Páginas de 1 - Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos - v3

ndice
MDULO 1- INTRODUO GESTO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 3

1.1 - IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................ 3
1.2 - FUNES DE UM GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................................................... 4
MDULO 2- TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 6
2.1 - PREVISO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL ...................................................................................................................... 6
2.2 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL ....................................................................................................................................... 6
2.3 - SELECO DE PESSOAL.............................................................................................................................................. 11
2.4 - CAUSAS E CUSTOS DA ROTAO DE PESSOAL ................................................................................................................ 17
2.5 - AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................................................................................... 20
2.6 - PLANOS DE CARREIRA ............................................................................................................................................... 21
2.7 - SISTEMA DE REMUNERAES ..................................................................................................................................... 22
2.8 - FORMAO PROFISSIONAL ........................................................................................................................................ 24
MDULO 3 - ABSENTISMO ...................................................................................................................................... 25
3.1 - CONCEITOS / CAUSAS E CUSTOS DO ABSENTISMO .......................................................................................................... 25
3.2 - PREVENO E CONTROLO DO ABSENTISMO .................................................................................................................. 26
MDULO 4 - HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO ............................................................................................... 27
4.1 - OBJECTIVOS DA HIGIENE NO TRABALHO ....................................................................................................................... 27
4.2 - ERGONOMIA ........................................................................................................................................................... 28
4.3 - FACTORES AMBIENTAIS ............................................................................................................................................. 28
4.4 - CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS ............................................................................................................................. 30
4.5 - SEGURANA NO TRABALHO ....................................................................................................................................... 30 2
4.6 - PREVENO DE ACIDENTES DE TRABALHO .................................................................................................................... 31
4.7 - PREVENO DE INCNDIOS ........................................................................................................................................ 34
MDULO 5 FACTORES PSICOSSOCIOLGICOS ...................................................................................................... 35
5.1 - A IMPORTNCIA DA MOTIVAO................................................................................................................................. 35
5.2 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO ............................................................................................................................ 36
5.3 - A IMPORTNCIA DO LDER ......................................................................................................................................... 38
5.4 - OS VRIOS ESTILOS DE LIDERANA ............................................................................................................................... 39
5.5 - GESTO DE CONFLITOS ............................................................................................................................................. 41
5.6 - A TOMADA DE DECISES ........................................................................................................................................... 46
5.7 - CULTA E TICA EMPRESARIAIS .................................................................................................................................... 46
MDULO 6 GESTO DO TEMPO ........................................................................................................................... 48
6.1 - A IMPORTNCIA DA GESTO DO TEMPO ....................................................................................................................... 48
6.2 - DESPERDIADORES E ECONOMIZADORES DE TEMPO ....................................................................................................... 49
6.3 - DELEGAO E ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES DE TRABALHO ..................................................................................... 50
01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

Mdulo 1- INTRODUO GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
1.1 - Importncia da Gesto de Recursos Humanos
O elemento humano essencial vida de uma empresa. Em todas as

empresas se gerem pessoas: desde a grande empresa que tem 1 000
operrios, micro empresa que tem 2 pessoas. A dimenso da empresa e a
personalidade do empreendedor influenciam a poltica de pessoal praticada
numa empresa.
O xito da Gesto dos Recursos Humanos implica o entendimento entre o

empreendedor (empregador) e o empregado; quando os empregados no tm
confiana no seu patro, o empenho no seu trabalho menor e a actuao
deles reduzida.
O empregador dificilmente consegue o empenhamento do empregado na

realizao dos objectivos da organizao se no satisfizer as necessidades
deste; por sua vez, os empregados s contribuindo para o xito da
organizao podero obter a satisfao das suas necessidades de emprego. 3

A remunerao afecta toda a vida social da empresa: uma empresa pode
possuir uma ptima poltica de pessoal, mas se no houver uma harmonizao
entre remuneraes e responsabilidades, existiro conflitos.
Para evitar os conflitos o empreendedor deve estar atento ao cumprimento

das vrias obrigaes legais que respeitam ao trabalhador:
Direitos e deveres dos trabalhadores
Horrio de trabalho
Frias
Trabalho nocturno
Segurana Social
A gesto de recursos humanos importante porque permite gerir os

interesses do empregador e do empregado, de forma mais satisfatria para
ambos.
4
1.2 - Funes de um Gestor de Recursos Humanos
Os Recursos Humanos ajudam a organizao a gerir o elemento humano, para

que se atinjam nveis mais elevados de desempenho e maior lucro. Assim, o
gestor dos recursos humanos (o empreendedor numa micro empresa) deve
apoiar os empregados a encontrarem meios de aumentar a produtividade,
ensinando-lhes formas de contriburem para o crescimento da empresa.
Numa empresa, o gestor dos recursos humanos deve preocupar-se, entre

outras, com as seguintes funes:
Previso das necessidades de pessoal
Recrutamento e seleco do pessoal
Integrao de novos trabalhadores
Formao profissional
Avaliao do desempenho
Condies ambientais de trabalho
Polticas salariais

- Mercado de Trabalho
As empresas no existem por si, precisam do elemento humano, que,

geralmente, contratam no exterior da organizao (mercado de trabalho).
O desequilbrio entre a oferta e a procura de emprego dado pela taxa de

emprego ou desemprego.
Quando a oferta de emprego superior procura, a situao prejudicial

para o empreendedor, pois pode ter muitas dificuldades em conseguir pessoal
qualificado para desempenhar as funes pretendidas. Esta situao tem as
seguintes desvantagens:
Custo elevado do recrutamento (mais demorado)
Concorrncia entre as empresas para obterem o pessoal mais

qualificado 5
Possibilidade de ocorrerem mais reivindicaes
Critrios de seleco menos exigentes
Custo elevado com a formao (h o risco de ter de contratar algum

sem experincia)
A insatisfao no trabalho pode originar a mudana de empresa
O empreendedor consegue contratar melhor pessoal quando a oferta de

emprego inferior procura, pois poder escolher com maior rigor, aquele
que melhor poder desempenhar um lugar vago. As consequncias desta
situao, so as seguintes:
Critrios de seleco muito rigorosos (h maior escolha)
Menores reivindicaes sobre o salrio (a situao desfavorvel ao

empregado), benefcios sociais e condies de trabalho
O pessoal prefere a estabilidade no emprego

Mdulo 2- TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.1 - Previso das necessidades de pessoal
O objectivo do empreendedor identificar, com antecedncia, os pontos

crticos em que mais provvel que ocorram faltas, excessos ou m
distribuio do pessoal. Este objectivo permite:
Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarizao

(datas em que dever ocorrer)
Avaliar as possibilidades de reconverso e evitar despedimentos

desnecessrios
Prever as perdas de pessoal (doena, licena de parto, reforma, servio

militar, etc.)
Determinar o programa de produo (empresa industrial)
2.2 - Recrutamento de Pessoal

6
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos

suficiente para facilitar o processo de seleco.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, o responsvel pelos recursos
humanos deve saber qual o perfil pretendido para a funo, por forma a
evitar erros de recrutamento que vo originar a contratao de candidatos
sem capacidades para o cargo a ocupar, com os custos e perdas de tempo que
essa deciso pode provocar.
A definio do perfil da funo compreende trs elementos essenciais:
1- A identificao concreta da funo

2- Os requisitos que o candidato ideal deve possuir, nomeadamente:
As aptides e competncias tcnicas
A experincia anterior
Os comportamentos exigidos para ter sucesso

3- O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, referindo, entre
outros:
O salrio e benefcios atribudos
As oportunidades de formao e desenvolvimento pessoal
As possibilidades de carreira
O local de trabalho
O horrio de trabalho
Uma vez que a qualidade nas organizaes depende do elemento humano, o

processo de recrutamento muito importante na identificao dos melhores
candidatos e na sua atraco para a empresa.
Quando existir na empresa uma vaga por preencher, o empreendedor pode

optar por no contratar ningum, escolhendo uma das seguintes opes:
Recurso ao trabalho suplementar
Automatizao do trabalho
Atribuio das tarefas da funo aos restantes membros da empresa
Contratao de pessoal em part-time
Recurso subcontratao de pessoal 7
Recurso a empresas de prestao de servios (trabalhos de limpeza e de

segurana, por exemplo)
- A ORIGEM DOS CANDIDATOS
Aps a definio do perfil do candidato para preencher determinada funo, o

empreendedor est em condies de saber quem pretende contratar. Uma
nica deciso no dever tomar: contratar uma pessoa como mais uma de
que se precisa.
Vantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento interno

mais rpido mais econmico do Pode gerar na empresa conflito de
que o recurso ao mercado externo interesses Se for necessrio
Permite dar oportunidades de carreira aos rejeitar alguns candidatos internos,
empregados actuais Permite aproveitar preciso, posteriormente, gerir as
os investimentos efectuados pela empresa suas expectativas frustradas e
na formao profissional do pessoal mant-los motivados No h
sangue novo na empresa, pois os
existente mais motivador para os
candidatos internos esto
trabalhadores
habituados apenas a conviver com
os problemas internos

- RECRUTAMENTO INTERNO
Um processo de recrutamento no realizado sempre da mesma maneira e,
antes de o iniciar, haver que definir qual a estratgia de preenchimento da
vaga e por proceder a um recrutamento interno ou externo.
O RECRUTAMENTO INTERNO CONSISTE NO PREENCHIMENTO DE UMA DETERMINADA VAGA POR UMA

