Le contrle interne est-il un

cot supplmentaire pour

une PME ?

Anne Universitaire 2015-2016

Master of Business Administration 2me anne (MBA)
Auteur : Frial ABDELKASSA
Directeur : Herv DIAZ
Le contrle interne est-il un cot
supplmentaire pour une PME ?
 REMERCIEMENTS

En prambule ce mmoire, je souhaite adresser mes remerciements les plus

sincres aux personnes qui m'ont apportes leur aide et qui ont contribues l'laboration
de ce projet.

La premire personne est Herv DIAZ, Prsident de lEcole de Commerce de

Lyon qui ma permis dintgrer lEcole de Commerce de Lyon et qui ma fait confiance
tout au long de mon alternance.

Je souhaite galement remercier tous mes collgues de lEcole de Commerce de

Lyon qui ont accept de rpondre mes questions avec gentillesse et prcision, qui ont
particip lenrichissement de ce mmoire et qui se sont impliqus pour maider
atteindre mes objectifs.

Enfin, jexprime ma gratitude aux diffrentes quipes qui ont pris de leur temps
pour me prsenter leur activit et me permettre de mieux comprendre les interconnexions
entre les services.

Je remercie les responsables du Master of Business Administration (MBA) et les

diffrents intervenants qui mont permis dacqurir des connaissances importantes pour
mon futur parcours professionnel.
 SOMMAIRE

Introduction ........................................................................................................ 1
I. Le contrle interne, une gestion optimale des processus ...................4

1.1. Principes gnraux du contrle interne ................................................... 4

1.1.1. Dfinitions du contrle interne ............................................. 4
1.1.2. Les composantes du contrle interne ................................... 5
1.1.3. Les freins du contrle interne ............................................... 7
1.2. La rationalisation des processus par le contrle interne .......................... 8
1.2.1. Les diffrents processus de gestion ...................................... 8
1.2.2. Le retour du taylorisme ...................................................... 10
1.2.3. Les apports et les limites du modle taylorien ................... 11
1.3. Lvaluation qualitative dune PME ..................................................... 12
1.3.1. Quest-ce quun SWOT ? .................................................... 12
1.3.2. Lanalyse interne dune PME ............................................. 13
1.3.3. Lanalyse externe dune PME ............................................ 15

II. La mise en place dun contrle interne dans les PME ...................17

2.1. La motivation et ladhsion sont des facteurs cls ................................ 17

2.1.1. Approche technique ............................................................ 17
2.1.2. Approche qualit ................................................................ 20
2.2. Lapplication du dispositif ............................................................... 23
2.2.1. La segmentation des tches ................................................ 23
2.2.2. La qualit de linformation financire ............................... 25
2.2.3. La matrise des risques oprationnels ................................ 26
2.3. Le cot de la procdure ......................................................................... 28
2.3.1. La gouvernance de lentreprise .......................................... 28
2.3.2. Lefficacit du procd ....................................................... 29

III. Lean management : outil doptimisation des cots ........................32

3.1. Lean management, dfinition gnrale ................................................. 32

3.1.1. Dfinition du Lean management ........................................ 32
3.1.2. Lapproche Kaizen ............................................................. 33
3.1.3. Historique et principe du Lean management ..................... 34
3.1.4. Lean management, un besoin dliminer les gaspillages ... 35
3.2. Mise en place de la dmarche Lean ................................................. 37
3.2.1. Prparer et former : le boot camp ...................................... 37
3.2.2. Diagnostiquer et analyser ltat actuel : le dploiement ..... 38
3.2.2.1. La voix du client ................................................... 38
3.2.2.2. Lefficacit du procd ......................................... 39
 3.2.2.3. La gestion de la performance ............................... 41
3.2.2.4. Lorganisation et les comptences ....................... 42
3.2.3. Le design ............................................................................ 43
3.2.3.1. Le white board ................................................ 44
3.2.3.2. Le morning meeting ........................................ 45
3.2.3.3. Le workshop ................................................... 45
3.3. Limplementation ............................................................................. 47
3.3.1. Le Tactical Implementation Plan ................................. 47
3.3.2. Le Standard Operating Procedure ............................... 47

Conclusion . ........................................................................ 50

Bibliographie ..52

Table des figures 56

Table des annexes ..57

 LISTE DES ABREVIATIONS

PME : Petite et Moyenne Entreprise

IFACI : Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes

AMF : Autorit des Marchs Financiers

CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

COSO : Commitee of sponsoring Organization of the treadway Commission

ISO : International Organization for Standardization

OST : Organisation Scientifique du Travail

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BO : Back Office

PNL : Programmation Neuro-Linguistique

SPOC : Single Point Of Contact

KPI : Key Performance Indicators

TIP : Tactical Implementation Plan

SOP : Standard Operating Procedure

 INTRODUCTION

Le contexte conomique actuel amne les entreprises trouver de nouvelles

solutions afin de satisfaire aux contraintes qui leur sont imposes. Les PME sont amenes
grer une production qui volue sans cesse, tant au niveau des exigences sur la qualit,
que sur lvolution des produits traits. Ainsi, il est ncessaire de trouver des solutions
pour parer ce dilemme.

Les effectifs des PME sont restreints en raison des restrictions budgtaires mises en place.
En revanche, la production dont ceux-ci ont la charge ne diminue pas de manire
quivalente.

Afin de faire face cette situation, des dispositifs existent dans le but de faciliter le travail
des collaborateurs. La rduction des budgets et la gestion quotidienne de trsorerie
entranent une chasse aux cots et une diminution du personnel, ncessitant ainsi un
accroissement de la productivit.

Les PME sont dans lobligation de samliorer en permanence. Pour cela, elles sont en
qute de qualit totale sur leurs biens et services en les certifiant si elles dsirent
augmenter de faon constante leur productivit et ainsi, se dvelopper, amliorer leur
comptitivit, renforcer leur position dans leurs domaines dactivits et ragir rapidement
face lvolution des demandes.

Dans ce but, les PME doivent rorganiser leur stratgie afin dtre prtes rpondre aux
exigences du client. Lobjectif est de fournir rapidement une organisation qui associe
qualit et efficacit des processus.

Pour atteindre ce but, il est prconis de mettre en place, dintgrer et de maintenir

lapproche de rationalisation des processus et lorientation client selon les mcanismes
du contrle interne afin quune entreprise puisse continuer et conforter sa progression.
Ds lors, une rflexion sur la question le contrle interne est-il un cot supplmentaire
pour une PME ? est analyser.

1
Afin de rpondre au mieux ce sujet, nous nous baserons sur les travaux du COSO
considr comme le rfrentiel du contrle interne et sur les analyses de lIFACI et de
lAMF. Nous ferons appel de nombreux autres auteurs tels que H.Fayol, F.Taylor,
Schumpeter, E.Kubler-Ross et H.Okuda considr comme le pre fondateur de loutil
Lean management. Enfin, nous nous aiderons des diffrentes tudes faites sur le contrle
interne et des moyens utiliss dans une PME.

Le contrle interne est une mthode dfinie et mis en place par les organes de
gouvernance. Cest une ncessit dadapter le contrle interne la taille de lentreprise.
Il est ncessaire quune PME dispose au sein de son organisation dun contrle interne et
ce de faon mcanique.

Le choix de ma problmatique sest fait partir de plusieurs constats.

Le chef dentreprise est le garant dune gestion optimale du contrle interne il doit
montrer lexemple pour fdrer les collaborateurs autour de ce domaine. Lexpert-
comptable joue galement un rle important car il doit avoir dans ces fonctions, une
composante contrle interne .
Les fonctions commerciales ont tendance ngliger les points administratifs. Ainsi, les
procdures sont ni crites ni formalises dans un manuel. Or, une organisation est en
constante volution. Pour cela, les procdures doivent tre solidifies et modifies selon
la progression de chaque service.
De plus, nous remarquons quil ny a pas de dfinition explicite des tches et des
responsabilits dans une PME. En effet, sparer les missions permet de dtecter
dventuelles fraudes ou erreurs : il ne sagit pas de rduire les fonctions dun
collaborateur par la ralisation de procdure mais de lui faciliter son quotidien. La
sparation des tches est le principe de base du contrle interne et cela permet la rduction
du risque oprationnel sur les fonctions supports.

Ces diffrents constats, mont permis de mettre en exergue les diffrentes

disparits quil existe au sein dun PME, de dfinir ma problmatique et de prconiser les
principes du concept Lean Management.
En effet, mettre en place, intgrer et maintenir un contrle interne efficace selon
loutil Lean management permettrait que la PME puisse continuer et conforter sa

2
progression grce une approche de rationalisation des processus et une orientation client
cible. Lobjectif est davoir une vraie dmarche de progrs pour lorganisation.

Cette mthode japonaise ou production au plus juste est base sur le concept dune
gestion plus productive et plus conome des processus. Le thme Lean vise satisfaire
les clients en diminuant le cot et linvestissement de production et en exploitant au
maximum les ressources existantes. Une dmarche base sur cette mthode doit permettre
de rduire la variabilit des processus dans une philosophie oriente client en utilisant une
approche damlioration continue telle que la mthode Kaizen et des mthodes de
rsolutions de problmes.

Afin de rpondre au mieux la problmatique, nous prsenterons dans un premier

temps, les principes du contrle interne et son impact dans une PME. Puis, nous
aborderons la mise en place du dispositif en voquant la ncessit des facteurs de
motivations et dadhsions pour faciliter la conduite du changement et nous dmontrerons
que lintervention du thme Lean management permet une gestion optimale du contrle
interne.

3
I/ Le contrle interne, une gestion optimale des processus

Pour rpondre aux exigences du secteur et maintenir la rentabilit, la PME doit

rduire ses cots et gagner en flexibilit. Dans ce contexte de restrictions budgtaires, de
renforcement des exigences rglementaires, loptimisation des ressources est un enjeu
majeur pour lequel la PME dploie tous ses efforts. Lobjectif est de disposer dun
contrle interne efficient et ce afin doptimiser les processus tout en rduisant les cots.

1.1. Principes gnraux du contrle interne

1.1.1. Dfinitions du contrle interne

Il existe beaucoup de significations du contrle interne.

Le Fayolisme1 est une doctrine dveloppe par Henri FAYOL qui prcise :
Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler . Pour
Henri FAYOL, le contrle est un programme conforme qui adopte des plans dactions
dans le but de signaler les fraudes et les erreurs.
En France, ds 1977, le Conseil de lOrdre des Experts Comptables explique le
contrle interne comme lensemble des scurits contribuant la matrise de
lentreprise. Il a pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualit de linformation, de lautre lapplication des instructions de la Direction et
de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les
mthodes et les procdures de chacune des activits de lentreprise, pour maintenir la
prennit de celle-ci .
Bertrand FAIN, ancien membre du conseil de lOrdre des Experts Comptables et
Victor FAURE, avocat ont crit en 19482 dans leur ouvrage la rvision comptable que
le contrle interne est une entit cartsienne de la comptabilit et du ple financier qui
permet de constater les fraudes et les erreurs. Dans ce cas, la gestuelle humaine est
mentionne de faon implicite contrairement lOrdre des Experts Comptables ou
lintervention des hommes est ncessaire.
En 1984, les normes dexercice professionnel homologus de la Compagnie
Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) prcise quil sagit de lensemble
des mesures de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et

1 F.W. Taylor (1913), La Direction des Ateliers, Dunod.

2 B. Fain & V. Faure (1948), La rvision comptable, Payot.

4
surveille, sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du patrimoine de
lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
dcoulent .
Aux Etats-Unis, un collectif a trouv de nouvelles pratiques du contrle interne.
Le rfrentiel COSO3 (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
commission) est le modle du contrle interne. Il y a une description thorique des
lments importants retrouver dans un dispositif de contrle interne. Le contrle interne
est mis en place par les organes de gouvernance car il sagit dans un premier temps, dune
responsabilit managriale.
Il est obligatoire de produire des donnes fiables et conformes4 aux exigences
lgales et rglementaires, dappliquer les instructions et les orientations fixes par la
direction, de protger les actifs, de contribuer la matrise des activits, au rendement des
oprations et lutilisation efficace des ressources tangibles et intangibles pour amliorer
la performance conomique dune entreprise.

1.1.2. Les composantes du contrle interne

Le contrle interne signifie internal control en anglais cest--dire

matriser et vrifier do la rflexion suivante : Que faire pour maitriser ses
activits ? .
En fournissant des objectifs ralisables quant la matrise des risques, le contrle
interne se dcompose en cinq lments interdpendants qui doivent tre inclus dans le
processus de gestion :

Environnement de contrle :
L'environnement de contrle est compos dhommes et des facteurs ayant un impact sur
lorganisation notamment lintgrit, lthique et les comptences des individus. Ce
composant reprsente le socle dune organisation.

