Conflict Os

Negociacin y
resolucin de
conflictos
Sergi Farr Salv
PID_00147364
FUOC PID_00147364 Negociacin y resolucin de conflictos
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de los titulares del copyright.
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 9
1. La RC y la gestin positiva del conflicto en las

organizaciones.................................................................................... 11
1.1. La relacin inversamente proporcional entre conflicto y
productividad .............................................................................. 11
1.2. La visin positiva y preactiva del conflicto organizacional ........ 12
2. Anlisis del conflicto organizacional........................................... 14

2.1. Enfoque sistmico proactivo ....................................................... 14
2.2. Cuestionario del anlisis bsico del conflicto ............................. 15
2.3. El objeto del conflicto ................................................................ 16
2.4. La intensidad del conflicto (presencia de violencia) .................. 17
2.4.1. Violencia directa ............................................................ 17
2.4.2. Violencia estructural ...................................................... 18
2.4.3. Violencia cultural ........................................................... 18
2.5. La interconexin dinmica entre los tres tipos de violencia ...... 20
2.6. Paz positiva y paz negativa en la organizacin .......................... 21
2.7. La dimensin del conflicto ......................................................... 22
2.8. Los niveles personales del conflicto y su proyeccin temporal .. 23
2.9. Los tres grandes niveles espaciales del conflicto ........................ 25
2.9.1. Conflicto interpersonal o directo .................................. 25
2.9.2. Conflicto estructural ...................................................... 26
2.9.3. Conflicto cultural .......................................................... 27
2.9.4. La dinmica de los niveles del conflicto
organizacional ................................................................ 27
3. Tipologa bsica y diagnstico del conflicto social u

organizacional.................................................................................... 29
3.1. Tipologa bsica del conflicto ..................................................... 29
3.1.1. Disputas o conflictos de baja intensidad ....................... 29
3.1.2. Conflictos profundos, de alta intensidad o
intratables ...................................................................... 29
3.2. El diagnstico del conflicto organizacional ................................ 30
4. El tratamiento del conflicto organizacional: la

microgestin positiva....................................................................... 32
4.1. Mtodo de trabajo para la intervencin profesional en el
tratamiento de un conflicto organizacional ............................... 32
4.2. La microgestin del conflicto social: taller de gestin positiva

del conflicto ................................................................................ 34
4.3. La mediacin ............................................................................... 35
4.3.1. Principios de la mediacin ............................................ 36
4.3.2. Definicin de mediacin ............................................... 36
4.3.3. Objetivo de la mediacin .............................................. 36
4.3.4. El papel del mediador ................................................... 36
4.3.5. El papel de las partes en la mediacin .......................... 37
4.3.6. El contexto de la mediacin ......................................... 37
5. Tratamiento: La macrogestin del conflicto

organizacional complejo.................................................................. 40
5.1. Reconstruccin tras el conflicto interpersonal y tras los
efectos de la violencia directa ..................................................... 41
5.2. Resolucin del conflicto estructural o de los efectos de la
violencia estructural .................................................................... 42
5.3. Reconciliacin como cierre, curacin y tratamiento de la
violencia cultural ........................................................................ 42
5.4. La mediacin representativa y el anlisis estratgico
organizacional ............................................................................. 44
5.5. Anlisis estratgico organizacional ............................................. 45
5.6. Cmo saber si podemos aceptar un encargo de mediacin? ..... 46
5.7. A modo de conclusin del mdulo ............................................ 47
Glosario........................................................................................................ 49
Bibliografa................................................................................................. 51
Anexo............................................................................................................ 52
FUOC PID_00147364 5 Negociacin y resolucin de conflictos
Introduccin
Laresolucindeconflictos
La resolucindeconflictos (RC) comienza a desarrollarse como disciplina en

Estados Unidos a partir de los aos setenta, bajo la influencia del movimiento
ciudadano norteamericano en favor de los derechos civiles (Civil Rights Move-
ment), que llev a amplios sectores de la sociedad estadounidense a cuestionar,
entre muchas otras cosas, los mtodos tradicionales, autoritarios, patriarcales
y punitivos, de tratamiento del conflicto en mbitos de convivencia como la
familia, la escuela, la empresa o la comunidad sociopoltica.
La resolucindeconflictos (RC) es el espacio transdisciplinar, acad-

mico y profesional, de teorizacin, investigacin, formacin y activis-
mo que alberga el conjunto de conocimientos de todo tipo sobre el con-
flicto, incluyendo tcnicas (como la mediacin), mtodos, estrategias y
sistemas para su tratamiento y transformacin positiva.
Este movimiento de diplomacia ciudadana en torno a la gestin del conflicto

social fue bautizado con el trmino de Alternative Dispute Resolution (ADR):
gestin alternativa de conflictos o GAC. A menudo se utilizan ambos trminos
(RC y GAC) indistintamente, aunque, en sentido estricto, la RC designa una
realidad mucho ms amplia y compleja.
A partir de una realidad social, de un movimiento que aqu denominamos de

"diplomacia ciudadana", se fue generando una inquietud desde la investiga-
cin y la formacin acadmicas, lo que conform de este modo la disciplina
de la resolucin de conflictos.
Los mecanismos de la GAC son alternativos con respecto a los mtodos tradi-
cionales:
1) Por su funcionamiento ms eficiente. El trmino gestin apela a la eficien-

cia del proceso, ya que dichos mecanismos, gracias a su carcter ms informal,
pragmtico y consensual, se vean libres de las rigideces burocrticas y jerr-
quicas de los mtodos tradicionales. En suma, los mecanismos de la GAC resul-
taban ms eficientes, porque eran menos costosos y llevaban menos tiempo.
2) Por sus resultados ms eficaces. Los procesos de GAC se consideran ms

positivos para la globalidad de las partes por su eficacia. De la dicotoma win-
lose ('ganar-perder') propia de los mecanismos tradicionales, como el judicial
los instrumentos de RC propios de la GAC, como la mediacin, permiten
obtener acuerdos win-win ('ganar-ganar'), en virtud de los cuales ninguna de
las partes lo pierde o lo gana todo, sino que se encuentra la frmula con el
mximo denominador comn, en el que todos deben ceder un poco para que
todos ganen, promoviendo as una cultura de la coexistencia y gestin positiva
de divergencias perceptivas interpersonales o intergrupales.
Las experiencias de GAC se vienen aplicando desde hace aos en el tratamien-

to de conflictos sociales en diferentes pases, mayoritariamente occidentales.
De esta aplicacin resulta, en la mayora de los casos, una gestin ms demo-
crtica y duradera del conflicto en grupos u organizaciones y entre ellos, ya
sean pblicos (ayuntamientos, hospitales o escuelas, por ejemplo), privados
(grandes multinacionales o en la pequea y mediana empresa) o del llamado
"tercer sector" (entidades sin nimo de lucro, como las ONG, las fundaciones
o las asociaciones), gracias a la utilizacin de mecanismos ms participativos
de toma de decisiones y de tratamiento del conflicto, como la mediacin, que
se han consolidado como alternativas a los mtodos tradicionales, basados en
la autoridad y en la rigidez jerrquica.
La diplomacia ciudadana, la participacin de los ciudadanos en los asuntos

de la polis, en los de sus lugares de trabajo o en los de sus comunidades de
ocio, comporta, por lo tanto, una horizontalizacin, una democratizacin del
tratamiento convencional del conflicto social.
Ya no son el juez, el polica, el director, el diplomtico, el profesor o el jefe

de personal los nicos capacitados para tratar el conflicto, sino que son las
mismas partes implicadas (los individuos, grupos determinados o la sociedad
civil en general) quienes participan activamente y se convierten en los prota-
gonistas de la transformacin positiva de su propio conflicto; de ah el carcter
"alternativo", por innovador y distinto con respecto a los mtodos tradiciona-
les, de la GAC o de la RC.
Tupercepcinsobreelconflicto
Cmo ha ido?
Qu tipo de palabras habis identificado?
Las considerarais negativas, positivas o neutras?
Actividad
Anotad todas las palabras que os vengan a la cabeza, en un tiempo mximo de treinta
segundos, relacionadas con el concepto conflicto.
Seguramente, la mayora de vosotros habris asociado el concepto propuesto

con palabras ms bien negativas, ya que sta es la carga ideolgica que la ma-
yora de las culturas asocia a la idea de conflicto.
Sin embargo, si este mismo ejercicio lo hubiramos realizado, por ejemplo,

entre un grupo de intelectuales o activistas de orientacin ideolgica marxista,
se hubiera asociado el conflicto social a algo negativo?
Es muy importante percatarse de la carga identitaria o ideolgica que

todos atribuimos a conceptos tan esenciales para el propsito que aqu
nos ocupa, como paz o conflicto.
ElconceptodeconflictodelaRC
Desde la ptica de la RC, el conflicto es un fenmeno dinmico que

surge entre dos o ms personas o grupos de personas y en el cual existen
percepciones, intereses y posiciones que caracterizan la visin de cada
una de las partes, presentndose total o parcialmente de forma diver-
gente y opuesta entre s. Sin embargo, por negativo que sea el conflicto
(valorado por la presencia de violencia y de perjuicio psicoemocional o
material entre las partes), la RC mantiene que, como la guerra, la paz
es tambin un arte y que, por lo tanto, existen herramientas, mtodos
y procesos que pueden permitir, con la imprescindible participacin de
las partes y la asistencia de un tercero imparcial (mediador, consultor,
conflictlogo, etc.), su gestin y transformacin positivas.
En este sentido, el conflicto es como el agua o la lluvia: es imprescindible para

la vida, pero en exceso puede incluso matar.
El nacimiento de una persona es, no cabe duda, una experiencia dolorosa, vio-
lenta para las dos personas directamente implicadas, la madre y el beb... No
hay ningn nio que nazca bailando sevillanas! Normalmente, es un hecho
traumtico fsica y psquicamente para el beb. Pero, por otro lado, hay pocas
cosas ms positivas que la propia vida que surge de esa experiencia traumtica.
En cuanto al conflicto social, habramos llegado hasta el estado social y de-

mocrtico de derecho en el mundo occidental actual si no hubiera sido por
los incontables conflictos sociales que nos han precedido durante siglos? Se
hubiera dado el proceso de construccin europea y la prctica imposibilidad
de que vuelva a haber una guerra entre los miembros de la Unin Europea si
no hubiera tenido lugar la Segunda Guerra Mundial? Con ello no queremos
decir que la construccin de algo positivo deba ir precedida de la destruccin
de lo anterior, ni mucho menos. Pero s que en todo conflicto, por cruento
que sea, existen elementos positivos, regenerativos, que nos pueden permitir,
si los gestionamos eficazmente, evolucionar hacia una situacin de paz, trans-
formar la situacin esencialmente conflictual en una situacin de paz. Por lo
tanto, todo conflicto contiene dimensiones positivas y negativas, que habr

que determinar o descubrir, en ltimo trmino, por parte de quienes estn
directamente implicados.
No obstante, a lo largo de este mdulo, nos centraremos en los conflictos que

se desarrollan en el seno de una organizacin (una empresa privada, una es-
cuela, una ONG, etc.), sobre todo en su dimensin laboral y, en este sentido,
partiendo de la premisa fundamental de que el conflicto negativo afecta ne-
gativamente a la productividad de una organizacin.
Cuando surge un conflicto grave en una organizacin, ste puede ser

contemplado no slo como un problema a resolver, sino como una
oportunidad de cambio y crecimiento, de la misma manera que un con-
flicto entre amigos o familiares puede servir, si se gestiona positivamen-
te, para hacer madurar y consolidar la relacin.
Actividad
1) Lectura del artculo de Sergio Farr "La gestin alternativa de conflictos (GAC) y el
conflicto estructural y cultural en las empresas y organizaciones: la experiencia de Estados
Unidos." Slo las 5 primeras pginas! (hasta el apartado: "El conflicto estructural y la
GAC en el mbito laboral y de las organizaciones: la experiencia de Estados Unidos").
2) Puesta en comn en debate sobre la asociacin de ideas en "tu percepcin sobre el

conflicto".
Objetivos
1. Familiarizarse con la disciplina de la RC y su concepto del conflicto.
2. Valorar la relacin bsica entre conflicto negativo y productividad de la

organizacin y la utilidad de la RC y su enfoque proactivo para su gestin
positiva.
3. Adquirir herramientas analticas para realizar el diagnstico del conflicto

organizacional.
4. Sintetizar las herramientas del anlisis conflictolgico para realizar el diag-

nstico del conflicto organizacional complejo.
5. Adquirir herramientas para la microgestin y transformacin positiva del

conflicto en las organizaciones.
6. Adquirir herramientas para la macrogestin y transformacin positiva del

conflicto organizacional complejo.
1. La RC y la gestin positiva del conflicto en las

organizaciones
1.1. La relacin inversamente proporcional entre conflicto y

productividad
El conflicto negativo no tratado es inversamente proporcional a la can-

tidad y/o la calidad de produccin de una organizacin.
La dinmica y creciente industria de servicios de RC aplicada a los conflictos organiza-

cionales lleva ms de dos dcadas cosechando xitos profesionales entre las administra-
ciones pblicas y las empresas estadounidenses. Las organizaciones han constatado que
los mecanismos de GAC tienen un efecto positivo sobre la calidad y la cantidad de pro-
duccin y producen una disminucin radical del coste relacionado con el tratamiento
tradicional de los conflictos en las organizaciones (despidos, pleitos, medidas "policiales"
de control, etc.).
Como resultado de esta constatacin, el Congreso de los Estados Unidos aprob una ley
en 1990 que insta a las agencias federales a implementar mecanismos de GAC para el
tratamiento de sus conflictos internos.
Existen conflictos no declarados que a menudo no llegan nunca al departa-

mento de recursos humanos o al responsable encargado de gestionarlos. Por
ejemplo, la falta de motivacin de una persona o de un grupo de personas,
causada por factores estructurales (como la remuneracin, la asignacin de
tareas o la distribucin del espacio fsico de trabajo, por ejemplo, o cultura-
les (falta de comunicacin, autoritarismo), aunque no lleguen a exteriorizarse
(entre otras razones, por miedo a verse perjudicado laboralmente o incluso
a perder el trabajo), pueden afectar negativamente al clima laboral y, por lo
tanto, la productividad y eficiencia de todo el sistema.
Ejemplos de mecanismos de GAC en las organizaciones
1) Sistemas de mediacin internos ("mbudsman") o externos (mediadores profesiona-

les).
2) Transformaciones estructurales (espacio, mtodo, remuneracin, organigrama, hora-

rio...).
3) Transformaciones culturales (valores, principios, actitudes, cambios en la cultura or-

ganizacional...).
"La adopcin de un mecanismo de mediacin o de la figura del mbudsman por parte

de una organizacin no implica un cambio sistmico. ste tan slo puede desarrollarse
mediante un enfoque global, integrado y holstico, resultando en una transformacin
cultural. La mayora de los programas de GAC no se pueden considerar sistmicos, aun-
que muchos pueden servir para iniciarlos."
Jennifer Lynch.
Experta en RC en organizaciones, ha diseado numerosos sistemas de GAC para entida-

des pblicas y empresas.
1.2. La visin positiva y preactiva del conflicto organizacional
Los profesionales de la RC aportan las herramientas y una visinproactiva

