1

Universidad Dominicana O&M

Recinto Puerto Plata

rea De Ciencias Econmicas y Administrativas.

Carrera De Administracin De Empresas.

Presentado Por:

Carolina Cabrera Rodrguez

Matricula:

14-MAES-3-00-1

Presentado a:

Tema:

Anlisis de puestos
Fecha:
 2

08 de agosto de 2017
ndice
Introduccion.pag.3
Anlisis o estudio del puesto.................pag.4
Componentes bsicos y su utilidadpag.5
Diccionario de empleo..pag.6
Reporte entrevista..pag.7
Incidentes crticos...pag.8
Anlisis psicolgico de puestopag.9
Anlisis funcional del puesto.pag.12
Evaluacin y ejecucin depuestopag.12
Criterios de ejecucin..pag.13
Tcnicas para medir ejecucin J.R Wherry.pag.14
Valoracin y poltica de puestopag.15
Conclusinpag.16
Bibliografa...pag.17
 3

Introduccin

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones
actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a sistemas
avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin
eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su principal
clave de xito.

Todo esto, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y

procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le permitan
afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha
trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha

considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una
herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues
casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno
u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.
 4

El Anlisis O Estudio Del Puesto

Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano.
La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para
gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa
industrial.
Los estudios preliminares en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage,
en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que
plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin
con algn principio cientfico.

Concepto:
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

Fuentes:
Fuentes de informacin:
Empleados individuales
Grupos de empleados
Supervisores con conocimientos del puesto
Ventajas:
 5

Una manera rpida y directa de encontrar informacin omitida

Desventajas:
Informacin distorsionada
Formatos de entrevistas:
Estructurados (lista de control).
No estructurados.
Cuestionarios
Fuente de informacin:
Pida a los empleados que contesten cuestionarios y describan las obligaciones y
responsabilidades relacionadas con su puesto
Formato del cuestionario:
Guas estructuradas
Preguntas abiertas
Ventajas:
Recoleccin de informacin rpida y eficiente para nmeros grandes de empleados.
Desventajas:
Gastos y tiempo consumidos en preparar y probar el cuestionario.

Componentes bsicos y su utilidad

Dentro de las tcnicas administrativas para fomentar la productividad, el anlisis de
puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las
empresas, las cuales, se supone, estn en bsqueda permanente de la productividad y
competitividad.
La utilidad del anlisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no
indica todas las labores efectuadas.

As pues, en el afn de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por
parte de los miembros de la empresa u organizacin, puede emplearse el anlisis de
puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:
 6

Reclutar a miembros potenciales.

Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.
Establecer planes de carrera.
Definir la remuneracin de cada puesto en relacin con los dems.
Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeo del ocupante del
puesto.
Eliminar duplicidades en el trabajo.
Coordinar las tareas de los diversos puestos.
Evitar riesgos de trabajo.
Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
Determinar montos de fianzas y seguros.
Establecer tipos de supervisin necesaria.
Base para efectuar auditoras integrales.

Diccionario De Empleo
Muchas veces en el mbito laboral nos manejamos con palabras y trminos especficos.
Si bien stos son conocidos por muchas personas, para algunas otras, principalmente
jvenes y personas que recin se estn involucrando en el mercado laboral, son muy
confusos.
Es por ello que este post quisiera dedicarlo a algo as como un Diccionario de empleo,
abarcando y explicando los trminos ms usados en el mundo laboral. Cranme que ser
de mucha utilidad para aquellos que los desconocen, y as ya podrn hablar con
seguridad cuando los nombren.
Para comenzar con las definiciones tomaremos el trmino ms global:
Trabajador. ste es un trmino genrico que designa a cualquier persona que realiza
un trabajo, con independencia de la relacin contractual concreta.
Para su diferencia, la palabra Empleado designa a la persona que, de acuerdo con la
legislacin o prctica nacional, est reconocido como empleado por la empresa.
Pues bien, ahora debemos saber que hay diferentes clases de trabajadores. Estn los
contratados y los autnomos.