Evaluation des risques :

Chaque entit doit analyser de faon prcise les diffrents risques manant de sources
internes et externes quil faut savoir matriser. En effet, il est primordial de les identifier

3 PriceWaterhouseCoopers (2015) Coso - Rfrentiel intgr de contrle interne, Eyrolles.

4 Autorit des marchs financiers (2008), Cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrle
interne pour les valeurs moyennes et petites.

5
afin de ne pas affecter les objectifs ralisables et/ou raliser. Lenvironnement est en
constante volution et cela pousse les entreprises rorganiser leurs activits pour
satisfaire ces nouvelles rglementations imposes. Pour cela, il faut instaurer de
nouvelles mthodes pour anticiper ces changements macroconomiques.

Activit de contrles :
Cette tape regroupe les normes et les procdures du contrle interne labores en amont
afin de justifier les risques ventuels. Aprs la ralisation de plans dactions court ou
moyen terme, des problmes sont identifis et des solutions sont trouves afin de rduire
les risques et augmenter les performances oprationnelles.

Linformation et la communication :
De manire claire et efficace, la fiabilit de linformation5 doit tre mise. Il sagit de la
collecte des informations par les parties prenantes ncessaires la conduite dun projet
ou pour le contrle des oprations.

Pilotage :
Cest un processus ou lapplication dun systme de suivi quotidien ou des recensements
continues ou ponctuelles permet de dceler dventuelles erreurs 6 errare humanum est
qui explique en latin que lerreur est humaine, persvrer dans son erreur est
diabolique . Effectivement, nos bras droit peuvent aussi faire des erreurs et
commettre des fraudes. Aprs valuation des donnes, celles-ci sont transmises au
management. Le systme peut ragir plus rapidement sil y a une combinaison de ces
deux mthodes. Le procd fonctionnera de manire efficace.

5 Comptable 2000 : Les textes de base du droit comptable, Les Editions Raouf Yach.
6 http://fr.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est,_perseverare_diabolicum

6
Figure n1
La pyramide du COSO

Source : http://www.procomptable.com/qualite/controle_interne.htm

1.1.3. Les freins du contrle interne

Le dispositif du contrle interne peut seulement fournir un seuil raisonnable quant

au niveau de couverture des risques mais ce nest pas une garantie absolue quant
latteinte des objectifs. Le systme de contrle interne peut tre efficient mais il ne peut
se prmunir des vnements externes tels que :

des problmes techniques, humains et/ou des erreurs7 ;

des informations et/ou des instructions errones (mauvaise dcision) ;
des ententes entre acteurs.

Ces lments peuvent empcher latteinte des objectifs oprationnels. La hausse

dun risque amne la direction trouver un accord entre laction de saisir le risque et le
cot de traitement du risque. Ce cot est lev surtout si les actions prcdentes sont
inutiles.
En pratique, le contrle interne est un compromis entre le besoin de scurit et le
cot du contrle. Ainsi, ce procd ne peut totalement faire disparaitre le risque.

7 Autorit des marchs financiers (2008) Cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrle
interne pour les valeurs moyennes et petites.

7
 Le contrle interne8 na pas vocation rendre les socits plus efficaces mais les
rglementations veulent rendre plus claires la qualit de linformation financire. Les
rglements formels sont nombreux et pourtant les fraudes demeurent et cela un cot. Il
faut combiner laspect formel et informel via le tone at the top pour esprer avoir une
amlioration contre la fraude.

1.2. La rationalisation des processus par le contrle interne

1.2.1. Les diffrents processus de gestion

Le mot processus dcoule de la racine latine procedere . Ltymologie est

marche, dveloppement, progrs (Pro qui signifie en avant et cedere qui veut dire aller)
daprs le dictionnaire Larousse. Le processus signifie le (Quoi ?), contrairement la
procdure qui signifie le (Qui fait Quoi ?).

Selon la norme internationale ISO 9000 : 2005, les processus9 sont considrs
comme tant composs dune ou de plusieurs activits corrles ou interactives qui
demandent des ressources et une gestion pour transformer des lments de sortie
prdtermins. Les lments de sortie dun processus peuvent constituer directement les
lments dentre du processus suivant et le produit final est souvent le rsultat dun
rseau ou systme de processus . Une approche par les processus permet de dterminer
et de contrler les relations entre les multiples activits : cest une vision globale. En effet,
chaque processus doit fonctionner de manire collective et non individuelle afin dtre
toujours plus performant.

Daprs la norme ISO 900410, en optant pour une approche par les processus, cela
apporte :

Des cots plus faibles grce lutilisation efficace des ressources ;

Des rsultats amliors, cohrents et prvisibles ;

Des opportunits damlioration mises en vidence et tablies par ordre de

priorit.

8 N. Laporte (2008), Un lment essentiel de l'efficacit et de la performance, Le nouvel conomiste.

9 ISO (2009), Les normes de la famille ISO 9000.
10 Norme NF EN ISO 9004 (2009), Gestion des performances durables dun organisme Approche de management

par la qualit, AFNOR.

8
 La gestion des processus doit dcrire de manire prcise le fonctionnement de
lentreprise11 et limplication des acteurs dans la chaine de valeur. Chaque collaborateur
doit situer les tches quotidiennes des maillons de la chaine et dterminer sa valeur
ajoute au sein de lentreprise car les principales proccupations dune PME sont
damliorer en permanence ses processus, daccrotre ses performances financires et de
rduire ou de minimiser les risques.
En effet, il est obligatoire davoir une maitrise totale des processus pour se dvelopper et
demeurer car sa cration, une PME a des moyens, des comptences et des mthodes
limites contrairement des entreprises de taille plus importante.

Il existe trois familles de processus12 :

Les processus oprationnels : laboration, prestation et service.

Il sagit du moteur de lentreprise qui regroupe lensemble des tches qui permettent
lentreprise daccomplir son activit.

Les processus de support : ressources internes telles que les ressources humaines,
la comptabilit et linformatique.

Il sagit des processus qui soutiennent tous les autres. Ils regroupent les ressources utiles
aux processus oprationnels ncessaires lactivit.

Les processus de mesure : politique, dcision, objectif et rsultat.

Il sagit des processus dvaluation de la stratgie de lorganisation, de la ralisation des

objectifs, de la mise en place des plans dactions et des politiques mener.

Pour obtenir un contrle interne efficace, il est ncessaire de rationaliser et de

faciliter la comprhension des processus auprs des quipes. Il faut savoir maitriser les
risques inhrents chaque processus tels que la sous-utilisation du potentiel humain. En
effet, lorsque lavis, lexpertise et la crativit dun collaborateur nest pas prise en
compte dans les tches quotidiennes alors cela peut tre identifie comme une perspective
strictement taylorienne comme sil fallait encore distinguer et discriminer ceux qui
pensent le travail et ceux qui lexcutent .

11 M. Raquin et H. Morley-Pegge (2009) Piloter par les processus.

12 H. Brandenburg et J-P. Wojtyna (2003), L'approche processus : Mode d'emploi, ditions d'Organisation.

9
1.2.2. Le retour du taylorisme ?

Frederick Taylor est un ingnieur amricain qui a invent lOrganisation

Scientifique du Travail (OST)13. Son objectif est de rationnaliser la production dans les
ateliers. Taylor pensait quil existait des dispositifs pour que le personnel se perfectionne
sur chaque poste de travail en devenant des ouvriers exemplaires.
Taylor sest inspir des travaux des poux Gilbreth pour dcomposer une squence de
travail dun ouvrier. Il faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans
l'excution d'une tche et examinait si tous ces mouvements taient ncessaires et
efficients afin d'en liminer ou d'en amliorer dans le but d'accrotre la productivit.
Ds lors, trois principes cls ont t retenus :
Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail et rduire la
pnibilit ;

Chronomtrage de la production ;

Amlioration de la productivit.
Il a ainsi dfini des temps moyens de production .

Selon Taylor, les quatre rgles fondamentales de lOST sont les suivantes :
La division horizontale du travail
De la parcellisation du travail la spcialisation des tches en passant par la discipline du
temps (chronomtrage) en vue de dterminer le ONE BEST WAY : les meilleures
faons de faire ;
La division verticale du travail
Il sagit dune sparation radicale entre ceux qui crent et ceux qui produisent en
dissociant dans les entreprises mcanises les cols blancs des cols bleus 14.
Cette tude du travail doit tre faite par des spcialistes car elle prend du temps et les
ouvriers sont des excutants. Il faut rduire les cots et harmoniser la production ;
Le salaire au rendement
Cette organisation du travail est encourage par des primes de productivit. En effet,
Taylor souhaite mettre en place des commissions la pice afin de motiver ses troupes.
Il veut rduire la flnerie 15 et encourager les ouvriers rfractaires au changement ;

13 http://www.performancezoom.com/taylor.php
14 D. Gardey (2001), La dactylographe et l'expditionnaire. Une histoire des employs de bureau, 1890-1930, Belin.
15 Frederick Winslow Taylor (1957), La direction scientifique des entreprises, Dunod.

10
 Le contrle du travail
Chaque phase de production faite par lexcutant doit tre chronomtre par des
contrematres afin que les gestes les plus efficaces soient dtermins et les temps
morts totalement rduits. Le contrle doit tre rigoureux.

Les principes de lOrganisation Scientifique du Travail (OST) reposent sur

ltude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur classement
et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques, la slection scientifique
des ouvriers et le perfectionnement de leurs qualits et connaissances, la mise en
application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entrans ainsi que
la rpartition presque gale du travail excut dans lentreprise entre les ouvriers et les
membres de la direction .
De nos jours, la science exprimentale du taylorisme et ses techniques
industrielles se dveloppent encore de manire significative et sont devenues une
rfrence dans le dveloppement de lindustrie. En effet, linformatique analyse lexistant
avec de nouvelles technologies. Mais, le milieu industriel dnonce cette ide de lhomme
en situation de travail base sur la dcomposition des tches et un quotidien monotone et
rptitif.

1.2.3. Les apports et les limites du modle taylorien

Taylor est le premier thoricien qui a mis en exergue une dmarche oprationnelle
pour accrotre le niveau de production des organisations.
En France, les mthodes tayloriennes sous forme de retaylorisation se sont
considrablement diffuses surtout dans les activits de services malgr les dbats
controverss car cette thorie rduit ou supprime clairement linitiative et lautonomie du
travail. Pour Henri Savall16, Taylor a eu une ide ingnieuse en sattaquant ce type de
gaspillage. La principale consquence positive long terme a t que lanalyse du
travail humain a facilit son transfert en travail-machine .

Ds lors, la critique essentielle au taylorisme que lon peut apporter est le principe
de la division stricte entre le cerveau et les mains de lhomme en opposition au contrle
interne qui nest pas une intgration verticale ou une dichotomie sans rflexion mais bien

16 H. Savall et V. Zardet (2010), Matriser les cots et les performances cachs. Ed. Economica.

11
un travail collectif ou chaque tape des processus doit tre une combinaison dcide par
les acteurs.

1.3. Lvaluation qualitative dune PME

1.3.1. Quest-ce quun SWOT ?

SWOT17 indique quatre mots en anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats et un quivalent en franais rarement utilis avec lanalyse FFOM pour Forces,
Faiblesses, Opportunits et Menaces. Beaucoup de PME lutilise comme support daide
la dcision. En effet, Albert Humphrey a cr cette matrice SWOT lors de ses tudes
Stanford afin de dvelopper comme le dfinie la commission europenne un outil
d'analyse stratgique. Il combine l'tude des forces et des faiblesses d'une organisation
avec celle des opportunits et des menaces de son environnement, afin d'aider la
dfinition d'une stratgie de dveloppement .

La matrice SWOT est frquemment utilise en marketing pour analyser une

entreprise ou produit. Cet tat des lieux permet davoir une vue claire et prcise des forces
et faiblesses internes dune entreprise et une vision globale sur lenvironnement externe
une date donne.

17M. Boulaire & Y. Rajaud (2011), Redresser rapidement une entreprise: Guide pratique pour les dirigeants et
repreneurs - Prix du Livre Qualit et Performance 2008, Ed. Eyrolles.