(dinmica, creativa y emprendedora) sobre el tratamiento del conflicto social
y su posible transformacin positiva. El enfoque proactivo implica un auto-
examen sistmico constante de la relacin interpersonal o del espacio de con-
vivencia (familia, comunidad, organizacin). As, la organizacin proactiva no
aguarda a que estalle un conflicto profundo para evaluar su estructura y su
cultura organizacional, del mismo modo que dicha organizacin no espera a
que, por ejemplo, una deficiente configuracin de sus sistemas informticos
o contables resulte en grave prejuicio econmico, operacional o incluso en
responsabilidad penal. La cultura de la prevencin en el mbito laboral est
experimentando un desarrollo constante, con la evaluacin proactiva del sis-
tema empresarial u organizacional a fin de prevenir posibles accidentes o da-
os a la salud de las personas. Sin embargo, dicha cultura de la prevencin
todava no ha afectado en nuestro pas al conflicto organizacional, entendido
en su sentido ms amplio. Dado que muchas de las organizaciones a las cua-
les se dirige el presente manual carecen incluso de departamentos de recursos
humanos, es imperativo que, de forma creativa y viable para ellas, se halle la
forma de incorporar la cultura de la prevencin del conflicto organizacional
entre todos sus miembros. Uno de los objetivos primordiales de este manual
es que podis incorporar dichas herramientas conflictolgicas y dicha visin
preactiva a la gestin y cultura de vuestra organizacin.
Actividad
3) Intentad resolver el "Ejercicio de los nueve puntos" y redactad vuestras impresiones

en un mximo de 500 palabras.
Este ejercicio se ha utilizado y se utiliza mucho en los talleres de resolucin de conflictos,

incluyendo entre partes los conflictos sociales profundos, como el irlands, el vasco o el
rabo-israel. El ejercicio tiene solucin. Intentad resolverlo individualmente, de acuerdo
con las reglas propuestas.
Si ya conocais el ejercicio y su solucin, por favor, no la facilitis en el foro hasta que

el consultor os lo pida explcitamente.
Objetivo: Conectar los nueve puntos mediante el trazo de 4 lneas rectas continuas.
Reglas: Se debe conseguir con un solo trazo. Una vez empieces a trazar, no se puede
levantar el bolgrafo o lpiz del papel ni volver sobre una lnea ya trazada.
4) Redactad al menos un ejemplo en el que hayis constatado directa o indirectamente la

relacin inversamente proporcional entre conflicto negativo y productividad (entre 200
y 800 palabras) en una organizacin.
2. Anlisis del conflicto organizacional
2.1. Enfoque sistmico proactivo
Dicho enfoque, definido anteriormente, invita al profesional encargado de

ello, ya sea como consultor externo o como integrante de la organizacin en
cuestin, a analizar continuamente el sistema conflictual en cuestin, a fin de
detectar elementos que puedan eventualmente generar conflictos negativos.
Anlisis Diagnstico Estrategias de tratamiento
Uno de los instrumentos de trabajo ms caractersticos y fundamentales de

todo profesional de la resolucin de conflictos es la pregunta.
Dependiendo del tipo de preguntas que se haga a s mismo y de las que for-
mule a los usuarios, a las partes del conflicto con quienes trabaja, obtendr un
anlisis ms o menos fiel y completo del sistema conflictual. Es imprescindi-
ble un buen anlisis del conflicto para conseguir un diagnstico acertado y un
tratamiento eficaz del mismo.
El profesional de la resolucin de conflictos no es un juez, un detective o un

arquelogo. No debe ir buscando su verdad o una pretendida verdad objetiva,
sino que debe basar su anlisis primordialmente en la definicinquelaspro-
piaspersonasqueformanpartedelconflictohagandel.
En esta profesin trabajamos fundamentalmente con percepciones y no con

verdades objetivas. No se trata de establecer quin tiene razn, quin est en
posesin de la verdad (para eso ya est el sistema judicial, entre otros), sino de
ayudar a las personas a que puedan vivir con esa diversidad de percepciones.
De este modo, el profesional que desde el interior de la organizacin o como
consultor externo deba analizar el sistema conflictual, exista o no un conflicto
declarado, deber contar, no slo con la observacin y el anlisis unilateral de
la cultura y estructura de la organizacin en cuestin, sino que deber, a su
vez, formular preguntas abiertas y estimulantes, ya sea directamente o a travs
de cuestionarios, a sus miembros a fin de obtener sus percepciones.
Vamos a prestar especial atencin a determinados aspectos fundamentales pa-

ra el anlisis del conflicto que, junto a los dems elementos de anlisis, nos
permiten establecer una tipologa bsica de los conflictos sociales a los que
nos referiremos en la realizacin del diagnstico.
1) El objeto del conflicto.

2) La intensidad (presencia de violencia) del conflicto.
3) La dimensin del conflicto.
4) Los niveles personales del conflicto y su proyeccin temporal.
5) Los niveles espaciales del conflicto.
2.2. Cuestionario del anlisis bsico del conflicto
stas son algunas de las cuestiones bsicas que deben plantearse cuando de-
tectamos un conflicto en la organizacin. Sus respuestas, obtenidas a partir
de las percepciones de las partes implicadas y de nuestra propia observacin,
nos ayudarn a diagnosticarlo. A lo largo de este captulo, examinaremos cada
uno de estos elementos que se muestran en el cuestionario, algunos de ellos
con especial atencin.
Cuestionariodelanlisisbsicodelconflicto
1) Cules son las races ("la historia") del conflicto? Cmo lo definen cada
una de las partes implicadas?
2) Cul es su proyeccin temporal (hacia el pasado y/o hacia el futuro)?
3) Cul es la dimensin del conflicto (nmero de personas afectadas, grupos,

estados, etc.)?
4) Cul es el objeto del conflicto? Distingamos entre los aspectos materiales

y los inmateriales, entre los intereses negociables y las necesidades no nego-
ciables.
5) Cul es la intensidad o profundidad del conflicto? Hay presencia de vio-

lencia? De qu tipo: directa, estructural o cultural? Concurren los tres tipos?
6) Es un conflicto intratable? Es un conflicto bsicamente de intereses ma-

teriales negociables?
7) Quines son las partes? Cules son sus percepciones del conflicto? Cul
es su historia? Evaluemos la convergencia/divergencia de percepciones.
8) Qu tipo de recursos sern necesarios para llevar a cabo esta intervencin

profesional?
9) Cul ser nuestro papel? Podemos aceptar este encargo profesional?

2.3. El objeto del conflicto
Utilicemos aqu el iceberg del conflicto para ilustrar los dos grandes tipos de
objeto del conflicto:
El iceberg del conflicto

Bibliografa
recomendada
J.Burton;F.Dukes (1990).
Conflict: Practices in Manage-
ment, Settlement and Resolu-
tion. Nueva York: St. Martin's
Press.
J.Burton (1990). Conflict Re-
solution and Prevention. Lon-
dres: McMillan Press Ltd.
Sergi Farr, 1999. Basado parcialmente en las ideas de John Burton.
La idea bsica que nos lleva a utilizar la figura del iceberg es la de ofrecer un
contraste claro entre los aspectos ms visibles (la punta o parte supraacuti-
cadel iceberg) del conflicto y los invisibles, o difciles de observar a primera
vista, (parte subacutica del iceberg) que, sobre todo en el caso de los conflic-
tos profundos, constituyen los aspectos ms fundamentales y sobre los que se
sustentan los aspectos ms visibles.
Todo proceso de tratamiento de un conflicto que slo se concentre en aquellos

aspectos ms visibles e inmediatos corre el mismo riesgo que corri el Titanic:
difcilmente llegar a buen puerto.
Posiciones: manifiestan oralmente o por escrito los intereses, la posicin ne-

gociadora de las partes.
Posiciones(ne- Intereses(negociables) Necesidades(no

gociables) negociables)
Qu quiere? Por qu lo quiere? Para qu lo necesita?
Quiero un aumento de Necesito ganar ms dine- Mi esposa padece una

sueldo. ro. grave enfermedad y no
puede trabajar y necesita
cuidados especiales.
Quiero que me pase una Quiero fastidiarle. Necesito que reconozca

pensin compensatoria todo el dao que me ha
de 1000 euros y de ah hecho. Si recibo un re-
no bajo. conocimiento, una repa-
racin moral, quizs sea
ms flexible en mis posi-
ciones.
Quiero cambiar de depar- Necesito un cambio. Odio a mi jefe, no lo

tamento. aguanto ms, pero si di-
go la verdad, me harn la
vida imposible.
Posiciones(ne- Intereses(negociables) Necesidades(no

gociables) negociables)
Pedimos un cambio en la Queremos que las cosas No soportamos al direc-

direccin de la organiza- cambien. tor.
cin.
2.4. La intensidad del conflicto (presencia de violencia)
No cabe duda de que la violencia constituye uno de los elementos del conflicto
que identificamos entre los ms negativos.
La idea de violencia se encuentra vinculada de manera indisociable al concep-

to de conflicto profundo o de alta intensidad.
Normalmente, identificamos como negativa aquella fase, dimensin o aspecto Referencia bibliogrfica
de un conflicto que produce o ejerce violencia. Y precisamente cuando somos
Conceptualizacin basada
receptores de esa violencia en un conflicto, se nos antoja como un acto de ci- en la clsica tipologa de vio-
nismo, cuanto menos, que alguien nos quiera convencer de que en l tambin lencia galtungniana, plasma-
da, entre otras, en la obra de
hay elementos positivos. JohanGaltung (1998). Tras
la violencia, 3R: reconstruccin,
reconciliacin, resolucin. Bil-
El profesional de la resolucin de conflictos, casi por "deformacin profesio- bao: Bakeaz y Gernika Gogo-
ratuz.
nal", debe saber identificar el componente positivo que se encuentra en todo
conflicto, por profundo, violento y desgarrador que sea. sta es, en muchos
casos, la tarea implcita o explcita del profesional de la resolucin de con-
flictos. En ltimo trmino, el elemento positivo de dicho conflicto radica en
la posibilidad de cambio, de transformacin positiva de la relacin o sistema
conflictuales.
Johan Galtung, uno de los autores ms destacados en el marco de los estudios

de paz y resolucin de conflictos, nos ofrece una idea muy completa de vio-
lencia, distinguiendo tres grandes tipos que presentamos aqu a partir de la
figura del iceberg.
2.4.1. Violencia directa
Se caracteriza por su carcter fcilmente perceptible. Normalmente, existe un

emisor (agresor) y un receptor (vctima) fcilmente identificables, aunque en
el desarrollo y escalada del conflicto, ambos roles se pueden intercambiar o
sobreponer. La violencia directa se basa en la agresin fsica o moral. De este
modo, el acoso sexual, el mobbing (o acoso moral) o el altercado verbal o lu-
cha fsica entre personas constituyen ejemplos comunes de violencia directa
en el seno de las organizaciones. Tambin lo son el rumor destructivo entre
compaeros/as, la amonestacin y otras medidas disciplinarias, incluyendo,
en ltimo trmino, el despido. Un miembro de una organizacin puede ejer-
cer violencia contra sus superiores jerrquicos o contra la organizacin en s,
a travs del rumor destructivo o del perjuicio, por accin u omisin, para con
sus tareas profesionales, reduciendo, por ejemplo, el esfuerzo o la creatividad

