METODOS DIAGNOSTICOS

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del

Factor Externo (MEFE)

El anlisis de evaluacin externo permitir resumir y evaluar toda la informacin externa.

Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de factor externo son:

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin

de factor externo, varia de 5 a 20.

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

1. Tasa de inters creciente
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
3. Derogatorias gubernamentales
4. Estrategias de expansin de un
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
Total

En este ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para la organizacin.

2. Asignar una ponderacin que oscile entre 0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La
ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de
una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber
ser de 1.0

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

1. Tasa de inters creciente 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10
3. Derogatorias gubernamentales 0.30
4. Estrategias de expansin de un 0.20
competidor
5. Sistema de informacin computarizado 0.20
Total 1.0

3. Hacer una clasificacin de uno a 4 para indicar si dicha variable representa:

Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor(3)
Una oportunidad importante(4)

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

1. Tasa de inters creciente 0.20 1
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3
4. Estrategias de expansin de un 0.20 2
competidor
5. Sistema de informacin computarizado 0.20 4
Total 1.0

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

1. Tasa de inters creciente 0.20 1 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90
4. Estrategias de expansin de un 0.20 2 0.40
competidor
5. Sistema de informacin computarizado 0.20 4 0.80
Total 1.0

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total para una organizacin

Factor externo clave Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

1. Tasa de inters creciente 0.20 1 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90
4. Estrategias de expansin de un 0.20 2 0.40
competidor
5. Sistema de informacin computarizado 0.20 4 0.80
Total 1.0 2.70

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves en la matriz de

evaluacin de factor externo el resultado ponderado ms alto para una organizacin ser
4.0, y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es
2.5.

Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas. Mientras que un resultado 1.0 mostrar una
organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas. En el ejemplo mostrado el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta
empresa compite en una industria que apenas est por encima del promedio quiere decir
que ligeramente pasa el 2.5, tiene oportunidades pero al mismo tiempo tiene amenazas.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del

Factor interno (MEFI)

Suministra una base para analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo.

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una
lista clara del procedimiento.

Factor interno clave Ponderacin Clasificacin Resultado

 Ponderado
1. Es bajo el estado de nimo de los empleados.
2. Es excelente la calidad del producto
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo

5. No existe estructura organizativa
Total

En este ejemplo se visualizan 5 fortalezas y debilidades para la organizacin.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor.

La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una

industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0

Factor interno clave Ponderacin Clasificacin Resultado

Ponderado
1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 0.22
2. Es excelente la calidad del producto 0.18
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el 0.10
promedio de la industria.

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo. 0.20

5. No existe estructura organizativa 0.30
Total 1.00

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:

Una debilidad importante (1)

Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

Factor interno clave Ponderacin Clasificacin Resultado

Ponderado
1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 0.22 2
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3
promedio de la industria.

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3

5. No existe estructura organizativa 0.30 1
Total 1.00

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable
 Factor interno clave Ponderacin Clasificacin Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22 2 0.44
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3 0.30
promedio de la industria.

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3 0.60

5. No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
Total 1.00

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para una organizacin.

Factor interno clave Ponderacin Clasificacin Resultado

Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22 2 0.44
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3 0.30
promedio de la industria.

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3 0.60

5. No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
Total 1.00 2.36

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna,
mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.

Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
organizacin esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna
general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.

MATRIZ DOFA

Definicin

DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del
producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn ser de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que
califique para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves de entorno.

Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar
sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situacin en la cual
puedan aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades
externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas
oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar
las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

Pasos para construir una Matriz DOFA.

1. Realizar el diagnstico de la empresa elegida.

2. Analizar los resultados generados del diagnstico.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.

9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.

10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco
Oportunidades (O)
Lista de Oportunidades
Amenazas (O)
Lista de Amenazas
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Estrategias (DO)
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
Estrategias (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar las
amenazas
Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Estrategias (FO)
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
Estrategias (FA)
Usar fortalezas para evitar
amenazas

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores

ms representativos del mercado.

2. Asignar una ponderacin a cada factor decisivo de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est
estudiando, el nmero correspondiente a la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor
clave de xito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al

competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.

Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables

Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad
 MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de xito Ponderacin CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO PRINT
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnologa 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor ms amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios
sentidos, por ejemplo:

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le
resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video
Jet estn as las cosas:

Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer
estos renglones y adems en Gama de productos y tecnologa, Video Jet nos supera as
que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los
factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.

Justificacin de Ponderaciones

Factor Clave de xito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

3 3 2

Tiene como variedad una Tiene como variedad una No tiene una lnea definida
1.- Gama de productos gama de productos de por gama de productos de por de productos que los
lo menos 20 lo menos 20 identifique dentro del
mercado

2.- Calidad de los 3 3 3

productos
Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs
de los aos (Francesa) de los aos (inglesa) de los aos (americana)

3.- Tecnologa 3 4 2

Tecnologa actual Utiliza tecnologa de Tecnologa estndar

vanguardia

4.- Experiencia 2 3 2

Es mnima pero conocen Experiencia razonable y Poca experiencia en el

el mercado (5 aos) agresiva en el mercado mercado (3 aos
 (10 aos)

5.- Competitividad 2 2 3

Precios altos debido a las Precios justos y poco Mantienen precios

cuentas de importacin margen de negociabilidad nacionales que les
al distribuidor permiten competir entre
ellos

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

(PEEA)

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;
de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas
o comparativas.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de
la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto
son numerosas variable son factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo
a continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar
la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.

POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversin. Cambios tecnolgicos

Apalancamiento (endeudamiento). Tasa de inflacin
Liquidez. Variabilidad en la demanda.
Capital de Trabajo. Precios de productos.
Flujo de Caja Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva.
Utilidad Devaluacin.
Desplazamiento del producto Abundancia de Materia Prima.

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)

Participacin en el mercado. Oportunidad de crecimiento.

Calidad del Producto. Tecnologa disponible
Ciclo de vida del producto. Fuerte capital en movimiento.
Lealtad del consumidor Oportunidad de expansin
Mercadotecnia. Acceso a las nuevas tecnologas
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos. Acceso a nuevas maquinarias.
Control sobre proveedores y distribuidores

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor

numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que
abarcan estas dos dimensiones.

Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor

numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos
dimensiones.

2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir, el
promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las
calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman cada
dimensin).

3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:

Eje de las "X": VC + (FI) Eje de las "Y": FF + (EA)

4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.

5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para
dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de
interseccin.

6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con
la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est
en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado,
en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin
hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden
combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la
empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.

Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior

izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina,
sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin
concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus
estrategias.

Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en la

matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner especial
atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas
externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin
concntrica.
 Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una
integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en buena posicin.

Relacin con la Matriz DOFA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas matrices
(DOFA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y otro negativo.
Las estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y enriquecidas con los
resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).

Ejemplo de la Matriz PEEA

Interna

Fortaleza Financiera Ventaja Competitiva

1. La utilidad aument +5 -1
2. No tiene deudas +5 1. Calidad en sus productos -3
2. Variedad en los productos

Promedio FF +5 Promedio VC -2

Externa

Estabilidad Ambiental Fortaleza Industrial

1. Ventajas seguras (independ) -1 +4
2. No hay importaciones -1 1. Mercado creciente +6
2. Tecnologa de Vanguardia

Promedio EA -1 Promedio FI +5
Eje X = VC+(FI) Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = FF+(EA) Eje Y = +5 + (-1) = +4

Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la interpretacin de los

cuadrantes donde dice que esto significara que esta empresa est en excelente posicin
por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad

Penetracin en el mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de productos

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal
 Diversificacin de conglomerado

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Todo lo anterior es porque se trata de una empresa fuerte y el ambiente la favorece.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que
tienen varias divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta
de gran utilidad para la empresa saber cules son los productos que generan mayor
utilidad, cuales estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado
o bien cuales productos es mejor tomar la decisin para eliminarlos del mercado, etc.

Se hace un rectngulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio
que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos
que participan en la mitad de lo que sera el mercado que abarca la empresa, colocndolos
de acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.

En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se

refiere, desde luego medida en trminos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de
crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de
partida 0.0.

