http://bestbigdeal.

com/rss
Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii:
afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie,
retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele
apasa aici
 Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

1
Procesare text: Maria Stnculescu, Mihai Flanja
Grafic: Mihai Flanja
Corecturi: Elena Lungu
Conf. univ. dr. Stelian Pnzaru

ISBN 973-725-263-2

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005

2
 UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT
COMPARAT

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Bucureti, 2005

3
4
 PREFA

Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput

i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse
interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su
rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i
economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce
mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina
ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de
noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s
influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic
precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri.
Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i
modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i
structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv
a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor
strategice i tactice.
Aprute n contextul managerial naional, subiectele econo-
miei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria
i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin
managementul comparat. La baza acestora stau principiile adapta-
bilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managemen-
tului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile
economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre
teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n
procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea
rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se
ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului
romn.
Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine
pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la ele-
mentele de baz ale managementului naional i a celui comparat,
pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien
i capacitate concurenial.
Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Management
a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii de
management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale, include
i pe cea a managementului comparat. n consecin, volumul de fa

5
se nscrie n literatura de management, n cadrul creia se definete
prin obiectul de studiu i prin mediul de referin.
Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru
toate firmele romneti.
Problematica managementului comparat este abordat dintr-o
perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de
nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul manage-
mentului.
Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european.
Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost
concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management
din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe
fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei
la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate
valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front.
Domeniul de tratare a problemelor de management comparat
este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demo-
grafice, politologice, sociologice, etice .a.
Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de mana-
gement: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i
bibliografie.
n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem
de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la
subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii
problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea.
Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care
cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al manage-
mentului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un
mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a
principalelor sale concepte.

AUTORUL

6
 Partea I

Bazele teoretico - metodologice ale

managementului comparat

1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n managementul

comparat
2. Probleme metodologice ale managementului comparat

7
8
9
 PREFA

Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput

i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse
interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su
rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i
economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce
mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina
ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de
noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s
influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic
precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri.
Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i
modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i
structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv
a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor
strategice i tactice.
Aprute n contextul managerial naional, subiectele econo-
miei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria
i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin
managementul comparat. La baza acestora stau principiile adapta-
bilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managemen-
tului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile
economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre
teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n
procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea
rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se
ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului
romn.
Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine
pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la ele-
mentele de baz ale managementului naional i a celui comparat,
pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien
i capacitate concurenial.
Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Manage-
ment a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii
de management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale,
include i pe cea a managementului comparat. n consecin, volu-

5
mul de fa se nscrie n literatura de management, n cadrul creia
se definete prin obiectul de studiu i prin mediul de referin.
Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru
toate firmele romneti.
Problematica managementului comparat este abordat dintr-o
perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de
nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul manage-
mentului.
Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european.
Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost
concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management
din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe
fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei
la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate
valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front.
Domeniul de tratare a problemelor de management comparat
este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demo-
grafice, politologice, sociologice, etice .a.
Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de mana-
gement: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i
bibliografie.
n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem
de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la
subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii
problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea.
Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care
cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al manage-
mentului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un
mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a
principalelor sale concepte.

AUTORUL

6
 Partea I

Bazele teoretico - metodologice ale

managementului comparat

1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n

managementul comparat
2. Probleme metodologice ale managementului comparat

7
8
 Capitolul 1

NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE

UTILIZATE N MANAGEMENTUL COMPARAT

Ultimele decenii se caracterizeaz prin evoluii deosebit de

intense i inovative n planul managementului comparat. Aceste
evoluii se regsesc att n teoria managerial, ct i n practica
managerial. Ele reflect dezvoltrile tiinifice, tehnice, informa-
ionale, ecologice, educaionale, economice, caracterizate adesea
prin dinamism, complexitate i intensitate ridicat i se manifest ca
un puternic factor de potenare i accelerare a acestora. n dezvol-
tarea fiecrei ri identificarea, analizarea, promovarea i valorifica-
rea tendinelor ce se manifest n managementul comparat prezint
o deosebit importan pentru creterea funcionalitii i performan-
elor tuturor categoriilor de organizaii precum i pentru punerea n
valoare a numeroaselor oportuniti de afaceri ce apar n contextul
trecerii la economia bazat pe cunotine i la societatea infor-
maional. Se manifest n permanen i se amplific n momente
cruciale. Aceast larg proliferare care se explic prin specificitatea
i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea
sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial,
ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile
internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiin-
ifice.

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Alturi de domenii semnificative de abordare din perspectiv

comparat precum dreptul sau literatura comparat, managementul
comparat i manifest nu numai viabilitatea tiinific, ci i deose-
bita utilitate practic.
Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat
are ca obiect de studiu teoria organizaiei, eficientizarea procesului
de management, profesionalizarea crescnd a managementului,
extinderea programelor de formare i perfecionare a managerilor. O
asemenea problematic este tratat n sute de publicaii de speciali-

9
tate. n planurile de nvmnt ale facultilor cu profil economic
sunt incluse cursurile de management comparat. Anual, la nivel
naional i mondial se organizeaz numeroase manifestri tiinifice
pe teme de management comparat. Toate acestea demonstreaz
notorietatea, viabilitatea tiinific i utilitatea practic a manage-
mentului comparat.

1.1.1. Definiia i trsturile caracteristice ale

managementului comparat

Conceptul de management comparat are semnificaii multiple

i se folosete mult n teorie i practic. Esenialul n analiza i
tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a
elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracte-
rul complex al managementului comparat, au aprut numeroase i
variate definiii ale acestui concept.
Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat
se ocup de studiul similaritilor din practica managerial local din
diferite ri1.
Un alt punct de vedere n definirea conceptului de manage-
ment comparat l are Raghu Nath care consider c n mod larg
managementul comparat se concentreaz asupra similitilor i deo-
sebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite
contexte2.
n comparaie cu precedenta, definiia lui R. Nath are meritul
c extinde sfera de abordare a managementului comparat n afara
practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional,
localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de
contextele culturale naionale diferite i nu se refer la toate tipurile
de organizaii (economice, tiinifice, tehnice, educaionale i de alt
natur).
O definiie tiinific mai cuprinztoare, mai clar, i mai exact
ne ofer Edwin Miller, care arat c: managementul comparat se
ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multina-

1
Newman, W. H., Comparative Management: A Resource For Improving Managerial
Adaptability, n: Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978
2
Nath, R., Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company,
Cambridge, Massachussets, 1988, p. 1

10
ional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msu-
rrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management1. Se
cuvine s reinem elementele definitorii pe care le are n vedere E.
Miller pentru conturarea obiectului de studiu al managementului
comparat. Ele pot fi rezumate astfel:
B concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor
de management, ceea ce limiteaz sfera de cuprindere numai la
teoria i practica managementului;
B comparaia trebuie fcut ntre ri sau culturi;
B obiectivul comparaiei l constituie evidenierea att a
similaritilor, ct i a deosebirilor dintre procesele, conceptele i
tehnicile de management.
Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu
Nicolescu consider c: Managementul comparat este tiina care
studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcio-
neaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how manage-
rial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor2.
Componentele definiionale incluse n aceast definiie se refer la
obiectul comparaiei (se au n vedere numai elementele de manage-
ment), la specificul examinrii care se ancoreaz pe multinaional, la
reliefarea similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management, la obiectivele de natur pragmatic
cantonate pe transferul de know-how managerial i la amplificarea
eficacitii i eficienei organizaiilor.

1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea i utilitatea

abordrii problemelor referitoare la apariia i
dezvoltarea managementului comparat

Pentru a nelege coninutul i esena proceselor de manage-

ment comparat, specialistul n materie, practician sau om de tiin,
are obligaia de a cunoate acest trecut frmntat i laborios. Aceas-

1
Miller, E., Comparative Management. Conceptualization: An Assessement, In: Advances in
International comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984
2
Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a, adugit, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 30

11
ta pentru faptul c fr fundament istoric cunotinele noastre sunt
incomplete iar judecarea fenomenelor din prezent este precar i
lipsit de maturitate1.
Dezvoltarea cercetrilor de management a fost influenat, pe
de o parte, de perspectiva abordrii sistematice a problematicii
managementului2 i, pe de alt parte, de elaborarea contextual a
managementului3. Ambele abordri au impulsionat numeroase
investigaii referitoare la asemnrile i deosebirile dintre sistemele
de management din diferite ri sau culturi. Au aprut i argumentri
referitoare la necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului
comparat. Fr a intra n detalii, ne referim n continuare la argu-
mentarea structurat de Raghu Nath n felul urmtor:
~ procesele de comparare sunt de neevitat, iar consecina se
regsete n conturarea managementului comparat;
~ existena unor puternice interdependene internaionale n
toate domeniile de activitate i mai ales pe trmul economic
necesit ca investigarea proceselor de management implicate s se
sprijine pe o baz informaional superioar care s influeneze des-
furarea proceselor economice internaionale;
~ studierea realitilor manageriale nu numai din ara proprie
ci i din numeroase alte ri conduce la nelegerea necesitii abor-
drii diversitii economice de natur internaional;
~ extinderea sferei de variabile reinute ca urmare a exa-
minrii culturale a proceselor de management dintr-o anumit ar
prin comparare cu alte ri are consecine asupra managementului
comparat n sensul amplificrii unor trsturi ale elaborrilor teo-
retice i rezolvrilor pragmatice (profunzimea investigaiilor, nuan-
area soluiilor i acurateea examinrilor);
~ nsuirea cunotinelor de management comparat contri-
buie la formarea i dezvoltarea gndirii i aptitudinilor manageriale

1
Rusu, D., Cunotinele de management n cultura economitilor. n: Forum, nr. 2, 1971, p.
25
2
Numeroi specialiti i mai ales Katz i Kahn au pus bazele teoriei sistemelor deschise,
potrivit creia organizaia are obligaia s se menin ntr-o permanent relaie cu mediul
extern care fiind diferit de la o cultur la alta i de la o ar la alta supune managementul la
influene diferite
3
Recunoscnd influena mediului asupra organizaiilor i managementului acestora, adepii
abordrii contextuale susin c sistemul de management trebuie s fie compatibil cu
particularitile oamenilor, cu specificul mediului n care funcioneaz organizaia

12
cu implicare direct asupra cunoaterii i influenrii realitilor naio-
nale.
Argumentarea expus anterior transform managementul
comparat n surs a puterii capabil s contribuie la integrarea i
eficientizarea activitilor economice, tiinifice, tehnice i manage-
riale n plan internaional.
Pe de alt parte, dezvoltarea progresului tehnic, a celui econo-
mic i strdania pentru progresul social au transformat treptat
managementul comparat ntr-o tiin, ntr-un instrument de cunoa-
tere i organizare a fenomenelor economice i sociale. Au fost
depuse struine pentru cutarea de soluii, mereu mai aproape de
esena fenomenelor de management comparat. n acest cmp de
preocupri un loc aparte revine analizei istorice pe care o ofer
tratarea etapelor de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic
a managementului comparat. ncercm n continuare o sistematizare
a acestor etape, dup cu urmeaz:
~ etapa primelor cristalizri teoretice ale managementului
comparat, aprut i derulat prin anii 50 ai secolului al XX-lea se
concretizeaz prin formularea unor teorii urmate i de aplicaii prag-
matice n cadrul unor studii comparative n viziune plurinaional
efectuate n Statele Unite ale Americii. De menionat c n cadrul
investigaiilor respective apar primele concepte specifice de mana-
gement comparat viznd realitatea managerial din mai multe ri;
~ etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre
1965 i 1972, cu urmtoarele trsturi caracteristice:
> are loc intensificarea efortului de cercetare tiinific (n
perioada menionat se public peste 11.000 de studii i articole);
> n planurile de nvmnt a numeroaselor universiti
nord-americane, din Europa i din Japonia se introduce disciplina
management comparat;
> au fost elaborate remarcabile lucrri de ctre Lawrence
i Lorsch1, Farmer i Richman2, Harbinson i Myers3, Boddewyn4,

1
Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Organization and Environment, Homewood III: Irwin, 1969
2
Farmer, R. N., Richman, B. M., Comparative Management and Economic Progress, Homewood III:
Irwin, 1965
3
Harbinson, F., Myers, C. A., Management in the Industrial World, New York, McGraw Hill, 1959
4
Boddewyn, J., Comparative, Concepts in Management. Administration and Organization,
New York University Graduate School of Business, Mineo, 1966

13
Ajiferuke i Boddewyn1, Barret i Bass2, Davis3 .a.;
> este studiat sistemul de management japonez i pus
n eviden concluzia c japonezii nu au copiat sistemul de mana-
gement din S.U.A., dezvoltnd un sistem adaptat propriului mediu
natural i cultural i amplificnd preocuprile pentru studiul culturii i
a influenei acesteia asupra managementului organizaiilor.
etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat
prin diminuarea interesului universitarilor fa de managementul
comparat i orientarea acestora ctre problematica managementului
general i de specialitate incluse n planurile de nvmnt ale co-
lilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad.
Starea de relativ stagnare a fost generat i de atitudinea nefavo-
rabil a unor manageri din companiile multinaionale, pornind de la
greita lor apreciere de irelevan a cunotinelor de management
comparat;
etapa unui nou avnt al preocuprilor de management compa-
rat, datnd dup anul 1980 i caracterizat prin urmtoarele trsturi:
> sunt remarcate evoluii semnificative pe planul calitativ
ale cercetrilor de management comparat;
> sunt evidente succesele obinute n unele ri i, n mod
deosebit, n Japonia i se insist asupra cauzelor care le-au generat
de natur managerial comparativ;
> i fac apariia numeroase cri de referin sub semn-
tura a prestigioi autori, ca de pild: G. Hofstede4, Harris i Moran5,
Farmer i McGoun6, Nath7, Adler8 .a., prilej de definire a princi-
palelor curente i orientri n domeniul managementului comparat;

1
Ajiferuke, M., Boddewyn, J., Culture and Other Explanatores Variables in Comparative Management
Studies, Academy of Management Journal 24, 1981
2
Barret, G. V., Bass, B. M., Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, n:
Management Thinking Research and Trening, New York, 1970
3
Davis, S. M., Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood
Cliffs, N. J. Prentice Hall, 1971
4
Hofstede, G., Cultures Consequences: National Differences, n: Thinking and Organizing, Beverly
Hills, Calife: Sage, 1980
5
Harris, Ph., Moran, J. R., Managing Cultural Differences, Houston: Gilf, 1979
6
Farmer, R., McGoun, E., Advences in International Comparative Management, vol. I (1984), vol. II
(1986), vol. III (1988)
7
Nath, R., Comparative Management, a Regional View, Bolinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988
8
Adler, N., Cross cultural Management Rescarile. The Ostrich and the Trend, Academy of
Management Review, 8(3): 226 32, 1983

14
 > ia sfrit dominana absolut a managementului S.U.A.
asupra creativitii n domeniul teoriei i practicii manageriale, n
general i a celei de management comparat, n special.

1.1.3. Elemente de provocare tiinifico pragmatic n

obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului
comparat

n lucrrile lor, specialiti de mare prestigiu au sesizat i au

scos n eviden rolul esenial al oamenilor aflai n situaia de a
decide pentru succesul dezvoltrii social economice a diferitelor
uniti organizaionale. Evident, aceste abordri se fceau n funcie
de limitele corespunztoare cunotinelor, inteligenei, experienei,
intuiiei i bunului sim al oamenilor acelor timpuri.
Nu ncape ndoial c preocuparea pentru managementul
tiinific este un produs i al aplicrii bazelor teoretico-pragmatice
ale managementului comparat.
Managementul comparat ca teorie i practic constituie de fapt
o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n
condiiile complexitii, interdependenelor i schimbrilor care
caracterizeaz lumea modern dinamic. n asemenea condiii,
cunoaterea obiectivelor, coninutului i dimensiunilor managemen-
tului comparat se dovedete a fi o chestiune deosebit de important
i necesar.
n acest cadru, specialitii i-au prezentat opiniile cu privire la
obiectivele specifice, n a cror realizare se implic managementul
comparat, dup cum urmeaz:
~ William Newman stabilete urmtoarele scopuri pe care s
le ndeplineasc managementul comparat:
> descoperirea problemelor i tehnicilor manageriale ce
par a avea o valabilitate universal n toate rile;
> identificarea condiiilor locale din fiecare perimetru
naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de
management declarate ca universale;
> asistarea directorilor corporaiilor multinaionale pentru
a nelege diferenele dintre atitudinile i practicile de management
din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activi-

15
tii economice1.
Un punct de vedere diferit asupra scopurilor managemen-
tului comparat prezint Richard Farmer, care le sistematizeaz n
felul urmtor:
> explorarea relaiilor relevante ntre mediu i
management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai
importani ntr-o situaie dat;
> analiza comportamentelor diferite ale personalului n
procesele de management din diverse ri;
> stabilirea cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
> descoperirea modalitilor de mbuntire a performan-
elor economice care in de apanajul managementului2.
Acestea fiind obiectivele3, ele trebuie s fie ndeplinite, n
care scop managementul comparat se va ocupa practic de toate
domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Dintre
acestea reinem pe cele mai semnificative categorii de probleme:
~ procesele, funciile i principiile managementului;
~ sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
~ cultura organizaional;
~ strategia i politica firmei;
~ structura organizatoric;
~ sistemul informaional;
~ sistemul decizional;
~ controlul n activitatea managerilor;
~ metodele, tehnicile i procedurile de management;
~ participarea i comunicarea n activitatea managerilor;
~ ntreprinztorii i cadrele de conducere;
~ echipa managerial;
~ consultana n management;
~ managementul activitii de cercetare-dezvoltare;
~ managementul aprovizionrii i desfacerii;
~ managementul resurselor umane;
~ eficiena managementului;
~ tiina managerial i profilul managerului;

1
Newman, W., Op. cit., p. 18 19
2
Farmer, R., Op. cit, vol. I, p. X XI
3
Este recomandabil ca obiectivele expuse de William Newman i Richard Farmer s fie
luate mpreun

16
 ~ stilul de munc al managerului;
~ metodologia cercetrii manageriale;
~ formarea i perfecionarea gndirii i aptitudinilor manage-
rului.
Pe marginea acestor teme, este necesar ca n abordarea lor
s se asigure un consistent coninut managerial (n sensul siturii pe
primul plan a specificitii managementului) dublat de o puternic
dimensiune de mediu (pornindu-se de la ideea c esena manage-
mentului comparat const n cercetarea i rezolvarea pe baz
multinaional a proceselor de management). Numai asigurnd res-
pectarea celor dou cerine se poate pune n eviden relaiile
semnificative dintre management i contextul cultural implicat.

1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR

COLI I MODELE DE MANAGEMENT COMPARAT

n cele ce urmeaz ne propunem s punem n eviden

schemele de gndire i modalitile de tratare a problematicii de
management comparat. Degajarea acestor elemente este n msur
s ne permit s ne situm i s indicm anumite ci ale viitorului
managementului comparat. Tot din studiul acestui material vom
avea posibilitatea s reinem c, la ritmul evoluiei tiinei i tehnicii,
managementul comparat a urmat evoluia sa permanent i institu-
ional.

1.2.1. Tipologia colilor de management comparat

Printre oamenii de tiin care s-au preocupat de clasificarea

colilor de management comparat menionm pe urmtorii: Ph. W.
Shay1, B. Hodge i H. J. Johson2, H. Koontz i C. ODonnell3, Ion

1
Shay, Ph., tiina conducerii. Istoric i dezvoltare actual, n: H. R. Maynard, Conducerea
activitii economice (I), Ed. Tehnic, 1970, p. 58 66
2
Hodge, B., Johson, H., Management and Organizational Behaviour, New York, John
Wilwi Sons, Inc, 1970, p. 24 38
3
Koontz, H., ODonnell, C., Management, McGraw Hill Book Company, 1968, p. 42 54

17
Petrescu1, Ovidiu Nicolescu2, Eugen Burdu3, H. Schollhamer4, E.
Miller5, R. Nath6 . a.
n timp ce Ph. Shay mparte colile de management comparat
n apte grupe (coala procesului de management, coala empiric,
coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala
teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor), B. Hodge
i H. J. Johson delimiteaz trei coli (coala clasic, coala neocla-
sic i coala organizrii moderne), iar H. Koontz i C. ODonnell
identific ase coli de management comparat (coala procesual,
coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului
social, coala teoriei deciziei, coala matematic).
Printr-o abordare multidisciplinar orientat pe gruparea
colilor n raport cu natura conceptelor i metodelor utilizate precum
i cu prioritile acordate funciilor manageriale, Ion Petrescu gru-
peaz teoriile asupra managementului comparat n patru coli (clasi-
c, psihosociologic, cantitativ i sistemic).
Hans Schollhammer delimiteaz patru coli (socio-economic,
ecologic, comportamentist i eclectic-empiric), iar Edwin Miller
introducnd o serie de aspecte noi, mparte colile de management
comparat n trei grupe (coala dezvoltrii economice i a mediului,
coala comportamentist i coala relaiei dintre ntreprindere,
management i mediul su).
Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui
Raghu Nath, susinut i de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu,
delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice, coala mediu-
lui, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor
deschise i coala rolului principal al culturii n management.

