PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN EL MARKETING ESTRATEGICO

Material reproducido con fines Acadmicos por el Ms. Hnder Labrador S. para
LA ATEDRA Mercadeo Estratgico de
l
5to. Ao de Administracin Mencin Mercadeo Universidad Catlica del Tchira 2012/2013

1: Los Fundamentos Ideolgicos del Marketing.

El trmino Marketing no supone que su significado sea uniforme, a menudo es una
palabra mal entendida. Tres acepciones populares se encuentran usualmente:

El Marketing es un conjunto de medios de venta utilizados para conquistar los mercados

existentes. En esta acepcin el Marketing se aplicar en el mercado de consumo masivo y
en menor grado en sectores de productos de alta tecnologa. El marketing es
la promocin, la publicidad, la venta a presin.

Es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin utilizados con el fin

de desarrollar un enfoque perspectivo de las necesidades de la demanda. Este mtodo se
reserva para las grandes empresas. El marketing es un conjunto de herramientas
para el estudio de mercado.

Es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un sistema de

mercado en el cul los individuos son objeto de explotacin comercial del vendedor. Para
vender ms sera necesario fabricar continuamente nuevas necesidades. El marketing es
el gran corruptor, o sea, un sistema de mercado para la explotacin de los consumidores.
En estas tres visiones se encuentran tres dimensiones caractersticas del concepto
de marketing:
Una dimensin accin (conquista de mercados).
Una dimensin anlisis (comprensin de mercado).
Una dimensin ideolgica (actitud)
Expresa la definicin de Marketing como filosofa de gestin de los intercambios,
como sabidura para gestionar nuevos y ms valiosos intercambios en el mediano y largo
plazo, el anlisis de sus causas, mecanismos y efectos le imprimen
necesariamente una orientacin del mercado. Esto no significa que debamos quedarnos
con un sistema terico sino que a la dimensin anlisis, debemos necesariamente asociar
la dimensin accin.
Pensamiento + Accin = Marketing
Principios que sustentan el Marketing Estratgico
Cuando intentamos definir qu es el marketing, seguramente decimos que se trata,
en trminos generales, de ventas o de publicidad. Lo cierto es que consiste en otras muchas
otras actividades, como el estudio de mercados, la toma de decisiones sobre
los productos, los precios, o bien los medios a travs de los cuales se va a llegar al
consumidor final.

Podemos determinar tres principios fundamentales del marketing:

A) La empresa debe centrarse, esencialmente en satisfacer las necesidades de los clientes,
as como investigar y conocer los cambios que se van sucediendo en el mercado. Es vital,
por tanto, prever el progreso que experimentan las necesidades, con el objetivo de
disear estrategias ms efectivas y anticiparse a las transformaciones que surgen.
B) Por otro lado, es indispensable que las diferentes unidades de la organizacin unifiquen
sus esfuerzos y se dirijan en una misma lnea de actuacin, es decir, que exista
una
coordinacin que permita operar de forma integrada y conjunta, proporcionando as
un servicio ms adecuado.
C) El tercer principio fundamental, es la idea de conseguir el xito a largo plazo,
por el contrario se augura una corta vida de la actividad de la empresa, ya que no
se puede obtener un futuro prspero a costa de productos inadecuados, servicios
deficientes o campaas publicitarias dudosas.

El principio de la soberana del comprador

El mal entendido que el Marketing gracias a las poderosas acciones de comunicacin
como la publicidad, pueden aceptar todo por el mercado y que no estn en funcin de la
satisfaccin de las necesidades del consumidor.

Pero en ese principio en cual se fundamenta el Marketing, es un proceso social

administrativo, segn este principio los compradores participan en un intercambio
competitivo y voluntario, por lo cual producen y trabajan para tener experiencias
gratificantes y obtener elecciones individuales segn sus objetivos que varan de acuerdo
A sus gustos, cultura, lo que hace la soberana del comprador.

Su ptica:
Se apoya en la Teora de las elecciones individuales, la cual se fundamenta en el Principio
de la soberana del comprador.
En la base de la economa de mercado se encuentran cuatro ideas centrales, inocentes en
apariencia pero cargadas de implicaciones en el terreno de la filosofa del enfoque de los
mercados

Ideas Centrales: (cuatro principios)

Lo que los individuos persiguen son experiencias gratificantes para ellos. Es la

bsqueda de inters personal lo que incita a los individuos a producir y a trabajar.
Esta bsqueda es el motor del crecimiento, del desarrollo individual y en definitiva
el bienestar general.

Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales varan

segn los gustos, culturas, valores, etc.