que dediquen a las mismas y afectando negativamente, por lo tanto, a la pro-
ductividad, en calidad y/o cantidad.
La expresin ltima ms grave y naturalmente irreversible de la violencia es la

muerte. La muerte fsica en el campo de batalla se traduce como el cese laboral
conflictivo en una organizacin. Ese despido significa que no se ha podido o
no se ha querido invertir el esfuerzo en gestionar el conflicto positivamente,
de forma que esa persona o personas no tengan que ser eliminadas de la or-
ganizacin.
2.4.2. Violencia estructural
La que emana de elementos constitutivos, que conforman el sistema conflic-

tual, en este caso, la organizacin. Aqu ya no es tan fcil identificar la relacin
emisor-receptor, puesto que sus efectos se manifiestan de forma acumulativa
y prolongada en el tiempo, aunque no por ello son menos nocivos que en el
caso anterior. La violencia estructural en una organizacin puede manifestarse
a travs del espacio fsico de trabajo (iluminacin insuficiente de una oficina,
componentes antiergonmicos); la estructura jerrquica (desconocimiento o
inexistencia de un organigrama vlido o de los mecanismos de promocin
profesional a largo plazo); el paquete compensatorio o remunerativo (salarios
insuficientes); la deficiente o irregular asignacin de funciones o tareas, entre
otros.
2.4.3. Violencia cultural
La que justifica la expresin de los otros dos tipos de violencia. Deriva del con-
junto de principios y valores que, de forma implcita o explcita, caracterizan
la cultura organizacional. Dicha cultura ampara y justifica las conductas, ac-
titudes y elementos estructurales de la organizacin que producen violencia.
En muchos casos, sobre todo cuando dichas conductas pueden ser claramente
ilcitas o ilegales, la cultura que los justifica se expresa de forma implcita. As,
no constar como norma notoria y escrita de ninguna organizacin la de "se
permite el acoso sexual o el mobbing", sino que ello se derivar de una actitud y
un clima organizacionales claramente favorables, o cuanto menos permisivos,
para con dichos actos de violencia directa. A menudo, se trata de esas normas
no escritas que los compaeros de trabajo comparten con el empleado recin
contratado, como parte de su "orientacin informal": "no le hables mucho al
jefe de cambios y problemas, porque no est bien visto"; "no des muchas ideas
al principio, porque se creern que les quieres quitar el sitio"; "aqu no se ve
con buenos ojos que te quedes embarazada", "mejor no te quedes a solas con
ese tipo en su despacho", entre muchas otras expresiones. De forma ms expl-
cita, la forma en que se gestionan los conflictos, dentro de una organizacin,
puede denotar una ausencia de cultura de paz en la misma, sirviendo dichos
mecanismos de gestin ms bien para soterrar o para agravar el conflicto, so-
bre todo en el caso de conflictos verticales, es decir, aquellos que surgen entre
miembros de la organizacin con puestos asimtricamente jerrquicos. De ello
hablaremos con ms detenimiento en el apartado de tratamiento.
La violencia cultural es sin duda la ms difcil de identificar y la ms compleja

de tratar, puesto que emana de las convicciones tico-morales e identitarias
ms definitorias de la persona. Dichas actitudes, sobre todo de parte de quie-
nes poseen el poder material de decisin, se proyectan en la organizacin,
generando una "cultura organizacional" ms o menos violenta, que acaba ad-
quiriendo identidad propia y afectando a sus miembros, aunque a priori no
participen personalmente de ella.
No todos los comportamientos cultural o estructuralmente violentos emanan

de quienes tienen poder de decisin. Los miembros de la organizacin pue-
den promover individual o colectivamente comportamientos y conductas que
produzcan violencia: el rumor o "cotilleo" destructivo acerca de uno o varios
miembros de la organizacin, actitudes machistas o patriarcalistas, racistas o
de discriminacin por cualquier otra razn identitaria entre compaeros. No
obstante, es cierto que son los directivos o responsables de la organizacin
quienes en ltimo trmino tienen la posibilidad de analizar, diagnosticar y,
ensu caso, transformar dichos elementos de violencia.
Una organizacin, cuyos elementos culturales o estructurales generan violencia hacia sus
miembros, puede producir sentimientos de incertidumbre, estrs, insatisfaccin laboral o
frustracin. A menudo, dichos sentimientos no llegan a exteriorizarse, no son tan visibles
como en el caso de la violencia directa, aunque pueden resultar igual de nocivos a corto
o medio plazo, afectando negativamente al grado de motivacin personal y, por lo tanto,
el clima laboral y, en ltimo trmino, la productividad.
En nuestro anlisis conflictolgico, si slo entendemos la violencia como vio-

lencia directa, nos estamos perdiendo, en caso de existir, toda esta dimensin
"subacutica" del iceberg de la violencia, que es la que estimula y justifica la
expresin mas "supraacutica" de la misma.
El estrs y su traduccin en bajas mdicas o disminucin en el rendimiento

laboral, es a menudo una seal de alarma, el sntoma que debe indicar a los
responsables de una organizacin la presencia de violencia.
El iceberg de la violencia (tipos de violencia segn Johan Galtung)
2.5. La interconexin dinmica entre los tres tipos de violencia
La violencia directa, fsica y/o verbal, es visible en forma de conductas. Pero la accin
humana no nace de la nada, tiene races. Se indican dos: una cultura de violencia (he-
roica, patritica, patriarcal, etc.) y una estructura que en s misma es violenta por ser
demasiado represiva, explotadora o alienadora. [...]. La violencia no es como el comer
o las relaciones sexuales, que se encuentran por todo el mundo con ligeras variaciones.
Las grandes variaciones en la violencia se explican fcilmente en trminos de cultura y
estructura: la violencia cultural y estructural causan violencia directa.
John Galtung. Tras la violencia... (op. cit., pg. 15).
Lo ms relevante a la hora de realizar el anlisis no consiste tanto en clasificar tipolgica-

mente de forma debida cada expresin de violencia en una organizacin (directa, cultu-
ral o estructural), sino en constatar que los tres tipos de violencia estn interrelacionados
entre s, alimentndose mutuamente en interconexin dinmica.
Violenciacultural Violenciaestructural Violenciadirecta
Las mujeres son inferio- Su sueldo y otros incen- Cllate ya! Siempre llo-
res a los hombres (per- tivos en esta organiza- riqueando y pidiendo
cepcin adquirida por cin son inferiores a los ms. Si no te gusta, a la
socializacin familiar o de los hombres. calle!
tnica, por ejemplo).
La inversin en estructu- El espacio fsico de traba- Lesiones de todo tipo o

ra no es prioritaria ni ne- jo es inadecuado y perju- efectos nocivos a ms
cesaria para la organiza- dicial para la salud fsica largo plazo.
cin. o psquica.
Las personas mayores La asignacin de tareas Efectos psicolgicos (in-

son un lastre para la or- no se corresponde con seguridad, ansiedad, ba-
ganizacin y rinden me- la formacin y capacidad ja autoestima).
nos que las jvenes. de la persona.
De este modo, y como veremos con ms detenimiento cuando hablemos de

tratamiento, si tan slo tratamos un tipo de violencia (normalmente la direc-
ta, la ms visible), ignorando a las otras dos, stas acabarn produciendo ms
violencia directa. As, la depresin y las depresiones se pueden curar y el exa-
brupto contra un empleado sancionar, pero si no transformamos los elemen-

tos de violencia cultural y estructural que los han generado, volvern a surgir
en esos mismos o en otros miembros de la organizacin, tarde o temprano.
Niveles del conflicto social: dinmica
Sergi Farr, 1999. Inspirado parcialmente en las ideas de John Galtung.
Cuando consideramos la incidencia de los distintos tipos de violencia existen-

te en el mbito planetario, es til y harto ilustrativo recordar que en el mun-
do mueren y sufren muchas ms personas por violencia estructural y cultural
que por violencia directa. Es decir, muchas ms personas mueren por discri-
minacin identitaria (por razn de clase, gnero o etnia, por ejemplo) y por
sus correspondientes estructuras socioeconmicas y juridicopolticas que por
una agresin fsica concreta, a pesar de que las expresiones de violencia di-
recta (como ocurre en actos de terrorismo o en enfrentamientos blicos) son
ms fcilmente inidentificables y cuantificables, a la vez que impactantes en
un momento dado, recibiendo por ello ms atencin meditica que el goteo
mortal de personas por falta de alimentos, de atencin sanitaria o de oportu-
nidades socioeconmicas.
Del mismo modo, las expresiones de violencia directa en una organizacin son
las ms fcilmente identificables y tratables por el departamento de recursos
humanos u otros responsables o, en su caso, los mecanismos jurisdiccionales.
Sin embargo, la identificacin de las expresiones de violencia "subacuticas"
requieren una actuacin ms proactiva, como se apuntaba anteriormente.
2.6. Paz positiva y paz negativa en la organizacin
En relacin con los tres tipos de violencia anteriormente examinados, Galtung

distingue entre dos conceptos de paz:
Paznegativa (o imperfecta): ausencia de violencia directa.
Ejemplos
1) Unos grupos armados han declarado un alto el fuego como dictado de un ejrcito de
pacificacin (como los Cascos Azules de Naciones Unidas).
2) Unos nios dejan de pegarse porque los ha separado un adulto.
3) Un supervisor da "una charla" a dos empleados en disputa, invitndoles a cesar en su

enfrentamiento, o de lo contrario...
4) Un miembro de la organizacin ha sido "curado" de sus lesiones fsicas o psquicas,

pero no se han transformado los elementos estructurales o culturales que la produjeron.
5) En una organizacin no hay constancia por parte de sus responsables de ningn tipo de
conflicto abierto o queja. Sin embargo, han aumentado las bajas mdicas por acepciones
sicosomticas o ha disminuido el rendimiento o la motivacin sin razn aparente.
Pazpositiva: ausencia de todo tipo de violencia.
Qu pasa cuando se va el ejrcito, el adulto o el jefe "pacificador" en los ejem-

plos anteriores?
Qu ocurre cuando el empleado "curado" de sus lesiones se reincorpora a la

misma organizacin estructural o culturalmente violenta?
Si no se transforman los elementos estructurales y/o culturales que produjeron

la violencia, el ciclo volver a iniciarse.
Se puede considerar la paz positiva como sinnimo de cultura de paz, en virtud de la

cual la paz tiene un sentido dinmico, no como en el primer caso, puesto que requiere el
trabajo continuo de promocin de la paz cultural y estructural, velando as por la ausencia
tambin de violencia directa. Todo ello enlaza con el enfoque proactivo al que hacamos
referencia anteriormente. La cultura de paz organizacional supone la culturizacin de
todos sus miembros hacia una gestin positiva de los conflictos. Significa el autoexamen
permanente de los elementos estructurales y culturales de la organizacin para cerciorarse
de que stos no generen violencia y conflictividad negativa. Implica, a su vez, la puesta
en marcha de mecanismos (como la mediacin, o protocolos que, mediante convenio
o estatuto, establezcan procedimientos claros y pblicos de expresin del conflicto) que
permitan la natural expresin y exteriorizacin de percepciones divergentes por parte de
sus miembros, para permitir su gestin positiva y evitar as su enquiste, convirtindose
posteriormente en un conflicto ms grave, declarado o no.
2.7. La dimensin del conflicto
Es importante no confundir intensidad con dimensin del conflicto.
La dimensin de un conflicto designa el nmero de componentes y el espacio

que abarca. Desde el conflicto psicolgico o intrapersonal al conflicto inter-
personal o intergrupal, el que afecta a una familia, a una escuela, a un barrio,
a todo un pas o a la comunidad internacional. En una organizacin pueden
presentarse distintas dimensiones de un conflicto. ste puede verse limitado a
un nivel interpersonal, afectando a dos personas o un grupo reducido de ellas,
puede afectar a un departamento o al conjunto de la organizacin.
Un conflicto puede ser dimensionalmente pequeo, pero de muy alta inten-

sidad o, al contrario, dimensionalmente enorme, pero de baja intensidad.
Ejemplos
1) Conflicto dimensionalmente pequeo, pero de muy alta intensidad:

mbito familiar: malos tratos en una pareja con presencia de los tres tipos de violencia
y que llega hasta la muerte, consecuencia mxima de la violencia.
mbito organizacional: conflicto personal entre dos miembros de una organizacin que
deviene progresivamente violento y que podra acabar incluso en la muerte, como por
ejemplo en el caso de un empleado marginado o expulsado de la organizacin, que desata
su furia vengativa en el supervisor jerrquico al que culpa de su situacin, pudiendo llegar
a quitarle la vida.
2) Conflicto dimensionalmente grande, pero de baja intensidad:
mbito pblico internacional: un desacuerdo entre dos estados acerca de su relacin en el

mbito postal, circunstancia que afecta potencialmente a millones de personas, pero que
no comporta ningn tipo de violencia, sino slo una diferencia de intereses que podr
salvarse tras horas de negociacin entre las partes implicadas.
mbito organizacional: un desacuerdo entre dos departamentos de una organizacin

acerca de la prioridad de una campaa de accin sobre otra, elemento habitual en la ges-
tin organizacional y en la que no existe violencia, aunque dicho conflicto pueda afectar
potencialmente a todos los miembros de la organizacin y a sus potenciales usuarios o
clientes.
2.8. Los niveles personales del conflicto y su proyeccin temporal
El conflicto puede desarrollarse en uno o ms niveles simultneamente de la