1
Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 66 - 80
2
Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a adugit, Ed. Economic, Bucureti,
2001, p. 36 44
3
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 110
115
4
Schollhamer, H., The Comparative Management Theory Jungle, Academy of Management
Journal, vol. 12, No1, 1969
5
Miller, E., Comparative Management Conceptualization: An Assessement, n: Advences in
International Comparative Management, vol. I, 1984
6
Nath, R., Comparative Management. A Regional View, Bolinger Publishing company,
Cambridge, Massachusetts, 1988

18
 1.2.2. Sensuri, semnificaii i particulariti n prezentarea
principalelor coli de management comparat

Fr intenia de a face o trecere n revist de natur exhaus-

tiv, ne propunem ca n continuare s prezentm n mod succint
colile de management comparat care s-au impus n literatura de
specialitate i anume:
coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri:
> se bazeaz pe primele studii teoretice1 i cercetri empi-
rice de management comparat realizat ntre 1950 i 1960;
> consider c teoria i practica managementului sunt uni-
versal valabile, putnd fi aplicate n orice organizaie, indiferent de
cultura n cadrul creia funcioneaz;
> analizele comparative vizeaz mai mult performanele
economice i mai puin managementul practicat n rile supuse
analizei;
> prezint dou merite deosebite: n primul rnd, pune n
eviden rolul managementului comparat n procesul de dezvoltare a
societii i de adncire a diviziunii internaionale a muncii; n al
doilea rnd, d un impuls dezvoltrii managementului, subliniindu-i
rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti;
> i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilate-
ral managementul, insistnd n mod exagerat asupra rolului factorilor
economici; neglijeaz n totalitate managementul la nivelul firmei,
att de important pentru dezvoltarea economic a oricrei ri;
ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotin-
ele de management comparat.
coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele
caracteristici:
> devine dominant ntre 1960 i 1970;
> reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea
i dezvoltarea acestei coli sunt Richard Farmer i Barry Richman2;
> investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c

1
Menionm lucrarea macroeconomic a lui Frederich Harbinson i Charles Myers
Education Manpower and Economic Growth, aprut n 1964 n Ed. McGraw Hill, New
York i n care autorii subliniaz influena managementului asupra dezvoltrii economice
2
Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood,
Irwin, 1965

19
eficiena managementului reprezint o funcie a factorilor de mediu
extern de natur cultural, economic, politic i educaional;
> meritul deosebit al acestei coli const n faptul c
abordarea mediului asigur un cadru de analiz i tratare cuprin-
ztoare a fenomenelor de management comparat care se implic
printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-mana-
gerial a proceselor ce se desfoar n organizaie i societate;
> ca limite principale ale acestei coli reinem: supraesti-
marea rolului factorilor externi, n dauna managementului situat pe o
poziie pasiv de receptare a influenelor acestora; neglijarea cuanti-
ficrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre mediu i manage-
ment n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice.
coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi
sunt redate n continuare:
> denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comporta-
mentist, este o coal psihosociologic care i face apariia i se
dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la colile precedente care
au neglijat factorul uman;
> reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cer-
curilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M.
McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gviiani,
Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter i alii.
Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale,
denumite uneori i culturale;
> principalele contribuii ale acestei coli constau n
urmtoarele: subliniaz rolul fundamental al factorului uman n des-
furarea proceselor manageriale; pune n eviden diferenele sem-
nificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe etnice
sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra
necesitii implicrii transferului practicilor de management de la o
cultur la alta, de la un stat la altul;
> ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea as-
pectelor de eficien a ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea
n plan metodologic a activitilor de adaptare i validare a instru-
mentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor transnaionale.
coala sistemelor deschise, avnd ca elemente concep-
tuale i de manifestare, dup cum urmeaz:
> se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad

20
n care are loc o larg proliferare a abordrii sistemice din teoria i
practica social;
> reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai manage-
mentului comparat: Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard
Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert,
J. Forrester, J. Ansoff . a.;
> studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
se utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce
provin din alte tiine ca analiza economic, sociologie, politologie,
finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe
altele;
componentele multidisciplinare de natur conceptual
i metodologic sunt folosite pentru abordri complexe i echilibrate
a relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului;
premisa teoretico-metodologic a colii se bazeaz
pe conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a
mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise care se
regsesc ntr-o continu i intens interaciune;
> ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n
practic, mai ales n analize i n concluzii, sunt luate n atenie
numeroase variabile ale mediului organizaiei (furnizori, clieni,
consumatori, guvern); se practic o sistematizare riguroas a
demersurilor teoretico-metodologice i a prezentrii rezultatelor obi-
nute; conceptul de sistem este ataat definiiei sistemului ca un
ansamblu de elemente aflate n interaciune n vederea realizrii
unui scop dinainte stabilit;
> ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n
primul rnd, tratarea aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei
pri a variabilelor avute n vedere i, n al doilea rnd, insuficienta
valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre investigatori.
coala de management comparat axat pe rolul culturii,
care se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele:
> se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de mana-
gement comparat;
> reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede,
John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F.
Trompenaars i alii;
> termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate, astfel:

21
 John Child i A. Kieser definesc culturile ca structuri
ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe scar larg n
cadrul populaiei i organizaiilor;
Geert Hofstede consider c esena culturii este
programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii
noastre, pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii,
regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni,
regiuni sau grupuri1;
> esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tra-
tarea managementului comparat n strns legtur cu elementele
culturii, ale crei dimensiuni diferite n plan teritorial sau social expli-
c diferenele ce se manifest n sistemele de management impli-
cate;
> G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni:
individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, contro-
lul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate;
> F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi carac-
terizat cu ajutorul a apte dimensiuni: universalism/particularism,
individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut cti-
gat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/ sincron i relaia
omului cu natura de stpnire a naturii/ de armonie cu natura;
> ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie
managementul n diferite ri cu diferenele culturale dintre ele;
reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n special ale
culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe
mapamond.
1.2.3. Dimensiuni i orientri, finalitate i generalizare n
modelele de management comparat

Modelele de management comparat i abordrile majore ce

le nsoesc sunt diverse datorit variabilelor diferite ce sunt luate n
considerare, modului de tratare a interdependenelor dintre variabile
i a concluziilor ce se detaeaz. n continuare, redm cele mai
semnificative dintre aceste modele de management comparat, ast-
fel:
~ Modelul FarmerRichman, avnd urmtoarele caracteristici:

1
Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Values,
Beverly Hills, California, 1980, p. 27

22
 > autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de refe-
rin:
managementul organizaiei, preocupat de coordona-
rea resurselor umane i materiale;
constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor
de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaional, specifice
mediului n care exist i funcioneaz organizaia;
eficiena managerial relativ, n viziunea mana-
gementului comparat;
eficiena organizaiei influenat de frecven.
> n construcia modelului, n timp ce managementul este
tratat ca o variabil dependent, mediul este considerat ca o vari-
abil independent;
> insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde
i nu se implic n ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere
n cadrul investigaiilor de management comparat, ceea ce l-a deter-
minat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze ca pe un model ecolo-
gist, o creatur pasiv a constrngerilor externe
> utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c
a pus bazele metodologice ale managementului comparat i a
sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia deosebit a
mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotin-
elor manageriale pe mapamond.
~ Modelul Negandhi Prasad, creat astfel:
> se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i
se ncearc s se depeasc limitele aprute n urma tratrii
pasive a managementului;
> la baza modelului se aeaz trei premise metodologice:
necesitatea punerii n eviden a rolului activ a mana-
gementului i a filozofiei sale de via economico-social, concepute
ca variabile independente, similar cu factorii de mediu;
tratat n interaciune cu mediul ambiant, firma joac
un rol semnificativ att economic ct i social;
fenomen complex, mediul necesit o abordare dife-

23
reniat sub trei aspecte i anume: mediu organizaional1, mediu
instrumental2 i mediu societal3;
> modelul susine semnificaia filozofiei managementului
comparat, n principal, n atitudinea managerilor fa de personalul
organizaiei, furnizori, guvern;
> meritul modelului const n aceea c ia n considerare
managementul ca o variabil independent, cu putere de influen
similar cu a factorilor de mediu.
~ Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor
majore ale modelelor elaborate de ctre predecesori (supralicitarea
anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele variabile) i
aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile:
> variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le
influeneaz pe celelalte trei categorii;
> variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n
strategii, structuri, obiective i tehnologii;
> variabilele personale sunt redate de atributele persona-le
ale personalului organizaiei i de climatul organizaional (acesta din
urm este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile);
> variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i
evalurile neeconomice.
~ Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem:
> activitile firmei se divid n manageriale i nonmana-
geriale, care influeneaz n diferite msuri eficiena firmei;
> activitile firmei sunt influenate de variabile endogene
i exogene (tiina managementului, funciile firmei, resursele umane
i financiare, constrngerile de mediu);
> autorul deosebete eficiena organizaiei generat de
factorii de management i cea datorat factorilor nonmanageriali.
~ Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a
literaturii de management comparat existent pn n anul 1981, se
caracterizeaz prin urmtoarele:

1
Mediul organizaional consemneaz elemente caracteristice ale firmei, respectiv mrimea firmei,
tehnologia, climatul organizaional, resursele sale umane, materiale, financiare, i informaionale i care
sunt tratate n raport cu managementul ca variabile de imput
2
Mediul instrumental are n vedere acea parte a factorilor de mediu regsii ca ageni economici sau
politici a cror relaii cu firma pot fi identificate i evaluate cu uurin
3
Mediul societal sau mediul monosocial de la nivelul rii, include factori generali de natur politic,
economic, juridic identificai n modelul precedent

24
 > autorul a identificat n lucrarea sa1 ase probleme semni-
ficative n abordarea culturii i anume:
cultura nu este riguros definit;
frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar
cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta
este situaia;
factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce
explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de mani-
festare;
sunt insuficient precizate care componente i ale
cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel
identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt
influenate;
problemele conceptuale i operaionale continu s
nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii;
cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor
organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contingency
libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o
parte a teoriilor contingency) i cu cele economice axate pe modurile
de producie.
> n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu
de condiii normative i prefereniale, la care se pot aduga i
influenele altor variabile nonculturale;
> pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar
s fie identificate caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast
cale s se explice diferenele organizaionale i manageriale;
> potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice
asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii,
stilului managerial, coordonrii, participrii i comunicrii manage-
riale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n domeniul
strategiei generale i organizrii formale;
> caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i
printr-o complexitate superioar, modelul este acceptat de majori-
tatea specialitilor.

1
Child, J., Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of
Organizations, In: L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press
Greenwich, 1982, p. 303 306

25
 ~ Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului
comparat, poate fi sintetizat astfel:
> nu a fost formalizat ca model;
> utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n
rndul specialitilor;
> autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimen-
1
siuni , crora le atribuie caracteristici concomitent complementare i
diverse. Redm n continuare coninutul noional al acestor dimen-
siuni:
1) Dimensiunea individualism/colectivism, cu urmtoarele ca-
racteristici:
$ vizeaz raporturile individului cu celelalte fiine umane;
$ societile au o poziie diferit fa de individualism, n
sensul c unele l aprob, iar celelalte l dezaprob;
$ n societatea unde predomin individualismul, legturile
dintre membrii sunt reduse, iar acolo unde domin valorile colec-
tiviste indivizii conlucreaz ntre ei;
$ pe planul managementului se observ c n rile n
care predomin colectivismul se realizeaz mai uor un mana-
gement funcional la nivel de organizaie, n timp ce n rile unde
predomin individualismul gradul de implicare a indivizilor n
satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic,
iar realizarea unui management eficace este dificil.
2) Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii
mare / mic, prezint mai multe trsturi i anume:
$ se pornete de la teza c prin natere, oamenii sunt
diferii i i exploateaz n mod diferit calitile naturale i fizice;
$ inegalitile individuale duc la diferene mari n bogie
i putere, care, la rndul lor, sunt instituionalizate de ctre societate;
$ societile se divid: unele ncearc s reduc ct mai
mult inegalitile n putere, bogie i informaii (i sunt con-siderate
c posed o cultur cu distana puterii redus), iar altele institu-
ionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, fr s
ncerce s le diminueze (se apreciaz c au o cultur cu o distan a
puterii mare);

1
Ulterior, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat o a cincea dimensiune: abordarea
pe termen scurt/ lung, detaliat n G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale,
Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 92 98

26
 $ n plan managerial, n organizaiile unde ca-drele de
conducere superioare patroneaz un grad ridicat de putere,
personalul accentueaz dependena sa fa de acestea, iar n
situaiile opuse salariaii particip activ la adoptarea deciziilor care
vizeaz performanele muncii.
3) Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii
intens/redus are urmtoarele specificiti:
$ incertitudinea este asociat cu condiia existenei uma-
ne;
$ societile adopt poziii diferite: unele consider c
incertitudinea face parte din via (se consider c are un grad
redus de acceptare a riscului), altele ns pledeaz n sensul evitrii
incertitudinii prin adoptarea de reguli i proceduri (devin intolerabile
fa de imprevizibil);
$ n plan managerial, n societile cu o puternic evitare
a riscului se practic planificarea i soluionarea de sarcini, n timp
ce n societile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se
apeleaz mai puin la planificare, organizare, control i se accept
comportrile ambigue n programarea obiectivelor i sarcinilor;
4) Raporturile masculinitate/feminitate se prezint astfel:
$ se bazeaz pe msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe;
$ societile de tip masculin pun accent pe valori
(subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii), n timp
ce societile feminine ncurajeaz cooperarea ntre oameni, conser-
varea mediului, orientarea spre asigurarea calitii vieii;
$ sub aspect managerial, n societile de tip masculin
sunt promovate strategiile i politicile ofensive i se insist pe
exploatarea oportunitilor generate de mediul ambiant, n vreme ce
n societile feminine strategiile sunt centrate pe firme, sunt mai
puin ofensive, dinamismul acional este mai echilibrat.
5) Abordarea pe termen scurt/lung, are la baz urmtoarele
trsturi:
$ este centrat pe poziia fa de abordarea timpului, n
sensul c orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin
perseveren, elaborarea de documente organizatorice n vederea
construirii relaiilor funcionale, n timp ce orientarea pe termen scurt
vizeaz sigurana i stabilitatea, respectul fa de tradiii;
$ prin raportare la management, dac ne referim la
orientarea pe termen lung, perseverena, tenacitatea n urmrirea

27
unui scop sunt de natur s conduc la succes n obinerea de
resurse, iar dac avem n vedere orientarea pe termen scurt cons-
tatm c orientarea spre sigurana personal i stabilitate atac i
descurajeaz iniiativa, inovarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea
managerial.

1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I

FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Problemele de management comparat constituie un impe-

rativ acut, de natur s determine eecul sau succesul aplicrii unui
mecanism economico-social. Managerii au devenit contieni de
faptul c managementul comparat poate constitui un obiect de
studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat; dezvoltat i
ameliorat, cercetat i predat. n acest context nevoia de cunoa-
tere a rolului i funciilor managementului comparat devine evident.

1.3.1. Apelul la experien n abordarea premiselor teoriei

i practicii managementului comparat

Cunoaterea premiselor managementului comparat de ctre

omul de tiin cercettor tiinific a problematicii de management
comparat, precum i de ctre orice manager este esenial, deoa-
rece i ajut s neleag principalele cauze care au generat i
favorizat avntul economico-social de mari proporii al ultimelor
decenii.
n acelai timp, cunoaterea premiselor teoriei i practicii
managementului comparat contribuie la nelegerea rolului i func-
iilor acestei noi discipline.
i revine lui Richard Farmer meritul de a fi formulat premisa
fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune managementul este
unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau
srac1 i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui
management transnaional ajungerea la bogie se poate realiza

1
Farmer, R., Advances in International Comparative Management, JAJ Press Greenwich,
Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X

28
numai pe baza cunoaterii managementului din rile bogate i
transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul
naional. Problema esenial const n trecerea de la teorie la
practic, cu ample trsturi de complexitate i multidimensionalitate.
De aici i nevoia ca procesul managerial comparatist de adaptare
a teoriei la practic, s se bazeze pe o tratare sistemico contex-
tual, cu o arie de extindere de la microsisteme prin tranzitare la
mezosisteme, macrosisteme i, n sfrit, asamblndu-se la mon-
dosisteme. Procesul de abordare pragmatic trebuie s fie interdis-
ciplinar, n care scop se recomand s se apeleze la tiinele cu
care se interinflueneaz managementul (cele economice, sociolo-
gice, psiho-logice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informa-
tice, statistice, matematice, logice . a.
Tratarea teoretico pragmatic a managementului n viziune
comparatist necesit fixarea pe trsturile eseniale ale formelor
sale de manifestare diversitatea, noutatea i dinamismul care
nsoesc coninutul i dinamica fenomenal managerial n plan
global. Aceste elemente caracteristice puse n relaia direct dintre
universal i particular trebuie avute n vedere n procesul de
particularizare i adoptare a soluiilor ce decurg din managementul
comparat aplicat unei ri, unei firme sau unei instituii sociale.
O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere
prevenirea tendinelor de copiere din partea oamenilor de tiin i a
managerilor. Este necesar s se fac apel la creativitate i inovaii
manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului gene-
rat de situaii manageriale complexe.
Sublinierea de mai sus nu atac premisa fundamental ci,
dimpotriv, ndeamn la aprecierea cunotinelor de management
comparat, care, n anumite situaii poate implica o importan vital.
Este potrivit s ne referim la sublinierea lui Richard Farmer cum c
importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv
dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine
dect s mbunteti tehnologiile1. Rezult c este recomandabil
s se practice un transfere sistematic de know-how managerial att
la nivel guvernamental ct i al firmelor.
Implicai n problematica premiselor managerial comparatiste

1
Farmer, R., Op. cit., p. 9

29
Uma Sekaran i Carol Snogdrass se refer n una din lucrrile lor1 la
relaia dintre eficiena organizaional i managementul comparat pe
care o susin astfel: eficacitatea organizaional este probabil s fie
maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen ntre
factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia
funcioneaz. Rezult c eficacitatea n diferite culturi reprezint o
funcie a factorilor culturali, pe care managementul comparat o
poate sesiza i ncuraja.

1.3.2. Transferul internaional de know-how managerial,

ca esen a managementului comparat

Practica economico-social european i mondial subliniaz

semnificaia major pe care informaiile i cunotinele le au pentru
progresul rilor respective. Numeroi oameni de tiin pledeaz n
acest sens. Astfel, Jean Jaques Servan Schreibner consider c
promovarea informaticii reprezint o cale principal de nfptuire a
progresului omenirii2, iar R. Vitro3 trateaz dezvoltarea societii ca
un proces informaional, pentru ca Alvin Tofler4 s susin c a treia
surs a puterii ce tinde s devin predominant o reprezint n viitor
informaia. La rndul su, profesorul M. Drgnescu5, argumenteaz
c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de
producie, iar informaia acumulat o parte a avuiei naionale.
Managementul comparat vizeaz, pe de o parte, asemnri
i deosebiri ntre diferitele modele naionale de management i, pe
de alt parte, esena filozofiilor manageriale, a valorilor, atitudinilor i
practicilor ce pot fi transferate i utilizate de ctre alte modele.
n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete
cunotine cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluiona-
rea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o pronunat
compexitate6.

1
Sekaran, U., Snogdrass, C., A Model for Examining Organizational Effectivenes Cross
Cultural, n: Farmer, R., McGrown, E., Advences in International Comparative
Management, vol. 2, 1986, p. 211
2
Schreibner, J. J. S., Sfidarea mondial, Ed. Politic, Bucureti, 1982, p. 251 266
3
Vitro, R., The Information Engine, In: Managing International Development, nr. 1, 1984
4
Tofler, A., Powershift, Antet, Bucureti, 1995
5
Drgnescu, M., Informaia, parte a avuiei naionale, n: Revista Economic, nr. 28, 1984
6
Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993, p. 19

30
 Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul
urmtor:
sub aspectul coninutului include un ansamblu de cuno-
tine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne;
managerii de anumite culturi, preiau cunotine i expe-
riene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodolo-
gice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin.
n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi cu-
notine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a proce-
sului de transfer de cunotine i experiene1.
n procesul de transfer de cunotine pot s apar dou
genuri de bariere:
> interpersonale: limba, nesincronizarea, discrepane i
ambiguiti n materie de statut, diferene de puncte de vedere n
materie de percepie i definire a rolului interlocutorului, imagine
autoconstructiv;
> intersistemice: existena de scheme codificate, suspi-
ciuni, orgolii locale, structuri sociale, norme, atitudini, valori.
Direciile de aciune n vederea transferului de know-how
managerial sunt prezentate n continuare:
cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de inter-
relaii care se stabilesc ntre furnizorii de cunotine i beneficiari;
determinarea coninutului procesului de transfer i a nive-
lului acestuia (se transfer ntregul model sau numai o parte);
conceperea i realizarea procesului de transpunere n
practic prin modelarea unei anumite metode manageriale;
cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al siste-
melor i practicilor manageriale.

1.3.3. Utilitatea managementului comparat

pe planul practicii

Studiile de management asupra proceselor manageriale i

culturale din diverse ri contribuie la evidenierea unor similariti i

1
Kipping, M., Bjoznar, O., (coord.), The Americanization of European Business. The
Marshall Plan and the Transfer of U.S. Management Models, Ed. Routledge, London, 1998,
p. 48

31
diferenieri, pe baza crora se elaboreaz teorii privitoare la evolu-
iile managementului n viziunea cultural transnaional. n felul
acesta managementul comparat ne apare ca un domeniu tiinific
bine conturat, capabil s rspund unor acute necesiti.
Complexul proces de intensificare a afacerilor determin, n
primul rnd, amplificarea ansamblului managerial i, n al doilea
rnd, antrenarea managerilor n aciunile de preluare a experienei
celorlalte modele, ndeosebi cunotinele i metodele manageriale
moderne.
Procesul de transfer de cunotine manageriale este amplu i
complex. n acest proces este posibil s apar att disfuncionaliti
ct i riscuri. Acestea pot fi implicate n toate funciile managemen-
tului comparat. Ele trebuie cunoscute, depistate cauzele i adoptate
msuri de eradicare. Numai n felul acesta n planul practicii se
poate demonstra utilitatea managementului comparat.
Utilitatea managementului comparat i transferul internaional
de elemente manageriale prezint numeroase faete. Astfel, sub
aspect educaional orientrile i consecinele se urmresc n planul
ridicrii nivelului de pregtirea managerilor i a specialitilor firmei.
Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul managerial, n care
problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor
similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. i n plan
social managementul comparat i dovedete utilitatea, contribuind
la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar.
Referindu-se la domeniul economic, cunotinele de management
comparat pot contribui la creterea eficienei i eficacitii
ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite. i, nu n
ultimul rnd i n domeniul politic managementul comparat influen-
eaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici.
Aspectele de utilitate sunt evidente. Ele se ntreptrund. Ca
urmare, managerii, beneficiari ai transferului de cunotine mana-
geriale trebuie s aib grij ca, indiferent de filierele parcurse la
efectuarea procesului de transfer, modelelor selecionate s li se
asigure compatibilitatea cu cultura rii proprii. Sub semnul respec-
tului fa de modelele i experienele altor state apare necesar ca
preluarea elementelor pozitive s se fac cu atenie iar implemen-
tarea s aib loc n mod creativ n propriul model i numai dac nu
vin n contradicie cu propria cultur.

32
 Capitolul 2

PROBLEMELE METODOLOGICE
ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

n zilele noastre, dezvoltarea managementului comparat con-

tribuie att la transformarea aspectelor vieii tiinifice moderne, ct
i la implementarea ntregului proces de modelare a realitii mana-
geriale. Gradul de complexitate atins de mecanismele i procesele
de management comparat necesit din ce n ce mai mult consul-
tarea sporit a cercetrilor tiinifice n materie, care dispun nu
numai de cunotine, ci i de instrumente de lucru necesare n
soluionarea unui numr tot mai mare de situaii.

2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII

TIINIFICE N MANAGEMENTUL COMPARAT

Pornim de la aseriunea c munca cercettorului din domeniul

managementului comparat este o activitate ce comport exigen
intelectual ridicat i necesit un spirit orientat nspre aciune. Cei
ce acioneaz pe acest trm investesc o apreciabil energie
mental pentru a-i nsui un model conceptual de organizare i
desfurare a muncii de cercetare tiinific n managementul
comparat. Un loc aparte n acest cadru l deine cunoaterea
obiectivului i particularitilor cercetrii tiinifice n managementul
comparat.

2.1.1. Direcii i modaliti de abordare a obiectivelor

cercetrii managerial - comparative

Tendinele actuale n tehnologie, industrie, urbanizare, compe-

titivitate, pe plan naional i internaional oblig pe manager s caute
principii, soluii i modaliti manageriale nu numai prin raionamente
i intuiii proprii ci i pe calea cercetrii tiinifice.
Cercetarea tiinific n domeniul managementului comparat
are menirea s serveasc progresului economic, social i ecologic al

33
personalului, ntreprinderii, localitii i rii. Ea este pus n slujba
creterii eficienei economice i sociale, a bunstrii i civilizaiei.

