(Ssd60sorno- Biblioteca)

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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.2
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Tcnicas
para el Anlisis
de los Sectores
SIHLIOTCA
Industriales .-d

smgl

l' de la Competencia

Michael E. Porter

rRrosItrAocrAVARrIv pnrs Itt

M EXIC O,2008
 Para establecer comunicacn
con nosotros puede hacorlo por:

t=-tl correo:
l--l Ronacmento
180,Col.SanJuan
l5 Tllhuaca,Azc.potzalco,
02400,Mxco,D.F.

F f"rp"dido"'
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@ i.['I*n",*n,*"*..,
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w.editorialpatrla.com.mx

Ttulo original de la obra:

CompetitiveStrategy.Techniquesfor Analyzing Industriesand Competitors
Contenido
ISBN: 0-02-925360-8

Edicin autorizadapor:
The Free hess, a division of Macmillan Publishing Co.

Traduccintcnica:
Mara ElenaRosasSnchez

Revisintcnica:
LAE y MDI Armando SnchezSoto P RE F A CT O .......5
SubdirectorEducacinExterna
Escuelade Administracin,UniversidadPanamericana

Direccin editorial: Ing. JavierEnrique Callejas

Coordinacineditoral:Lic. VernicaEstradaFlores INTRODUCCION
Supervisorde produccin:JorgeManzanoOlmos

Estrategia competitiva. Tcnicaspara el aruliss de los sectores

industriales y de la competencia(edicin revisada) PARTE I Mtodosanolticosgenersles ...................
17
Derechosreservadosrespectoa la edicin en espaol:
@ 1982,Michael E. Porter
@ 1982,2000,GrupoPatriaCulturall, S.A. de C.V.
A 2007,GRTIPOEDTTORIALPATRIA, S.A. DE C.V. Erpftulo I Et antisisestructuralde las industrias .................
19
Renacimiento180,Colonia SanJuanTlihuaca,
Determinantes estructurales
de la intensidadde la competencia
.................21
DelegacinAzcapofzalco,Cdigo Postal02400,Mxico, D.F.
y estrategia
Anlisisestructural competitiva ..........45
Miembro de la CmaraNacional de la Industria Editorial Mexicana
Registronm.43
Capftulo 2 Estrategiascompetitivas genricas..............................:.............
51
ISBN: 978-968-26-1184-l(ISBN 13dgitos) 'l'resestrategias
genricas ............... ......................
5l
ISBN: 968-26-1184-9(edicinrevisada)
ISBN: 968-26-0349-8(primeraedicin) l.lstnncam iento
en lamitad ................ .....................
58
I{iesgosde las estrategias
genricas.............. ........6l
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido
de la presenteobra en cualesquieraformas, seanelectrnicaso mecinicas,
sin el consentimientoprevio y por escritodel editor. eapftrrlo 3 Lttt mrdelode anlisistle Ia competencia ..............
65
('rrmxrncntcs del anlisisde la competencla j..............
.................... ............
67
Impresoen Mxico
Printed in Mexico
Inlegrucitlndc los cuatrocomponentes:perfil de respuestadel competidor 84
Antllisistlc la conrlrctcnciay pronstico
de la industria...............................
88
Primera edicion: 1982
Ner:rsrtlnd rleull sistcnrn
dc inteligcncia
de la competencia........................ 88
Edicion revisada: 2000
Trigsimasptimareimpresin:2007
Trigsima octava reimpresin: 2008 f'ntffrrlo 4 ,Sr.llrlc,,s
drl tncnnd(,.........,....... ............91
'l'irrre
rlt'Hel1tlcl
tlc! lur.r'eutk)
................. ..............92
Contenido 2 Conlenlo 3

Uso de la historiaparaidentificarlas seales .....'101 Mercadostempranosy tardos ..........231

Puedeconvertirseen distraccinla atencin que se prestaa las seales Opcionesestratgicas ....241
del mercado?................ 101
............... Mtodosdepronstico................ ......245
Enquindustriaemergenteconvieneentrar......... ..................246
Captulo 5 Accionesy tcticascornpetitiva,t ................ ... .....103
Inestabilidadde la industria:probabilidadde una gueffa competitiva......'..104 Captulo ll La transicin a la madurezde una industria .....247
Accionesy tcticascompetitivas................. ...'.'..106 Cambio de la industriadurantela transicin .,......249
Compromiso 114
................... Algunasconsecuencias estratgicas de la transicin ..............250
Puntosfoca1es....... .........120 Trampasestratgicas durantela transicin.;................. ..........256
Una notasobrela informacinv la confidencialidad ..'.'......'..l2l Consecuenc ias organizacionales de la madurez.............
.. .......259
Transicinde la industriay el directorgeneral .."..261
Captulo 6 Estrategiadirigida a clientesy proveedores...........................122
Seleccinde clientes ....'.123 Captulo 12 Estrategias competitivasen las industrias en declinacin..263
Estrategiade compra .'...136 Componentesestructuralesde la competenciaen las industrias
en declinacin.............. ................264
Captulo 7 Anlisis estructural dentro de la industria t4r Altemativas estratgicas en las industriasen descenso.... ......275
Dimensionesde la estrategiacompetitiva 1A) Eleccinde una eskategiaparala etapade descenso ............279
Gruposestratgicos 142 Trampasde lasindustrias en descenso o declinacin................................2g1
Los grupos y
estratgicos la rentabilidadde la empresa 1 5 5 Cmo prepararsepara el descenso.... .."...............282
Implicacionesa la formulacinde estrategias................ t62
El mapa de los gruposestratgicoscomo herramientaanalticd..... 165 Oaptulo 13 Competenciaen las industriasglobales ..........283
Fuentesy obstculosde la competenciaglobal ....285
Captulo 8 Evolucin del sector industrial... ........169 Evolucinde lasindustriasglobales ...................,.294
Conceptosbsicosenlaevolucindelaindustria. 170
...........'...." I-acompetencia en lasindustriasglobales ...........299
Procesos evolutivos .......176 Alternativasestratgicas en lasindustriasglobales ................
301
RelacionesfundamentalesenlaevolucindeIaindustria..........................196 Tendencias queinfluyenen la competencia global .................302

PARTE ll Ambientesgenricosde la industria.... ..................201

PAIITE l.l Decisionesestratgicas............ .. ...... 305
Captulo 9 La estrutegia competitiva en las industriasfragmentadas.....203
(lnpftulo t4 El anlisis estratgicode la integracinvertica\.................307
Porqu se fragmentauna industria?............. ....209
....'...'......213 Ilcneficiosy costosestratgicos de la integracinvertical.......................309
Cmosuperarla fragmentacin............
('onsideracionesestratgicasespecialesen la integracin
Cmoconvivirconlafragmentacin........... ........218
...........222 haciaadelante................ ..............231
Posiblestrampasesratgicas
(lonsideraciones estratgicasespeciales en la integracinhacia atrs.....324
Formulacinde una estratesia ..........225
(lontratosa largoplazoyeconomas de la integracin...........
...................324
Itlerscrrneasen las decisionessobrela integracinvertical..................328
Captulo l0 La estrategia competitiva en las industrias emergentes.......221
El ambienteestructural .....................228
('tttllufo l5 li.rpunsinrle lt cutut'irlud ........... ......................331
Problcmas deunainduskia
cluclimitanel desarrollo .......'......232
lilerrenkrs
rlc lrrtlccisitllsobrclir cxpansit'ln
tlc la capaciclacl
..................332
"

Contenida 4

Causaspor las que se creauna capacidadexcesiva ..............335

Estrategiasdeanticipacin.............. .....................342

Captulo 16 Entrada en nuevasindustrias... ........347

Entradamedianteel desarrollointemo ..........,......
348
Entradamedianteunaadquisicin..............
Entradasecuenciada
..........
358
......363 Prefacio
Apndice A Mtodos de portafolio en el anlisis de la competencia.....365
LamatrizdecrecimientolParticipacin.............. .....................
365
La pantallao rejilla de posicinde la compaalAtractivode la industria.. 368

Apndice B Cmo realizsr el anlisisde una industria ........311 Este libro, que marca un hito importante en el viaje intelectual que desde hace
Estrategiaparaanalizarla industria .....................371 mucho he venido realizandoen mi vida profesional, nace de la investigacin y la
Fuentespublicadasdel anlisisde la industriay de los competidores........374 docencia dedicadasa la economa de la organizacin industrial y a la estrategia
Obtencinde datosparael anlisisde la industria................
.....................379 competitiva. La eskategia competitiva es un campo de gran inters para los ad-
ministradores;sebasafi.rndamentalmente en un proflrndo conocimiento de los sectores
BTBLTOGRAFA ..............385 industrialesy de los competidores.Pero ha ofrecido pocos mtodos analticos
para obtenerlo, y los que han surgido no son muy amplios ni completos. Por otra
Nurcn ...........39r parte, como los economistasllevan muchos aos estudiandola estructurade la
industria principalmente desdela perspectivade la poltica gubernamental,en sus
investigacionesno se han ocupadode lo que les interesaa los administradoresde
empresas.
En el trabajo reaTizadoparala Escuelade Administracin de Harvard durante
los ltimos diez aos he intentado cubrir esta brecha. Lo he hecho enseandoy
escribiendolibros sobrela estrategiacorporativay la economaindustrial. Estelibro
cs fiuto de la investigacinde la economaindustrial,iniciadacon mi tesisdoctoral
y prosiguedesdeentonces.El libro sehizo realidaden 1975,mientraspreparabaun
cursode poltica corporativaen esaescuelay diseabael cursoIndustriay Anlisis
(lompetitivo, que impart a maestrosen administraciny a ejecutivosdurantelos
rltinrosaos.No sloutilic la investigacincientficarealizadacontcnicasesta-
dsticasen el sentidotradicional,sino tambinlos trabajossobrecientosde indus-
trias que estudicuandopreparabamaterialespara cursos;utilic tambinmi in-
vestigaornpersonal,la supervisinde estudiossobrela industria efectuadospor
estueliantcs con maestraen administraciny mi labor en compaasestadouniden-
{esc Intcnrircionales.
lislc libro cstrclcstinadoa los profesionalesque necesitandisearestrategias
l)un unitclllprrrsacn rarticulary a los estudiososquedeseanconocerms a fondo
Irrt'orrrrcle 'l'iurrbin
ltciir. cstirdcstinadoa quicnesquierenentendersu industriay
Estrafegia contpetitiva 6

los competidores.El anlisisde la competenciasirveno sloparaformular la estra- fuentede ideas,ademsde hacercomentariosal manuscrito'He profundizadoen
tegiacorporativa,sino que contribuyeademsa planearlas finanzas,el marketing, el conocimientode la estrategiagraciasa la investigacinconjuntay a infinidad de
el anlisisde valores(acciones)y muchosotros aspectos.Confio en que los profe- intercambioscon Michael Spence.RichardMeyer imparti conmigo mi curso de
sionalesencuentrenen estaobra ideastiles para aplicar'lasen susfuncionesy en anlisisde la industriay de la competenciay me estimula reflexionar en muchas
variosnivelesorganizacionales. rets. Mark Fuller nos ayud en la preparacin de casosy en la tealizacin de
Confio asimismoen que facilite el establecimientodepolticaspblicas adecua- estudiossobrela indushia.ThomasHout, Eileen Ruddeny Eric Vogt -todos ellos
das respectoa la competencia.Se examinala forma en que una empresapuede del Boston ConsultingGroup* colaboraronen el captulo 13' He aqu ofrasperso-
competirms efrcazmentey fortalecersu posicinen el mercado.Toda estrategia nasque nos alentaron e hicieron valiosos comentariosal manuscrito en varias eta-
seda dentrodel contextode las reglasdeljuego querigen el comportamientocom- pur, io, profesoresJohn Lintner, C. Ronald Christensen,Kenneth Andrews, Robert
petitivo convenienteparu7asociedady que provienende las normasticasy de la BuzzeTly Norman Berg, as como John Nils Hanson (Gould Corporation), John
poltica gubemamental.No lograrn su efecto, si no prevn correctamentela res- I;orbus(McKinsey and Company)y mi editor RobertWallace'
puestaestratgicade 1asempresasantelas amenazasy oportunidadescompetitivas. Tengo una gfan deudade gratitud con Emily Feudo y, particularmente,con
He recibido mucha ayuday apoyo en la preparacinde la obra.En la Escuela SheilaBarry, quienesse encalgaronde la produccindel manuscrito,me tranqut-
de Administracin de Harvard encontrel ambientems propicio para llevar a lizaron y mejoraron la productividadmientrastrabajabaen esteestudio.Por lti-
cabo estainvestigacin;los decanosLawrenceFourakery John McArthur hicie- mo, deseoagradecera mis alumnosde los cursosde Anlisis de la-industriay de
ron comentariosvaliosos,me brindaronel apoyode la instituciny, lo ms impor- la competencia,del curso de Poltica corporativay del cursode Estudiosde cam-
de conejillosde
tantede todo, me alentarondesdeel principio. La Divisin de Investigacinaport roen el anlisisde la industria.Con admirablepacienciasirvieron
granpartedel apoyo financieropara el trabajo,ademsde los fondosproporciona- incliaspara los conceptosexpuestosa lo largo del libro; pero sobretodo les agra-
dospor la GeneralElectric Foundation.Richard Rosenbloom,en calidad de director dczco su entusiasmoen aplicarlosy por habermeayudadoa aclararmis ideasen
de la Divisin de Investigacin,no slo fue un inversionistapacientesino que ade- muchsimosaspectos.
ms me ofreci comentariosy consejosde gran utilidad.
El estudiono habrasidoposible sin ayudade un grupo de talentososy dedica-
dos colegas,quienesdurantelos ltimos cinco aoshan colaboradoconmigo en la
investigacinde los sectoresindustrialesy en la preparacinde material para los
casos.JessieBourneuf, StevenJ. Roth, Margaret Lawrencey Neal Bhadkamkar
-todos ellos con maestraen administracinpor la Universidad de Harvard- al
menos duranteun ao colaboraron de tiempo completo en esteestudio.
Aprovechmucho la investigacinde mis estudiantesque iban a doctorarseen
la especialidadde estrategiacompetitiva.El trabajode Kathryn Harrigan sobrelas
industriasen declinacinformaparteimporlantedel captulo12.El de JosephD'Cru2,
Nitin Mehta, PeterPatchy GeorgeYip enriquecimi conocimientode temasmuy
importantesexpuestosen el libro.
Mis colegasen la Universidadde Harvardy mis sociosen las empresashicie-
ron notablesaportacionesa la obra.La investigacinque efectujunto con Richard
Caves,estimadoamigo y colega,significuna importantecontribucinintelectuai;
realiz ademsvaliosos comentariosa todo el manuscrito.Los profesoresde la
fbcultadde Poltica Corporativa,en especialMalcolm Saltery JosephBower, me
ayuclarorr a afinarmis ideasy me brindaronsu generosoapoyo.CatherineHaydcn,
viccrlcsirlcnladc Slralcgicl)lanningAss<lciatcs, Inc., ha sido sicrnrrcttnancrt
 Introduccin

l'oda empresaque compita en una industria tiene una estrategiacompetitiva, ya sea

explcitao implcita. Pudo haberladesarrolladoexplcitamenteen un procesode
planeacino implcitamenteen las actividadesde susdepartamentosfuncionales.
Cuandolos departamentosdebenarreglrselaspor su cuenta,siemprerecurrirn a
ntodos quecorrespondena su especializacin y a los incentivosde losjefes.Pero,
tomadosen conjunto,estosmtodosaravezrepresentanla mejor estrategia.
La importancia que, tanto en EstadosUnidos como en el extranjero, las empre-
te; concedena la planeacinestratgicarefleja la conviccin de que se obtienen
lportante s beneficios con la formulacin explcita de la estrategia.En efecto, con
lla se garantizaque por lo menos las polticas (si no las acciones)de los departa-
entos funcionalesseancoordinadasy canalizadashacia un conjunto de metas
E0munes.Al aumentarla atencinque seprestaa la planeacinestratgica,sehan
pEertode relieve las preguntasque desdehacemucho interesana los administra-
deres:,quimpulsaa la competenciaen mi industriao en los sectoresindustriles
dondepiensoentrar?,qumedidasadoptarnprobablementelos competidoresy
aUles la mejor manerade responder?,cmoevolucionarmi industria?,cules
ll urejor manerade posicionarla para que compita a largo plazo?
Sin embargo,el interspor los procesosde la planeacinestratgicaformal se
fu eentracloen plantear las preguntasanterioresde modo organizadoy riguroso en
FZclecontestarlas.Las tcnicasque proponen-a menudolas compaasconsul-
Efa se rcfierena la empresadiversificaday no a la perspectivade la industria,O
bin considcrantan slo un aspectode la estructurade la industria,como el com-
pEftatttientodc los costos,que no podemosesperarque capte toda la riqueza y
Ctttrle jitlaclclcla cclmpetencia en esesector.
f ltelibro oliccc un conjuntonruy completode mtodosanalticosque le servi-
fn s frrrrrtttrufllaruralu siguicrrle:analizarlaindustriaen suconjuntoy predecirsu
vttlttctiulrttrrra;cntr:nde r a loscornpctidores y su situacin;traducirel anlisisen
UlttFElttlcptu corrtre
lilivirdc rnacornpaa. listorganizado en trcspartes.En la
Estrtttepia competitiva l0 Introduccin II