Trabajador contratado: Es la persona que habitualmente realiza un trabajo in

situ, para la empresa, o en su nombre, pero que no esta reconocido como
empleado segn la legislacin o prctica nacional.
Trabajador autnomo: Es la persona legalmente reconocida como trabajador
por cuenta propia.
 7

A continuacin ms trminos del mbito laboral:

Convenio colectivo: Existen dos tipos de convenios colectivos, dirigidos a
empleadores o a trabajadores. Los dirigidos a los empleadores son acuerdos escritos
sobre condiciones y trminos de empleo suscritos entre un empleador, un grupo de
empleadores, o una o ms organizaciones empresariales.

Categoras de empleados: Es el desglose detallado del colectivo de trabajadores

segn su funcin o departamento dentro de la organizacin (directivo, cuadro medio,
profesional, tcnico, administrativo, produccin, etc.) realizado a partir del sistema de
Recursos Humanos de la propia organizacin.

Por su parte, tambin hay que saber que hay diferentes Tipos de Empleo y Contratos de
Trabajo. Algunos de ellos son:
Tipo de Empleo
Jornada Completa: Un trabajador a jornada completa queda definido segn la
legislacin y la prctica nacional sobre horas de trabajo. Por ejemplo, una legislacin
nacional que fije que la jornada completa requiere un mnimo de nueve meses al ao y
un mnimo de 30 horas semanales.
Tiempo Parcial: Un trabajador a tiempo parcial es un empleado que trabaja menos
horas por semana, mes o ao que uno de jornada completa segn lo que nombramos
arriba.
Contrato de Trabajo
Un contrato de trabajo tal como lo reconozca la legislacin nacional, puede ser escrito,
verbal o tcito (cuando cumple todas las caractersticas, pero no existe un contrato
escrito o verbal ante testigos).
Contrato Indefinido o Permanente: Un contrato de trabajo indefinido es un
contrato con un empleado, a jornada completa o parcial, por un perodo de tiempo
indeterminado.
Contrato de Duracin Determinada o Temporal: Un contrato de duracin
determinada es un contrato de trabajo que finaliza al cabo de un perodo de tiempo
predeterminado, o cuando se concluye una obra o servicio cuya duracin estaba
prevista.
 8

Reporte de entrevista
Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede
realizarse con uno, ambos, juntos o separados. El analista visita personalmente al sujeto
que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista
puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

Caractersticas:
a) La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
ocupante del puesto, en loa que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b) La participacin del analista y la del ocupante del puesto es activa.
Ventajas:
a) Los datos relativos a un cargo se obtiene de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis; debido a la manera racional de reunir los datos.
d) No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.
Desventajas:
a) Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b) Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c) Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del puesto.
 9

Incidentes crticos

El primer paso para elaborar un perfil de competencias es identificar los incidentes

crticos del puesto, es decir, las conductas consideradas ms significativas que realizan
sus ocupantes para conseguir los mejores (y los peores) resultados. Esto se puede hacer
utilizando diferentes tcnicas (entrevista, focus group, cuestionarios...) pero siempre
contando con los propios ocupantes del puesto como principal fuente de informacin. El
segundo paso ser agrupar las conductas que hayamos registrado en categoras
homogneas, etiquetarlas y definirlas. Al hacer esto, ya estamos dndole nombre a cada
una de las competencias (etiquetas) y las estamos definiendo. El ltimo paso ser
confeccionar una escala de valoracin para cada competencia, donde queden descritas
las conductas que representen los niveles extremos de cada competencia y, como
mnimo, un nivel intermedio.

El primer paso para elaborar un perfil de competencias es identificar los incidentes

crticos del puesto, es decir, las conductas consideradas ms significativas que realizan
sus ocupantes para conseguir los mejores (y los peores) resultados. Esto se puede hacer
utilizando diferentes tcnicas (entrevista, focus group, cuestionarios...) pero siempre
contando con los propios ocupantes del puesto como principal fuente de informacin.

El segundo paso ser agrupar las conductas que hayamos registrado en categoras
homogneas, etiquetarlas y definirlas. Al hacer esto, ya estamos dndole nombre a cada
una de las competencias (etiquetas) y las estamos definiendo.

