reas de Efectividad
El objetivo de esta seccin es presentar una
visin panormica de los cuatro conceptos de
Direccin por Objetivos, a fin de prepararlo a
usted para un estudio ms detallado del con-
cepto de reas de Efectividad.
La Direccin Efectiva por Objetivos
(DEPO), pone gran nfasis en los siguientes
cuatro conceptos:
Efectividad Gerencial
reas de Efectividad
Mtodos de Medicin
Objetivos
Muchos otros sistemas de DEPO usan
una o ms ideas similares, pero usualmente
nunca con el mismo nfasis.
El primer concepto de Direccin Efecti-
va por Objetivos es el de Efectividad
Gerencial y se define como: El grado en el
que un gerente logra los resultados requeri-
dos de su puesto.
Esto no es un aspecto de personalidad,
sino algo que un gerente produce de una
situacin al manejarla apropiadamente; en
otras palabras, no es cunto hace un geren-
te, sino qu es lo que logra. El concepto de
Efectividad Gerencial es el valor central de
la Direccin; el trabajo del Gerente es ser efec-
tivo, ste es su nico trabajo.
La Efectividad Gerencial se puede en-
tender claramente cuando, quien dirige,
aprende a distinguir entre:
Efectividad personal
Efectividad aparente
Efectividad gerencial
Estas son muy diferentes entre s.
Los puestos muy pobremente definidos
pueden conducir a lo que se llama efectividad
W.J. Reddin, 1980, 2001
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproduccin
personal. La Efectividad Personal se define
como: El grado en el que un gerente logra
sus propios objetivos privados. El gerente
est satisfaciendo sus objetivos personales,
en lugar de satisfacer los de la organizacin.
En muchos casos, el objetivo de la Efecti-
vidad personal est dirigido a incrementar el
poder y el prestigio del puesto o de la persona,
ganando aumentos o simplemente teniendo
una oficina ms grande. Hombres ambiciosos
en una organizacin, que tengan un trabajo
definido con poca claridad, pueden estar
tratando de satisfacer objetivos personales
en lugar de los objetivos de la organizacin.
La Efectividad Aparente se define
como: El grado en el que un gerente da la
apariencia de ser efectivo. Es difcil, pero no
imposible, juzgar la Efectividad Aparente
observando solamente la conducta y an as
a los gerentes algunas veces se les califica
como efectivos, basndose en caractersticas
tales como:
Llegar normalmente a tiempo
Dar respuestas rpidas
Hacer decisiones rpidas
Ser bueno en relaciones pblicas
Esto usualmente da un aire de efectividad
aparente sin importar el caso donde aparez-
ca. Cualquier conducta puede evaluarse slo
en trminos de ser o no apropiada a las ver-
daderas necesidades de la situacin o del
puesto.
Las cualidades listadas arriba pueden ser im-
portantes en algunos puestos y situaciones,
pero en otros, pueden ser irrelevantes para
la efectividad.
El concepto de Efectividad Gerencial condu-
ce directamente al concepto de reas de
Efectividad. ste se basa en el punto de vista
de que todos los puestos de direccin se
aprecian mejor si se les relaciona con los re-
sultados asociados con ellos.
Las reas de Efectividad se definen como:
Los requerimientos generales de resultados
de un puesto gerencial. Por ejemplo, un
Gerente de Personal podra tener dentro de
sus reas de Efectividad las siguientes:
Polticas de personal
Condiciones de trabajo
Cambio organizacional
Por otra parte, las reas de Efectividad ne-
cesitan poder medirse; con objeto de lograr
esto, cada rea de Efectividad debe tener
uno o ms mtodos de medicin asociados.
Un Mtodo de Medicin se define como:
La forma por la cual los resultados de un
gerente, para un rea de efectividad dada,
se pueden medir.