parte I, se explica un modelo generalpar"aanalizarla estructurade una industria y Inrrortantes paralaposicin de una compaatalvez seanesencialespara exami-
suscompetidores.El modelo sebasaen el anlisisde las cinco fuerzaso factoresde la nar la competencia;adems,a vecescambianlas circunstanciasde la industriao la
competenciaque operanen un sectorindustrialy en susconsecuencias eskatgicas.A rlecisin estratgicaimplantada.Leer ntegramenteel libro quiz p arezcauna tarea
partir de estemodelosedescribenlos mtodosde anlisisde los competidores,compra- lirrmidable;pero el esfuerzo1ocompensarnla rapidezy la claridadcon que una
dores y proveedores;las tcnicaspara leer las sealesdel mercado; los conceptos iluacin estratgicaserevaluaday con que sedisearuna estrategiacompetitiva.
tericos de los juegos para realizartcticascompetitivasy responderante ellas; un Ms adelante,conforme ustedlea el libro, sedarcuentade que,paraanalizarvna
procedimientoparafrazarmapasde gruposesfatgicosen una industriay explicar las inclustriay suscompetidores,serequierenabwrdantesdatos,algunossutilesy dificiles
diferenciasde su desempeo;un modeloparapredecirla evolucinde la industria. delcoabar.El libro seproponeofrecerleal lector tur criterio paradecidir qu informa-
En la parte II, se indica cmo el modelo analticodescritoen la parte I puede incsespecialmente importantey cmoanalizarla.Sin embargo,el ApndiceB refleja
servir para disear la estrategiacompetitiva en algunos tipos importantes de am- lrrrproblemasprcticosqueplantearealizary ofreceun procedimientoorganizadopara
bientesindustriales.Los ambientesreflejan diferenciasfundamentalesen la con- llevnra caboun estudiode la industria:seincluyenfuentesdecampo,los datospublica-
centracinde la industria, en el nivel de madurezy en la vulnerabilidad a la compe- dosy tambinun instructivopararealizarenffevistasde campo.
tencia internacional.Son indispensablespara determinarel contexto esffatgico lil libro estdirigido alosprofesionales,es decir, a los ejecutivosque desean
dondecompite una compaa,las opcionesestratgicasdisponiblesy los emores ejorar el desempeode su empresa,a los consultoresen administracin,a los
estratgicoscomunes.En estasegundaparte se examinanlas industriasfragmen- ptol'csures de administracin,a los analistasde valores(acciones)y a otrosanalistas
tadas,las indusfriasemergentes,la transicin alamadurez de la industria, las indus- que lrtan de entendery pronosticarel xito o el fracasode una compaa.Tam-
trias en declinaciny las industriasglobales. bln estdirigido a los funcionariosdel gobiemo que intentanconocerla competen-
En la parte III, se completael modelo analticocon un examensistemticode eia s l'in de formular 1aspolticas estatales.Estaobra es fruto de mi investigacinen
los tipos ms importantesde las decisionesestratgicasque encaranlas empresa le eeonomaindustrial y en la estrategiacorporativa,as como de mi experiencia
que compiten en una sola industria: integracinveftical, gran expansinde la capa' gectrtcen programaspara graduadosen administraciny de los programaspara
cidad e ingreso en nuevos negocios.(La desinversinse estudia a fondo en el Jctrtivos que se impartenen la Escuelade Administracinde la Universidadde
captulo 12 delaparte II). El anlisisde las decisionesestratgicasse basaen la Hprvru'd.No fue escritadesdela perspectivadel especialistao en el estilo de otras
aplicacin de las herramientasanalticasgeneraiesexpuestasen la parte I, as como brasrnnsde una orientacinms acadmica.No obstante,confo en que a los
en la teoraeconmicay en consideraciones administrativasde cmo dirigir y mo- lpecialistasles intereseel enfoqueconceptual,las aplicacionesde la teorade la
tivar la organizacin. Laparte III tiene por objeto no slo ayudarlea la compaaa Bfgettrzaoin industrialy los numerososejemplosde casos.
tomar esasdecisionestan trascendentes, sinoademsindicarlecmo posiblemente
las tomarnsuscompetidores,clientes,proveedoresy participantespotenciales. LA ESTRATEGIA
RFvsn: Er.MToDoclsrco DEFoRMULAR
Si quiere analizar la estrategiacompetitiva de una compaa, el lector puede
utilizar el libro en varias formas.Primero, puedeaplicar las herramientasanalticas n ll cscrlr:ial,disearrma estrategiacompetitiva consisteen crear una frmula
generalesde la parte L Segundo,puedeusar el captuloo captulosde la parte II una empresava a competir,culessernsusmetasy qupolticas
!tternlde c<5mo
referentesa las dimensionesesencialesde la industriade la compaapara tener i I'eqrrerir'rrr alcanzarlas.Paraque el lector tengaun punto de partidageneral
para
una gua ms especficaque le permita formular la estrategiaen ese ambiente. Elcsrle ltlcntrarse en el enfoqueanaltico de este libro, en la presenteseccin
Finalmente,si la compaaestexaminandouna decisinen particular,el lector FCvlsll'rnos rrnnrtodoclsicode formularestrategias'que seha convertidoen la
podr consultarel captulocorrespondiente de la parteIII. Aunqueuna decisinno ntfrnln tlt'l l,o
r'cil. dcscribimosgrficamente en las figurasI-I y I-2.
seainminente.la parte III le ayudara revisarlas decisionestomadasy a anahzar
las decisionespasadasy presentesde la competencia. l :gl rtqr,,,rri ri:t. hral )ri tr:rl )l tl l nc nlccrr l os tratraj osdo A ndl ew s , C l ui s tens eny otros mi embrosdel grupo
d i r',i l tr,rrrh' l r l i sc rrtrl url c A rl l rri rri s l l ac i ticnn l a l J nrv c l s i dacde l IIarv ard.U na ex pos i c i nms c ompl eta
El lector puedeestudiardetenidamente un captuloen particular;pero le acon- dsl r l rrr rrtrr rl t' rl l l i rl rr,ri rrr: ol i rt:c c n A n< l re w s (1971) y ms rc c i c ntementeer C hri s tens en,A ndrew s
sc.jamoshacerseuna idea general de nuestroenfoquecomo punto de partida para l i l rrrrr ( l l )//) S r) r rs trrl ros r' l :i s rc osrrrcarl c rrui sc x rl i c anpor qu l a c s trategi aex pl c i taes l mpol ' tante
Fl i l ti trtrl tl l r'i u, t il utl o l l rr rr' l i rc rortrsc rrl rt' l i rtl ttl i tc i ri n(l c c s tri ttc gras
y c l papc l rl s arnpl i o i l c l as
rrbolrlaralgnrroblcnra cstratgico. clctrodrl
I-aspartesdel libro cstnorgitrtizadas l tttt.|rrtt,.r|r.|l |ttr.r .|rl t1r' ttr' t;tl l l tt|ttl tt' l tt.i i rtt(' ri l |i ||c l ]i fi ||()c s t]||l tIrs tl |tl l tl |rl ti ni c rl tttc i l ac uc l di rc l
(lu(.s(.crtt'itttczclr r r y s c r c lir c l' c Lr tur . lls l olr as . L a s s c c c t o l t t 's l t r : t t t 't t l c t l l c l l l c l l o Eliili:t!tl 'r 'l!I.
rlrill t lttr r'l
Estrategacompetitiva 12 Introduccin l3

En la figura I-l seapreciaque la estrategiacompetitivaesuna cornbinacinde
fines (metas) que busca la compaay de medios (polticas) con que trata de
alcanzarlos.Las compaasaplicandistintasdesignacionesa algunosde los con-
ceptosanteriores.Por ejemplo,algunasempleantrminoscomo"misin" u "objeti-
vo" en vezde "metas",otrasemplean"tcticas"en lugarde "polticasfuncionales"
o de "polticas operativas".Pesea ello, el conceptoesencialde estrategiaserefleja
en la distincin que se da entremediosy metas.
La figura I-1, que podemosllamar "rueda de la estrategiacompetitiva",es un
instrumentopara integrar los aspectosesencialesde la estrategiacompetitivaen
una sola pgina.En el centro de la rueda se hallan las metasde la compaa,que
son la definicin rnsamplia de cmo deseacompetiry de susobjetivosespecfi-
cos,tanto econmicoscomo de otra ndole.Los rayosde la ruedason las polticas
operativasbsicaspor medio de las cualestratade cumplirlos.Debajo de los enca-
bezadosde la rueda,una declaracinsucintade dichaspolticasdeberealizarsea
partir de las actividades organizacionales.Segnla nattvalezade la empresa,los
directivosfonnularn las polticasde una manerams o menosconcreta;rrnavez
En la figura I-2 observamos1osiguiente:vemos que, en el nivel ms general,
para formular la estrategiacompetitiva es necesarioexaminar los cuatro factores
quedeterminanlos lmites de lo que la compaapodrlograr.Suspuntosfuertesy
tlbilesrepresentansu perfil de activosy sushabilidadesen relacincon la compe-
tenciacomo recursos,situacintecnolgica,identificacin de maca entre otras
cosas.Los valores personalesson los motivos y necesidadesde los principales
cjecutivos y de otros empleadosqLlese encargande implementar la estrategia
cscogida.Los puntosfuertesy dbiles,combinadoscon los valores,determinanlos
llmites intemos de la estrategiacompetitiva que una compaapuede adoptar
exrtosamente.
Fuerzasy
debilidadesde la
c ompaa

especificadas,el conceptode estrategiaservirpara orientar el comportamiento

global de la empresa.A semejanzade la rueda,los rayos (polticas)radiarndel
centro (rnetas).ylo reflejarn; debenconectarseentre s pues de lo contrario la
rueda no girar.

Factores
extefnos
de la
compaia

Objetiv os de
crecimentode
Definircmo
la rentaoilroao,
laemgesva
de panrcrpacron
a ompetir
' en el mercaoo,

FIGURA l-1. La rueda de la estrategia compettva f fURA l=2. (ltttltxlo tktttlto tlol r;u{/ so lctrntlalit oslralo1ia compottva.
 Estralegia competitiva 14

Los lmites externosdependendel sector industrial y del ambiente en general.

Y
;;
Qu hace actualmente la compaa?
Introduccin l5

Las oportunidadesy riesgosde la indusfria definen el ambientecompetitivo, con sus l, ldentificacin

correspondientes riesgosy premiospotenciales.Las expectativassocialesreflejan ,Cules la estrategiaactualimplcita o explcita?
2, Suposicionesimplcitas*
el impacto que en la compaatienen cosascomo la poltica gubernamental,los
,Qusuposicionessobrela posicinrelativade la compaa,sobresusfuerzasy debilidades,
problemassociales,las costumbrescambiantesy muchosotros factores.Si no se 60b'elos competidoresy las tendenciasde la industriahan'dehacerseparaque la estrategia
analizanestoscuatro factores,una empresano podr formular un conjunto realista uctualseaidnea?
y alcanzablede metas y polticas.
La convenienciade una estrategiacompetitiva se determinaprobando la com- Qu sucede en el ambiente?
I . A n l l i s i sd e l a i n d u str i a
patibilidad de las metasy polticaspropuestas,como se apreciaen la figura I-3.
,()ulesson los factoresfundamentalesdel xito competitivo y las oportunidadesy riesgos
nrrisimportantesdel sectorindustrial?
Anrilisisde la competencia
Consistencia interna ,Cules son las capacidadesy limitacionesde los competidoresactualesy potenciales,as
Sonmutuamentealcanzableslasrretas? eonrosus probablestcticasfuturas?
Secentranlas polticasoperativasen las metas? 3, Anrllisisde la sociedad
Serefuerzanentre s las polticasoperativas? Qufactoresimportantesde carctergubernamental,socialy poltico ofiecernoportunida-
deso riesgos?
Adecuacin ambiental *, Puntosfuertesv dbiles
Seexplotanlas oportunidadesde la industriacon las metasy con las polticas? culesson las fuerzasy
Ei cucntacon un anlisisde la industriay de la competencia,
dela compaia.f
debilidades entea loscompetidores yJuturos?
actuales
Seafrontanlos riesgosde ia industria(entreellos la de una respuestacompetitiva)mediante
las metasy las polticas?
Serefleja en las metasy polticasla capacidaddel ambientepara asimilarlas accjones? Qudeberlahacerla cornpaa?
Sonlas metasy las polticassensiblesa los problemassocialesgenerales?
l, Pl'uebasdc suposicionesy de estrategia
Adecuacin de recursos Qutclacinguardan lassuposicionescontenidasenla estrategia enel
conel anlisisamterior
Seadecuanlas metasy las polticasa los recursoscon que cuentala compaafrente a los ineieoB'/Cmocumplela estrategia conlaspruebas de la figuraI -3?
competidores? l, Altcrnativas estratgicas
eulcs son lasalternativas quepuedenaplicarse
estratgicas al anlisis
anterior?(Esunade
Reflejael tiempo establecidopor lasrnetasy polticasla capacidadde la organizacinparacl
cambio? lla:lucstrategiaactual?)
l, Eleecincstratgica
Comunicacin e implementacin ,GuAlcsopciones corresponden mejora la situacin
dela compaa enrelacinconlasopor-
Conocenbien las metaslos principalesejecutivos? tUnidadcsy riesgos extemos?
Hay suficientecongruenciaentremetasy polticasparalograr una buenaimplementacirr'/
f{, Prcceso de formulacin de una estrategia competitiva.
Hay suficientecapacidadadministrativaparalogaruna buenaimplementacin'l

FfGURA l-3. Pruebas de consistencia" pfocesoque se explica en la figura I-4 puede ser claro desdeel punto de
lntuitivolperoal contestar serequiereun anlisismuy pene-
estaspreguntas
Y en estelibro nos proponemosprecisamentecontestarlas.
Estasconsidetacionesgeneralesreferentesa unabuenaestrategiacompetilivl
puedetraducirseen un mtodogeneralizadoquenospermita formularla.El csquc-
ma de preguntasde la figura I-4 representaun mtodoque sirve para disearrlir
crr pot'letrtcrlo quc hrs tlilootivos intentencon toda honestidadoptinrizarel desempeode la etnpresa,
rl tl e gc c tt apl i c undo ha de refl ej ar' l as s upos i c i onesque es tn hac i endo s obre el s ec tor
forma otima. el y p0ht'r:l u pori c i r' rnruc l u c mprc s a oc upa eu 1. A v ec es res ul ta c onv eni entec onoc erl asy
l g, el r rrrrdcs c l c l uc i ul pl rrl l u l c c ornc ndac i n es tl atgi c a. P or l o regul ar,hay que tenermuc hos
rttl yi nccntc y un gl ul ul )r)y opunl c urrrbi al l as ies aqui c l orrdehabr de c onc entrars etoda Ia
rl (:rril l l l H N rr l ul n l r l i rc l z u l tl gi c n rl c l a dc c i s i n c s tfatgi c alno ros ul l arc onv i nc entes i s e
" lis t as pt ' r : g u n l as o n u n 0 v cl' si nm o d iflca clad c la s lb r .m u la tja po.A
s ntl rcw s(l (t/I)
l Fde de l u ruprtri fi orrelrl ' l os rl l l c ul tv us

.erc&d
 OS
tco s
ener a l e s

- : -,-:-I sentamoslas basesanaiticaspara desarrollarla estrategiacompetiti-

'i, .,: , : :rnda en el anlisisde la estructurade la industriay de los competidores.
",-..:1o 1 se explica el conceptodel anlisisestructuralcomo marco de
: :'Je nos permite entenderlas cinco fuerzasfundamentalesde la compe-
rri - : - -.: sectorindustrial.Estemarco o modelo constituyeel punto de donde
" --, .:arte del desarrollodel libro. En el captulo2 el anlisisestructuralnos
r : --: .:entificar el nivel ms amplio de las tresestrategiascompetitivasgen-
r,,,. -' -*eden serviablesalargo plazo.
r ' , :apfulos 3, 4 y 5 se estudiaotra parte esencialde la formulacin de la
''- : - : :,.mpetitiva:el anlisisde la competencia. En el captulo3 seofreceun
lu : : :,:: efectuarlo,el cual contribuyea diagnostrcarlas tcticasprobablesde
- : =,.;oresy su capacidadde reaccin.Se incluyen ademspreguntasdeta-
ur-,- - -. a los analistasa evaluarun competidoren particuiar. En e1
"r'udarn
- : -..o-1seindicacmo el comportamientode unaempresageneravalios tipos de
: ..es de mercadoque puedenenriquecerel anlisrsde la competenciay ser la
" ::- Daraadoptarmedidasestratgicas. En el captulo5 se exponenlos principios
" J:rJospara realizartcticascompetitivas,para influir en ellas y parareaccionar
;" - e11as. En el captulo6 se estudiams a fondo el conceptode anlisisestructu-
-; ron el fin de disearestrategiasaplicablesa compradoresy proveedores.
Fn 1osdosltimos captulosde la parteI secombinanla industriay el anlisisde
. : ompetencia.En el captulo7 seindica cmo analizarla naturalezade la compe-
':ncia dentro de un sectorindustrial, empleandopara ello el conceptode grupos
3stratgicos y el principio de las banerasde movilidad disuadorasdel cambioen la
Estrategia competitiva l8

posicin eshatgica.En l captulo 8 el estudiode los mtodosanalticosgenerales

termina examinandolas formas de predecir el procesode la evolucin de la indus-
tria y algunasde sus consecuenciasen la estrategiacompetitiva.