2.1.1.1. Coninutul conceptului de metodologie a cercetrii

n managementul comparat

Proces nou, de o complexitate deosebit, constituirea econo-

miei de pia necesit mutaii economice, sociale i politice, a cror
operaionalizare este condiionat, n principal, de coninutul i
calitatea managementului. Se are n vedere un nou tip de manage-
ment, bazat pe sistemul de valori proprii economiei de pia a rii
respective, care, prin concepte, instrumentar i mod de aplicare,
este chemat s asigure remodelarea i funcionarea competitiv a
firmelor. n acest proces, deosebit de amplu i complex, i dove-
desc utilitatea abordrile de management comparat. Acestea, tratate
n plan tipologico metodologic se mpart n dou mari grupe:
teoretice i empirice.1
Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca
apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau
tipologii s emit, verifice i s codifice informaiile n materie de
management comparat. Sub aspect tipologic, abordrile de natur
teoretic sunt de dou feluri: (1) concentrate pe conceptualizare,
care apelnd la demersuri deductive mbrac form de modele sau
tipologii de management comparat i se constituie ca instrumente
utilizate n vederea descoperirii, explicitrii i evalurii metodice a
proceselor manageriale n viziune transnaional; (2) orientate spre
sintetizarea informaiilor ce privesc fenomenele i relaiile
manageriale comparative.
Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice
sub form de procese de descriere, analiz i evaluare a fenome-
nelor manageriale internaionale, dintr-o ar (sau mai multe ri)
ntr-o optic transnaional. Studiile empirice pot fi unidimensionale
(se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz un numr redus de
probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i
probleme aflate n interrelaie). n fiecare din ambele tipuri menio-

1
Schollhammer, H., Strategies and Methodologies in International Business and
Comparative Management Research. n Management Intenational Review. vol 34, nr. 1994

34
nate se pot practica trei tipuri de tratare: (1) descriptiv (se concen-
treaz ndeosebi asupra obinerii i furnizrii de date primare i fapte
verificate empiric, dar neanalizate prin planul relaiei cauzale sau al
interdependenelor); (2) analitico interpretativ (spre deosebire de
precedenta, procedeaz i la evaluarea i interpretarea informaiilor
i faptelor, n strns corelaie cu ipotezele investigaiei); (3)
normativ generalizatoare (utilizeaz informaiile de baz prin gene-
ralizarea unor prescripii cu caracter normativ).
n paralel, metodologia cercetrii tiinifice n managementul
comparat este prezent i permanent implicat n progresele tiinei
manageriale i n cadrul unor relaii strnse cu celelalte domenii ale
tiinei.

2.1.1.2. Managementul comparat, ca tiin.

Contextul de justificare tiinific a managementului comparat

nelegerea i nsuirea problemelor fundamentale ale metodo-

logiei cercetrii tiinifice n managementul comparat implic prezen-
tarea principalelor trsturi definitorii ale tiinei, n general i a celei
de management comparat, n special.
Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic,
tiina presupune studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur
i societate, avnd drept scop culegerea i sistematizarea faptelor i
datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele
i pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice.
Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat,
ca model de cercetare a realitii manageriale, ocup un loc impor-
tant n cadrul tiinei managementului. Alturi de materialul faptic
acumulat, de ipotezele confirmate i neconfirmate, de rezultatele
observaiilor i experienelor i de generalizrile teoretice fcute pe
baza materialului faptic i confirmate de practic, metodologia
cercetrii tiinifice n managementul comparat influeneaz perma-
nent tiina managementului, generndu-i o dinamic specific.
Problemele teoretice ale managementului comparat pot
contribui la creterea eficienei aciunilor practice concepute i
transpuse n fapte de ctre manageri. n acest proces, teoria tiini-
fic ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n felul
urmtor:

35
 sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast mate-
rial de informaie;
capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, pre-
cum i de organizare i de sistematizare a acestora;
posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de
evenimente sau fenomene i de a prevedea cile i modalitile
concrete de desfurare a fenomenelor;
asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii
evenimentelor, n cazul nostru a celor de management comparat.
n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul
comparat i definete un numr de concepte generale, cu care
opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5)
optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9)
planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13)
verificarea; (14) decizia; (15) controlul.

2.1.1.3. Epistemologia managerial comparatist. Integrarea

managementului comparat n practic. Rolul paradigmelor
n cercetarea tiinific de management comparat

Statornicirea managementului comparat ca tiin a adus cu

sine o serie de probleme referitoare la metodologia interpretrii
fenomenelor manageriale i orientrii ctre cunoaterea tiinific a
vieii manageriale. Scopul cercetrii tiinifice n managementul
comparat este de a explica structura managerial comparatist,
schimbrile n managementul comparat. Cu ajutorul cunoaterii
tiinifice se reuete s se determine natura fenomenelor i proce-
selor manageriale i formularea unor aplicaii de valoare adecvate.
n concordan cu cele de mai sus, natura obiectului inves-
tigailor manageriale poate da sens diferitelor legi manageriale,
prin care nelegem legturile presupuse i apoi verificate dintre
elementele unei scheme abstracte, care la un nivel de obiectivitate
determinat, constituie structura fenomenului managerial.
Aplicat managementului comparat, teoria cunoaterii urm-
rete s analizeze procesele gndirii cu ajutorul crora oamenii de
tiin reuesc s stpneasc realitatea managerial pe care
managerii trebuie s-o nfrunte. La rndul su, epistemologul, dup
ce a neles procesul real al cercetrii din domeniul managementului

36
comparat, este preocupat s formuleze norme intrinseci rezultate din
nelegerea faptelor manageriale, pe care le pune n legtur direct
cu scopurile vizate de investigaiile n domeniul managementului
comparat.
Obiectivul epistemologiei manageriale l reprezint studierea
managementului comparat i, n acest cadru, studierea scopurilor
sale, a mijloacelor sale specifice de care dispune, a anselor sale de
succes ori de eec. n acest scop se apeleaz la cifrri i descifrri
multiple, se observ i se studiaz eantioane, aciuni i situaii
asociate. Au loc operaii mintale, se ncearc deducii, se fac
comparaii, se elaboreaz tipologii, se procedeaz la optimizri, se
studiaz motivaii i se formuleaz aciuni i mijloace de transfer de
cunotine i experiene de management comparat.
n managementul comparat sunt utilizate paradigmele interac-
ioniste (n care actele actorilor manageriali sunt aciuni orientate
ctre un scop) i paradigmele deterministe (n care actele actorilor
manageriali sunt tratate ca fiind comportamente), fenomenele i
procesele de management comparat fiind studiate din ambele
perspective, cu luarea n considerare n context investigaional.

2.1.1.4. Modelul i sistemul n cercetarea tiinific

de management comparat

n stadiul actual de dezvoltare a firmelor, managementul

comparat i cercetarea lui tiinific apeleaz la modele i la
abordarea sistemic a fenomenelor managerial comparative.
Cu ajutorul modelului cercetrii tiinifice clasific activitile de
management comparat, definesc problemele fundamentale ale
domeniului investigat, pun n eviden direcii noi n care s-ar putea
dezvolta managementul comparat n viitor.
n zilele noastre tabloul obiectivelor i rezultatelor manage-
mentului comparat este complet modificat. El ajut la descoperirea
problemelor i formularea lor corect, stabilirea scopurilor, a obiec-
tivelor i prioritilor, precum i la abordarea sistemic, raional n
vederea obinerii de rezultate reale.
n viitorii ani, vor apare mutaii n managementul comparat,
care vor amplifica rolul i sfera de utilizare a modelului n cercetarea
tiinific de management comparat. Se vor schimba restriciile,

37
sistemul de control, structura, puterea i retorica sa, urmnd s se
verifice ct din potenialul i din promisiunile sale (cercetarea opera-
ional, teoria statistic, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica,
prelucrarea automat a datelor, teoria informaiei, informatica, teoria
responsabilitii, .a.) vor fi n stare s se transforme n realizri
consistente care s permit ca modelul s fie predictiv.
Managementul comparat, privit ca un ansamblu coerent de
subsisteme care se ptrund i se intercondiioneaz i justific
utilitatea n sistemul de management comparat mediu.
Fiecare din subsistemele care formeaz ntreprinderea, loca-
litatea, ara, reprezint obiect al managementului comparat. Dome-
niul managementului comparat implic conceptul de sistem ntruct
caracterul universal al teoriei sistemelor ne d o nou perspectiv
de abordare a unitilor componente. Analiza sistemului de manage-
ment comparat utilizat din ce n ce mai mult de ctre cercettorii
tiinifici i de ctre manageri este n msur s surprind att
relaiile existente ntre managementul comparat i ntreprindere,
localitate, ar beneficiar de serviciile sale, ct i structura lui
intern, specific, componentele sale i modul lor specific de inteac-
iune. Pe aceast baz pot fi stabilite liniile directoare, ntregul
ansamblu de probleme ale strategiei manageriale, care s-i asigure
managementului comparat eficacitate sporit.

2.1.1.5. Obiectivitatea i cile de asigurare n

cercetarea tiinific de management comparat

Problema esenial n cercetarea de management comparat

const n obiectivitatea cu care sunt depistate faptele i acurateea
cu care sunt formulate enunurile referitoare la acestea. n fapt, ne
aflm n faa unei probleme fundamentale, de realizarea creia
depind coninutul i eficiena investigaiilor de management com-
parat. Nu putem omite faptul c orice cercettor tiinific poart n el
prejudeci, sisteme de semnificaii, etaloane de valoare i uneori
chiar cliee prefabricate i orientri intelectuale prestabilite. Ne
aflm n faa unor factori de reacie intelectual i afectiv care, n
final, se constituie ca elemente componente ale personalitii
cercettorilor tiinifici. Acionnd sub presiunea mediilor sociale, n
anumite situaii cercettorul tiinific resimte influena cadrului su

38
cultural i social interiorizat, cu consecine negative n raportul dintre
idealul obiectivitii nutrit de orice om de tiin i obiectivitatea
idealului formulat de gndirea acestuia. Pentru combaterea unei
asemenea stri de lucruri apare necesar depirea strii de
naivitate scientist, printr-o conduit corect n tratarea factorilor
care condiioneaz obiectivitatea n investigaiile tiinifice.
n acest sens, este nevoie s se realizeze fidelitatea fa de
realitatea de management comparat, pe baza evalurii capabile s
asigure simul i semnificaia faptelor prin evitarea cutrilor
orientate n anumite interese. Se vor evita exagerrile, iar ntreaga
munc a cercettorului s fie animat de aspiraiile sale ctre
exactitate i corectitudine tiinific.

2.1.1.6. Rspunderea social n investigarea

de management comparat

Transformrile profunde n domeniul funciei sociale a

managementului social i n sensul investigaiilor tiinifice impun
cerine noi n faa cercettorilor tiinifici ce activeaz n acest
domeniu, n planul rspunderilor lor sociale.
Rspunderea social a omului de tiin poate s se manifeste
n cazul soluionrii diferitelor probleme de management comparat.
n activitatea sa, cercettorul tiinific este dator s asigure o
legtur corect ntre rspunderea sa social i nelegerea
gnoseologic i logico - metodologic a problemelor abordate. Ea se
exprim nainte de toate n caracterul i coninutul exigenelor pe
care omul de tiin le situeaz n munca pe care o desfoar.
Rspunderea social a cercettorului din domeniul manage-
mentului comparat ne apare ca o condiie esenial a aprecierii
obiective a rezultatelor muncii sale, a naintailor i colegilor si. Ea
se manifest, de asemenea, n combaterea tendinelor de a ridica la
nivel de investigaie tiinific abordrile speculative.
nelegerea managementului comparat influeneaz n mod
profund procesul de formare i dezvoltare a rspunderii sociale a
cercettorului tiinific. n acest proces, rspunderea social a
omului de tiin ne apare ca factorul determinant n formarea
poziiei sale moral etice, a convingerilor sale cu privire la direciile,

39
obiectivele i modalitile concrete de organizare a investigaiei de
management comparat.

2.1.2. Particulariti ale cercetrii tiinifice

de management comparat

Cunoaterea n managementul comparat este preocupat n

principal de verificarea adevrului enunurilor i teoriilor sale. n
desfurarea ei trebuie s se in seama de specificul investigaiilor
de management comparat. Particularitile acestei cercetri se
regsesc n obiectul investigaiei tiinifice, n obiectivele pe care i
le fixeaz, prin modul n care i definete problematica de
investigare, i culege datele i contureaz soluiile.
n concret, particularitile cercetrilor de management com-
parat constau n urmtoarele:
~ sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de
faptul c implic componente manageriale aparinnd mai multor
culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;
~ n conceperea i realizarea cercetrilor de management
comparat se opereaz cu elemente de echivalen1, operaie pe ct
de important, pe att de util;
~ cercetrile de management comparat necesit un volum de
munc mai mare i mai divers, ceea ce necesit antrenarea unui
numr ct mai mare de investigatori pe o durat de timp mai mare;
~ necesitnd un volum superior de munc i un numr mare
de deplasri, investigaiile de management comparat sunt deosebit
de costisitoare;
~ operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de
management comparat, este deosebit de complex i dificil, ceea
ce nscrie o alt caracteristic i anume dificultatea investigaiilor de
acest gen.

1
n managementul comparat prin echivalen se nelege activitatea de evitare a apariiei de
distorsiuni prin apelarea la concepte i metode care s permit formularea unor concluzii
corecte, n concordan cu specificul cultural implicat

40
 2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA
STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

n managementul comparat desfurarea eficient a activitii

de cercetare tiinific a devenit un factor hotrtor de progres. Rolul
i necesitatea ei sunt puse n eviden de complexitatea activitii lor
de investigare, aflate sub influena puternic a conjuncturii interna-
ionale i a imperativelor generate de poziia tiinific, care a deve-
nit o principal for de producie.
Mai mult dect att. ntr-o lume deosebit de complex, cu un
grad ridicat de interconectare n care revoluia tehnicotiinific
cunoate evoluii spectaculoase, nu se poate vorbi de dezvoltare
macro i microeconomic fr implicarea creativitii n cercetarea
de management comparat.
Trstura specific de complexitate a investigaiilor de mana-
gement comparat ridic numeroase probleme de cercetare. Printre
acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor complexe de
management comparat. Apelm, n acest scop, la abordarea lui
Nancy T. Adler i prezentm, pe scurt, etapele unui studiu complex
de management comparat astfel:
~ se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice
ale investigaiei, etap care include urmtoarele faze:
> definirea scopului teoretic (se are n vedere dezvoltarea
unei teorii echivalente n cadrul culturilor avute n vedere);
> precizarea scopurilor practice (se contureaz sau se
dezvolt unele abordri manageriale sau comportamente sociale
corespondente diferitelor culturi);
> formularea obiectivelor studiului, cu dou momente sem-
nificative:
definirea culturilor considerate (parcursul respectivu-
lui moment se identific cultura cu ara respectiv, omogenitatea/
eterogenitatea polulaiei prin raportare la cultur, ataarea culturii la
una din variabile independent/dependent/rezidual;
clasificarea aspectelor comportamentale n univer-
sale/ specifice;
constituirea echipei multiculturale de cercetare;
conturarea abordrilor echivalente i a celor identice,
pe baza crora urmeaz s se desfoare cercetarea preconizat
(se au n vedere, n principal, stilurile manageriale).

41
 ~ n etapa a doua se contureaz tematica studiului care
trebuie s respecte mai multe cerine de delimitare;
> desfurarea repetat pentru aspectele identice n cazul
temelor de natur teoretic cu un nalt grad de abstractizare i
pentru problemele echivalente cu un caracter mai concret;
> precizarea conceptului (conceptelor), s prezinte acelai
coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur supus cercetrii;
> importana subiectului s fie aceiai;
> locul i specificitatea subiectului s fie egale n cadrul
culturilor considerate;
~ etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmea-
z a fi investigai i necesit a fi soluionate cteva probleme majore:
> adoptarea de msuri care s asigure validitatea demer-
sului tiinific i a rezultatelor obinute;
> conceperea unei dimensiuni judicioase a eantionului;
> realizarea concordanei ntre selecia culturilor de inves-
tigat i dimensiunile teoretice ale cercetrii;
> alegerea corect a tipului de eantion:
eantioane reprezentative fiecrei culturi (n cazul
cercetrilor teoretice de mari proporii);
eantioane pereche similare (n situaia n care se
opereaz cu obiective pragmatice i subiecte de ntindere mai mic);
> independena eantioanelor se va asigura pe msura
posibilitilor;
~ traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint
obiectivul celei de a IV-a etape, evideniate n asigurarea echiva-
lenei traducerilor, pe baza reflectrii diferenelor culturale implicate;
~ n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instru-
mentalizarea fenomenelor de management, acordndu-se atenie
urmtoarelor probleme:
> realizarea echivalenei variabilelor i a scrilor de
evaluare;
> utilizarea de sisteme de corelare simultan a caracte-
risticilor variabilelor considerate;
> asigurarea echivalenei limbajului utilizat;
> identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezulta-
telor cercetrii i eradicarea acestora;

42
 ~ administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe
parcursul celei de a VI-a etape i necesit respectarea ctorva
recomandri majore:
> prentmpinarea/minimizarea efectului Heisenberg1;
> proiectarea i conducerea cercetrii n aa fel nct s se
asigure ca rspunsurile primite la stimuli i situaii similare din cadrul
diverselor culturi supuse analizei s aib aceleai dimensiuni pe
planurile eseniale ale investigaiei (familiarizarea subiecilor,
tensiunea psihologic, efectul experimentatorului, comportamentul
subiecilor, modalitatea prezentrii scopului i realizrii cercetrii);
~ n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea
informaiilor, care trebuie subordonate n permanen realizrii
obiectivelor urmrite prin desfurarea investigaiei;
~ i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea
concluziilor i valorificarea rezultatelor i se urmrete s se
realizeze urmtoarele cerine:
> n cazul investigaiilor teoretice teoriile formulate s fie
coerente prin raportare la ipotezele investigaiei, iar valorificarea s
se fac sub form de comunicri sau referate tiinifice;
> n cazul cercetrilor aplicative valorificarea s mbrace
forma metodologiilor, recomandrilor sau soluiilor manageriale.

2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE

Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict

specific de a dezvolta i rezolva problemele de management
comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un sistem prin
care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii:
metode i tehnici manageriale generale, despre care vom
reine urmtoarele:
> reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee cu
ajutorul crora se exercit managementul general;

1
Potrivit efectului Heisenberg, modul de a decide i aciona a colectivitilor se modific,
datorit faptului c acestea se afl sub observaia specialitilor - investigatori

43
 > necesitatea lor este dictat de dinamica interrelaiei
dintre problematica de management general i cea de management
comparat;
> scopul utilizrii const n optimizarea folosirii capacitii
de investigare i n eficientizarea comportamentului personalului
implicat n cercetarea managerial comparat;
> coninutul lor este redat de succesiunea de analize, suite
de operaii sau procese, combinaii, soluii i condiii favorabile/defa-
vorabile;
> cele mai frecvent folosite n studiile de management
comparat sunt urmtoarele: analiza factorial, analiza succesiv a
variantelor, brainstorming-ul, metoda comparativ, metoda corela-
iei;
metode i tehnici specifice care, la rndul lor se divid n:
> tehnici nonmetrice care, apelnd la imput-uri obinuite1 i
utiliznd anumite proceduri bazate pe corelare prezint rezultate sub
forma de output-uri grafice caracterizate de sugestivitate n analiza
fenomenelor de management comparat i cu luarea n atenie a
valorilor nregistrate n culturile avute n vedere;
> grile de evaluare pluricultural care urmresc s identi-
fice caracteristici privitoare la persoane sau grupuri ce aparin mai
multor culturi care se analizeaz comparativ n concordan cu
anumite proceduri speciale.

2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE

Bazat pe un complex de criterii de natur metodologic2

tipologia stabilit de Nancy Adler3 delimiteaz urmtoarele tipuri de
studii de management comparat i anume:
~ studii de tip parohial, sunt studii clasice de management,
cu urmtoarele caracteristici:

1
Imput-urile sunt reprezentate de variabile i/sau caracteristicile manageriale i culturale
implicate
2
Complexul de criterii de natur metodologic include: numrul de culturi implicate, tipul
problemelor abordate, ipotezele privitoare la geneza similaritilor i diferenelor de
management implicate, gradul de universalitate al concluziilor, .a.
3
Adler, N., A Tipology of Management Studies Involving Culture, n Journal of Interac-
tional Business Studies, vol XIV, nr. 2 , 1983

44
 au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu impli-
carea unor cercettori din cadrul respectivei culturi;
cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o varia-
bil ci ca o constant;
studiile se ocup de toate problemele manageriale
semnificative, i ca atare, sunt foarte cuprinztoare.
~ studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i
trsturi caracteristice:
pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua
culturi, acest tip de studii organizeaz iniial investigaii n cadrul
unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua
cultur;
instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii
utilizate, se apeleaz la acelai set de instruciuni i se ntre-
buineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare;
sunt considerate ca fiind primele studii de management
comparat .
~ studii policentrice, despre care vom reine:
sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echi-
pe naionale de cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai
multe culturi;
n plan teoretic urmresc s identifice o structur de
relaii care reflect o anumit cultur;
se preconizeaz ca prin studiul policentric s se
genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecrei culturi;
sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive,
rezultatele fiind mai mult de natur descriptiv dect evaluativ;
situeaz n prim plan elementele de specific i dife-
reniere i, n felul acesta, se manifest o contrapondere a studiilor
etnocentrice;
evideniaz specificul naional i, n felul acesta, repre-
zint o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii
benefice asupra transferului internaional de management.
~ studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta
mai jos:
> utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca
obiectiv s investigheze fenomenele i procesele manageriale din
mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile;
> vizeaz identificarea elementelor de universalitate;

45
 > delimiteaz comportamentele specific culturale de cele
universale;
> apeleaz la o metodologie de mare complexitate;
> ofer soluii de o calitate substanial.
~ studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici:
> corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investi-
gare;
> urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul
crora opereaz corporaiile multinaionale;
> utilizeaz o metodologie clasic.
~ studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi:
> vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organiza-
iilor multi i transnaionale;
> au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz
interaciunea persoanelor care aparin diferitelor culturi;
> utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de
management ca surse ale creterii i dezvoltrii;
> n plan metodologic se sprijin pe modele de interac-
iune n cadrul colectivitilor transnaionale;
> armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun
echilibru ntre metodele culturale specifice i universale de manage-
ment;
> urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viito-
rului organizaiilor, pe baza dezvoltrii structurilor i modelelor
specifice, transnaionale.
n concluzie, cu ajutorul acestor studii se aprofundeaz i se
dezvolt managementul comparat, pe baza efecturii transferului
internaional de know-how managerial. Pentru aceasta este nevoie
s se cunoasc i s se influeneze nivelul lor de realizare, pentru
ca, pe aceast cale, s se stabileasc modalitile de perfecionare.

46
 Partea a II - a
Management european

3. Convergene manageriale n Uniunea European

4. Trsturi definitorii ale managementului n Marea Britanie
5. Potenialul, resursele i imaginea modelului francez de
management
6. Noiuni de baz privitoare la modelul german de management
7. Alte modele vest europene de management
8. Modelul de management est-european i din Federaia Rus.

47
48
 Capitolul 3
CONVERGENE MANAGERIALE
N UNIUNEA EUROPEAN

n zilele noastre, participarea la mecanismele de integrare

economic reprezint o expresie de netgduit a nevoii de securi-
tate economic i de progres economic al fiecrui stat. Subliniind
locul i rolul principiilor democratice n acest proces, profesorul
Emilian Dobrescu1 arat c numai o Uniune European care
respect identitatea fiecrei ri membre, care prosper prin dife-
renele dintre ele i este puternic prin instituiile sale va putea
permite mersul nainte pe calea progresului economic i social i
demnitii.

3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL

PIEEI UNICE

3.1.1. Europa Bloc economic orientat ctre export;

Uniunea European sistem pluricultural unic
de integrare internaional

Sistemul europenizrii se accelereaz, europenizarea repre-

zentnd un sector de concentrare. Fuziunile i achiziiile transfron-
taliere se multiplic. Companiile transnaionale sunt n cretere,
extinzndu-i rolul n economia european. Expansiunea economiei
europene este stimulat de liberalizarea politicilor i deschiderea
pieelor naionale. Asistm la o specializare pe diverse segmente ale
sistemului de producie european.
Din cele opt ansambluri regionale ale lumii dou aparin Euro-
pei. Este vorba, n primul rnd, de Europa Occidental, n care se
include Uniunea European i rile vecine industrializate i, n al
doilea rnd, de Europa Central i fosta URSS, respectiv vechile ri
comuniste i vechile republici sovietice.

