematic i limba englez n creaiile
literar-artistice;
O5:organizarea unei expoziii cu lucrarile premiate
c) Grup int:
Elevi ai claselor II-VIII din toate judeele rii;
h) Resurse :
Umane: cadre didactice, elevii, parinii
Materiale: aparat foto, laptop, videoproiector, panouri plut, materiale birotic
9
E. SECTIUNILE PROIECTULUI:
1. Desene, folosind figuri geometrice (n acuarela, tempera, creioane colorate; format A4),
felicitri, fotografii - pentru elevii claselor II-VIII
2. Compuneri, poezii, cu subiect matematic (n limba romn, limba englez)- pentru elevii claselor
II-VIII
3. Rebusuri, aritmogrife,etc. cu subiect matematic (n limba romn, limba englez)- pentru elevii
claselor II-VIII.
F. Evaluarea proiectului:
Evaluarea se va realiza n dou etape:
1. La nivelul colii
2. La nivelul CCD Vrancea
I. Continuitatea/sustenabilitatea proiectului:
Elevul va fi mereu n centrul ateniei dasclilor, iar produsele micilor matematicieni-
artiti ne vor fi un imbold pentru continuarea proiectului.
10
INFORMAII:
o Pentru desene se vor folosi coli A4 - pe spatele lucrrilor, n colul din dreapta jos se vor trece
urmatoarele date: titlul lucrrii, numele i prenumele elevului, clasa, numele i prenumele
cadrului didactic coordonator, coala, localitatea i judeul;
o Numrul lucrarilor pentru fiecare cadru didactic este nelimitat;
o Pentru fiecare participant se percepe o tax de participare de 3 lei (banii fiind utilizai n
realizarea diplomelor i adeverinelor); fiecare elev poate participa cu mai multe lucrari i la mai
multe seciuni;
o Lucrarile nscrise n concurs nu se restituie;
o Redactarea lucrrilor se va face pe format A4, pe o singur parte , la un rand i jumatte, cu
margini egale de 2 cm; titlul va fi scris cu arial 14 Bold, centrat; la 2 randuri de titlu se vor scrie
autorul i scoala (Arial 12, aliniat dreapta); la 2 randuri se scrie coninutul lucrrii (Arial 12,
justify); obligatoriu sa conin semne diacritice. Compunerile/ poeziile elevilor vor fi trimise i
pe mail la adresa: ................@yahoo.com conform programului de activiti.
o Depunerea lucrrilor, a fiei de nscriere (nregistrat, semnat i tampilat de director i de
cadrul didactic participant), mpreun cu un plic A4 autoadresat timbrat i a sumei aferente
numrului de lucrari care particip la concurs, se va face prin pot, respectand termenul fiecrei
activiti, pe adresa:
Prof. .................
coala .
Str. ...................
Jud. Vrancea
Cu meniunea: Pentru concursul Matematic de vis
Calendarul activitilor:
11
Expoziie de desene realizate pe baza unor notiuni
matematice(clasele II-VIII)
2. Creaii literare n limba romn, englez cu subiect 6 aprilie 2015
matematic (clasele II-VIII)
Rebusuri, aritmogrife,etc. cu subiect matematic (n
limba romn, limba englez)
Titlul lucrrii:
Numele i prenumele elevului:
Clasa:
coala:
Loc.
ndrumtor:
12
FI DE NSCRIERE PROIECT EDUCAIONAL
MATEMATIC DE VIS
coala .
1. coala
Adresa:
Loc:.Jud:
2. Numele i prenumele ndrumtorului
.
3. Adresa de e-mail
13
Exerciiul 5
Situaia problematic:
14
Cine sunt eu?
Profesor de chimie -
fizic
Consilier educativ soie
Membru n mam
Consiliul de
administraie EU SUNT
ferm
Responsabil comisie
dirigini
Comunicativ
15
Fia de lucru -Chestionar pentru identificarea nivelului stimei de sine
Pentru a v putea evalua nivelul stimei de sine, v oferim un chestionar. Acesta cuprinde 14
afirmaii, crora va trebui s le acordai note pe o scal de la 1 la 8, n funcie de cum vi se potrivete,
astfel: 1 deloc, 2 foarte puin, 3 puin, 4 suficient, 5 potrivit, 6 bine, 7 foarte bine, 8
perfect.
Cei care au obinut uor peste 37 au o stim de sine pozitiv, ceea ce nseamn c:
16
realizeaz fr probleme sarcini noi (Sunt convins c pot s fac acest lucru);
i exprim att emoiile pozitive, ct i pe cele negative (mi place de mine aa cu
sunt. sunt suprat cnd vorbeti aa cu mine);
ofer ajutor i sprijin celorlali colegi (Am nevoie de ajutorul ti).