El.tNLISrs
ESTRUCTURAL
DE LAS INDUSTRIAS

btatulacin de una estrategiacompetitiva consisteesencialmenteen relacionar

gtttpresacon su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio
fuerzas socialesy econmicas-, su aspectofundamental es la industria o
dondeella compite.La estructurade la induskia contribuyedecisivamen-
dgternrinarlas reglascompetitivasdel juego y tambinlas estrategias
a que
tener accesola empresa.Las fuerzasexternasde la industria son importan-
todo en un sentidorelativo: dado que suelenafectara todas las compaas
industrial, las distintascapacidadesde ellas son las que decidirn el xito

intensidadde la competenciaen la industriano sedebeni a la coincidencia

ilela suerte.Por el contrario,se debea la estructuraeconmicasubvacente
all del comportamientode los competidoresactuales.La intensidaden
ia depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la
1.1, Su fuerzacombinadadeterminael potencialde utilidadesen un sectol
I semide por el rendimiento a largoplazo sobreel capital invertido. No
industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmenteen su
I bsico,lo mismoque.lafortaTezacolectiva
delasfuerzas.stasa veces
lntensasenindushiascomola deneumticos,
papely la siderurgica-dqnde
e0palaconsiguerendimientos y relativamente
impresionantes- ligeras
como la del equipoparacampospetrolerosy la de servicios,cosmti-
los de tocadordondelos altosrendimientosson comunes.
CBtOcapltulo vanlos a identificar las principales caractersticasestructura-
lf inducbiasquedeterminan la fortalezadelasfuerzascompetitivasy, por 1o
la rautatriliclacl
deunaindustria.
La metadela estrategia
competitivadeuna
denegocios consistc
enencontrar unaposicinenel sectorindustrialdonde
dgfendernerle.jor errlcontra de esasfuerzaso influir en ellas para sacarles
ho, A veces los conrrctitlorcls comprucbanamargamente1a fortaleza

.,s&t
Eslrategiacompetitiva 20 El anlisis esfructuralde las indusfrias 2l

colectivade ellas;por eso,la claveparadisearLmaestrategiaespenetraren la super- Dl:'rnmnr,lTEs ESTRUCTURALES

DELA INTENSIDAD
DELA coMpETENCtA
ficie y analizarla fuente de cada una. Cuando se conocenlas causasde la presin
competitiva,seevidencianlas fuerzasy debilidadespnncipalesde la compaa,secon- Atloptaremosla definicin funcional de industria como grupo de empresasfabri-
solida su posicionamientoen el sectorindustrial, se aclaranlos aspectosen que los egntesde productossemejantesentre s. En la prctica,existe gran controversia
cambiosesfatgicosproducirnlos mejoresresultadosy sedescubrenlas reasdonde obre la definicin correcta,la discusinse centraen el grado de sustitucinres-
lastendenciasde la industriatendrnmayorimpoftanciacomooportunidadeso riesgos. pectoa los productos,los procesoso las fronterasgeogrficasde los mercados.
Descubnrestasfuentessertambintil al momentode estudiardndediversificarse, Debidoa que podremostratar mejor estostemasvnavez que hayamosexplicado
aunqueentoncesel intersse centraren la estrategiaapropiadapara cadaindustna. el conceptodel anlisisestructural,por ahorasupondremosqueya sedelimit bien el
Aspues,el anlisisestructuralesfundamentalparaformularuna estrategiacompetih- ectorindustrial.
va y la basede casitodoslos conceptosque seexponenen el libro. La competenciaen una industria lucha constantementepor reducir a un
piso competitivo la tasa de rendimiento sobreel capital invertido, es decir, el
fentJimientoque se obtendraen la industria "perfectamentecompetitiva" de
los economistas.Este piso, o rendimiento de "libre mercado", se aproxima
medianteel rendimiento de los valores gubernamentales a largo plazo ajusta-
do al alza ante el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistasno acep-
tarn rendimientospor debajo de estenivel pues tienen la opcin de invertir
Poder de negociacin COM PET IDORES Poder de negociacin
n otras industrias;por su parte,las compaasque habitualmenteobtienen
de los proveedores DE L A INDUST RIA de los compradores un rcndimiento menor terminarnpor abandonarlas.Las tasasms altas que
, la tasa ajustadadel libre mercado sirven para estimular la entradade capita-
\-/ lcn en un sector industrial, ya seamediantenuevos participantes,ya seame-
Rivalidad entre diante1ainversin adicionalque realizanlos competidoresactuales.La forta-
empresas actuales
leza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la
invcrsin e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercadoy, por tanto, la
oapacidadde las empresaspara sostenerrendimientos por encima del pro-
medio.
l.ascinco fuerzascompetitivas-entrada,riesgode sustitucin,poder de nego-
eiacinde los compradores,poder de negociacinde los proveedoresy rivalidad
entrc los competidoresactuales-reflejan el hecho de que la competenciaen un
FfGURA 1-'1, Fuerzas que impulsan la competencia en la industria. Fectorindustrialno se limita en absolutoa los participantesbien establecidos.Los
eliertes,los proveedores,los participantespotencialesy los sustitutosson todos
"compctidores"de las empresasy su importanciadependerde las circunstancias
Con el fin de evitarrepeticionesinnecesarias,
con el trrnino"producto" usare- del rnomento.En un sentidoms amplio,podramosdesignarla competenciacomo
mos "producto o servicio" para la produccin de una industria, aun cuando los rlvulidad ampliada o extensa.
principios del anlisisestructuralque explicaremosseaplicapor igual a las indus- Las cinco fuerzascompetitivascombinadasrigen la intensidadde la competen-
trias de productosy servicios.El anlisisestructuralsirve tambinpara diagnosti- etrry frrrcntabilidaden unaindustria;Tafuerzao fuerzasmspoderosaspredominan
car la competenciaen cualquierpaso en un mercadointernacional,si bien pueden y sontlccisivasclesdecl punto de vista de la formulacinde estrategias.Por ejem-
diferir algunasde las circunstanciasinstitucionales.r tkr,rnclusosi unaconrpaa ocutrraunaslidaposicinenun sectorindustrialdonde
Irtsrosrlrlcs no rcpresentan
rirrlrciranlcs rm peligo,
obtendrbajosrendimientossi
' lrn c l r ' : r p l ( L t l ol 3 s c c x r lica n a lg u n a s d c la s co n se cu e r r ciaparti
s cr"rl ares
de competi r en l as i ndustri as
g hrht lr
t s errlicrrlilrrrsuslrltrlotlc nrryorcalidady dc:coslonrhshaio.Aun cuandono haya
 El anlisis estructural de las induslrias 23

sustltutosy estbloqueadala entradaa otrasempresas,una rivalidad intensaentre !,1r rcsgode que ingresenms participantesen una industriadependerde las
los competidoreslimitar los rendimientosposibles.Un ejemplo extremo de ello pfite.:ttt,r
ttt'luales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por
es la industriaperfectarnentecompetitivade los economistas,dondela enfradaes ptle (lc las cmpresasya establecidas. El riesgo serescasosi las barrerasson
gratuita,las compaascarecende poderde negociacinfrentea los proveedoresy lirrrlr.:s
o si las nuevasempresasesperan una gran represaliade los competi-
ltrnr
clientesy existeunarivalidadincontrolableporquetodaslas compaasy productos
drueelrrcrconsolidados.
se parecen.
Las diversasfuerzasadquierenprominenciacuandomoldeanla competencia
contra la entrada
't'e'nr
en cadaindustria.En la industriade los buquespetrolerostransatlnticos, ia fuerza
principal son probablementelos compradores(las grandesempresaspetroleras),
I,rr uluclrulcs
fuentesdelasbarrerassonseis:
mrentrasque en la de neumticosson los compradoresde equipo original (cEo),
;unto con los competidoresmsduros.En la industriasiderrgica,son los competi- da escala.Indican las reduccionesde los costosunitarios de un pro-
F'nntuutitt:;
doresinternacionalesy los materialessustitutos.
dilclr(tl(' la operacino funcin necesariaspara producir un bien), a medida que
Es necesariodistinguir la estructuraesencialde una industria,la cual selefleja
Eutuellrfr:l volumen absolutopor periodo. Las economasde escaladisuadenel
en la fortalezadelasfuerzasy la multitud de factorestransitorioscapacesde incidir.
lgteeorlc otrasempresas,ya que las obligana efectuargrandesinversionesexpo-
a corto plazo en la competenciay en la rentabilidad.As, las fluctuacionesde las
lntlrseir unareaccinviolentapor partede la competenciao bien a invertir poco
condicioneseconmicasa 1olargo del ciclo de vida influyen en la rentabilidada
y eFplll' unr dcsventajade costos,opcionesambaspoco atractivas.Se encuen-
cortopTazode todaslas compaasen muchasindustrias,lo mismo que la escasez
Fnprt'lrcarnente en todaslas funcionesde una entidad:manufactura,compras,
de materiasprimas, las huelgas,las aumentosrepentinose imprevistosde la dc-
lVelignciriny desarrollo,marketing,red de servicios,utilizacin de la fuerzade
manday otroshechos.Aunquetodosellostienenimportanciatctica,elanlisisdc
Vlitsly rlrsllibucin.Por ejemplo.las economasde escalaque se logranen pro-
la estructurade la industria,o "anlisisestructural",buscaantetodo identificar las
fur,l'rr, rnvc:stigacin,marketingyserviciosonquizlaprincipalbarreraqueimpi-
caractersticasesencialesde un sectorindustrial basadasen la economay en lrr a$ ittgre"rrren la industriade lasmacrocomputadoras, como 1odescubrieronamar-
tecnologaque configuranel mbito dondehabrque establecerla estraregraconr
tsreltte Xcnlx y General Electric.
petitiva. Cada compaatendr sus fuerzasy debilidadesespecialescuando gn
| s t'cont)r'l'rasde escalase relacionana vecescon un reafuncional entera.
frentela estructurade la industria;stapuedecambiargradualmentecon el tiempt,
y lo hace. #lo errcl crso de la fuerzade ventaso se originan en determinadasoperaciones
tltlvrlntlt's tuc fbrmanpartede ella. Por ejemplo,en la fabricacinde televiso-
Algunas importantescaractersticaseconmicasy tcnicasde una indstr-irr
ff, rF logrrrn grandeseconomasde escalacuandoseproducenpantallasde color:
rigen la solidez de las fuerzascompetitivas.A continuacinlas estudiamosr
lil tterrrrsrrrrrortantes en la construccinde gabinetesy ensambladode televisores.
separado.
Ftnvlerr,. cxurrrinarpor separadolos componentesde los costospara determinarla
tslclr'lrr rslcr.rlc
t'x cntrccostounitarioy economade escala.
Riesgo de que entren ms participantes
I ue rurrrlirdcs clc empresascon muchosnegociospuedenobtenereconomas
ffftfuearr lrsrlc cscala,si logran contpartir con ellos las operacionesoJuncio-
Los nuevosparticipantesen una industriaaportanms capacidad,el deseolc c
i* rttlela rr ecollonlasde escala.Por ejemplo,una empresade estetipo puede
qurstarparticipacinen el mercadoy, a menudo,grandesrecursos.Iillo puctlelrrr
Fbl'lonrrrrrretbs rrrolores elctricosquedespususaen la produccinde ventila-
cer que se reduzcanlos precioso que se inflen los costosde las compa1sst;r
6fealrlrr.tlrrlcs, sccrcloras de cabelloy sistemasde refrigeracinpara equipo
blecidas.Las empresasque al ingresaren una indushiasediversificanaclcrrrr-rcrrr,
lFt,lrrinl, ,r Sl lirsct:ononlas cleescalaobtenidasen la fabricacinde motoresno
compaasde otros mercadosutllizan a menudo sus recursospara rcv<llrrc:rorrrr
f llftlfflu ir lor rrrt'sc'nccc:slur cn un mercadocualquieru,al fabricarmotoresla
comolo hizo Philip Morris con la aervezaMiller.En conclusin,lasacprisr('r'n(.
, rlt'rrcllot'ros
fftiilrirniil rrrrllilllcs
ruccstdiversificada en estaformalograrmayo-
cuyo fin esobtenerunaposicinen el mercado quizdebanscrcorrsidclil(llls
,.,,rrr,, n!
fprilinii r r('los trrr' oblcntfi'l si fjtrricara
cxclusivamente mototesparausarlos
ingreso,aunqueno fundenuna entidadenteramcntcltr,lcvlt.
ttlg'irn,r=r'rrl1,r;t't'rrrkrrrstk't:lrllcllo.As pLrcs,
la tlivcrsificacin
en operaciones
 Estrategia conpetiliva 24
o funcionescomunespuedeeliminar las restriccionesde volumen que impone el
tamao de una indushia en particular.'zEl posible participantese ve obligado a
diversificarseo sufrir una desventajade costos.Entre las actividadeso funciones
compatiblesen quepuedenconseguirseeconomasde escalafiguranlas siguientes:
fuerzade ventas,sistemasde distribuciny compras.
Los beneficiosde estacategorade actividadeso funcionessonmuy grandes,si
hay costosconjuntos.Los costosconjuntosocuffen cuandouna compaaque pro-
duce un bien A (o una operacino funcin que forma parte de estaactividad) debe
tener la capacidadintrnsecade producir tambinel bienB. Un ejemplo de ellos son
los serviciosde pasajerosde aviny de cargaarea:por laslimitacionestecnolgicas
slo cierto espaciodel avin puedellenarsecon pasajeros,dejandoun espacioparala
cargay una capacidadde flete. Se incurre en costospara poner el avin en el aire y
existe siempreuna capacidadde flete cualquieraque seala cantidad de pasajeros.
Por tanto, una compaaque compita en pasajerosy en flete debetener una ventaja
considerablesobrelas quecompitensloen un mercado.El mismo tipo de efectose
observaen las empresasdedicadasa procesosde manufacturaque generanproduc-
tos secundarios.Si las nuevascompaasno consiguencaptarlos grandesingresos
incrementalesprovenientesde esosproductos,estarnexpuestasa una desventaja
en casode que los competidoresestablecidos s los consigan.
Una situacinde costosconjuntosse da frecuentementecuandolas unidades
de negociosestnen condicionesde compartiractivosintangibles,coronombresde
marcay tcnicas.El costode crearlostiene lugar una solavez; despuslos activos
seaplicarnlibrementea otro negocio,sujetostan slo a los costosde adaptacino
modif,rcacin.As pues,las situacionesdondesecompartenpuedenproducir gran-
des ahorros.
" Un tipo especialde barreracontra la entrada,basadoen economasde escala,
se da cuandola integracinvertical generaahorros,es decir, cuandose opera en
etapasconsecutivasde produccino de distribucin.Entoncesla nueva empresa
ha de entrar integrada,pues de 1o contrario sufrir una desventajade costos y
ademsla posible exclusinde insumoso mercadosde su productosi existetnte-
gracinen la mayorade los competidoresestablecidos. En talescasos,la exclusin
sedebea que en generallos clientescompranen unidadesdenko de la compaao
los proveedores"venden" sussuministrosinternamente.A las empresasindepen-
dientesles resultadificil obtenerpreciossimilaresy puedensentirseagobiadas,si
: Para que esta baffera contra la
entrada sea importante,se requiere que la operacin o f-uncinconrpar.tida
sea susceptiblea economasde escalaque no dependandel tamao de un mercado en particular. En caso
contral'io, los ahon'ospodran resultat'ilusorios. Una compaa ver disminuir los costos al distr.ibLrirIrs
gastos fijos, pero la reduccin se debe slo a un excesode capacidaden la operacin o fincicir.Sc trlta
entoncesde economasde corto plazo; una vez utiltzaday anrpliada la capacidadhasra su rop{j, il)l11.(.(.
el verdadcro costo de la operacin cor.npartida.
El anlisis estructural de las industrias 25
los cornpetidoresintegradosofrecencondicionesdiferentesde las que concedena
sus unidadescautivas.La necesidadde entrar a empresasintegradaspuede au-
nrcntarlos riesgos de represaliay ademscrear otras barrerasconka la entrada
quccstudiaremosa continuacin.
t)ifbrenciacinde productos. Stgnificaque las empresasya establecidasgo-
!ldc identificacinde marcay lealtadde los consumidores,obtenidaspor medio
tle la publicidad,el servicioal cliente,las diferenciasde productoso, simplemente,
pol cl hechode habersido los primerosen entraren la industria.La diferencracin
levuntaunab aftefacontra_ el ingqeqode otrascompaas,pueslas obliga a efectuar
gfrndes inversiones para ganarse la lealtadde los clientesde la competencia.Es un
clbcrzoque sueleoriginar prdidasde inicio de operacionesy a menudo dura largo
llCtttpO.Las inversionesnecesariaspara crearseun nombre de marca son muy
negosas, ya que carecende valor de recuperacincuandofracasan.
l,a diferenciacinde productoses acasolabanera ms importantecontra la
etruda en los productos destinadosal cuidado de los bebs (lactantes),en los
nlsclicamentos queno requierenprescripcinmdica,en los cosmticos,en la ban-
Egde inversiny en la contabilidadpblica.En la industriacervecera,seacompaa
dFeconomasde escalaen la fabricacin,en el marketingy en la distribucinpara
levnntarbarrerasmuy slidas.
Nccesidadesde capital. La necesidadde invertir grandesrecursosfinancie-
pHpara competir crea una barrera contra la entrada,sobre todo si se requiere
Bpitulparapublicidad,investigacino desarrolloanticipadosqueentraanrlesgoo
totr irrccuperables.A vecesrequierencapitalno slo las plantassino tambin las
eutivitladescomo crditoal consumidor,inventarioso coberturade las prdidasde
intpio dc operaciones.Xerox levant una slida banera contra los competidores
guctlcf o - por ejemplo- decidi alquilarcopiadorasenvezde venderlas,con lo cual
tutilcnt considerablemente la necesidadde capitalde trabajo.Hoy da las grandes
Enlpresas cuentancon suficientesrecursosfinancierospara ingresarprcticamen-
lc etr cualquier industria;pero los enofinesfondos que se requierenen industrias
onulla dr.z las cornputadoras y la de extraccinde mineraleslimitan elnmero de
lgr ,rrcpue<lenentrar.Aun cuandohayabastantedinero en los mercadosde capi-
lel, cl inrcsorcpresentaun uso riesgosode 1y ello sereflejaren los premiosal
flFbgo(tr: se cobra a los que deseanentrar;todo ello constituyeuna ventajapara
klgr:orrrpctitlorcs ya establecidos.l
I a c ontl i bui ren fi nanc i arel i ngl es opara i nc remc ntat'
i ,, ,,1p,,,,,,u,,,,t,,*r,l i ,'t,o
, rrov c c dorcess turtl i s ruc s tos
C on el l o s e dc bi l i tal r l as bareras de c api tal
i l tq vr.tttrr([;rrt6s rc trrrl c trtsc,trri rorl c tal a o f' ol c s tal c s ).
| |iltltt lt Iltltl(lil
Eslrategiacompetitiva 26 El anlisis estructural de las industrias 27