1
Dobrescu E. Macromodels of the Romanian Transition Economy, Expert Publishing
House, Bucharest, 1996

49
 3.1.1.1. Europa Occidental cel mai mare bloc economic

Reprezint unul dintre actorii principali de pe scena european

i mondial, n sensul c deine o cincime din volumul comerului
mondial, este pe locul nti n lume la exportul de bunuri i servicii i
reprezint o surs important de investiii strine directe. n plus,
reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130
de ri din ntreaga lume.
n legtur cu semnificaia deosebit i cu particularitile
specifice se impune ca Europa Occidental s fie analizat din
numeroase puncte de vedere, dintre care cele mai semnificative ne
apar urmtoarele:
se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de
membri cu o populaie de 455 milioane i un PIB de peste 9225
miliarde de euro;
noua extindere, de la 1 mai 2004 , prin intrarea a 10 ri
(Polonia, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Slovenia, Lituania,
Letonia, Estonia, Malta, Cipru) ridic serioase probleme politice,
instituionale, financiare i socio-economice, de natura repunerii n
discuie a politicii agricole comunitare, a dezbaterilor despre viitorul
politicii regionale comunitare sau a reformei instituiilor1. n concret
noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, carac-
terizat prin urmtoarele:
numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative
probleme de natur politic i instituional;
apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din
Kaliningrad, divizarea Ciprului2);
ntrzierea socioeconomic masiv determinat de
faptul c la o cretere a suprafeei Uniunii cu 23% i a populaiei cu
20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %;
nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se
adreseaz unor structuri fragile, ceea ce face ca statele s le pun
n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat.
are loc o micorare a consumului, investiiilor i comerului,
ca urmare a urcrii preului la petrol i ndoielilor legate de conflictul
irakian. n aceste condiii, euro atinge cel mai ridicat nivel din ultimii

1
Gamblin, A., Economia lumii 2004, Ed. tiinelor sociale i politice, 2004
2
Divizarea Ciprului pune Uniunii Europene problema relaiilor sale geopolitice cu Turcia

50
patru ani, ceea ce face ca urmrile s fie suportate de comerul
european. n zona euro1, exporturile au crescut doar cu 1,2%, iar
importurile au sczut cu 0,3%;
stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme
Pactului european de stabilitate i cretere n sensul c dac aces-
ta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n recesiune;
n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o
decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plat unic ctre exploatri;
se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora
coeziunea dintre dreptul naional i cel comunitar;
se pune n funciune o politic european a locurilor de
munc bazat pe elaborarea pn n anul 2005 a unor planuri de
integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de omaj i de
asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun.

3.1.1.2. Europa Central i fosta URSS

Se impune o abordare separat, pe care o vom face n cele ce

urmeaz.
 Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semni-
ficative:
> extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la crete-
rea populaiei, sporirea ponderii economice din punct de vedere al
PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European devenind
astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic,
depind Statele Unite ale Americii,
> dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au
deplasat spre est cu mai mult de 500 Km. n felul acesta, Uniunea
European dobndete o nou grani cu cinci noi state (Croaia,
Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare
economic pot genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai
ndeprtat al Europei ntre rile bogate i cele srace;

1
Zona euro include 12 state membre (Irlanda, Olanda, Belgia, Luxemburg, Austria,
Finlanda , Germania, Frana, Portugalia, Spania, Italia, Grecia) i 3 state non-membre
(Regatul Unit, Suedia, Danemarca)

51
 > decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri1 necesit
redefinirea Organizaiei n gestiunea noilor ameninri, mai ales de
tip terorist;
> summit-ul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a
reamintit vocaia european a Balcanilor de Vest, fr ns s furni-
zeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n Uniunea
European ;
 statele CSI2, care trebuie analizate sub urmtoarele aspecte:
> spaiul post sovietic genereaz noi organizri regionale. Se
are n vedere crearea Uniunii n 4 care include Rusia, Ucraina,
Bielorusia, Kazahstan i prin care se urmrete relansarea ideii unei
veritabile zone vamale integrate;
> n afara Uniunii celor 4, mai exist Uniunea celor dou
(Rusia-Bielorusia) i Forumul Economic centrasiatic (Kazahstan,
Kirghistan, Uzbekistan, Tadjikistan) care nu au reuit s adopte
adevrate reguli de funcionare comune asociate organismelor de
gestiune i de control;
> statele membre sunt stpnite de motive de nenelegeri
ndeosebi de intervenia n Irak;
> organismul concurent al CSI, cunoscut sub denumirea de
GUUAM3 ncearc s iniieze organe de coordonare n patru
domenii (lupta mpotriva terorismului, protecia frontierelor i a
vmilor, situaiile de urgen, educaia);
> organizaia Cooperrii din Shanghai4 este preocupat de
formalizarea existenei sale ca o adevrat organizaie regional de
securitate;
> n concluzie, se ntrete capacitatea Uniunii Europene de
a influena cursul evenimentelor n lume, ceea ce va ajuta Europa s
fac fa provocrii pe care o reprezint globalizarea.

1
Pe 21 i 22 noiembrie 2002, summit-ul de la Praga a decis s primeasc apte noi membri
i anume: Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Bulgaria i Romnia
2
Comunitatea Statelor Independente (Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Kirghistan, Moldova,
Tadjikistan, Turkmenistan)
3
Acronicul membrilor Georgia, Uzbekistan, Ucraina, Azerbaidjan, Moldova
4
Fondat de Rusia, China, Kazahstan i Tadjikistan pentru a lupta mpotriva ameninrilor
islamiste i pentru a dirija cooperrile regionale

52
 3.1.2. Europa ntre integrare i fragmentare

Europa celor 25, procesul de extindere n sine rstoarn

echilibrele geopolitice, internaionale, economice, sociale i terito-
riale. Costul politicii agricole comunitare i a politicii regionale este
subestimat, iar esena celor dou politici trebuie refcut n
ntregime.
n acelai timp, trecerea de la 15 la 25 de membri impune o
reform radical a organizrii politice i internaionale a Uniunii, i
pentru a-i adapta structurile concepute.
Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care
problemele cele mai spinoase (agricultura i politica regional) fac
obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual se
manifest dou tendine total opuse:
tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul
tratatului de la Maastricht;
tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat
de nsi dezmembrarea fostelor conglomerate Uniunea Sovietic,
Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a fost mai
puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de
Est. n timp ce pe harta continentului au aprut 14 state noi, n
Uniunea European au intrat numai trei ri. Fragmentarea Europei
este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n principal
pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul
continentului (Rusia, Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul
acestuia (Belgia, Spania, Italia).

3.1.3. Integrarea european i dezvoltarea managerial

Procesul de lrgire a Uniunii Europene, prin integrarea unor

ri caracterizate prin grade de dezvoltare diferite impune cu acuitate
creterea preocuprilor n domeniul dezvoltrii manageriale, ca
factor de susinere a procesului n sine. Principalele domenii
manageriale vizeaz: managementul dezvoltrii ntreprinderilor,
componentele manageriale ale pieei forei de munc, manage-
mentul eficienei investiiilor, managementul transferului de tehnolo-
gii, managementul dezvoltrii IMM-urilor, .a.

53
 3.1.3.1. Uniunea European i managementul

Integrarea european reprezint un proces contemporan

complex de evoluie a economiei europene, bazat pe o treapt
calitativ superioar a interdependenelor dintre economiile naionale,
concretizat n crearea unor entiti economice comune.
Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a
mrfurilor, capitalurilor i persoanelor, unificarea politicilor vamale,
economice, financiar-monetare, n vederea realizrii unei uniuni
economice i politice.
Fiind un proces complex de remodelare a fizionomiei econo-
miei europene, elul final al integrrii uniunea economic i politic
- poate fi atins treptat prin parcurgerea gradual a mai multor etape.
Cauzele principale ale integrrii sunt:
~ apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de
sporire a produciei i capacitatea restrns de absorie a pieelor
naionale;
~ necesitatea valorificrii optime a potenialului de care
dispune capitalul prin asigurarea unui spaiu adecvat de plasament;
~ interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se
apra cu fore comune mpotriva ameninrilor concurenilor
internaionali mai puternici;
~ constituirea companiilor transnaionale, care determin
eforturi de optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scar.
Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul
european care se va concepe i aplica. Acesta este obligat s
repun n drepturi caracterul de pia comun a Uniunii Europene n
paralel cu stimularea caracterului su statal, politic i birocratic.
Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de
stabilire a preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care
calculeaz ratele de schimb nchipuite astfel nct compromisul ntre
grupurile de influene s fie ct mai larg.
Managementul european este chemat s restabileasc i rolul
concurenei. Este nevoie de concuren ntre diversele sisteme
agricole i nu de subvenionare a unor moduri de agricultur
arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformi-
zare de reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concu-
rena fiscal ntre ri.

54
 3.1.3.2. Convergena managerial - problem vital

Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd

obiectul unor preocupri teoretice i pragmatice de mare importan
i utilitate. n numeroasele definiii date convergenei regsim esena
fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect economic i
social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de
convergen l ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht. Ali
specialiti consider ca esenial pentru definirea conceptului de
convergen apropierea ntre ri n ceea ce privete dezvoltarea,
ritmurile PIB, echilibrul economic, nivelul de trai i modul comun de
organizare, precum i apropierea unor variabile monetare i finan-
ciare ctre o norm de natur s stabilizeze preurile, apropierea de
rata creterii echilibrate pe termen lung, un mod comun de orga-
nizare a economiei i multe altele.

3.1.4. Managementul pieei unice

3.1.4.1. Prezentarea general a Pieei Europene

Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr

frontiere interne, n care este asigurat circulaia liber a mrfurilor,
serviciilor i capitalurilor. Ea se bazeaz pe o economie a pieei
deschise, n care concurena i coeziunea economic i social
trebuie s acioneze deplin.
Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i
dinamic. Ea este o categorie a economiei de schimb, cu un
coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare ca un ansamblu
de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin
care se realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul
sistem economic european, orientnd evoluia tuturor activitilor
economice.
Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe
piaa unic sunt urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a
produselor comercializate legal, bazate pe transparen i ncre-
dere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de
etalonare i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

55
 Managementul pieei unice, potrivit instrumentului esenial -
Directiva 83/189 CEE, garanteaz transparena cerut i respect
specificaiile tehnice naionale, fcnd posibil eliminarea sau
reducerea, n msura posibilitilor, a dificultilor cauzate de aceste
msuri n comerul din cadrul pieei unice.
Pentru preluarea acquis-ului comunitar sunt necesare: prelua-
rea Directivelor europene, armonizarea legislaiei naionale cu cea a
rilor membre ale Uniunii Europene i adoptarea Standardelor
europene n standarde naionale.

3.1.4.2. Exigene ale Pieei Unice pentru economia Romniei

Opiunea fundamental de integrare a Romniei n Uniunea

European i, implicit, n piaa ei unic, ca expresie a interesului
naional, a fost nscris n Programul Revoluiei Romne din decem-
brie 1998, i reafirmat n timp de toate forele politice ale rii, de
societatea civil i larg acceptat de populaia rii.
Romnia a depus cererea de aderare la Uniunea European
pe 2 iunie 1995. Procesul de aderare impune respectarea unor
principii fundamentale. Consiliul European de la Copenhaga din anul
1993 a stabilit criteriile ce trebuie ndeplinite de statele candidate n
vederea aderrii la Uniunea European i anume:
~ criteriile politice:
> stabilitatea instituiilor care garanteaz democraia;
> statul de drept;
> drepturile omului;
> respectarea drepturilor i protecia minoritilor;
~ criteriile economice:
existena unei economii de pia funcionale;
capacitatea de a face fa concurenei i forelor de pia
din cadrul Uniunii;
~ criteriul de acquis comunitar:
capacitatea de a-i asuma obligaiile de membru, inclu-
siv acceptarea obiectivelor Uniunii politice, economice i monetare.
Coninutul i trsturile eseniale ale Programului economic de
preaderare sunt prezentate n cele ce urmeaz:
~ reprezint un cadru de dialog economic direct, multilateral
i pe o baz definit de Comisia European i reprezentanii statelor

56
membre, pe de o parte, i, respectiv, statele candidate, pe de alt
parte;
~ pe aceast cale se creeaz cadrul pentru pregtirea
gradual a statelor candidate n vederea participrii, ncepnd cu
data aderrii, la procedurile de coordonare a politicilor economice i
de supraveghere bugetar multilateral n virtutea acquis-ului privind
Uniunea Economic i Monetar;
~ are ca obiectiv general ndeplinirea criteriilor economice de
aderare la Uniunea European prin stabilirea unui cadru coerent de
politici economice pe termen mediu, cu accent special pe compo-
nenta de finane publice;
~ rolul su fundamental este de planificare pe termen mediu
a reformelor necesare ndeplinirii criteriilor economice de aderare la
Uniunea European;
~ primul termen de depunere a Programului economic de
preaderare al Romniei a fost 1 octombrie 2001. El este considerat
credibil i realist din punct de vedere al ipotezelor de dezvoltare
economic asumate, iar transparena i obiectivele au fost apreciate
pozitiv de ctre Comisia European; s-au fcut i dou recomandri
majore:
s se asigure un grad mai ridicat de detaliere n ce
privete termenele de realizare a msurilor preconizate i costurile
financiare presupuse;
s se fundamenteze mai detaliat scenariile macroeco-
nomice pe termen mediu;
Putem conchide c Programul economic de preaderare a
Romniei reflect angajamentul rii noastre de a pune n aplicare
reformele economice necesare integrrii n Uniunea European.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Interesul pentru dimensiunile culturale, social umane i etice

ale managementului european crete rapid. i cu toate acestea se
constat o lips acut de informaie empiric asupra subiectului.
Subiectul n sine este de mare utilitate pentru cei interesai de
managementul european. n cele ce urmeaz ncercm s asigurm

57
fundamentul nelegerii adecvate a acestei problematici att de
necesare.

3.2.1. Dimensiunile culturale ale

managementului european

3.2.1.1. Cultura n procesul managerial european

n sistemul managementului european, procesul managerial

ocup un loc central. n timp ce mecanismul caracterizeaz osatura
fundamental a sistemului managementului european, iar structura
elementele componente ale acestui sistem i relaiile lor comune,
procesul managerial caracterizeaz sistemul managerial european
n mod complet i n toat complexitatea sa.
Prin procesul managerial european nelegem activitatea
subiecilor managementului acestuia reunii ntr-o anumit structur
spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizrii
anumitor funcii, cu utilizarea unor metode corespunztoare i a prin-
cipiilor managementului european.
Esena procesului managerial european const n concreti-
zarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest
efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor
combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale.
Procesul i structura managementului european sunt strns
legate ntre ele. Aceast legtur se manifest n influenarea lor
reciproc. n concret, ele se regsesc n principii, funcii, mecanis-
mul i metodele managementului european.
Perfecionarea legturilor procesului i structurii managemen-
tului european presupune punerea de acord a nevoilor n schimba-
rea procesului cu posibilitile structurii manageriale. Soluionarea
acestei probleme necesit utilizarea mijloacelor moderne de mode-
lare matematic i a tehnicii contemporane manageriale. Acestea
permit s se in seama de legturile ce se realizeaz n schimbarea
care are loc dintre procesul i structura managerial orientat spre
perfecionarea ei complex.
n continuare ne von referi la rolul culturii n procesul mana-
gerial european.

58
 Se nelege prin cultur totalitatea cunotinelor de care
dispune la un moment dat societatea. Cultura reprezint expresia
civilizaiei materiale i spirituale generale a unui popor. n sens larg,
cultura cuprinde att cultura material (tehnica, mijloacele de
comunicaie, construciile, mbrcmintea, n genere toate bunurile
materiale i tehnicile necesare producerii lor) ct i cultura spiritual
(creaiile din domeniul tiinei, literaturii, artelor etc., nivelul educaiei
i al moralitii, al contiinei). n sens restrns, prin cultur se ne-
lege cultura spiritual. n acest context, se are n vedere necesitatea
de a poseda cunotine variate ntr-un anumit domeniu. n cazul pe
care l abordm, cunotine vaste i variate n domeniul manage-
mentului european.
Cultura organizaional ne apare ca unul din domeniile la
mod ale managementului, cu o istorie relativ recent. Interesul
pentru aceast cultur s-a declanat n deceniul al VII lea din
secolul trecut, n urma performanelor firmelor nipone explicate ntr-o
msur important prin cultura lor specific.
Dup opinia profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu1,
cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.
Investigaiile efectuate dup 1980 au artat c n cadrul culturii
organizaionale acioneaz, ca o semnificativ component i
resurs, cultura managerial. Aceasta este strns legat de exis-
tena i dezvoltarea economiei de pia. Ea se caracterizeaz prin
aceea c este rezultatul participrii maxime a managerilor la consti-
tuirea ei i c tot managerii sunt cei care apeleaz i beneficiaz de
avantajele i serviciile pe care le ofer pe parcursul ntregului proces
managerial2.
Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz
pe drumul tranziiei la economia de pia. Este necesar s reinem i
o alt trstur a culturii manageriale i anume aceea a legturii
strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea
de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, carac-
terul de generalitate i continuitate.

1
Nicolescu , O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999
2
Petrescu, I., Management, Ediia a II a revzut i adugit, Ed. Tipocart, Braov, 1993

59
 Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n
continuare:
impunerea unui anumit sens al identitii;
contribuie la stabilizarea sistemului social;
atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea
de comportamente.
n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un an-
samblu de postulate despre aciunea colectiv, recunoscute de toi,
fiind exprimate printr-un sistem de valori, credine, aspiraii, ateptri
i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se reflect n
tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei,
influennd n paralel coninutul culturii organizaionale i
performanei unitii respective.

3.2.1.2. Relaia management european cultur, exprimat n

modele

Managementul european este, nainte de toate, o disciplin

economic de sintez, care n ultimul timp, se angajeaz tot mai
pregnant n domenii de activitate situate dincolo de limitele
economicului. n acest sistem contextual, managementul european
se intersecteaz cu fenomenul cultural n cadrul corporaiei
transnaionale.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din
ce n ce mai pronunat i mai complex, cu perspective noi de
dezvoltare n viitor.
Esena managementului european este dat de transferul
european de know how managerial pe fondul varietii contactelor
cu angajaii din filialele existente n zona unor culturi diferite de cea
n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam. n aceast
problematic se pornete de la premisa fundamental potrivit creia,
n relaia management european cultur, managementul repre-
zint scopul, iar cultura mijlocul. n acest context managementul
european are valoare intrinsec predominant n comparaie cu
fenomenul cultural.
La baza procesului de modelare managerial european st
decizia Europei unificate care din 1993 permite lucrtorilor din
Uniunea European s munceasc liber n toate statele membre. De
aici nevoia ca lucrtorii respectivi s se adapteze la stiluri de

60
management diferite de ale lor, impuse de transferul sau recrutarea
n strintate.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem:
participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune
n raport de care rile Europei de Nord se disting de cele ale
Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia)
care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un
nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului;
inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci,
italieni se opune tradiiei i conservatorismului care caracterizeaz
Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i Luxemburg;
atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre
europenii defavorabili riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se
deosebesc de britanici, cei mai familiarizai cu riscurile i la care i
includem i pe francezi i italieni;
performana are un puternic impact asupra coninuturilor i
stilului de prezentare a organizaiei. Acesteia i se acord o atenie
deosebit de ctre germani, suedezi, danezi i britanici, elveieni n
oponen cu Grecia, Portugalia, care nu au integrat performana n
sistemul de valori;
individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi,
italieni i belgieni, spre deosebire de olandezi, germani, suedezi
care muncesc mai uor n echip;
atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile
nordice, unde politica social - democrat se bazeaz pe noiunea de
consens, de latini, cu predispoziie spre stri conflictuale.

3.2.2. Dimensiunile social-umane ale

managementului european

Evoluia Uniunii Europene ale loc n interesul cetenilor, prin

aprarea modelului social pe care l promoveaz i prin contribuia
pe care o aduce noii ordini mondiale, ca reacie direct la promo-
varea unei lumi globalizate a secolului XXI.

3.2.2.1. Modelul social european i guvernarea social

n zilele noastre se afirm majoriti de centru i centru

dreapta n ri precum Austria, Italia, Portugalia, Danemarca, Frana

61
i Olanda. Importante ri europeane sunt conduse de guverne
socialiste i social democrate.
Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale
modelului social european s existe un echilibru, n care scop se
insist pe urmtoarele aciuni:
~ integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii
Europene n viitorul tratat constituional, cu accent pe respectarea
drepturilor civile i sociale;
~ consolidarea modelului social european, prin diversifi-
carea serviciilor de interes general i a formelor de protecie social;
~ accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din
drepturile de baz al ceteanului;
~ promovarea solidaritii, n general i n special cu acele
popoare ale lumii care au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
~ intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i
bunstare social prin integrarea n ceea ce privete problema
mediului nconjurtor;
~ crearea unei economii de pia care s asigure protecia
consumatorilor i coeziunea social;
~ extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca
societatea civil s accepte principalele orientri de politic social.

3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale

Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu

domenii precum comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a
extins i la domeniul politic, militar i social.
Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la
politicile sociale, la statul bunstrii. Literatura de specialitate
analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin impactul
proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale
sub urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de
politici sociale; europenizarea conceptelor din politicile sociale;
europenizarea problemelor economice i sociale i a politicilor de
rezolvare a lor.
n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune:
redistribuirea social european, reglementri sociale europene,
resurse sociale europeane i abilitarea actorilor sociali.

62
 n politicile sociale europene nu se mai opereaz cu indivizi
sraci, ci cu state srace, cu redistribuirea bunstrii ntre state.
Exist reprezentri politice europene (Comisia European,
Consiliul de Minitri al Uniunii Europene, Parlamentul European).
Dei n politicile sociale europenizarea nu este suficient de
avansat comparativ cu economia, exist totui acorduri europene
de factur social, care se fundamenteaz pe Declaraia drepturilor
omului. n procesul european de redistribuire a bunstrii este
angrenat Uniunea European, din bugetul creia 10% este alocat
Fondului Social European.
Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme
insuficient sau total nesoluionate, pe care le expunem n cele de
mai jos:
nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naio-
nale asupra unor organisme internaionale, deoarece nu sunt resur-
se suficiente i nici cadrul politic adecvat;
generozitatea rilor bogate fa de cele srace este ex-
trem de limitat;
fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de
natur s blocheze sistemele economice i cele de protecie social
naionale, care funcioneaz acceptabil;
procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n
interiorul Uniunii Europene) este dificil datorit diferenelor impor-
tante dintre ele.

3.2.2.3. Statul social european i implementarea

politicilor sociale n statele Uniunii Europene
Statul social de tip european este o construcie politic
specific societii moderne. El apare ca un produs instituional
rezultat din aciunea complex a factorilor de natur geopolitic,
tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor
politici i economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate,
micri sociale i organizaii internaionale paneuropene.
Rolul statului, comunitilor i al indivizilor n reglementarea
problemelor sociale au evoluat n permanen n funcie de contextul
cultural naional i istoric.
Pe acest fond diferit i nuanat de natur istoric, social
cultural i de dezvoltare tehnoeconomic apare necesar ca utiliza-

63
rea conceptului de stat social european s se fac cu precauie,
din dou motive: n primul rnd, c elementele ideologice europene
identice sunt puin numeroase i, n al doilea rnd, faptul c la
nivelul Uniunii Europene i al Consiliului Europei, dezvoltarea unei
politici sociale comune se afl doar ntr-un stadiu preliminar.
n ceea ce privete proiectarea i implementarea politicilor
sociale n statele Uniunii Europene constatm c n perioada
postbelic problema a fost soluionat de guvernele naionale. Dup
1970 i, n mod deosebit n zilele noastre, diferenele naionale de
politic social au fost parial reduse n favoarea unei convergente
graduale ctre modelele politice de succes. Iniiativele de integrare
economic au fost completate cu o dimensiune social prin introdu-
cerea, n 1997, n Tratatul asupra Uniunii Europene, a unui capitol
dedicat politicii sociale i crerii de locuri de munc. Blocat ntre
1991 i 1997 de opoziia guvernelor conservatoare ale Marii Britanii,
implementarea unei politici comune de reducere a omajului se face
n prezent prin intermediul strategiei europene de creare a locurilor
de munc, program anual, centrat pe creterea capacitii, adaptabi-
litii i flexibilitii forei de munc, pe ncurajarea antreprenoriatului
i pe asigurarea anselor egale de acces pe piaa muncii. Aceast
strategie este operaionalizat anual n obiective sectoriale specifice.
Ea este implementat de guvernele statelor membre prin intermediul
Planurilor naionale de creare a locurilor de munc. i nu numai att:
strategia este consolidat de Pactul european de creare a locurilor
de munc la conceperea cruia particip sindicatele, ministerele,
asociaiile patronale, Comisia European i Banca Central
European.