Un rea de Efectividad de Ventas puede
tener como mtodo de medicin lo siguiente:
Importe de ventas, territorio A
Incremento de ventas (en pesos) del
producto A
Nmero de ventas a clientes
Un rea de Efectividad de Seguridad puede
contar con mtodos de medicin tales como:
Accidentes por mil horas hombre
Disminucin del por ciento de accidentes
Costos de accidentes
reas de efectividad Mtodos de medicin
Ventas Ventas totales en territorio A
Accidentes Disminucin del porcentaje
de accidentes
Informacin Contable Introduccin de un nuevo
cdigo de cuentas en las
sucursales
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El cuarto concepto es el de objetivos . Estos
se basan en los mtodos de medicin
establecidos; sin mtodos de medicin los
objetivos tienen poco significado, ya que el
grado de alcance del objetivo no es medible.
Un objetivo se describe como: Una parte
asociada al rea de efectividad, la cual es
tan especfica que est definida en tiempo y
es tan medible, como sea posible. Es un
requerimiento especfico de resultados de un
puesto gerencial.
Un objetivo se escribe con un tiempo lmite
y un valor numrico para lograrlo. Para un
rea de Efectividad en Ventas, el objetivo
asociado puede ser Incrementar las ventas
del producto A en $ 5 millones, en el
perodo del 1 de enero al 31 de diciembre
de _____.
El mtodo normal para convertir un mtodo
de medicin en un objetivo, es cuantificar
de alguna manera el mismo y establecer
fechas. En el cuadro de la parte inferior de
esta pgina se presentan varios ejemplos:
Ahora usted conoce los cuatro conceptos
bsicos de Direccin Efectiva por Objetivos
y cmo estn ligados unos con otros. Este
programa le ensear cmo establecer reas
de Efectividad para su propio puesto; stas
se enfatizan porque si usted no las logra
correctamente, sus mtodos de medicin y
sus objetivos pueden ser tan incorrectos
Objetivos
Ventas totales de 680 en territorio A
durante _____
Disminuir accidentes en 12% durante
_____
Tener al final de _____ un nuevo cdigo
operando en 16 sucursales por al
menos 6 meses, con una tasa de error
de menos de 0.3%
como las mismas. En cambio, si usted
determina sus reas de Efectividad
adecuadamente, es mucho ms sencillo
establecer mtodos de medicin y objetivos
para ellas.
Un juego de reas de Efectividad para el
puesto de Gerente de Ventas podra ser:
Participacin de mercado
Niveles de ventas
Costos de ventas
Utilidad por lnea
Un juego de reas de Efectividad para un
Gerente de Produccin podra ser:
Nivel de produccin
Tiempos de Entrega
Niveles de costo
Niveles de calidad
Niveles de inventarios
Utilizacin de maquinaria
Dos hombres en idnticas posiciones pueden
tener un nmero diferente de reas de
Efectividad, ya que ste puede variar depen-
diendo del gerente y de la manera cmo l
vea su trabajo. El gerente quien slo selec-
ciona una o dos, normalmente tendr muchos
objetivos asociados. Un promedio de cuatro
a siete u ocho reas de Efectividad es normal,
adems de las reas de Efectividad Comunes.
Hay tres reglas simples a seguir para definir
las reas de efectividad:
1. Use de una a cuatro palabras.
2. Elimine indicadores direccionales como:
incrementar, optimizar, satisfacer, etc.
3. Evite tanto cantidades, como tiempos
lmite.
Estas reglas lo ayudarn para asegurarse que
las reas de Efectividad no llegan a ser
objetivos o mtodos de medicin.
3
Asimismo las reas de Efectividad deben
satisfacer 10 pruebas; estas pruebas sirven
para verificar si esas reas son adecuadas,
tanto individual, como colectivamente, con
respecto a los puestos asociados. Cada rea
de Efectividad deber:
1. Representar los resultados, no lo que se
hace.
2. Conducir a objetivos asociados, los cuales
son medibles.
3. Ser una parte importante del puesto.
4. Estar entre los lmites actuales de autori-
dad y responsabilidad.
Las reas de Efectividad, como un todo,
debern:
5. Representar el 100% de los resultados
de un puesto.
6. No ser tantas que impidan manejar la
esencia del trabajo, ni ser tan pocas que
dificulten la planeacin.