Cei care au obinut uor sub 37 au o stim de sine negativ, ceea ce nseamn c:
17
Fia de lucru - Proiecii n viitor
cognitive
Caracteristici emoionale
Caracteristici in oameni-intalniri
18
Sunt un bun crestin Sami insusesc mai Participare activa la
actiunile Bisericii
Caracteristici multe virtuti
spirituale
19
*Un plan de carier cuprinde:
E important s tim care sunt motivele pentru care se poate abandona procesul de
planificare a dezvoltrii personale. Mai jos exist o list de motive, cele mai frecvent ntlnite.
V invitm s reflectai individual la aceste posibile motive i s bifai acele motive pe care dvs.
le-ai invoca pentru a abandona procesul de planificare a dezvoltrii personale :
Nu pot s gasesc nici mcar un motiv rezonabil pentru care m-a apuca de planificare
personal.
Nu am timp de asta!
Pentru oricare casu bifat, v invitm s realizai un exerciiu invers: scriei opusul motivului
invocat i cteva argumente care s l susin.
20
nainte de a ncepe completarea propriului plan de dezvoltare personal v invitm s v gndii
cteva minute la viata dvs. i la momentul n care va aflai acum. De ce ai avea nevoie s v
stabilii un plan de dezvoltare personala?
21
Mai jos vei gsi 10 aspecte ale vieii de zi cu zi. Evaluai-le de la 1 la 10, n funcie de
importana pe care o acordai fiecrui domeniu n relaie cu dvs.
SANATATE 7
Aspectul de viata ales : personal: sa am o viata decenta si sa pot sustine copilul n dezvoltarea
carierei lui
22
Oportunitati Amenintari
Schimbari politice
Dupa ce ati completat diagrama, analizati n ce masura puteti sa folositi punctele dvs. tari
si oportunitatile pentru a face un pas nainte n planul de dezvoltare si ncercati sa mbunatatiti
punctele slabe, precum si sa minimalizati amenintarile.
23
Scrieti o misiune care sa reflecte cine sunteti, scopul, vocatia sau sensul vietii dvs.
Lucruri pe care imi Ce ma face fericita/ Cele mai bune doua Trei lucruri pe care le-
place sa le fac ma inveseleste momente ale as face daca as castiga
saptamanii trecute la loterie
Aspecte sau lucruri la Cele mai importante Lucruri pe care le pot Ce as vrea sa nu mai
care tin foarte mult valori face bine si foarte fac sau sa fac foarte
bine putin
24
ncercati sa va aduceti aminte cnd ati realizat un plan de actiune pe care l-ati si
implementat si raspundeti la urmatoarele ntrebari:
Ce a functionat? De ce?
Ce nu a functionat? De ce?
25
Obiectivul nr. 2: ma pregatesc pentru concurs
1. Ce s aleg
A. Interesele mele
1.emotionale
X
2. de promovare X
26
X
3.financiare
2. seriozitate X X
3. creativitate X
4. varietate X
5. asumarea riscului
C. Deprinderile mele
1. de planificare
X
2. de realizare obiective
X
3. de participare la
proiecte X X
4. religioase X
D. Caracteristicile mele
personale
1. pregatire profesionala
2. competente X X X
informationale
X X
3 competenta operatorie
X X X
4. competente de
X X X
comunicare
E. Nivelul educaional pe
care intenionez s-l
ating
Gimnazial
X
27
liceal X
3. in siguranta
4. disciplinar
X X
G. Alte nevoi/ateptri
1.redresare economica
X X X
2. stabilitate politica
X
3. pace
X X X
Total 15 13 10
Pentru fiecare criteriu din prima coloan se noteaz cu X n dreptul opiunii care satisface
criteriul. La sfrit se realizeaz totalul pe fiecare opiune, astfel nct s reias care din opiunile
luate n calcul satisfac mai multe din criteriile importante .
Veti putea vedea daca modul dvs. de a gestiona timpul este eficient sau nu raspunznd la
urmatoarele ntrebari:
n ce domeniu vi se pare ca ati alocat mai putin timp dect v-ati planificat?
Domeniul familial
n ce domeniu vi se pare ca ati alocat mai mult timp dect v-ati planificat?
28
Domeniul profesional
Foarte mult
29
Diagrama optimizarii si planificarii activitatii
URGENT NUEURGENT
IMPORTANT I II
Identificare resurse Cultivarearelaiilor
Recunoatereanoilor
Promovare evaluari si examene oportuniti
Derularea Proiectelor
NUEIMPORTANT III IV
corespondenta
Activitimrunte Muncderutin
(ex.menajul casnic)
30
Tema: Alegeti cel putin trei activitati specifice organizatiei dumneavoastra de
provenienta si identificati stilurile manageriale adecvate activitatilor respective, in
diferite situatii specifice.
STIL MANAGERIAL
1. Stilul directiv
Activitatea: audit intern-fragmentarea sarcinilor si urmarirea realizarii lor
2. Stil mentoral
Activitatea: CDS participarea cu sugestii asupra alegerii tematicii si intocmirii
programelor pentru discipline optionale
3. Stil tutoral
Activitatea: activitati extracurriculare-realizarea unei excursii cu finantare prin
sponsorizare .
31