PESSOA QUE OCUPA OUTRA FUNO, MAS QUE J FAZ PARTE DA EMPRESA.
Assim, o recrutamento interno existe nas situaes de:

transferncias
promoes
projectos de desenvolvimento pessoal
planos de carreiras
comisses ou requisies de servio
- RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponveis ou pertencendo a outras organizaes.
O recrutamento externo ir apoiar-se num conjunto vasto de fontes de

recrutamento de potenciais candidatos:
8
Anncios nos meios de comunicao social nacional, regional ou local

Recurso a agncias de emprego, que seleccionam o candidato
Contactos com estabelecimentos de ensino (universidades, escolas
profissionais, etc.)
Centro de Emprego
Candidaturas espontneas
Familiares ou amigos
Feiras de emprego (job shops)
Internet (ex: www.superemprego.pt)
Recomendaes dos empregados da empresa em favor de familiares ou
amigos
As fontes de recrutamento externo utilizadas pelas empresas dependem do

tipo de pessoal que se pretende contratar.
Assim, no processo de recrutamento para:

- PESSOAL NO QUALIFICADO OU 1 EMPREGO
O mercado de trabalho abundante, pelo que o empreendedor deve contactar

o Centro de Emprego mais prximo.
Para admisso na sua empresa de pessoal candidato ao 1 emprego (que

nunca tenha estado em empresas em regime de contrato sem termo certo)
pode aproveitar os benefcios fiscais.
Quanto aos desempregados de longa durao (mais de 12 meses), pode

beneficiar com a contratao de candidatos com as condies pretendidas que
estejam inscritos nos Centros de Emprego.
- PESSOAL QUALIFICADO E SEM EXPERINCIA PROFISSIONAL

Pode recorrer a um anncio na imprensa e recorrer a uma empresa que lhe
faa a seleco, caso no tenha pessoal ou um departamento especializado
dentro da sua empresa.
Existem hoje, em quase todos os concelhos do pas, escolas profissionais e

centros de formao que pode consultar. A encontrar alunos ao nvel do 9 e
12 anos de escolaridade com o tipo de formao que procura. 9
- PESSOAL COM FORMAO E EXPERINCIA PROFISSIONAL

ESPECFICA
Neste caso, o empreendedor tem que entrar no mercado de trabalho e na
concorrncia com as empresas que tm esses profissionais ao seu servio. Os
processos a que ter que recorrer so o do conhecimento directo dos
candidatos e a respectiva abordagem ou a publicao de um anncio atractivo
ou ainda o recurso a uma empresa especializada de recrutamento e seleco
que o orientar na melhor soluo.
Para qualquer nvel, o processo de deciso sobre o candidato que vai ser
admitido deve ser participado pelo responsvel da empresa ou de quem vai
depender esse novo trabalhador.
O contacto extremamente importante e dele pode depender o sim ou o no

ao candidato. A entrevista deve ser bem preparada e deve-se ser claro sobre
a empresa.

- VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Traz sangue novo organizao, de pessoas que trazem novas

experincias e novas formas de pensar e de encarar os problemas;
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
H o aproveitamento do pessoal que foi formado por iniciativa prpria
e por outras empresas
- DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
mais caro e mais demorado que o recrutamento interno;

Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o
candidato e a empresa, levando sua rejeio pelo grupo e, por fim,
ao seu fracasso;
Pode desmotivar os colaboradores da empresa, dando a ideia que as
oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora;
Pode afectar a poltica salarial da empresa
- ANNCIO DE RECRUTAMENTO
Nesta fase do recrutamento importante determinar o oramento necessrio 10

para a elaborao e publicao do anncio.
O empreendedor no deve pensar em poupar quando tiver de escolher o meio

de comunicao social mais adequado colocao do anncio, pois um
recrutamento mal feito muito mais caro para a empresa.
O anncio deve gerar um nmero suficiente de candidatos que correspondam

ao perfil da funo de forma a possibilitar uma escolha adequada. s vezes,
um anncio pode produzir bastantes respostas, mas aps um processo de
seleco rigoroso, s so aproveitados poucos candidatos.
Quanto escolha do suporte utilizado, o empreendedor pode optar por um

jornal a nvel:
nacional
regional
nvel local
Por exemplo, se procurar um candidato para ocupar um cargo de direco que

exija uma formao mdia ou superior deve optar por um jornal nacional
dirio ou nacional. Se pretender admitir um empregado de mesa, poder
optar pela colocao de um anncio num jornal regional ou local.

A qualidade de um anncio depende das seguintes caractersticas:
Posio da pgina (pgina mpar d mais efeito)
O impacto do anncio (imagens, grafismo, logtipo, a mensagem, etc.)
Os factores de motivao (descrio da funo, a remunerao, a

imagem da empresa, a valorizao profissional, etc.)
Honestidade (se os empregados tm de carregar 30 Kg, trabalhar na

gua, etc.)
Simplificar a candidatura (a maneira mais fcil aceitar chamadas

telefnicas)
Os factores de deciso na escolha (idade, experincia, lnguas, nvel de

formao, carta de conduo, etc.)
Oferecer promessas realistas (os empregados deixam o emprego se este

falhar na satisfao das suas expectativas)
11
2.3 - Seleco de Pessoal
A seleco de pessoal tem como objectivo dotar a empresa de pessoal

eficiente, qualificado e que esteja preparado para se adaptar s suas
necessidades.
A seleco visa conhecer o candidato relativamente capacidade de trabalho

e ao prprio indivduo.
A seleco dos candidatos deve ter duas fases: a primeira corresponde

recepo e anlise das cartas de apresentao e currculos; a segunda, aos
testes e s entrevistas.

- TCNICAS DE SELECO
Anlise das cartas de apresentao e currculos
A anlise das respostas aos anncios de recrutamento pode ser realizada

atravs da anlise carta de apresentao e ao curriculum vitae (currculo).
Carta de apresentao
O empreendedor pode pedir uma carta de apresentao manuscrita (escrita

mo), para conhecer o perfil do candidato atravs da anlise da carta.
Como a maioria dos empregadores no tem capacidades para o fazer, tm de

recorrer aos servios de um tcnico especializado (ex: psiclogo).
A carta de apresentao deve incluir:
A identificao do candidato (nome, morada e telefone) 12
A referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao,

eventualmente o n de referncia do anncio)
O ttulo do cargo a que se candidata
A referncia ao envio do currculo
Referncia disponibilidade para uma possvel entrevista.
- CURRICULUM VITAE
um resumo dos dados pessoais do candidato, da sua formao, experincia

profissional e das actividades no profissionais.
O curriculum vitae serve para o empregador conhecer o candidato que

pretende ocupar uma vaga na sua empresa.

Quando receber um curriculum vitae, o empregador deve fazer uma anlise
exaustiva sobre as informaes mencionadas.
O empresrio pode receber um dos tipos de currculos:
Currculo cronolgico, que descreve a experincia profissional

comeando pela mais antiga e acabando na mais recente. Esta
ordenao tem a vantagem de ser de leitura mais clara e de
permitir apresentar a sequncia da carreira profissional. O
candidato pode optar pela ordenao da descrio da experincia
profissional da mais recente para a mais antiga.
Currculo funcional, em que o candidato destaca as actividades

mais importantes para o cargo a que se candidata e d menos
importncia aos perodos em que possa ter estado sem trabalhar.
- ALGUNS CUIDADOS A TER NA LEITURA DOS CURRCULOS:
Currculos que descrevem experincias profissionais e qualificaes sem

as datas correspondentes de emprego
Um currculo cheio de banalidades (hobbies, interesses desportivos,

etc.), poder esconder alguma falta de qualificaes
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Os currculos que s apresentam informaes sobre os estudos (revela
falta de experincia)
Procurar referncias no fornecidas pelo candidato (telefonar ao seu

antigo patro)
- TESTES E ENTREVISTA DE SELECO
TESTES
Os testes devem ser realizados para dar maior credibilidade seleco. Assim,
o empresrio pode optar por:
Testes de conhecimentos, cuja realizao aconselhada nas empresas

que produzem ou vendem produtos muito especficos (exigem capacidades
especficas)
Testes de personalidade, que possibilitam o diagnstico de aspectos da

personalidade com vista a conhecer melhor os candidatos.
Testes de simulao, cujo objectivo observar o candidato numa

situao de desempenho das tarefas consideradas importantes na funo.