Las reas de Efectividad en relacin con los
puestos asociados, debern:
7. Evitar extralimitarse.
8. Evitar limitarse en sus funciones.
9. Alinearse verticalmente.
10. Alinearse horizontalmente.
Es importante recordar la definicin que se
dio anteriormente sobre la Efectividad Geren-
cial: El grado en el que un gerente logra los
resultados requeridos por su puesto.
El error ms comn al escribir las reas de
Efectividad, es el de plasmar Actividades. Un
gerente al producir un rea de Actividad ha
enfocado su atencin sobre una actividad y
no sobre lo que deber lograr.
Una actividad se define como lo que un
gerente hace fsicamente, mas no lo que
logra al hacer esa actividad.
El origen de muchos problemas que rodean
a la efectividad es el anlisis del trabajo a
efectuarse. El anlisis convencional de activi-
dades tiene el enfoque centrado en las tareas
del puesto. Todos estn familiarizados con
el trabajo descrito en trminos de tareas o
actividades tales como:
Administra
Mantiene
Organiza
Planea
Programa
No sorprende que el gerente se refiera a
menudo a trminos como esos, pero no son
muy tiles como una gua de operacin.
Cuando los trminos que se usan al describir
los requerimientos de un puesto se escriben
en forma de actividades, el terreno est
preparado para que el gerente cometa el error
ms comn al escribir las reas de efecti-
vidad y que es producir un rea de Actividad
en lugar de un rea de Efectividad.
Un Gerente de Extensin Agrcola, con un
grupo de 40 personas estableci tres grupos
de reas de Efectividad:
Primer intento
Llenar las posiciones del organigrama
Competencia del personal
Rotacin del staff profesional
Organizar y desarrollar un programa de ex-
tensin
Promover actividades en los clubes juve-
niles de granjeros
Conducir estudios y preparar reportes
Supervisar prstamos a granjeros
Segundo intento
Utilidad neta de las granjas
Porcentaje de granjeros comerciales
Cosechas y cultivos de alto valor
Nmero promedio de ganadera
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El primer intento se hizo primero con el
objetivo de llegar a DEPO y particularmente
con mtodos para establecer reas de Activi-
dad. El gerente vio que no estaba tomando
la responsabilidad para cambiar y estaba
enfocndose hacia actividades, no a resulta-
dos; haba sobrevaluado el organigrama, as
como los programas y los reportes escritos;
si bien stos son importantes, no estn
relacionados directamente con la funcin
bsica del puesto. En el segundo intento
claramente se enfoc a un resultado final;
sin embargo la utilidad neta de las granjas
no debera haber sido un rea de Efectividad
porque hay muchos factores que la afectan
y sobre los cuales l no tena control. Esto
era un resultado incontrolable.
Tercer intento
Cultivos promedio de las granjas
Prstamos seguros para las granjas
Cultivos y cosechas de alto valor
Nmero promedio de ganaderas
Conocimientos de los granjeros
Situ este tercer intento sobre fines, no sobre
medios, lo hizo frente a lo que tena que
lograr, no a lo que tena que hacer. Los objeti-
vos asociados con todas estas reas de
Efectividad finales fueron fcilmente
medibles y todas ellas fueron claramente
resultados, no actividades.
Muchos intentos para establecer reas de
Efectividad caen en la trampa que
experiment el Gerente de Extensin
Agrcola, se enfocan hacia actividades o
tratan con resultados incontrolables. Cuando
se propone un rea de Efectividad, debera
preguntarse: Para qu est hacindose
esto? o Para qu es esto importante?. Un
gerente de entrenamiento debe ir a travs
de esta clase de proceso, primero debe
preguntarse cul es su rea ms importante,
a lo cual debe replicar: Disear un programa
de desarrollo gerencial.
Cuando se le pregunta para qu?, contes-
ta: Para implantar cursos de solucin de pro-
blemas para los gerentes.
Cuando nuevamente se le pregunta para
qu?, responde: Para incrementar la habi-
lidad gerencial en la solucin de problemas.
Al volver a preguntarle para qu?, dice:
Para aumentar la calidad de las decisiones
gerenciales. Y a otro para qu?, seala:
Para mejorar la obtencin de utilidades.