Cada circulo representa un producto o divisin separada, el tamao del crculo

corresponde a la proporcin de ingresos que provienen de un producto o de una divisin,
la porcin del pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado
producto o bien la divisin de que se trate, el rectngulo de que se habl y con los ejes que
estamos trabajando se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma
siguiente. I, II, III y IV.

En el cuadrante I se colocarn los productos que se denominan interrogantes, en el II los

productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV
corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un anlisis de los
productos mediante esta representacin esquemtica que facilita la identificacin y diseo
de estrategias alternativas, considerando las siguientes explicaciones:

INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante sern

aquellos que tienen una baja participacin en el mercado, sin embargo son competitivos,
por otro lado aun cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha
competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aqu la estrategia consistir en
decidir si vale la pena conservarlos, si hay que refraccionarlos con recursos o si no ser
mejor eliminarlos del mercado, tambin cabe la posibilidad de implementarles una buena
campaa de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma ms
agresiva.

ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarn los productos o divisiones que representan

una gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen posibilidad de
integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, por lo que la estrategia ms indicada es
que reciban apoyo de toda ndole para fortalecerlas y mantenerlas en esta posicin, el
mayor tiempo posible.
 VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena participacin
en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen muchos recursos
para vivir porque ya tienen su posicin en el mercado, por el contrario generan suficientes
recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los otros cuadrantes, por
eso se dice que se les ordea.

Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificacin

concntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posicin de las
vacas lecheras, es mejor emplear una estrategia de reduccin, lo ms seguro es que se
conviertan en huesos.

HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su giro es de

crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena participacin en
el mercado. las estrategias ms aconsejables para estos productos o divisiones son:
reduccin en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos posible en estos
productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si no se logra,
entonces la estrategia aconsejable ser la liquidacin o eliminacin.

El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estrategias
pueden pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya
vivieron su estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aqu se
reviven o se eliminan, desde luego lo ms importante de este proceso es encontrar las
estrategias para colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante
"estrellas", a continuacin presentamos un ejemplo prctico de una empresa formada por
cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dlares, y adems los
siguientes datos.

Datos para elaborar la Matriz del Grupo Consultor de Boston

% de
% Tasa de
Divisin Ingresos % de Ingresos Utilidades % de Utilidades participacin
crecimiento
en el mercado
1 60,000 37 10,000 39 80 +15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 31 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
TOTAL 165,000 100 25,500 100
 http://gerest.es.tl/ANALISIS-PCI.htm

ANALISIS INTERNO
1. Anlisis interno. P C I (Perfil de Capacidad Interna)

El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su situacin presente. En el mundo
empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje de una organizacin. Cada firma
determina tanto el enfoque como la profundidad del.diagnstico que requiere para revisar y actualizar su
estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse para
estructurar el sistema de auditora organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. El perfil
de capacidad interna de la empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los
cuales se describirn con detalle ms adelante.

Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el desempeo logrado es lo que motiva
el anlisis estratgico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio
externo o en el interno, la firma no est en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es
necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinicin de la estrategia que
se tiene.

Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las ya existentes es
el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacos
entre el desempeo y las metas propuestas.

La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su

competencia. Es indispensable por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y valide
con un estudio profundo del entorno y de la competencia.

El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se mencion anteriormente es una herramienta
muy importante para la realizacin de la auditora organizacional. Veamos en qu consiste y cmo se
elabora.
2. Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que
afectan su operacin corporativa.

El PCI examina cinco categoras a saber:

1. La Capacidad Directiva

2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

3. La Capacidad Financiera

4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)

5. La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin de la Fortaleza o

Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la
escala de Alto Medio -Bajo.

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la entidad
en cada una de las cinco categoras generales, y determinar los "vacos" que requieren correccin o
consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza
fundamental en la definicin de la posicin relativa de la firma y del curso de accin ms conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una
compaa en un momento dado y para establecer las reas que necesitan atencin.

3. Cmo realizar el PCI?

3.1. Preparacin de la informacin preliminar

Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el
PCI.

