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CONCEPTO DE LIDERAZGO
ADMINISTRACIN LIDERAZGO
Trabaja con la complejidad Trabaja con el cambio
Genera orden y consistencia al establecer Establece direccin mediante el desarrollo de
planes formales, disea estructuras rgidas una visin de futuro. Alinea a las personas al
para la organizacin y vigila los resultados en comunicarles esta visin e inspirarlas para
relacin a los planes. que superen los obstculos.
LIDERAZGO
El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la
consecucin de una meta.
LIDERAZGO Y PODER
Es el potencial de influencia en el comportamiento de otro.
Implica una dependencia.
Puede existir aunque no se use.
La direccin puede variar, horizontal y verticalmente.
Los lderes usan el poder como un medio para alcanzar metas
El poder es el potencial de influencia reciproca entre el lder y la comunidad escolar
Liderazgo compartido
FUENTES Y TIPOS DE PODER CON TCTICAS DE INFLUENCIA
TEORAS DE LIDERAZGO
DE RASGOS
DEL COMPORTAMIENTO
DE CONTINGENCIA
I. TEORA DE RAZGOS
INTENTAN DETERMINAR LAS CARACTERSTICAS DISTINTIVAS QUE EXPLIQUEN LA EFICACIA DEL
LIDERAZGO.
EJEMPLOS:
RASGOS DE LOS LDERES EFICACES: DOMINIO, GRAN ENERGA, LOCUS DE CONTROL INTERNO,
INTEGRIDAD, FLEXIBILIDAD, CONFIANZA EN S MISMO, ESTABILIDAD, INTELIGENCIAEMOCIONAL,
SENSIBILIDADHACIALOS DEMS
MODELO DE RASGOS
DICTADORES Y PSEUDODICATADORES
Ben Hall
Hosni Mubarak
Gadafi
Ali Abdulah
Castro
Chavez
II. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
TRATAN DE EXPLICAR YA SEA LOS ESTILOS DISTINTIVOS DE LOS LDERES EFICACES, O BIEN,
DEFINIR LA NATURALEZA DE SU LABOR.
EJEMPLOS:MODELO DE KURT LEWIN,LAS 10 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE MINTZBERG.
MODELO CONDUCTUAL
MODELO CONDUCTUALl
FUNCIONES INTERPERSONALES
REPRESENTACIN: ACTUAR EN ACTIVIDADES LEGALES, CEREMONIAS, ENTRE OTROS.
LDER: LABORES ADMINISTRATIVAS: ESCUCHAR, ENTRENAR, DARINSTRUCCIONES,
EVALUARDESEMPEO, ETC.
ENLACE: INTERACTUARCONPERSONASEXTERNASALA ORGANIZACIN.
MODELO CONDUCTUAL
FUNCIONES INFORMATIVAS
SUPERVISIN:OBTENER INFORMACIN:LECTURA DE MEMORANDOS, DIARIOS,
ASISTIRAREUNIONES, OBSERVAR, ETC.
DIFUSIN: ENVIAR INFORMACIN AL RESTO DEL PERSONAS DE SU COLEGIO COMUNIDAD
EDUCATIVA.
PORTAVOZ: RENDIR INFORMES APERSONAS EXTERNAS ASU UNIDAD EN LA ORGANIZACIN:
SOSTENEDOR, DAEM, CONGREGACIN, DIRECTORIO ETC.
MODELO CONDUCTUAL
FUNCIONES DECISORIAS
EMPRENDEDOR: INNOVAR EINICIARMEJORAS: CREAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS,
ADQUIRIR EQUIPO NUEVO
MANEJO DE PROBLEMAS: REALIZAR ACCIONES CORRECTIVAS DURANTE SITUACIONES DE CRISIS
O CONFLICTOS
ASIGNACIN DE RECURSOS: PROGRAMAR, SOLICITAR Y REALIZAR ACTIVIDADES
PRESUPUESTARIAS.
NEGOCIADOR: REPRESENTAR A SU UNIDAD EN TRANSACCIONES RUTINARIAS Y EXTRAORDINARIAS
SIN LMITES FIJOS: CONTRATOS, PRESTACIONES, ETC.
MODELO CONDUCTUAL
MODELO DE CONTINGENCIA
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TEORIA DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
ESTE MODELO SE BASA EN EXPLICAR LA ELECCIN DEL EJERCICIO DEL MISMO EN BASE A LAS
CARACTERSTICAS PERSONALES DEL LDER,DELOS SEGUIDORES,EL TRABAJO Y/O TAREA A REALIZARY
LA SITUACIN.
EJEMPLO: LIDERAZGO SITUACIONAL DEHERSEY Y BLANCHARD.
MODELO DE CONTINGENCIA
MODELO DE CONTINGENCIA
MODELO DE CONTINGENCIA
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ESTILOS DE LIDERAZGO DEHERSEY Y BLANCHARD
LDER QUE MANDA: DEFINE ROLES E INSTRUYE SOBRE QU, CMO Y DNDE REALIZAR LAS
TAREAS.
LDERQUEPERSUADE: BUSCAQUEELSEGUIDOR SE ENTUSIASME CON LA IDEA Y DECISIONES.
LDER QUE PARTICIPA: COMPARTE Y FACILITA EL PROCESO DE DECISIN COMO UN MIEMBRO
MS DEL EQUIPO DANDO APOYO EMOCIONAL.
LDER QUE DELEGA: DA AUTONOMA A LOS SEGUIDORES PERMITIENDO QUE STOS SE
DESARROLLEN EN FORMA AUTNOMA.
MODELO DE CONTINGENCIA
SEGUIMIENTO
REVISIONESFORMALES QUE SON INICIADAS Y CONTROLADAS POR QUIEN EJERCE LA INFLUENCIA
FORMALMENTE Y QUE EXIGEN LA EXCELENCIA DE LOS DEPARTAMENTOS COMPROMETIDOS
CUANDO LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA TOMAN UNA RESPONSABILIDAD
PERSONAL EN EL DESARROLLO Y LA AUTOEVALUACIN CONTINUA, EL SEGUIMIENTO SE
TRANSFORMA EN UNA MEJORA DE RENDIMIENTO
EVALUACION
IDENTIFICAR SITUACIN ACTUAL Y DEFINIR DONDE DEBE CONCENTRARSE PARA ALCANZAR FIN
PROPUESTO
o CONTENIDO (QUE RENE)
o PROCESO (CMO LO RENE)
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TRANSFORMACION PERSONAL
CREDIBILIDAD PERSONAL
o TOMA DE DECISIONES
o RPIDA ADAPTACIN AL CAMBIO
o CREATIVIDAD
o CONTRIBUCIN ESTRATGICA
o CONOCIMIENTO SOBRE EL QUEHACER
VISIN, PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO, EVALUACIN
RECONOCER EL IMPACTO DEL CAMBIO, SOCIALIZARLO, ADAPTARLO
INSTALAR EN LA PRACTICA CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y HABILIDADES PERSONALES (NO
ES SLO RETRICA)
CONCENTRAR, SISTEMATIZAR Y EVIDENCIAR LOS RESULTADOS RELEVANTES Y QUE APORTAN
VALOR A LA MISIN PROPUESTA A LOS STAKEHOLDER.
EL CAMBIO DEBE PERDURAR