3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european

3.2.3.1. Natura i esena

Etica managementului european este tiina care trateaz
conduita i comportamentul factorului uman care activeaz n sfera
managementului european, n concret a managerilor.
Orice demers teoretic n domeniul managementului european
are consisten n msura n care parcurge traseul realitate-compor-
tamentetic. n ceea ce privete realitatea managerial creia i se
ataeaz valorile etice specifice managementului european, aceasta

64
este un rezultat al practicii sociale. Ea privete n exclusivitate
relaiile dintre manager, echip i salariai, se identific prin punerea
n eviden a unei sfere ocupaional distincte, la care se ataeaz,
prin consecin, o anumit profesiune sau meserie.
n a doua jumtate a secolului XX i-a fcut apariia i n
Europa Occidental o nou tendin n dezvoltarea societii i
anume ptrunderea standardelor i normelor eticii n management.
Normele, standardele i exigenele de natur etic primesc o trs-
tur sistemic sub forma unui ansamblu de idei interconectat,
concepii i exigene fa de personalul managerial, salariai i firma
n ntregime. n realitate, constatm la unele firme rmneri n urm
i insuficiene destul de semnificative n planul exigenelor specifice
ale eticii. Au loc manifestri i aciuni neetice, fenomene anormale,
de genul corupiei i mitei. De aceea, scopul strategiei de formare,
selecie i promovare a managerilor vizeaz nu numai atragerea n
organele manageriale a unor personaliti care stpnesc cunotine
i sisteme de analiz, un stil de gndire performant, dar au i o
inut etic impecabil.

3.2.3.2. Baze i probleme

Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse

de ctre sociologie. Exist o etic profesional generat de natura
profesional a managementului european i o etic managerial,
care ocup un anumit loc n rndul categoriilor manageriale.
n felul acesta, etica managementului european poate fi tratat
din unghiul de vedere a trei tiine.
n zilele noastre, managementul european se distinge ca un
institut social care influeneaz viaa economic i social a firmelor
europeane. Acest institut ne apare ca un sistem de conducere
social-economic i care influeneaz direciile de dezvoltare, cultu-
ra, valorile morale modul de via .a. Nivelul i natura comportrii
etice depinde n felul acesta de nivelul manifestrii acestui institut
social.
Problema eticii managementului european este o chestiune
amplu dezbtut. Activizarea studierii problemei eticii manage-
mentului european este mai actual ca oricnd. Se contureaz nc
o schimbare social a crei esen const n necesitatea de a recu-

65
noate dificultatea problemei eticii managerului i firmei i
necesitatea definirii unor concluzii de natur organizaional.

3.2.3.3. Etica managementului european ca etic profesional

Prin raportare la managementul european, etica poate fi

definit ca reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale
deciziilor. Consecinele morale pot fi trasate n termenii de perfor-
man/neperforman pentru fiecare beneficiar al deciziei. Acetia
sunt salariaii din interiorul sau exteriorul firmei care, potenial, pot fi
afectai de decizia luat. Gama poate fi extins de la decidenii nii
pn la "spectatorii nevinovai".
Prin raportare la managementul european, etica se refer la
aplicarea standardelor morale la situaiile concrete ale acestora.
n managementul european etica este prezent ca un nsoitor
permanent i omniprezent. Orice activitate se exercit prin oameni,
care reprezint inima i sufletul firmei i ei au nevoie, pentru a fi
productivi, de un anumit standard de etic, de moral. n practica
exercitrii managementului european, problemele de etic apar n
procesul de comunicare i participare, n cel de ascultare, n concre-
tizarea sistemului informaional - decizional, n managementul pro-
duciei, al aprovizionrii cu resurse materiale, n managementul
activitii de marketing i desfacere a produselor la export, n
activitatea financiar-contabil i n mod deosebit n managementul
personalului organizaiei.
n managementul european, etica este creat i susinut de
cultura organizaional, politica firmei i de etica individual a
managerului. n acest cadru un loc aparte l deine politica mana-
gerial de lucru cu informaia, respectiv stabilirea corect i
complet a acelora care au acces la informaie, cnd este necesar
ca informaia s fie deblocat i n ce situaie informaia urmeaz s
fie distrus. Factorul de influen cel mai important l reprezint
caracterul etic individual al managerului i al modului su de a
exercita profesiunea.

3.2.3.4. Firma european, etica i mediul

Firma european se constituie, exist i funcioneaz datorit

conlucrrii dintre elementele componente ale mediului intern, ale

66
scopurilor, structurii, funciilor, tehnologiei i personalului.
Fiecare manager, indiferent pe treapta pe care se gsete,
este preocupat s realizeze scopurile, misiunile, respectnd exigen-
ele tehnologice i regulile de management al personalului organiza-
iei.
Pentru asigurarea nivelului etic necesar n funcionarea mediu-
lui intern al firmei se adopt diferite msuri, ca de pild:
~ prelucrarea codului etic al firmei (seciei, atelierului);
~ organizarea periodic de cursuri de teoria i practica
managementului european;
~ constituirea unui grup de supraveghere a respectrii nor-
melor etice i de soluionare a problemelor i conflictelor generate
de nerespectarea normelor etice.
Mediul extern al firmei cuprinde un mare numr de elemente:
concureni i clieni, consumatori ai produselor i serviciilor, furnizorii
de materii prime i materiale i surse de resurse de lucru i
investitori, acionarii, organele administraiei de stat. n anumite
limite, asupra firmei mai influeneaz i ali factori ca: starea i
nivelul dezvoltrii economiei, nivelul de dezvoltare i particularitile
culturii, obiceiurile naionale, deprinderile, gusturile, strile de spirit i
ateptrile Uniunii Europene i ale pieei sale.
Trebuie amintit i categoria "responsabilitate social" i
formele ei de manifestare n relaiile economice europene i, implicit,
n sistemul de management european al acestor relaii.
Concepia i esena responsabilitii sociale const nainte de
toate n etic, adic n recunoaterea divizrii aciunilor, comporta-
mentelor salariailor n etice i neetice. Etica managementului euro-
pean evalueaz comportarea firmei n ntregul ei i a managerilor
att n raport cu mediul extern al firmei, ct i n raport cu mediul
intern. Aici regsim i esena responsabilitii sociale a firmei i a
managerilor.
Filtrul etic al managementului european trebuie s vegheze i
acioneze i asupra scopurilor i mijloacelor de realizare a acestora.

3.2.3.5. Etica universal i etica managementului european

La fel ca orice individ, fiecare manager deine un anumit bagaj

de obiceiuri i tradiii. Cu toate acestea, impulsurile morale, dei au

67
un caracter universal nu sunt att de puternice. i nu exist ndoieli
c managementul european simte nevoia unei motivaii mai
pronunate, mai ales cnd aciunea impulsului moral nu este
suficient de performant. De asemenea, n scop de exemplificare,
se poate vorbi n mod analog de aciunea concurenei ca stimul,
care mobilizeaz personalul firmei s lucreze mai performant.
Sarcina managerului const n realizarea unui complex de
motivaii, care s stimuleze principiile morale, deoarece pieele pot
s existe numai atunci cnd se creeaz o anumit ordine moral. n
felul acesta, codul moral reprezint premisa dezvoltrii relaiilor de
pia, care include respectul pentru contactele de afaceri i formea-
z anumite determinri morale ale dezvoltrii concurenei pe pia.
Din aceast cauz, nu este nici recomandabil i nici posibil s
se "ocoleasc" normele morale n procesul de organizare i mana-
gement european deoarece firma i colaboratorii ei exist i
acioneaz ntr-un climat de etic nu numai european ci i
universal. Climatul firmei este influenat att de manager, ct i de
colaboratori. Prezint o importan deosebit influena climatului
firmei asupra activitii i comportrii managerului i personalului,
crend ntr-o anumit msur noile norme etice care se transform
n norme personale de conduit etic.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Acest subcapitol vizeaz o introducere n managementul

european. Dup ce am prezentat afacerile europene i manage-
mentul pieei unice i dimensiunile culturale, social umane i etice
ale managementului european ne propunem s abordm n cadrul
acestui capitol starea actual a managementului european, mai con-
cret eterogenitatea managementului n rile europene, s poziio-
nm managementul european ntre necesitate i posibilitate, s-l
conceptualizm, s-i conturm trsturile specifice i caracteristicile
economico sociale ale contextului european.

68
 3.3.1. Managementul european, complex de
modele naionale
3.3.1.1. Contextul managerial european i caracteristicile
sale economico sociale

Transpunerea n via a obiectivului fundamental al unificrii

europene1 vizeaz o economie european integrat n care institu-
iile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic, revizuindu-i stra-
tegiile economice, de producie, comerciale, de investiii, sociale i
juridice s asigure progresul economic i social al fiecrei ri
membre i a Uniunii Europene n ntregime. Soluionarea acestei
probleme fundamentale poate fi neleas, motivat i realizat prin
folosirea judicioas a competenei manageriale. Performana mana-
gerial la nivelul rilor i al Uniunii Europene se constituie ca unicul
rspuns la tendina de a face mai mult, de a obine o eficien
superioar. Problema care se pune const n a identifica condiiile
locale din fiecare perimetru naional i de a gsi elementele de
management care se pot adapta la situaiile specifice, la factorii de
mediu. Se urmrete ca, pe aceast cale, s se descopere modali-
tile de mbuntire a performanelor economice care in de
apanajul managementului2. Este nevoie de o direcionare logic i
unitar a demersurilor de management naional analizat i tratat n
contextul managerial european. O asemenea examinare scoate n
eviden semnificative inegaliti n ceea ce privete intensitatea i
calitatea abordrilor.
Preciznd c esena managementului european este investi-
garea i soluionarea fenomenelor de management n graniele
Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihu3, insist pe necesitatea de
operaionalizare a acestei esene, printr-o permanent corelare a
aspectelor manageriale investigate cu mediul din ara respectiv i
din celelalte contexte naionale considerate i prin apelarea la modul

1
Obiectivul fundamental al unificrii europene a fost formulat n preambulul Tratatului de
la Roma din 1957 i anume de a pune bazele nfiinrii Pieei comune prin asigurarea printr-
o aciune comun a progresului economic i social al rilor membre, prin eliminarea
tuturor barierelor ce divizeaz Europa
2
Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood,
Irwin, 1965
3
Mihu, I., Euromanangement, Ed. Economic, Bucureti, 2002

69
cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al manage-
mentului european.

3.3.1.2. Consolidarea n timp a modelului european de management

Pol de putere economic a lumii, Uniunea European se

remarc prin desfiinarea barierelor fizice (granielor), a barierelor
tehnice prin unificarea standardelor i a barierelor comerciale i
fiscale, prin crearea uniunii vamale i comerciale, unificarea taxei pe
valoarea adugat, liberalizarea micrii capitalului i a forei de
munc, introducerea monedei unice.
n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede1
constat c mprirea culturii manageriale n Uniunea European
trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, n care se includ
Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia,
Danemarca, Finlanda,Olanda, germanic cu Germania i Austria,
latin, cuprinznd Frana, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia,
Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n faa unui
mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comuni-
care, tradiii, obiceiuri, concepii i norme dar i performane econo-
mice toate cu caracteristici specifice motenite istoric i care se
deosebesc de la o naiune la alta. Pornind de la modelul cultural
Hofstede i pe baza aprecierilor a 51 de manageri din ri membre
n Uniunea European2, profesorul Ioan Mihu3 configureaz n mod
sugestiv, n patru trepte mozaicul european, prezentat fig. 3.1.
Alturi de diferenele culturale, la care ne-am referit mai devre-
me, se manifest n mod pronunat i diferene de natur manage-
rial pe care le prezentm mai jos:
practicnd un management mai apropiat de SUA dect de
Europa, orientarea pe termen scurt i pe interesele acionariatului,
relaii umane directe, pragmatice, Marea Britanie se constituie ca o
excepie de la caracteristicile manageriale europene;

1
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed Economic, Bucureti, 1996
2
Consemnate de R. Calori i Ph. De Woot n cartea An European Management Model,
Prentice Hall International, Hertfordshire 1994
3
Mihu, I., Op cit.

70

































Mozaicul european i interferene n tipologia mondial a
Fig. 3.1.
modelelor de management (dup Mihu, I., 2002)

opernd cu structuri manageriale mai strict ierarhizate,

Sudul Europei practic un management mai individualizat i intuitiv
dominat de intervenionism statal;

71
 plednd pentru un intervenionism statal mai redus, mai
mult liberalism, Nordul Europei se sprijin pe un management
participativ, cu un
grad mai ridicat de organizare, cu mai mult formalism i
planificare orientativ flexibil;
specific pentru managementul francez sunt urmtoarele
trsturi:
relaiile ntre stat i firme sunt destul de strnse;
sunt prezente caracterul birocratic i elitist i planifi-
carea indicativ;
apar diferene semnificative ntre managementul practi-
cat n Nordul i Sudul Franei;
n cazul Germaniei regsim elemente fundamentale pentru
conturarea unui model, i anume:
sistemul de codeterminare i management participativ
cu reprezentanii salariailor;
spirit de echip i disciplin;
orientarea pe performan i pe termen lung;
n rile scandinave constatm:
managementul este diferit de cel german; orientarea de
baz vizeaz calitatea vieii lucrtorilor;
urmrete omogenizarea veniturilor;
pledeaz pentru mai mult leadership;
trstura de baz a managementului n rile mici const n
armonie i convergen cu modelul european de management, mai
concret n deschiderea acestuia nspre influenele culturale i
manageriale strine, astfel:
Belgia resimte influenele modelului francez;
Olanda se afl sub influena dominant a modelului
german i n mai mic msur de practicile modelului britanic.
n prezent, Uniunea European, avnd n componen 25 de
state, pledeaz pentru adncirea procesului de integrare i impri-
marea ideii de schimbare, de cutare a unor soluii care s imprime
discursului politic, ct i aciunilor concrete de promovare a valorilor
europene democraia, respectarea drepturilor omului, protecia
social a celor defavorizai, protecia minoritilor, economia de
pia i securitatea pe ntreg spaiul european.
Asemenea obiective impun, n mod necesar, consolidarea unui
model european de management. Despre argumentele de susinere

72
a necesitii instituirii unui model european de management, n care
s fie incluse rile recent integrate, precum i Romnia i Bulgaria
candidate la integrarea n Uniunea European, n cele ce urmeaz.

3.3.2. Managementul european ntre

necesitate i posibilitate

Numeroi oameni de tiin se ntreab: putem vorbi de un

management european? Rspunsurile sunt diferite, mai mult sau
mai puin echilibrate n planul nuanrii. Nota dominant se axeaz
pe consideraia c modelul european de management reprezint o
aspiraie fireasc i raional. Problema fundamental care se pune
este ca managementul european s devin pe deplin competitiv cu
modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie
ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplifi-
carea capacitii competitive cu acestea.
La numeroasele i temeinicele argumente care susin necesi-
tatea crerii unui model de management european, unii specialiti1
fac obiecii, sistematizate n felul urmtor:
conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice sau
aliane politice contravine nevoii unei strategii globale;
marile companii europene au mai mult o identitate naiona-
l, caracterul european provenind doar din folosirea unor specialiti
sau manageri din mai multe ri europene;
existena unei tendine spre internaionalizare la compa-
niile europene;
posibilitatea apariiei unor conflicte de interese n interiorul
economiei europene, ca urmare a diferenelor de ritm n procesul de
internaionalizare a diferitelor laturi ale economiei rilor europene.
Constatm c obieciile enunate anterior sunt legate n
principal, n primul rnd, de concepia potrivit creia internaionali-
zarea este mult mai important dect constituirea unei identiti
europene i, n al doilea rnd, de susinerea c originea naional
are adesea o importan considerabil pentru avantajul competitiv al
unei companii2.

1
Ohmal, K., Triad Power: The Coming of Global Competition, London, McMilan, 1985
2
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed Economic, Bucureti, 2001

73
 Problema esenial care se afl n dezbatere este aceea a
unui model cultural de management, n cazul nostru european.
Plednd pentru necesitatea i posibilitile unui management euro-
pean, K. Turley i H. Wirdenius1 susin c diferenele dintre expe-
riena i teoria n domeniul managementului din Europa i cele din
SUA i Japonia fac necesar i posibil o alternativ a manage-
mentului european.
Un punct de vedere asemntor regsim i la profesorul Jules
J. J. Van Dijek2 care susine c un model cultural de management
poate fi aplicat la o naiune precum cea japonez, care are o istorie
unic, dar este posibil s se disting i o serie de valori care pot fi
considerate europene, care s constituie fundamentul conturrii
unui model de management care s se regseasc, dac nu n
totalitate mcar n linii generale, n toate rile europene, constituin-
du-se astfel ca o alternativ la managementul din SUA i Japonia.
Condiia major pe care o pune autorul citat este de a gsi acele
valori, norme i comportamente care sunt specifice modului de via
european.
Preocupat de crearea unui model de management european
B. Strumpel3, a studiat valorile i comportamentele specifice modului
de via european i le-a identificat prin prisma caracteristicilor
comune ale rilor europene. n final, a scos n eviden o serie de
concluzii pe care le redm mai jos:
sistemele politice democratice din rile europene dezvol-
tate promoveaz noi elemente i forme democratice de participare a
indivizilor i grupurilor la ntreaga via economico social;
se constat la numeroase ri europene, i mai ales la cele
nordice, o dezvoltare economic tehnologic ridicat, nsoit de
participarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor la reconsiderarea
regularizrii morale, la impactul acesteia n domeniul economic,
social i politic;
se manifest n contextul european i mai ales n ri ca
Danemarca, Olanda, Germania, o amplificare a relaiilor sociale
multiple n afara muncii i familiei, ntre parteneri, asociaii;

1
Turkley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, London, Pitman, 1989
2
Van Dijek, J. J., Transnational Management in an Evolving European Context n:
European Management Journal, nr 1 / 1990
3
Strumpel, B., Industrial Societies after 1970, Berlin, de Gruyter, 1989

74
 pe baza creterii valorii autorealizrii are loc o egalizare a
anselor pentru tot mai muli oameni, indiferent de ara de origine;
au loc schimbri i n calitatea vieii, care tinde s devin
o nou religie, context n care valori ca pacea, drepturile omului,
protecia mediului natural, lupta mpotriva srciei reprezint noi
puncte de vedere n orientarea cetenilor rilor europene, mai ales
occidentale, care poate avea semnificaia unei noi dimensiuni
morale.
Din cele de mai sus rezult c specialitii preocupai de defini-
rea unui model distinct de management european consider c
acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i
componente specifice modului de via european.

3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice i fundamentele

modelului european de management

Este de netgduit faptul c, n ultimul deceniu i jumtate,

Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare econo-
mic mondial.
Sub impactul acestor mutaii s-au dezvoltat i preocuprile
specialitilor de a defini distinct un model de management european
avnd la baz valori i componente specifice modului de via
european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul
european al afacerilor exercit pronunate influene asupra orient-
rilor i atitudinilor din domeniul managementului. Pe structura ntre-
prinderilor devenite transeuropene se concep strategii de afaceri de
factur european. Procesele de management se integreaz tot mai
mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai
mobile n spaiul european, iar activitile de nvare i comunicare
devin din ce n ce mai comune pentru toate rile europene. De
remarcat c toate componentele enumerate (strategiile, structurile,
procesele de management, resursele umane) se constituie ntr-un
management al diversitii, caracteristice Uniunii Europene i Pieei
sale unice. Astfel, ne aflm n faa unui proces general de transeuro-
penizare n care un loc aparte l ocup managementul european.
n legtur cu elementele fundamentale de sinergie n cons-
trucia Modelului European de Management se impun cteva
sublinieri:

75
 ~ factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv
asupra procesului de constituire a Modelului European de
Management (sistemele politice democratice, consolidarea culturii
europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comuni-
tar, modelele naionale de management, mediul economic
competitiv, conturarea europenizrii afacerilor i susinerea partene-
riatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n sistem
interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european. Se
va avea n vedere mecanismul care conecteaz osatura funda-
mental, ct i structura, cu toate elementele componente ale
acestui sistem i relaiile lor comune. Se va ine seama i de
parametrii temporali ai managementului european, precum i
componentele sale pe planul dezvoltrii i modificrii n spaiu;
~ sub aspect comportamental, oricare din factorii funda-
mentali poate genera manifestri pozitive i negative. Urmrind
finaliti esenialmente pozitive, factorii de decizie sunt chemai s
studieze direciile favorabile ale sinergiei constructive i s le
stimuleze. n acest plan, exemplele sunt numeroase i conving-
toare;
~ n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri desti-
nate investiiilor n afaceri cu mare potenial de dezvoltare viitoare
(Eurosuezul creat de un consoriu compus din patru bnci europene,
a unui fond pentru sprijinirea transnaionalelor de succes pe piaa
global i cunoscut sub numele de Euro Synergies. Putem
aduga i alte companii care sunt n proprietatea a dou sau mai
multe ri europene ca, de pild, Shell, Unilever, SAS sau Programul
Eramus din domeniul nvmntului superior i multe altele);
~ indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeco-
nomic) de natura mediului (social, politic, cultural) factorii funda-
mentali ce concur la definirea modelului european de management
trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic. Vor fi studiate
interconexiunile i obiectivele strategice ale managementului
european, cu performane i eficien economico social. Manage-
mentul european ca sistem funcioneaz ntr-un mediu dinamic pe
care l modeleaz i care, la rndul su, l influeneaz pe primul;
~ elementele de influen menionate anterior urmresc ca n
final s asigure viabilitatea modelului european de management. Nu
trebuie uitat ns c aceasta depinde n mare msur de succesul
Uniunii Europene pe plan economic i social. Pentru aceasta este

76
necesar ca realizrile n modelele naionale s fie generalizate i
nsuite, transformndu-se n bun comun prin adaptare raional i
judicios orientat.