3.2. Conformacin de grupos estratgicos

Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y luego se integra un diagnstico
corporativo.

b. Por grupos estratgicos

Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico procurando que en ellos
participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede
llevarse a cabo igualmente, a nivel de reas funcionales. De cualquier manera ser necesario
integrar un diagnstico corporativo.

c. Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los miembros de la
organizacin. Cuando la empresa es muy pequea puede cubrirse todo el universo. Si ste es muy
grande hay que apelar a las tcnicas de muestreo. El cuestionario deber ser elaborado por un equipo
tcnico asesor, integrado especficamente para este proyecto.

Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas funcionales y se integran en un
diagnstico corporativo. La experiencia demuestra que entre ms amplia es la participacin mayor es la
integracin y el compromiso con el plan estratgico. Por ello, cada compaa debe escoger el mtodo que
ms convenga a su tamao y cultura corporativa.

3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en cada una de las
capacidades enunciadas.

Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustiva posible, en la que deben participar los
Grupos Estratgicos. Se supone que quienes participan en el diagnstico estratgico conocen
suficientemente la organizacin. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificacin de fortalezas y
debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros de la organizacin.

Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se complementarn con la informacin actual que debe
poseer la compaa sobre su desempeo en las diferentes reas.

3.4. Priorizacin de los factores:

Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos, despus de realizada la lluvia de
ideas, seleccionarn aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales.
En la sesin estratgica es muy importante hacer un anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es
decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la
compaa. Cuando el anlisis se hace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un anlisis
ponderado de los resultados.

3.5. Calificacin de los factores:

Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender las fortalezas y
debilidades en una escala Alta, Media y Baja.

Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de cada uno de los factores
individualmente luego en consenso acordarn la calificacin definitiva.

3.6. Calificacin del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de cada
Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse la calificacin Alto (3)
-Medio (2) -Bajo (1).

Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo:

 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZAS DEBILIDADES

NIVEL PTS NIVEL PTS

CAPACIDAD DIRECTIVA

Uso de anlisis y planes estratgicos

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura organizacional

Comunicacin y control gerencial

Experiencia y conocimiento de Directivos

Habilidad para atraer y retener gente creativa

Habilidad para responder a tecnologas cambiantes

Habilidad para manejar fluctuaciones econmicas

Capacidad para enfrentar a la competencia

Sistemas de control eficaces

Sistemas de tomas de decisiones

SUMA SUMA
 PROMEDIO PROMEDIO

CAPACIDAD COMPETITIVA

Fuerza de producto, calidad, exclusividad

Lealtad y satisfaccin del cliente

Participacin del mercado

Bajos costos de distribucin y ventas

Portafolio de productos

Uso del ciclo de vida del producto y reposicin

Inversin en I&D para desarrollo de nuevos

productos

Grandes barreras de entrada en el mercado

Ventaja del potencial de crecimiento del mercado

Fortaleza de proveedores y disponibilidad de

insumos

Concentracin de consumidores

Administracin de clientes

Servicio Postventa

SUMA SUMA

PROMEDIO PROMEDIO
CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso a capital cuando lo requiere

Grado de utilizacin de capacidad de

endeudamiento

Rentabilidad, retorno de la inversin

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

Habilidad para competir con precios

Estabilidad de costos

SUMA SUMA

PROMEDIO PROMEDIO

CAPACIDAD TECNOLOGICA

Habilidad tcnica y de manufactura

Capacidad de innovacin

Nivel de tecnologa utilizada en productos

Fuerza de Patentes y procesos

Efectividad de la produccin y programas de entrega

Valor agregado al producto

Intensidad de mano de obra en el producto

Nivel tecnolgico

Aplicacin de tecnologas informticas

SUMA SUMA

PROMEDIO PROMEDIO

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel acadmico del recurso humano

Experiencia tcnica

Estabilidad

Rotacin interna

Ausentismo

Pertenencia

Motivacin

Nivel de remuneracin

Accidentalidad

Retiros

SUMA SUMA

PROMEDIO PROMEDIO

Resumen
 FORTALEZAS DEBILIDADES

CAPACIDAD DIRECTIVA

CAPACIDAD COMPETITIVA

CAPACIDAD FINANCIERA

CAPACIDAD TECNOLOGICA

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

SUMA

PROMEDIO

Los promedios se sacan con base a la cantidad de valores calificados, no por el total de las filas