vida de las personas. Desde el punto de vista de las personas implicadas, cabe
hablar de los siguientes niveles:
1) Conflicto intrapersonal: el conflicto interior, exteriorizado o no, cuyo tra-

tamiento corresponde a los profesionales de la salud mental y que no es espe-
cficamente objeto de estudio y tratamiento por los procedimientos y herra-
mientas de la RC.
2) Conflicto interpersonal o directo: el conflicto existe entre dos o ms perso-

nas por motivos indisociables respecto de las partes implicadas.
3) Conflicto intergrupal o indirecto: el conflicto existe entre dos grupos, ms

all de la relacin interpersonal de sus componentes. De hecho, dependien-
do de su dimensin, es posible que ni siquiera se conozcan personalmente
la mayora de las personas de cada grupo entre s, vehiculizando su relacin
a travs de sus representantes (polticos, culturales, etc.). Todo conflicto, no
obstante, implica un elemento interpersonal, puesto que "los pueblos" o "los
departamentos de una organizacin", por ejemplo, como entes abstractos que
son, no son quienes protagonizan los conflictos. stos, por definicin, surgen
y se desarrollan a travs de seres humanos. La identificacin grupal anula a
sus componentes, asumiendo la identidad grupal en perjuicio de la individual:
los de tal o cual equipo de ftbol, grupo tnico, ideolgico, de gnero o del
departamento de una organizacin o de tal o cual empresa.
4) Conflicto intragrupal: cuya existencia podemos circunscribir a un mbito

grupal determinado (una familia, una organizacin, una comunidad polti-
ca...).
Por otra parte, la relacin entre el factor tiempo y el nivel conflictual nos in-
forma no slo sobre el nacimiento y desarrollo del conflicto, sino que, a su
vez, nos indica cul puede ser la duracin necesaria para su transformacin
positiva.
Cabe distinguir entre dos conceptos temporales a la hora de apreciar su sig- Nota
nificado. El tiempopersonal, humano, posee una proyeccin limitada, que
Lo importante aqu es la cons-
viene dada por la esperanza de vida media de las personas. As, si establecemos tatacin de la relacin existen-
que dos personas, unidas por lazos de amistad o de parentesco, llevan diez te entre la proyeccin tempo-
ral de un conflicto y el tiempo
aos sin dirigirse la palabra por un conflicto dado surgido entre ambas, ello necesario para invertir en su
gestin y transformacin posi-
constituye una relativamente profunda proyeccin temporal, pues representa tiva. As, si la proyeccin tem-
poral de un conflicto es eleva-
un porcentaje importante de la duracin de la vida de un ser humano. da (relativizando el dato segn
se trate, como hemos visto, de
un nivel personal o grupal), es
Por otro lado, cuando examinamos conflictos profundos entre pueblos, por razonable esperar que su tra-
tamiento requiera un tiempo
ejemplo, la proyeccin temporal acostumbra a expresarse en dcadas o siglos. mayor al que sera necesario
El tiempogrupal hace referencia a todo un colectivo determinado, como reali- para tratar un conflicto de baja
intensidad.
dad abstracta distinta de cada uno de los individuos que lo componen. Las
organizaciones, aunque en diferente medida que en el ejemplo anterior sobre
los pueblos, adquieren su propia identidad grupal, distinta a las identidades
individuales de cualesquiera miembros a lo largo de su historia. La proyeccin
temporal grupal ejerce su peso sobre sus componentes individuales, que se ven
influidos por ella, del mismo modo que son las personas quienes, en ltimo
trmino, protagonizan los conflictos y acaban trazando las "historias grupa-
les", ya sea el grupo una organizacin, una familia o una comunidad sociopo-
ltica determinada.
Utilizando un smil mdico, tomar ms tiempo tratar y curar un cncer que

una gripe. La transformacin positiva de los conflictos sociales profundos, pro-
yectados a lo largo de dcadas o siglos, requiere a menudo el transcurso de,
cuanto menos, un cambio generacional.
Del mismo modo, si nos enfrentamos a un conflicto organizacional profundo

que requiera cambios estructurales y culturales para su transformacin posi-
tiva, es razonable esperar que stos tarden incluso aos en realizarse. Como
vimos cuando hablbamos de la intensidad del conflicto, los cambios cultu-
rales, y en nuestro caso los cambios de cultura organizacional o empresarial,
llevan tiempo, pues suponen no slo el cambio de elementos materiales (es-
tatutos, convenios, normativa, objetivos, sistemas, estructuras de produccin
o creacin...), sino el cambio personal de cada uno de sus miembros.
2.9. Los tres grandes niveles espaciales del conflicto
Por analoga respecto de los tres tipos de violencia a los que hacamos refe-
rencia, pero constituyendo conceptos distintos, cabe establecer tres grandes
niveles espaciales del conflicto, cuyo anlisis puede ayudarnos a establecer la
ubicacin y naturaleza de un conflicto dentro de una organizacin o cualquier
otro grupo social:
El iceberg de los 3 niveles del conflicto: diagnstico
Dinmica de la violencia
2.9.1. Conflicto interpersonal o directo
Se manifiesta mediante conductas, fsicas o verbales, ms o menos violentas

basadas en percepciones divergentes (diferencias de opinin, ideolgicas, etc.)
acerca de un elemento objetivo u objetivable (algo material o inmaterial, como
una idea sobre un proyecto) o personal (en referencia a algn aspecto identi-
tario de la persona).
1) Elementos objetivos u objetivables

a) En el mbito laboral, los diferentes criterios sobre el funcionamiento de un

departamento, de una mquina o de un programa de promocin comercial.
b) En el caso de un conflicto pblico, puede ser la utilizacin de un determi-

nado terreno pblico o sobre la conveniencia de una poltica pblica deter-
minada.
2) Elementos personales. Afectan a uno o ms elementos inherentes a la iden-

tidad personal de alguna o de todas las partes en conflicto, segn la percep-
cin de los dems: "mi jefe me cae mal porque es un tirano y un facha", o
"no soporto trabajar con ese to porque es un perezoso, o porque le huele el
aliento o porque me cae mal, o porque es homosexual o negro, o de derechas,
o de izquierdas".
Cuando las percepciones divergentes se hacen incompatibles y no se pueden vehicular

o transformar positivamente mediante los canales relacionales habituales entre las par-
tes (la conversacin animada, la discusin e incluso la pelea), el conflicto se consolida
en su vertiente negativa y se manifiesta en incomunicacin o comunicacin fsica o ver-
balmente violenta entre las partes, generndose un conflictointerpersonalodirecto
que afecta en ltimo trmino al clima laboral de una organizacin o al ambiente de un
colectivo social.
2.9.2. Conflicto estructural
Lacomposicinestructuralmaterial/fsica (la distribucin del espacio, las

condiciones de vivienda o lugar de trabajo) o la formal/abstracta (ordenamien-
tos jurdicos, normas o instituciones injustas u opresoras) del sistema conflic-
tual puede ejercer violencia estructural sobre las personas que viven o trabajan
en ese sistema, por su carcter represivo, injusto, explotador o alienante, en
diferente medida.
1) Estructura material o fsica
Cuando se habla de estructura fsica en una organizacin, nos referimos a as-

pectos como el sistema de produccin, las condiciones ambientales de trabajo,
la remuneracin laboral, etc.
A menudo, el conflicto estructural en el mbito laboral se manifiesta por la

manera en que las personas expresan su relacin con los factores de produc-
cin o con otros elementos de la estructura ("odio este trabajo, todo el da de-
lante del ordenador!"; "un da de stos me cargo el reloj de fichar") y tambin
por el entorno ambiental: luz, temperatura o material de trabajo deficiente o
inadecuado, por ejemplo.
2) Estructura formal o abstracta

Cuando se habla de estructura formal en una organizacin, nos referimos a

aspectos como el organigrama, la jerarqua, los trminos del convenio laboral,
etc.
A manera de ilustracin comparativa, en el caso de conflictos pblicos, un

caso paradigmtico a nivel macrosocial es el de los regmenes totalitarios y/
o corruptos, como el del apartheid o cualquiera de las dictaduras o regmenes
autoritarios que han conocido, o conocen, la mayora de los sistemas polticos
en el mundo. Sin embargo, existen otras situaciones cotidianas, quiz mucho
menos dramticas, pero no por ello desprovistas de gravedad, que podran
considerarse tambin como expresin de violencia: las estructuras socioeco-
nmicas y jurdicas que permiten que en la mayora de los pases occidentales
el ndice de desempleo femenino supere en gran medida al masculino, mien-
tras que en cuestin de salarios la relacin entre los dos sexos es tambin muy
desfavorable para la mujer.
2.9.3. Conflicto cultural
Los conflictos culturales constituyen la expresin ideolgica de los conflictos

estructurales.
Entendemos por conflicto cultural el conjunto de valores y creencias en los

que se basan las estructuras conflictivas y las actitudes de las personas conflic-
tivas.
Ejemplo
En el caso de las organizaciones, la cultura interna de una empresa, por ejemplo, est
destinada a justificar y a preservar su estructura mediante la promocin tcita o explci-
ta de cdigos de conducta o de actitudes, que pueden ser percibidos como positivos o
negativos por los empleados. El conflicto cultural tiene su origen en la incompatibilidad
entre estos cdigos y los intereses, necesidades o percepciones de quienes deben regirse
por ellos, en una organizacin o en un estado.
El conflicto cultural se puede manifestar, entre otros, mediante la rigidez je-

rrquica, la relacin competitiva entre los empleados o las polticas represivas,
paternalistas o pasivas ante el propio conflicto. En las organizaciones se suele
hablar del clima laboral como representativo de la cultura interna.
Muchos de estos cdigos se transmiten por va oral, por imitacin de actitudes

y no de forma escrita o como instrumento normativo o jurdico. Nadie, en una
organizacin, va a distribuir una normativa interna en la que se promocione el
acoso sexual, pero s que se puede transmitir y crear un clima de permisividad
e incluso estmulo hacia este tipo de violencia.
2.9.4. La dinmica de los niveles del conflicto organizacional
Del mismo modo que describamos la interconexin dinmica entre los tres
tipos de violencia, lo mismo cabe decir de la relacin entre los tres grandes
niveles espaciales del conflicto profundo. Existe una fluidez interactiva causal
entre los tres niveles del conflicto. En los conflictos profundos, el interpersonal
es a menudo una expresin del conflicto estructural o cultural y, al mismo
tiempo, el primero sirve para consolidar y agravar los otros dos. Se trata de un
crculo vicioso que slo se puede interrumpir, como veremos ms adelante,
mediante una transformacin positiva de todo el sistema conflictual, y no slo
de sus expresiones interpersonales, directas o "supraacuticas".
Actividad
5) Lectura completa del artculo de Sergio Farr "La gestin alternativa de conflictos
(GAC) y el conflicto estructural y cultural en las empresas y organizaciones: la experien-
cia de Estados Unidos." Seleccionar al menos 2 aspectos que os hayan interesado espe-
cialmente y explicad cmo se podran aplicar a una organizacin que conozcis directa-
mente (mnimo 300 y mximo 800 palabras).
3. Tipologa bsica y diagnstico del conflicto social u

organizacional
3.1. Tipologa bsica del conflicto
Diagnstico y tipologa bsica del conflicto
Proyeccin
Dimensin
Intensidad
Estrategia
Resultado
Tipologa
temporal
Objeto
Disputa Baja (ausencia Variable (intraperso- Reducida Posiciones e Conflict manage- Settlement (zanjar)
de o mnima nal, interpersonal, intereses ne- ment (Gestin de Resolucin
violencia) intergrupal...) gociables conflictos)
Microgestin
Conflicto profun- Alta (presencia Variable (uniperso- Extensa (personal: Necesidades Macrogestin: Con- Transformacin
do, intratable, de de violencia) nal, interpersonal, diversos aos; gru- no negocia- flict management
identidades intergrupal...) pal: hasta siglos) bles Resolucin
Reconstruccin
Reconciliacin
Aqu lo importante no es "acertar" en la clasificacin de los distintos tipos de

conflictos, sino comprender y saber reconocer todos los elementos analticos
que los caracterizan, para posteriormente realizar un diagnstico que nos sea
til desde nuestra particular perspectiva conflictolgica (como parte directa-
mente implicada, como responsable de recursos humanos, como mediador o
como consultor externo, por ejemplo), habida cuenta del elemento perceptivo
marcadamente subjetivo asociado a los conflictos, ya tratado en la introduc-
cin.
3.1.1. Disputas o conflictos de baja intensidad
1) No se da prcticamente violencia de ningn tipo y, cuando se da, es funda-

mentalmente directa: verbal y en ningn caso fsica.
2) Su objeto es primordialmente material, basado en intereses negociables.
3) Su proyeccin temporal es breve y proyectada hacia el futuro, no hacia el

pasado.
3.1.2. Conflictos profundos, de alta intensidad o intratables
1) Se dan muestras de los tres tipos de violencia, en interconexin dinmica.