El ltimo paso ser confeccionar una escala de valoracin para cada competencia, donde
queden descritas las conductas que representen los niveles extremos de cada
competencia y, como mnimo, un nivel intermedio. Los mismos comportamientos
evocados en la fase de recogida de informacin nos pueden servir como anclajes
conductuales.
 10

Anlisis psicolgico del puesto

E el competitivo mundo laboral de hoy, las empresas deben asegurarse de que el nuevo
personal que En el competitivo mundo laboral de hoy, las empresas deben asegurarse de
que el nuevo pten sea el idneo. Para hacerlo los requisitos de ingreso que ponen han
ido en aumento, y uno de ellos es el famoso examen psicolgico, o, como tambin se le
llama, el "perfil psicolgico" del postulante a un empleo.

El perfil psicolgico puede definirse como el conjunto de caractersticas y rasgos que

deben tener los nuevos empleados que se contraten para desempear bien un cargo.
Este perfil psicolgico se construye tomando en consideracin varios factores,
comenzando en primer lugar por la descripcin de cargo.
Cada empresa define las caractersticas que deben tener las personas para ocupan cierto
cargo. Y estas caractersticas no solamente son tcnicas, como el nivel de estudios o la
especializacin, sino tambin ms sutiles, como el tipo de personalidad y el carcter, el
nivel intelectual, etc.

Adems, las empresas tienen tambin su propia "personalidad", su propia cultura, sus
polticas y valores, y por tanto se debe cuidar que los nuevos ingresos se ajusten -o
puedan ajustarse- a estos aspectos. De modo que si la empresa necesita llenar un cargo,
este cargo tiene caractersticas bien definidas, y para asegurarse de que la persona
cumpla con esas caractersticas, se la debe evaluar. Y es aqu donde entra en escena el
examen psicolgico.
Al postulante se le enva a un psiclogo especializado, pues ste es el profesional que
por sus estudios tiene las competencias para examinar a una persona y llegar a conocer
con certeza sus rasgos ms relevantes.

Una vez que el psiclogo ha evaluado al postulante a un empleo, emite tambin un

informe, que normalmente considera la parte intelectual, el aprendizaje, los factores de
personalidad y emocionales y dentro de estos aspectos algunos otros ms sutiles que
requiere el cargo.

Este es el momento clave, pues ahora se compara el perfil psicolgico del postulante con
el perfil que quiere la empresa. Si hay concordancia, al candidato se le considera apto
para el cargo. Si no hay concordancia, pues su perfil es diferente al que defini la
 11

organizacin, a la persona se le considera "no apta. Por cierto, hay trminos medios, es
decir gente que se ajusta a veces a medias al perfil que solicita la empresa.
Por lo tanto "salir mal" en el examen psicolgico no es sinnimo de "estar mal", como a
veces se malinterpreta. Es simplemente que la persona no tiene el perfil ideal para
desempear ese cargo en particular y en esa empresa especficamente. Pero su perfil
puede ser muy apto para otra empresa.

Desde luego, el perfil psicolgico mide las caractersticas que no aparecen en el

currculum. Si, por ejemplo, se necesita una secretaria para la gerencia de una compaa
estratgica, lo primero que pediramos es que sea reservada. La postulante podra ser
tcnicamente muy competente, pero si es una dama excesivamente extravertida, su
perfil no concuerda con el cargo. O tratemos de imaginar un vigilante que debe cuidar
un polvorn y que sea un sujeto muy nervioso, que fume todo el da, y que se le olviden
las cosas.e contraten sea el ms idneo. Para hacerlo los requisitos de ingreso que ponen
han ido en aumento, y uno de ellos es el famoso examen psicolgico, o, como tambin se
le llama, el "perfil psicolgico" del postulante a un empleo.
El perfil psicolgico puede definirse como el conjunto de caractersticas y rasgos que
deben tener los nuevos empleados que se contraten para desempear bien un cargo.
Este perfil psicolgico se construye tomando en consideracin varios factores,
comenzando en primer lugar por la descripcin de cargo.

Cada empresa define las caractersticas que deben tener las personas para ocupan cierto
cargo. Y estas caractersticas no solamente son tcnicas, como el nivel de estudios o la
especializacin, sino tambin ms sutiles, como el tipo de personalidad y el carcter, el
nivel intelectual, etc. Adems, las empresas tienen tambin su propia "personalidad", su
propia cultura, sus polticas y valores, y por tanto se debe cuidar que los nuevos ingresos
se ajusten -o puedan ajustarse- a estos aspectos.
De modo que si la empresa necesita llenar un cargo, este cargo tiene caractersticas bien
definidas, y para asegurarse de que la persona cumpla con esas caractersticas, se la
debe evaluar. Y es aqu donde entra en escena el examen psicolgico. Al postulante se le
enva a un psiclogo especializado, pues ste es el profesional que por sus estudios tiene
las competencias para examinar a una persona y llegar a conocer con certeza sus rasgos
ms relevantes.