Costos canxbiantes.La existencia de coslos cambiantes crea una barrera potenciales,srnimportarsutamaoni las economasobtenidas.
de hrsrarticipantes
contrala entrada,es decir, los costosquepaga LLna vez el compradorcuandocam- i trsvcntajasms imporlantesson factorescomo los siguientes:
bia el producto de un proveedorpor otro. Entre ellos se encuentrana veces los
costosde reentrenamiento a los empleados,el de nuevoequipoauxiliar,el costoy el . 'l'ccnologade productospatentados:tcnicasrelativasa los productoso ca-
tiempo de probar o evaluarotra fuente,la necesidadde ayudatcnlcapor recurrir ractersticasde diseocuya propiedadexclusivase conservamediantepa-
a la asesorade ingenieradel vendedor,el rediseode productose incluso los lcnteso el sigilo.
costospsicolgicosde dar por terminadaunarelacin.aCuandolos costosdel cam- . Acoesopreferenciala materiasprimas: desdemucho anteslas compaas
bio sonelevados,1osnuevoscompetidoresdebenofreceruna mejoraimportantede rosiblementeacapararonya las mejores fuenteso aseguraronel abasteci-
costoso desempeo,si quierenqueel compradorlos prefieraal anteriorproveedor. nlicnto a precios que reflejan una demandainferior a la que existe actual-
Por ejemplo, en las solucionesy en el equipo de solucionesintravenosasque se rncnte.Por ejemplo, hacemuchosaoslas compaasque empleanazufre
empleanen hospitales,los procedimientoscon que se sujetanal pacientedifieren comoTexasGulf Sulphur,con condicionesmuy favorableslograron
l,'r'asch,
entre productosrivales y los aditamentoscon que se cuelgan los frascos de la cl control sobregrandesdepsitosen bvedasde sal, antesque los dueos
solucinno soncompatiblesentres. En estecaso,el cambioafrontagranresisten- rlerlmineralconocieransu valor araiz de la tecnologaFraschde extraccin.
cia por parte de las enfermerasencargadasde administrarel tratamientoy exige l,os descubridoresde los depsitosde azufre eran frecuentementecompa-
msinversionesen aditamenlos. tlias peholerasque se sentandecepcionadas pues explorabanen buscade
y
rr:tr'leo no tendan a atribuirlesun gran valor.
Acceso a los canales de distribucin. Surge una barera contra el ingreso . llbicacin favorable:las compaasbien establecidasgeneralmenteacapa-
cuandola nuevaempresanecesitagarantizarla distribucinde su producto.Como t'urlos mejores sitios antesque las fuerzasdel mercado incrementenlos
los canalesordinariosde distribucinya hacennegocio con los competidores,si rt'cciospara darlessu verdaderovalor.
quiereque aceptensu productohabrde persuadirlosmediantedescuentos, bonifi- . Srrbsidiosgubernamentales: los subsidiospreferencialesotorgana los com-
cacionespor publicidadcooperativay otrosmedios,1oscualesarriinoranlas utilida- telicloresya establecidosventajasduraderasen algunasindustrias.
des.As, el fabricantede un nuevo productoalimenticio debeconvenceral distri- | ('ulva de aprendizajeo de experiencia:en algunossectoresindustriales,
buidor de que le concedaespacioen un anaquelde supermercadoferozmente Ios costosunitarios tienden a disminuir conforme las compaasvan acu-
competido,prometindolea cambio promociones.intensasactividadesde venta nlrrlandoexperienciaen la produccinde un bien.As, disminuyenlos cos-
con l o algunaotra concesin. Ios porque los trabajadoresperfeccionansus mtodos y se vuelven ms
Cuanto ms limitados seanlos canalesa travs de los cuales un producto se rl'rcicntes(la clsicacurva de aprendizaje),mejoran los diseosde planta,
vendeal menudeoo al mayoreoy cuantoms estnligadosa los competidoresac[ta- sc tlcsarrollanequipoy procesosespecializados, se obtieneun mejor des-
les, evidentementeserms dificil entrar en la industna. Los competidoresa veces crrrreo con el equipo,semodifica el diseode productosparamejorarla
estnvinculadoscon los canalespor una relacinde muchosaos,porquerecibenun rrirrrtrlhctura,seperfeccionanlos mtodosde mediciny controlde opera-
serviciode calidade inclusopor ura relacinde exclusividaden queel pblico identi- ('r(|nes.l,a experienciano es ms que el nombrede ciertasclasesde cam-
fica un canal con determinadofabricante.En ocasionesestabarreraes tan alta que, hro lccnolgicoy puedeaplicarseno slo a 1aproduccinsino tambina la
si el nuevo competidor quiere franquearla,debeestablecerun canal de distribucin7 rlrsllilxrcin,a la logsticay a otrasfunciones.Igual que en el casode las
enteramentenuevo, como lo hizo Timex en la industriarelojera. 'r'ononlas de escala,la reduccinde costoscon la experienciaserelacio-
nr n() col.l
locla la compaa,sino queprovienede las operacioneso de las
Desventajas de coslos ndependientesde las econotnas de esculo. l,its loncsrnrlividualesque la constituyen.La experienciapuedeaminorar
Irrrre
compaasya establecidas
puedentenerventajasde costosque no estnal alr:utcc lor,t'oslosdc nrarkcting,de 1adistribuciny de otros departamentos, as
rnrrokrs rlc lroduccino dc las operaciones de estarea.Es necesario
r-\linrulllos cli:clost1rrr.:
la cxpcricnciatieneen cadacomponente de los
a T a mb i n e l vcn d e d o r
tiene costos canr biantcs. Ilstos c( ) slos , j r r r r l r r c or r i l H r nr r sr l t' \r l i ( or ,i ( '( ur 'nr 'r r ,,.\l
r u ', l o ',
e sl u d i a r n co l r n ra yor dctallc cn el clpilllo (r.
Estralegiacompetitiva 28
La reduccin de costoscon la experienciapareceser muy importanteen las
industriasen quelos trabajadores realizantareasintrincadasu operacionescomple-
jas de ensamblado(industriade construccinde avionese industrianaviera).Casi
siemprees decisivadurantela faseinicial y de crecimientoen el desarrollode un
producto; ms adelantealcanzamejorasproporcionalesdecrecientes.A menudo
las economasde escalasecitan entrelas causaspor las cualeslos costosdisminu-
yen con la experiencia.Estasescalasdependendel volumen por periodo y no del
volumen acumulativo;desdeel punto de vista analticosonmuy distintasde la expe-
riencia,aunqueambasocurrenjuntas y esdificil separarlas. Ms adelantehablare-
mos de los peligrosde combinarlas.
Si los costosdisminuyen con la experienciaen una industria y si las compaas
establecidas logran patentar su experiencia, esteefecto culmina en una barrera
contrala entrada.Las compaasrecientesy sin experienciaincurrirnnecesaria-
mente en costosmayoresy han de soportarfuertesprdidasiniciales, con tal de
lograr la paridad de costoscon ellas (si es que 1o logran). Los competidoresya
establecidos,en especialel lder del mercadoque ha ido acumulandoexperiencia
ms rpidamente,graciasa susmenorescostosdispondrnde ms flujo de efecti-
vo para invertir en nuevo equipo y tecnologa.Pero es importante sealarque,para
obtenerla reduccinde costos(y las economasde escala)mediantela curva de la
experiencia,a veces hay que invertir fuertes cantidadespara adquirir equipo y
cubrir las prdidasiniciales.Posiblementelas nuevasempresasnncaalcancenel
mismo nivel que susrivales,si los costossiguendisminuyendocon el volumen aun
cuando el volumen acumulativo ctezca muchsimo. Algunas compaas,entre las
cuales destacanTexas Instruments,Black and Decker y Emerson Electric, han
instituido estrategiaseficacesbasndoseen la curva de la experienciay efectuan-
do inversionesagresivaspara crearun volumen acumulativo al iniciarse el desarro-
llo de las industrias;a menudofijan los preciosen previsinde futurasreducciones
de los costos.
Puedenreducirsean ms los costoscon la experiencia,si en la industriaexis-
ten compaasdiversificadasque compartenoperacioneso funcionessuletasa la
disminucin con otras de sus unidadeso si existenactividadesorganizacionales
conexasque aportenexperienciasincompletaspero tiles. Cuandouna actividad
como la fabricacinde materiasprimasescompartidapor variasunidadesde nego-
cios,evidentemente la experienciaseacumulamsrpidoquesi la actividadsirvie-
ra tan slo para atenderlas necesidadesde una industria. O cuando la entidad
realizaactividadesconexasen su interior,las unidadeshermanaspuedenrecibir los
beneficiosde su experienciacon poco o nulo costo.ya que la experienciaes cn
granmedidaun activo intangible.Estetipo de aprendizajecompartidofortalecelas
barrcrascontra la entradaprovenientesde la curva de experiencia,a reservadc
(lues('crrnrrlurrlits<l1ras
condicioncs tlc sttinrportancia.
El anlisis estructural de las industrias 29
La experiencia es un conceptoque se emplea extensamenteal formular estra-
tegias;por eso estudiaremosms a fondo sus consecuencias estratgicas.
Poltica gubernamental. Es la ltima fuente importante de barreras contra la
entrada.El gobiernopuedelimitar y hastaprohibir el ingresoen industrias,aplican-
clocontrolescomo requisitospara concederla licenciay restringiendoel accesoa
materiasprimas (terrenos o montaasde carbn para construir reasde esquiar).
un ejemplo muy conocido son las industriasreguladascomo la de camionesde
carga,de ferrocarriles,de venta de licores y de fletes.Algunas restriccionesms
trtiles contra el ingreso provienen de controles como las nonas referentes a la
oontaminacindel ambientey del aguao las referentesa la seguridady eficaciade
losproductos.Por ejemplo, las normasanticontaminantespuedenaumentarel capi-
tal necesariopara entrar en una industria,la complejidadtecnolgicarequeridae
inclusola escalaptima de instalaciones.Las norrnasconcernientesa la pruebade
productos,muy comn en industriascomo la de alimentosy de otros productos
relacionadoscon la salud, a vecesimponen largos tiempos de entrega.Estos no
stiloacrecientanel costodel capitalde ingreso,sinoquelas compaasestablecidas
Bcenterancon mucha anticipacinde la entradade un rival. A vecesincluso les
proporcionanun conocimientocompletode susproductos,1ocual les permitedise-
frurestrategiasde represalia.La poltica gubetnamentalen estecampoaportalnne-
gUblesbeneficios directos;pero a vecesacarea consecuenciassecundariasque
obstruyen\a entraday que no se reconocen.
llepresalia esperada
I,ascxpectativasdel posibleparticipanterespectoa la reaccinde los competido-
resuctualesinfluyen tambinen el riesgode la entrada.Si seprev que respondan
en lo posibleel ingreso,quizterminepor desistir.A
agrcsivamenteparadificultarle
continuacin,semencionanlas sealesque indicanunagranprobabilidadde repre-
saliucontrala entraday que,por tanto,la disuaden:
. antecedentes de represaliasvigorosasen contra de nuevasempresas;
. conrpaasbien establecidascon gtandesrecursospara contraatacar:exce-
st {c efcctivo y capacidadno usadade obtenerfinanciamiento,capacidad
atlccuarJa de producir en excesopara atenderla probabledemandafutura,
grln asccnclicnte con los canalesde distribucino con los clientes;
. conllu asya cstablecidascon gganarraigoen la industriay con activosmuy
loc:olirrridosinvcrtidoscn clla; lentocrecimientodela industria,quelimita su
sin deprimirlas ventasy el des-
puririrbsorlrcrnrirscot-rt'lcticlorcs
t:rrllrcrtllrrl
( 'rl r p c l 'r i l l i l l i tl tr ,'tct o tl r ' l tl s i ttr ltti l l cs.
Estrategia contpetitiva 30
El precio tlisaudor de Iu entrsda
La situacinde entradaen una industriapuedesintetizarseen el importantecon-
cepto hipottico de precio disuador de la entrada.'la estructuraprevalente de
precios (y trminos afines como calidad del producto y servicio) que apenassi
equilibranlos premiospotencialesdel ingreso(pronsticodel nuevo competidor)
con los costosesperadosde superarlas barrerascontrael ingresoy de exponerse
a represalias.Si el nivel actualde precioses ms alto que e1precio disuador,
la nueva empresapronosticarutilidadessuperioresa1promedio e ingresaren la
industria.Claro que esteprecio dependede susexpectativasrespectoal futuro y no
respectoa la situacinactual.
El riesgode entraren una industriapuedeelirninarse,si las compaasestable-
cidasen ella decidenfijar preciospor debajodel precio hipotticodisuadoro si la
competencialas obliga a hacerlo.Cuandose fian preciosms altos,las ganancias
de rentabilidadpuedendurar poco tiempo, puestoque se disiparncon el costo de
luchar con los rivales de insresorecienteo de convivir con ellos.
Propierlatles de los burrerfls cotttro Io etttradtt
Las barrerasposeenotras propiedadesms que resultandecisivasdesdeuna
perspectivaestratgica.Primero,puedencambiary a menudocambianconfor-
me se modifican las situacionesdescritasen pginasanteriores. As, cuandoex-
piraron las patentesbsicasque Polaroid tena sobre1afotografa instantnea,se
redujo drsticamenteel costo absolutode la barreracontra el ingreso que haba
levantadocon la tecnologapatentada.No debe,pues,sorprendernosque Kodak
sehayaapresuradoa incursionaren esemercado.En la industriade impresincle
revistas,la diferenciacinde productosprcticamente ha desaparecido y los ba-
rrerassehan debilitado.Por el contrario,en la industnaautomotrizias economias
de escalacrecieroncon la automatizacin alcanzadadespusde la SegundaGue-
rra Mundial y con la integracinvertical, impidiendoprcticamentecualquterin-
cursinexitosa"
Segundo,aunquelas barrerasa vecescambianpor motivos totalmenteajenos
ai control de las empresas,sus decisionesestratgicaspuedenejercer un inflqo
poderoso.Por ejemplo,en los aos60 las iniciativasde muchosvrnaterosnortc-
americanosparaacelerarla introduccinde nuevosproductos,intensificar1apubli-
cidade rniciarla distribucina nivel nacionalconsolidsin dudalas barrerts.
mejorarlas economasde escalaen la industria y haccr ns drfcil cl acceso
canalesde distribucin.Cuandolos rntegrantes dc la induslr-iu tk: vt'llit:ttlosr('cl.L'rl
livosclccidicron lrnrtnrllrclrrt'r
integlarvcrtlcalrtrcnlc l)itlirt('(ltt(tt
rlt'r't'l:rt'r'rol{";
El anlisis estructural de las indttslrias 3I
los costos,aumentaronlas economasde escalay fortalecieronlas bareras basa-
dnsen los costosde capital.
fiinalmente,algunascompaasposeensuficientesrecursoso habilidadesque
lcspermitenfranquearlasbarrerasde una industriaa un costomenor que la mayo-
r'lu.Por ejemplo,con suseficientescanalesde distribucinde rastrillos y hojas de
t'rsurarGillette tuvo costosrnsbajos de ingr-esoen la industria de encendedores
desechables que muchasotras compaas.La capacidadde compartir costoscrea
oportunidades paraincursionaren mercadosnuevosa un costobajo. (En el c4ptulo
l(r examinaremosa fondo los efectosque factorescomo stostienen en las estra-
legiasde entrada.)
I!,vpcriencia y economas de escsla como caweras contra lu entrads
Atu:cuea menudo coinciden.las economasde escalay la experienciaposeen
prrrriedades muy diversascomo baneras.Las primerassiemprele aportanuna
Ventajade costosa la empresagrande(o a la que puedecompartir actividades
iobrc otrasms pequeas,suponiendoque cuentancon las ms eficientesinsta-
feeiones,sistemasde distribucin, organizacionesde servicio y otras actividades
ftttlr:ionalesacordesa su tamao.5Esa ventajaslo puedeigualarsealcanzando
tlttltcoonomasimilar de escalao una diversificacinadecuadaque permita com-
pgrlir los costos.Las compaasque 1ologranrepartenlos costosfijos de operar
Itttnstalaciones entremuchasunidades;en cambio,una compaapequeano
lHsuprovechar al mximo aun cuandodispongade instalaciones eficientesdes-
tle rl runtode vista tecnolgico.
A continuacinse corrientandesdela perspectivaestratgicade las empresas
yE tnstflladas, algunasdeficienciasde las economasde escalaen cuantobarreras
0lrtr'o la cntrada:
. A vcceslos costosa granescala,y por lo tnismomenores,se consiguena
cosla dc otrasbarreraspotencialmenteeficacescomo la diferenciade pro-
tltrctos(laseconornas de esoalapuedendeteriorarla imagendel productoo
rrnscrviciorcsponsable, por ejemplo)o q: la capacidadde desarrollarrpi-
rlrrrrrcnlcunatccnologa de patente.
. A vcccscl caull"rio tccnolgicocastigaa la empresagrande,si las tnstalacio
ncs(:uy()l'ill cs conscguircconomasde escalaestntambinms especia
itl y sc urlartun
Irzrrrlrs oonnrcnorf'lcxibilidada losnuevosadelantos.
lt los