ENTREVISTAS DE SELECO
Entende-se, partida, por entrevista, como sendo uma conversa conduzida

com determinado objectivo.
A entrevista funciona geralmente como um jogo do gato e o rato, em que o

papel de gato desempenhado pelo entrevistador e o papel de rato
assumido pelo entrevistado.
Na entrevista, o contacto inicial importante, pois os primeiros momentos em
que o entrevistador e o entrevistado se colocam um perante o outro so muito
importantes e podem determinar, a forma como a entrevista vai decorrer. A
imagem inicial fica.
A forma como o entrevistado entra na sala (sem hesitaes) aonde vai
decorrer a entrevista, o estender de mo para cumprimentar (aperto frouxo
d a entender um fraco carcter) e a postura (o sentar e o andar de costas
direitas significam segurana e confiana), reflectem uma boa imagem do
candidato entrevistado e criam uma relao de empatia.
14
O empreendedor deve criar um clima de vontade no(s) entrevistado(s) de
forma a conseguir o melhor resultado da(s) entrevista(s). Assim, deve
conduzir a entrevista a partir de questes previamente estudadas, de forma a
serem colocadas aos diferentes candidatos e as respostas poderem ser
comparadas atravs de grelhas de avaliao (criadas pelo avaliador) ou de
anotaes.
Sempre que houver vrios candidatos, os momentos entre duas entrevistas

devem ser utilizados para reflexes e anotaes relativamente forma com
decorreram as entrevistas.
Devem ser considerados pontos negativos que contam em

desfavor do entrevistado as seguintes situaes:
Fazer gestos em excesso

Soltar risinhos nervosos para forar a empatia
Expressar-se atravs de respostas monossilbicas (sim, no, talvez, etc.)
Mexer-se bastante na cadeira
Falar demasiado baixo (sinal de receio)
Fumar sem ser convidado
Falar sem olhar para o entrevistador (mostra receio, falta de confiana e
de sinceridade)
O entrevistado consegue pontos positivos a seu favor, quando:
Fala alto para ser ouvido

claro e objectivo ao expressar-se
Controla os seus estados emotivos e os movimentos do seu corpo
Encara o entrevistador com naturalidade
importante, nas perguntas-tipo a apresentar, ter em conta que elas devem

ser definidas de acordo com as exigncias do cargo. Deste modo, mais
facilmente o entrevistador se deixar conduzir por habilitaes ou qualidades
menos indicadas para o lugar vago.
As perguntas certas (intencionais), para as quais o entrevistador

deve estar preparado para as fazer, devem abordar os seguintes
aspectos:
Motivos por que mudou de emprego

Razes por que pretende o emprego a que se candidata (est interessado
no cargo a desempenhar ou est apenas procura de emprego?)
Meio familiar do candidato
Habilitaes acadmicas e profissionais do candidato
O conhecimento acerca da empresa, para avaliar o esforo feito para
15
conhecer o potencial local de trabalho
Os pontos fracos e pontos fortes do candidatos
Argumentos que apresenta para se sentir capaz de executar o trabalho
Condies financeiras e de trabalho que pretende
Para uma correcta avaliao das entrevistas, necessrio classificar o tipo de

perguntas de acordo com a importncia que a resposta merece. Na seleco
dos candidatos sero primeiramente analisadas as respostas consideradas
essenciais, a seguir, as importantes, e, s por fim, as que dizem respeito a
aspectos considerados desejveis.
Ao proceder-se anlise final dos vrios candidatos deve elaborar igualmente

uma grelha de avaliao que tenha em conta as aptides que forem
consideradas fundamentais, tais como:
Capacidade de relacionamento
Delicadeza no trato
Facilidade de dilogo
Esprito de iniciativa e de equipa
Ambio
Capacidade de trabalho
Sentido de responsabilidade
Inteligncia
Nas situaes em que o nmero de candidatos muito elevado, melhor
optar por entrevista em grupo, pois esta permite ganhar tempo, eliminar
alguns candidatos e conhecer melhor os candidatos, no que diz respeito sua
apresentao exterior, forma de relacionamento, linguagem, etc.
O empresrio deve optar por recorrer a uma empresa especializada

em recrutamento, quando no tiver disponibilidade e capacidade para
recrutar e seleccionar os candidatos.
Deste modo, beneficia de uma escolha mais apoiada em critrios

cientficos.
Quando o processo de seleco realizado por uma empresa de

recrutamento, habitual apresentar dois a trs potenciais candidatos
empresa para que os responsveis seleccionem um de entre os propostos.
importante que uma das pessoas que deve entrevistar o candidato em

qualquer situao seja o seu futuro superior hierrquico.
S aps uma deciso definitiva dos aspectos atrs referidos que se deve
contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego. 16
Antes, porm, os candidatos devero ser submetidos a um exame mdico de
admisso, para certificar que tm a robustez necessria ao desempenho da
funo e que no so portadores de doenas que possam constituir riscos para
os seus futuros companheiros de trabalho.
O exame mdico eliminatrio, se o candidato for considerado "inapto" para a

funo.
A aceitao da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo
para reflectir, se ele o solicitar, mas, normalmente, ocorrer logo no decurso
da reunio entre o empregador e o candidato seleccionado. A deve fixar-se a
data de incio do contrato e o candidato dever ter um contrato escrito com as
condies acordadas, antes de se despedir do emprego anterior (caso exista).
A proposta deve ser apresentada com clareza, dando informao completa,

mencionando no final o salrio e os benefcios. Dever reconfirmar-se a
motivao do candidato para a funo e assegurar que a motivao no
meramente monetria.
Quanto mais tempo decorrer entre a oferta de emprego e o incio da

actividade, maior o risco de perder o candidato para outra empresa.
- INTEGRAO DE NOVOS TRABALHADORES
A integrao do candidato escolhido na empresa deve ser feita de forma a que

este d, rapidamente, a melhor contribuio para a actividade da empresa.
Para facilitar a integrao e adaptao dos trabalhadores, o empreendedor

deve fornecer a um novo membro da empresa informaes relativas a:
Vida da empresa (histria, estrutura, actividade, etc.)

Horrio de trabalho
Regulamento interno e disciplinar
Dias de pagamento
Caractersticas do trabalho
O chefe e/ou subordinado(s)
Equipamento a utilizar
O empresrio pode conceder um novo perodo de formao ao empregado

para que este conhea melhor os produtos que a empresa vende, o mercado
onde vai actuar (se for vendedor) e todas as informaes mencionadas acima.
17
2.4 - Causas e Custos da Rotao de Pessoal
H empresas preocupadas em contratar pessoal que se esquecem de manter

os bons empregados que j tm. Por vezes mais difcil manter um bom
elemento do que encontr-lo.
Quando uma empresa possui uma alta rotao de pessoal, acaba por poder
perder os melhores empregados e manter os menos valiosos, o que prejudica
o bom funcionamento e os resultados da empresa.
Para evitar uma rotao de pessoal necessrio recrutar os candidatos ideais

e respeitar e remunerar adequadamente o pessoal.

O empregado se estiver descontente com a sua situao na empresa,
poder ter um dos seguintes comportamentos:
Comunica menos com os membros da empresa

Horas de almoo mais demoradas
Comea a chegar atrasado mais vezes empresa
Altera a sua atitude no trabalho
Deixa de levar trabalho para casa
No tem planos de trabalho
Falta mais vezes
- CAUSAS DA ROTAO DE PESSOAL
A rotao de pessoal a consequncia de certas causas relativas

organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. As
causas so as seguintes:
Poltica salarial
As oportunidades de crescimento profissional proporcionadas
Relacionamento entre subordinados e superiores
As condies ambientais de trabalho
18
Avaliao do desempenho e poltica disciplinar
- CUSTOS COM A ROTAO DE PESSOAL
A rotao de pessoal pode ser prejudicial empresa, pois s vezes deixar

fugir um empregado torna-se muito dispendioso.
O empreendedor deve analisar as consequncias da substituio dos membros

da empresa, pois importante saber at que nvel de rotao de pessoal a
empresa pode suportar sem ter prejuzos.
Os custos com a rotao de pessoal so os seguintes:

Anncios em jornais ou pagamento s empresas de recrutamento
Gastos administrativos
A integrao do trabalhador recm-admitido
As indemnizaes
Consequncias na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes

- DESPEDIMENTO
Despedir um subordinado um acto que no fcil nem para quem

despedido, nem para quem despede.
O processo de despedimento deve ser feito com cuidado, pois o empreendedor
no pode esquecer que o seu empregado um ser humano que merece
respeito, tem obrigaes financeiras e pode ter uma famlia para sustentar.
O empreendedor no deve comunicar um despedimento sem tentar todas as

possibilidades de comunicao. s vezes, uma conversa poder terminar com
um possvel conflito ou com uma instabilidade emocional ou psicolgica do
empregado.
-QUANDO NO HOUVER OUTRA ALTERNATIVA AO

DESPEDIMENTO, O EMPREENDEDOR DEVE ACTUAR DA SEGUINTE
FORMA: 19
A notcia deve ser dada pessoalmente, pois no deve ser comunicado
por um colega, por uma notificao pelo correio, num telefonema, e-mail ou
numa mensagem no telemvel
Esperar at terminar o dia de trabalho. Assim o empregado despedido
escusa de enfrentar os restantes colegas depois de saber a notcia
Conversar com o despedido em privado e sem pressas. O empregado
pode querer falar sobre muitas coisas e o mnimo que se pode e deve fazer
ouvi-lo com ateno e considerao
Ouvir o empregado e referir que ser feito tudo para o ajudar neste
momento difcil
Referir ao empregado de que ele no uma m pessoa (se for verdade)
e que um despedimento no impede que a pessoa seja profissional noutra
empresa. Alm de lhe manter a auto-estima, pode tambm sugerir algumas
empresas de acordo com o seu perfil
O empreendedor tem de ter cuidado quando pretender despedir um

empregado com motivos de justa causa, pois se no existirem, poder ter que
pagar uma indemnizao pelo erro que cometeu.
Para no errar deve consultar um advogado de confiana para se informar

acerca dos contratos de trabalho e clusulas, e se as razes que podem levar
ao despedimento coincidem com o seu caso.
- PROCESSO DISCIPLINAR
Um processo disciplinar aplicado a um subordinado pode ser o incio de um

caminho para o despedimento.
Sempre que necessrio accionar um processo disciplinar contra um

empregado, essencial que se crie um relatrio dos procedimentos
efectuados.
Um bom relatrio deve referir:

Os detalhes do incidente ou acto indisciplinado que conduziu ao processo
disciplinar
Os objectivos e as circunstncias das reunies efectuadas entre o
empreendedor e o subordinado
As expectativas futuras referentes conduta do empregado
Se um subordinado no corrigir os seus erros, apesar do esforo do seu

superior para que o faa, deve ser construdo um relatrio que demonstrar
que necessrio terminar com o seu contrato de trabalho.
2.5 - Avaliao de Desempenho

20
As avaliaes de desempenho so um dos rituais mais odiados nas empresas.
Mas sem elas os subordinados no sabem se esto a fazer um bom trabalho.
As avaliaes de desempenho permitem relacionar o desempenho dos seus

colaboradores com os objectivos da empresa, identificar as reas a serem
melhoradas, tomar decises relacionadas com prmios de produtividade ou
promoes e escutar e pensar sobre eventuais problemas dos subordinados.
Por exemplo, um vendedor pode considerar que est a ter uma mau
desempenho, quando na realidade ultrapassou as expectativas do
empreendedor.
Quando estiver a conduzir as avaliaes, o empreendedor deve ser o mais

objectivo possvel e apoiar as suas observaes em exemplos concretos. No
se deve deixar levar pelos sentimentos nem por um nico factor negativo ou
positivo.
A avaliao anual de desempenho deve referir-se s necessidades de

formao. H a responsabilidade de oferecer oportunidades de
desenvolvimento profissional. E os subordinados tm o dever de as utilizar
para melhorarem o seu desempenho.