Una vez que el psiclogo ha evaluado al postulante a un empleo, emite tambin un

informe, que normalmente considera la parte intelectual, el aprendizaje, los factores de
personalidad y emocionales y dentro de estos aspectos algunos otros ms sutiles que
requiere el cargo.

Este es el momento clave, pues ahora se compara el perfil psicolgico del postulante con
el perfil que quiere la empresa. Si hay concordancia, al candidato se le considera apto
 12

para el cargo. Si no hay concordancia, pues su perfil es diferente al que defini la

organizacin, a la persona se le considera "no apta. Por cierto, hay trminos medios, es
decir gente que se ajusta a veces a medias al perfil que solicita la empresa.
Por lo tanto "salir mal" en el examen psicolgico no es sinnimo de "estar mal", como a
veces se malinterpreta. Es simplemente que la persona no tiene el perfil ideal para
desempear ese cargo en particular y en esa empresa especficamente. Pero su perfil
puede ser muy apto para otra empresa.

Desde luego, el perfil psicolgico mide las caractersticas que no aparecen en el

currculum. Si, por ejemplo, se necesita una secretaria para la gerencia de una compaa
estratgica, lo primero que pediramos es que sea reservada. La postulante podra ser
tcnicamente muy competente, pero si es una dama excesivamente extravertida, su
perfil no concuerda con el cargo. O tratemos de imaginar un vigilante que debe cuidar
un polvorn y que sea un sujeto muy nervioso, que fume todo el da, y que se le olviden
las cosas.
 13

Anlisis funcional del puesto

Qu es el anlisis funcional?

Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una
funcin productiva. Tal funcin puede estar definida a nivel de un sector ocupacional,
una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. Se
pueden desarrollar anlisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un sector
ocupacional (hotelera); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y salud
ocupacional); o una ocupacin (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del
anlisis funcional. Aunque fue diseado como una herramienta de anlisis para una
escala amplia, tambin puede ser til en el anlisis de ocupaciones en determinados
subsectores o aun en organizaciones especficas.

El anlisis funcional que buscan aquellos elementos de habilidades y

conocimientos relevantes para la solucin del problema y/o resultado, ms all
de lo que ya est resuelto. La caracterstica es que se describen productos, no
procesos; importan los resultados, no cmo se hacen las cosas. Para esto se
desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia,
siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.

La forma ms objetiva para determinar si una persona es competente es tener la

evidencia de que fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente.

Evaluacin Y Ejecucin Del Puesto

La base de una buena estructura organizativa y una racional administracin de

empresas se encuentra en el estudio y el anlisis de los objetivos de los diversos puestos
de trabajo que son necesarios para la marcha exitosa de una compaa o negocio.
El anlisis de cada cargo de acuerdo con un criterio positivo determinara las
caractersticas y funciones de dicho puesto.
En consecuencia, toda descripcin de un puesto debe incluir los resultados del anlisis,
el ttulo del cargo, sus funciones (en orden de importancia), responsabilidades y nivel
jerrquico, as como el adiestramiento y las aptitudes, habilidades y experiencia que
demanda.
 14

Igualmente su relacin y coordinacin con los dems puestos.

Una vez descritos los diferentes puestos, resulta ms fcil la tarea de evaluarlos que
consiste en determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una jerarqua general.
Esto se realiza en funcin de un criterio uniforme que incluya los siguientes factores:

Valores relativos de evaluacin

La evaluacin de puestos debe ser realizada por un comit integrado por el superior
inmediato, el jefe de personal, representantes y supervisores que conozcan de manera
directa los trabajos de un rea determinada.
Es sumamente importante que todos los integrantes del comit de evaluacin de puestos
comprendan perfectamente la distincin entre la descripcin y la evaluacin de puestos
y la apreciacin del mrito de cada trabajador.
Analice, describa y evalu los puestos para determinar las exigencias de cada uno y ls
requisitos que debe reunir el postulante o candidato.