Existe o ha existido violencia directa fsica o verbal (y en muchos casos muer-
te).
2) Su objeto es complejo: existen elementos materiales y tambin inmateriales Una precisin

(emocionales, necesidades "no negociables", como el derecho a la vida, a la
Es importante precisar que la
libertad, a la seguridad, a la realizacin profesional o a la felicidad, pura y terminologa de la resolucin
llanamente). de conflictos se toma a menu-
do del ingls y que en ingls el
trmino intractable tiene una
traduccin diferente de la del
3) Su proyeccin temporal es dilatada tanto hacia el pasado (una historia del trmino untreatable. El prime-
ro nos remite a algo de difcil
conflicto y de las relaciones interpersonales, con aspectos positivos y negati- tratamiento, que se resiste al
vos cuando ha habido una relacin previa de paz o felicidad, que alimenta tratamiento, mientras que el
segundo nos indica que no se
su presente) como hacia el futuro: cuanto ms profundo y complejo sea un puede tratar. En castellano tra-
ducimos ambos trminos por
conflicto social, ms complejo y duradero ser tambin su tratamiento. As, intratable, pero en nuestro ca-
John Paul Lederach habla de hasta un periodo de treinta aos cambio gene- so nos referimos, naturalmen-
te, a la primera acepcin, pues
racional para transformar positivamente un conflicto social profundo como lo contrario constituira una
contradiccin.
el del Pas Vasco, por ejemplo).
Lederach se refiere a este tipo de conflictos profundos, los especialmente in- Referencia bibliogrfica
tratables, como conflictos de identidades, porque en el objeto inmaterial del
Como Galtung, Lederach es
conflicto se hallan tambin elementos identitarios "no negociables", como el uno de los autores ya clsicos
de los estudios de paz y reso-
tnico-racial, el sexual, el generacional, el ideolgico o el socioeconmico, por
lucin de conflictos. Podis
citar algunos. consultar el apndice de re-
cursos bibliogrficos.
3.2. El diagnstico del conflicto organizacional
Conflicto organizacional de alta intensidad, por su profundidad, su di-

latada proyeccin temporal histrica y su carcter complejo, con ele-
mentos interpersonales, culturales y estructurales en interconexin di-
nmica, y del cual existen dos grandes visiones, representadas cada una
en el consejo de mediacin por tres miembros de la organizacin.
ste es un ejemplo en abstracto del diagnstico preliminar de un conflicto

organizacional, tras unas pocas horas de entrevistas con los representantes de
las distintas partes o visiones.
Este diagnstico, con la salvedad de aspectos especficos como el nmero de

representantes, por ejemplo, se podra aplicar a cualquier conflicto organiza-
cional profundo.
La resolucin de conflictos no es como la medicina. No se espera del profesio-

nal de conflictos un diagnstico magistral que resuma en esencia el conflicto
y se convierta en la panacea de su tratamiento.
De todas maneras, a menudo es necesario hacer diagnsticos, puesto que los

usuarios, con todo el derecho, os los van a exigir. Sin embargo, es importante
saber identificar todos los elementos de anlisis que hemos ido apuntando,
para que las propias partes los conozcan, los puedan analizar y plantear posi-
bles tratamientos que funcionen para ellos.
El profesional de la resolucin de conflictos debe combinar su observacin

crtica con la informacin que le proporcionen las partes implicadas sobre
aquellos aspectos que stas y el profesional consideren importantes.
La pregunta abierta, estratgicamente inspiradora por parte del profesional de

la resolucin de conflictos, debe ayudar a las partes implicadas a reflexionar
acerca del conflicto que estn viviendo.
En suma, el diagnstico constituye un esfuerzo de rigor y objetivizacin

respecto de la definicin de un conflicto. Implica, en sntesis, el examen
de cada uno de los elementos del anlisis conflictolgico, con el fin
de obtener una mayor comprensin acerca del fenmeno conflictual
especfico que deseamos tratar, facilitndonos as el diseo de su gestin
y transformacin positivas.
Tras el esfuerzo de anlisis, el diagnstico nos permite, entre otros extremos:

determinar el objetodelconflicto (elementos materiales y/o identitarios); su
dimensin (nmero de personas, departamentos o a toda la organizacin); su
intensidad (presencia y tipo de violencia); sulocalizacin (es un conflicto
meramente interpersonal o afecta o puede afectar tambin a la estructura y
cultura organizacionales.
Actividad
6) Redactad (mnimo 500 y mximo 1.200 palabras) el anlisis de un conflicto organiza-

cional complejo y del que tengis conocimiento directo o indirecto, identificando clara-
mente los elementos aprendidos en este ncleo de conocimiento (ver cuestionario del
anlisis del conflicto: historia, dimensin, objeto, intensidad...) poniendo especial aten-
cin a los elementos que en vuestro ejemplo conforman los tres grandes niveles espacia-
les del conflicto (directo, estructural, cultural). Sera preferible que eligierais un conflicto
presente, en desarrollo, puesto que en la actividad nmero 10 se os pedir que desarro-
llis estrategias de gestin y transformacin positiva del mismo.
4. El tratamiento del conflicto organizacional: la

microgestin positiva
4.1. Mtodo de trabajo para la intervencin profesional en el

tratamiento de un conflicto organizacional
El lema de este mtodo podra ser:
"A cada problema, un tratamiento especfico."
Podemos establecer cuatro fases en esta propuesta de trabajo:
1) Primera toma de contacto
Presentaciones, intercambio de impresiones, primer diagnstico.
El equipo de profesionales de resolucin de conflictos debe intentar ha-

blar con todos los representantes de las partes implicadas en este primer
contacto.
Quieren trabajar con nosotros? Podemos trabajar con ellos y serles ti-
les?
Encargo formal del servicio (podis ver el punto "Propuesta de tratamien-

to").
Delimitacin temporal y presupuestaria.
2) Anlisis estratgico y sistmico
Definicin del conflicto: anlisis pasivo y preguntas.

Identificacin de las tres dimensiones: interpersonal, cultural y estructural.
3) Propuesta de tratamiento
Taller de resolucin de conflictos y de mediacin transformativa en el que

se explique la pedagoga de la resolucin de conflictos y se haga la trasla-
cin de responsabilidad a las partes.
Sesiones de mediacin representativa para llegar a acuerdos y obtener pun-

tos de vista sobre la cultura y la estructura de la organizacin o, como
mnimo, para mejorar la comunicacin entre las partes. Aqu participan
directamente los representantes de los grupos enfrentados en la organiza-

cin.
Mecanismos de GAC culturales y estructurales: dilogo con miembros de

la organizacin y anlisis estratgico por parte de los profesionales de reso-
lucin de conflictos, con la aprobacin y participacin de los participantes
en la mediacin representativa. As, se ayuda a que todos los miembros
de la organizacin participen en el proceso, y tambin se colabora, de este
modo, a la dura tarea de representacin de las personas portavoces en la
mediacin representativa.
Propuestas especficas de transformacin sistmica u otros cambios orga-

nizacionales generados por la mediacin representativa.
Sesiones de mediacin interpersonal para tratar en primera persona los

conflictos interpersonales y empezar a reparar las relaciones, destinadas a
los miembros de la organizacin que lo soliciten.
4) Resultados
A corto plazo, mejora la comunicacin entre las partes, comienzan a repa-

rarse algunas relaciones, se acuerdan por consenso las primeras medidas
transformativas de la organizacin.
A largo plazo, aunque persistan diferencias personales irreconciliables, rei-

na una atmsfera de seguridad, libertad y cordialidad en la organizacin,
con lo que se ha conseguido una reconciliacin; se transforman aquellos
elementos culturales y estructurales de la organizacin considerados no-
civos por todos o algunos de sus miembros. Surgirn nuevos conflictos,
como en toda organizacin, pero existirn mecanismos y se desarrollarn
actitudes que permitan tratarlos positivamente.
Este esquema presupone que se trabaja desde la intervencin por mediacin, pero la
realidad profesional indica que, en la mayora de los casos, los responsables de las orga-
nizaciones (el gerente, el director, el responsable de recursos humanos) no conocen con
detalle lo que es la mediacin o la resolucin de conflictos.
Muchas veces el encargo se quedar en un anlisis y un diagnstico hecho de forma

convencional, por medio de una intervencin como consultores que se entrevistan con
las partes, las escuchan, pero emiten un anlisis y un diagnstico unilateral por parte del
profesional interventor.
Os proporcionamos las herramientas para hacer una intervencin con diferen-

tes grados de profundidad en su tratamiento: desde la microgestin del con-
flicto interpersonal o la consultora para ofrecer un anlisis y un diagnstico,
hasta la transformacin sistmica del conflicto mediante la mediacin.
Proyeccin
Dimensin
Intensidad
Estrategia
Resultado
Tipologa
temporal
Objeto
Disputa Baja (ausencia Variable (intraperso- Reducida Posiciones e Conflict manage- Settlement (zanjar)
de o mnima nal, interpersonal, intereses ne- ment (Gestin de Resolucin
violencia) intergrupal...) gociables conflictos)
Microgestin
Conflicto profun- Alta (presencia Variable (uniperso- Extensa (personal: Necesidades Macrogestin: Con- Transformacin
do, intratable, de de violencia) nal, interpersonal, diversos aos; gru- no negocia- flict management
identidades intergrupal...) pal: hasta siglos) bles Resolucin
Reconstruccin
Reconciliacin
La mejor promocin de la GAC ante los responsables de organizaciones, par-

tiendo de la premisa de la relacin entre productividad y conflicto, es que es-
tos mecanismos de gestin alternativa de conflictos, como la mediacin, son
ms eficientes (ms rpidos y ms baratos) y ms eficaces (resultados win-win)
que los tradicionales.
4.2. La microgestin del conflicto social: taller de gestin

positiva del conflicto
La RC se basa fundamentalmente en procedimientos comunicativos para el

tratamiento del conflicto. La negociacin constituye el mecanismo ms fun-
damental de gestin comunicativa de conflictos. Cabe definirla como el pro-
ceso comunicativo entre dos o ms partes en conflicto, en cuya virtud, a par-
tir de un mnimo inters comn (o "mic"), se exponen intereses, demandas,
divergencias perceptivas o puntos de vista, con el fin de llegar a acuerdos de
resolucin o de acercamiento a una resolucin positiva. As, la mediacin,
de la que nos ocupamos ms detenidamente en la siguiente unidad de cono-
cimiento, constituye una negociacin asistida por un tercero imparcial.
Todos negociamos a diario para defender nuestras posiciones, intereses, pun-

tos de vista. Es un ejercicio de comunicacin bsico, al cual la RC aporta de-
terminadas herramientas.
Aqu os remitimos a la lectura del Taller prctico de gestin positiva del conflic-
to: mediacin. Est concebido para transmitiros, de forma prctica, una serie
de herramientas comunicativas para utilizar bilateralmente o, tambin, como
tercero imparcial que interviene para mediar o facilitar la gestin positiva de
un conflicto ajeno. A su vez, est concebido para que lo utilicis con terceras
personas para transmitirles esas mismas herramientas. As, se convierte en un
asequible y viable, a la par que poderoso, medio de transmisin de herramien-
tas comunicativas para la gestin positiva del conflicto y, en suma, para la in-
troduccin de la cultura de paz entre los miembros de la organizacin. A pesar
de que os ofrecemos el taller en su integridad, aqu examinaremos tan slo la
parte inicial de negociacin.
4.3. La mediacin
Ahora estudiaremos el instrumento por excelencia de RC de intervencin de Ved tambin

un tercero: la mediacin.
Consultad el anexo 1 de este
mdulo.
Os remitimos aqu a la lectura del artculo de Sergio Farr sobre la GAC en las
organizaciones, en lo que respecta a las aplicaciones de la mediacin al trata-
miento de conflictos organizacionales. En especial, os remitimos a los modelos
de mediacin empresarial u organizacional internos (especialmente adecuados
para conflictos horizontales: entre empleados con el mismo rango dentro de
la organizacin) y externos (tambin para conflictos horizontales, pero espe-
cialmente adecuados para conflictos verticales: conflictos entre miembros de
la organizacin con distinto nivel de autoridad).
La mediacin aparece como la plasmacin prctica del movimiento de ADR y Ved tambin
de la GAC en Estados Unidos, como instrumento de resolucin de conflictos
Consultad el anexo 2 de este
alternativo a los mtodos tradicionales. mdulo.
En el primer mbito en que se consolida e institucionaliza el uso de la me-

diacin es en la familia. Las primeras leyes de mediacin familiar surgen en
Estados Unidos en los aos sesenta y, posteriormente, en Canad, Argentina
y en Europa.
Gradualmente, la mediacin se extiende a otros mbitos, como el pblico o

el organizacional, entre otros.
Este ncleo de conocimiento pretende nicamente presentar una introduc-

cin bsica al tema de la mediacin (estudiarla a fondo sera tema de todo un
posgrado). Los conocimientos aqu expuestos sobre microgestin de conflic-
tos os sern tiles en el ncleo de conocimiento dedicado a la macrogestin,
ya que entonces la podris situar en un marco ms global.
En el plano conceptual, el enfoque transformador de la intervencin de terceros se basa