O empreendedor deve desenvolver planos de aco para ajudar cada um dos
seus subordinados a alcanar resultados de curto prazo e a maximizarem as
suas capacidades a longo prazo. Sempre que necessrio, deve-se ajudar os
subordinados a fazer tudo cada vez melhor.
- VANTAGENS DA AVALIAO DE DESEMPENHO
1 Vantagens para o empreendedor

Avalia os seus subordinados e define a contribuio de cada um
Pode identificar os subordinados que necessitam de formao em
determinada rea (um empregado de mesa pode necessitar de saber Ingls)
Prope medidas no sentido de melhorar o comportamento dos seus
subordinados
Permite a comunicao com os seus subordinados, para faze-los
compreender os critrios da avaliao de desempenho
2 - Vantagens para o subordinado

Fica a conhecer quais as expectativas do empreendedor quanto ao seu
desempenho
Conhece as medidas adoptadas para melhorar o seu desempenho (ex:
formao) 21
Pode efectuar uma auto-avaliao
Conhece quais so os aspectos que a empresa mais valoriza no
desempenho da funo atribuda
2.6 - Planos de Carreira
Quando um empreendedor procura pessoas para a sua empresa, normalmente

faz recurso a uma das mais elevadas motivaes: a boa perspectiva de
carreira na empresa. O planeamento de carreira existe na generalidade das
empresas.
Com efeito, no h empresa que no disponha de um "plano de sucesso",

pelo menos para o responsvel mximo, e isso implica a identificao e
preparao dos sucessores para poderem vir a assumir essas
responsabilidades.

Numa micro-empresa, o plano de carreira poder passar pela possibilidade do
subordinado melhorar as suas capacidades intelectuais ou fsicas, pois ao
desempenhar uma determinada funo, pensa no futuro conseguir uma
colocao numa empresa de maior dimenso e que oferea melhores
condies de trabalho e salariais.
2.7 - Sistema de Remuneraes
O objectivo principal de um sistema de remunerao aumentar a motivao

dos empregados para contriburem para o desenvolvimento da empresa.
Os sistemas de remuneraes consistem no conjunto de recompensas

monetrias e no monetrias que os empregados recebem, devido
qualidade do seu desempenho, do seu contributo para o
desenvolvimento do negcio e da sua identificao com os valores da
empresa.
22
A par da componente salarial so tambm importantes as formas de
reconhecimento pelo trabalho realizado, quer sob a forma de promoes, quer
sob a forma de prmios. Os tipos de prmios podem ser:
Dias de frias suplementares
Em gneros (ex: electrodomsticos)
Reconhecimento do desempenho (ex: fotografia do vendedor do ms

exposta no estabelecimento comercial)
Almoo com o responsvel da empresa
Bilhetes para eventos desportivos e espectculos
Dinheiro (ex: 14 ms)

O empreendedor no deve procurar uma receita universal, pois ela no existe.
Os componentes dos sistemas de remuneraes sero aqueles que, para uma
determinada organizao, consigam:
Atrair empregados com o perfil ideal
Motiv-los a ter o desempenho desejado
O sistema de remunerao deve estar de acordo com os seguintes factores,

que os empregados consideram motivadores no seu trabalho:
O sentido de realizao pessoal

O reconhecimento das chefias pelo desempenho na empresa
A progresso de carreira
A remunerao
23
- MODALIDADES DE REMUNERAES
A modalidade que o empreendedor mais utilizar ser a da remunerao fixa,

em que cada um dos membros da empresa receber um salrio igual durante
todo os meses do ano.
Se for necessrio contratar algum para a rea comercial, o empreendedor

poder recorrer s seguintes modalidades:
Remunerao exclusivamente baseada em comisses, em que o

vendedor recebe uma percentagem sobre o volume de vendas. A empresa
pode optar por pagar todas, parte ou nenhuma das despesas do vendedor
Remunerao fixa, em que o vendedor recebe um salrio fixo que no

depende do montante das vendas
Remunerao fixa complementada por incentivos, em que o vendedor

recebe um salrio fixo (baixo) e comisses ou prmios baseados nas vendas
efectuadas individualmente ou em grupo
2.8 - Formao Profissional
Uma boa formao essencial para manter os empregados mais motivados e

produtivos.
Os benefcios de uma boa formao incluem menor rotao de pessoal, mais

vendas, melhor atendimento ao cliente, menos faltas e baixas dos
empregados, uma loja mais limpa e menos roubos.
O empreendedor tambm dever preocupar-se com a sua formao. Assim,

deve recorrer a um centro de formao para adquirir conhecimentos na rea
da gesto e naquelas em que detectar dificuldades.
A distncia hoje deixou de ser um obstculo formao profissional, pois

pode-se recorrer ao e-learning.
24

Mdulo 3 - ABSENTISMO
3.1 - Conceitos / Causas e Custos do Absentismo
Nem sempre os trabalhadores esto na empresa, pois devido a vrios factores

faltam ao trabalho.
O empreendedor no pode pensar que todas as causas do absentismo esto

s no prprio empregado. As causas do absentismo podem ser as seguintes:
Doena efectivamente comprovada e no comprovada

Acidente de trabalho
Situaes familiares
Luto, casamento e servio militar
Questes jurdicas
O tipo de tarefa, pois uma tarefa rotineira, repetitiva e pouco
dignificante gera insatisfao ao trabalhador e consequentemente estimula
comportamentos em direco compensao dessa necessidade que pode
passar pela falta ao trabalho.
Condies de trabalho, que na maior parte das organizaes em que os 25
horrios so demasiado longos, as condies fsicas de trabalho (humidade,
rudo, arejamento, etc.) so pssimas, geralmente constituem factores que
influenciam o absentismo.
Remunerao, pois quando os trabalhadores possuem um bom nvel de
rendimento podem sempre aliviar as tenses do trabalho ou de um fim-de-
semana algo agitado, prolongando-o um dia, isto , ausentando-se.
Distncia do local de trabalho: quando um trabalhador tem que se
deslocar do seu domiclio para o local de trabalho com algumas dificuldades,
porque o meio de transporte no o mais adequado deslocao, ou porque
a distncia longa e cansativa.
Nvel de emprego: em situaes de pleno emprego, ocorre uma
tendncia para o aumento do absentismo na medida que no sero
despedidos e que se tal acontecer, outras oportunidades de emprego estaro
sua disposio.
Por outro lado, em situao de oferta de recursos humanos, a tendncia

para uma reduo do absentismo, provavelmente porque os empregados
temem ser despedidos ou punidos.

- CUSTOS DO ABSENTISMO
O absentismo pode apresentar custos directos e indirectos elevados e difceis

de quantificar. Em relao aos ltimos, temos a baixa produtividade, o
aumento da presso da aco da chefia, problemas de ordem moral e
disciplinar, diminuio da qualidade da produo, interrupo do trabalho, etc.
Em relao aos custos directos, temos os custos das substituies
temporrias, horas extras, a quebra de produo, etc.
3.2 - Preveno e Controlo do Absentismo
Para que no prejudique o bom funcionamento da empresa, o empresrio

dever actuar para diminuir as ausncias ao trabalho. Assim poder actuar da
seguinte forma:
Questionar o trabalhador sobre o seu regresso: o facto de se entrevistar

o trabalhador mostra que um indivduo ausente importante para a empresa
e que esta se preocupa com ele.
Aconselhamento: alguns trabalhadores com srios problemas quer em

casa quer no trabalho, faltam mais do que aqueles que no os tenham.
26
Prmios de assiduidade: algumas empresas optam por este pagamento
como um meio eficaz de maximizar a produo e aumentar a motivao do
indivduo a no faltar ao trabalho.
Reorganizar o horrio de trabalho: a flexibilidade de horrios permite

aos trabalhadores disporem de mais tempo, para fazerem as tarefas que os
levam a maior parte das vezes a ausentarem-se ao trabalho.
Normas da empresa para justificar a ausncia: o trabalhador que se

ausenta deve saber muito bem a quem se dirigir para justificar a falta.
Normas disciplinares: definies formalizadas de faltas injustificadas que

constituem um ponto de partida para a tomada de deciso.
Publicao de estatsticas do absentismo: mostra ao trabalhador que o

problema encarado com seriedade. O objectivo o de alertar os
empregados para o facto de a sua assiduidade afectar a produtividade e
rendibilidade das empresas.
Visitas ao trabalhador ausente: podem ter um efeito positivo, sendo no

entanto importante, o modo como esta feita, pois tem que se tentar evitar
quaisquer indcios de espionagem ao trabalhador, evitando dar lugar a
ressentimentos e perseguies.