12
Figure n2
La matrice SWOT

Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT#/media/File:SWOT_grapheFL.jpg

1.3.2. Lanalyse interne dune PME

Voici lanalyse des forces et des faiblesses qui sont les facteurs internes au sein dune
PME18 :
Les forces dune PME sont sa capacit dadaptation contrairement aux grandes
entreprises ou lon constate une rigidit due une communication plus faible. De plus,
les charges de structures sont moindres donc les cots de revient sont plus faibles que
ceux des grandes entreprises. La qualit et la simplicit des relations sociales permettent
au personnel dtre souple et polyvalent. Il y a une conomie puisque le personnel est
moins qualifi et une PME ne dispose pas de grille de salaire linverse dune grande
firme. Le collaborateur dune PME est motiv par le savoir quil acquire car ses tches
quotidiennes ne sont ni monotones ni rptitives car lemploy dune PME est polyvalent.
Le dirigeant dune PME cumul des fonctions telles que commerciales, financires
et techniques car il souhaite tre inform de ce quil se passe lintrieur de son entreprise
et cela gnre une perte dimplication dans son travail de dirigeant et de ses missions
initiales telles que le dveloppement de son entreprise et llaboration de nouvelles

18 http://www.memoireonline.com/05/09/2049/m_Financement-pme-maroc-contraintes-et---perspectives4.html

13
stratgies. De plus, le management peut avoir un impact sur le climat social ainsi que sur
le besoin en fonds de roulement (BFR). En effet, si la direction cible seulement une
clientle au lieu de diversifier son portefeuille client alors elle attribue des dlais de
paiement important pour satisfaire le client (geste commercial) donc cela pnalise les
fournisseurs lors des rglements car les dlais se rallongent. Ainsi, la gestion de trsorerie
est en souffrance et limage de marque se dgradent. Ensuite, les cadres de PME ont
souvent des missions de type Back Office car le flux des oprations quotidiennes est
important (production de masse), les tches se rptent et le contrle interne est inexistant
car chaque oprationnel doit sautocontrler de manire rapide et efficace et cela est une
des plus grandes faiblesses dune PME. Le personnel est polyvalent mais il y a un manque
de spcialisation car il y a peu de formation cause du manque de temps et dargent. En
effet, lobjectif premier dune PME est la rentabilit et la rduction des cots.

Figure n3
Diagnostique qualitative interne

FORCES FAIBLESSES
La flexibilit : adaptation rapide aux Le rle du dirigeant : cumul des fonctions
changements Cadre : tches de Back Office
Lefficacit : cot de structure plus Peu de formation professionnelle
Manque dinformations fiables
INTERNE

faible et collaborateur polyvalent

La qualit et la simplicit des Personnel non spcialis
relations sociales : gestion souple du Difficults financires : gestion de
personnel et collaborateur moins trsorerie quotidienne
qualifi donc cot du travail rduit Contrle interne inexistant
Accs aux appels doffres restreints
Manque de connaissance du march
existant

14
1.3.3. Lanalyse externe dune PME

Voici lanalyse des opportunits et les menaces qui sont des facteurs externes une PME:
Certaines entreprises prfrent travailler avec des PME car elles obtiennent un
service personnalis car la PME de par sa taille vise satisfaire le client en utilisant des
ressources existantes. Les jeunes diplms sont attirs par les PME car la PME ne dispose
pas de grille de salaire et il y a moins de parcellisation de tches par rapport une grande
entreprise. La rglementation19 est une opportunit pour les PME car le gouvernement
souhaite que les PME puissent se projeter long terme. Dans ce cas, des dispositifs
fiscaux sont bnfiques aux PME car ils permettent linvestissement et lamlioration de
la comptitivit. En effet, daprs Schumpeter le monde est plein de situation
d'oligopoles ainsi que l'innovation, les conomies d'chelle et la standardisation de la
production sont des outils permanents de lutte pour gagner des parts de march et
augmenter les profits20 .
Il y a une dfiance des banques loctroi des facilits de paiement envers les PME
et cela est une vritable menace. En effet, face une trsorerie faible, les banques ont du
mal accorder des crdits car la solvabilit des PME est incertaine. Ds lors, les
investissements des PME sont rduits et le lancement vers des marchs potentiels est
limit.

Figure n4
Diagnostique qualitative externe

OPPORTUNITES MENACES
Fiabilit : certaines entreprises Dfiance des banques loctroi des
EXTERNE

prfrent travailler avec des PME facilits de paiement

Attirance des jeunes diplms pour les Manque de connaissance du march
PME potentiel
Innovante Taille dune PME joue en sa dfaveur
Rglementations simplifies cause des grandes entreprises

Dans une volont damlioration continue, la PME est en recherche constante de

la qualit et de loptimisation de ses processus par lanticipation des incertitudes.

19 http://www.economie.gouv.fr/ma-competitivite/simplification-et-stabilisation-reglementation-et-fiscalite-pour-
entreprises
20 http://www.memoireonline.com/10/12/6324/m_Linstabilite-dun-pays-Une-opportunite-ou-une-menace-pour-les-

initiatives-et-les-PME23.html

15
 En effet, la matrise des risques est un enjeu majeur pour la PME et une priorit
fondamentale. Le contrle interne nest pas une obligation mais une ncessit pour la
stratgie de lentreprise. Un contrle interne normatif sera un vecteur de performance
pour la PME.

16
II/ La mise en place dun contrle interne dans les PME

La direction doit anticiper, contrler et suivre chaque opration quotidienne de

son activit afin de sassurer de la performance de son organisation. La mise en place
dun contrle interne par lorgane de gouvernance permet de garantir la gestion optimale
de lentreprise mais ce dispositif peut dclencher des rticences et cette hostilit des
collaborateurs face au changement peut tre un facteur dchec et dinefficacit totale
pour la nouvelle organisation21.

2.1. La motivation et ladhsion sont des facteurs cls

2.1.1. Approche technique

Le pilotage de linnovation ou la conduite du changement ne peut pas se

restreindre de la sensibilisation, des plans dactions et des formations22. En effet, la
motivation et limplication des hommes sont des facteurs cls de russite. La confiance
facilite le changement et cest un lment fondamental pour la motivation collectif des
parties prenantes. La confiance est un sentiment qui repose sur un savant mlange de
penses et de sensation. Il est la frontire entre le cerveau rapide des motions
(lamygdale) et le cerveau plus lent de ladaptation (le nocortex). Il implique des
variables tangibles (un acte) et intangibles (une perception) .
Pour Albert Einstein, physicien-thoricien donner lexemple nest pas le
principal moyen dinfluencer les autres, cest le seul moyen . En effet, pour avoir une
organisation efficace, le management doit tre pdagogue, formateur et fdrateur. Cette
dmarche de performance est base daprs les principes suivants :

La communication : mettre en place un mcanisme actif pour permettre aux

diffrents services dinteragir face au nouveau projet ;
La formation : vrifier que le personnel dispose de toutes les connaissances et
comptences essentielles pour faciliter ce changement organisationnel ;
La performance : prendre en compte lavis des collaborateurs afin quils
participent au projet de rorganisation ;

21 http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-du-changement.htm
22 http://www.commentcamarche.net/contents/147-conduite-du-changement

17
 De plus, jusquen Juillet 2011, il tait possible en France dappliquer le
neuromarketing qui utilise les sciences cognitives pour dvelopper le marketing ou la
communication interne et/ou externe dune entreprise. Ce mcanisme permettait
scientifiquement de comprendre les attitudes des personnes grce au cerveau23. La loi de
biothique a dnonc que les techniques dimagerie crbrale ne peuvent tre
employes qu des fins mdicales ou de recherche scientifique, ou dans le cadre
dexpertises judiciaires, Art.16-14 du Code Civil . Tandis quen Belgique ou en
Angleterre, cette mthode est encore utilise donc les entreprises ayant des fonds
importants demandent des socits trangres spcialises de raliser ses tudes qui
demandent un budget lev. Mais, la technique des micro-contractions des muscles du
visage est tolre en France et elle permet de comprendre le niveau dattention et
dmotion de la diffusion de loutil.

Pour obtenir un changement organisationnel durable, il existe un modle de

changement qui utilise les reprsentations mentales sensorielles24 dans les domaines tels
que la communication et le dveloppement personnel permettant de mettre en relation les
diffrents acteurs dun projet tel que la mise en place dun contrle interne dans une PME.
Il sagit de la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) est un ensemble coordonn
de connaissances et de pratiques dans le domaine de la psychologie fondes sur une
dmarche pragmatique de modlisation . La PNL est une nouvelle approche du
fonctionnement de l'homme, fruit du brassage d'ides et de la confrontation de chercheurs
passionns venant de disciplines varies. Elle propose une synthse originale dbouchant
sur une utilisation immdiate des connaissances de la psychologie et des neurosciences,
de l'anthropologie et de l'intelligence artificielle, des voies spirituelles et du
management 25.Richard Bandler, Co-inventeur de la PNL annonce daprs le site
Wikipdia que la PNL est une expression que jai labore pour viter de devoir tre
spcialis dans un domaine ou un autre. En fait, nous mettons au point des moyens
dapprendre aux gens utiliser leur cerveau 26.Cette thorie dcrypte sous forme de
question ouverte le Pourquoi et quand cela fonctionne ? . Cette mthode se rfre
la russite de certains hommes afin de trouver les cls de leurs russites. Ainsi, ces
hommes deviennent des rfrences.

23 http://www.time2marketing.fr/marketing3.0/qu-est-ce-que-le-neuromarketing.html
24 J. Turner et B. Hvin (2006), Le nouveau Dico-PNL : Comprendre les mots et les concepts de la PNL, Paris,
Interditions.
25 http://cours-gratuits.toutapprendre.com/?cours=les-grands-principes-de-la-pnl
26 http://fr.wikipedia.org/wiki/Richard_Bandler

18
 Cet outil permet de trouver des solutions des problmes rests en suspens. La
PNL emprunte le savoir-tre et le savoir-faire sous forme de modlisation, permet la
gestion des conflits pour dvelopper les qualits dun communicant et aide la
transformation dune organisation grce une boite outils. Le dveloppement humain
est une priorit sil on souhaite avoir un contrle interne de qualit. Pour avoir une
qualit suprieure, il faut savoir distinguer les attentes et les besoins des collaborateurs.
La norme ISO 9004 explique que le succs de lorganisme dpend de la
comprhension et de la satisfaction des besoins et attentes, prsents et futurs des clients
comme des autres parties intresses. Pour comprendre et rpondre aux besoins et
attentes, il convient quun organisme identifie ses parties intresses et conserve une
rponse quilibre face leurs besoins et attentes, traduire les besoins et attentes
identifies en exigences 27. Les exigences peuvent tre latentes si lors de la
rorganisation, elles sont inconnues. La thorie des besoins a t labore par Abraham
Maslow qui rsume la motivation des individus travers un schma :

Figure n5
La pyramide de Maslow

Source : http://www.autonomiste.com/la-pyramide-des-besoins-de-maslow-et-lautarcisme/

La pyramide de Maslow regroupe cinq besoins hirarchiss. En effet, nous

satisfaisons dans un premier temps les besoins prioritaires comme physiologiques dits
vitaux tels que manger, boire ou dormir avant de franchir un niveau suprieur28. Mais, ce
modle sommaire permet de constater quun individu ne peut se limiter gagner

27 http://www.iefpedia.com/france/wp-content/uploads/2011/03/Limplication-du-personnel-dans-une-
d%C3%A9marche-qualit%C3%A9-un-moyen-de-garantir-la-comp%C3%A9titivit%C3%A9-de-lentreprise-
%E2%80%93-Yaakoubi-Khelifa.pdf
28 http://www.blogdusucces.com/pyramide-de-maslow-schema-et-explication-2/

19
seulement un salaire. En effet, les conditions de travail reposent sur limplication de la
direction satisfaire les employs et rpondre leurs attentes car un homme motiv
en vaut deux .

2.1.2. Approche qualit

La motivation est facteur de performance. En effet, une formule intressante

reflte limportance de la motivation pour travailler de manire efficace : E=MC2.
Lefficacit = la motivation x les comptences x coordinations (organisation)29.

La participation de lquipe ne sera pas forcment automatique car si pour certains, le

contrle interne est tout de suite une opportunit damlioration des conditions de
travail, il nen reste pas moins que mme conscients des failles dorganisation actuelle,
les collaborateurs peuvent au dpart rejeter une nouvelle tche contraignante telle que la
segmentation des tches de chaque activit pour lamliorer. Cela permet de prendre du
recul et de constater que sans la motivation et sans limplication des employs, lobjectif
ne peut pas tre atteint.

Herzberg a dtermin la thorie des facteurs de satisfaction et dinsatisfaction. Les

facteurs de satisfaction tels que la reconnaissance et la responsabilit contribuent la
russite et au dveloppement de lindividu en entreprise alors que les facteurs
dinsatisfaction ou dhygine de vie amnent le collaborateur tre dmotiv car dans
ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations dquipe et la
rmunration. Ainsi, Herzberg prconise la polyvalence, la formation par le
dveloppement des comptences professionnelles afin de favoriser lefficacit dans le
travail.