en ciertas premisas, tanto sobre los efectos como sobre la dinmica de dicha intervencin.
Una de las premisas es que procesos como la mediacin pueden tener efectos transfor-
madores muy valiosos para las partes y para la sociedad en general. [...] El proceso puede
fortalecer la capacidad de las personas para tomar decisiones por s mismas, as como
para comprender y tener en cuenta las perspectivas de los otros. [...] La mediacin slo
puede tener estos efectos transformadores en la medida en que los mediadores desarro-
llen una disposicin y una prctica habitual que los lleven a centrarse en las oportuni-
dades que surgen durante el proceso de empowerment y reconocimiento recproco de los
participantes.
J.P. Folger; R.A. Baruch Bush (2000). "La Mediacin transformadora y la intervencin de
terceros: los sellos distintivos de un profesional transformador". En: Dora Fried Schnit-
man (comp.). Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos (pg. 76). Buenos Aires: Gra-
nica.
Los principios y valores bsicos de la mediacin presentados en este ncleo

de conocimiento, basados en mi experiencia personal y en las ideas de auto-
res como John Paul Lederach, Johan Galtung, Dudley Weeks y Joseph Folger,
son homologables a los plasmados en las distintas leyes y otros instrumentos
jurdicos existentes acerca de la prctica de la mediacin.
4.3.1. Principios de la mediacin
1) Voluntariedad
2) Privacidad
3) Confidencialidad
4) Igualdad
5) Seguridad
6) Libertad
4.3.2. Definicin de mediacin
La mediacin es un proceso de resolucin de conflictos, privado, confidencial

y voluntario, que permite que las partes implicadas puedan comunicarse en-
tre s, expresando sus puntos de vista, argumentos, intereses, necesidades o
expectativas, acompaadas por un tercero imparcial, el mediador, que acta
como facilitador del proceso creando un espacio de dilogo en el que preva-
lece la equidad comunicativa, la seguridad, la libertad y la igualdad entre los
interlocutores.
La mediacin no debe confundirse ni con el asesoramiento jurdico ni con el

psicolgico, puesto que no est diseada para tratar conflictos intrapersonales,
sino interpersonales.
4.3.3. Objetivo de la mediacin
El objetivo de la mediacin debe ser establecido por las partes. Puede tratarse
de un acuerdo escrito u oral, poder comunicarse en un espacio de seguridad,
aclarar ciertos aspectos o, en muchos casos, propiciar que se reemprenda la
comunicacin interrumpida entre las partes.
En mediacin, la solucin del conflicto la tienen las partes, no el mediador.
4.3.4. El papel del mediador
El mediador no es el protagonista del proceso de mediacin, lo son las partes.
El mediador no da recetas, no hace propuestas sobre elementos sustantivos

del conflicto, no tiene que establecer quin tiene razn, ni debe investigar "la
verdad".
El mediador, sobre todo, hace preguntas ilativas estratgicas destinadas, una

vez se han podido exteriorizar los aspectos ms negativos del conflicto (enfa-
do, frustracin, dolor, rencor, etc.), a potenciar los aspectos positivos y conec-
tores de la relacin, sobre los cuales las partes puedan comenzar a reconstruir-
la, generando acuerdos mutuamente aceptados.
El resultado de un proceso de mediacin, independientemente de si el media- Definicin

dor lo considera bueno o malo, ser el que determinen las partes y represen-
La relacin que existe entre un
tar la inversin personal que cada una de las partes haya hecho en el proceso. mediador y el proceso de me-
Son las partes las que tienen la solucin de su propio problema. diacin no es la misma que la
que se da entre un arquitecto
y el edificio que construye, o
entre un abogado y el pleito
que gestiona, o entre un ciru-
El mediador debe saber orientar a las partes hacia la cooperacin, pero jano y una operacin a cora-
zn abierto, etc.
el resultado del proceso, positivo o negativo, es responsabilidad de las
partes, no del mediador.
4.3.5. El papel de las partes en la mediacin
Dado que la mediacin es voluntaria, se asume que existe una mnima con-
fianza en el proceso, un mnimo inters comn de las partes con respecto a
su relacin y al conflicto en cuestin.
Si existe frustracin, enfado, rencor o cualquier otro sentimiento de negativi- Nota

dad, ste debe ser expresado; pero una vez expresado, la mediacin est dise-
Al contrario que el sistema ju-
ada para construir hacia el futuro, puesto que el pasado, aunque hay que dicial o cualquier otro sistema
honorarlo y aprender de l, no se puede cambiar. autoritario de resolucin de
conflictos, en el que una parte
lo gana todo o casi todo y la
otra lo pierde todo o casi todo,
Las partes, como el mediador, deben respetar los principios de la mediacin. la mediacin est diseada pa-
ra que todos cedan algo para
que todos puedan ganar.
Si el mediador ha hecho bien su trabajo de traslacin de responsabilidad, las
partes habrn entendido que existe una relacin directamente proporcional
entre su inversin personal en el proceso y el resultado del mismo.
La paz no es gratis, ni emocional ni materialmente. Los acuerdos alcan-

zados por mediacin normalmente implican concesin material o cam-
bio de actitud.
4.3.6. El contexto de la mediacin
A menudo, el proceso de mediacin se inicia en el contexto de un tratamiento

convencional y autoritario del conflicto (judicial, policial o disciplinario) y/o
en el que se ha ejercido violencia directa (fsica o moral), estructural o cultural
entre las partes. Para que pueda desarrollarse de acuerdo con los principios
de la mediacin y pueda generar resultados positivos, es imperativo que las

partes se comprometan a renunciar al uso de la violencia y a la utilizacin de
mtodos autoritarios mientras dure dicho proceso.
El mediador deber ser informado de lo que ocurra en dicho contexto y, en

virtud de su compromiso de confidencialidad, no podr ser requerido como
testigo en un proceso judicial.
Dado que no se puede mediar "a pesar de" nadie, al menos en una primera
fase, nuestra intervencin profesional se desarrollar como la de un consultor
convencional. De ah la necesidad de hacer pedagoga de la mediacin en estas
fases iniciales de contacto con el usuario, ya que la verdad es que la cultura de
mediacin slo se ha implantado en unos pocos pases, como Estados Unidos
y, en menor medida, Francia y Argentina. La mayora de nuestros clientes o
usuarios desconocern lo que es, en esencia, la mediacin y lo que puede hacer
por ellos en la organizacin.
El enfoque transformador nos recuerda que la paz no es gratuita y que

para alcanzar un sistema de paz se van a tener que dar transformaciones
personales, culturales y estructurales.
La negociacin y el acuerdo sobre los aspectos materiales del conflicto

son necesarios, pero no suficientes para garantizar resultados de paz du-
radera en un conflicto con races ms profundas.
Actividad
7) Lectura del Taller de gestin positiva del conflicto: mediacin; nicamente los puntos 1
a 4 (hasta la pgina 40, donde comienza el punto 5 sobre la gestin del conflicto mediante
la intervencin de un tercero: mediacin).
8) Elegir entre:
8a) Llevad a cabo con un compaero/a la dramatizacin nmero 2 sobre el conflicto or-
ganizacional que contiene el taller, entre Ddac y Jordi y en la cual se pondrn en prc-
tica las herramientas adquiridas durante su lectura (pg. 1 a 40). Invitaos a la conversa-
cin o citaos mediante mensaje para realizarla a tiemporeal. Posteriormente, redactad
(mn. 250 y mx. 800 palabras) vuestras impresiones, con ejemplos concretos en los que
se hayan utilizado las herramientas. Si no ocurren problemas tcnicos, la dramatizacin
no debera durar ms de 30 minutos. Asignad los roles antes de empezar a leer vuestras
instrucciones particulares.
8b) Si no os es posible llevar a cabo la actividad anterior con un compaero/a virtual,

haced lo mismo con alguien de vuestro entorno presencial. En este caso, deberis desem-
pear necesariamente el papel de Jordi.
Dramatizacinactividad8
Losfuncionarios
Jordi (o Marta) y Ddac (o Roser) son funcionarios administrativos que trabajan en el mis-
mo departamento desde hace cinco aos. Entre los compaeros de trabajo (incluyendo
a Jordi), Ddac tiene fama de ser, digamos, un poco "especial". Durante las reuniones de
departamento, sus compaeros no tienen muy en cuenta su opinin debido a su com-
portamiento, que ellos califican de excntrico, y a su apariencia desaliada. A menudo,
durante las reuniones, Ddac se echa a rer escandalosamente o se toca el pelo compulsi-
vamente, llamando la atencin. Por otra parte, Ddac tiene una discapacidad fsica que
hace que camine con una acentuada cojera.
Ddac es muy creativo y posee un gran conocimiento sobre la informtica y es muy hbil
con el ordenador. De hecho, tras unos cuantos cursillos de informtica, fue capaz de crear
un sistema de base de datos que ha facilitado en gran manera el trabajo del departamento
y de sus compaeros.
Durante la ltima reunin de administrativos, Ddac hizo un comentario que ms de un

compaero encontr fuera de lugar. Jordi hizo una expresin de burla sobre l mismo
hacia sus compaeros, que, a pesar de su disimulo, no pas inadvertida para Ddac. Al
darse cuenta, Ddac, enfurecido, desat verbalmente su ira contra Jordi, acusndolo de
no tener ningn respeto por las personas discapacitadas como l, tras lo cual abandon
precipitadamente la sala.
Al constatar el mal ambiente que el incidente ha creado entre sus dos subordinados y que
est afectando a su trabajo y al resto del departamento, el director, que estaba presente
durante la reunin y que sabe que Jordi acaba de completar un curso sobre Resolucin
de conflictos, ha preparado una reunin entre aqul y Ddac...
Instrucciones particulares para Jordi (slo el personaje de Jordi debe leerlas; por lo
tanto, asignad roles antes de empezar a leer las instrucciones particulares para cada per-
sonaje).
Jordi, tu has sido formado en el mtodo de mediacin transformativa de Sergi Farr y

te ves capacitado para transformar positivamente este conflicto con Ddac. A pesar de
que tienes tus motivos para estar enojado con l, tienes muchas ganas de transformar el
conflicto, ya que te est afectando personal y profesionalmente. Recuerda que debes co-
menzar generando una atmsfera propicia. Por lo tanto, empieza con una frase contun-
dentemente positiva que afecte favorablemente al resto de la conversacin. Debes tener
en cuenta que hace ya unos aos que conoces a Ddac, y que no podis continuar traba-
jando en estas condiciones. Identifica conectores de los que puedan derivarse factibles
que os ayuden a recuperar la confianza perdida y a empezar a transformar la relacin
conflictual. Recuerda que lo ideal sera que Ddac generara los factibles. S "elitivo".
InstruccionesparticularesparaDdac (slo el personaje de Jordi debe leerlas; por lo

tanto, asignad roles antes de empezar a leer las instrucciones particulares para cada per-
sonaje).
Ddac, te sientes muy herido. Adems del estrs que te producen los problemas familiares
que has tenido ltimamente, va Jordi y te deja en ridculo delante de todo el mundo.
Ests convencido de que se burlaba de tu discapacidad. Nunca has recibido ningn tipo
de formacin en resolucin de conflictos e ignoras que Jordi ha hecho un curso sobre el
tema. Deberas actuar emocionalmente y no ceder fcilmente a los intentos conciliadores
de Jordi. Acaba, sin embargo, cooperando si ves que Jordi sabe conducir el proceso y es
sincero.
5. Tratamiento: La macrogestin del conflicto

organizacional complejo
"La transformacin de conflictos es diferente de la gestin o resolucin de conflictos.

Transformar un conflicto significa trabajar sistemticamente para cambiar las asuncio-
nes, creencias y percepciones de las partes en conflicto, as como abrir las puertas a solu-
ciones creativas y a nuevos comportamientos. Transformar un conflicto es ocuparse de
las necesidades y de los aspectos de la relacin expresados en la situacin conflictual,
y no slo superar posiciones diferentes. Transformar un conflicto es liberar la energa
contenida en los modelos de pensamiento y accin intelectuales, emocionales, fsicos y
espirituales que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo, mientras que se reconfi-
gura esta energa en pautas de relacin nuevas y ms positivas."
Fuente: Louise Diamond, cofundadora del Institute for Multi-Track Diplomacy de Wa-
shington DC.
Una de las ideas que hemos querido trasladar es la necesidad de ser creativos
ante un fenmeno, el conflicto, que es tan complejo, dinmico y cambiante
como la propia conducta humana. Cuanto ms completo, variado y abierto
sea nuestro anlisis del conflicto, ms posibilidades tendremos de generar es-
trategias de tratamiento creativas y eficaces. De ah la necesidad de trabajar en
equipo con las personas en conflicto, no tanto para las personas en conflicto.
El resultado de la transformacin sistmica es la ausencia de los tres tipos de

violencia y del conflicto negativo en todos los mbitos, es decir, la paz positiva,
en contraposicin con la paz negativa o imperfecta, que designa la ausencia
de violencia directa.
La idea de macrogestin invita a un acercamiento al conflicto desde una pers-

pectiva englobadora, lo que implica un mayor grado de complejidad y una
mayor dimensin cuando tratamos de conflictos sociales profundos.
Examinaremos algunas herramientas conceptuales y analticas que nos permi-

tirn estructurar una serie de elementos y cuestiones caractersticas de todos
los conflictos sociales y organizacionales profundos, pero que en ningn caso
suponen una receta universal: cada conflicto requiere un tratamiento contex-
tualizado y especfico.
A cada uno de los tres niveles de violencia que establece Galtung (directa, cul-
tural y estructural) y a cada uno de los tres niveles del conflicto (interpersonal,
estructural y cultural) asignamos distintos tipos de estrategia de tratamiento.
Del mismo modo que en medicina no se trata de la misma forma una gripe que
un cncer, tambin en resolucin de conflictos debemos hallar tratamientos
creativos para cada conflicto.
Galtung establece tres tipos de tratamiento para cada una de las tres violencias,
lo que l denomina las 3 R:
1) Reconstruccin de la violencia directa.