Mdulo 4 - HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
4.1 - Objectivos da Higiene no Trabalho
A higiene e segurana no trabalho so duas actividades que conjuntamente

garantem as condies pessoais e ambientais de trabalho capazes de
assegurar um certo nvel de sade dos empregados.
O empreendedor deve preocupar-se com esta rea, pois com a existncia de

condies de trabalho favorveis, a motivao e a produtividade dos seus
empregados aumentam.
A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e atitudes

que tm como objectivo proteger a integridade fsica e mental do
trabalhador, protegendo o dos eventuais riscos de sade provocados
pelas tarefas do cargo ocupado e pelo ambiente do local onde executa
as tarefas.
A higiene do trabalho tem os seguintes objectivos:

27
Eliminar as causas das doenas profissionais
Prevenir de leses e doenas
Diminuir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho nas pessoas
doentes ou portadoras de defeitos fsicos.
- COMO PODER O EMPRESRIO ATINGIR NA SUA EMPRESA OS

OBJECTIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO?
Educar e formar os membros da empresa, para referir os perigos

existentes e ensinar a evit-los
Conseguir as melhores condies de trabalho para todos os empregados

da empresa

4.2 - Ergonomia
O empreendedor deve preocupar-se com a satisfao dos seus empregados no

local de trabalho, pois um indivduo necessita ter condies psicolgicas
favorveis (bom ambiente na empresa) e condies materiais (mobilirio, as
instalaes e equipamento) adequadas funo exercida.
Quando o empreendedor adquirir ou alugar edifcios, mquinas e mobilirio,
deve preocupar-se com a Ergonomia.
Ergonomia uma cincia que estuda o indivduo no trabalho, com o

objectivo de proteger a sua integridade fsica e de lhe proporcionar o
bem estar, para proporcionar empresa maior rentabilidade no
trabalho produzido pelo homem.
Na escolha de qualquer local de trabalho, fundamental no esquecer as

condies de higiene e de segurana. Assim, o empresrio deve proporcionar
um conjunto de factores ambientais que possibilitem boas condies de
trabalho.
4.3 - Factores Ambientais 28
A diminuio de produtividade, o mau atendimento, o aumento do nmero de

peas defeituosas, etc., podem ser consequncia da fadiga, provocada por
horrios de trabalho excessivos e por ms condies ambientais de trabalho,
nomeadamente no que se refere iluminao, rudos e climatizao.


O corpo humano, apesar da sua imensa capacidade de adaptao, tem um

rendimento muito maior quando o trabalho decorre em condies ambientais
de trabalho ptimas.

- ILUMINAO
O local de trabalho deve possuir uma boa iluminao, para proporcionar uma
boa visibilidade.
Para iluminar os locais de trabalho deve-se optar pela luz natural.
O empresrio deve transmitir aos seus subordinados os seguintes

conselhos:
A luz no deve incidir directamente nos olhos, mas no trabalho que

executado
O brao no deve estar entre a luz e o papel (trabalhos administrativos)
Deve evitar-se o encadeamento da luz
Cor
A escolha da cor para o local de trabalho muito importante, pois tem

influncia psicolgica no trabalhador.
O empresrio deve optar pelas cores claras, pois do mais luminosidade e

criam a sensao que o espao maior.
29
- AREJAMENTO E CLIMATIZAO
A temperatura, a humidade e a movimentao do ar devem merecer especial

cuidado, pois podem prejudicar a rentabilidade do trabalhador devido sua
irritao, esgotamento e desconforto.
Para proporcionar condies climticas favorveis, o local de trabalho deve

possuir aquecimento, ar condicionado e renovao do ar.
- RUDOS
importante evitar que os rudos no trabalho, afectem a capacidade de

concentrao do indivduo. Para isso, necessrio eliminar todos os possveis
rudos que resultam do exterior, das instalaes e do equipamento utilizado.
A alcatifa, a cortia e a esferovite so muito eficazes na eliminao do som.

Para evitar ouvir os rudos exteriores, importante estudar a localizao do
espao de trabalho.
4.4 - Conservao de equipamentos
- EQUIPAMENTO
Quando escolher o equipamento da sua empresa, o empresrio deve estudar a

melhor maneira de o colocar no local de trabalho.
- MOBILIRIO
Na escolha do mobilirio deve preocupar-se com o espao disponvel, o

conforto, o design, a cor e o estilo.
- MQUINAS
A aquisio das mquinas tm de atender s funes exercidas, s

capacidades e qualificaes profissionais dos utilizadores e intensidade do
rudo que podem provocar.
30
4.5 - Segurana no Trabalho
O empreendedor deve preocupar-se com a segurana no trabalho, quer

eliminando as condies inseguras do ambiente, quer educando os
trabalhadores a utilizarem medidas preventivas.
A segurana no trabalho contribui para o aumento da produtividade e

eficincia, ao mesmo tempo que assegura uma diminuio dos acidentes de
trabalho.

4.6 - Preveno de Acidentes de Trabalho
A proteco individual consiste, essencialmente, na utilizao do equipamento

de segurana prprio para o tipo de tarefa que o trabalhador execute, com
vista proteco integral das partes mais sensveis do corpo, nomeadamente:
Cabea
Olhos
Ouvidos
31
Boca e nariz
Ps
As actividades desenvolvidas numa empresa tm riscos prprios e especficos,

variando de local para local, da que o equipamento de proteco individual a
utilizar tambm varie consoante a actividade ou o local de trabalho.

Exemplos:
Serralheiro: protectores auriculares, culos ou viseira, botas com
palmilha e biqueira de ao, avental, luvas e mscaras
Mecnico: botas com palmilha e biqueira de ao, protectores auriculares
e luvas anti-cortantes
Pintor: mscaras filtrantes, luvas, culos, chapu e proteces
auriculares
Lubrificador: botas de cano alto, fato de oleado, mscara filtrante, luvas
e proteces auriculares
Carpinteiro: mscara filtrante, luvas e proteces auriculares
Bate Chapas: culos de soldar, botas com palmilha e biqueira de ao,
luvas, e proteces auriculares
Usar equipamentos de proteco uma medida eficaz de preveno, mas

ligada proteco individual de cada trabalhador est a proteco colectiva, a
qual depende da colaborao de todos os trabalhadores no local de trabalho.
A proteco colectiva no local de trabalho um factor essencial segurana
que permitir evitar muitos acidentes, pois um empresrio consciente e um
sistema de segurana dos equipamentos a funcionar, no so suficientes para
evitar os acidentes.
As ms condies podem ser eliminadas atravs da consciencializao do
empresrio, mas o mesmo no acontece com o comportamento inadequado 32
dos subordinados no trabalho.
Relativamente atitude dos subordinados para evitarem acidentes de
trabalho, o empresrio pode ser confrontado com alguns tipos de
subordinados.
- Subordinados que no sabem comportar-se de outro modo

Nesta caso, necessrio formar os subordinados atravs de campanhas de
preveno de segurana, simulao de vrias situaes de emergncia, etc.
- Subordinados que no querem comporta-se de outra maneira

Para estes subordinados, a formao no suficiente, pois alm dos
conhecimentos adquiridos necessrio mudar as atitudes que originam
determinados comportamentos incorrectos (ex: o trabalhador s usa culos de
segurana quando o empresrio est presente; quando se afasta, ele volta a
no usar os culos).
Perante este tipo de comportamento, o empresrio pode punir o seu
empregado com uma suspenso, repreenso, normas de segurana mais
exigentes, etc.
A punio pode no ser a soluo, pois o empregado pode apenas respeitar as
normas de segurana quando estiver a ser vigiado, no para proteger-se, mas
para evitar um castigo.
Mas, ento, como deve o empresrio agir?
A actuao do empresrio pode consistir em premiar qualquer subordinado

que cumpra as normas de segurana (elogio, dia de folga, etc.) e em
conseguir que ele reconhea a sua prpria necessidade de se sentir seguro e,
tambm, que veja no uso do equipamento de segurana, uma forma de
satisfao pessoal dessa necessidade.
- Quanto aos cuidados a ter no local de trabalho, o

empreendedor deve prevenir os seus subordinados que importante:
Manter os locais de trabalho arrumados

Transportar e arrumar os materiais com cuidado
Ter cuidado com mquinas perigosas, verificar se esto nas melhores
condies e comunicar imediatamente qualquer anomalia
No brincar no local de trabalho
Evitar situaes evidentes de risco
Cada um preocupar-se pela sua segurana e sade, bem como pela
segurana e sade das outras pessoas que possam ser afectadas pelas suas
aces ou distraces no trabalho. 33
- CUSTOS DOS ACIDENTES DE TRABALHO
Os acidentes de trabalho numa empresa so causadores de custos elevados.