Estrategiacompetitiva 32
. El compromiso de alcanzareconomasde escalausandola tecnologa actual
puedeimpedir descubrirnuevasposibilidadesen estareao mtodosnuevos
de competir que no dependantanto de dichas economas.
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economasde
escala,ya que la mera presenciade una curva de experienciano garantizala exis-
tencia de una barrera. Otro requisito indispensableconsiste en que sea una expe-
riencia de patentey queni los competidoresni las nuevasempresastenganacceso
a ellas; 1) mediante el copiado,2) mediantela contratacinde empleadosde la
competenciao 3) mediantela comprade la maquinariams modernaa proveedo-
res de equipo o la adquisicinde tcnicascon ayuda de consultoreso de otras
compaas.Muchas vecesno es posible conservarla patentede la experiencia;y
aun cuando se pueda, ir acumulndosems rpidamente en la segunday tercera
empresasdel mercado que en el pionero, pues los imitadores observanalgunos
aspectosde sus operaciones.En los casosen que no puedemantenersela patente
de las experiencias, los nuevos competidores a veces tendrn ventaja si logran
comprar el equipo ms moderno o adaptarsea los nuevos mtodos,sin el lastre de
haberoperadocon los mtodostradicionales.
A continuacinse explican otras deficienciasde la curva de la experiencia
como barrera contra la entrada:
. La barrerapuedenulificarse con innovacionesde productoso procesos
que originan una tecnologaesencialmentenueva y que, en consecuen-
cia, producen una curva de experiencia totalmente nueva.6Las empre-
sas de ingreso reciente pueden rebasar a los lderes de la industria y
apoyarseen esa curva, que quiz los lderes no puedan adoptar por sus
limitaciones.
. Cuando se buscancostosbajos mediantela experiencia,a vecesse hace a
costade otrasbarrerasmuy eficaces,como la diferenciacinde productos
por la imageno el liderazgotecnolgico.As, Hewlett-Packarderigi barre-
ras slidasbasndoseen los avancestecnolgicosen sectoresindustriales
donde otras compaias enpiezan a instituir estrategiasbasndoseen la ex-
perienciay en las economasde escala;por ejemplo,en la construccinde
calculadorasy minicomputadoras.
. Si ms de una empresapoderosabasasu estrategiaen la curva de la expe-
riencia, las consecuenciasparauna o variasde ellas puedesignificar casi la
" tJn cjcmplo de ello, tomado de la historia de la industria automotriz, se encuentraen Abentathy y Wayne
( lt )74 ) , p 1 0 9 .
El anlisis estructural de las industrias 33
ruina. Cuandoun solo rival sigueutilizando esaestrategia,el crecimiento de
la industria quizya haya cesado;entonceslas perspectivasde aprovechar
1osbeneficios de la curva ya se habrn desvanecidodesdemucho antes.
. En ocasiones,la bsquedaagresivadereduccionesde costoscon la experien-
cia distrae la atencin de los cambios de mercado en otras reasu oscurece
la percepcinde las tecnologasmodernasque anulanla experienciapasada.
j
i;
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para
alcanzaruna posicin,recurriendoa tcticascomo la competenciade precios.las
gueras de publicidad, la introduccin de productosy un mejor servicio o garantas
a los clientes.La rivalidad sedebea queuno o ms competidoresse sientenpresio-
nadoso ven la oportunidadde mejorarsu posicin.En la generalidadde las indus-
trias, las tcticascompetitivasde una compaainfluyen profundamenteen las
otras y, por tanto, provocan represaliaso esfuerzospor contrarrestarlas;en otras
palabras,las compaasson mutuamentedependientes.Este patrn de accin y
de reaccinpuedemejorarla situacinde la empresao industriaque lo inicia. Si se
intensifican los ataquesy contraataques,todas las compaaspueden sufrir las
consecuencias y entoncessu situacinempeorar.
Algunas formas de competencia,sobretodo la competenciade precios, son
extremadamenteinestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria
entera.Los rivales igualanpronto y fcilmentelas reduccionesde precio; una vez
hechoesto,disminuyenlos ingresosde todos ellos, a menosque la elasticidadde
preciosde la demandasea1obastanteflexible. Por suparte,las guerrasde publici-
dad acrecientanla demandao elevanel nivel de diferenciacinde productosen la
industriaen beneficiode todos.
En algunasindustrias,la rivalidad se designacon palabrascomo "belicosa",
"amaga" o "implacable"; en otras,con palabrascomo "corts" o "caballerosa".
La rivalidad intensa proviene de varios factores estructuralesque interactan
entre s.
Competidoresnumerososo de igual fuerza, Cuando existen muchas compa-
as,tiende a haber disidenteso rebeldesy algunascompaassuelenpensarque
puedenintroducir tcticassin que se enterenlas dems.Aun cuandoexistanrela-
tivamentepocas,si tienen un tamaoy recursosms o menos similares,surgela
incstabilidadpues estnpropensasa luchar entre s y cuentancon suficientesre-
oursospara tonrarrepresaliasen forma sosteniday vigorosa.Cuandola industria
o la dominauna empresao un pequeogrupo,ningunase.
cslrnrlrycorrt'cnlrirrlir
Estratega conwetitiva 34
equivocaal evaluarla fuerzadelas otras;el lder o los lderesimponenla disciplina
y coordinanla industriapor medioscomo el Tiderazgoen precios.
En muchasindustrias,los competidoresinternacionalesexportansusproduc-
tos una industria o participan directamenteen ella con sus inversioneslde ese
a en la industria,sobretodo cuandoexistee1riesgode amontonarlas.
modo intervienende maneraimportanteen la competencia.Estetipo de competi-
dores,aunquemuestranalgunasdiferenciasque examinaremosms adelante.han
de ser consideradoscomo los competidoresnacionalesen el anlisisestructural.
Lento crecimientode la industria. Esto hace que las compaasque desean
expandirseveanla competencia como unjuego por alcanzaruna mayorparticipa-
cin en el mercado.Esta clasede competenciaesmucho ms inestableque cuando
elrpido crecimientode 1aindustriagarantizamejorar los resultadoscon slo man-
tenerseai ntmo de la indtrstnao cuandohay que iuvertir todos susrecursosfinan-
cierosy administrativospara crecerjunto con ella.
Altos costos fijos o de almucenattienfo.stoscausanfuertespresionesen
las compaaspara que utilicen toda la capacidad;estoa su vez produceuna esca-
ladarpida de reduccinde precioscuandoexistecapacidadociosa.El problema
afecta,por ejemplo,a alglrnosmaterialesbsicoscomo el papel.La caracterstica
distintiva son los costosfijos en relacincon el valor agregadoy no como pfopor-
cin de 1oscostostotales.Las empresasque adquierenuna elevadaproporcinde
costosen insumosextemos (poco valor agregado)sentirnenorrnepresin para
aprovecharla capacidady alcanzarel punto de equilibrio, a pesarde ser baja la
proporcinabsolutade los costosf4os.
Ur-rproblema relacionadocon costosfos altos se presentacuando resulta
dificil o caro almacenarel bien, una vez producido.Las compaassenttrnla ten-
tacin de reducir un poco los precios con tal de asegurarlas ventas.Este tipo de
presinmantieneen un nivel bajo las utilidadesen sectorescomo la pescade lan-
gostas,la fabricacinde algunassustanciasqumicaspeligrosasy cierlasindustrias
de servicios.
Ausencia de diferenciacino costoscambiantes.Cuando el bien o servicio
se percibe como una mercancao casi mercanca.la decisin del cornpradorse
basarprincipalmenteen el precioy en el servicio,apareciendoentoncespresiones
pafa conlpetir intensamenteen esasdos reas.Segn hemos dicho. se trata de
modalidadesde la competenciaIrruyinestables.Por su parte. la diferenciacin
de productosgeneracapasde aislamientofrentea las guerrasde competencia.pues
los compradoresmllesftanpreferenciay lealtadpor detetminadosproveedores.El
nismgcfcctocausanlos costoscanrbiantes. comovinroscn pginasanteriores.
El anlisis estructural de las imluslrias 35
Aumento de la capacidad en grandes incrententos.Cuando las economas
de escalaindican la necesidadde acrecentarla capacidaden gran proporcin,
estasadicionesdesestabilizarnpermanentemente el equilibrio de oferta/demanda
Puedenpresen-
tarseen la industriaperiodosrecun:entesde excesode capacidady de reduccin
de precios,como los que afectana la fabricacinde cloro. de cloruro de vinilo y de
fertilizantesde amonio. En el captulo 15 se comentarnlas circunstanciasque
favorecenel excesocrnico de capacidad.
Contpetidoresdiversos.Los competidorescon diferentesestrategias,origen.
personalidady relacin con sus compaasmatrices tienen metas y estrategias
tambindiferentespara competir; a vecesincluso chocanunos con otros. Les es
difcil interpretarcorrectamentelas intencionesde los colegasy aceptarun conJun-
to de "reglas del juego" de la industria.As pues,las decisionesestratgicasde un
competidorpuedenserinadecuadaspara los otros.
A menudolos competidoresinternacionalesaportangrandiversidada la indusfia
porquevivenen diversassituaciones y porquea vecespersiguen metasdiferentes. A
vecessucedelo mismo con los dueos-administradores depequeascompaasma-
nufactureraso de servicios:con tal de conselvarla propiedad,se contentancon una
tasade rendimientosobreel capitalinvertidoinferior a la ordinaria.En cambio,esos
rendimientosle resultarninaceptablesy hastaabsurdosa un competidorde una gran
compaiade propiedadpblica.En estaindustria,la posturade las pequeasempre-
saspuedelimitar la rentabilidadde las Eandes.Asimismo.las compaaspara las
cualesun rnercadoes simplementeun medio paraocuparla capacidadociosa(en el
casodel dumping,por ejemplo)adoptarnpolticascontrariasa las de las empresas
que 1oconsideransu mercadoprimario. Finalmente,tambinlas diferenciasen la
relacinde unidadesrivales de negocioscon su compaamatriz representanuna
causaimportantede heterogeneidad en la industria.Por ejemplo, una unidad que
lbnna parle de una cadenavertical de negocioSnsu organizacincorportivapodra
adoptarmetasdistintasque,qurz.contradigan'las de otro competidor.O unaunidad
que es "vaca de efectivo" en la carterade negociosde su compaase comportar
cn loma diferentede como lo haceotra unidadque estsiendodesarrolladapam que
nlcanoeun crecrmientoa largoplazoporquesu compaiamatrizno tieneoffasopor-
tunidades.(En el captulo3 sedescribenalgunastcnicascon las cualesseidentifica
Ia clivcrsrdadentrelos competidores.)
infereseseslratgicos.En una industria,la rivalidad se torna to-
Irtttor'tunles
. si variascompaasbuscana toda costael xito en ella. Por
tllrvilrnll"rsincstable
t't'rrrrlo. rlivcrsillccla
unr cnrl)l'csrr concedergranimportancia al xitoen detep
Estrategia contpetitiva 36
minadaindustriaparamejorar su estrategiaglobal. O una compaatransnacional
como Bosch, Sony o Philips, sentirla urgentenecesidadde conquistaruna slida
posicinen el mercadoestadounidense, con el fin de lograrprestigioglobal o credi-
bilidad tecnolgica.En esoscasos,susmetastal vez no slo seandistintas,sino que
hastams desestabilizadoras porque son expansionistasy estndispuestasa sa-
crificar la rentabilidad.(En el captulo3 sedescribenalgunastcnicascon queevalan
las metas estratgicas.)
Barreras slidas contra la salida. Son factoresde carctereconmico,es-
tratgicoy emocionalque les permiten a las compaascompetir en la industria,
aunqueobtenganrendimientosbajosy hastanegativossobrela inversin.A conti-
nuacin se incluyen las principalesfuentesTde estaclasede barreras:
' Activos especializados: 1osactivossumamenteespecializados de la industria
o ubicacinofrecenbajosvaloresde liquidacino altoscostosde transferen-
cia o de conversin.
' Costos fijos de la salida: son, entre otros, contratoscolectivosde trabajo,
costosde reubicaciny capacidadesde mantenimientode refacciones.
' Interrelacionesestratgicas: sonlas que sedan entrela unidadde negociosy
otros departamentosde la compaa en lo tocante a imagen, capacidad de
marketing,accesoa los mercadosfinancieros,instalacionescompartidasy
otras.Hacenque se concedaimportanciaestratgicaa la permanenciaen el
sectorindustrial.
' Barreras emocionales:los directivos se niegan a tomar decisionesde salir
que sejustifican, entreotrascosas,por motivos econmicos,por su identifi-
cacin con un negocio en particular,por su lealtad a los empleados,por el
temor a arruinar su canera y por orgullo.
' Restriccionesgubernamentales y sociales:el gobiernoniega o desalientala
salidade una empresaporquecausarala prdidade empleosy efectoseco-
nmicos a nivel regional; se dan sobretodo fuera de EstadosUnidos.
Cuandolas barrerascontrala salidasonestrictas,la capacidadociosano aban-
donala industriay no desistenlas compaasquepierdenla guerrade la competen-
cia. Ms bien, se mantienenen ella a regaadientesy ante su debilidad se ven
obligadasa recurrir a tcticasdesesperadas.Y estopuedesignificar una reduccin
persistentede la rentabilidadde todala industria.
i Un tratamiento ms completo se ofrece en el captulo
12, donde tambin se explica por qu di agnosti car'
las barrerascontra la salida es esencialpara disear estratesiasdestinadasa las industriasen decl i naci n.
El anlisis eslructural de las iildustrias 37
Rivalidad cumbiunte
Los factoresque rigen la intensidadde la rivalidad competitivapuedencambiary
dc hechocambian.Un ejemplomuy comn es el cambroen el crecimientode una
industriaocasionadopor su madurez.Conforme vamadurandosedisminuye la tasa
de crecimiento,1ocual intensificala rivalidad, merna las utilidadesy, frecuente-
mente,provocauna recesinmoderada.Casitodoslos productosprosperaronen la
industriade vehculosrecreativosquemostrgran augea principiosde los aos70;
pcro el lento crecimientoque hubo despuselimin los altosrendimientos,excep-
luadoslos competidoresms fuertes;ademsprovoc el cierre de muchasde las
compaasms dbiles.Y lo mismo ha sucedidoindustria tras industria; las de
vchculosautomotorespara nieve, de empaquetadode aerosolesy de equipo de-
rtlrtivosno son sino algunosejemplos.
Otro cambio frecuentede la rivalidad ocurrecuandouna adquisicinintroduce
unapersonalidadmuy original en la industria,como cuandoPhilip Morris compr
Miller Beer y Procter and Gamble compr Charmin PaperCompany.La innova-
oi(ln tecnolgicapuedeincrementarmuchsirnolos costosfijos en el procesode
produccine intensificarla volatilidad de la rivalidad, como sucedicuandoen la
tlcadade 1960serealiz la transicindel fotoacabadoen lotes al fotoacabadoen
lineacontinua.
Aunque1ascompaasdebenconvir con muchosde los factoresquedeterminan
lu intensidadde la rivalidad -pues estnintegradasa la economade la industria*,
Por
ozande ciertalibertadparamejorarlas cosasmediantecambiosestratgiCos.
ejcmplo,puedenaumentarlos costoscambiantesde los compradores,ofrecindose
nsistenciade ingenieraparaque diseensu productoy lo incorporena las opera-
cioneso hacerque necesitenasesoratcnica.Otra opcin consisteen aumentarla
dilbrenciacinde los productosmediantenuevostipos de servicios,medianteinno-
vucionesde marketingo modificacionesde los productos.El impactode la rivalidad
se atenacuandose concentranlos esfuerzosde ventasen los segmentosde ms
r{rpidocrecimientoo en reasdel mercadocon los costosfijos ms bajos.De ser
rtrsible,una compaiaprocurarno enfrentarsea los competidorescon slidas
lrnrrcrascontrala salida,eludiendoasparticiparen Llnaamargareduccinde pre-
utos;otra alternativaseraatenuarsuspropiasbarreras.(En el captulo5 estudiare-
rrrosdctenidamentelas tcticascompptitivas.)
'\
,i
llurrtrrs contra Ia salida v la entrada
Arrrrrlrrcuurtrrst:lrrlt'stlt' barrc:rasson distintas desdeunpunto de vista conceptual,
' .u rrrvcl r:rl nl u r r lor 'o r lt lt yt 'r r t t as - lcr ctiroll"lor t ant edel anlisisde la indust r ia.A
Estrategia cotnpetitiva 38 El anlisis estntctural de las indusfrias 39

menudounasy otrasestnrelacionadas.As. 1asgrandeseconomasque selogran Presin proveniente de los productos sustitutos