2) Resolucin de la violencia estructural.
3) Reconciliacin de la violencia cultural.
Nosotros, inspirndonos en esta estructura analtica, establecemos tres tipos Bibliografa

de estrategias para los tres niveles del conflicto: complementaria
Podis obtener ms informa-

El icerberg del tratamiento del conflicto social cin sobre Johan Galtung y
su organizacin, Transcend,
en su pgina web.
Sergi Farr, 1999. Algunos aspectos basados en las ideas de Johan Galtung.
5.1. Reconstruccin tras el conflicto interpersonal y tras los

efectos de la violencia directa
1) Reconstruccin de la relacin tras el conflicto interpersonal
Aqu nos referimos a la reconstruccin o reparacin de las relaciones persona-

les que se han visto resentidas o se han roto durante la evolucin del conflicto.
Como hemos visto en la microgestin del conflicto interpersonal o directo,
la mediacin interpersonal puede ser una herramienta muy poderosa para re-
parar relaciones conflictuales en una organizacin. Os remitimos aqu a todo
lo dicho sobre mediacin en las organizaciones (podis consultar la VIU y el
artculo sobre la GAC en las organizaciones).
2) Reconstruccin de las personas y el entorno tras los efectos de la violencia

directa
A su vez, como forma complementaria y diferente de la mediacin, las par-

tes en conflicto pueden requerir atencin individualizada, mediante la tera-
pia psicoemocional, por ejemplo. A manera de ilustracin comparativa, tras
el "alto el fuego" o el "final de la guerra", ya sea entre personas individuales,

grupos de personas o naciones, es necesario reparar y reconstruir los daos y
el dolor causado por la violencia directa, tanto a las personas como, especial-
mente en el caso de conflictos polticos profundos, al entorno en el que viven
(las viviendas, las infraestructuras, el medio ambiente, etc.).
No nos referimos exclusivamente a la reconstruccin fsica, sino tambin psi-

coemocional. Los daos producidos por la violencia directa son, a menudo,
los que menos se ven a primera vista. El trauma emocional puede hipotecar
las vidas de aquellos que han sufrido la violencia en primera persona o han
sido testigos de ella.
5.2. Resolucin del conflicto estructural o de los efectos de la

violencia estructural
En el mbito organizacional, los motivos de conflicto estructural (cuestiones

de remuneracin, adecuacin de espacio, etc.) acostumbran a tratarse en los
convenios laborales o en los protocolos y cdigos de conducta de las empresas
y organizaciones. Como indicamos a continuacin, la mediacin representa-
tiva puede constituir un proceso muy fructfero para gestionar estos conflictos,
ya sea entre grupos divergentes de empleados o entre la direccin y los em-
pleados de la organizacin. Dicho proceso se lleva a cabo por mediadores pro-
fesionales externos que merezcan la confianza de todas las partes implicadas.
5.3. Reconciliacin como cierre, curacin y tratamiento de la

violencia cultural
"Reconciliacin = cierre + curacin; cierre en el sentido de que no se reabran las hostili-

dades, curacin en el sentido de ser rehabilitados. La reconciliacin es un tema con hon-
das races psicolgicas, sociolgicas, teolgicas, filosficas y profundamente humanas y
nadie sabe exactamente cmo materializarla."
Johan Galtung. Tras la violencia..., obra citada (pg. 77).
Aqu os invitamos de nuevo a que llevis este concepto a vuestra dimensin

personal. Qu es para cada uno de vosotros la reconciliacin? Qu ha tenido
que pasar en un conflicto interpersonal propio para poder decir que "os habis
reconciliado"?
Obviamente, habr tantas respuestas a estas preguntas como sujetos interpe-

lados. Las respuestas dependern de la personalidad de cada uno, de la iden-
tidad de la relacin, de vuestras creencias personales, de vuestra educacin o
del contexto social en el que os desenvolvis.
Sin embargo, en cuanto al fondo, en toda reconciliacin calificada como tal

por todas las partes implicadas, se da una dinmica que acomete, principal-
mente, dos procesos:
1) Se cierra un conflicto.
2) Se consigue una curacin de las personas que directa o indirectamente han

participado en el conflicto.
No cabe duda, sobre todo cuando hablamos del conflicto social, de que, como Reconciliacin
seala Galtung, la reconciliacin llega ms fcilmente y de forma ms natural
Cuando todos los aspectos
cuando las partes en conflicto han cooperado o estn cooperando, trabajando materiales de un conflicto es-
juntos por la resolucin y reconstruccin del conflicto. tn resueltos y los elementos
fsicos, vivos o no, daados o
destruidos son reconstruidos,
queda la ltima "R" por aco-
En el tratamiento de los conflictos pblicos desde la negociacin poltica, a meter, a fin de poder cerrar el
crculo: la reconciliacin.
menudo se prioriza la necesidad de obtener un acuerdo que resuelva los as-
pectos materiales del conflicto, pero no se trabajan aquellos aspectos identita-
rios, inmateriales, espirituales, psicoemocionales que todo conflicto violento
genera o acerva.
El rencor, el odio social, el trauma, la responsabilidad tico-moral, etc. son, a menudo,

la carnaza de la que se nutren las polticas identitarias xenfobas, ya sea por medio de
instrumentos jurdicos, cdigos de conducta social o por medio de los libros de texto y de
la educacin de los menores: "esos del pueblo de al lado son malos porque hace aos...";
"los de ese pas o ese continente son unos salvajes, porque en el pasado nos hicieron esto y
lo otro"; "no nos hablamos con esa parte de la familia por lo que le hicieron al pobre de tu
abuelo. La organizacin no es ajena a la sociedad y todos sus miembros llevan hasta ella,
de forma implcita o explcita, se exteriorice o no, sus respectivos prejuicios identitarios.
Del mismo modo, cuando se gestionan los elementos materiales de un con-

flicto complejo en una organizacin, pueden permanecer los recelos, los ren-
cores, la desconfianza. Respecto de las relaciones interpersonales quebradas,
ya hemos visto que se requiere un proceso especfico, como la mediacin in-
terpersonal, puesto que la mediacin representativa, como su nombre indica,
no puede gestionar los conflictos interpersonales individuales, sino las posi-
ciones/ intereses/necesidades que afectan a todo un grupo.
Sin embargo, a nivel general y como hemos visto tambin de forma preactiva
(sin necesidad de que exista un conflicto previo), las organizaciones pueden
promover una cultura de paz entre sus miembros, proporcionndoles herra-
mientas para expresar y gestionar positivamente sus conflictos interpersonales
o con elementos culturales o estructurales de la organizacin.
As, el taller de gestin positiva del conflicto anteriormente examinado cons-

tituye un ejemplo mediante el cual, a un bajo coste, los responsables de la
organizacin pueden formar a sus miembros en gestin de conflictos, de la
misma forma que lo haran para mejorar su dominio del ingls o de la ofim-
tica, de forma general.
A manera de ilustracin comparativa, un ejemplo de transformacin sistmica

positiva de un gran conflicto social profundo viene dado por el proceso de paz
europeo, que culmin institucionalmente con la creacin de las comunidades
europeas y, posteriormente, con la Unin Europea, que ha unido estados que

han pasado la mayor parte de su historia enfrentados y cuya confrontacin
culmin en las dos guerras mundiales.
En el tratamiento de este conflicto hubo, sin duda, reconstruccin y resolu-

cin de elementos materiales, pero tambin se generaron polticas y actitudes
que posibilitaron la reconciliacin. El tratamiento positivo del conflicto cul-
tural intereuropeo, tan vinculado al conflicto directo que tantas veces ha en-
frentado blicamente a estos estados, as como el reconocimiento de respon-
sabilidades, han permitido ir cerrando las heridas personales y colectivas de
los europeos hasta el punto de que, para las generaciones ms jvenes, la po-
sibilidad de un conflicto blico entre los pases miembros de la Unin Europea
es poco menos que descabellada.
Puede ser interesante, para cerrar esta ronda de ejemplos, una visita a Gernika
Gogoratuz ('Recordando Gernika'), un centro de investigacin por la paz (y a su
red internacional de reconciliacin), creado, precisamente, como smbolo de
reconciliacin entre la poblacin civil de esta localidad vasca y los aviadores
nazis que la bombardearon durante la Guerra Civil espaola.
5.4. La mediacin representativa y el anlisis estratgico

organizacional
En el iceberg del tratamiento del conflicto social se mencionan dos tipos de

instrumentos para facilitar el tratamiento del conflicto sobre la base de las 3
R (reconstruccin, resolucin y reconciliacin):
1) Mediacin representativa
2) Anlisis estratgico
Recordemos que cabe distinguir entre dos tipos de mediacin:
1)Lamediacininterpersonal. La persona mediada acta fundamentalmen-

te en primera persona, normalmente en el marco de un conflicto de dimen-
siones reducidas.
2)Lamediacinrepresentativa. Las personas mediadas pueden, en su caso,

representarse a s mismas y actuar en primera persona, pero su papel funda-
mental en el proceso de mediacin es el de representar a terceras personas,
normalmente en el marco de conflictos de mayor dimensin.
En los conflictos que nos ocupan, los de alcance grupal, la mediacin repre-
sentativa se erige como mtodo indispensable, ya que la dimensin de este
tipo de conflictos impide que el tratamiento de determinadas cuestiones se
haga en primera persona. Las distintas visiones o grupos de personas implica-

dos en el conflicto designan a representantes que hablarn en su nombre y en
defensa de sus intereses y necesidades en el proceso de mediacin.
(1)
Dada su dimensin y complejidad, este tipo de procesos de mediacin se lleva La comediacin implica la con-
currencia de varios profesionales
normalmente a cabo mediante la concurrencia de diferentes profesionales por
en el tratamiento de un conflicto.
medio de la comediacin1. En su sentido ms amplio, desde el
punto de vista de la macrogestin
del conflicto, implica la coopera-
cin de distintos profesionales y
Tanto si se aplica a un conflicto pblico como a un conflicto organizacional, la disciplinas en el tratamiento sist-
mediacin representativa puede ser el espacio rector a partir del cual se acuerde mico de un conflicto. Por ejemplo,
psiclogos, abogados y profesio-
y disee el proceso de resolucin del conflicto. nales de la resolucin de conflictos
pueden trabajar juntos en el trata-
miento de un conflicto familiar. El
En este espacio, y aprovechando las virtudes de esta herramienta comunica- espacio de mediacin y los media-
dores encargados de sta son los
tiva, pueden acordarse los cambios estructurales y culturales que despus de- que coordinan el proceso global,
bern llevarse a la prctica. Del grado de representatividad que ostenten las emanando de dicho espacio y de-
volviendo a ste cualquier otra in-
personas mediadas con respecto a sus representadas depende, en gran manera, tervencin profesional.
que los acuerdos alcanzados se puedan llevar a la prctica. En un sentido ms estricto, des-
de el punto de vista de la micro-
gestin del conflicto, se refiere al
proceso de mediacin en el que
Se debe tener en cuenta que, mientras que el proceso de resolucin en su fase
participan dos o ms mediadores.
nuclear puede durar unos meses, el trabajo por la paz en l diseado puede Es una prctica cada vez ms co-
mn, puesto que se puede atender
llevar aos o dcadas. de forma ms eficiente y eficaz to-
da la complejidad de elementos y
circunstancias que acompaan a
Sin embargo, no podemos olvidar que la mediacin y los procesos represen- toda mediacin ("cuatro ojos ven
ms que dos").
tativos no pueden sustituir a determinadas dinmicas que, en resolucin de
conflictos, slo pueden llevarse a cabo en primera persona: la reparacin de
relaciones interpersonales, la reconciliacin, etc. Por este motivo, todo dise-
o de un proceso de transformacin sistmica de un conflicto basado en los
principios de la mediacin debe contar con herramientas de microgestin del
conflicto, como la mediacin interpersonal, que hagan realidad la participa-
cin activa de todas o la mayora de las personas implicadas en un conflicto,
por grande que sea su nmero.
5.5. Anlisis estratgico organizacional
Debemos recordar que de la calidad del anlisis que se haga de un conflicto y

de la calidad del diagnstico subsiguiente depende la eficiencia y eficacia del
proceso de resolucin. Cabe recordar aqu todo lo dicho anteriormente sobre
anlisis y diagnstico del conflicto organizacional.
Al margen del anlisis que representantes y representados hagan, personal y

colectivamente, del conflicto durante el proceso de resolucin, el profesional
de resolucin de conflictos puede ofrecer su pericia para proporcionar o faci-
litar un anlisis del sistema conflictual desde la perspectiva de un tercero im-
parcial y externo a la situacin.
Un consejo
Es aconsejable que en el equipo de intervencin profesional en resolucin de conflictos

se delimiten bien las funciones, puesto que, a menudo, el proceso de mediacin repre-
sentativa y el anlisis estratgico del sistema conflictual se llevan a cabo simultneamen-
te y puede ser que, dependiendo de cmo se disee el proceso, la funcin del consultor
analtico (al que inevitablemente se le pedir opinin profesional sobre aspectos sobre
todo culturales y estructurales del conflicto) sea incompatible con la del mediador.
En el proceso de anlisis es habitual que concurran profesionales de todo tipo,

dependiendo de la naturaleza del sistema conflictual. Podemos llegar a necesi-
tar arquitectos, ingenieros, militares, abogados, expertos en medio ambiente,
profesionales de la salud, etc.
En todo caso, es imperativo que este anlisis se haga con las partes implicadas
y no tanto para ellas. Por lo tanto, debe existir una comunicacin fluida entre
la mediacin representativa y cualquier otra iniciativa o actividad profesional
relacionada con el tratamiento del conflicto. En un proceso de resolucin de
conflictos regido por los principios de la mediacin, el diseo, la implemen-
tacin y los resultados del anlisis deben llevarse a cabo con la aprobacin y
participacin activa de las personas participantes en la mediacin representa-
tiva, que representan todas las partes implicadas en el conflicto.
5.6. Cmo saber si podemos aceptar un encargo de mediacin?
Os proponemos algunas cuestiones que os pueden ser tiles para orientaros

ante la oferta o propuesta de una intervencin profesional de resolucin de
conflictos antes de aceptarla:
1) Qu tipo de intervencin se solicita o es necesaria? Es un conflicto media-

ble? Se pide la actuacin de un consultor, un mediador, un negociador, etc.?
2) Cules son los objetivos de la intervencin? Se requiere generar un acuer-

do?
3) Cul es la predisposicin de las partes implicadas? Existe una mnima

voluntad e inters por resolver o transformar el conflicto?
4) Estn informadas las partes implicadas acerca de GAC y/o la resolucin de

conflictos y/o la mediacin?
5) Cules son nuestras caractersticas como comunicadores? Pueden conver-

tirse en flaquezas en esta situacin?
6) Cul ser nuestro papel como profesional de la resolucin de conflictos?