Tais custos podem estar ligados, directa ou indirectamente, com o acidentado.
Custos directos
Gastos em assistncia mdica

Prmio de seguro
Indemnizaes
Custos indirectos
Tempo perdido quer pelo acidentado quer pelos outros trabalhadores

que viram o acidente ou ajudaram o acidentado.
Perdas por reparaes da maquinaria e equipamento afectado
Perdas de rendimento quando o trabalhador acidentado volta ao
trabalho sem ritmo
Incumprimento dos prazos de entrega dos artigos ou da prestao dos
servios
M imagem da empresa no mercado
4.7 - Preveno de Incndios
A preveno deve estar presente na concepo, construo e no dia-a-dia dos

edifcios. Assim, deve ser dada aos membros da empresa, uma formao
adequada e em fazer aplicar medidas de segurana, tais como a proibio de
fumar e de foguear nas zonas de elevado risco.
Em qualquer lugar onde um incndio se possa declarar, importante:
manter em bom estado de funcionamento um nmero suficiente de
extintores, os quais no devem constituir, eles prprios, factores de risco
suplementar (de exploso ou de intoxicao, por exemplo)
que os sistemas de alarme funcionem correctamente e que os seus

avisos possam ser ouvidos em toda a empresa
que as sadas de emergncia estejam sempre bem assinaladas e

desimpedidas.
importante que o empreendedor conhea o seu papel em caso de incndio e

que os trabalhadores saibam exactamente o que devero fazer, porque o
pnico provocado por um incndio, sobretudo num imvel com mais de um
34
andar, pode originar mais mortes do que o prprio incndio.
Nas empresas onde o risco maior, a proteco contra incndios precisa de:
Uma ligao apropriada com os bombeiros
Um sistema de inspeco peridica

Mdulo 5 FACTORES PSICOSSOCIOLGICOS
5.1 - A importncia da motivao
Para retirar o mximo das potencialidades sua disposio, o empreendedor

tem de conhecer profundamente os seus empregados.
As pessoas so diferentes no que respeita motivao, pois tm
necessidades, sentimentos, capacidades e receios diferentes que influenciam o
seu comportamento. At no mesmo indivduo os aspectos podem variar ao
longo do tempo.
Compete ao empreendedor saber motivar os seus subordinados. Para que isso

acontea necessrio que haja a satisfao das necessidades dos
trabalhadores, pois a insatisfao gera frustrao, agressividade, reaces
emocionais, apatia e desinteresse.
35
- COMO MOTIVAR O SUBORDINADOS
Para motivar os seus subordinados, o empreendedor deve:
Motivar adequadamente todos os membros da empresa, levando-os a

interiorizar essa motivao
Dar oportunidades de satisfao de necessidades dos seus subordinados

a partir da execuo da prpria funo

Elogiar qualquer tipo de iniciativa que contribua para o bom
funcionamento da empresa
Ter um bom sistema de incentivos salariais
Proporcionar tarefas aos subordinados que estejam de acordo com as

suas capacidades fsicas e intelectuais
Determinar tipos de metas que sejam valiosas e motivadoras
Realizar uma avaliao de desempenho de todos os membros da

empresa
5.2 - A importncia da comunicao

36
A comunicao a actividade mais comum de qualquer empreendedor. Por
vezes organizada, por vezes casual, a comunicao est sempre a acontecer
numa empresa.
O empreendedor deve utilizar a comunicao como um valioso instrumento de
gesto, pois necessrio estabelecer uma troca de informaes no s para
resoluo de problemas, mas tambm para estar em permanente contacto
com todos os membros da empresa.
Uma comunicao interna eficaz vai permitir que as informaes e ordens

cheguem junto dos destinatrios nas melhores condies, com clareza e
rapidez.
O empreendedor tambm no pode esquecer a comunicao externa, pois

importante dar uma boa imagem junto dos clientes, fornecedores e pblico
em geral.
A falta de comunicao pode originar resultados pssimos para as pessoas e

para as empresas: m imagem, falta de cooperao entre os membros da
empresa, baixa produtividade, fraca motivao, boatos e mexericos sobre
pessoas ou assuntos.

- COMO COMUNICAR CORRECTAMENTE
Para que haja uma boa comunicao com os subordinados, o empreendedor
dever:
Manter contactos com todos os membros da empresa,
independentemente da posio
Transmitir ordens ou informaes sempre com clareza, pois algumas
vezes no existe comunicao devido falta de entendimento
Utilizar o humor para comunicar melhor
Escutar os subordinados e mostrar respeito e ateno quando eles falam
Num escritrio, deve optar por um espao aberto para facilitar a
comunicao e o esprito de equipa
Optar por reunies individuais em vez de recorrer s comunicaes por
escrito
Quando o empreendedor no consegue ser entendido e captar ateno dos

subordinados, porque no est a conseguir comunicar correctamente.
fundamental que o empreendedor conhea as seguintes regras da

comunicao:
A comunicao comea no empreendedor, mas compreendida 37
por outra pessoa. Assim, o que importa no apenas o que se diz, mas o
que a outra pessoa entende do que foi dito
Definir o objectivo da comunicao, ou seja saber o que se
pretende
atingir com a comunicao (gerir um conflito, receber uma instruo,
fechar um negcio ou vender uma ideia)
Ser objectivo (directo), claro (no misturar assuntos) e conciso
(no dizer em 40 palavras o que se pode dizer em 10)
Evitar todo o tipo de interrupes que possam demonstrar falta de
interesse e fugir dos termos tcnicos que possam dificultar o entendimento
Respeitar os outros no caso da opinio do subordinado ser diferente
do superior
Utilizar uma linguagem que seja compreendida por todos. Uma
linguagem elaborada pode causar excelente impresso num almoo de
negcios, mas no funcionar com a recepcionista
Fazer anotaes das partes mais importantes da conversa,
escrevendo palavras-chave, frases relevantes, datas, pessoas envolvidas e
nmeros. Assim, o empreendedor lembrar-se- do que foi dito quando tiver
de voltar ao assunto.

5.3 - A importncia do Lder
As empresas no podem funcionar de forma eficaz se possurem um gestor

sem capacidade de liderana.
Liderana um processo de aperfeioamento permanente semelhante ao da

formao de um ser humano. Os bons lderes conhecem-se a si prprios, pois
sabem aquilo que fazem melhor, quais so as suas limitaes e onde podero
aplicar as suas qualificaes e competncias.
- FUNES DO LDER
38
O comportamento de liderana do empreendedor relativamente conduo do
pessoal deve envolver as seguintes funes:
Definir tarefas
Recolher ideias e sugestes dos subordinados
Atribuir funes
Decidir prioridades
Reunir os membros da empresa
Explicar as decises e comunicar os resultados obtidos
Impor a disciplina
Apoiar o trabalho em grupo
Aproveitar as capacidades das pessoas
Observar, ouvir e aconselhar as pessoas
Elogiar os subordinados
Aprender com os erros

5.4 - Os vrios estilos de liderana
As empresas necessitam de um lder que consiga motivar e disciplinar os seus

subordinados. Deve ter competncia tcnica, mas tambm capacidades
humanas.
Liderar tambm gerir vontades. A situao ideal aquela em que o lder
consegue conciliar o atingir dos seus objectivos com a satisfao das
necessidades dos elementos do grupo que lidera.
Que necessidades podem ter os subordinados?
Desde segurana a necessidades sociais, necessidades de poder ou de se

sentir importante, passando por realizao, desenvolvimento ou outras; existe
uma forma desejada em cada um dos subordinados que determina qual a
melhor forma do lder lidar com eles.
E conveniente que o lder conhea bem os elementos da sua equipa para

escolher a melhor forma de lhes incutir a tal vontade. 39
O estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados,
determina resultados diferentes e gera atitudes diversas no seio do grupo.
Existem os seguintes estilos de liderana:
Lder autoritrio
o lder quem decide, comunicando a deciso ao grupo, sem que este tenha
qualquer interveno. No estimula a iniciativa pessoal, nem proporciona
qualquer satisfao na realizao das tarefas.
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
Lder liberal
O lder indiferente, quer ao rendimento, quer moral dos seus

subordinados. Mesmo que tudo na empresa funciona mal, ele no aparece
afectado por tal situao, no decidindo seno em casos de aflio.
H liberdade completa para as decises, pois h uma
participao mnima do lder.

Lder Democrtico
O lder apresenta as suas propostas, estimulando a discusso e a tomada de

decises pelo prprio grupo.
Este tipo de liderana favorece o sentido de responsabilidade dos membros da

empresa e uma clima de satisfao e amizade no interior do grupo.
Lder Burocrata
O lder incapaz de aplicar os princpios de liderana de sua prpria iniciativa,

pois um indivduo que se inspira nos livros e nas leis.
Os subordinados aceitam as ordens do lder porque as consideram baseadas

num conjunto de regras ou normas legais previamente estabelecidas.
40
Na realidade, o lder no utiliza sempre o mesmo tipo de liderana, pois aplica
cada um dos estilos de acordo com as tarefas, as pessoas, as circunstncias
concretas em que tem de actuar.
O importante ser que em cada situao o empreendedor adopte o estilo mais

adequado.
Um bom lder aquele que:

Os subordinados sob o seu comando gostam de fazer o que ele pretende
Consegue que todos os subordinados o queiram sempre ajudar e se
sintam realizados com isso
No d ordens, mas garante que todos fazem o que ele deseja
Transmite segurana e autoconfiana, inspira lealdade e um confidente
As pessoas sentem-se vontade para lhe dizer a verdade
Toma decises justas e no protege ningum
D o exemplo, pois a sua actuao seguida pelo subordinados
Comete poucos erros graves
Tem a conscincia de que no consegue fazer tudo sozinho
As pessoas seguem-no porque acreditam nele.