Etre motiv, cest avoir un objectif, dcid de faire un effort pour latteindre et
persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint 30. On peut donc en dduire
quil sagit du fruit entre les obligations organisationnelles, techniques et conomiques et
leurs connexions avec les valeurs, les individualits31 et les besoins.
En effet, la gestion du changement peut se dfinir comme un processus qui assiste
les individus et les organisations dans le passage dune ancienne manire de faire les
choses une nouvelle manire.

29 http://webpeda.acmontpellier.fr/economiegestion/IMG/pdf/les_grands_principes_du_management.pdf
30 http://www.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877018085
31 http://www.memoireonline.com/02/09/1988/Facteurs-explicatifs-echec-changement-organisationnels-entreprises-

pmn.html

20
Ce changement passe par plusieurs tapes, selon la courbe du changement ou
courbe du deuil dElisabeth Kbler-Ross32. Cette psychologue amricaine en soin
palliatif a t la premire thoriser les tapes de changement dune personne lorsquelle
dcouvre quelle va mourir :

Figure n6
La courbe du changement

Source : http://projets-ent.com/ressources/deploiement-territorial-des-ent/identifier-les-processus-
acceptation-du-changement/

Il y a deux phases :

une phase ascendante o lattitude est productive et tourne vers le futur et le

positif ;
une phase descendante qui saccompagne dune attitude ngative et contre-
productive tourne vers le pass et le refus .

La courbe du deuil est le mcanisme rationnel lorsquun collaborateur un

changement immdiat dans son environnement de travail. Ces tapes montrent les
personnes rfractaires au changement et le temps dintgration qui peut tre variable
suivant le public. Cette courbe permet de facilit le processus de changement de faon
durable.

Jacques-Antoine Malarewicz est un spcialiste de lapproche systmique et il

affirme que les modifications brutales dans les entreprises se remplacent rapidement pour

32 http://ekr.france.free.fr/

21
que les parties prenantes comblent les phases de la courbe du deuil : un changement
chasse lautre 33 mais les deuils non raliss peuvent accroitre les cots
lentreprise. En effet, cela encourage une forme de nostalgie comme Ctait mieux
avant et un blocage intervient auprs des collaborateurs et aucune tape nest franchie
pour atteindre lavenir.

De plus, les nombreux retours dexpriences ont montr que le contrle interne ne
tient pas qu une bote outils remplie mais avant tout au systme qui met ces outils en
uvre. La prise de dcision, la tolrance, le consentement et lhumeur des
collaborateurs sont les cls du succs et un des lments fondamentaux de ce dispositif.
Il ne sagit plus de mettre en uvre des techniques dans le contexte habituel de
lentreprise mais de transformer les pratiques et les habitudes de lentreprise et ses
collaborateurs 34.

Ds lors, pour que la stratgie de lentreprise soit performante, la direction doit tre
exemplaire pour que la transformation des comportements soit suivie. Le top management
doit connatre chaque lment35 afin de dgager tous les profits et ainsi contribuer la
russite36de ce changement desprit. Cest une aventure humaine porteuse de gains
significatifs ou la direction doit participer activement linstallation du contrle interne.

Cette vision commune permet dassurer la participation de lensemble des acteurs

leffort de transformation tout en maintenant un climat de confiance et de transparence et
en impliquant les acteurs dans loptimisation des processus organisationnel, la conduite
du changement37 sera plus facile.

Le contrle interne permet de mettre en place une culture damlioration

continue durable pour optimiser et harmoniser les processus : cest une dmarche ou le
principal objectif est lefficient par la normalisation des procds. La motivation des
hommes permet damliorer leur volont et leur capacit continuellement apporter des
solutions de grande qualit dans des dlais impartis. Lapplication du dispositif du

33 http://www.kolibricoaching.com/le-changement/courbe-du-deuil-ou-courbe-du-changement-resistance-au-
changement/
34 C. HOHMANN (2012), Lean management, Outils - Mthodes - Retours d'expriences Questions/rponses,

Eyrolles
35 http://www.beweconsulting.fr/623_p_34182/lean-management-formations.html
36 http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article399
37 http://www.memoireonline.com/07/09/2252/Valeurs-manageriales-styles-de-direction-et-changement-

organisationnel.html

22
contrle doit tre une combinaison entre la gestion du changement desprit et
lapplication de mthodes efficaces telle que la matrise des risques.

2.2. Lapplication du dispositif

2.2.1. La segmentation des tches

La direction doit mettre en place des mthodes et procdures adquates de contrle

interne38 pour chaque activit de lorganisation pour favoriser lamlioration des
performances et la prennit de la PME. Le systme de lentreprise doit tre en mesure
de rpondre laide dun organigramme prcis et fonctionnel, les responsabilits des
collaborateurs viss par les procdures. Lorganigramme expose les responsabilits et le
niveau descalade des intervenants39. En effet, dans un processus descalade, le manager
est inform dune situation seulement lorsque loprationnel ne peut en dcoudre et ainsi,
le manager prend en charge le problme afin de trouver rapidement une solution. Pour
rduire totalement ou partiellement le risque derreur et de fraude, il faut dissocier les
tches.

En effet, pour vrifier lexhaustivit des oprations dune personne qui est le
premier contrle, la deuxime personne qui est le deuxime contrle confirme les
oprations valides par le gestionnaire en amont. Le principe des 4 yeux permet de
sassurer de la bonne excution de lopration. En effet, toute opration doit tre valide
par une personne diffrente de celle qui a effectu le premier contrle. Effectivement,
pour maitriser ses activits telles que la gestion de la caisse, la procdure est que la
personne qui contrle la caisse nest pas la mme personne qui saisit les oprations en
comptabilit ou qui dpose des espces en banque : cest une procdure de caisse40.

La segmentation des tches permet aux collaborateurs de vrifier, de dtecter ou

dviter les irrgularits lors des activits courantes. Lobjectif dune PME est de
rationaliser ses processus et gagner en performance. Pour cela, la PME doit dcomposer
de manire significative les activits comptables et la gestion des biens ou services.
Gnralement, il nexiste pas de service ddi au contrle interne exclusivement car cest
lorganisation pas ltat desprit, le respect de la rglementation et la mise en place de
procdures qui permet de dfinir le seul feed-back de lentreprise. Les procdures
principales sont dcrites dans un manuel de procdures ou de dfinition des tches qui

38 http://www.procomptable.com/qualite/Controle_interne.pdf
39 http://www.lacademie.info/content/download/5402/83485/version/2/file/CAHIER+N%C2%B018+WEB+DEF.pdf
40 http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/gestion-le-controle-interne-13409/

23
doit tre vrifi et contrl en permanence pour que ces procdures ne deviennent pas
obsoltes et infructueuses.

Cest le chef dentreprise dune PME qui a une vision globale de la totalit des
oprations. Il doit tre un exemple pour lentreprise car cela permet aux collaborateurs de
ressentir limplication de la direction car la confiance est un facteur de performance. Si
la direction est implique dans la rorganisation des procdures telles que comptables et
administratives alors la performance conomique de lentreprise augmentera dans la
dure41 car les collaborateurs respectent et suivent les valeurs prnes par le chef
dentreprise. Lattribution ou la restriction des pouvoirs par la direction permet de
planifier et dexcuter le contrle des transactions courantes. Cependant, il ne serait pas
productif davoir une bureaucratie lourde. En effet, avoir des procdures telles que des
doubles contrles ou des pointages inopportuns peuvent rassurer seulement sur la forme
mais le fond demeurera inefficace et facteur de fraude. Lorsquil nest pas possible de
mettre une sparation des tches exhaustive, il faut mettre en place des mesures
compensatrices pour garder la mme finalit qui est la maitrise des activits et risques
courants. Pour diminuer les cots, les procdures doivent permettre de rsoudre de
manire profitable et immdiate les problmes identifis dune PME. La
dmatrialisation est une solution pour liminer la production importante de papier et
les diffrents tampons apposs au document par les services internes. Le constat est la
perte de temps et laugmentation des cots alors que le contexte conomique et la gestion
de trsorerie quotidienne ne permettent pas davoir des pertes inutiles.

Les procdures doivent tre souples pour sadapter aux changements internes et
externes car les facteurs lis lenvironnement sont fluctuants donc les risques aussi. La
rglementation du contrle interne dmontre que ce dispositif de contrle interne est une
ncessit partout et par la matrise de ses activits, la qualit de linformation est un
lment de ce procd.

2.2.2. La qualit de linformation financire

Il nexiste pas de dispositif de contrle interne tablit par dfaut qui rpond
chaque besoin commun de lentreprise. La direction dfinit son contrle interne en
confrontant les cots et les objectifs atteindre42. Les objectifs attribus linformation

41 Article parue dans les Echos le 8 dcembre 2005 par Bertrand MOINGEON et Bernard RAMANANTSOA
42 https://www.cfmws.com/fr/AboutUs/Library/PoliciesandRegulations/Finance/AFN105/Documents/Chap5_f.pdf.

24
financire permettent de prserver la qualit du principe dinformation qui est
didentifier, de classer, denregistrer et de communiquer les oprations conformment
aux rgles du systme comptable 43. Les donnes doivent tre saisies correctement pour
produire des comptes fiables. En cas dirrgularit lors du contrle, le retour
dinformation permet de comparer les informations internes avec les documents externes
cest--dire quil faut confronter lexistant avec le rel. Ce contrle permet de limiter le
risque de dissimulation derreurs dans le quotidien des missions qui sont confies au
collaborateur. La qualit est lensemble des caractristiques dun produit ou dun
service qui affectent sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites 44.

Pour piloter lactivit de lorganisation, il faut disposer doutils servant au pilotage

de lorganisation. Pour que les principes lgaux du contrle interne soient respects, il
faut dtenir une information fiable base sur une organisation comptable normalise
mais le constat est que la comptabilit rgit des bilans a posteriori et cela naide pas
valuer les cots par nature car il ny a pas danalyse de cot rgulier de la
performance de lorganisation. Ds lors, pour ragir rapidement face aux rsultats,
lentreprise doit disposer de tableaux de bord faisant apparaitre les informations
ncessaires, prcises, pertinentes et cohrentes pour que les comparaisons puissent tre
effectues grce aux points cls et une facilit dutilisation du tableau de bord dans des
dlais fixs lavance pour apporter rapidement des solutions. Le systme dinformation
est un systme de traitement informatis qui permet l'acquisition d'informations selon
une forme conventionnelle, le traitement de ces informations, la restitution de donnes
ou de rsultats sous diffrentes formes fiables et objectifs. Le systme dinformation
sanalyse dans la globalit des processus de lentreprise comme un enchanement
doprations depuis un fait gnrateur jusqu son dnouement 45.

Pour les PME, le but du systme dinformation est de rapprocher les tats utiliss
pour piloter lactivit afin de prserver la fiabilit globale de lorganisation. Le chef
dentreprise doit communiquer les informations ncessaires aux collaborateurs pour
quils puissent de manire efficace grer leur quotidien.

43 http://www.procomptable.com/qualite/Controle_interne.pdf
44 Dfinition extraite de louvrage de Kotler & Dubois, Marketing Management, 10me dition.
45http://www.lacademie.info/publications/cahiers_de_l_academie/cahier_de_l_academie_n_13_les_bonnes_pratiques

_en_matiere_de_controle_interne_dans_les_pme.

25
2.2.3. La matrise des risques oprationnels

Pour scuriser les processus du contrle interne et viter les risques derreurs ainsi
que les fraudes internes et externes, il faut dterminer le juste milieu pour accrotre la
performance de lorganisation46. Pour raliser des objectifs mesurables, il est ncessaire
doptimiser ses processus et ses oprations.