3.3.4. Principiile managementului european

n prezent, i nu numai, modelul european de management se

confrunt cu probleme dificile i complexe. n asemenea situaii
managerii europeni simt nevoia unui set de principii dup care s se
ghideze pentru a alege deciziile corecte. Ele trebuie acceptate cu
discernmnt, prin implicarea profund a gndirii manageriale.
n stadiul actual, n legtur cu faptul c n contextul uman
unde este aplicat managementul european condiiile sunt rareori
identice, nu exist un consens european n legtur cu natura princi-
piilor i nici nu se poate afirma c acestea ar fi valabile n toate rile
i n toate situaiile. Acesta este i motivul care l-a determinat pe
Philip Sadler1 s recomande ca n locul termenului de principii s
se utilizeze noiunea de orientri concepute ca seturi de generali-
zri potenial utile, legate de factori care duc la succes n manage-
ment.
ncercnd s depim dificultatea obiectivului pe care ni l-am
propus2, formulm n continuare cteva principii legate de manage-
mentul european i care ntrunesc astzi o acceptare general:
ntreprinderea european este un sistem complex i
deschis, cu subsisteme tehnice, economice i sociale, care implic o
gam larg de activiti interconectate i generatoare de modificri
conexe i care pot supravieui pe termen lung numai n condiiile
unui echilibru ntre ateptrile i necesitile unor grupuri interne de
interes (acionarii, managerii, personalul) i cerinele i restriciile
impuse organizaiei de ctre pieele sale (clieni, furnizori, sindicate,
guvern, grupuri externe de presiune, strategiile i tacticile concu-
renilor);
managementul european vizeaz exploatarea profitabil a
cunotinelor (cunoaterea produsului, know - how-ul tehnologic i
1
Sadler, P., Principiile managementului, n Manual Gower de Management, Ed CODECS,
2001
2
Menionm ca dificulti volumul mare de literatur existent astzi, numeroase divergene
ntre teorii i specializri i fragmentarea cunotinelor

77
cunoaterea pieei) i, pe aceast baz, are menirea de a asigura ca
nivelul investiiilor ntreprinderii n achiziionarea de cunotine noi s
fie suficient pentru a obine competitivitatea necesar pentru realiza-
rea creterii economice;
obiectivul fundamental al managementului european l
reprezint asigurarea supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin
stimularea inovaiei de succes (a produselor i a proceselor) i
dezvoltarea, n acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a
unui climat novator i creativ, bazat pe o informare asupra pieei, i
capacitatea de a descoperi oportunitatea unor produse noi, cu
implicaiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cerce-
tare dezvoltare i investiii n utilaje i echipamente noi);
tratarea procesual a managementului european se
bazeaz pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora, respectiv
prin motivarea i angajarea personalului, asigurarea satisfaciei
muncii, dezvoltarea capacitii de a aciona ca lider i recunoaterea
meritelor;
succesul n managementul european este dat de cone-
xiunea dintre elaborarea raional a deciziilor logice i activitile de
rezolvare a problemelor pe baza experienei i a proceselor intuitive
de judecat.
Pe baza acestor generalizri sunt n prezent fundamentate
principiile managementului european. Dac n viitor vor interveni
schimbri radicale n natura mediului economic, tehnic i social,
atunci vor fi necesare modificri sau completri ale principiilor mana-
gementului european.

3. 3.5. Filozofie, valori i comportamente n

managementul european

3.3.5.1. Scurt pledoarie pentru filozofie n managementul

european

Filozofia managementului european o regsim att la teore-

ticieni, la oamenii de tiin, fiind concretizat n concepte de baz
utilizate pentru conceperea de legi, principii reguli, metode i tehnici

78
managerial - europene1, ct i la practicieni, la managerii europeni
care o folosesc pentru a obine sporirea eficienei proceselor de
management. Pe scurt, filozofia managementului european contri-
buie la fundamentarea, proiectarea i funcionarea sistemelor de
management din cadrul ntreprinderilor europene. Se apeleaz n
acest scop la numeroase variabile. Una dintre acestea apeleaz la
premisele teoriilor X sau Y formulate de ctre D. McGregor. Se
are n vedere concepia c oamenii potrivit Teoriei X sunt n
general delstori n munc i c ei reacioneaz doar la stimulente
de natur material, c ei trebuie constrni, controlai i chiar
ameninai pentru a-i face s-i ndeplineasc sarcinile. Exist i
opusul Teoria Y, ale crei precepte filozofice i psihosociale pot fi
utilizate cu succes n managementul european, punndu-se un
accent mai mare pe stimulentele de natur psihosocial, pe elemen-
tele de natur informal, pe luarea n considerare a opiniei angaja-
ilor n diferite probleme.
Filozofia managerial european opereaz i cu alte
variabile: stilul de management practicat, autoritatea n adoptarea
deciziilor, interesele care orienteaz activitatea managerilor,
orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de
abordare managerial, performana n diferite contexte, atitudinea
managerilor fa de salariai. Toate sunt de natur s influeneze
procesul de concepere, proiectare i punere n funciune a siste-
melor de management european, influenndu-le componentele, de
la modul de exercitare a funciilor managementului, la organizare
structural, procesul motivaional i cel de adoptare a deciziilor i
utilizarea unor sisteme, metode i tehnici de management european.
n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o
teorie implicit a organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a
modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regul, principii generale
i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza aciunea.
Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale
organizaiei. Asigurarea competitivitii firmei fiind o activitate trans-
funcional i la nivelul ei se poate defini o filozofie. Este de reinut
c definirea unei strategii pentru competitivitate poate fi fcut
corect doar nelegnd locul ei n cadrul filozofiei firmei. n legtur

1
Petrescu, I., Management, Ediia a II a revzut i adugit, Ed Tipocart, Braov, 1993

79
cu semnificaia ce i se atribuie, este de dorit ca strategia pentru
competitivitate s fie chiar ntr-o form scris i s fie cunoscut n
interiorul i exteriorul firmei. Realizarea acestei cerine presupune
definirea unei filozofii din care s se deduc viziunea, misiunea i
strategia.
Elaborarea filozofiei pentru competitivitate necesit, aa cum
am artat mai sus, conturarea unei viziuni asupra strii viitoare a
sistemului. Viziunea, prin definiie este o imagine, un tablou al
viitorului ctre care se tinde.
Crearea viziunii pentru competitivitate cade n sarcina mana-
gerului general. Acesta trebuie s cunoasc i viziunile adunrii
generale a acionarilor i ale salariailor i pe aceast baz s
creeze viziunea firmei. Pentru formarea acesteia sunt necesare
informaii din domenii variate: despre produse, tehnologii, proiecte,
persoane. ntregul proces se bazeaz pe analiza trecutului, a
prezentului, a viitorului i se refer la oameni, utilaje, cunotine,
afaceri. Viziunea firmei privitoare la competitivitate se ntrete prin
ncrederea acordat de ceilali manageri i de majoritatea
salariailor. n felul acesta se poate modifica raportul salariatului cu
firmele i facilita asumarea riscurilor.
Pentru transformarea viziunii ntr-un plan se parcurg
urmtoarele etape:
evaluarea strii prezente, proces prin care se creeaz un
cadru de referin pentru planificare, se poate aprecia potenialul
actual al sistemului productiv propriu, potenialul sistemului productiv
al concurenilor i se pot identifica mijloacele disponibile i cile de
rezolvare;
implicarea tuturor managerilor i compartimentelor la aciu-
nile stabilite;
implementarea, respectiv realizarea proiectelor i a tuturor
activitilor prevzute n planul strategic.
Filozofia competitivitii cere s existe o relaie de apreciere
reciproc ntre manageri i executani, care s porneasc de la
ncrederea reciproc i s o dezvolte, prin comunicare i participare
Ia procesul managerial.
Filozofia competitivitii se sprijin i pe competenele pe care
trebuie s le aib managerul i anume: atenia acordat clientului;
nnoirea continu a produselor, a metodelor utilizate i a structurilor
organizatorice; stimularea la salariai a unui sentiment de mndrie

80
generat de participarea lor la realizarea ei. Este nevoie ca
managerul s nvee s asculte, s tie cum s inoveze i s nvee
cum s lucreze cu oamenii pentru a-i mobiliza la competitivitate.

3.3.5.2. Crearea valorii i remotivarea personalului

Vechea dezbatere ntre obinerea profitului n termen scurt i

strategia pe termen lung este n curs s-i schimbe natura.
Actualitatea anilor 80 din secolul trecut ofer argumente pentru
confruntarea acestor opinii. Se ntrevede o radicalizare a modelului
american de capitalism, cruia i se opune modelul european mai
respectuos fa de persoana uman, mai pretabil fa de perfor-
mana bursier, mai puin obsedat de rezultate. O carte aprut la
nceputul anului 1996 a marcat n mod pronunat populaia
patronal1. Potrivit opiniei autorului, exist deja dou modele de
capitalism dar ele nu sunt repartizate de o manier geografic. n
toate rile exist firme care se orienteaz spre un profit "virtuos"
format pe noiunea de loialitate i altele care se mulumesc cu un
"profit distinctiv". Intervine i Peter Drucker cu sublinierea sa: "ieri,
trebuia s cumperi mai ieftin i s vinzi mai scump; de azi ncolo
trebuie s se adauge valoare"2.
Devin evidente trei cerine.
> instrumentele de msur ale performanei trebuie reinven-
tate;
> dup debarasarea de vechile instrumente de planificare
strategic din anii 60-70 ai secolului XX, firmele sunt n cutare de
noi axe directoare care s le cluzeasc spre viitor pe termen
mediu;
> devine necesar ncheierea unui nou contract de ncredere
ntre firm i salariai, inndu-se seama de faptul c dup primul
oc petrolier de la mijlocul anilor '70 ai secolului trecut, climatul n
interiorul firmelor occidentale s-a degradat puternic3.
n situaia creat, managerii sunt contieni c se afl n faa
unor mutaii care traverseaz firmele, care le solicit s se orienteze

1
Reichheld, Fr., L 'effet de loyalit, Dunod, 1996
2
Drucker, R, Les nouvelles ralits. Inter-ditions, Paris, 1989
3
Ducatte, J-C, Aprs la crise, des nouveaux modes d'organization du travail, Les ditions
d'Organization, 1994

81
n urmtoarele direcii: valorificarea capitalului material, preocuparea
pentru amplificarea valorii adugate i gestiunea cunotinelor,
definirea unei relaii noi bazate pe ncrederea ntre salariai i firm.

3.3.5.3. Impactul comportamental n managementul european

n literatura de specialitate conceptului de comportament

managerial i sunt atribuite accepiuni diferite. Ca urmare, nu s-a
reuit s se cristalizeze o definire cu caracter general i definitiv.
Una din cauze, i poate cea mai important, a fost generat de
faptul c iniial s-a atribuit psihologiei rolul de unic i competent
mijloc de studiu al comportamentului managerului. Ulterior au
intervenit economitii, care au legat coninutul noiunii de comporta-
ment managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi
(ncepnd cu anii '50) oameni de tiin ca H.A. Simon, R.M. Cyret i
J.G. March s opineze c de studiul comportamentului managerial
se ocup o parte a tiinei organizrii ntreprinderii.
Coninutul noiunii de comportament managerial este legat, n
principal, de urmtoarele aspecte:
maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai
bune modaliti de utilizare a resurselor;
asigurarea funcionrii coerente a procesului managerial i
a structurilor economice ale firmei;
luarea n consideraie a tuturor constrngerilor, cu accent
pe definirea relaiilor concrete dintre firm i pia, precum i a
consecinelor generate de constrngerile mediului social i ale politi-
cilor economice promovate de stat;
elaborarea unor politici realiste i avantajoase pentru uni-
tate privind concurena, care vizeaz fie creterea cantitii vndute,
fie scderea costului de producie, fie simultan realizarea ambelor
obiective.
n sens restrns, comportamentul reprezint o reacie total a
unui organism prin care el rspunde la o situaie trit, n funcie de
stimulrile mediului i de tensiunile sale interne i ale crui micri
succesive sunt orientate ntr-o direcie semnificativ de manifestare
a performanelor.
n sens larg, comportamentul const n ansamblul modalitilor
de reacie ale organismului, n interaciunea acestuia cu mediul

82
nconjurtor. Comportamentul performant se poate analiza. Din
punctul de vedere al managementului performanei se desprind, n
general dou tipuri: unul lipsit de performan, care d dispoziii i
sarcini fr a aprecia realitile i eforturile, punnd pre pe obliga-
tivitatea formal a ndeplinirii sarcinilor i pstrnd o inut formal;
altul, performant, n care managerul nu apare totdeauna ntr-o inut
oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciind realist eforturile i realiz-
rile. Cele dou tipuri nu se exclud, ci se completeaz, dnd natere
la o gam larg de situaii i posibiliti de aplicare n funcie de
mprejurri i de oameni. Din mpletirea lor rezult aria muncii
managerului, conturat prin ase trsturi eseniale: feedback-ul,
dozarea libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor,
mobilitate i personalitate.
Comportamentul performant se hrnete din valori sigure:
autenticitatea efilor, respectul pe care ei l arat personalului,
capacitatea de a nelege evenimentele i de a recunoate greelile,
motivaia lor intrinsec, viziunea pe care o ntruchipeaz, informarea
permanent a echipelor, exemplificarea, transparena, deschidere n
situaia unor contradicii, respectarea ideilor aparinnd celor ce nu
gndesc ca ei, capacitatea de a se interesa de fiecare persoan n
parte.
nvarea comportamentului performant este ndelungat,
dureroas i trece prin clipe bine definite.

3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

Dezvoltarea Uniunii Europene se caracterizeaz printr-un

permanent dinamism al proceselor evolutive ce au loc n ntreprin-
derile europene. n paralel cu scurgerea timpului se petrec numeroa-
se evenimente, iar etapele i fazele procesuale se desfoar cu
repeziciune. Aceste procese sunt caracteristice pentru toate sferele
de activitate ale ntreprinderilor europene.

3.4.1. Elemente moderne n abordarea contextual a

ntreprinderilor europene

Conceptul de ntreprindere are o mare utilizare n rile Uniunii

Europene. ntreprinderile europene reprezint una sau mai multe

83
uniti care au funcia economic principal de a crea bunuri i
servicii destinate vnzrii pe piaa european i nu numai. Noiunea
de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricul-
tur, construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate
privat, public sau mixt. Aceste forme de proprietate coexist n
funcionalitatea lor ca sistem al proprietii economice moderne,
care susine mecanismele pieei unice europene.

3.4.1.1. ntreprinderea european, centru de organizare a afacerilor

ntreprinderea european reprezint unitatea economic de

baz, principal, n cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc
conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de producie, n
vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane.
Procesul de adncire a diviziunii sociale a muncii i al autonomizrii
proprietii n rile Uniunii Europene a determinat apariia ntre-
prinderilor europene, ca organism complex, promotor al liberei
iniiative economice pe piaa european i mondial.
Fiecare ntreprindere european i desfoar activitatea n
mod independent dar, n acelai timp, acestea sunt legate ntre ele
prin schimbul de activiti efectuate ndeosebi n cadrul economiei
Uniunii Europene. n acest sens, ntreprinderea european poate fi
privit ca o asociere sub o conducere unitar a diferiilor factori de
producie munc, capital i fore naturale pentru un scop econo-
mic anumit, ntr-o organizare nchis i independent, al crui
conductor, maistru, fabricant sau orice alt patron are dreptul s
dispun dup propria sa chibzuin de forele sale.
Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de
organizare a afacerilor, sunt:
existena patrimoniului, care permite ntreprinderii euro-
pene asumarea riscului produciei i a unitii ei, n situaia n care
ntreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnic;
realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop
fundamental al oricrei ntreprinderi europene;
asigurarea autonomiei i independenei depline n gestio-
narea patrimoniului, ceea ce permite ntreprinderii europene s
participe la circuitul economic naional, european i mondial de
valori materiale i spirituale;

84
 caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii
europene, care permite unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-
tiinific i tehnologic, s-i adapteze permanent funciile i integra-
rea organic n structura de ansamblu a economiei Uniunii Europe-
ne;
inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei
de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi europene n
sensul c cele mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete
numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n sectoare de
mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manu-
facturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de teleco-
municaii i transport aerian);
se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n
eviden existena unei mari rivaliti a culturii ntreprinderii naio-
nale, care joac un rol major n modul de organizare a economiilor;
realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un
impact decisiv asupra funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor euro-
pene i a managementului acestora.
Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al
Pieei Unice Europene sunt:
~ de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viito-
rului cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii;
~ de producie, prin care se urmrete s se asigure desf-
urarea normal a produciei de bunuri materiale i de servicii i
combinarea eficient a factorilor de producie, n concordan cu
obiectivele activitii ntreprinderii;
~ comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de
organizare tehnico - material i de desfacere a produciei;
~ financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat
caracter de sintez, control i corecie, pe baza utilizrii eficiente a
mijloacelor de care dispune ntreprinderea, comensurarea cheltuie-
lilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare;
~ de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promo-
varea, perfecionarea i salarizarea personalului;
~ de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor
n cadrul ntreprinderii, pe calea delimitrii i sistematizrii acestora
pe grupe de activiti omogene i specializate.

85
 3.4.1.2. ntreprinderea european i mediul ambiant

Studiul implicaiilor economico-manageriale ale problemelor de

mediu vizeaz obiective mereu n micare, cu o tem de noi
subiecte, standarde i schimbri. Multe dintre acestea au un carac-
ter european, fie din cauza dependenelor culturale fie, mai frecvent,
din cauz c obiectul influenelor este distribuit pe aceast regiune.
Indiferent de tipul ei, ntreprinderea european funcioneaz
ntr-un sistem nchis, potrivit teoriei generale a sistemului.
Firma ca sistem este un ansamblu de subsisteme, organizat
pe baza legturilor de condiionare ntre ele, a crui funcionare,
desfurat ntr-un mediu dinamic cu care interacioneaz reciproc
(prin intercondiionri) permite atingerea unui obiectiv.
Abordat ca sistem, ntreprinderea european are urm-
toarele caracteristici:
reunind mijloacele de producie i fora de munc prin
intermediul crora realizeaz produse, lucrri, servicii, cores-
punztor comenzii sociale, ntreprinderea european reprezint un
sistem socio-economic;
se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie
de evoluie, care i asigur i viabilitatea;
reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a
diferitelor componente (oameni, mijloace de munc, obiecte ale
muncii) care acioneaz n interrelaii determinate de existena
obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea european ne
apare ca un sistem complex;
prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii
europene trstura de sistem probabilistic;
este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil,
determinnd linia de comportare n limitele unui echilibru dinamic;
fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu
ajutorul interveniei managerilor, ntreprinderea european se
comport ca un sistem autoreglabil i autoorganizatoric.
Studierea mediului ambiant i a interrelaiilor dintre acesta i
ntreprinderea european, n contextul Pieei Unice Europene, repre-
zint o problem fundamental. La soluionarea ei un rol aparte
revine managementului, capabil s asigure o cunoatere realist i
complet a variabilelor exogene i endogene care influeneaz
ntreprinderea european.

86
 Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul
ntreprinderii europene poate fi argumentat n felul urmtor:
~ cunoaterea evoluiei mediului ambiant contribuie la
integrarea armonioas a ntreprinderii europene n sistemul econo-
mic al Pieei Unice Europene, prin modificarea factorilor de mediu;
~ contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor
i politicilor de ntreprindere, prin fundamentarea tiinific a aces-
tuia;
~ luarea n considerare a factorilor de mediu influeneaz
ntregul ansamblu de asigurare a resurselor umane, materiale,
financiare i informaionale de care ntreprinderea european are
nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa normal;
~ cunoaterea i influenarea evoluiilor factorilor de mediu
ajut la asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale
eficace, la adoptarea i aplicarea de decizii pertinente.
Prin definiie, mediul ambiant cuprinde toate elementele
exogene ntreprinderii europene, de natur economic, tehnic,
politic i demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psihologic, educaional i ecologic care contribuie la stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderi
europene sau a unor componente ale acesteia sunt redai n
continuare.
n tratarea acestor factori se recomand a se ine seama de
cteva direcii i modaliti de influenare:
~ factorii mediului ambiant ai ntreprinderii europene trebuie
abordai ntr-o viziune sistemic, cu luarea n considerare a
numeroaselor interrelaii ce se stabilesc ntre ei;
~ factorii economici reprezint categoria cea mai important
i exercit un impact major asupra ntreprinderii europene. Sunt
inclui n acest ansamblu piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor. Adaptarea ntreprinderilor europene la cerinele Pieei
Unice Europene necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii
de marketing;
~ factorii de management exogeni ntreprinderii europene
(strategia naional i european economic, sistemul de organi-
zare a economiei naionale i a Uniunii Europene, modalitile de

87
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemului din care
face parte ntreprinderea european, mecanismele motivaionale,
calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale cu care se
opereaz) influeneaz n mod pronunat att construirea ntreprin-
derii europene, ct i funcionalitatea i eficacitatea acestora;
~ factorii tehnici i tehnologici (nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi
achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea
european are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor
nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-
proiectare) exercit, de asemenea, o influen important asupra
ntreprinderilor europene, a managementului acestora;
~ factorii demografici (numrul populaiei, structura socio-
profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia
activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii) exercit un
impact semnificativ asupra ntreprinderii europene, prin influenarea
calitii i eficienei ntregii activiti desfurate;
~ factorii socio-culturali (structura social a populaiei, ocroti-
rea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea) influenea-
z direct sau indirect ntreprinderea european, orientarea ei n
aciunile sale economice i manageriale;
~ factorii politici (politica economic, social, politica tiinei,
politica nvmntului, politica extern) acioneaz asupra ntreprin-
derilor europene, influennd att sursele i modalitile de constru-
ire, ct i obiectivele i mijloacele economice i manageriale de
realizare a lor;
~ factorii ecologici (resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna) trebuie s fie luai n considerare la dimensiunile
lor reale i integrate nu numai ntr-un sistem naional, ci i european;
~ factorii juridici (legile, decretele, hotrrile guvernamentale,
ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor) se manifest
att n privina constituirii ntreprinderilor europene, ct i n
funcionarea i dezvoltarea lor.
Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderilor
europene trebuie s fie temeinic cunoscui de ctre manageri i pe
baza aceasta s se stabileasc cele mai adecvate modaliti orga-
nizatorice, informaionale, decizionale, care s contribuie la promo-
varea unui instrumentar managerial capabil s asigure adaptarea
permanent la cerinele mediului naional i al Uniunii Europene.

88
 3.4.2. Tipuri de ntreprinderi europene

3.4.2.1. Gruparea ntreprinderilor

Peisajul economiilor moderne este dominat de organizaii

specializate, ndeosebi de ntreprinderi mici, mijlocii i mari, n cadrul
crora se obine aproximativ toat producia unei naiuni1.
n opinia lui P. Samuelson i W. Nordhaus2 existena ntreprin-
derilor are la baz urmtoarele cauze principale:
economia produciei de mas vizeaz realizarea unei
producii eficiente care necesit fabrici i utilaje specializate, linii de
asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare, umane,
informaionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea cerute;
sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe
scar larg sau crearea de noi proiecte;
organizarea procesului de producie, realizat prin mana-
geri.
Direcia General a Comisiei Europene nr. XXII, care se ocup
cu politica de ntreprindere, comer, turism i economie social
a propus urmtoarea grupare a ntreprinderilor, n funcie de num-
rul de salariai3:
fr personal salariat, zero salariai;
ntreprinderi foarte mici sau microntreprinderi, 1 pn la
9 salariai;
ntreprinderi mici, 10 pn la 49 salariai;
ntreprinderi mijlocii, 50 pn la 249 salariai;
ntreprinderi mari, 250 de salariai i peste.
n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea
activitii economice este deinut de corporaiile private, avnd
urmtoarele caracteristici:
corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei
ri i este deinut de un numr de acionari;

1
Cf. Comnescu, M., Op. cit.
2
Samuelson, P., Nordhaus, W., Microeconomics, Fifteenth Edition Ed. Mc. Graw Hill, New
York, 1997
3
Les Entreprises en Europe, Quatrieme raport, Commision Europenne, Eurostat,
Luxemburg, 1996

89
 are o identitate legal, este o persoan juridic care n
numele i n propriul su interes poate cumpra, vinde, mprumuta
valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine relaii cu alte orga-
nizaii i instituii;
beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care inves-
tiia deintorului este strict limitat la o anumit sum;
acionarii controleaz ei nii compania, adun dividen-
dele n conformitate cu fraciunea din prile pe care le dein, aleg
directorii i decid prin vot asupra celor mai importante probleme;
managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia;
reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse
unei duble taxe: mai nti, pe profitul corporaiei i apoi pe ctigul
sau dividendele individuale.
Remarcm c sub aspectul activitii economice n a doua
jumtate a secolului al XX-lea, au nceput s cunoasc o dezvoltare
remarcabil organizaiile mondiale, ale cror dimensiuni definitorii le
redm n continuare:
~ organizaiile mondiale se caracterizeaz, n primul rnd,
prin dispersia geografic, care se refer la activitatea lor pe arii
globale, mondiale i la problematica specific (schimbul valutar,
costurile de transport, legislaia, obiceiurile, tradiiile i altele legate
de distana i de graniele naionale);
~ cea de a doua dimensiune fundamental a firmei mondiale
multiculturalismul - semnific faptul c n afaceri interacioneaz
mai multe culturi prin referire concret la salariai sau la populaia
consumatorilor.