Criterios de Ejecucin
Los criterios de ejecucin se refieren a aquellos aspectos, estndares o dimensiones del
trabajo de los empleados que se miden o evalan.

Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad y calidad del trabajo que se
espera de ellos. Dado que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas
y posteriormente compensadas, identificar las dimensiones crticas es fundamental para
modular el comportamiento de los individuos.

El elemento esencial para que un sistema de evaluacin funcione con xito es que tales
criterios estn en consonancia con el contexto de las organizaciones (su cultura, su
estrategia, fuerza de trabajo, por mencionar algunos), se perciban como justos y se
complementen con otras prcticas.
 15

Tcnicas de J.R Wherry para medir Ejecucin

Por su naturaleza, no requiere la elaboracin de tabla de especificaciones.

Es la medicin del hacer.

Permite medir objetivos psicomotores, contenidos procedimentales1 o

competencias de diferentes niveles cognoscitivos y psicomotores.

Se aplica en forma individual o grupal aunque su calificacin es siempre

individual.

Durante su ejecucin se requiere de la observacin por parte del docente

responsable de impartir la asignatura.

Se necesita de un instrumento tcnicamente elaborado para el registro de la

informacin acerca del desempeo del estudiante.

Toma en cuenta tanto los procesos como los productos.

Los materiales requeridos durante su desarrollo deben ser los mismos para todos
los estudiantes.

Los procedimientos que se solicitan deben ser iguales para todos los estudiantes,
haciendo los ajustes pertinentes para aquellos que requieran de apoyos
curriculares o de acceso, para la atencin de las necesidades

educativas.
 16

Valoracin y poltica de puesto.

La valoracin de puestos de trabajo (un componente bsico para que la administracin

salarial haga posible el equilibrio interno de los salarios) es el proceso de analizar y
comparar el contenido de los puestos de trabajo con el fin de situarlos en un orden de
jerarquizacin que sirva de base a un sistema de remuneracin.
En definitiva, es un medio de determinacin del valor objetivo de cada puesto dentro de
la estructura de la empresa o institucin. Intenta por tanto, determinar la posicin
relativa de cada puesto frente a los dems. Las diferencias significativas entre los
distintos puestos suponen la base comparativa para permitir una distribucin equitativa
de lo salarios, reduciendo las posibilidades de arbitrariedad.
Existen varios mtodos para determinar y administrar el sistema de pago de salarios.
Todos estos mtodos son bsicamente comparativos, teniendo como punto de partida la
obtencin de informacin respecto de los puestos de trabajo. Esta informacin es la que
se adquiere mediante las descripciones de puestos de trabajo contenidas en el Catlogo
de Puestos de Trabajo.
El mtodo denominado de puntos por factor, tambin conocido como valoracin por
factores y puntos es el que hace posible resultados ms objetivos.
 17

pConclusin

La descripcin de puestos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin

de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la distribucin
de la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Al momento de reclutar personal, el departamento de Recursos Humanos debe definir
un perfil del puesto tomando en cuenta la descripcin del mismo. Este perfil debera
incluir informacin acerca de las reas claves para la obtencin de resultados,
conexiones crticas dentro de la compaa, comportamientos, valores, formacin y
experiencia requeridos para el desempeo del trabajo.
Es necesario que el personal de Recursos Humanos conjuntamente con el gerente o
supervisor del departamento donde existe la vacante, trabajen juntos para establecer un
perfil consistente y establezcan qu tipo de persona es la que mejor desempeara el
trabajo. Esto permite conocer los diferentes puntos de vista de todas las personas
relacionadas con el mismo, y al momento de tomar la decisin puedan tener una visin
ms amplia y completa. El perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de
seleccin una visin clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo.
La descripcin y el anlisis de puestos tienen que ver directamente con la productividad
y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con los recursos
humanos que son la base para el desarrollo de cualquier organizacin.
Los puestos adecuadamente diseados permiten a las empresas hacer una mejor
seleccin del personal, aumentar la motivacin de stos y por ende, lograr los resultados
esperados.
 18

Bibliografa

https://www.gestiopolis.com/analisis-y-descripcion-de-puestos-de-
trabajo/
http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto.html
http://www.monografias.com/trabajos62/analisis-puestos-
empresa/analisis-puestos-empresa2.shtml
http://praxischile.blogspot.com/2007/09/el-perfil-psicolgico.html