Fraus omnia corrumpit est un dicton latin utilis souvent par les moralistes qui
signifie que la fraude corrompt tout. La faute peut tre contractuelle ou dlictuelle. La
responsabilit civile contractuelle trouve ses fondements dans larticle 1142 du Code
Civil : toute obligation de faire ou de ne pas faire se rsout en dommages et intrts en
cas dinexcution de la part du dbiteur alors que la faute dlictuelle est dfinie
larticle 1382 du Code Civil : toute fait quelconque de lhomme, qui cause autrui un
dommage, oblige celui par la faute duquel il est arriv, le rparer 47. Cest pour cela
que, les procdures administratives et comptables sont des piliers du contrle interne. En
effet, le lgislateur impose lentreprise une rigueur obligatoire concernant : louverture
du courrier et la signature des chques (une seule personne en charge), le classement des
documents comptables selon un ordre mthodique, les procdures de contrle des
espces, lexactitude de la facturation.
Un inventaire des risques internes et externes doit tre effectu, analys et
contrl en permanence par lorgane de gouvernance car les risques sont variables.
Chaque risque identifi doit rpondre par une solution pour limiter ce risque. Cette
rduction du risque peut se calculer avec le rapport cot/efficacit48. La qualit de
linformation comptable et financire doit se baser sur les principes fondamentaux du
contrle interne qui sappuient sur la ralit des oprations imputes la PME et saisies
dans le logiciel comptable, lexhaustivit des enregistrements et lexactitude des
sommes inscrites, limputation des comptes et la sparation des exercices comptables.
La commission de Ble explique le risque oprationnel comme le risque de
pertes provenant de processus internes inadquats ou dfaillants, de personnes et
systmes ou d'vnements externes . Ce risque regroupe les lments lis linformation,
aux processus, aux erreurs humaines et fraudes et aux vnements externes :

46 http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/gestion-le-controle-interne-13409/
47 http://www.lacademie.info/content/download/5402/83485/version/2/file/CAHIER+N%C2%B018+WEB+DEF.pdf.

26
Figure n7
Les risques oprationnels

Source :
http://www.lacademie.info/publications/cahiers_de_l_academie/cahier_de_l_academie_n_13_les_bonnes
_pratiques_en_matiere_de_controle_interne_dans_les_pme.

Il est possible de maitriser les risques oprationnels de faon autonome et raisonnable en

mettant en place une cartographie des risques. Les risques sont hirarchiss49 en
fonction de leurs importances sous forme de code couleur et du degr de leurs impacts
( faible , moyen et fort ). On y trouve des indicateurs quantitatifs qui permettent
de connatre le niveau de risque. En effet, il faut identifier le risque existant pour
anticiper les mesures prendre.

Les actions mettre en place dcoulent dune combinaison entre le degr de risque
acquis et le cot de la procdure.

2.3. Le cot de la procdure

2.3.1. La gouvernance de lentreprise

Suite un questionnaire voir annexe 1 page 58 envoy le 20 mai 2015 20h09

par voie lectronique Monsieur Bernard DUMONT, intervenant lEcole de Commerce
de Lyon en tant que professionnel de lenseignement du management, il a t recueilli les
informations suivantes :

49https://mioga.finances.gouv.fr/RDP/public/Site/Intranet/binaries/annexes/control/Originaux/Guide_matrice_control

e_interne.doc.

27
 La gouvernance dentreprise est lensemble des processus, rglementation, lois et
institutions influant la manire dont lentreprise est dirige, administre et contrle. La
gouvernance dentreprise est applicable aux PME. La gouvernance dentreprise est un
des facteurs qui doit assurer le dveloppement durable de lentreprise. Le mode de
gouvernance influence le mode de management qui pilote la performance de lentreprise.
Le contrle interne nest pas une gouvernance mais laudit interne peut tre pilot par
un comit issu du conseil dadministration .

Ce questionnaire na pas dmontr la pertinence et limportance de la gouvernance

dentreprise et les intrts des PME amliorer le contrle interne pour continuer tre
performant avec les acteurs du march. Ce questionnaire ntait pas assez toff pour
permettre davoir une analyse prcise sur le sujet.

La gouvernance dune entreprise est un lment fondamental pour optimiser la

qualit du contrle interne et la mise en place de procdures pour rduire les risques
oprationnels50. En effet, entreprendre est facteur de risque mais aussi cration de valeur.
Cependant, un risque mal identifi et non maitris amne une destruction de valeur et cela
est coteux. Au sein des PME, les rgles de gouvernance telles que la sparation des
fonctions permettent une meilleure communication.

En effet, le chef dentreprise communique les valeurs cls du contrle interne et

lintervention du risque dans ce dispositif : Il est un lment essentiel au dveloppement.

Ainsi, Dans les PME, le contrle interne est avant tout une question de gouvernance
dentreprise : Il est frquent de rencontrer des patrons qui ne voient pas lutilit du
contrle interne, dans la mesure o ils ont le sentiment de tout matriser. Nombreux sont
ceux qui considrent mme que le contrle interne est un frein la culture
entrepreneuriale. Il faudrait plutt employer le terme de matrise des risques . Il faut
savoir placer le curseur et accepter de dlguer. En effet, le but du contrle interne nest
pas de sorienter vers un risque zro, ni daccepter une prise de risque totale. Un contrle
interne bien positionn pour une PME est un contrle interne ncessairement plus
oprationnel. Cest donc avant tout une question de gouvernance dentreprise. cela
sajoute la ncessit de disposer doutils de gestion et de contrle performants qui
permettent de rduire les anomalies. Il en va de la productivit de lentreprise : systme

50 http://www.cqfd-audit.fr/documents/2013-12-Dossier-Gouvernance.pdf

28
de calcul des prix de revient, suivi efficace et en temps rel des factures, etc. Lexprience
rcente nous a dmontr que les PME qui avaient la meilleure matrise des risques avant
la crise avaient fait preuve de plus de ractivit et sen sortaient globalement mieux.
Christophe Velut, Associ en charge de lactivit conseil priv, Cabinet OrfisBaker
Tilly 51.

2.3.2. Lefficacit du procd

Pour maintenir une croissance et une culture damlioration continue durable, la

belle PME52 doit crer une coalition entre la maitrise des risques, loptimisation des
processus et lamlioration constante des performances ainsi quune renomme
socitale remarquable. Pour assurer sa prennit, la PME doit amliorer constamment la
qualit interne et externe de son organisation en utilisant des outils de la qualit rpondant
aux objectifs tels que la roue de Deming . William Edwards Deming53 a cr en 1950
la mthode du cercle vertueux appele la roue de Deming :

Figure n8
La roue de Deming

Source : http://chefdequipe.fr/les-outils/la-roue-de-deming-pdca/

La roue de Deming appele gnralement PDCA reprsente la qualit sous forme

de quatre actions et chaque lettre correspond une tape dcrite ci-dessous54 :

51 http://www.ifge-online.org/ifge_old/docftp/cprcontroleinternedecembre2010edition_4_1.pdf
52http://www.lacademie.info/publications/cahiers_de_l_academie/cahier_de_l_academie_n_13_les_bonnes_pratiques

_en_matiere_de_controle_interne_dans_les_pme
53 http://michel.van.den.brande.overblog.com/2014/07/les-referentiels-du-controle-interne.html
54 http://www.kaizen-skills.ma/pdca-la-roue-de-deming/

29
 Plan pour prparer et planifier : il faut identifier les principaux problmes, rechercher
les causes, planifier des actions correctrices et dterminer le cot. Dans le cas dune PME,
il peut y avoir des tensions entre les collaborateurs lorsque la charge de travail nest pas
quilibre.
Do pour dvelopper, raliser et mettre en uvre : lorsque la cause du problme est
identifie en phase P alors il faut mettre en place un plan daction pour atteindre lobjectif
fix. Dans le cas dune PME, il faut comparer la charge de travail et les diffrents services.
Check pour contrler et vrifier : il faut effectuer un contrle de conformit et vrifier
que les actions ralises ont t mise en uvre et quelles ont permis datteindre le rsultat
escompt. Dans le cas dune PME, il faut avoir une rponse quantitative pour mettre en
place un outil de mesure de la charge.
Act pour agir, ajuster et ragir : cette tape permet dajuster les carts et de vrifier si
les actions mises en place rpondent lobjectif et sont efficaces dans le temps. Cette
dmarche de qualit doit tre utilise quotidiennement pour assurer des mesures
prventives et vrifier la synergie volume et effectif.
Lobjectif est de rpter les quatre tapes grce des procdures prcises jusqu obtenir
des rsultats satisfaisants. Lorsque cette roue est lance, elle ne doit pas sarrter pour tre
continuellement en recherche damlioration continue. Un contrle interne efficace
permet datteindre les objectifs de lorganisation. En rduisant lapptence qui est le
niveau de risque acceptable pour une entreprise, la PME voluera rapidement grce un
contrle quilibr.
Cependant, la roue de Deming est limite puisquelle comporte seulement les
bases de la qualit mais cette mthode ne rpond ni aux causes inattendues ni aux
variables internes et externes qui demandent une action rapide contrairement la roue de
Deming qui est lente. Il est ncessaire de fusionner avec une mthode innovante telle que
le Lean mangement.
Le contexte conomique difficile amne les PME rduire leurs budgets. Ds lors,
elles sont dans lobligation de revoir lorganisation et les diffrents processus existants et
cela prend du temps malgr un contrle interne qui amne des rsultats satisfaisants et
des mesures correctrices efficaces55. Elles diminuent les effectifs donc le contrle interne
nest plus une priorit car dans ce cas, elles recherchent une plus grande matrise des
cots. De plus, ces mesures sont galement suivies de gel des embauches. Il apparat alors

55 http://chefdequipe.fr/les-outils/la-roue-de-deming-pdca/

30
le dilemme de savoir comment russir grer une production lgrement infrieure, voire
quivalente, avec des effectifs moindres. Pour grer cela, les solutions ne sont pas
nombreuses. Malgr tout, une des solutions semble sortir du lot : lintervention de Lean
management.

31
III/ Lean management : outil doptimisation des cots

Le cot de traitement de la production est un des lments sur lequel doit saxer
une rflexion afin de respecter la diminution des budgets. En effet, la rduction des
budgets est une pice fondamentale qui amne redfinir les procdures dintervention
de la production au quotidien. Pour rduire ces cots de traitement durablement, il faut
pouvoir dfinir quels sont les cots incompressibles et quels sont ceux sur lesquels
peuvent tre mis en place des mesures afin de limiter ou radiquer ces cots56.

3.1. Lean management, dfinition gnrale

3.1.1. Dfinition du Lean management

La PME peut dployer au sein de son organisation, une technique de management

complexe inspir du systme de production de Toyota afin de rpondre au mieux aux
besoins de ses clients. Le Lean management est une approche collaborative permettant de
tendre vers lexcellence oprationnelle avec le principe des plans dactions57 ainsi quen
rduisant les dlais et les cots afin de crer un avantage concurrentiel durable. Cette
mthode de gestion japonaise permet dexploiter le potentiel optimal dune entreprise
dans une perspective damlioration de la productivit, de la qualit et de la flexibilit de
la production. Ds lors, il suffit dliminer les activits qui ne contribuent pas la cration
de valeur ajoute58.
Lean management permet damliorer la productivit et la comptitivit de la PME qui
souffre du march globalis59. Pour rduire les cots, la PME doit enrichir son tat
desprit et instaurer une amlioration continue et doptimiser les ressources disponibles.

Il sagit dun ensemble de procdures qui est bas sur la fdration des
collaborateurs. En effet, les acteurs doivent tre motivs pour que cette mthode soit
efficace. Il faut avoir une vision commune Lean management pour sattaquer aux
gaspillages et aux pertes de temps. Il ne sagit pas dune solution ponctuelle mais dun
programme durable ou la formation des collaborateurs, laccompagnement au
changement, le dveloppement dun tat desprit et la coalition du groupe sont les

56 https://www.travail.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/productivite_emploi/Recueil-cas.pdf
57 http://www.etudier.com/sujets/rapport-sur-lean-manufacturing-et-smed/0
58 M. Gillet et P. Gillet, 3 me dition, DSCG 5 Management des systmes dinformation, Dunod.
59 http://www.dextral.fr/conseil-lean-management.html

32
objectifs du projet Lean dont lapproche Kaizen est un lment fondateur du Lean
management.

3.1.2. Lapproche Kaizen

Kai est le changement et Zain signifie bon donc le Kaizen est en franais
le bon changement ou lamlioration continue . Lamlioration continue est une
philosophie qui permet la PME damliorer les moyens dont elle dispose dj tels que
matriels, technologiques et humains. Si un processus existant est dfaillant alors le but
de lamlioration continue est de former un groupe de travail spcifique afin de rsoudre
les problmes rencontrs, de trouver des solutions adapts et de mettre en place des plans
dactions avec des risques limits et moindre cots. Une approche damlioration
continue peut aboutir sur des actions concrtes et ralisables telles que :
La formation des personnes ;
La rorganisation des implantations des ressources physiques (ordinateurs,
imprimantes ou bureaux);
La rorganisation des plannings;
La modification des procdures de travail 60.

Les ressources disponibles doivent tre optimises et non modifies car il faut
amliorer et non pas innover 61. Kaizen est une technique visant rendre meilleure la
ressource dont dispose la PME pour se mettre au mme niveau que les concurrents.
Lerreur serait de se dbarrasser des moyens actuels et de racheter de nouvelles ressources
qui seront coteuses alors que le Kaizen insiste sur lobjectif dune amlioration
constante des processus et des manires de procder.