Por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y sus organizaciones

alcanzarn el mejor de sus objetivos. Si el intercambio es voluntario nicamente
tendr lugar si los trminos del intercambio son generadores de utilidad para
ambas partes.

Los mecanismos de la economa de mercado se apoyan en el principio de

la libertad individual y ms particularmente en el principio de la soberana del
comprador. Los individuos son responsables de sus actos y capaces de decidir lo
que es bueno o malo para ellos
MARKETING OPERATIVO
La planificacin estratgica requiere su puesta en prctica mediante acciones activas de la
gestin de marketing. La gestin operativa del marketing se plantea en un horizonte
temporal del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente tctica. Tal
como manifiesta Luque (1997, pg. 10) :
El marketing operativo se refiere a las actividades de organizacin de estrategias de venta
y de comunicacin para dar a conocera los posibles compradores las particulares
caractersticas de los productos ofrecidos. Se trata de una gestin voluntarista
de conquista de mercados a corto y medio plazo, ms parecida a la clsica gestin
comercial sobre la base de las cuatro >.
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en prctica del programa de
marketing
-
mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribucin y
comunicacin.
El mejor plan de marketing estratgico no puede tener xito sin una gestin
comercial
activa de la empresa para conquistar los mercados.
La funciones bsicas del marketing operativo se centran en las actividades:
1) Elaboracin de las
polticas comerciales
.
Partiendo de los objetivos estratgicos formulados se establecen los objetivos comerciales
especficos que sirven de gua al marketing operativo. Los diferentes objetivos
empresariales se encuentran ntimamente relacionados y jerrquicamente ordenados.

El
establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las
operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer
las
siguientes cualidades, Serrano (1994, pg. 54) :
A)
Coordinados
. Los objetivos comerciales d
eben estar formulados para que contribuyan
al logro de los objetivos de nivel superior.
B)
Definidos en el tiempo
. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial.
C)
Cuantitativos
. Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar s
u gestin y
control.
D)
Posibles
. Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que
motiven al personal en su consecucin. El establecimiento de objetivos es vital para
la
planificacin y la gestin de las operaciones comercial
es y son un elemento esencial para
establecer un sistema de control.
Partiendo de los objetivos comerciales especficos la direccin de marketing elabora
las
ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema
de
informacin com
ercial, la direccin de marketing elabora una oferta comercial que supone
definir las caractersticas especficas del producto o servicio, fijar el precio, la distribucin
y el modo de comunicacin con el mercado.
El producto desde el punto de vista del ma
rketing es mucho ms que el producto fsico. El
producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no slo fsicos sino
tambin psicolgicos y sociolgicos. Los consumidores suelen atribuir personalidades a los
productos.
Por tanto, la gesti
n del producto implica decisiones respecto a la imagen y
posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la
gestin
de la
gama de
productos
y el mantenimiento modificacin, abandono o lanzamiento de nuevos
productos.
Los rpidos cambios de e
ntorno y de los hbitos y demandas de los consumidores
demandan una gestin de la cartera de productos y un nfasis en la investigacin
y
desarrollo de nuevos productos.
En una economa moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que
tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos
fsicos.
Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en
s,
sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve.
MARKETING ESTRATEGICO
El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y
de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema o el beneficio que
puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los
recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de
la metodologa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Define Lambin (1990, pg.8) la funcin del marketing estratgico como:

Seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos

mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de
la diversidad de las necesidades a encontrar
.
Los diferentes productos mercados representan oportunidades que la empresa analiza
y cuyo atractivo es preciso evaluar.

Para una empresa determinada, el atractivo de un

Producto mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la
demanda de los compradores.

Esta competitividad existir en la medida que la empresa posea una ventaja

competitiva por la presencia de una diferenciacin valorada por los consumidores o
por ventaja en costes.

En el mismo sentido define el marketing estratgico Luque (1997, pg. 10) , como:
Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en
cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a
largo plazo.

Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la

investigacin de los mercados.

La funcin de marketing estratgico orienta la empresa hacia oportunidades econmicas

atractivas en funcin de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen
un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo, definiendo

los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una
estructura equilibrada de la cartera de productos.

El marketing estratgico interviene activamente en la orientacin y formulacin de la

Estrategia de la empresa.

Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las

posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas.
Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno
y situarla en una posicin de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuacin las distintas funciones del marketing estratgico:

DELIMITAR EL MERCADO RELEVANTE

La formulacin de una estrategia parte de la definicin de la propia empresa, el producto

que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definicin de la misin

de la empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin al mercado.
Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misin de la empresa:

Cul es nuestro mbito de actividad?, En qu mbitos de actividad deberamos

estar? Y En qu mbitos de actividad no deberamos estar?.