en produccinsuelenasociarsea activosespecializados,lo mismo quela existencia
de una tecnologade patente. ljn un sentidogeneral,todaslas compaasde una industriacompiten
con las indus-
En la figura anexase muestraesquemticamente el casosimplificado en que tnasquegeneranproductossustitutos. Los sustitntoslimitan los rendimientospo-
las barrerasde entraday saiidapuedenser fuerteso dbiles. tencialesde un sectorindustrial,puesirnponenun techoa los precros
que pueden
cobrarserentablementeen 1.8cuanto ms atractivaseala opcin precios
de que
oliecen los sustitutos,mayor serel margende utilidad.
Esta leccin estn aprendindolahoy los productoresde azcar
Barreras contra la entrada ante la
comercializacina gran escaladeljarabe demaizcon alto contenido
de fructuosa,
Dbiles Fuertes tttsustttutodel azcar;lo mismo les ha ocunldo a los productoresde
acetilenoy
dc rayn que, en muchasde susaplicaciones,encaranuna fuerte competencla
de
Rendimientosbajos Rendimientosbajos tnaterialesalternosde menor costo.Los sustitutosno slo limitan las
Dbiles
y estables y riesgosos utilidadesen
llemposnornales, sino que ademsaminoranlas queuna industriapuede
cosechar
Ba rre ras cn pocasde prosperidad.En 197g.a raz de los altoscostosde la energa
y de un
contra la salida illviemo muy crudo, los productoresde aislantesde fibra de vidrio
tuvieron una
altosy
Rendimentos altos
Rendimientos tlcmandasin precedentes"pero su capacidadde incrementarlos preclos
Fuertes estables rr r i a c n q n q se vlo
restringidapor la proliferacinde sustitutosde los aislantes. enh-eellos celulosa,
Innamineral y espumade estireno.Estossustitutosnecesariamente
reclucirnan
nlsla rentabilidad,navez que la ronda actualde adicionesa las plantas
haya
uumentadola capacidadlo suficienteparaatenderla demanda(superndola
inclus).
FfGURA 1-2. Barrerasy rentabilidad. Para descubrirproductossustitutoses necesariobuscarotros productos
que
'calicenlamisma.funcnqueel de la industria.Algunasvcceses
una tareasutii y
llcva al analistaa industriasaparentemente muy distintas.As. los coredoresde
valoresdebentratat cadada con ms sustitutoscono bienesraces,
seguros,fbn-
Atendiendoa las utilidadesde la industria.el casoptimo es aquelen que las dos del mercadode dinero y otras formas en que el individuo invlerte
su caprtal.
bamerasconfa la entradason fuertesy las barrerascontra la saiida son dbiles. cuya rmportanciaha crecido por el desempeodeficiente de
los mercados
Entonces,sedisuadirel ingreso,y 1oscompetidorespoco exitososabandonarn la uccionados^
industria.Cuandounasy otrassonslidas.el potencialde utilidadeses grande,pero l"-aposicin frente a los productossustitntosrequierea vecesacclones
cclec-
sueleacompaarse de mayorriesgo.Aunquesedisuadeel ingreso,las compaas /lrzr,sde la industria.Por ejemplo,aunquela publicidad realizadaporuna
compaa
poco exitosasperrnanecern y lucharnen la industria. ttrrzno bastepara afr.anzar la posicinde la induskia contraun ,ur,rtu,o. segura_
El casode barrerasdbilescontla la entraday la saiidano resultainteresan- tnerrteme;orarasi todoslos miembrosllevana cabounapublicidadfuertey
,rrt"rr_
te, pero el peor esaquelen que ambassonfuertes.Entoncessefacilita el ingreso. Irda. Argumentossimilaresse aplicana ra respuesta conjuntaen reascomo me-
atrado ademspor las condicioneseconmicasfavorablesy por otros auges otrtnricnto de la calidaddelproducto,actividades mercadolgicasy msdisponibilidad
temporales.Sin embargo,la capacidadno abandonarla industriacuandolos rlt' lrrsrroductos.
resultadosse cleterioren.As pues,la capacidadva acumulndoseen el sector l,ossrrstitutos quemerecenespecialatencinsonaquellosque: 1) estnsujetos
industrialy la rentabilidadsueleestancarse en un nivel bajo" Una industria se n lcrrtlcrrcias que mejoransu relacinde precio-clesempeo con el productode la
encontraren estasituacindesafortunada cuando,por ejemplo,los proveedores
o prestalt'listasestndispuestosa financiar el ingreso;pero una vez que una
csl
cntirlrrl tcnclraltoscostosfinancteros
instalacla fiios.
Estralegiacontpetiliva 40
industria,o 2) los que generanindustriasque obtienenaltasutilidades'En el segundo
caso,los sustitutosa menudo son introducidosrpidamenteen el mercado,cuan-
do algn adelantoo hecho acrecientala competenciaen la industria,reduce el
precio o mejora el desempeo.El anlisisde estastendenciasinfluye al momento
de decidir si se atacarel sustituto con una estrategiao si se planearuna estrate-
gia incluyndolocomo un factor esencial.Por ejemplo,en la industriade guardias
e seguridadlos sistemasde alarmaelectrnicaconstituyenun sustitutopoderoso.
Ms an, su importanciacrecerporque sehan incrementadolos serviciosde se-
guridadcon muchopersonal;en cambio,los sistemaselectrnicostiendena mejo-
rar su desempeoy a aminorarlos costos.En estecaso,las compaasde guardias
de seguridaddebernofrecerpaquetesde guardiasy de sistemaselectrnicosba-
sndoseen unaredefinicindel guardiade seguridadcomo operadorcalificado,en
vez de tratar de desplazarlos sistemaselectrnicos.
Poder de negociacin de los compradores
Los compradorescompitencon la industriacuandola obligana reducirlos precios,
cuandonegocianunamejor calidado ms serviciosy cuandoenfrentanlos rivales
entre s. El poder de 1osgruposimportantesde compradoresdependedel nmero
de caractersticas de su situacinde mercadoy del valor relativo de su compraen
relacin con la industria global. Un grupo de compradoresser"poderososi se
cumplenlas siguientescondiciones.
El grupo est concentrado o compra grandes volnnenesen relacin con
las ventasdel proveedor. Si un cliente tealtzagran parte de compras, crecerla
importanciade la transaccin.Los que adquierengrandesvolmenesson fuerzas
muy poderosas,si la industriasecaracterizapor elevadoscostosfijos -como suce-
de con la molienda del maiz y las sustanciasqumicasen grandescantidades-,y
entoncescreceel interspor aprovecharla capacidadal mximo'
Los productos que compra el grupo a la industria representanuna parte
considerablede los costoso de las adquisicionesque realiza. En este caso' los
compradorestiendena invertir los recursosnecesariosparabuscarun precio favo-
rabie y efectuar una compra selectiva.Cuando el producto que se vende en la
industria constituyeuna parte pequeade los costosde los compradores,stos
suelensermucho menossensiblesal precio'
Los protluctos que el grupo adquiere en la industria son estndar o
Cou la scguricladde que siempreencontrarnproveedores,los
itrdili,rt,rt<'irtrlo,r.
El anliss estructural de las industrias 41
compradorespuedenenfrentarunacompaacontraotra,como ocrlre en la extrusin
delaluminio.
El grupo tiene pocos costos cambiantes.Los costos cambiantes,concepto
que definimos anteriormente,ligan el comprador a determinadosvendedores.En
cambio,el poder de aqulcrece,si cambianlos costosde stos.
El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes
incentivosparadisminuir los costosde la compra.As, los proveedoresde Chrysler
corporation se quejande que son presionadospara que concedanmejorescondi-
ciones.En cambio, los clientescon utilidadesaltassuelenser menos sensiblesal
precio (por supuesto,si el producto no representauna parte considerablede sus
costos)y puedenadoptarunaperspectivaa mslargo plazo que les permitepreser-
var la salud financierade susproveedores.
Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin
hqcia atras. Si estnparcialmenteintegradoso ponen en riesgo la integracin
hacia atrs,estnen condicionesde exigir concesiones.e Las principalesempre-
$asautomotrices,GeneralMotors y Ford Motor Company,acostumbrannegociar
amenazandoa los proveedorescon la automanufactura.Recurren al mtodo de
lntegracingradual, es decir fabrican en susplantasaigunaspiezas de un com-
ponente determinado y las restanteslas compran a proveedoresexternos.No
slo la amenazade una integracin ulterior resulta muy verosmil; ademsla
manufacturaparcialen susinstalacionesles da un conocimientodetalladode los
Oostosque les sirve para negociar.El poder de un cliente puede serneutralizado
parcialmente,cuando las compaaslo amenazancon implantar la integracin
haciaadelanteen la industriade 1.
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los produc-
tos del grupo ni para susservico,s.cuando el producto de la industria influye
profundamenteen la calidadde los que generael cliente,stegeneralmentemues-
trll menorsensibilidadal precio.Las industriasdondeseda estasituacinsonlas de
cqlllpo para campospetroleros.En ella, un mal funcionamientopuedeocasionar
eunntiosasprdidas(un ejemplo de ello fue el enormecosto de una recientefalla
quc rcgrstrun mecanismocontra explosionesen un pozo petrolero de Mxico,
'l i t l os l l ol rvostl c l os r' rttttrl trl or('l )i s rmi ntc gfars c bas al rms c n l a s eguri datlde l os s umi ns troso en otros
fl tl ttl t'r l rrt tel ;rtti l rItrl ,r'r, l tt Il trIi ro, c s l o ri l t:rl cs i gtri l i c arrrrcl as c ()nrl aas
tttllr'('\lilllt'r' lt !'" (.il lN iil(lusl11:t
rl c bot./tn
ol i .c c efi mportantc s
lr|' lrttt ilttIr'rlt lrr rtrleltiteir'rtt li)r(:sl:tl
 El anlisis estt'ttctttralde las irulustrias 43

los contenedoreso vez todoslos gruposde compradores

ella; en otraspalabras,seleccionarlos.Ptar:a
situado en una plataformamartima). otra industria es la de
la calidad del tienenel mismo poder.Aun cuandouna compaavendaa una sola industria,en
estuchesde instrumentosmdicoselectrnicoso de prueba,donde
sobrela calidad clla hay segmentosque ejercenmenorpoder (y que,por tanto,sonmenossensibles
empaquepuedeinfluir rnuchoen la impresinque tiene el usuario
alprecio).Por ejemplo.el mercadode reposicinde la generalidadde los productos
del instrumento.
0smenossensibleal precioqueel mercadode fabricantesde equipooriginal.(En el
perfectamente captulo 6 estudiaremosms detenidamentela seleccinde compradorescomo
El grupo tiene toda la infurnmcin. cuando el cliente conoce
los costosde proveedor.suelendarle estrategia.)
la demnda,los preciosde mlrcado e incluso
datos.con informa-
una mayor ventaja negociadoraque cuandocarecede estos
para asegularse conse-
de Poder de Negociacin de los Proveedores
cin completa,seencontraren una posicinms fuerte
de que esten
guir los precios ms bajos y rebatir los argumentosdel proveedor
l.os proveedorespuedenejercerpoder de negociacinsobrelos parliclpantesde
riesgo su superuivencia.
-Lu pue- conelevarlos precioso disminuirla calidadde los bienes
rnaindustria, si amenazan
*uyoru de las fuentesde poder del compradofquehemoscomentado
lo mismo que a los clientesindustrialesy comer- y serviciosque ofrecen.De esemodo,los mspoderososreducendrsticamentela
den atribuirsea los consumidores,
los consumido- rentabilidaden una industria incapazde recuperarlos incrementosde costoscon
ciales;slo hay quemodificar el marco de referencia.Por ejemplo.
no diferenciados susprecios.Por ejemplo, cuandoincrementanlos precios,las compaasde pro-
res suelenserms sensiblesa1precio,cuandocompfanproductos
y costososen relacincon susingresoso aquellosen qlle la calidadno
les interesa tluctosqumicos contribuyena erosionarla rentabilidadde los empacadoresde
Uerosolpor conato" En efecto,tienen poca libertad para aumentarsus precios-
mucho.
reglas' con cladala intensacompetenciade automanufacturapor parte de los clientes.
El poder de clientesdetallistasy mayoristasobedecea las mismas
poder de negocia- Las circunstanciasque hacenpoderososa los proveedoresreflejan en general
una importanteadicin.Los detallistaspuedenalcanzarungran
en las decisiones lusqueproducenel mismo efectoen los compradores.Un grupo de proveedoreses
cin sobre los fabricantescuando estnen condicionesde influir
como sucedecon los componenteS de audlo. con poderososi secumplenlas siguientescondiciones.
de contprade loscottsunticlores,
con los artculosdeportivosy otros productos'
lasjoyas, con los electrodomsticos,
las decisionesde lll grupo est tlontinado por pocas contpaasy muestra ntayor concetl-
Los mayoristasobtlenenesemismo poder, si puedeninfluir en
tntcin que Ia irulustria a la que le vende.Los proveedolesque vendena clien-
comprade los detallistasu otras firmas que son clientessuyos'
k's tnsfragmentadoscasi siempreinfluirn profundamenteen los precios.en la
cnlidady en las condicionesde la transaccin.
Modiiicacin del pocler del comprador

los factores antes til grupo de proveedoresno est obligado a contpetir con otros pt'oductos
El poder de los compradorescrecero disminuir, conforme para venclerlea la industra. Se controla el poder de proveedoresan
las decisionesestratgicasde la ,tu,\tilt.ttos
descritoscambian con el tiempo o a causade
que los compra- tttsgrandesy poderosos,si compitencon sustitutos.Por ejemplo,los proveedores
compaa.As, en la industriade ropa lista para usaIse.a medida tre lroducenedulcorantesaltemoscompitenduramenteen muchasaplicaciones.
doresltiendasde departamentos o de ropa) sehan concentradoy que el control ha
presin en aumentoy Hl)csardc'que individualmenteson grandesen relacincon cadacliente.
pasadoa las grandescadenas,la industriaha sufrido una
suproductoni
ha vrstocaersusmrgenesde utilidad.No ha conseguidodiferenciar l,u intlL.tstriano es un clielte inxportantepara el grupo de prot'eedores.
los clientes, para
generar costos cambiantesque le aseguren1a preferenciade ( 'riuldolos pr<lveedores vendena variasindustriasy una de ellasno representauna
no ha sido positivo
neutralizaras estastendencislel influjo de las rmportaciones tnrtortantede las ventas,estarnmuchomspropensos a ejercerel po-
rtrtrorcrrlt
en absoluto. rl'r. Sl llr rntlustria
cs rnlc[icnlcinrportantc, la prosperidad de los proveedores estar
venderle'nos
Cuancloutra compaadetenninaa qu grupo de compradores rilrr..'lrr llrrclllry <rrclrr
rucrrlcvirrcrllrr prolcgcrla conprcciosrazonables y asistrn
clecisin.Para mejorar su posicin estratgice,
hallanr.s allte un]trasccnclcntc r'rrlrt'r'llrrs
rlulirr'lrrusltr'ltvrrlirtlcr, y tlcsarrtlllo.
rlt'ittvcsliirtcitin
t'l t'rlriltlt'o
p a r a i n f l t t i r n C g a t i v a t r r c n t Cc +t
llur' rlt'clitrtllltl'ltt'clit ' lllt ' s ( lt lc l) os c ( lll lllt ly l) oc o l o c l C r
Estrategiacompetifiva 44

El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio estructurade la industria. En varios:
del comprador. El insumo contribuye al xito del proceso de manufactura o a la dor y puedeincidir en la competencia
calidad del producto del cliente. Aumenta as el poder de los proveedores.Esto desempeauna funcin decisivacor
sucedeespecialmentecuando el insumo no puede almacenarse,de modo que el la defensay como proveedorde mad
compradoracumulaexistencias. elercesobrevastasreservasmadere
\fuchas vecessu funcin de proveed
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acu- rolticos que de la.scircunstanciaser
mulado costoscambiantes.La diferenciacino los costoscambiantesde los com- ;osas.Susregulacidnesfijan lmitesi
pradores les impiden enfrentar a los proveedoresentre s. El efecto se invierte si de proveedoraso clientes.
stostienen costoscambiantes. Medianteregulaciones,subsidio
:osicin de una industria frente a su,
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integra- gobiernoestadounidense promueveir
cin vertical. Entoncespuede coartarsela capacidadde la industria para meJorar ;entivos fiscalesy subsidiosa la inrr
los trminos con que reahzalas compras. gasnatural esteliminando rpidarne
Generalmentepensamosque los proveedoresson otras compaas;pero tam- ductosqumicos. Las normas de se
bin hay que incluir en esterubro la mano de obra,la cual ejerceprofunda influen- ;alidady en el costorelativosde los s
cia en muchas industrias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante -idadentrecompetidoresal inten'enir
negociaciones,los empleadosbien calificadosy los trabajadoresfirmementesin- *Jecostosestableciendonofinas)'tu
dicalizados puedenquedarsecon una parte importantede las utilidadespotenciales En conclusin,un anlisisestruc
de una industria.Los principios que rigen el poder potencialde Ia mano de obra .a poltica actualy futura de1gobien
como proveedor son semejantesa los que acabamosde explicar. Las adiciones :odoslos niveles.En lo tocanteal an
fundamentalescon que se evala sonsu grado de organizacin y la posibilidad de ninar cmo el gobierno rncide en I
expandir la oferta de tipos escasosde mano de obra. Su poder es considerable, ;ompetrtivasque considerarlocomo r
cuando los trabajadoresestnbien organizadoso cuando se impide que ctezcaTa :equieraconsiderarlacomo un actor
oferta de mano de obra.
Las condicionesque rigen el poder de los proveedoresno estnsujetasslo al -4.rr.rsrsrsrnucruRAI, y ESTRATE
cambio,sino algunasvecestambinal control de la compaa.Sin embargo,como
sucedecon el poder de los compradores,a vecespuedemejorar su situacinapli- Lnavez diagnosticadala competen
candouna estrategia.Entoncesintensificar la amenazade recurrir a la integracin -eserposibleidentificarsuspuntos
hacia atrs, tratarde eliminar los costoscambiantesy tomar otras medidas per- Desdeuna perspectivaestratgica-
tinentes.(En el captulo 6 examinaremosms a fondo algunosefectosque el poder a iascausasprincipalesde cadafactm
de los proveedorestiene en la estrategiade compra.) rustitutos?,frentea las fuentesde I
-arivalidadde los competidoresr-ae
El gobierno como fuerza en lu competencia de la industriu Una buenaestrategiacompetin
:on el fin de lograr una posicindqfr
Hemoshabladodel gobiernoprincipalmenteal estudiarsu posible impacto en las En trminosgenerales,contamoscr
barrerascontrala entrada;pero en las dcadasde 1970y de 1980debereconocer-
se que, en todos sus niveles, el gobiemo norteamericanotiene la capacidadde . posicionar la compaa de r
influir directa a indirectamente en muchos aspectos-si no es que en todos- de la defensaposible en contra de l