5.5 - Gesto de conflitos
Para existir um conflito bastam duas pessoas. Se duas pessoas podem ter
dificuldades de relacionamento, a situao pode ser pior quando se juntam 5,
10 ou 100 pessoas.
O conflito surge nas empresas devido relao entre as pessoas existente no

trabalho. Um conflito entre duas pessoas no interior de uma empresa, pode
significar desde uma simples luta de poder, choque de interesses, frustraes,
maus hbitos ou at um excesso de empenhamento nos objectivos do grupo
ou da pessoa.
O empreendedor ter de resolver todos os conflitos entre os membros da

empresa, pois podem contribuir para um mau ambiente na mesma.
Se ocorrer um conflito, dever identificar imediatamente as suas causas e

arranjar solues de mtuo acordo. Os conflitos entre indivduos devem ser
solucionados atravs de uma interveno firme, mas serena. Se esta atitude
no resultar, poder ter de tomar a deciso de mudar os membros da
empresa para resolver o conflito de vez.
41
Os conflitos podem surgir por vrias razes, sendo de destacar:
Interpretao dos factos de forma diferente pelos intervenientes
Diferente opinio em relao s causas que esto na origem de

determinado acontecimento
Desacordo em relao a objectivos
Desacordo em relao aos mtodos para atingir objectivos
A evoluo do conflito passa por diversas fases, a saber:
Incubao: a fase em que algo incomoda um dos membros:
Consciencializao: a fase em que a outra parte incomodada
Disputa: esta a fase em que as partes se envolvem na discusso
Ecloso: nesta ltima fase, a discusso origina a ruptura e torna-se

muito difcil resolver os problemas que esto na origem do conflito

O empresrio no dever deixar o conflito entrar na fase de ecloso, o que
significa que j estar fora de controlo.
Para se prevenirem conflitos, necessrio saber quais as situaes que na

organizao possam provoc-los.
Elas so:
Interdependncia de funes
Se uma determinada funo estiver dependente do trabalho de outra pessoa,

provvel que possam surgir conflitos. Para prevenir este tipo de conflitos
deve existir interdependncia apenas quando for de todo impossvel atingir os
objectivos sem ela.
Regras de jogo indefinidas
Quando as regras so mal definidas, normalmente, originam interpretaes

em relao s quais as partes podem no estar de acordo.
Sempre que uma situao mal elaborada e as partes no chegam a um
entendimento, o empreendedor pode ser chamado a intervir. No entanto, essa
situao pode ser ainda pior, se a deciso no agradar a nenhuma das partes
ou s a uma delas. Nesse caso o conflito aumenta uma vez que comeam as 42
acusaes que o empreendedor tem preferncias, no justo, etc. Pelo
contrrio, se as regras estiverem bem elaboradas, mesmo que as pessoas no
concordem muito com a soluo no personalizam o conflito.
Sistemas de recompensas competitivos
O conflito pode surgir quando o sistema de recompensas no igual para

todos, ou seja, para algum ganhar, algum tem que perder ou deixar de
ganhar. A competio criada por um sistema deste tipo pode fazer com que os
indivduos cheguem a prejudicar o desempenho dos seus colegas, outras
seces, etc. Assim, deve-se criar esquemas de prmios que possam
aumentar a competitividade sem existirem problemas.
Mudana
As situaes em que se pretende a mudana so geradoras, muitas vezes, de

conflito.
Sempre que se quer alguma mudana deve-se demonstrar muito bem que a
situao actual no , de facto, a melhor. Devem enumerar-se os benefcios
que podero surgir da alterao da situao. Todos devem estar envolvidos
nas mudanas. Estes procedimentos reduzem a incerteza e do um maior
incentivo para que a mudana ocorra o mais rpido possvel.

Consequncias dos conflitos
Os resultados possveis para uma situao de conflito so trs

e originam estados diferentes nos intervenientes:
Ganho/Perda
Quando uma das partes atinge o objectivo, impedindo a outra

de o fazer. Os resultados para quem ganha podem ser:
Aumento da m imagem que j se tinha do outro grupo/pessoa

Diminuio da produtividade em funo do efeito do descanso
Reforo da posio de que o grupo/pessoa tem sempre razo
Por outro lado, os resultados para quem perde podem ser:

Utilizao de argumentao para justificar a derrota
As relaes entre os grupos/pessoas tendero a piorar
Se a derrota for aceite como merecida, pode acontecer que o grupo se 43
esforce por no ter de sofrer derrotas semelhantes, melhorando para
isso o seu desempenho
Pode existir dio, ressentimentos entre as pessoas, alimentando a
vingana
Perda/Perda
Acontece que o resultado alcanado no bem aceite por

nenhuma das partes. Neste caso provvel que os efeitos
sejam semelhantes a quem perde no resultado Ganho/Perda.
Ganho/Ganho
Este o resultado mais desejvel, quando ambas as partes

cumprem os seus objectivos, pois nenhuma delas sente que
perdeu.

- FORMAS DE RESOLVER CONFLITOS
So duas as formas de resolver conflitos possveis de ser utilizadas pelos

empreendedores:
Mediao
Processo em que uma terceira pessoa, o empreendedor, auxilia as partes no
processo de resoluo do conflito, garantindo que so dados os seguintes
passos:
Encontros a ss com cada uma das partes

Reunio com todos os envolvidos
Solicitao de sugestes a cada uma das partes
Delegao
Processo em que o gestor no se envolve na resoluo do conflito, pois deixa 44
s partes a tarefa de o resolverem sozinhas.
No caso do empreendedor optar pela mediao, deve contribuir para a

melhoria do relacionamento entre as partes envolvidas depois de resolvido o
conflito.
Os conflitos devem ser bem geridos para manter as pessoas motivadas, para
melhorar a produtividade ou o servio, para facilitar o trabalho em equipa e
para gerir mudanas.
O empreendedor deve pensar nos seguintes conselhos para uma boa gesto
de conflitos:
Procurar solues em vez de culpados. Deve juntar as pessoas nos

mesmos objectivos, destacando as convergncias (e no as divergncias),
comprometendo-as na procura da melhor soluo. S depois disto deve falar
com o culpado do incidente, mostrando-lhe as consequncias negativas da
atitude.
Analisar a situao, para identificar a origem do problema e procurar
alternativas para resolver o conflito.
Aperfeioar a capacidade de ouvir e falar, pois no deve interromper

quando uma das partes se est a explicar. importante ouvir os argumentos
das duas partes, para depois tentar convenc-los atravs duma argumentao
lgica.
Deve saber tambm ouvir e interpretar as entrelinhas, isto , o que ela
no est a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de voz e postura.
conveniente perguntar qual a sugesto de cada um dos interlocutores
para resolver o conflito.
A critica deve ser construtiva, pois importante evitar a armadilha de
crticas vagas ou mal feitas.
Procurar a soluo ganha-ganha, em que ambos os lados ganhem,
sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as
pessoas se sentem frustradas, ignoradas, no reconhecidas ou injustiadas.
importante mostrar s partes o que tm a ganhar com a soluo do
conflito, pois pode ser dado um grande passo para o desentendimento ser
resolvido.
Evitar os preconceitos. Um preconceito no deixa analisar as situaes
com objectividade. Uma das melhores armas contra os preconceitos pensar
que cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa.
Manter a calma, para no reagir mal s ms notcias e no se irritar
quando algum discordar do seu ponto de vista. Gerir conflitos significa
45
tambm saber dominar-se.
Reconhecer as pessoas com problemas. Alguns sinais evidenciam
empregados com problemas pessoais ou profissionais: a mudana brusca de
comportamento, a falta de ateno e ar de preocupao, irritabilidade e
insatisfao constantes e faltas ao trabalho. Caso estes comportamentos se
prolonguem, prejudicando o trabalho, fundamental conversar com o
subordinado.
Saber lidar com os problemticos. Em vez de se perguntar Por que
que voc fez isto?, mais produtivo perguntar Como podemos impedir que
isto ocorra novamente?. Se o indivduo vingativo a calculista, deve ser
jogada uma cartada decisiva com a seguinte pergunta: J que estamos num
impasse, que soluo que sugere? Por vezes esta tctica desarma-os e
revela as suas verdadeiras intenes e interesses pessoais.

5.6 - A tomada de decises
No dia-a-dia o empreendedor tem que tomar decises que contribuem para o

sucesso ou insucesso da sua empresa.
Saber tomar decises muito importante, pois ningum consegue triunfar nos
negcios se no tiver essa habilidade.
No h nenhuma frmula para a qualidade da tomada de decises. No

entanto, o empreendedor no deve esquecer os seguintes conselhos:
Procurar ter vrias ideias antes de comear a analis-las e a avali-las, para que
se possam explorar todas as solues possveis
No reduzir todos os casos complicados com um simples sim ou no
Perguntar a si mesmo o que um empreendedor de sucesso faria se estivesse
perante o mesmo problema
Analisar muito bem todas as possveis consequncias da tomada de deciso
Consultar outras pessoas (ex: tcnicos especializados)
No ter medo de enfrentar o problema.
5.7 - Culta e tica empresariais

46
Existe uma ligao entre o tipo de cultura empresarial e o estilo de lder, pois
este que, devido sua fora e personalidade, transmite os seus prprios
valores, atitudes, hbitos, normas, costumes, conhecimentos e
comportamentos, nascendo deste modo, uma cultura de empresa.
O lder no deve apenas gerir de acordo com a estrutura, pois tambm deve gerir pela
cultura, criando valores, atitudes, hbitos, etc., que distingam a sua empresa das restantes.
Quando as empresas possuem uma boa cultura organizacional, os

empregados sentem-se bem. Assim, tornam-se mais produtivos e o seu bem-
estar reflecte-se na produtividade e no impacte que se faz sentir para alm da
empresa (em clientes, fornecedores e na comunidade).
O empreendedor deve ter cuidado com a contratao de mercenrios, pois

estes nunca aderem cultura da empresa. O mercenrio s tem em conta as
oportunidades, pois quando est perante uma melhor proposta abandona a
empresa (o melhor patro o que melhor paga).