60http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Kaizen.htm
61Commission conomique des nations unies pour lEurope (2009), Amliorer les performances innovatrices des
entreprises

33
3.1.3. Historique et principe du Lean management

Les firmes qui survivent dans le long terme ne sont pas celles qui sont les plus
fortes ou les plus intelligentes mais celles qui sadaptent le mieux aux changements
denvironnement , Hiroshi Okuda, directeur gnral de Toyota62.

Le mot Lean est voqu pour la premire fois dans le livre The machine that
changes the world 63. Cette mthode sest implante parmi les usines Toyota (Toyota
Production System) dans les annes 70. Toyota est linventeur japonais avoir donn la
dfinition suivante : Faire de plus en plus avec de moins en moins ou La production
au plus juste .

En effet, en 1991, les entreprises amricaines ont d redfinir de nouvelles

stratgies suite la rcession conomique. Ds lors, elles voulaient dfinir des solutions
adaptes pour tre plus performantes dans leurs usines en gardant les ressources
existantes. Le livre Lean Thinking 64a t mis sur le march pour rpondre aux
problmes des entreprises et dvelopper une amlioration continue de la comptitivit.

Lean management est une solution innovante car elle permet de dvelopper la
comptitivit et damliorer la productivit dune entreprise. Cette approche nest pas un
compromis mais un intrt commun. En effet, les 5 fondements du Lean management
sont de satisfaire les clients internes et externes, de dvelopper une culture de lauto-
qualit, de flexibiliser la production, de crer des processus stables, de dfinir les
procdures standards et damliorer lenvironnement de travail
Il faut rduire les faiblesses dun processus et en amliorer les forces. En effet, le Lean
chasse les dpenses inutiles en temps et en nergie afin de maximiser les ressources
disponibles. Ds lors, il faut liminer les activits qui ne contribuent en aucune faon la
cration de valeur ajoute:
Supprimer les tches sans valeur ajoute ;
Eradiquer les gaspillages et simplifier les pratiques.

62 R. Hutcherson (2014), Organizational Optimization, AuthorHouse

63 WOMACK James P., JONES Daniel T. & ROOS Daniel (1990), The Machine That Changed the World : The
Story of Lean Production, Scribner
64 WOMACK James P., JONES Daniel T. & ROOS Daniel (2010), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth

in Your Corporation, Simon and Schuster

34
3.1.4. Lean management, un besoin dliminer les gaspillages

Tachi Ohno65, ingnieur industriel japonais a mis en place chez Toyota une
rationalisation organisationnelle novatrice. De par ses expriences prcdentes, il a
constat que toute activit cratrice de valeur saccompagne dactivits qui ajoutent des
cots, qui consomment des ressources, du temps et de lnergie mais sans ajouter de
valeur : ceux sont les gaspillages66 :
Gaspillages provenant de la surproduction ;
Gaspillages provenant des temps d'attente ;
Gaspillages occasionns par les transports ;
Gaspillages dus aux stocks inutiles ;
Gaspillages dans les processus de fabrication ;
Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles ;
Gaspillages dus aux pices dfectueuses.

Par surproduction, on entend toute production de papier. Cest un cot lev pour
une PME. Les transmissions dinformations quotidiennes sont manuelles car certaines
PME ne se sentent pas concernes par les outils informatiques. La stratgie informatique
est un enjeu pour la PME car cest un gain de temps pour le traitement automatique de
linformation et cela permet davoir un contrle interne fiable et conforme. La
surproduction est une anomalie et un gaspillage puisque en imprimant plusieurs
documents, il y a une surproduction des supports et aucune anticipation en termes de
travail contrairement un environnement informatis.
Les attentes allongent le temps, empchent la ralisation des tapes suivantes,
bloquent des ressources et occupent de lespace. En effet, ces dlais administratifs sont
constats lorsquil faut attendre la confirmation par mail du chef dentreprise ou lors du
premier niveau de contrle oprationnel fait par un collaborateur. En effet, le chef
dentreprise a une connaissance sur lensemble des oprations de lentreprise et ainsi, il
transmet les directives aux collaborateurs : on parle de rework puisquil y a un double-
emploi et contrle sur la mme tche.
Les transports inutiles sont les dplacements de documents pour les mener dun
point de transformation un autre, ces deux tapes successives tant distantes et non

65 http://thesesups.ups-tlse.fr/1340/1/2011TOU30180.pdf
66 R. Le Moigne (2013), Supply chain management, Dunod

35
connectes. Dans ce cas, il sagit des documents qui doivent tre valids par le chef
dentreprise qui a la signature. Les transports peuvent occasionner des dfauts mais
lorsque ces documents sont valids alors la phase suivante peut tre franchie. Cest une
tape dcisive la cration de valeur ajoute.
Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de sjour des documents, des
dossiers, des donnes, immobilise de la trsorerie, de lespace, induit des cots de
stockage, comporte des risques lis lobsolescence, masque les problmes et ralentit la
dcouverte des dfauts.
Le contrle permanent des procdures nest pas respect car il y a un manque de
temps et cela engendre des dfauts de processus de fabrication. Certaines procdures
sont des copier-coller partir de tches quivalentes donc des ventuelles erreurs peuvent
tre caches. Enfin, certaines oprations ncessaires une poque ne le sont plus lorsque
les procds, les techniques ou les technologies voluent, mais si le lien entre lvolution
et ces oprations nest pas fait, les oprations devenues inutiles subsistent67 et les rgles
ncessaires telles que la sparation des fonctions sont inexistantes.

Les mouvements humains inutiles sont un risque pour la sant. Entre une PME
et ses collaborateurs, la matrise de la qualit est insparable de la matrise des cots et
des dlais : lorsque deux forces sont jointes alors leur efficacit est double Isaac
Newton.
De plus, la sous-utilisation du potentiel humain est un huitime gaspillage car pour
russir la mise en place dun contrle interne efficace et durable, il faut obligatoire la
motivation, limplication et linvestissement des collaborateurs : le facteur humain est la
principale cible de cette mthode.

Lors de lanalyse dun processus, il faut tudier chaque tche contribuant au contrle
interne afin de dterminer :
Si lactivit est cratrice de valeur ajoute pour le client alors il faut loptimiser ;
Si lactivit est ncessaire alors il faut la rduire ;
Si lactivit est non cratrice de valeur ajoute alors il faut la supprimer
dfinitivement.

67 C. Hohmann (2012), Lean management, Outils - Mthodes - Retours d'expriences - Questions/rponses, Eyrolles.

36
 Lapproche de Toyota68 est intressante car contrairement aux approches
classiques o lon baisse les cots en externalisant et en payant moins les personnes, le
toyotisme prfre abaisser les cots par llimination des gaspillages en optimisant les
processus.

3.2. Mise en place de la dmarche Lean

3.2.1. Prparer et former : le boot camp

Le Lean management devient de plus en plus populaire au sein des PME.

Initialement dvelopp dans lindustrie, cette mthode sest rvle tre aussi trs efficace
pour les entreprises fournissant des services.
Avant de dbuter la phase de diagnostic dans une entreprise ou un service, il y a
le boot camp. Il sagit de nommer des rfrents dans chaque service : Single Point Of
Contact (SPOC) afin de relayer les informations chaque nouvelle donne. Les SPOC
sont forms pendant un sminaire de 3 jours afin de dcouvrir les grandes lignes telles
que les origines, les objectifs, les outils et les enjeux du Lean management. Chaque
entreprise recherche lefficience en lien avec le management et la culture dentreprise. Ce
programme de transformation des mthodes de travail vise crer de la valeur ajoute
tant pour les collaborateurs que pour la PME par diffrents axes qui sont : qualit,
productivit, rduction des risques et des cots et engagement des collaborateurs. Les
philosophies du Lean management sappuient sur lintelligence du terrain et le travail
dquipe.
Elles sappliquent autour de piliers fondamentaux qui feront apparaitre
rapidement des rsultats concrets :

La Voix du Client
Lefficacit du procd
La Gestion de la performance
Lorganisation et les comptences

68 T. Ohno (1988), Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production, CRC Press.

37
3.2.2. Diagnostiquer et analyser ltat actuel : le dploiement
3.2.2.1. La voix du client

Le but de cette dimension est davoir un avis des clients internes et externes afin
davoir une vision claire de chaque service. En effet, la loi de Pareto (thorie du 20/80)69
montre quil est ncessaire de conserver sa clientle et dadopter une dmarche de
fidlisation car 20% des clients existants contribuent 80% du chiffre daffaires alors que
la valeur de la cible des prospects nest pas garantie. Selon Dawkins et Reichheld70
retenir un client coterait jusqu cinq fois moins cher que den conqurir de nouveaux
: cest par la fidlisation que lon double les bnfices .

La PME a des clients internes qui sont les services et les collaborateurs ainsi que
des clients externes qui consomment les produits et services de lentreprise. Pour
identifier le niveau de satisfaction et le niveau de confiance des clients, la PME peut
envoyer un questionnaire bas sur le modle du professeur Noriaki Kano voir annexe 2
page 59 . Le questionnaire de Kano est un questionnaire appliqu aux clients dun
service ayant pour but de classer les informations du service selon la classification de
Kano et leur rle dans la satisfaction.
Les questionnaires peuvent tre envoys des clients externes afin didentifier
leurs besoins et leurs attentes. Des questions sont poses comme Que pensez-vous du
service comptabilit en terme de comptences, de ractivit et daccessibilit ? et les
rponses rcoltes peuvent souligner des dysfonctionnements. Ds lors, les SPOC doivent
mettre en place des outils de qualit pour que la satisfaction des clients soit maximise.
Les clients internes doivent tre interrogs et rpondre des questions sur la qualit du
service, les comptences et la communication des personnes concernes.

Suites aux rponses reues des clients, des problmes peuvent tre constats au
sein dun service tel que le manque de disponibilit ressenti par les clients externes. Lean
utilise la mthode des QQOQC (Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi
?) pour lidentification des problmes71 .Avant de trouver des solutions ne rpondant pas
aux problmes, il faut se poser les bonnes questions avant de traiter un problme.

69 K. Ishikawa (2007), La gestion de la qualit, Dunod.

70 http://www.memoireonline.com/06/09/2165/m_Strategie-de-fidlisation-dans-le-marketing-des-service5.html
71 D. Duret et M. Pillet, 3me dition, Qualit en production de lIso 9000 Six Sigma, Editions dorganisation.

38
 De plus, le marketing relationnel est un lment clef pour les PME. En effet, la
satisfaction du client est un facteur dterminant dans la stratgie de lentreprise et un gage
de fidlit. Pour continuer de cibler le client, la PME et le modle Lean doivent sengager
dans une amlioration permanente de la qualit de service.

3.2.2.2. Lefficacit du procd

Lobjectif de cette dimension est de rationaliser les processus et de faire des

conomies. Il faut mettre en place des procdures standards et amliorer la gestion de
la capacit de travail. En effet, Lean vise amliorer les performances globales des
services en difficult. Il sagit alors didentifier les activits non cratrices de valeur, puis
dliminer celles qui nuisent la production sans tre rellement utiles et ce afin
daugmenter la valeur ajoute : Il faut mesurer pour amliorer.

Pour dterminer les tches valeur ajoute, chaque personne doit remplir une
cartographie des processus quotidien sous forme de code couleur. Il est possible
deffectuer cette mission durant une priode de 15 jours. Les tches valeur ajoute sont
couramment reprsentes en vert, les tches sans valeur ajoute et non supprimables en
orange et les tches supprimables en rouge. Cette codification rend lidentification et la
proportion des diffrents types trs visuelles et permet de concentrer les efforts sur les
bonnes priorits. Les tches sont chronomtres pour avoir une meilleure amlioration.
liminer ou rduire les gaspillages pour rendre les processus plus efficients suppose
dtre en mesure didentifier les gaspillages. La mthode japonaise 3M72 lutte contre le
gaspillage et permet de rendre les tches plus simples et plus faciles effectuer.
En effet, il faut radiquer le muda pour percevoir un bnfice potentiel pour
avoir un gain. On distingue trois formes de gaspillages :

Le Muda : gaspillage dlibr ;

Le Mura : gaspillage subie ;
Le Muri : gaspillage non subie .

Par le gaspillage, il est constat que la surproduction de papier est une perte coteuse
pour la PME. Lobjectif moyen terme est de dmatrialiser le papier. En effet, une

72http://www.polytech.univsavoie.fr/fileadmin/polytech_autres_sites/sites/symme/symme_site/Theses_HDR/THESE

BLyonnet.pdf

39
migration de lorganisation vers le zro papier permettra de limiter les risques
derreurs car utilis comme simple support de vrification, il nest pas indispensable.