' fi. , . ' a ,rr:Jnte para el negocio
;x ] rf t , : :r ::!t de m anuf ac t u rao a l a
trrfr : : ::- :3 1osproveedores.Esto
I f . : : : : * .:-:: 3: S e. de m O d Oq u e e l
tr, r . : "' : ': , at ic iados o h a n a c u -
m : ''". : : nblant es delo s c o m-
@ r -: :- -: , - . ei- ec t os e in v i e rte s i
.'':-: cotra la integra-
: :---i.lstlra para mejorar
:: :::xF1aas,pero tam-
: i::e profundainfluen-
-- = .ie nrre m e d ia 1 g
- -:iS llrTnemente Sln-
- :..;iadespotenciales
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: -.:.:: .: lntegfaCin
* . : d i d cq
: : - : - t,-,SC,ue el podef
. i,:,: tn-rpacto
en las
:: . ::be reconocer-
:-: : rraniAoA
: , -- todos- de la
-n
El anlisis estructural de las indusfrias 45
esfuctura de la industria.En varios sectoresindustriales,s compradoro provee-
dor y puedeincidir en la competenciapor medio de laspolticasque establece.As,
desempeauna funcin decisivacomo compradorde productosrelacionadoscon
ia defensay como proveedorde maderaa travsdel control que el ForestService
eJercesobrevastasreservasmadererasen la regin occidentaide EstadosUnidos.
Muchasvecessu funcrnde proveedoro compradordependemsbien de factores
polticos que de las circunstanciaseconmicas,probablementeporqueas
son las
cosas.Susregulacionesfiian lmites al compoftamientode las empresasen calidad
de proveedoraso clientes.
Medianteregulaciones,subsidiosy otrosmediosel gobiernopuedeinfluir en 1a
posicinde una industriafrentea sustitutos.Por ejemplo,en el momento
actualel
gobiernoestadounidense promueveintensamente la calefaccinsolaraplicandoin-
centivosfiscalesy subsidiosa la investigacin.Y con la supresinde controlesdel
gasnaturalesteliminandorpidamenteel acetilenocomo componente
de los pro_
ductosqumicos. Las normas de seguridady de la contaminuir,ir,flrryenen la
calidady en el costorelativosde los sustitutos.El gobiernopuedeincidir en la riva-
lidad entrecompetidoresal intervenir en e1crecimientode laindustria y la estructura
de costosestableciendononasy tomandootrasmedidas.
En conclusin,un anlisisestructuralestarincompletosi no diagnosticacmo
la poltica actualy futura del gobierno afectaralas condicionesestructurales
en
todoslos niveles.En lo tocanteal anlisisestratgico,resultams rnteresanteexa-
minar cmo el gobierno incide en la competenciaa travs de las cinco fuerzas
competitivasque considerarlocomo un factoraislado.Con todo, quizlaestrategia
requieraconsiderarlacomo un actor en el que esprecisoinfluir.
ANusTsESTRUCTURAL
Y ESTRATBGIA
CoMPETITIvA
una vez diagnosticadala competencray suscausasfundamentales,a la compaa
le serposibleidentificar suspuntosfuertesy dbilesen relacincon la industria.
ner-
Desdeuna perspectivaestratgica,los puntosesencialesson su posicin frente
a lascausasprincipalesde cadafactorcompetitivo:
Culessu situacinfrentea los
sustitutos?,frentea las fuentesde barrerascontrala entrada?, cmo enfrenta
y
1arivalidad de los competidoresya establecidos?
Una buenaestrategiacompetitivaemprendeaccionesofensivasy defensrivas
con el fin de lograr una posicindefendiblecontralas cinco fuerzascompetitivas.
En trminosgenerales,contamoscon variasformaso mtodospara hacerlo:
Ao
' posicionar la compaade modo que sus capacidadesofrezcanla mejor
defensaposible en contra de las actualesfuerzascompetitivas;
Estrategiacompeffiva 46

mejorandoas la
. influir en el equilibrio de fuerzascon tcticasestratgicas, .astasasde crecimiento),sedicc'c.,:-
posicinrelativade ia comPaao -ra alcanzala madurezy lascor:::i:.
. previendoios cambiosde los factoresen que sebasanlas fuerzasy tomando Las tendenciasanterioresno .l':
las medidaspertinentes,aprovechandocon ello el cambioal seleccionaruna :dicaen que incidano no en ]as :,-
:ros el casodela integracir, vent:, F:
estrategiaadecuadaal nuevo equilibrio competitivo antesque 1osrivales 1o
-:enelugar una integracin vertt;.-, ="
reconozcan.
esarrollode software.Es una l;:-;E
:rentelas economasde escalas1.."::
Posicionamiento
-ldustria.Ello a su vez levanta'n.::::
:ompaaspequeasuna vez qu- s; :
El primer mtodo da por sentadola estructurade 1aindustria y ajusta a ella las
Claroquclastendetlclcs Pri\': .;:l
luerzasy debilidadesde la compaa.La estrategiaconsistirentoncesen cons- :::".-. -
.:lreafectan a las causas nts
truir defensaen contra de las fuerzas competitivas o en Tocalizar,dentro de la
.:s que ponenen pritrrerp)ano:.. :.
industria,las posicionesdondelas fuerzassearlms dbiles' :n'rpaquetado de aerosoles por .i:".::
El hechode conocerlas capacidades y las causasde las fuerzascompetitivas jrferenciacinde los productos.ii" --
pondrde relieve aquellasreasen que la compaadeberafrontarla competen- -:s. a debilitarlasbameras collir': - :
cia y aquellasdonde deberevitaria.Por ejemplo. si la compaaproducea bajo El anhsisestructuralsirve.:----
costo,optarpor vendera los compradorespoderosospero slobienesno vulnera- :ura de una industria.En ia plane': :,
bles a los sustitutosde la cornpetencia" letitiva, sepronostica1amagntt,ti -:
ranoramaglobaldei probablepoi-:,--
Irtfluir en el equilibrio El resultado del ejercrcioanlJ: .
iei sectorindustrial.As. hoy ei ;, .
Una compaapuecledisearuna estrategiaque tome la ofensiva. Con ello se :urz,milesde compaias, nntgut-:';
buscahacer algo ms que encararlas fuerzasde la competencia:se preteude .:rsreso esfcii,y los competidor. -.;-
modificarsuscausas. :e losmtodoscomunesde cale-,;;,,-
Las innovacionesdel marketingfavorecenla identificacinde 1amarcao dilt- El potencialde la calefaccr:'. .: -
rencianei producto en otrasfonnas. Las inversionesde capital en instalacionesa :e 1asfuturasbarrerascontra1n-::::
gran escalao en integracinvertical consolidanias bareras contra la entrada.El .:rdusffiafi'entea los suslituto>:- :
:lcanzadapor compradores \. p:-:'.:3"
equilibrio de fuerzases, en parte. resultadode los factoresexternosy. en parte'
:n a su vez factorescomo la '!-r-::l
estnbajo el control de la compaa.El anlisisestructuralsirueparaidentrficarlos
.:rrca.de queel carnbiotecno.,- -
factoresbsicosque impulsanla competenciaen una industriay. en consecuencla.
:e cxperienctr - ::
en la nranui-act..:
tambin los lugares donde la accin estratgicacon que se intenta influir en el
rlantas. (En e1captuio8 erant-:-,.
equiliblio producirlos mejoresresultados. jstrucluralde la lndustrlav l3- :-.-:--:

Explotnr el canio
Estrategia de diversilcctcitt

La evolucinde la industriatieneimportanciaestratgica porqueocasionacaubtos

El modelocon que se analiz; .: :
en las causasestructuralesde la competencia.As, en ei conocidopatrn de desa-
de dt''::.
unaestrategia
:stabiecer
de la industriaanlogoal ciclo de vida del producto(por ejemplo,el cambiode
r-ro11o
 I

El anlisis estnrctural de las indusfrias 47

.::::,trcas.mejorandoasla iastasasde crecimiento),sedice que lapublicidad disminuyeconfonneuna indus-

:rtaalcanzaTamadurezylas compaastienden arealizar1aintegracrnvertical.
: :l' : : s::--,asfuerzasy tomando Las tendencias anteriores por s mlsmaslsu intportancta
no son irrrporl.antes
t{t r :::trto al seleccionaruna iadicaen que incidano no en las causasestructurales de la competencia. Ponga-
nlosel casodela integracinvertical.En la industriamadurade lasminicomputadoras
* li
::'::.squelos rivales1o
lene lugar una integracinvertical extensiva,tanto en la manufacturacomo en el
lesarrollo de software.Es una tendenciamuy fuerte que aumentaconsidefable-
mentelas economasde escalasy tambinel capltalnecesarioparacompetiren ia
rndusffia.Eilo a su vez levantabarrerascontrala entraday puedeexcluir a algunas
-t L L. . -:-s , : : 3
) ' ajus t a a e l l a l a s compaas pequeasuna vez que se estanqueel crecimiento.
:tr ,
' : .: : . : : . ent onc ese n c O n s - Claro que las tendenclasprioritariasdesdeun punto de vista estratgicosonlas
r1,,r : , - ti.';z?.t.dentro de la que afectana las causasms importantesde la competenciaen la industria y
a l
las que ponen en primer plano nuevos factoresestructurales.Por ejemplo, en el
empaquetadode aerosolespor contrato,predominahoy la tendenclaa ulla menor
- - :: - -.::ZaSCompetltlvas
fi'.]fl ' " :-- : , : t : : er 1ac o mp e te n - diferenciacin de los productos.IIa venidoa acrecentar el poderde los comprado-
|,gr' , - *: : ' : . ; pr odu c e a b a j o
res.a debilitar las bareras contrala entraday a intensificarla rivalidad.
El anlisisestructuralsirve. entreotrascosas,parapredecirla rentabilidadfu-
ltu'-
r :-r : t - - nes nO V u l n e ra -
rurade una industria.En la planeacina largo plazo se examinacadafuerzacom-
petitiva, sepronostica1amagnitudde las causasfundamentalesy luego setrazaun
panorarnaglobai del probablepotencialde utilidadesen la industria.
El resrltadodel ejercicioanteriordifiere enormementesegnla estructuraactual
del sectorindustrial.As. hoy el de la calefaccinsolarestpobladopor docenasy.
i;ii ' : - : '. J.. Con ello se
qurz.miles de compaias, mngunade ellasconunasiidaposicinen el mercaclo. El
, : - - : . i: S e f re te n d e inglesoesfcil, y 1oscompetidoresiuchanpor establecerla comoun excelentesustituto
de los mtodoscomunesde calefaccin.
*: : r l: iC o d i f' e - El potencialde 1acalef'accin solardepender principalmentede la estructura
;r9 ,,- - .: ,:-".:iacionesa de las futurasbaneras contra la entrada,del mejoramientode la posicin de esta
iiu!L;' ' industriafi'entea los snstitutos,de la intensidadde la competenciay de la fuerza
[q: : - . s - . . e n p a rte . alcanzadaporcompradol'esy proveedores.En las caractersticas anterioresinflui-
u '- : : i:: tie ntlficar los rn a su vez factorescomo la probabilidadde que se establezcanidenticiades<ie
: : . - t r ] 1 S e CUe flCl? , filarca.de que el carnbiotecnolgicoongine grandeseconomasde escalao curvas
.,: : : - . . : : : : lnt lu i r e n e l de experienciaen ia manufacturadel equipoy de qunivel tenganlos costosen ias
plantas.(En el captulo8 examinaremos detenidamenteei procesode la evoiucin
estructuralde la industnay las fuerzasque 1oimpuisan.)

E strategia tle diversiJicttcitt

lir " , - - : , , : 3S 1O nCaa m b i OS
4:
- i,,- tatrn de desa- El modelo con que se analizala competenciaen una industriapuedeservirpara
: :::t.er. el cambio de unaestrategia
establecer Es unaguiaparacontestarla pregunta
de diversificacin.
 Estrategia competliva 48

tan dificil que suponelas decisionesde diversificacin:"Qupotencialofreceesta la de los sectoresindustrialesi,_,:_

industna?"Nuestromodelo permite a la compaadescubrirun sectorindustrial zadomucho en la eliminacir : ,
con futuro promisorio,antesque esteltimo serefleje en los preciosde ias empre- imitesde la industria.
sasquepuedeadquirir.
Con el modelo esms fclllocalizar tipos vahososde conexinen la diversifica- Aplicacin del andlisis estrucrun
crn. Por ejemplo, una basefecundade diversificacinseria conexin que nos
permita franquear las barrerascontra la entrada,compartiendo funciones o recu- En estecaptulohemosexplicaJ: :
rriendo a nuestrasrelacionescon los canalesde digtribucin.En el captulo 16 tenciade una industria.roNo :oi:s ,
estudiaremosestostemasa fondo. Ms bien podemos utilizar el :::c,E
casestructurales bsicasque ie-=
Anlisis estructural y definicin de la industria rndustriaen particular.Y esaq."-Jm
y estratgica.
Hemosprocurado,antetodo, definir la industriarelevantepor serun pasoesencial
en la formulacin de la estrategiacompetitiva.Muchos autoreshan recalcadola
necesidadde trascenderel productopara llegar a la funcin cuandose define una
industria,de trasponerlas fronterasnacionalespara ocupamosde la posible com-
petenciainternacionaly de trascendera nuestroscompetidoresactualespara ocu-
parnos de ias compaasque pueden ser nuestrosrivales del ,maana.En esta
perspectiva,la definicin apropiadade la industriao industriasde una compaase
ha convertido en un tema sumamentecontrovertido. El debateobedece,entre otras
cosas,al temor de pasarpor alto las fuenteslatentesde la competenciaque algn
da puedan amenazaral sectorindustrial.
Dado que el anlisisestructuralse centraen la competenciaen generalpres-
cindiendode los rivales actuales.deberaatenuarlas discusionessobredndetra-
zar los lmites de una industria.Cualquierdefinicindeuna industriaconsisteesen-
cialme4teen decidir dndetrazarla lneadivisoria entrecompaasbien establecidas
y productossustitutos,entreellasy las nuevasempresaspotenciales,entreellas y
los proveedoresy compradores.
Trazar esaslneases ante todo cuestinde grado y poco tiene que ver con la
eleccinde una estrategia.
Sin embargo,si reconocemosestascausasgeneralesde la competenciay si
evaluamossu impactorelativo, influir poco en la formulacin de la estrategiael
punto dondekacemos las lneas.No omitiremoslas fuentesde la competenciani
sus aspectosbsicos.
Sin embargo,la definicin de una industriano es 1omismo que definir dnde
quierecompetirla empresa(esdecir,definirsz negocio).El mero hechode definir-
la en trminos generalesno significa que la compaapuedao deba competir en
forma amplia; puedeaportargrandesbeneficios competir en un grupo de industrias
afines,como hemosvisto con anterioridad.A1 separarla definicin de la industria y En el aflndice B se explican las lue:-:::: :e


*
t I

L t
 MtrdosAnultico.s Generales 49

, : . .'--rcialoftec(]esta .ade los sectoresindustrialesdonde1acompaaquiereinstalarse,habremosavan-

r --: sectorindustrial zado mucho en la eliminacin de ia innecesariaconfusinque suponefrazar los
.::.3Jros de iasernpre- imitesde la industria.

: ,..-\: nia diversifica- .-lplicacin del andlisis estructursl

- ; Jonexlnque nos
_- -.]]rc1ones o recu- En estecaptulohemosexplicadomuchosfactoresquepuedeninfluir en la compe-
:- En el captulo i6 tenciade una industria.r0No todosellossernimportantesen un sectorindustrial.
\{s bien podemosutlltzar el modelo paraidentificarrpidamentelas caractersti-
casestructuralesbsicasque determinanla nafuralezade la competenciaen una
rndustriaen particular.Y esaqudondedeberamosconcentrarla atencinanalitica
v estratgica.
) - lnpaS OeS e n C i a l
- : :-.31-r
:S recalcado la
.-': io se define una
, - : . a pos ibl e c o m-
, : : . r alespa ra o c u -
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r - - : l; Comp e ti l e n
: _: -:-r ie rndustrtas
r '. - r' :: .a rnduStriay r r ' En e l a p ndi ceB se expl i can l as tuentes
de datos concenl i entesa estosf'acl ores
 EsrurEGrAS
COMPETITIVAS
cnxnrcAS

En el captulo I drjimos que la estrategiacompetitivaconsisteen tomar acciones

defensivasu ofensivaspara estableceruna posicin defendibleen una industria,
para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un
excelenterendimiento sobre la inversin para la compaa.Lasempresashan des-
cubierto muchaformas de hacerlo; la mejor estrategiaseraquella que refleje sus
circunstanciasparticulares.No obstante,en el nivel ms generalidentificamos tres
estrategiasgenricasintemamentecompatibles (utilizables en forma individual o
combinadas)para lograr la posicin defendible alargoplazo y superarel desempe-
o de los rivales. En estecaptulo vamos a estudiarlas estrategiasgenricas,as
como algunosrequisitosy riesgosde cadauna. La finalidad es exponeralgunos
conceptosintroductorios que profundizaremosen el anlisis subsecuente.En cap-
tulos posterioresveremoscmo traducir estasestrategiasglobalesen otras ms
especficas,aplicablesa algunasclasesde problemasde la industna.

Tnes csrn,TEctAs ceRlcns

Al encararlas cinco fuerzas o factoresde la competencia,disponemosde tres

estrategiasgenricasde gran eficacia para lograr un mejor desempeoque los
contrincantesen una industria:

1. Liderazgoglobal en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoqueo concentracin

En ocasionesuna conlpaalogra utilizar exitosamentems de una estrategra

flut]clucrAra vez podr hacerlosegnveremosluego"Parallevar a cabo en forma
el'icttz,
alguna clc cllas sc rcquierc un contpromisototal y acuerdosc1eapoy<
 Estrategias competitivas genricas 53

otgarzacianalque sediluirn si existenvarios objetivos primarios. Las estrategtas
genricastienenpor objeto superarlos rivales en la industria;en algunossectores
industrialesla estructurasignifica que todos los integrantespuedenobteneraltos
rendimientos.mientrasque en otras el xito de una esffategiagenricaapenas
bastarpara conseguirrendimientos aceptablesen sentido absoluto.
El liderazgo en costos globales
La primera estrategia,cadada ms comn en los aos70 por la difusin del con-
cepto de la curva de la experiencia,consisteen alcanzarel liderazgo en costos
a esteobjetivo
globalesmedianteun conjuntode polticasfuncionalesencaminadas
la construccin agresiva de instalaciones de
bri"o. El liderazgoen costosexige
apartit de la expe-
escalaeficiente,la bsquedavigorosa de reduccinde costos
riencia, un control riguroso de gastosvariablesy fijos, evitar las cuentasde clientes
menoresy minimizar los costosen reascomo investigaciny desarrollo,fuerza de
ventas,publicidady otras.Talesobjetivosno secumplirnsi los directivosno pres-
tan una atencin esmeradaal control de costos.En toda la estrategiael tema cen-
tral 1oconstituyenlos costosbajos frente a los de la competencia,pero no deben
descuidarsela calidad,el servicioni otros aspectos'
La posicin de costosbajos aportaa la compaarendimientossuperioresal
promedio en su industria,no obstantela presenciade potentesfuerz"scompetiti-
vas. Le proporcionauna defensaen contra de la rivalidad de los competidores,
pueslos costosbajos significan segut obteniendorendimientosdespusque ellos
hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores
poderosos,porque stosejercenpoder slo para bajar los precios al nivel del si-
guienterival ms eficiente.La defiendenen contrade proveedorespoderosos'ya
que la hacenms flexible para que encareel incrementodel costode los insumos.
Los factoresque favorecenuna posicin de costosbajos generalmenteollgl-
nan barreras firmes contra la entrada a parfir de economasde escalao venta-
jas de costos.Finalmente,estaposicincolocaa la empresaen una situacinven-
menteuna fuerteinversinanticipadade capitalen equipomodemo,preciosagre-
sivos y prdidasde inicio de operacionespara acrecentarla participacin en el
mercado.A su vez la participacinofreceahorrosen las compras,reduciendoan
mslos costos.El liderazgoen esta rea,unavez conseguido,ofrecealtos mrge-
nesde utilidad quepuedenreinveftirseen equipoy en instalacionesmodernaspara
mantenerlo.La reinversinpuedeserun requisito esencialpara mantenerla posi-
cin de costosbajos.
La estrategiadel liderazgoen costospareceserla basedel xito de Briggs and
Strattonen los motoresde gasolinade pocoscaballosdefuerza,mercadoquetiene
unaparticipacinde 50% a nivel mundial.Tambin1oesel xito de Lincoln Electric
en el equipo y en los suministrosde soldadura.He aqu otras empresasque han
aplicadoeficazmentelas estrategiasde estetipo de liderazgoa varios negocios:
EmersonElectric, Texas Instruments,Black and Decker y Du Pont.
La estrategiadel liderazgoen costosa vecesrevolucionauna industria dondelas
basestradicionalesde la competenciahan sido otrasy dondelos competidoresno
estnpreparadosni mental ni econmicamentepara tomar las medidas necesarias
queles permitanminimizar los costos.F;n1979Hamischfegerinici su intentoteme-
rario de revolucionar la industria de graspara terrenoescabroso.Comenzandocon
unaparticipacinde mercadode 15%,redisesusgruasparafacilitar la manufactu-
ra y el serviciopor medio de componentesmodulanzados,cambiosde configuracin
y menor contenido de materiales.Instal despusreasde subensambladoy una
lnea de montaje con correastransportadoras,lo cual rompa con las normas de la
industria.Paraahorrarcostosordengrandesvolmenesde piezas.Todo ello le per-
miti ofrecerun productode calidadaceptabley rebajarlos precios15%.Supartici-
pacin en el mercadoha venido creciendorpidamentehasta alcanzar25oAy sigue
aumentando.Al respectoWillis Fisher,director generalde la Divisin de Equipo Hi-
drulicomanifiesta:
No nospropusimos desarrollar un tnotor ntcho ntejor que los de la competencia,sino que
queramos desarrollar uno que fuera fcil de construir; ttencionalmente le Jijatnos ut
precio conromotor de bajo coslo.l