El mbito de actividad debe ser definido en relacin a una necesidad genrica, en

trminos de solucin aportada al consumidor y no en trminos tcnicos, para evitar
el riesgo de centrarse en el producto.

La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en trminos tecnolgicos,

puesto que las necesidades genricas permanecen mientras que las tecnologas
estn cambiando rpidamente.

La delimitacin del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores

Atendidos o interesados por un producto, en qu se les satisface y cmo se les satisface.

La orientacin al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa

puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una
funcin del producto y una tecnologa.

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar
a distintos grupos de consumidores.

En segundo lugar, deber decidir el alcance de sus actividades, la extensin con que
se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnologa a emplear.

Por ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo
de consumidores
.
SEGMENTACIN DE MERCADOS
La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el ncleo del
mercado requiere de las empresas un detallado anlisis de los diferentes grupos
poblacionales, sus caractersticas distintivas y sus deseos especficos.

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas

diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a
otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentacin es un elemento clave en la formulacin de estrategias y en las
posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentacin de mercados utiliza mltiples variables demogrficas,
psicolgicas,
socioeconmicas y mercadolgicas.
Sig
uiendo a Kotler (1995) , para que la segmentacin del mercado sea efectiva son
precisos unas serie de requisitos:
I.
Identificables.
El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de
compra medible.
II.
Accesible.
Los segmentos poblacionales sel
eccionados han de poder ser
efectivamente alcanzados y servidos.
III.
Sustanciales
. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable
para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca
la pena tratar con un programa especfico.
IV.
Diferentes.
Los segmentos han de presentar diferencias en sus
comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta
debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V.
Posible
. La empresa en funcin de sus recursos y capacidad
es tiene que
considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
segmentos.
VI.
Defendibles.
La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender
los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva
sosteni
ble a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad
de defender los segmentos ms rentables del mercado.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la
informacin sobre los
competidores y el an
lisis de las distintas fuerzas competitivas.
El anlisis de la competencia supone:
I.
La identificacin de los competidores actuales y potenciales,
sus
caractersticas, estructura y
evolucin.
II.
Estudiar los objetivos de los competidores.
III.
Los puntos fuertes
y dbiles de los competidores
.
El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter
(1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores
inmediatos.
La nocin de rivalidad ampliada parte de
la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no
solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales,
los productos sustitutivos,
los clientes y los prove
edores.
I.
Competencia interna.
El nmero de competidores, su tamao relativo y su
agresividad
II.
La amenaza de nuevos competidores
. Los competidores potenciales
constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando
barreras de entrada.
Po
sibles barreras de
entrada son: las economas de
escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de
marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio
de
proveedor, el acceso a los canales de distribuci
n y las ventajas de
experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputacin de la
empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de
compromiso con el producto
-
mercado, la disponibilidad de recursos
financieros y la capacidad
de represalias.
III.
La amenaza de productos sustitutivos
. Productos que desempean la misma
funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnologa diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un
techo a precio que las
empresas del producto
-
mercado pueden emplear. La
empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden
a
la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin.
Es necesario un
sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas.
IV.
E
l poder de negociacin de los clientes.
El poder de negociacin de los clientes
afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia
de este poder de
negociacin depende de la diferenciacin de los productos,
los costes de cambio
de proveedor, la amenaza que los clientes representan de
integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de
informacin completa de los
costes y del grado de concentracin de los
clientes
V.
El poder de negociacin de los proveedores
. Los proveedores podero
sos
pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de
repercutir en sus propios precios
las subidas de costes. El poder de
negociacin elevado de los proveedores depende de si el grupo de
proveedores est ms concentrado que
el grupo de clientes, la empresa no es
un
cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus
productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integracin
hacia el consumidor.
NECESIDADES DE PROPORCIONAR VENTAJAS A
TERCEROS
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones
Pblicas, Sindicatos o distintos grupos de presin. Kotler denomina megamarketing
a la
aplicacin estratgicamente coordinada de capacidades econmicas, psicolgicas
,
polticas y de relaciones pblicas con el fin de ganarse la cooperacin de ciertos
grupos
para operar en un mercado concreto.
La visin tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial
incontrolable. Algunos autores cuestionan l
a divisin entre aspectos del entorno
controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de
megamarketing
. En este enfoque se pone nfasis en el
anlisis de los obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por
actores
como las Administraciones Pblicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un
campo de actividad determinado y los grupos
de intereses, y el desarrollo de estrategias
para neutralizar su oposicin o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos
del entorno considerados anteriormente no controlables.
ALIANZAS ESTRATE
GICAS
La intensificacin de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de