Le "zro papier" apporte une relle rduction des cots (papier, encre, imprimante) et un
gain de productivit. De plus, dans une organisation adapte, il peut rduire
considrablement la dure des changes des flux d'informations (envoyer un email est
plus rapide que d'utiliser le courrier)73. Enfin, de nombreuses pertes de temps, telles que
le dplacement vers l'imprimante, la perte de feuilles emportes par erreur par un collgue
ou encore le bourrage papier seront considrablement rduites.

Au sein dune PME, le service comptabilit gre la trsorerie quotidiennement car

le besoin de trsorerie est journalier. En effet, si les clients (particuliers) sont
rgulirement en retards de paiement alors nous devons relancer par mail et/ou par
tlphone. Par la mise en place davis de paiement pour les clients ayant une chance
prochaine et des fichiers Excel envoys automatiquement par client et par date de valeur,
le gain de temps par jour et pour lensemble de lquipe sera lev.

Lidentification des gaspillages nest pas vidente avant davoir t sensibilis

leur existence et leurs diffrentes natures. Limportance est de dtecter, traiter et
idalement radiquer les gaspillages.
A moyen terme, lobjectif est de pouvoir augmenter considrablement la valeur
ajoute mais pour cela, il faut rduire les gaspillages et la valeur non ajoute : il faut
optimiser le temps de travail en anticipant. En demandant une extraction automatique
un service informatique, cela permettra des comptables denvoyer des avis dchance
de paiement aux clients (gain de temps pour lensemble de lquipe) car il y a une
anticipation sur la date de valeur et cela permettra de dgager de la capacit pour travailler
sur des amliorations : on parle de gestion de la capacit.

Loptimisation des processus est devenue un sujet majeur pour la PME. Il faut
mettre en place des stratgies doptimisation interne qui permettent danalyser les
processus existants et de proposer des axes damlioration court terme.

73 http://www.journaldunet.com/solutions/expert/31526/la-dematerialisation-et-le--zero-papier.shtml

40
3.2.2.3. La gestion de la performance

Le Lean management permet daugmenter la performance oprationnelle. Pour

cela, il suffit dans un premier temps de se projeter long terme pour fdrer les
collaborateurs autour dobjectifs communs.
Afin de mesurer la performance dun service, les SPOC doivent mettre en place des Key
Performance Indicators (KPI) qui sont des indicateurs mesurables de la performance et
daide dcisionnelle. Un indicateur permet dvaluer et de mesurer une situation une
date donne. Le rle dun indicateur permet de suivre latteinte dun rsultat ou dun
plan daction74. Afin davoir une vision claire des performances dun service, il faut
mettre en place des statistiques qui collectent des donnes des fins de matrise des
processus. Concernant un service commercial, il faut chiffrer le nombre dappels et
emails, entrants et sortants afin dvaluer sa performance sur une priode donne telle
que J-2 J et ce afin de dterminer J le pourcentage doprations non confirmes
par le service.

Les statistiques regroupant les KPI seront affichs sur un tableau blanc et
comments chaque jour par le chef dentreprise et/ou un manager afin de dterminer les
objectifs journaliers voir annexe 3 page 60 .

Chaque jour, un gestionnaire est en charge de faire manuellement grce un fichier

automatique envoy par le service informatique, des statistiques du service promotion qui
montrent :

la volumtrie des emails de J-2 J ;

le nombre dappels entrants et le taux de transformation de J-2 J ;
le nombre demails entrants et non traits J-1 et ce afin de dterminer le
pourcentage demails rpondus.

Ds lors, les statistiques regroupant les KPI seront affichs sur le tableau blanc et
comments chaque jour par le manager et/ou chef dentreprise afin dvaluer les objectifs
journaliers. (Cf. Annexe 3, page 60 : les indicateurs de performances (KPI))

74C.Mendoza, M-H Delmond, H.Loning, M.Besson, C.Bonnier,O.Bruel (2011), Tableau de bord : donner du sens
vos indicateurs, Groupe Revue Fiduciaire.

41
 Le management visuel est au cur du Lean management et repose sur la
transparence des rsultats en temps rel pour amliorer la ractivit aux problmes
constats. Chaque zone doit disposer de ses propres indicateurs affichs sur le tableau
blanc. Les carts significatifs par rapport aux objectifs fixs doivent donner lieu une
analyse et un plan d'action correctif75.

Lindicateur permet davoir une communication accessible grce un langage

commun car le rsum d'informations complexes offre la possibilit aux
collaborateurs de dialoguer entre eux. Ils mesurent immdiatement l'tat d'un systme
pour le comparer avec un ou des tats antrieurs. Tant que possible, ces indicateurs se
rapporteront la qualit et la quantit par la gestion de la capacit.

3.2.2.4. Lorganisation et les comptences

Par lamlioration continue de la performance, Lean montre quil faut tablir un

diagnostic prcis avec lensemble des collaborateurs en relevant les facteurs defficacit
ou dinefficacit de lorganisation. A travers une matrice des comptences, les SPOC
peuvent soulever des sources de rigidits et de variabilits au sein dun service.

En effet, un tableau appel la matrice des comptences dtermine le niveau de

comptence des collaborateurs. Ils doivent noter leurs aptitudes (note de 1 4) sur chaque
tche fonctionnelle ou technique afin de dterminer le profil de chacun : soit le
gestionnaire peut tre dbutant sur une tche soit le gestionnaire est expert voir annexe
4 page 61 .
Il peut tre constat des sources dinefficacit telle que la variabilit cause dune
organisation en silo. En effet, dans une PME, certaines personnes ne sont pas forms sur
de nombreuses tches donc il y a un manque de comptences fonctionnelles qui gnrent
des inaptitudes ladaptabilit. Ds lors, il est primordial de mettre en place un plan de
formation pour briser la rigidit des postes et faciliter la gestion des capacits au sein
dune quipe. En effet, en dveloppant la formation, les collaborateurs montent en
comptences en mettant en place un systme de partage de best practice . Il sagit
dastuce que chaque collaborateur possde et quil a trouv lui-mme mais quil a omis
de partager. Par consquent, il faut recenser toutes les astuces dans le but de gagner du

75A.Chardonnet, D.Thibaudon (2014), PDCA et performance durable, Eyrolles.

42
temps sur la production quotidienne et ainsi de dvelopper des procdures de travail
quivalentes.

Lagilit Lean76 repose sur le chronomtrage des tches, la rigueur des standards
de travail et linnovation du Kaizen. Lagilit de lentreprise soppose aux principes du
taylorisme car les fondements de lagilit sappuient sur la polycomptence des
oprationnels et sur leur polyvalence (apprendre tre autonome sur les changements
doutils autant que sur leur poste de production)77. De plus, pour russir, les gestionnaires
doivent tre confiants dans leur capacit distinguer le bon du mauvais travail comme
les dfauts potentiels.
Pour donner chaque quipe la confiance ncessaire, il faut former
continuellement les collaborateurs pour sajuster des changements organisationnels
rguliers. Une organisation efficace, cest une organisation qui fonctionne grce
lintelligence collective mais le chef dentreprise et/ou le manager doit tre formateur et
combiner le savoir-faire et le savoir tre.

3.2.3. Le design

Le Lean design propose de nouvelles solutions pour augmenter le niveau de valeur

dun service. Lean vise lagilit dans cinq domaines trs prcis tels que :

Rpondre rapidement aux problmes qualit ;

Changer facilement dune production lautre ;
Changer pour introduire de nouveaux produits ;
Changer de rythme de production en fonction de la demande client ;
Amliorer les postes de travail par le Kaizen 78.

Les mthodes agiles mettent en avant les personnes et favorisent largement

linteraction, la communication et le partage, lensemble tant source de richesse et de
crativit.

76 http://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00592326/document
77 M.Ball, G.Beauvallet, D.Jones (2013), Le management lean, Pearson Education France.
78 http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/AgileouLean

43
3.2.3.1. Le white board

Figure n9
Le tableau blanc

TABLEAU BLANC QUAND : Tous les jours

OBJECTIF : analyser la performance de la DUREE : 15 minutes
veille, identifier et suivre les actions
correctives et planification de la journe

AGENDA : PARTICIPANTS : Collaborateurs

1. Bonjour nergique et manager
2. Evaluer bras lev le sentiment de
DONNEES NECESSAIRES :
chacun (Bien Neutre Pas bien)
Indicateurs jour
3. Communication gnrale : objectif
Analyse sur les
du jour
incidents/accidents
4. Revue des indicateurs de
survenus la veille
performance via les statistiques
Plans d'actions et planning
5. Situation par rapport lobjectif
de lquipe
6. Analyse des causes profondes sur la
RESULTATS
problmatique principale
Consignes et actions
7. Ralisation des plans dactions
correctives J
prcdents
Listes dactions mises jour
8. Citer un plan dactions important
et documentes prises en
mis en place
compte

REGLES DE CONDUITE DE LA REUNION :

Mettre jour les indicateurs avant la runion
Diffrents problme par jour analyser et un seul point cl
Ce n'est pas une runion de rsolution de problmes

Il sagit dun tableau blanc affich dans lespace de travail et complt

manuellement par le chef dentreprise et/ou le manager et les collaborateurs. Les

44
statistiques journalires sont affiches et elles sont expliques lors du morning meeting
voir annexe 5 page 62 .

Chaque service doit avoir ses propres indicateurs affichs sur place. Les carts
constats par rapport aux objectifs fixs sont solutionns. Des plans correctifs sont mis
en place. Le management visuel est au cur du Lean car il amliore la ractivit des
acteurs par rapport aux problmes rencontrs.

3.2.3.2. Le morning meeting

Il sagit dune runion matinale quotidienne de 15 minutes qui vise favoriser

lchange entre les collaborateurs et le chef dentreprise et/ou le manager. Le droulement
de la journe y est discut en termes de charge de travail, problmes en cours et incidents
J-1, messages importants et astuces partager. Cette runion se droule autour du
tableau blanc focalis sur les difficults rencontres et les plans dactions mener court
et long terme.

3.2.3.3. Le workshop

Il sagit de groupe de travail79 qui est amnag en quipe afin de favoriser

lexpression des ventuels problmes :

soit en mode ferm: chacun note une ide sur un post-it puis un dialogue intervient
suite au dpouillement ;
soit en mode ouvert qui une mthode participative : lanimateur marque au tableau
les suggestions de chacun sur le thme concern.

Lobjectif doit tre spcifique et atteignable puisquil faut prsenter les sujets abords, les
livrables attendus et les suites envisages. Puis, il faut identifier des objectifs
dapprentissages ralisables et qui correspondent aux besoins des oprationnels. Par
ailleurs, des problmes de procdures peuvent tre soulevs. Ds lors, la mthode des 5
Pourquoi peut tre utilise mais en aucun cas, la mthode des 5 Pourquoi na pas
pour objectif de rsoudre un problme car le but de cette technique est didentifier les
causes racines lis aux problmes afin de rsoudre dfinitivement le problme par des

79 http://blog.aneo.eu/vague-lean-a-la-bnp/

45
solutions adquates. Pour traiter le problme en profondeur et durablement, Ohno insiste
souvent sur la ncessit de se poser 5 fois la question Pourquoi ? pour aller au-del
des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales80.

Figure n10
La mthode des 5 Pourquoi

Source : https://gestsysinfo.wordpress.com/2012/04/16/les-5-pourquoi/

Lamlioration continue permet lentreprise dtre plus agile en utilisant

diffrents moyens tels que la matrise de lenvironnement. Cette matrise permet
lentreprise dtre ractive en termes de qualit, de dlais et de cots sans pour autant
gnrer des cots exceptionnels ou du stress pour les quipes dus lincertitude.
Paradoxalement, tre agile requiert une grande stabilit . La prise de dcision est
prcde par une phase de diagnostic et suivie par une phase dimplmentation : la mise
en place dactions long terme pour augmenter la productivit et la performance des
oprationnels et favoriser la formation pour dvelopper des comptences communes en
ayant toujours comme objectif de rpondre aux besoins de la clientle en terme de qualit
et defficacit.

80 M. Jaccard (2010), Objectif qualit: Introduction aux systmes de management de performance et de durabilit,
PPUR Presses polytechniques.

46
3.3. Limplmentation
3.3.1. Le Tactical Implementation Plan

Le Tactical Implementation Plan (plus gnralement appel le TIP) est un

plan de mise en uvre des actions prsentes et futures.