El rea correcta probablemente sera,
Habilidades gerenciales en solucin de
problemas. No puede ser Mejorar la
obtencin de utilidades, porque no tiene
control, ni autoridad en esta rea. Por otra
parte, las reas probablemente no son
Diseo de programas, o Implantar cursos,
pues son actividades. Si fuera un entrenador
de empleados, ms que un gerente de
entrenamiento y no tiene control del diseo
de seminarios o en la seleccin de quienes
asisten, su rea de Efectividad puede ser
Implantar cursos de solucin de problemas
para gerentes. Es as que el nivel de
autoridad determina las reas de Efectividad.
Estas reas de Efectividad preliminares, al
corregirse con las tres reglas de AEs, que-
darn de la siguiente manera:
Gerente de Entrenamiento - Desarrollo de
Habilidades Gerenciales
Entrenador - Cursos Implantados.
Un funcionario pblico de alto rango dijo que
estaba usando DEPO; una de sus reas de
Efectividad era Respuesta de cartas. El
objetivo asociado era contestar todas las
cartas en un plazo de dos das. Esto es un
ejemplo perfecto del nfasis sobre las
actividades y no sobre los resultados, o de
otra manera, se trata de Efectividad
Aparente, no de Efectividad Gerencial.
Cuando se le pregunt Para qu desea
contestar la correspondencia en un plazo de
dos das?, l contest: Para mejorar nuestro
servicio a los clientes. Cuando se le dijo
para qu? una y otra vez, finalmente
termin viendo su trabajo ligado con el
incremento del ingreso nacional.
No se podra decir realmente que su trabajo
fuera aumentar el ingreso nacional, porque
existan tambin diferentes factores sobre
los cuales l no tena control. Sus reas de
Efectividad reales estaban de alguna mane-
ra entre eso y contestar la correspondencia.
Los tres ejemplos mencionados se refieren
a puestos administrativos, ms que a pues-
tos de produccin o ventas. Es una creencia
popular que no es posible ver los puestos ad-
ministrativos (particularmente dentro del go-
bierno) desde un punto de vista de resulta-
dos. Sin embargo, los ejemplos demuestran
claramente que esto es incorrecto.
Que es lo que usted piensa sobre estas
reas de resultados clave propuestas para
tres puestos staff?
Oficial de entrenamiento
Administrar el entrenamiento de todo el
personal para desarrollar sus habilidades
operativas, tcnicas o gerenciales.
Formular mtodos de entrenamiento.
Mantener registros de entrenamiento.
Aconsejar sobre mtodos para alcanzar los
requerimientos de la Junta Directiva de
Entrenamiento en la Industria, as como
para la intercomunicacin con esa Junta
Directiva.
Revisar todos los desarrollos en tcnicas
de entrenamiento y aplicarlos cuando se
ajusten a las necesidades de la Compaa.
Oficial de proteccin
Mantener una alarma contra incendios y
un contingente de seguridad.
Realizar investigaciones peridicamente
para combatir fugas por robos.
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 Aconsejar sobre mtodos o procedi-
mientos para combatir el espionaje
industrial.
Comunicarse con la polica en caso de per-
secucin por delitos contra la seguridad.
Oficial de seguridad
Asegurarse que la empresa tiene los
estatutos necesarios para la seguridad del
personal.
Realizar verificaciones de seguridad sobre
cualquier equipo u operacin y advertir al
gerente del departamento sobre la accin
necesaria para eliminar cualquier caso de
riesgos.
Proporcionar entrenamiento de seguridad
y promover conciencia de seguridad
Podra parecer que el oficial de entrena-
miento no fuera responsable de un cambio
de conducta, que el oficial de proteccin no
fuera responsable por incendios o robos y
que el de seguridad no fuera responsable por
niveles de seguridad. ste es un claro
ejemplo de actividades que equivocan y
hacen confusa la responsabilidad.