Podremos ser imparciales con respecto al conflicto?
7) Podemos encargarnos solos de este proyecto o debemos formar un equi-

po? En este ltimo caso, debemos buscar personas que se complementen con
nuestras propias limitaciones personales y profesionales?
8) Cmo vamos a transmitir a los posibles clientes nuestra filosofa personal

acerca de la resolucin de conflictos? Cmo vamos a actuar si nuestra actua-
cin no es compatible con la cultura del sistema conflictual (organizacional)?
9) Cules son los recursos humanos y materiales necesarios para emprender

el proceso?
10) Podemos llevar a cabo este encargo profesional?
5.7. A modo de conclusin del mdulo
Hasta aqu esperamos haber transmitido la idea bsica y fundamental que ins-
pira este mdulo y cualquier otro tipo de formacin en resolucin de conflic-
tos:
El arte de la paz, como el de la guerra, necesita su aprendizaje, sus re-

cursos y el voluntarismo personal y colectivo para su puesta en prctica.
La paz, como la guerra, no ocurre porque s. El resultado de todo proceso de

paz basado en los principios de la resolucin de conflictos es directamente
proporcional al esfuerzo que en l han depositado las personas implicadas.
As de claro tenemos que hablar con nuestros futuros clientes o usuarios o

cuando hagamos pedagoga de la resolucin de conflictos o de la mediacin.
Si no se hace as, hasta que no se implante slidamente la cultura de paz y re-
solucin de conflictos correremos el peligro de que se identifique al mediador
o al profesional de la resolucin de conflictos como una especie de mago que
lleva consigo la receta mgica que debe solucionar cualquier conflicto laboral,
social o personal al que se puede recurrir, en ltimo trmino, cuando todos
los mtodos tradicionales han fracasado.
La paz, como la guerra, no es gratis; ambas conllevan costes materiales,

espirituales y psicoemocionales. Aunque tambin es cierto que la paz
es siempre mucho ms barata que la guerra, sobre todo si la primera
se fomenta como cultura y prevencin y no slo como reparacin de
los negativos efectos de la segunda, ya sea en una organizacin, en una
familia o en toda una sociedad.
Esperamos haberos proporcionado algunas herramientas prcticas y reflexivas

para trabajar en esta direccin.
Actividad
10) Disead el guin de un taller introductorio de gestin positiva del conflicto dirigido
a los miembros de vuestra organizacin/empresa/departamento y con las especificidades
que os parezcan oportunas. Lo importante es que se consiga transmitir la visin positi-
vizadora de la RC y herramientas especficas de gestin de conflicto. Podis elegir entre
transmitir herramientas comunicativas especficas o un enfoque ms macro (mn. 800
palabras). Quienes desarrollen plenamente el taller ms all del guin y/o lo lleguen a
poner en prctica recibirn crdito adicional para aumentar la calificacin de otras acti-
vidades. Recordad que el taller puede ser de corta duracin (2 horas, por ejemplo).
11) Aplicad estrategias de micro y macrogestin del conflicto organizacional complejo

analizado en la actividad nmero 6 (mnimo 800 palabras).
Glosario
conflicto organizacional m Conflicto que se desarrolla en el seno de una organizacin
(una empresa privada, una escuela, una ONG, etc.), sobre todo en su dimensin laboral y,
en este sentido, partiendo de la premisa fundamental de que el conflicto negativo afecta
negativamente a la productividad de una organizacin.
conflicto social m Conflicto que por su dimensin (afectando a un colectivo humano) y/

o complejidad (por el nivel de violencia que se da, por su dilatada proyeccin temporal o por
la profundidad de las races que lo alimentan, entre otros) afecta a la convivencia entre los
miembros de un determinado grupo social (como una empresa o un ayuntamiento), entre
diversos grupos sociales (divididos por factores identitarios como la etnia, la ideologa o la
clase social), o en la sociedad en general.
conflictologa Vase resolucin de conflictos.
diplomacia ciudadana f La participacin de los ciudadanos en los asuntos de la polis,

en los de sus lugares de trabajo o en los de sus comunidades de ocio, produciendo, por lo
tanto, una horizontalizacin, una democratizacin del tratamiento convencional del conflicto
social. Ya no son el juez, el polica, el director, el diplomtico, el profesor, el jefe de personal
o el dirigente poltico los nicos capacitados para tratar el conflicto, sino que son las mismas
partes implicadas (los individuos, grupos determinados o la sociedad civil en general) quienes
participan activamente y se convierten en los protagonistas de la transformacin positiva de
su propio conflicto; de ah el carcter "alternativo", por innovador y distinto respecto de los
mtodos tradicionales, de la GAC o de la RC.
gestin alternativa de conflictos (GAC) y resolucin de conflictos (RC) f En cuan-

to al origen del trmino, es una traduccin o adaptacin del movimiento de diplomacia
ciudadana surgido en Estados Unidos a partir de los aos sesenta en torno a la gestin del
conflicto social y que fue bautizado con el trmino de Alternative Dispute Resolution (ADR),
literalmente 'resolucin alternativa de disputas'. A menudo se utilizan ambos trminos, de
resolucin de conflictos (RC) y de GAC indistintamente, aunque, en sentido estricto, la RC
designa una realidad mucho ms amplia y compleja. A partir de una realidad social en bs-
queda de formas alternativas de tratamiento del conflicto, se fue generando una inquietud
desde la investigacin y la formacin acadmicas, conformando de este modo la disciplina de
la resolucin de conflictos. Tambin se utilizan otros trminos como resolucin alternativa
de disputas o resolucin alternativa de conflictos.
Los mecanismos de la GAC son alternativos respecto de los mtodos tradicionales tanto
por su funcionamiento ms eficiente como por sus resultados ms eficaces. El trmino
gestin apela a la eficiencia del proceso, ya que dichos mecanismos, merced a su carcter ms
informal, pragmtico y consensual, se vean libres de las rigideces burocrticas y jerrquicas
de los mtodos tradicionales. Los mecanismos de la GAC resultaban, en suma, ms eficientes
porque eran menos costosos y empleaban menos tiempo.
En cuanto a su resultado, los procesos de GAC se consideran ms positivos para la
globalidad de las partes por su eficacia. De la dicotoma win-lose ('ganar-perder') propia de los
mecanismos tradicionales, como el judicial, los instrumentos de RC propios de la GAC, como
la mediacin, permiten obtener acuerdos win-win ('ganar-ganar'), en virtud de los cuales
ninguna de las partes lo pierde o lo gana todo, sino que se encuentra la frmula con el
mximo denominador comn, en el que todos deben ceder un poco para que todos ganen.
mediacin f Negociacin asistida por un tercero imparcial.
paz positiva f Tal como la define Johan Galtung, se caracteriza por la ausencia de todo
tipo de violencia, directa, estructural o cultural. Posee un sentido proactivo y preventivo,
prcticamente sinnimo del concepto de cultura de paz. Es el resultado buscado por el en-
foque transformativo.
paz negativa f Tal como la define Johan Galtung, significa la ausencia de violencia directa
(fsica o moral). Es un tipo de paz imperfecta o incompleta, puesto que, tras la interrupcin
de la violencia directa, todava quedan la violencia estructural y violencia cultural por tratar.
resolucin de conflictos f Espacio transdisciplinar, acadmico y profesional, de teori-

zacin, investigacin y formacin que alberga el conjunto de conocimientos de todo tipo
sobre el conflicto, incluyendo tcnicas (como la mediacin), mtodos, estrategias y sistemas
para su tratamiento sistmico y transformacin positiva. ltimamente, por su neutralidad,
se utiliza con frecuencia el trmino conflictologa.
sin.: gestin alternativa de conflictos
violencia cultural f Segn Johan Galtung, est constituida por el conjunto de valores,
creencias, ideologas y enseanzas que promueven y justifican la violencia estructural y la
violencia directa, como, por ejemplo, el contenido xenfobo de un libro de texto o la edu-
cacin homofbica de unos padres para con sus hijos.
violencia directa f Segn Johan Galtung, es aquella que se refiere a la agresin fsica o
verbal, al dao fsico o psicolgico. Es directa porque es consecuencia de la accin visible de
un autor sobre un receptor.
violencia estructural f Segn Johan Galtung, es el tipo de violencia que ejercen las es-
tructuras en un sistema conflictual, como el entorno fsico, las condiciones de vida, los or-
denamientos jurdicos, los sistemas polticos y econmicos. Fomenta y permite la violencia
directa.
Bibliografa
Bibliografa bsica
Farr, S. (2004). Gestin de conflictos: taller de mediacin. Un enfoque socioafectivo. Barcelona:

Ariel.
Fisas, V. (1988). Cultura de Paz y Gestin de Conflictos. Barcelona: Icaria.
Fried Schnitman, D. (ed.) (2000). Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos-Perspecti-

vas y prcticas. Barcelona / Buenos Aires: Ediciones Granica.
Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3r: reconstruccin, reconciliacin, resolucin. Euskadi: Ba-
keaz / Gernika Gogoratuz.
Lederach, J. P. (1998). Construyendo la paz. Reconciliacin sostenible en sociedades divididas.

Euskadi: Bakeaz / Gernika Gogoratuz.
Vinyamata, E. (1999). Manual de Prevencin y resolucin de Conflictos. Barcelona: Ariel.
Fischer, R. y otros (1996). Obtenga el s: el arte de negociar sin ceder. Barcelona: Gestin 2000.
[Tambin se recomienda cualquier otra obra de este autor.]
Lecturas introductorias (resolucin de conflictos, cultura de paz, teora de la

paz)
Burton J.; Dukes, F. (1990). Conflict: Practices in Management, Settlement and Resolution.
Nueva York: St. Martin's Press.
Burton, J. (1990). Conflict: Resolution and Provention. Londres: McMillan Press Ltd.
Martnez Guzmn, V. (ed.) (1995). Teora de la Paz. Valencia: Nau llibres.
Thompson, W. S. y otros (eds.) (1992). Approaches to Peace. An Intellectual Map. Washing-

ton, DC: United States Institute of Peace (Introduccin).
Fisas, V. (1987). Introducci a l'Estudi de la Pau i els Conflictes. Barcelona: Fundaci Jaume
Bofia.
Fisas, V. (1998). Cultura de Paz y Gestin de Conflictos. Barcelona: Icaria.
Vinyamata, E. (1999). Manual de Prevencin y resolucin de Conflictos. Barcelona: Ariel.
Conflictos organizacionales y desarrollo organizacional
De los libros publicados en castellano que podris encontrar fcilmente sobre la transforma-
cin positiva del conflicto negativo en las organizaciones, desde las disciplinas de la resolu-
cin de conflictos (conflict resolution) y del desarrollo organizacional (organizational develop-
ment), se recomienda:
Acland, A. F. (1990). Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones
(nm. 15). Barcelona: Paids Empresa.
Constantino, C.; Sickles, C. (1997). Diseo de sistemas para enfrentar conflictos. Una gua
para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.
Anexo
Anexo1
Taller sobre tcnicas de gestin del conflicto: mediacin
Anexo2
La gestin alternativa de conflictos (GAC) y el conflicto estructural y cultural

en las empresas y organizaciones: la experiencia de Estados Unidos

Conflict Os

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1.2. La visin positiva y preactiva del conflicto organizacional

Los profesionales de la RC aportan las herramientas y una visinproactiva

3) Intentad resolver el "Ejercicio de los nueve puntos" y redactad vuestras impresiones

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3) Cul es la dimensin del conflicto (nmero de personas afectadas, grupos,

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5) Cul es la intensidad o profundidad del conflicto? Hay presencia de vio-

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