3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptat la nivelul ntreprinderii

europene

Unii specialiti1 definesc joint-venture-ul ca fiind un acord ntre

dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de a mpri
costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele
trsturi caracteristice:
~ reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntre-
prinderii prin care se urmrete ctigarea unei cote de pia inter-

1
Raink, L., Post, J., Mahon, J., Management. Functions and Responsabilities, Ed. Business
School Press, Boston, 1992

90
naional;
~ este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe
de o parte, riscurilor de mai mic anvergur asumate i, pe de alt
parte, marii sale mobiliti;
~ este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele
strine este limitat de lege;
~ prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint
cteva avantaje deosebit de semnificative: 1) un nivel sczut al
costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei sinergii culturale n
cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai
rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor
slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.

3.4.2.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea

regiilor autonome

n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele

criterii, dintre care cele mai importante ne apar urmtoarele:
~ obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau
prestri de servicii care nu se pot realiza n condiii de eficien
normal datorit necesitii unor tehnologii specifice sau a unor
investiii de capital cu costuri ridicate;
~ de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri
de servicii eseniale pentru aprarea rii i sigurana naional;
~ mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur
din venituri realizate din activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate
de la bugetele statului sau ale unitilor administrativ - teritoriale;
~ sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc
bunuri i servicii comerciale, de pia i pentru care statul nu este
singurul consumator;
~ dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate
i asigur statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes
deosebit.

3.4.2.4. Experiena european n materie

de ntreprinderi mici i mijlocii

Impunerea conceptului i sistemului de ntreprinderi mici i

mijlocii este i rodul unei experiene de lung durat la nivel euro-

91
pean. Experienele rilor din Uniunea European demonstreaz c
ntreprinderea mic i mijlocie a creat locuri de munc i a fcut
investiii, chiar n perioade marcate de recesiune i aceasta pentru
motivul c sectorul mic i mijlociu se poate constitui ntr-o adevrat
for, care reacioneaz rapid i eficace la schimbri, produce dup
metode inovative, intensific strategiile de marketing, angajeaz
oameni, contribuie la evitarea unor prbuiri conjuncturale sau
structurale.
n contextul dezvoltrii durabile, aplicarea practicilor pentru
extinderea ntreprinderilor mici i mijlocii ine seama de urmtoarele
principii i aspecte:
principiul precauiei, potrivit cruia dezvoltarea ntreprin-
derilor mici i mijlocii trebuie s identifice cile de cretere a buns-
trii i folosirea resurselor naturale comune, astfel nct resursele
regenerabile s poat fi meninute, iar cele neregenerabile s fie
folosite n mod raional, evitndu-se epuizarea acestora;
principiul respectrii cu prioritate a mediului i a condiiilor
impuse de protecia acestuia;
utilizarea unor tehnici adecvate de analiz;
conceperea unor politici multidimensionale att ca preocu-
pri, ct i ca orizont care s previn perturbrile exogene, investi-
iile excesive, creterea costului forei de munc, saturarea cererii,
nesigurana investiiilor;
deschiderea spre noi oportuniti, prin crearea unor
sisteme de relaii reciproc profitabile.
Se urmrete ca, pe aceast cale, s se dezvolte o nou clas
de mijloc, flexibil i mai adaptabil la realitile vieii, o nsntoire
a societii prin asigurarea libertii n aciunile competiionale de
pia. n felul acesta se asigur un rol important ntreprinderilor mici
i mijlocii n dezvoltarea economic i social a rilor ce aparin
Uniunii Europene, n folosirea capacitilor creative, utilizarea
resurselor i crearea veniturilor generale. Totodat, ntreprinderile
mici i mijlocii care se creeaz i se dezvolt ntr-un climat n care
procesul europenizrii are repercusiuni asupra lor, contribuie la
revizuirea complet a sistemului relaional cu furnizorii i clienii prin
schimbri organizatorice i ajustri structurale. n acelai timp, se
ncurajeaz inovaia, care stimuleaz schimbarea, prin promovarea
unui sistem de evaluare real i protecie a rezultatelor i printr-un

92
sistem nou de nvare i instruire adaptat noilor tehnologii, aplicabil
i n ntreprinderile mici i mijlocii.
Unele investigaii1 subliniaz c exist aspecte semnificative
care relev importana i locul ocupat de sectorul ntreprinderilor
mici i mijlocii n economiile naionale ale rilor membre ale Uniunii
Europene, menionnd ca semnificative:
relansarea economic n Europa se realizeaz prin extin-
derea i intensificarea exporturilor, domeniu n care ntreprinderile
mari au avantaje mari fa de ntreprinderile mici i mijlocii;
prin crearea de noi locuri de munc ntreprinderile mici i
mijlocii se constituie ca o for n economia european;
politicile de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii n
cadrul rilor membre ale Uniunii Europene pun n eviden o tendin-
din ce n ce mai accentuat de apropiere a acestora;
absorbirea de ctre ntreprinderile mici i mijlocii a pieei
muncii ntr-o manier flexibil asigur ptrunderea eficient pe pia
i atragerea forei de munc n condiii avantajoase i operative.
n ceea ce privete experiena european de implementare a
politicii de sprijinire a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii
reinem trei modele: 1) coordonarea procesului de ctre minister
(agenie central), iar implementarea programelor fiind disipat n
alte instituii guvernamentale sau neguvernamentale (este cazul
Olandei i Germaniei); 2) existena unei instituii responsabile cu
implementarea programelor, fr s existe un organism central de
definire a politicilor n domeniu (Spania, Portugalia, Grecia), 3) att
funcia de definire a politicilor, ct i aceea de implementare a pro-
gramelor sunt lsate la latitudinea diferitelor ministere implicate
(Italia, Frana, Belgia, Luxemburg, Marea Britanie, Danemarca).

3.4.3. Caracteristici specifice ale ntreprinderilor din rile

Uniunii Europene

Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele

membre ale Uniunii Europene constau n dinamism, complexitate i

1
Ionescu, Cl., ntreprinderile mici i mijlocii n contextul dezvoltrii regionale. n:
Prlog, C. i Constantin, D. L., n: Dezvoltare regional i integrare european, Ed.
OSCAR PRINT, Bucureti, 2003

93
diversitate1. Numrul lor depete 16 milioane, cu peste 150
milioane de persoane. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 99,8%
din total, ele formnd osatura economiei Uniunii Economice2.
n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a
cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi este foarte
inegal, astfel:
~ ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a
activelor i realizeaz esena bogiei naionale; n acest context,
micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o ptrime din cifra
total de afaceri;
~ ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea
ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri n special n
sectoare de mare intensitate.
n rile membre ale Uniunii Europene, industria extractiv i
cea manufacturier au ponderea cea mai important - 34% din fora
de munc.
Practica de a face apel la prestatorii externi, pe baza diferen-
ierii sectoriale ntre industrie i servicii i prin externalizarea a o
serie dintre activitile lor auxiliare (contabilitate, informatic) este
mai puin dezvoltat n Europa3.
ntreprinderile mici i mijlocii au o pondere superioar n
Uniunea European n comparaie cu S.U.A. Ele se regsesc masiv
n toate sectoarele de activitate, mai ales n comer, activitatea
hotelier i alimentar, industria manufacturier i extractiv, pre-
cum i n serviciile financiare i mai puin numeroase n construcii i
n serviciile pentru persoane i ntreprinderi.
n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context
economic supus globalizrii cu repercusiuni asupra mediului aces-
teia. Piaa Unic European va avea i n continuare un impact
pozitiv asupra creterii economice. Antrennd reducerea costurilor i
crearea unui cadru stabil i uurnd operaiile comerciale n exterior,
introducerea monedei unice (euro) va reprezenta i n viitor o opor-
tunitate pentru ntreprinderile europene. n plus, dezvoltarea comer-
ului electronic, utilizat pentru furnizarea de produse i servicii
1
Comnescu, M., Op. cit.
2
Activits en faveur des PME et de lartisanat. Edition 1998. Politique dEntreprise,
Comission Europene, Luxemburg, 1998
3
Economic Report of the President Transmited to the Congress, Feb. 1998, Washington,
1998

94
consumatorului final se constituie ca o ocazie unic a legrii, la un
cost relativ redus, a celor 18 milioane de ntreprinderi europene la
piaa mondial. Procesul poate fi realizat prin dezvoltarea competit-
ivitii europene, capabil s reacioneze i s se adapteze rapid
mediului, pe baza unor aciuni concrete, ferme, concertate la nivel
european de ctre un management european judicios orientat i
aplicat cu consecven.

95
 Capitolul 4
TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N
MAREA BRITANIE NTR-O VIZIUNE COMPARATIV

ar cu o contiin insular, fost imperiu economic al lumii,

n prezent important putere economic regional, Marea Britanie
privete cu scepticism nspre Europa Continental, cu care se armo-
nizeaz anevoios nu numai n plan cultural, ci i managerial1.

4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUIONAL JURIDICE I

TRSTURI SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE
MANAGEMENT

4.1.1. Contextul englez al apariiei

managementului i managerilor

Apariia managementului, n general, i a managerilor ca o

categorie profesional distinct, n special, trebuie abordat n
contextul englez de cretere a mrimii i complexitii activitilor
industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului.
n concret, este necesar ca ntreaga problematic s fie analizat cu
luarea n considerare a separrii calitii de proprietar de controlul
asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia n acest
fel a profesiunii de manager care ns nu era proprietar.2 Concen-
trndu-se pe acest aspect al managementului britanic, profesorul
Eugen Burdu3 constat c factorii de cauzalitate a apariiei
managerilor ca o categorie profesional distinct n Marea Britanie
au fost sesizai astfel:
A.A. Berle care considera c acest proces a fost favorizat, pe
de o parte, de ctre transferul puterii de influen i al controlului
dinspre proprietar ctre manageri (ca urmare a creterii mrimii
ntreprinderii i implicit a numrului de acionari) i, n al doilea rnd,

1
Despre modelul britanic de management, vezi cartea Profesorului Mihu, I.,
Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti, 2002.
2
Cf. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997
3
Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1999

96
 datorit schimbrilor care s-au produs n domeniul
comportamentului (n sensul c, spre deosebire de managerul-
proprietar, noii manageri, care nu mai erau proprietari, asigurau mai
bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajailor);
aspecte suplimentare n constatarea i explicarea contex-
tului britanic al apariiei managerilor aduce J.K. Galbraith care se
refer la trecerea puterii din mna proprietarilor la o structur mult
mai larg de tehnocrai (n care includea, alturi de manageri i
specialiti i alte persoane care deineau posturi cheie n ntreprin-
dere). Acest punct de vedere trebuie completat cu opinia i a altor
specialiti care constat c n companiile engleze moderne, alturi i
n ciuda influenei puternice pe care o au managerii, continu s fie
dominante interesele proprietarilor;
numeroase i utile puncte de vedere n acest domeniu
regsim i n lucrrile lui P.S. Florence. Esenialul susinut n aceste
lucrri const n sublinierea relaiei inverse care se manifest ntre
mrimea companiei prin prisma veniturilor i procentul de proprietari
de aciuni n conducerea acesteia. Se ajunge la aceast susinere
datorit faptului c dei procentul directorilor-proprietari n cadrul
marilor companii a sczut foarte mult, el rmne totui nc impor-
tant la nivelurile superioare ale managementului. Printre factorii care
au generat aceste schimbri se menioneaz:
D inflaia, creterea omajului i recesiunea economic pro-
vocate de ocul petrolier din anii 70 ai secolului trecut;
D cutarea de noi alternative la firma capitalist tradiional
n profesionalizarea managementului, n baza transformrilor din
domeniul ideologiei valorilor;
D schimbrile n domeniul legislaiei, potrivit crora mana-
gerii puteau s obin profit din aciuni;
D consecinele exercitate de ctre noile tehnologii asupra
ansamblului forei de munc sub aspect ergonomic, organizaional i
funcional-profesional.

4.1.2. Principii i baze constituional-juridice

i tradiionale

n Anglia Constituia este flexibil n sensul c nu exist cons-

tituie scris, n care s fie statuate principiile constituionale privitoa-

97
re la sursele generale de drept i n acest cadru ale dreptului admi-
nistrativ.
Ca atare, managerii britanici, n activitatea pe care o desf-
oar, trebuie s ia n considerare absena separrii formale dintre
dreptul privat i dreptul cutumiar (jurisprudenial). i, n consecin,
controlul juridic al aciunii manageriale este exercitat de tribunalele
ordinare.
Baza constituional pentru aceste principii este dat de A.V.
Dicey, care deriv principiile respective din doctrina suveranitii
legii. Aceast doctrin impune:
regula c executivul este circumscris de lege i toate aciu-
nile arbitrare ar trebui excluse;
principiul egalitii dinaintea legii, care exclude posibilitatea
unei ordini legale separate sau un sistem de justiie separat pentru
aciunea administrativ;
concluzia prin care, Constituia este reprezentantul drep-
tului privat, aa cum este pus n practic de tribunalele ordinare i
ntrit peste Coroan i demnitarii acesteia.
Plecnd de la aceste trsturi caracteristice, profesorul Ion
Mihu formuleaz urmtoarele principii fundamentale i definitorii, n
acelai timp pentru modelul britanic de management:
cultul pentru vestigiile trecutului i conservarea mreiei
trecutului;
considerarea clasei de mijloc ca resurs de promovare n
funcii de management;
manifestarea individualismului n procesul decizional i a
tradiionalismului n aciune;
extinderea relaiilor manageriale formalizate, bazate pe
ncredere reciproc;
n prezent, pe lng controlul exercitat de tribunalele ordinare
a ctigat n importan revizuirea juridic a aciunii de ctre
tribunalele speciale. Exist peste 2000 de tipuri de tribunale (Curi)
stabilite n primul rnd ca rezultat al promulgrii unei legislaii a
proprietii, n domeniul asigurrii sociale i dreptului muncii.
Se impun cteva sublinieri i cu privire la aplicarea principiului
legalitii n activitatea managerial. Sub aspect general, se pleac
de la ideea suprem c statul trebuie s fie guvernat de lege. El are
obligaia s stabileasc cu precizie limitele competenelor sale
sub forma legii, aa cum face n privina libertilor cetenilor.

98
Consecinele statului guvernat de lege le regsim sub forma de
caracteristic esenial n principiul legalitii activitii, care,
mpreun cu divizarea organizaional a puterii statului n trei
elemente componente, urmrete s asigure garantarea libertii
managerului fa de intervenia direct a statului. Ne aflm n faa
unei dezvoltri care a condus la o supunere a managerilor fa de
lege. Vom sublinia chiar c principiul legalitii activitii mana-
geriale este elementul cardinal n practica de management britanic.
Indiferent de domeniul de activitate managerial puterile manageru-
lui sunt limitate de lege. Restricia legal se aplic oriunde libertatea
sau proprietatea sunt nclcate. n concret, gradul de libertate de
care se bucur managerii britanici n luarea de decizii este
proporional cu extinderea puterilor de control pe care tribunalele le
consider necesare n fiecare domeniu al autoritii manageriale.

4.2. INFLUENA STRUCTURII STATALE

I ADMINISTRATIVE ASUPRA MANAGEMENTULUI

4.2.1. Date generale

Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii i

Irlandei de Nord are o suprafa de 241.110 km2 i o populaie de
59.126.000 locuitori (1998). Populaia pe km2 este de 242,3 locuitori,
iar media anual de cretere a populaiei este de 2,2%. Populaia
sub 15 ani reprezint 19,3% iar populaia peste 65 ani n jur de
15,9%. Sperana de via la brbai este de 74,7 ani, iar la femei
79,7 ani. Rata de alfabetizare este de 99,0%, iar indexul dezvoltrii
umane se ridic la 93,2%. n anul 1997 rata natalitii reprezenta
12,3%o, rata mortalitii era de 10,8%o, iar rata mortalitii infantile
se ridica la 11,9%o. n acelai an sporul natural, respectiv fecun-
ditatea era de 1,6%o. n anul 2001, rata de urbanizare era de 89,5%.
Se prevede ca n anul 2025 populaia s creasc la 64.800.000
locuitori. n anul 2000, rata omajului era de 3,8%.
n anul 2001, principalii indicatori ai economiei Marii Britanii se
prezentau astfel: VNB era de 1476,8 mld. US $; VNB/loc se ridica la
25120 US $, iar evol/anPIB/loc. (1990-2001) reprezenta 2,5%. n
anul 1995 partea venitului era repartizat n felul urmtor: 10% cei
mai sraci, respectiv 2,1% i 10% cei mai bogai, adic 27,5%. n

99
anul 1996 structura PIB era urmtoarea: consumul individual cu
64,5% din total; consumul public cu 18,4%, iar investiiile nsumau
17,1%.
Structura forei de munc se prezenta n 1997 n felul urmtor:
n agricultur lucrau 2%, n industrie 27%, iar n servicii peste 68%.
n acelai an, omerii reprezentau 7,1% din fora de munc, iar rata
anual a omajului n perioada 1990-1997 era de 8,6%.
Viaa de familie n anul 1998 avea urmtoarele caracteristici:
existau 21,3 milioane de gospodrii, iar media de persoane la o
gospodrie era de 2,7. Numrul de cstorii la 100 de persoane era
de 6,6, iar numrul de divoruri 3,2. Costul vieii n decembrie
1998 era de 113, prin comparaie cu cel din New York luat ca 100.
Marea Britanie pstreaz o cretere dubl fa de cea a
Uniunii Europene (1,8% n anul 2002), dar obosete repede n anul
2003. n aceast situaie guvernul a mrit mprumuturile i a
ntrevzut un deficit bugetar de peste 3% n anul 2004. Obiectivul a
fost de a crete cheltuielile publice din 2000 pn n 2004 de la 39
la 41% din PIB. Creterea s-a bazat pe consumul gospodriilor i pe
cheltuielile statului n urcare.
n perioada 2002-2003 industria manufacturier a pierdut
42.000 locuri de munc, n condiiile n care producia a sczut cu
4% n 2002.
Ca urmare a creditului ieftin are loc o puternic explozie imo-
biliar.
Regatul Unit a fost ncercat n ultimii trei ani de mai multe
greve ale sectorului public, care a suferit de subinvestiii i de subn-
cadrare. n aceast situaie, guvernul s-a angajat s aloce pn n
anul 2006 peste 100 mld. lire.

4.2.2. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului

britanic de management

Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o

Constituie scris. Principiile de guvernare, aa cum am subliniat
mai devreme, se bazeaz pe tradiii, convenii i proceduri specifice.
n decursul timpului, ca urmare a schimbrilor i situaiilor intervenite
n societate s-au operat modificri.

100
 Reprezentant al poporului, Parlamentul, ca putere suprem,
poate modifica complet prevederile constituionale. Parlamentul
reprezint i Curtea Constituional. Parlamentul controleaz exe-
cutivul i are puterea de a respinge deciziile Curii legislative.
Puterea legislativ n Marea Britanie este exercitat de un parlament
bicameral, format din:
Camera Comunelor, cu 659 de membri, alei prin vot
direct, pentru un mandat de maxim 5 ani; ntre membri 120 sunt
femei, iar 9 sunt reprezentani ai minoritilor etnice;
Camera Lorzilor, cu peste 1200 pairi, ntre care pairii
ereditari i pairii pe via.
Puterea executiv este exercitat de guvern, condus de primul
ministru, de obicei liderul celui mai bine reprezentat partid n
Camera Comunelor. Minitrii din cadrul guvernului sunt i membrii ai
Parlamentului, ai Camerei Comunelor sau Camerei Lorzilor.
Sistemul legislativ nu face o distincie clar ntre sectorul public
i privat, cum se ntmpl n majoritatea rilor europene, dar n
Anglia a fost creat un grup distinct de legi care definesc clar
specificul activitilor publice, administrative.
Managementul se desfoar potrivit legilor britanice i decizii-
lor Curii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ri europe-
ne, nu exist un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile
comune, statute i din legi ale Uniunii Europene. Modelul britanic de
management, bazat pe anumite legi, se realizeaz n dou moduri
distincte, innd seama de:
impactul legislaiei Uniunii Europene i deciziile Curilor;
dezvoltarea unui domeniu de legi n cadrul Marii Britanii.
n exercitarea managementului britanic un loc aparte deine
Comisia Public de Contabilitate, constituit pe lng Camera
Comunelor. Aceast comisie cerceteaz toate aciunile care implic
resurse financiare.

4.3. POLITICA EUROPEAN A MARII BRITANII

I CONSECINELE EI ASUPRA
MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Marea Britanie a depus mai multe cereri de aderare. n 1961 a

fost depus prima cerere, dar a fost respins prin veto-ul Franei.
Cea de a doua cerere a fost avansat n 1967, mpreun cu alte trei

101
ri (Norvegia, Danemarca i Irlanda). De data aceasta, cererea a
fost acceptat de ctre Asociaia European a Liberului Schimb. S-a
stabilit ca intervalul de alinie-re la Dispoziiile Comunitii s includ
o perioad de 4 ani i jumtate pentru produsele industriale i 5 ani
pentru produsele agricole. Tratatul prevedea i alinierea din mers la
realizarea Uniunii Economice i monetare, n care scop au fost
adoptate reglementri specifice n domeniul circulaiei forei de
munc, serviciilor i capitalului. La C.E.C.O. a aderat imediat, deoa-
rece fusese asociat n condiii speciale la aceast organizaie nc
din 1954.
n interiorul Comunitii, poziia Marii Britanii a fost marcat n
permanen de nemulumiri i revendicri. Acestea s-au concretizat
n numeroase cereri de revizuire a Tratatului de la Roma i a
diferitelor politici formulate pe plan comunitar, ca, de pild, problema
contribuiei la buget sau reforma politicii agricole comunitare. Pe
parcurs, n urma dezbaterilor, au fost modificate modalitile de
contribuie la bugetul comunitar i s-au confirmat derogri de la
politica agricol, modificri care s-au constituit n satisfacii pentru
Marea Britanie.
n anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate.
Acest pas a avut semnificative consecine pe linia atingerii unor
interese naionale pentru Marea Britanie: n primul rnd, s-a
influenat procesul de oprire i inversare a tendinei de declin pe
care o traversa economia n acel moment, iar, n al doilea rnd,
oferea noii intrate posibilitatea s-i menin statutul de mare putere,
chiar i dup destrmarea imperiului colonial.
i cu toate acestea, Marea Britanie s-a comportat ca un
partener dificil. Atitudinea sa a fost determinat de modelele sale
comerciale i investiionale, de grijile privind suveranitatea, precum
i de ndoiala asupra avantajelor economice reale oferite de partici-
parea la Comunitate. O asemenea atitudine a fost determinat de
poziia euroscepticilor britanici, care continu s se opun unei
adnciri a integrrii.
Printre principalele fore i instituii care au influenat
guvernul s susin participarea Marii Britanii la Uniunea European
se nscrie i managementul britanic. Managerii britanici, n calitatea
lor de componeni ai mediului de afaceri, au fost n favoarea
implicrii mai intense a Marii Britanii n Uniunea European.
Argumentul principal care a determinat aceast poziie a

102
managerilor britanici a fost susinut de faptul c peste 50% din
comerul Marii Britanii se desfoar n cadrul Uniunii Europene, iar
fluxul investiional n Estul ndeprtat situeaz Anglia pe primul loc n
cadrul Uniunii Europene.