tajosafrente a los sustitutosde la competencia.En conclusin,el liderazgoen costos

la protege contra las cinco fuerzascompetitivas,porque la negociacinseguir Los competidores se quejan amargamentede que Harnischfeger "compr" su
participacinen el mercadocon bajosmrgenesde utilidad, acusacinque la em-
erosionandolas utilidadeshastaeliminarlas del siguienterival ms eficientey por-
presaniega.
que steserel primero en sufrir las presionescompetitivas'
Para alcanzarellidetazgo en costosglobales se requiere una participacin re-
lativamenteconsiderable en el mercadou otrasventajas,como un accesoprefe-
renciala las materiasprimas.Talvezhaya que disearproductosde fcil manufac-
tura y atendera todos los grupos de clientesimportantescon el fin de acumular
l ' rt ' h rrr i rr (' l a l l c s " ,
Y l.r inrplcnrcntacin
volrrntct't. de una estrategiade costosbajosexigirposible- " 'l l i l l i s c l l l c l tl 's l )rrrl rl rt l J t t " s i n t : . sW
s cck, 13 dc agosto, 1979
 Estrategias cornpetitivasgenricas 55

patible con costosrelativamentebajos y con precios semejantesa los de la com-

Diferenciacin
petencia.
que ofrecemos,
La segundaeskategiagenricadiferenciael producto o servicio
as algo qveen la inclustriaenerase percibe como nico. Las formas en
"r"uno (Fieldcrest lder en Enfoque o concentracin
que se logra son muy diversas:el diseoo la imagende marca
(Hyster en
la lnea de toallasy lencera;Mercedesen automviles),la tecnologa
carros montacarga; Maclntosh en componentesde estreo; Coleman
en equlpo El enfoque, la tercera estrategiagenrica,se centra en un grupo de compradores,
para acampar),las caractersticas(Jenn-Air en cocinas e1ctricas); el servicio al Cnun segmentode la lnea de productoso en un mercadogeogrfico;igual que la
ctiente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redesde distribucin
(Caterpillar' cliferenciacin, adoptamultitud de modalidades.En contrastecon los costosbajosy
la compaa oonla diferenciacin,estrategiasque buscan aTcanzar susobjetivosen toda la in-
Tractor en equipopara construccin)u otrasdimensiones.En teora,
se diferenciaen vafrasdimensiones.As, caterpillar no slo es famosa por su red .dustria,staprocura antetodo dar un servicio excelentea un mercadoparticular;
tambin por pro- disealas estrategasfuncionalesteniendopresentelo anterior.Sebasaen la supo-
de distribuciny su excelentedisponibilidadde refacciones.sino
pesadoporque licin de que la compaapodrprestaruna mejor atencina su segmentoque las
ductosdurablesde gran calidad,todo lo cual es decisivo en el equipo
el tiempo ociosocuestamucho. Convieneprecisarque la estrategia
de diferencia- lmpresasque compiten en mercadosms extensos.De esemodo se diferenciaal
que constituye el principal objeti- lgtisfacerms satisfactoriamente las necesidadesde su mercado.al hacerlo a un
cin no slopermrteprescindirde los costos,sino
vo estratgico. io menor o al lograr ambasmetas. Aunque esta estrategiano logra costos
para con-
cuando selogra la diferenciacin,seconvierteen una estrategiatil jos ni diferenciarsedesdela perspectivadel prblicoen general,s logra una o
estableceuna posicin de- metas frente a su pequeonicho. La diferencia entre las tres estrategias
seguirrendimientossuperioresal promedio.En efecto,
dcl
fendiblepara encararlas cinco fuerzascompetitivas,aunqueen forrna distinta as se muestraesquemticamente en la figura 2-1'.
la rivalidad
liderazgen costos.La diferenciacinbrinda proteccinen contrade La compaaque consigueel enfoquepuedeobtenerrendimientossuperiores
porquelos clientesson iealesa ia marcay porquedisminuye la seniiUilidad al pre- lpromedio en la industria.Su enfoquesignifica que tiene una posicin de costos
prescindir de lir iOsen su mercadoestratgico,una gran diferenciacino ambascosas.Como
cio. Tambin aumentalos mrgenesde utilidad y con ello permite
posicinde costosbajos.Se levantanbarrerascontrala entradagraciasa la lealtatl visto al hablardel liderazgoen costosy de la diferenciacin,son estrate-
dcl
de los consumidor.. y u que los rivales deben superarel carcterespecial que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentracin
producto.La diferenciacingeneramrgenesms altosde utilidad para enfrentar- ademspara seleccionarlos mercadosmenos vulnerablesa sustitutoso
yit
se al poder de los proveedores;aminora ademsel poder de los compradores, uellosdondela competenciaes ms dbil.
menos sensibles al Por ejemplo,Illinois Tool Works seha concentradoen los mercadosde espe-
que itos no disponende opcionessimilaresy, por tanto. son
de sLrs lidadesde sujetadores,dondesediseanproductospara satisfacerlas necesida-
precio.Finalmente,la compaaque sediferenciaparaconquistarla lealtad
clientesestarmejor posicionadafrente a los sustitutosque la competencla' de algunoscompradoresy generacostoscambiantes.A muchoscompradores
mercir les interesanestosservicios,pero a algunoss. Fort Howard Paperseconcentra
La diferenciacinavecesimpide conseguiruna granparticipacinen el
oorr pooospapelesde gradoindustrial;demodo queno vendelos que sonvulnerables
do. A menudorequierela percepcinde exclusividad,1ocual es incompatible
esetipo departicipacin.Perocasisiemprela diferenciacinsignificar
un debilitfl lgs guemasde publicidady a la introduccinrpidade nuevosproductos'Porter
miento del liderazgoen costos,si las actividadesque requiere son intrnsecanrcltlt' nt seconcentraen ei mercadode pintoresprofesionalesy no en el de los pinto-
grancnlitlatlrI nf icionados;su estrategiaconsisteen atenderal profesionalmedianteservicios
costosas:investigacinextensiva,diseodel producto,mal'erialesde
Los clientesde la induslriarecol'tctcclt t'io
la sttre tos de igualacin de colores.entregarpida en el lugar de trabajo cuando
fuerteapoyoa los consumidores.
ridad de la compaa;pelo no todosestarndispuestos pagitr'rlcciosltr:i"
o poclrtr incluso un galn de pintura y cuartosdonde se sirve caf gratuitamente
a l tos ( ar _r nqr _rla em a y o ra s e e n c u e n l rac n i n d Lrstri ascol tl tl cctti l tll )i l l i l l (' l l l ()\' { ' l cf'eirrun ambientehogareoen las tiendasde la fbrica.Un ejemplo de cmo
ti e rra < J onde Car t e rp i l l a r ti c n c u n n ra rl i o i l ra c i t i tr donri l ti ttl l cl l l )csi rltl t' sttsl )l ut' to" eslt'irlcgit unaposicinde costosbajosal atendera sll mer-
clccnlirrlrrcirlcanza
cl cv ar los ) .lir r t t lr 0 s s c c l o rc s i n rl U s l l ' i trl e sl l.r tl rlr' l r' trr' tl rt' l i l lttl tl
vcz l l o st' ll l l (' ol l l itrtrrclirr.s Mulnr llrowcr',el tcrccl tlistribuiclornrsgrandedc alimentosen
Estrategia competitiva 5 Estrategias conDetitivas genricas 57

EstadosUnidos. La compaaredujo su lista de clientes a las ocho principales
cadenasde comida rpida.Su estrategiasebasatotalmenteen atenderlas necesi-
dadesespecializadas de los clientes,en ofrecerpocaslneasde productos,en ade-
cuarlos procedimientosde pedidosa los ciclos de compra,en ubicar los almacenes
segnlos lugares,en controlary computarizaragresivamentela contabilidad.No
tiene costosbajos cuandoatiendeal mercadoen general,pero s cuandoatiendea
su segmento.Martin-Brower seha visto recompensada con un rpido crecimiento
y con una rentabilidad superior al promedio.
Otrosrequisitosde las estrategias
genricas
LEstres estrategiasgenricasdifieren en otros aspectosapartede las diferencias
funcionales que acabamosde comentar. Para implementarlas bien se requieren
Variosrecursosy habilidades.Ademshay que contarcon planesorganizacionales,
!0n procedimientosde control y sistemasingeniosos.De ah que se necesiteun
60mpromisosostenidocon una de las estrategiascomo objetivo primario, si sequie-
lc alcanzarel xito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuenciasco-
lunesde las estrategiasgenricasen estasreas.

VENTAJAESTRATGICA

Singularidadpercibida HRgr-ronoes
v RecuRsos
oor el consumidor Posicinde costos bajos Reouenroos
CoMNMENTE

Liderazgoen costos Inversinsostenidade capitaly Riguroso control de costos

globales acceso a los capitales Informesdetalladosy frecuentes
Habilidades de ingenierade pro- de control
cesos Organizaciny responsabilida-
o Supervisinmeticulosade la des bien estructuradas
o mano de obra Incentivosbasadosen el cumpli-
(, LIDERMGOEN COSTOS Productos diseados para faci- mientode objetivoscuantitat-
.tu Toda la industria DIFERENCIACIN
F GLOBAL"ES litar la manufactura vos estrictos
Sistemabaratode distribucin
.
t--
, ra
\I'
''o
> Diferenciacin Slidascapacidadesde Bena coordinacinentre las
f-r marketing funcionesde investigaciny
tu..
Slo un segmento Ingenierade productos desarrollo,de desarrollode
a,
o'
ENFOQUEO CONCENTRACIN Estilocreativo productosy de marketing
Gran capacidadde investigacin Medicin subjetiva e incentivos
bsica en vez de medidas cuantitati-
R e p u ta ci n co r p o r a ti va d e l vas
liderazgotecnolgicoo en ca- Comodidadespara atraer mano
lidad de obra muy bien calificada,
Larga tradicinen la industriao cientficoso personas crea-
FIGURA 2-1. Tres esfrafegrasgenricas. combinacinoriginalde habili- tvas
dades obtenidasde otras in-
dustrias
Cooperacinincondicionalde
otros canales

La estrategiade concentracinsiempreentraaalgunaslimitaciones en la par-

ticipacin alcanzabledel mercado.Generalmentehay que anteponerla rentabilidad Combinacinde las polticasan- Combinacinde las polticasan-
al volumen de ventas.Igual que la estrategiade diferenciacin,puederealizarsea terioresdirigidasa determina- terioresdirigidasa determina-
do objetivoestratgico do objetivoestratgico
costadel liderazsoen costoselobales.
Eslrategia conrPetitiva -58
Las estrategtasgenricasexigena vecesdivcrsosestilosde liderazgoy pueden
traducirseen culturasy atmsferasorganizacionalesmuy distintas'Atraerna in-
dividuos de lo ms heterogneos.
Esr,NcrIENToENr,AMITAD
genricassonmtodosalternosque nos permitenenfrentarlas
Las tres estrategras
ferzascompetitivas.La situactncontrariaa la que hemosdescritose da cuando
una compaano desarrollasu estrategiaal menosen una de las tres direcciones
-es decii. "se quedaatoradaen la mitad"- y, por tanto. se halla en una posicin
no
estratgicaexflcmadamentedeficiente.No tiene participacinen e1mercado,
costosbajosl adems no estbien dife-
realtzainversionesde capital,prefierelos
le
renciadaen la industriaparapoderprescindirde unaposicin de costosbajos o
en una
faita el enfoqueque le permitadiferenciarseu obtenerel liderazgoen costos
esferams iimitada.
La compaaque seestancaen la mitad prcticamenteestarcondenadaa una
r-entabilidad baja.Pierdecompradoresde grandesvolmenesquereclamanprecios
por las que
bajos o utilidades,puesaccedea susdetnandasparaque no ia cambien
de altos mrgenes de ganancia
tienencostosbajos.Perotambinpierdenegocios
,-ia cremay nata de la industria- antelas que se concentranen ese tipo de clientes
o han alcanzadounadiferenciacinglobal.Probablemente sucultura'organizacional
no estbien definiday su sistema de y
estructuras de rnotivacinescontradictorio'
A estacategorade empresasestancadas en la mitad posiblemente pertenezca
Clark Equipment,la cual domina la mayor partedel mercadode caros montacar-
gas el-IgstaosUnidos y a nivel mundial. Dos fabricantesjaponeses.Toyota y
Komatsu,adoptaronestrategiasque consistenen atenderexclusivamentesegmen-
tosde bajo volumen,minimizaronlos costosdeproducciny abarataronlos prectos'
ios
up.o,r""hu.onlos preciosbajos del aceroen su pais que compensancon creces
gastosde transporte.La rnayor participacinde clark Equipment (18 y 33% en
Estadosunidos) no le da un claro liderazgoen costos, porque tieneuna muy amplia
y la
lnea de productosy no sepleocupapor reducir los costos.Esa extensalnea
ausenciade una orientacintecnolgicale han impedido alcanzarla reputacin
tecnolgicay la diferenciacinde productosde Hyster, empresaque seha centra-
cloen caros montacargasms grandesy que ha lnvertido agresivamenteen inves-
de
tigacin y desarrolio"Por ello, susrendimientosparecenmucho lrlenosque los
I{vster. v ha venido perdiendoteneno en el mercado''
Estrategias contpetiliva^ gcttri t'u.s 5()
Una compaaque se estanqueen la mitad debeadoptaruna decisinestrat
gica fundamental.Habr de tomar las medidasnecesariaspara lograr el liderazgo
ct'tcostoso por lo menosla paridaden ellos,lo cual suponecuantiosasinversiones
taramodernizarsey, quiz,la necesidadde comprarparticipacinen el mercado
Otraopcin consisteen centrarseen un segmentoen particular(enfoque)o distin-
guirseen algunaforma de la competencia(diferenciacrn).Las dos ltimas opcio-
llesa vecesculminan en una reduccinde participacinen el mercadoe inclusode
lasventastotales.La eleccinentreestasopcionesdependernecesariamente de las
capacidades y limitacionesde la compaa.No sepuedeimplantarbrenningunade
cllas, si no se cuentacon recursos,puntos fuertes,estructurasorganizacionaiesy
ttnestilogerencialadecuado. Raravezunacompaaestenposibilidadesde adopta
lastresopciones.
Suelenrequerirsemuchotiempoy un esfuerzosostenidoparaliberar la compa-
a de una situacintan poco envidiablecomo sta.Con todo. parecentendera ir
tle una a otra a 1o largo del tiempo. Y al hacerlo casi siempre se condenanal
li'acaso,pues entoncesno podrnevitar las contradiccionesque ello supone.
Los conceptosque acabamosde exponersugierenvariasrelacionesentrepar-
licipacinen el mercadoy rentabilidad.En algunasindustrias,el problemade que-
dar atrapadoen la mitad significarque las compaaspequeas(con una estrate-
gia de enfbqueo de diferenciacin)y las grandes(con una estrategiade liderazgo
cn costos)son las ms redituables,mientrasque ias de tamaomedianoson las
lnenosredituables.Ello implica una relacin en foma de U entre rentabilidady
pirrticipacinen el mercado,segnse apreciaen la figura 2-2.La relacinpareoe
aplicarsea la industriade motoresde caballosde fuerzafraccionaria.En ella, Ge-
neral Electric y Emersontienen una gran participaciny una slida posicin en
costos,GeneralElectric goza ademsde una excelentereputacinpor sll tecnolo-
ga.Sepiensaqueambasobtienenelevadosrendimientoscon susmotores.Baldor
y Gould (Century) adoptaronlas estrategiasde enfoque:Baldor se centr en el
oanalde distribuciny Gould en algunossegmentosde usuarios.Se consideraqi-te
la rentabilidadde ambasesbuena.Franklinocupaunaposicinintermedia:ni adop-
ta la estrategiade bajos costosni la de concentracin.Sepiensaque su desempeo
cn la industriade motoresrespondea esaposicin.Probablemente,la relacin en
fi:nna de U seaplicaa la indr-rstriaautomotrizcuandola vemosdesdeunaperspec-
tiva giobai,dondeelnpresascomo GeneralMotors (costosbajos)y Mercedes(di-
fbrcncracin)sonlos lderesen utilidades.Chrysler,British Leylandy Fiat no trenen
tttrt cstrategiade costosbajos,ni de diferenciacino enfoque.Estnestancadas en
l a nl rl rti .
S i n crnl l l rr ' o.
lit r cllt cit ir rcn f ilnna dc [ J que se m uest r a en la f igur a 2- 2 no se
i ttl te:rl t l orl :tsl t s ir t t luslr s.l', r rlr l r r r r r sr r o hay opollunit laclcspar a int plant ar cl