redes de
empresas
, alianzas estratgicas y distintos mecanismos de cooperacin.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economas de escala
o
aprendi
zaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratgicas existentes para alcanzar
los objetivos organizativos, tanto en el mbito de la entrada en nuevos mercados o
negocios, como en la mejora de la comp
etitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratgicas son:
I.
Reduccin de costes.
A travs de economas de escala o alcance.
II.
Evitar, compartir o reducir los riesgos
. La cooperacin de varias empresas
permite compartir los riesgos.
III.
Obtencin de sinergias y aprovechamiento de complementariedades.
La
cooperacin entre empresas presenta la oportunidad de combinar
competencias distintivas y recursos complementarios.
IV.
Acceso a conocimiento tecnolgico
. Las alianzas estratgicas constituye
una
alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V.
Factores polticos.
Las alianzas estratgicas pueden facilitar el acceso a
mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI.
Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la c
ompetencia
. Los
resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por
tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de
cooperacin eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerz
a la relacin.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economas de escala e
incrementar el poder de negociacin.
ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO
La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con su entorno. La
planificacin
estra
tgica requiere el anlisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos
principales a considerar del entorno son:
I.
Demogrficas
. Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la tasa de
mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formacin de familias y los
movimientos poblacionales.
II.
Econmicas.
La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el desempleo, la
tasa de i
nters, la poltica fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III.
Socioculturales.
Aspectos tales como los cambios en los valores, la
incorporacin de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de
vida, tendencias en la educacin, grup
os sociales, etc.
IV.
Legales y polticas.
Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el
sistema poltico, las autonomas, libertades, garantas legales y grupos de
poder.
V.
Tecnolgicas.
Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones
, las
patentes, investigacin y desarrollo.
VI.
Medio ambientales
. Restricciones en suministros, asignacin de recursos y
degradacin del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un
transfondo general que cond
iciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas
precisan obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las
interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organizacin, para
aprovechar las
oportunidades
o ten
dencias positivas y evitar las posibles
amenazas
.
En un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se hace necesario anticiparse
a
los problemas explorando el futuro.
ANALISIS INTERNO
El anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las distintas
reas de la
empresa en relacin a
otras empresas.
Los
puntos fuertes
permiten mantener la ventaja competitiva.
Los
dbiles
suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
El anlisis de las condiciones
internas comienza con
los objetivos generales de
la empresa y la cultura organizacional
,
esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las
personas que
integran la organizacin.
El anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin
precisa
el estudio de una serie de fac
tores relativos a reas concretas de la organizacin:
I.
Produccin
. Analizando la situacin interna de las tecnologas, economas de
escala, curva de experiencia, capacidad de produccin, recursos humanos y
materias primas.
II.
Marketing
. Penetracin de mercado,
cartera de productos, calidad del servicio,
imagen de productos, innovacin, costes y precios, distribucin, logstica,
equipo de ventas y sistema de
informacin de marketing.
III.
Financiacin
. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de
c
apital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV.
Estructura de la organizacin
. El anlisis de la propia empresa en relacin a la
estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad
corporativa.
La definicin de u
na estrategia y su puesta en prctica precisa un
profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y
sus ventajas distintivas as como las reas y factores que requieren una
importante mejora para mantener la ventaja competitiva.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO
La informacin y los conocimientos facilitados por los anlisis anteriores conducen a
clasificar los diferentes productos
-
mercados
en funcin de los atractivos del mercado y de
la posicin competitiva de l
a propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar ser
necesario analizar las diferentes estrategias de marketing especficas para cada unidad de
actividad estratgica.
Para lo cual se realiza un anlisis de la cartera de
productos
-
mercados
que facil
ite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los
diferentes productos
-
mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posicin estratgica de cada actividad en funcin del atractivo
intrnseco de los segmentos del mercado
de referencia donde se ejercen las actividades y
la
fuerza competitiva de la empresa en cada producto
-
mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I.
Productos en los que invertir para reforzar su posicin estratgica
.
II.
Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
III.
Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboracin de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva
defendible que servir
de apoyo a las acciones estratgicas.
Porter (1982)
considera que
existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia:
I.
Estrategia de liderazgo en costes.
Esta estrategia se basa en la productividad e
implica una vigilancia estrecha
de los costes.
II.
Estrategia de diferenciacin.
La empresa detenta un poder de mercado por las
cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el
consumidor y que le diferencian de
los competidores.
III.
Estrategias de crecimiento por diversi
ficacin.
Una estrategia de
diversificacin supone la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de
diversificacin se denomina concntrica cuando la empresa sale de su sector
para aadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrari
o una estrategia de diversificacin pura implica la entrada en actividades
nuevas sin relacin con las actividades actuales de la empresa.