La mayora de las actividades pueden conver-
tirse en resultados, siempre y cuando el
puesto sea necesario. Los siguientes son
ejemplos de actividades convertidas a resul-
tados y logros:
Mantenimiento de mquinas a Disponibilidad de
maquinaria
Instruir subordinados a Efectividad de
subordinados
Ensear PERT a Uso de PERT
Asistencia a la iglesia a Valores cristianos
Educacin del Granjero a Cultivos y cosechas de
alto valor
Ponga atencin en las siguientes reas que
usualmente sugieren actividades:
Comunicacin
Coordinacin
Relacin
Integracin
Intercomunicacin
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Las pginas precedentes le ensearon la
diferencia entre una actividad y un resultado
y le mostraron cmo convertir una actividad
en un resultado preguntando para qu. Las
siguientes pginas lo capacitarn para
identificar otros cuatro errores al escribir sus
reas de Efectividad.
Adems de confundir un rea de Efectividad
con una actividad, hay otros cuatro errores
que se originan al confundir un rea de
Efectividad con una o ms de las siguientes:
rea Forzada
rea de Otro
rea no Medible
rea de Tiempo
Un rea Forzada se define como: El rea
de efectividad que un gerente muestra como
propia, porque no confa que el gerente
responsable de ella la maneje efectiva-
mente. Es comn en organizaciones con
programas dbiles de desarrollo gerencial,
que el jefe mximo incluya varias reas
Forzadas entre sus reas de Efectividad.
Las situaciones que contribuyen a la
existencia de reas Forzadas pueden ser:
Falta de confianza
Incompetencia de los subordinados
El Gerente General de una compaa de
servicios consider las Relaciones de Trabajo
como un rea de Efectividad, y asimismo lo
hizo para su puesto el Director de Personal.
Un consultor apunt: Si dos personas son
responsables de la misma rea de Efecti-
vidad, una de ellas no es necesaria. As, el
rea mencionada antes se le asign al
Director de Personal y se resolvieron muchos
malos entendidos.
El segundo error es llamado rea de Otro
(no debe confundirse con rea Forzada) y se
genera por una confusin de autoridad, ms
que debido a una desconfianza hacia la
competencia o al inters. El rea de Otro se
define como: Un rea de Efectividad que un
gerente muestra como suya, pero no tiene
control sobre ella.
En las firmas orientadas hacia el mercado, es
muy comn ver cmo el poder de decisin sube
de la mano del gerente exitoso, a medida que
a ste se le promueve. El gerente que lo
sustituye en la posicin que deja libre, tiende
a pensar que tiene las mismas reas de
Efectividad y de autoridad, pero de hecho no
las tiene.
El tercer error al escribir las reas de efectivi-
dad es el rea no Medible, que se describe
como Un rea de Efectividad cuyo objetivo
asociado no es medible. Hay reas en las que
es sumamente difcil medir el resultado, por
ejemplo: Comunicacin e Intercomuni-
cacin, son resultados difciles de medir.
A muchos gerentes les es difcil aceptar el
principio de Si no puede medirlo, mejor olv-
delo, ya que nadie lo sabr de todas maneras.
En DEPO la medicin acertada es esencial; sin
medicin, es imposible de implantar.
La medicin de algunas reas puede que al
principio no sea obvia, pero a veces se puede
encontrar un mtodo de medicin con solo
cambiar las palabras que describen al rea
de Efectividad. Un ejemplo de esto es
"Relaciones con Clientes Importantes", que
es un rea de Efectividad muy difcil de
medir. Un gerente de ventas descubri que
poda medir su efectividad en esta rea a
travs de medir los incrementos de ventas
a corto y largo plazos.
El ltimo de los errores comunes en reas
de Efectividad es el rea de Tiempo.
sta representa una actividad en la cual
un gerente emplea gran parte de su tiem-
po, pero que no es un rea de Efectividad.
Esto se encuentra a menudo en las
situaciones donde hay un diseo organiza-
cional pobre, donde las responsabilidades
son difusas, donde algn trabajo es muy
pequeo o el jefe mximo est haciendo
algo simplemente porque le gusta.
Las reas de Tiempo se pueden identificar
haciendo dos cosas: 1) preparando un
presupuesto de tiempo, que consiste en
darle un porcentaje de tiempo a cada rea
de Efectividad propuesta y entonces 2)
preguntar cun importante es el rea en
relacin con el resultado total del puesto.
7
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