Pendant la vague Lean, le TIP est labor pendant les workshop et affich dans
lespace de travail. Le TIP contient toutes les actions mettre en place dans un service.
Tous les collaborateurs du service doivent soccuper dactions qui sont planifies par
semaine. La mise en place des actions est obligatoire pour que cette mthode de
rationalisation soit performante et que le service puisse tendre vers lexcellence.

3.3.2. Le Standard Operating Procedure

Le Standard Operating Procedure (plus gnralement appel SOP) est un

document de rfrence visuel qui dfinit et organise la faon de travailler pour garantir la
qualit, la scurit et la productivit. Il est labor en commun avec les personnes qui
effectuent la tche standardise et il est respect par tous voir annexe 6 page 65 .

Figure n11
Tableau rcapitulatif des avantages dun SOP pour lentreprise et loprationnel

Tableau rcapitulatif des avantages dun SOP pour lentreprise et loprationnel

Pour lentreprise Pour loprationnel
Permet de maintenir un trs haut
Rend les tches plus sres, plus
niveau de qualit de manire
courtes et moins pnibles et
rptable et prenne
diminue le stress
Rend les tches plus sres et plus
Impose un rythme rgulier moins
courtes
fatigant que des frquents
Permet dquilibrer la charge de
changements dallure
travail entre les oprateurs
Permet de rpartir quitablement la
Donne une base pour amliorer les
quantit de travail effectuer
processus (rsolution des
Evite le temps perdu chercher des
problmes avec la mthode 5
informations
pourquoi

47
 Permet de contrler visuellement Donne loprateur le contrle du
le bon droulement des tches processus : il peut lui-mme
proposer des amliorations du
standard
Permet loprateur davoir un
travail plus gratifiant car il cre
plus de Va en une journe

Les standards de travail sont les squences d'oprations respecter dans l'ordre pour
effectuer une tche dans un temps donn. Toute squence dopration qualifie de
standard est celle qui a pralablement subie une analyse par des collaborateurs ou par
un SPOC lors du diagnostic durant laquelle les tches ou oprations qui ne cres pas de
valeurs ajoutes doivent tre formellement identifies et supprimes de la squence do
le SOP qui se rfre la squence standard qui optimise les dlais dexcution, le cot de
revient et lutilisation des moyens.
Les standards de travail sont des modles en matire de productivit, efficacit et
performance. En pratique, si la squence nest pas ralise dans les dlais standard
alors il faut analyser le(s) cart(s). Il faut identifier les oprations ou les pratiques
diffrentes par rapport aux standards (les best practices sont privilgies). Lorsque la
squence dopration (SOP) est identique aux procdures de travails alors le rfrentiel
(SOP) est tablit mais les standards de travail ne sont pas dfinitivement figs. Il existe
de nombreux supports mthodologiques reconnus contribuant lefficacit dune
dmarche qualit tels que la mthode des 5S81. Cet outil a pour but doptimiser les
conditions et le temps de travail et dlaborer des procdures communes. Il sapplique
un environnement de travail dans sa globalit. Chaque S correspondent cinq termes
japonais commenant par utiliss pour crer un bon environnement de travail aux
oprations valeur ajoute.

81 B. Froman et C. Gourdon (2003), Dictionnaire de la qualit, AFNOR.

48
 Mot Japonais Traduction Interprtation
Seiri Dbarras Trier et liminer
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer

Les bienfaits attendus de la mthode des 5S sont damliorer les conditions de travail
et le moral de tous ceux qui travaillent dans une organisation puisquil est prfrable de
travailler dans un lieu propre et bien rang, dobtenir une meilleure efficacit de lquipe
tel que le top management , de gaspiller moins de temps et dnergie, de baisser les
risques daccidents et/ou sanitaires et damliorer la qualit finale de la production.
C'est l'une des premires mthodes mettre en uvre dans une dmarche de Lean. Elle
vise aussi changer la mentalit des oprationnels et du top management . Le 5S est
une excellente entre en matire pour lorganisation du poste de travail qui dbouche sur
les standards de travail , dune part et les quipes autonomes de lautre 82.

La mthode doptimisation Lean permet de mettre en place une culture damlioration

continue durable mettant laccent sur llimination du gaspillage dans les processus et
systmes dune organisation. Limplication des acteurs permet damliorer leur volont
et leur capacit continuellement apporter des solutions de grande qualit aux clients, au
meilleur prix et dans les dlais impartis.
Dfinir une stratgie consiste dterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis,
choisir les actions mettre en uvre ainsi que les ressources mobiliser.

Un autre point intressant soulever est galement les limites de la mthode qui vise
transposer des principes prouvs dans un milieu industriel (comme par exemple, la
gestion dune chane de production), au monde des systmes informatiques des activits
de services. En effet, labstraction et la dmatrialisation de nombreux processus et le fait
que le principal outil de production dans ce milieu reste le savoir-faire humain, ressource
non interchangeable, rendent difficile la mesure de lefficacit du Lean.

82 http://plenitude-attitude.com/mieux-organise-avec-la-methode-des-5s/

49
 CONCLUSION

Depuis une vingtaine dannes, linstabilit de lenvironnement doit tre prise en

compte par les entreprises et plus prcisment les PME qui souffrent dune gestion de
trsorerie quotidienne. En effet, celles-ci doivent tre agiles et ractives afin de rpondre
au mieux aux attentes toujours plus exigeantes des clients.
Aujourdhui, cest en effet cause de la mondialisation qui joue un rle toujours plus
important que les entreprises ont adopt de nouvelles mthodes de gestion. La
concurrence est de plus en plus importante et les PME doivent le prendre en compte
puisque si elles ne rpondent pas aux attentes des clients, ces derniers iront acheter leurs
produits chez la concurrence. Il faut donc quelles privilgient la demande et non plus
loffre.

La PME recherche constamment la qualit et loptimisation de ses processus par

la matrise des risques. En effet, les risques derreurs et de fraudes sont prsents dans un
environnement non formalis et incertain. Un contrle interne est ncessaire pour la
stratgie de lentreprise il sera un vecteur de performance pour la PME.

Depuis Taylor ou Fayol de nouvelles mthodes de management ont vu le jour

comme le Lean management . Ce concept japonais a permis lentreprise davoir une
meilleur position concurrentielle en ralisant des amliorations tangibles et durables, une
qualit totale avec une maitrise complte des processus, une amlioration des standards
du travail en diminuant les activits inutiles ou peu performantes dans lorganisation, une
implication des oprationnels rduire les cots ainsi quune satisfaction client au cur
du projet.

Les principes du Lean ont largement fait la preuve de leur pertinence, de leur
puissance et de leur durabilit. Reconnaissant ces caractristiques et les bnfices que
lon peut en tirer, les entreprises embrassent graduellement cette manire de penser avec
un tat desprit focalis sur les amliorations continuelles et qui est en permanence dans
tous les esprits depuis la direction jusquaux oprationnels finaux, ainsi que les outils et
mthodes associs. Le Lean se banalise, au point de faire partie de la culture gnrale des
organisations et plus largement du management.

50
 moyen terme, les services se positionneront favorablement selon des nouveaux
rfrentiels de performance : prenniser et suivre le processus damlioration pour
garantir la qualit du service offert au client et un processus efficace puis perfectionner la
transformation de manire continue dans le temps.

Il ne faut pas ngliger les impacts de changement au sein dune quipe. En effet,
il peut avoir une influence importante sur la performance, cest pourquoi le changement
se prpare car la cohsion sociale au sein dune entreprise est gage defficacit. Une
efficacit parfois bien plus profitable que nimporte quelle dlocalisation.

Face aux risques de dlocalisations, lobjectif est damliorer la comptitivit de

lentreprise pour invalider les dcisions de fermeture et de transferts dactivits. En effet,
plusieurs tudes dmontrent quune dlocalisation dun service peut tre remis en cause
grce aux gains de productivit et lamlioration d limplmentation de la mthode
de gestion. Certaines entreprises ont pu rapatrier leurs activits prcdemment
dlocalises. Si lon considre que Lean sauvera les services de productions de la
dlocalisation alors cette croyance est partiellement fonde. Le Lean seul ne peut suffire
car les diffrentiels de cots en pays tels que les pays mergents subsistent.

En effet, chaque entreprise et en particulier les PME revoit lorganisation et les diffrents
processus existants pour rduire leurs budgets et avoir une plus grande matrise des cots
malgr un contrle interne qui apporte des rsultats satisfaisants. Ainsi le dilemme plus
de production avec moins deffectifs intervient. La finalit du Lean nest certainement
pas de licencier du personnel. La stabilit financire du personnel est de construire un
atout car elle limite la variabilit relative aux pratiques individuelles, permet de rcuprer
les investissements en formation ainsi que de lexprience accumule.

Par consquent, licencier des oprationnels forms avec soin qui ont intgr la culture de
lentreprise et lesprit Kaizen et qui disposent dune exprience significative, de la
polyvalence et de lautonomie serait-il un gaspillage sens ?

51
 BIBLIOGRAPHIE

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http://plenitude-attitude.com/mieux-organise-avec-la-methode-des-5s/

55
 TABLE DES FIGURES

Figure n1 : La pyramide du COSO

Figure n2 : La matrice SWOT

Figure n3 : Diagnostique qualitative interne

Figure n4 : Diagnostique qualitative externe

Figure n5 : La pyramide de Maslow

Figure n6 : La courbe du changement

Figure n7 : Les risques oprationnels

Figure n8 : La roue de Deming

Figure n9 : Le tableau blanc

Figure n10 : La mthode des 5 Pourquoi

Figure n11 : Tableau rcapitulatif des avantages dun SOP pour lentreprise et

loprationnel

56
 TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire du 20 mai 2015 20h09 envoy par voie lectronique

Monsieur BERNARD DUMONT

Annexe 2 : Le modle de Kano

Annexe 3 : Exemple dindicateurs de performance (KPI)

Annexe 4 : La matrice des comptences

Annexe 5 : Photo du tableau blanc

Annexe 6 : Le Standard Operating Procedure

57
 ANNEXE 1 : Questionnaire du 20/05/2015 20h09

Bonjour Monsieur DUMONT,

Dans le cadre de mon mmoire, je me permets de vous solliciter afin d'avoir l'avis d'un
professionnel de l'enseignement du management.

Voici ma problmatique : le contrle interne est-il un cot supplmentaire pour une

PME ?
1) Selon vous, qu'est-ce que la gouvernance d'entreprise (cadre gnral) ?
2) La gouvernance d'entreprise est-elle applicable aux PME ?
3) La mise en place de la gouvernance d'entreprise peut-tre assurer la prennit durable
de la PME ?
4) Peut-on amliorer la performance d'une PME grce la gouvernance d'entreprise ?
5) Le contrle interne est-il une gouvernance ?
6) Avez-vous des informations complmentaires me communiquer ?

Je vous remercie par avance pour vos rponses.

Cordialement,
Mlle Frial Abdelkassa
abd.ferial@gmail.com
06.51.15.64.80

58
ANNEXE 2 : Le modle de KANO

59
 ANNEXE 3 : Exemple dindicateurs de performance (KPI)

27/04/2016

SERVICE PROMOTION

% d'emails rpondus 46 > 89 [76;89] < 75

Nombre d'emails non
traits 52 0 [20;40] > 41

VOLUMETRIE BOITE GENERIQUE : SERVICE PROMOTION

27/04/2016
Nombre d'emails Nombre d'emails
entrants 105 sortants 48
VOLUMETRIE BOITE GENERIQUE : SERVICE PROMOTION
Nombre d'emails entrants
25/04/2016 26/04/2016 27/04/2016
405 205 105

27/04/2016

SERVICE PROMOTION

Nombre d'appels
entrants 150 > 89 [76;89] < 75

% de transformation 56 > 70 [50;69] > 49

60
 ANNEXE 4 : La matrice des comptences

NACER- NOURBAY-
KHODJA BOUTERBIAT AUDBERT TERAY
EQUIPE PROMOTION MM/AAAA MM/AAAA MM/AAAA MM/AAAA
Statut Perm Perm Stagiaire Stagiaire

Comptences fonctionnelles 4 3,5 2,5 2

Savoir grer la production quotidienne 4 3 3 2

Gestion de la bote gnrique 4 4 2 2

Comptences techniques 4 4 4 2

RECAP quotidiens 4 4 4 0
Outlook 4 4 4 4

Comptences autres 4 3,5 3,5 3

Savoir rpondre la demande du client 4 3 3 3

Savoir remplir un dossier de candidature
4 4 4 3
complet

LEGENDE
4
>3
>2
<2

61
ANNEXE 5 : Photo du tableau blanc

62
63
64
ANNEXE 6 : Le Standard Operating Procedure

65