tica Empresarial
A tica uma escolha de cada indivduo, pois cada um age segundo a sua
conscincia, sendo esta que leva a agir de acordo com um certo cdigo moral
ou no.
Os princpios ticos, que os empresrios enfrentam nas empresas, tm

assumido uma maior importncia nos ltimos anos, pois a concorrncia tem
levado as empresas a no adoptarem medidas de conduta tica.
Por exemplo, errado o empreendedor ou algum membro da empresa falar

mal da empresa ou produto concorrente. Esta situao no ser bem aceite
pelo cliente, pois este pode pensar logo que a critica devido falta de
qualidade dos seus produtos.
Apesar de alguns especialistas pensarem que o mercado empresarial no pode
ser tico e rentvel simultaneamente, mais vantajoso respeitar a tica.
So vrios os motivos para a colocao da tica no pensamento empresarial,
pois o empresrio tem de perceber os altos custos impostos pelos escndalos
nas empresas: multas pesadas, baixo moral do pessoal, aumento da rotao 47
de pessoal, dificuldades de recrutamento e perda da confiana pblica na
empresa.
Para que uma "tica" seja aceite numa empresa necessrio que todos a
aceitem e a respeitem de livre vontade. Assim, quando o empresrio contratar
um novo membro, deve saber se ele quer cumprir ou no com o cdigo tico
da empresa.
O cdigo tico deve ser apresentado a todos os subordinados, para que estes
respeitem os princpios ticos (honestidade, respeito, credibilidade, etc.)
desejados pelo empresrio dentro e fora da empresa.
O empresrio, deve assumir uma conduta assente em aces concretas, que

permita, por exemplo, punir uma prtica desonesta e publicit-la de forma a
que seja um exemplo para todos na organizao. Assim, possvel evitar a lei
do mais forte ou do mais esperto e eliminar os que procuram resultados
atravs de comportamentos menos correctos.

Mdulo 6 GESTO DO TEMPO
6.1 - A importncia da gesto do tempo
Os empresrios nem sempre tm tempo de fazer tudo aquilo que planearam,

pois no fazem a melhor gesto do seu tempo.
As rpidas mudanas no dia-a-dia exigem uma melhoria na organizao do

trabalho e na gesto do tempo, a fim de se alcanar uma melhor e maior
produtividade, sem esquecer a quantidade. Criar um modo eficaz de organizar
o prprio trabalho uma das formas de planear e de controlar tais mudanas.
O empresrio tem necessidade de analisar os seus mtodos de organizao do

trabalho quando est perante situaes difceis de resolver: tem dvidas, est
inseguro, no sabe por onde comear, o que fazer e como.
Para atingir qualquer objectivo importante relacionar as tarefas que a ele 48

conduziro, num determinado espao de tempo, estabelecendo prioridades e
agir.
Para gerir melhor o seu tempo, o empresrio deve actuar da seguinte forma:
Fazer uma vez s, pois por exemplo reler desnecessariamente tudo o

que est na mesa antes de agir no traz beneficio nenhum
Resolver os problemas enquanto so pequenos, pois as coisas podem

piorar se no for tomada uma atitude
Diminuir as interrupes para fazer as tarefas ligadas a ela
Fazer uma actividade de cada vez
Criar uma organizao para criar rotinas que permitam desenvolver o

hbito fazer agora
Dedicar algum tempo ao planeamento das actividades atravs da diviso

do trabalho em partes que possam ser executadas em cada dia/semana/ms e
do acompanhamento do progresso do plano ao longo do dia/semana/ms.

6.2 - Desperdiadores e Economizadores de tempo
Desperdiadores de Tempo
Os desperdiadores do tempo so os acontecimentos ou hbitos que fazem

usar mal o tempo.
Quanto sua origem, os desperdiadores do tempo podem ser classificados

em:
Internos, quando so gerados por acontecimentos/hbitos oriundos da

prpria pessoa (ex: falta de pontualidade, desorganizao pessoal, almoos
prolongados, etc.)
Externos, quando so gerados por acontecimentos exteriores ao
empresrio ou por outras pessoas (ex: falta de informao, comunicao
deficiente, excesso de reunies, interrupes constantes devido a visitas,
telefonemas, etc.).
Economizadores de Tempo
So as situaes que podem contribuir para a economia de tempo, quando

geridas com eficincia e eficcia.
49
Como economizadores do tempo temos os seguintes instrumentos de
trabalho:
Resposta adequada s tarefas da secretria
Diminuio das interrupes
Registo das mensagens
Nveis de prioridade
Iniciativa
Secretria arrumada
Agenda organizada
Anlise do urgente e do importante
Rotina e a inovao
Delegao do trabalho
Contactos telefnicos

6.3 - Delegao e atribuio de responsabilidades de
trabalho
Diz-se que se delega autoridade quando o poder de decidir ou de execuo

transmitido a um subordinado por um superior.
O empresrio em algumas situaes pode ter de delegar algum trabalho

noutras pessoas. Para isso, tem de saber separar as tarefas que gosta de
fazer mas com as quais no deveria perder tempo, as que faz bem mas que
outros tambm faro bem e as que tem de fazer porque mais ningum as
pode fazer por si (no devero ser delegadas aos subordinados).
Para delegar de uma forma eficaz o empresrio necessita de:
Escolher a pessoa certa para determinada tarefa
Dar tempo suficiente para a concluso do trabalho
Expor claramente o objectivo e fornecer todas as informaes

necessrias para a concluso da tarefa
Acompanhar a evoluo da tarefa delegada 50

Assumir a responsabilidade, mas entregar os louros pessoa que
realizou o trabalho
O empresrio deve evitar os seguintes erros na delegao da

autoridade:
Delegar pouco tempo antes da data necessria de concluso,

provocando crises evitveis
No comunicar claramente o objectivo e prestar o mnimo de

informaes possvel apressadamente
Delegar mal, ou seja, de uma forma que d margem para mal-

entendidos
Pedir tudo o mais cedo possvel
Interferir na forma como o trabalho realizado
Culpar os outros quando os resultados no forem atingidos
No ter tempo para fazer, nem deixar os outros fazerem

Páginas de 1 - Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos - v3

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ndice

MDULO 1- INTRODUO GESTO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 3

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

1.1 - Importncia da Gesto de Recursos Humanos

O elemento humano essencial vida de uma empresa. Em todas as

O xito da Gesto dos Recursos Humanos implica o entendimento entre o

O empregador dificilmente consegue o empenhamento do empregado na

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

Para evitar os conflitos o empreendedor deve estar atento ao cumprimento

Direitos e deveres dos trabalhadores

A gesto de recursos humanos importante porque permite gerir os

Os Recursos Humanos ajudam a organizao a gerir o elemento humano, para

Numa empresa, o gestor dos recursos humanos deve preocupar-se, entre

Previso das necessidades de pessoal

Recrutamento e seleco do pessoal

Integrao de novos trabalhadores

Condies ambientais de trabalho

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

As empresas no existem por si, precisam do elemento humano, que,

O desequilbrio entre a oferta e a procura de emprego dado pela taxa de

Quando a oferta de emprego superior procura, a situao prejudicial

Custo elevado do recrutamento (mais demorado)

Concorrncia entre as empresas para obterem o pessoal mais

Possibilidade de ocorrerem mais reivindicaes

Critrios de seleco menos exigentes

Custo elevado com a formao (h o risco de ter de contratar algum

A insatisfao no trabalho pode originar a mudana de empresa

O empreendedor consegue contratar melhor pessoal quando a oferta de

Critrios de seleco muito rigorosos (h maior escolha)

Menores reivindicaes sobre o salrio (a situao desfavorvel ao

O pessoal prefere a estabilidade no emprego

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

2.1 - Previso das necessidades de pessoal

O objectivo do empreendedor identificar, com antecedncia, os pontos

Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarizao

Avaliar as possibilidades de reconverso e evitar despedimentos

Prever as perdas de pessoal (doena, licena de parto, reforma, servio

Determinar o programa de produo (empresa industrial)

2.2 - Recrutamento de Pessoal

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos

A definio do perfil da funo compreende trs elementos essenciais:

1- A identificao concreta da funo

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

Uma vez que a qualidade nas organizaes depende do elemento humano, o

Quando existir na empresa uma vaga por preencher, o empreendedor pode

Recurso ao trabalho suplementar

Atribuio das tarefas da funo aos restantes membros da empresa

Contratao de pessoal em part-time

Recurso subcontratao de pessoal 7

Recurso a empresas de prestao de servios (trabalhos de limpeza e de

- A ORIGEM DOS CANDIDATOS

Aps a definio do perfil do candidato para preencher determinada funo, o

Vantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento interno

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

O RECRUTAMENTO INTERNO CONSISTE NO PREENCHIMENTO DE UMA DETERMINADA VAGA POR UMA

Assim, o recrutamento interno existe nas situaes de:

O recrutamento externo ir apoiar-se num conjunto vasto de fontes de

Anncios nos meios de comunicao social nacional, regional ou local

As fontes de recrutamento externo utilizadas pelas empresas dependem do

Assim, no processo de recrutamento para:

01 Manual de Gestao Tecnica de Recursos Humanos_v3 16-04-2015

O mercado de trabalho abundante, pelo que o empreendedor deve contactar

Para admisso na sua empresa de pessoal candidato ao 1 emprego (que