4.4. BAZELE DIFERENELOR CULTURALE I

INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI BRITANIC

Format din Marea Britanie i Irlanda de Nord, Regatul Unit

este o societate multicultural. Marea Britanie este alctuit din
Anglia, Scoia i ara Galilor. Statul este unitar, dar are cteva
caracteristici principale i anume: inexistena unui sistem unitar de
legi i Curi, a unui sistem unitar de poliie i guvernare local, ca i
diferene semnificative n ceea ce privete exercitarea funciilor
administraiei centrale.
Cultura religioas cretin este dominant. Cretinismul
britanic a fost divizat n secolul al XV-lea n dou biserici: catolic i
protestant (anglican). De-a lungul secolelor, protestantismul
englez a devenit principala for n instaurarea i dezvoltarea capita-
lismului britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice,
economice i sociale. Devenit majoritar prin fora mprejurrilor,
religia protestant a ncurajat expansionismul geografic, mobilitatea
social, orientarea spre pia, achiziionarea de bunuri i egocen-
trismul. Aa se face c managerul englez, se consider centrul
lumii sale i acioneaz n plan managerial cu respect fa de
putere, atunci cnd aceasta este exercitat n concordan cu preve-
derile legale.
Societatea britanic, divizat n clasa de mijloc i clasa
muncitoare se manifest printr-un accentuat individualism generat
de educaia din familie i principiile protestante care se regsete n
comportamentul managerilor britanici. De reinut c se cere un com-
portament conformist, specific mediului social cruia i aparin.
n privina sistemului politic britanic reinem c acesta este
dominat de succederea la putere a dou partide: Conservator i
Laburist. Exist i alte partide ca Partidul Liberal - Democrat i
Partidul Naional Scoian, Partidul Naional Galez, Partidul Naional
Irlandez, Partidul Verzilor, care nu au acces la putere, datorit
sistemului electoral care nu este de reprezentare. Conservatorismul

103
care caracterizeaz sistemul politic britanic se manifest n viaa
politic, economic i social, prin respectul tradiiei n funcionarea
instituiilor, a camerelor Parlamentului, a Guvernului, prin promo-
varea tradiiilor monarhice, prin cultivarea atitudinii de admiraie fa
de realizrile trecutului colonial i altele.
Contextul economic britanic prezint urmtoarele specificiti:
capitalismul comercial s-a dezvoltat iniial, iar n secolul al
XVIII-lea a devenit capitalism industrial, pentru ca n secolul urmtor
s se formeze capitalismul liberal. Sub efectele revoluiei industriale
i ale expansiunii coloniale se contureaz o perioad favorabil care
permitea ntreprinderilor britanice s realizeze profituri mari, datorit
faptului ca se aprovizioneaz cu resurse materiale ieftine;
bazat pe o structur de proprietate mixt (public i
privat) i pe un capitalism cu o mixtur ntre controlul de stat i
liberalism, societatea britanic actual i mediul afacerilor manifest
ncredere ntr-o economie corporat, condus preponderent de ctre
o elit tehnocrat;
nceput n secolul al XX-lea, odat cu destrmarea impe-
riului colonial, declinul economic al britanicilor a fost major n anii
70, ca urmare a atitudinilor i comportamentelor manageriale tra-
diional-conservatoare;
cultura managerial britanic este puternic influenat
de valorile clasei de mijloc, de unde se recruteaz i se promo-
veaz majoritatea managerilor;
structurile britanice sociale i de putere funcioneaz pe
baze informaionale i de comunicare orizontale;
n loc s fie creativ, inovator, i s orienteze investiiile
majore n tehnic i tehnologie de vrf, capitalismul britanic a prefe-
rat ctiguri speculative rapide.
Pe planul activitii manageriale se constat prezena tradiio-
nalismului i conservatorismului n management, cu urmtoarele
manifestri eseniale:
tradiionalismul, manifestat prin conservarea puterii monar-
hice i a structurii sociale pe dou clase, alimenteaz o nostalgie
pentru timpurile trecute. Aa cum susine profesorul Robert Dubin,
economia britanic i-a bazat dezvoltarea pe cauze pierdute, mani-
festate printr-o reinere fa de stilul de management american. Este
vorba de rezisten la schimbare, generat de trei surse de natur
managerial i anume:

104
 atitudinea i profesionalismul managerilor britanici
caracterizat prin teama de risc i nivelul moderat de calificare
profesional;
stilul specific managementului britanic bazat pe criterii
individualizate de evaluare a personalului, dependena de ncrede-
rea i loialitatea subordonailor i alocarea defectuoas a resurselor;
structura social a managementului, bazat pe recru-
tarea potrivit apartenenei de clas i caracterizat de faptul c elita
managerial ignor creativitatea i iniiativa personalului cu statut
social inferior.
sub aspectul raportrii fa de timp, spre deosebire de
managementul american, britanicii, i n acest cadru, i managerii
abordeaz trecutul ca o confirmare a superioritii activitilor pre-
zente. n concret, se consider c realizrile prezente sunt o conse-
cin a dezvoltrii trecute.

4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI

N MODELUL BRITANIC

n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri

profunde determinate n special de contextul economic i socio-po-
litic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea
c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic.
Schimbrile n funciunea britanic de personal, la care ne
refeream mai sus, au fost numeroase i bogate n semnificaii n
perioada anilor 90 ai secolului trecut.
Ele au fost generate de pensionarea managerilor marilor orga-
nizaii care a determinat creterea numrului vntorilor de capete.
Profilul funciunii evolueaz, n egal msur. Astfel, n prezent se
caut specialiti capabili s intervin la cel mai nalt nivel n
strategia previzional a ntreprinderii, n definirea structurii organi-
zatorice, n motivarea resurselor umane i maximizarea produc-
tivitii.
Se nfiineaz centre de profit, se reorganizeaz comitetele de
direcii. Se urmrete ca pe aceast cale s se creeze adevrate
echipe manageriale n care sunt incluse cadre superioare de
valoare, direct responsabile de buna gestionare i realizare a obiec-
tivelor strategice ale organizaiilor ce le-au fost ncredinate. Respon-

105
sabilii cu funciunea de personal sunt integrai n cadrul comitetelor
de direcie att la ntreprinderile mari, ct i la cele mici i mijlocii.
n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul orga-
nizaiei ca o prim resurs strategic. Managerii de personal sunt
implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i realizarea
politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile
britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe
care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine definite, cu
ntindere ntre doi i cinci ani.
Exist preocupri la firmele britanice de a realiza n mod
frecvent evaluri ale eficienei departamentului de personal al orga-
nizaiei. Informaiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ i
competent.
n domeniul managementului personalului, gndirea manage-
rial este dezvoltat n Marea Britanie. nvmntul i cercetarea
promoveaz noi idei n acest domeniu de natur s favorizeze
nscrierea practicii de personal ntr-o viziune strategic.

4.6. STILUL I VALORILE MODELULUI

BRITANIC DE MANAGEMENT

Valorile i stilul managerial britanic sunt ptimae i influenate

de atitudini i comportamente convenionale, formalizate. Clasifi-
carea lui Geert Holfstede realizat n 1980 n studiul comparativ cu
patru dimensiuni pune n eviden o anumit continuitate a nsui-
rilor de caracter ale englezilor, subliniate de G. Gozez n cartea sa
Exploring English Caracter, aprut n 1955. n lucrare sunt eviden-
iate urmtoarele trsturi de caracter ale englezilor: conservato-
rismul, tenacitatea, conformismul, libertatea i individualismul, agre-
sivitatea i violena, contiina de clas, pragmatismul, orientarea
rural, ordinea i disciplina.
Pe aceiai tem, M. Tayeb1 trateaz n special caracteristicile
care definesc cultura i climatul managerial britanic. n urma inves-
tigaiilor autorul ajunge la concluzia c pe primele locuri se situeaz:
asumarea responsabilitii, ncrederea, onestitatea, autocontrolul,

1
Tayeb, M., Tez de doctorat cu tema Naiunile i organizaiile, susinut la Asthon
University, 1984

106
independena, comportamentul bun n situaii de criz i disciplina.
Potrivit cercetrilor, la mijlocul clasamentului se situeaz trsturile
caracteriale de a fi raional, tolerant i interesat de problemele
comunitii, iar pe ultimele locuri se situeaz agresivitatea, rezistena
la schimbare, respectul pentru opinia celorlali, modestia i ncre-
derea n destin.
Studiul lui Holsftede ne permite s nelegem mai bine valorile
i stilul managerial britanic: pstreaz o distan redus fa de
putere (din 100 de puncte nregistreaz numai 35), suport mai uor
dect alii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Frana care
nregistreaz 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai
individualiti (cu 89 puncte se situeaz deasupra Olandei, Italiei,
Franei i Germaniei) i se nscriu alturi de Germania pe o cultur
preponderent masculin (66 puncte) care implic ambiie i
agresivitate mrite.
Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile
menionate anterior, se regsesc n principal la nivelul personalului
de conducere, n procesul decizional i n comportamentul acional
al managerilor.

4.7. PARTICULARITI ALE

MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE

4.7.1. Specificul dimensiunii i organizrii structurale

a ntreprinderilor britanice

Majoritatea ntreprinderilor din Anglia sunt organizate sub

form de holding. Entitate juridic i instrument de management,
holdingul prezint numeroase trsturi caracteristice:
are o structur flexibil descentralizat n materie decizio-
nal, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri;
dispune de un sediu social, n care activeaz un numr
restrns de persoane, de obicei principalii reprezentani ai proprie-
tarilor de aciuni, care coordoneaz mai multe filiale, din care o parte
aparin de firma mam-proprietar;
descentralizarea managementului este realizat la nivelul
filialelor, de regul specializate pe un produs, are un consiliu de

107
administraie propriu n compunerea cruia intr salariai ai filialei i
ai firmei mam;
schimburile ntre filiale sunt restrnse, fiecare filial produ-
cnd i vnznd sub propria sa marc;
funcionalitatea lor este afectat de sczuta integrare late-
ral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare;
managementul holdingului britanic acioneaz ca un ban-
cher n sensul c aloc fonduri filialelor i le solicit performane
economice n producie i n vnzri;
managementul participativ este reprezentativ i la nivelul
filialelor care adopt decizii majore n propriul consiliu de adminis-
traie.
Structura holdingului britanic se caracterizeaz printr-o
flexibilitate pronunat. Ea se manifest n numeroase direcii: n
alocarea fondurilor ctre filiale, n stabilirea criteriilor i a indicilor de
performan, n regruparea filialelor n cadrul diviziilor, n analiza
eficienei activitilor tehnico-productive i economico-financiare i
stabilirea celor care se menin sau care se elimin. Pe acest parcurs
managerial conducerea filialelor i asum rspunderea de a conce-
pe, ndruma, orienta i exploata funciile ce-i revin (financiar, mar-
keting, producie, personal) i de a se comporta ca un ntreprinztor
orientat spre realizarea strategiei stabilite de ctre societatea
holding n vederea atingerii performanelor preconizate.
Se poate constata, n final, c alturi de efectele pozitive n
domeniul eficienei manageriale generate de flexibilitatea strategic
structural, organizarea structural a ntreprinderilor britanice pre-
zint i o limit de natur s micoreze efectul de sinergie, datorit
faptului c membrii filialelor schimb ntre ei puine idei i mai ales
puin experien.

4.7.2. Statutul de manager n abordrile britanice

n structurile manageriale britanice statutul de manager este

atribuit numai managementului de vrf i celui de mijloc. n aceast
privin abordrile britanice sunt categorice, excluznd din categoria
managerilor pe conductorii locurilor de munc (maitri i efi de
echip). Acetia sunt considerai ca direct productivi i executani ai
managerilor de mijloc.

108
 n managementul britanic regsim dou categorii de manageri:
manageri profesioniti, categorie predominant, care inclu-
de pe liceniaii cu studii superioare din managementul de vrf i pe
specialitii cu calificare nalt din managementul de mijloc;
managerii amatori talentai fr a deine o pregtire uni-
versitar adecvat, dar datorit contiinciozitii i responsabilitii
cu care acioneaz se dovedesc eficieni n anumite situaii concrete.
Mai mult chiar, acetia se mndresc, considerndu-se continuatorii
culturii manageriale tradiionale.
Poziia specialitilor fa de cele dou categorii de manageri este
categoric: se combate amatorismul, chiar dac este nsoit de un
anumit talent i se pledeaz pentru profesionalism. Se consider c
valorile majore din cultura managerial britanic (onestitate, loiali-
tate, franchee, ncredere, autocontrolul, autodisciplina, politeea) nu
sunt suficiente n competiia cu managementul internaional i cel
european, unde se apeleaz n principal la profesionalism i la
abilitile comunicative, respectiv capacitatea de a comunica
multicultural, de a vorbi mai multe limbi strine i altele. n literatura
de specialitate britanic se insist asupra necesitii ca managerii
s-i actualizeze n permanen cunotinele manageriale i
interdisciplinare. Numai n felul acesta poate fi depit orientarea
spre interiorul organizaiei, respectiv orientarea spre producie i
problemele sociale i s se acorde prioritatea cuvenit orientrii de
pia.
n Marea Britanie recrutarea personalului pentru poziii mana-
geriale se face n felul urmtor:
managerii fr studii superioare sunt selectai i promovai
din rndurile angajailor firmei, cu condiia s fi manifestat la un nivel
superior caliti manageriale i talent managerial;
admiterea la colile de business (MBA) implic obligaia
fiecrui candidat de a fi parcurs civa ani de activitate. La absolvire,
n funcie de cererea de pe piaa muncii i de mrimea salariului
oferit, absolventul se poate rentoarce la vechiul loc i aici cu
posibilitatea de a fi avansat, sau poate opta pentru angajare la alt
firm;
pentru poziiile manageriale de vrf recrutarea se poate
face pe urmtoarele ci:
prin promovarea din interior;

109
 prin recrutarea din mediul extern, respectiv de pe piaa
muncii, n care scop se apeleaz la:
anunuri publicitare n ziarele naionale;
firme sau agenii private specializate.
Principalele trsturi ale sistemului britanic de selecie a
managerilor sunt redate mai jos:
se constituie ca obiectiv esenial al seleciei alegerea
persoanei potrivite pentru postul managerial scos la concurs;
se apeleaz la interviu, ca metoda cea mai utilizat de
selecie i se folosesc mai rar testele de cunotine i personalitate,
acestea din urm folosindu-se ndeosebi pentru selecia managerilor
de vrf;
examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor
posturilor manageriale.
Dei fa de majoritatea populaiei, managerii sunt mult mai
bine pregtii, ei au totui o calificare mai slab n comparaie cu
omologii lor din alte ri europene. Cauza principal const n aceea
c managerilor englezi nu li se cere neaprat o pregtire universi-
tar specific. Ca urmare, mai bine de o treime dintre acetia este
pregtit n domeniul tehnic.
Pentru combaterea acestei stri au fost luate numeroase
msuri de natur s extind preocuprile pentru pregtirea i perfec-
ionarea managerilor britanici. A fost creat Institutul Britanic pentru
Management i s-a constituit Fundaia pentru Educaia n Manage-
ment. Mai multe universiti asigur o pregtire la nivelul de licen
i post-licen n domeniul managementului. S-a schimbat i
atitudinea ntreprinderilor privitor la pregtirea managerilor. Astfel,
marile ntreprinderi i-au majorat simitor cheltuielile pentru formarea
personalului managerial. Mai bine de jumtate din ntreprinderi
dispun de centre proprii de pregtire n domeniul managementului.
Peste 4/5 dintre marile firme ntocmesc programe de pregtire n
management.
Indiferent de forma de pregtire pentru a deveni manager este
nevoie de o carier ntr-una din funciunile manageriale, evaluat n
mod exigent i un stagiu de pregtire n domeniul managementului.
O problem destul de delicat este cea cu privire la valorizarea
managerilor, n sensul c nivelul de salarizare a managerilor britanici
este mai sczut dect cel practicat n alte ri occidentale, el
situndu-se n urma managerului din SUA, Frana, Germania, Italia

110
i Olanda. S-a ncercat o corecie de compatibilizare cu salariile
managerilor din Uniunea European, ns i dup aceast
intervenie salariile medii ale managerilor britanici au rmas tot mai
mici.

4.8. RELAIILE MANAGEMENT-SINDICATE

N NTREPRINDERILE BRITANICE

n Marea Britanie, managerii includ ca o component impor-

tant a activitii lor relaia cu subordonaii, cu grupurile de interese
care se manifest n cadrul ntreprinderii, inclusiv cu interesele
reprezentate de sindicate. n general, aceste raporturi sunt
tensionate, deoarece n Marea Britanie funcioneaz principiul de
diviziune social ei i noi care acioneaz aa-zisa contiin de
clas. Potrivit acesteia managerii se consider c aparin de drept
clasei de mijloc, n timp ce lucrtorii direct productivi aparin clasei
muncitorilor cu trena de consecine: statut inferior i ctiguri mici.
Aceste stri de lucru au urmri n planul relaiilor industriale n
sensul c fac s persiste conflictele de interese ntre cele dou
clase.
n multe privine managerii beneficiaz de avantaje superioare
celor ce se acord muncitorilor, n concret: salarii mai mari, condiii
mai bune de munc, respect social superior, locuri speciale de servit
masa, pauze pentru ceai sau cafea, un numr mai mare de zile de
concediu, maini de lux, locuri de parcare speciale, orar de munc
flexibil i multe altele. Poziia sindicatelor muncitorilor fa de aceste
faciliti este de acceptare, considerndu-le ca simboluri ale aparte-
nenei la o clas special.
n Anglia, abordrile managerilor fa de sindicate se grupeaz
n:
pluraliste, caracterizate prin aceea c se recunoate o
corelare a diverselor interese de grup i individuale din cadrul ntre-
prinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest tip de abordare
presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor i condiiile de
munc s se stabileasc prin nelegeri colective de munc i cu
participarea sindicatelor;
unilaterale, care presupune ca structura centralitii din ca-
drul ntreprinderii s se concentreze pe politici i obiective comune.

111
 Ctre finele secolului trecut s-au nregistrat schimbri n dome-
niul pieei muncii i al produselor care au condus la apariia unei
legislaii a muncii, prin care se definea locul i rolul managementului
i sindicatelor n adoptarea diferitelor strategii ale ntreprinderilor. n
final, s-a ajuns la o extindere a autonomiei ntreprinderilor i o
diminuare a influenei sindicatelor.
Privitor la relaiile management-sindicate, acestea se deose-
besc n funcie de sectorul de activitate, prin prisma formei de
proprietate. Atitudinea managerilor din sectorul privat fa de
sindicate este mai ostil dect n sectorul public. De reinut c n
sectorul public managerii sunt constituii i ei n sindicate.
O trstur general a sindicatelor din Marea Britanie const
n faptul c ele sunt dezbinate politic i sunt mai bine organizate
dect n alte ri din Uniunea European. Se constat o armonizare
destul de accentuat a ideologiei sindicatelor cu ideologia Partidului
Laburist.
Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri,
subramuri i profesii. Sunt i ntreprinderi n care nu exist sindicate.
Putem concluziona c n comparaie cu micarea sindical din
alte ri occidentale, uniunile sindicale din Marea Britanie rmn
nc puternice. Dac la aceasta adugm i promovarea n ntre-
prinderile britanice a unei noi culturi organizaionale care a influenat
n mai bine atitudinea i comportamentul managerilor, regsim
principalii factori care au contribuit ca economia i societatea
britanic s nceap s funcioneze competitiv. Problema major
pentru managerii britanici const n a se apropia ct mai rapid de
abordrile pragmatice ale managerilor americani pentru ca n final
s ridice la un grad superior de competitivitate nivelul indicatorilor de
performan i a celor de penetrare pe piaa global.

112
 Capitolul 5
POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA MODELULUI
FRANCEZ DE MANAGEMENT
Lider al spaiului francofon, membr fondatoare a Uniunii
Europene, a doua ar ca mrime n Europa, Frana este o mare
putere economic i militar. Ea are o cultur de valoare universal,
tiin de vrf i management competitiv. Modelul francez de mana-
gement se caracterizeaz n primul rnd, prin intervenia statului n
afaceri, mai precis n stabilirea principalelor direcii de dezvoltare
economic i chiar prin implicarea n anumite sectoare ale econo-
miei i, n al doilea rnd prin faptul c rolurile managerilor funcionali
i rolurile managerilor integratori nu se combin niciodat.

5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC

ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

5.1.1. Cmpul influenelor constituionale

n comparaie cu Constituia anterioar, Constituia celei de-a
cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz ca
principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o
structur dual i const din Preedintele Republicii i Guvern.
Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de
Primul-ministru.
Relaia dintre guvern i parlament este guvernat de art. 34 i
urmtoarele ale Constituiei. De reinut c numai acele probleme
foarte importante care sunt prevzute n acele articole pot fi supuse
legilor adoptate de parlament. Potrivit articolului 37 din Constituia
Francez, guvernul poate fi mputernicit s emit ordonane n
aceste domenii printr-o lege adoptat n parlament. n legtur cu
toate celelalte probleme, guvernul are puterea, acionnd indepen-
dent, de a emite ordonane.
n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii
legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituional.
Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i
poziia executivului n relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea

113
rnd, stabilete limitele n care administraia poate aciona mpotriva
cetenilor.

5.1.2. Teorii, sisteme i principii juridice cu efecte

asupra managementului francez
n legtur cu natura fragmentar a legislaiei existente i a
dreptului cutumiar, jurisprudena este cea care contribuie la dezvol-
tarea dreptului francez. Astfel jurisprudena Consiliului de Stat
reuete s dezvolte teoria despre diferitele forme de aciune mana-
gerial (actul managerial cu particularitile sale fa de celelalte
acte juridice; contractul de management, cu specificitatea sa fa de
contractul civil), precum i conveniile referitoare la substana i
forma pentru aciunea managerial.
Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n
primul rnd, de ctre tribunale. Cel mai puternic mijloc procedural
pentru testarea legalitii actelor manageriale este recursul pentru
exces de putere, prin care cerinele/revendicrile/reclamaiile se pot
baza pe lipsa de juridicitate, defecte procedurale i formale, nclca-
rea statutelor sau abuz de putere discreionar.
n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune
care reconciliaz cererile manageriale cu cutrile individului pentru
protecia legal. G. Braibant red conceptul de libertate de aciune
ntr-o singur fraz i aceasta succint: Le pouvoir discretionnaire
se definit pour ladministration par sa libert dappreciation, daction
et de decision. n cazul libertii de decizie, un element semnificativ
de care se bucur managerul este acela c numai el are autoritatea
de a determina oportunitile unei anumite direcii de aciune. Dei
deciziile sunt luate n funcie de situaie i de cazuistic, se pot
discerne i linii directoare pentru procesul de control al actului mana-
gerial.

5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA

STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

5.2.1. Date generale

Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique

Franaise), are o suprafa de 551.500 km2 i o populaie de

114
59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori. n perioa-
da 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.
n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele
peste 65 ani n jur de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este
de 95,1. Sperana de via, la brbai este de 75,6 ani, iar la femei
de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata
mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de
4,5%o. n acelai an, sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata
omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n anul 2025 populaia
Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.
n anul 2001 venitul naional brut era de 1.380,7 mld. US $, iar
venitul naional brut/locuitor era de 22730 US $. n perioada 1990-
2001 evoluia/an a produsului naional brut a fost de 1,5%. n anul
1995 partea venitului provenit de la 10% cei mai sraci era de
2,8%, iar cea de la 10% cei mai bogai reprezenta 25,1%. Privitor la
originea produsului intern brut se constat c 2,4% provine din
agricultur, 28,4% din industrie, iar 69,2% de la servicii. n ceea ce
privete structura produsului intern brut 59,7% este destinat
consumului individual, 19,6% consumului public, i 16,8% pentru
investiii. Balana raportului dintre exporturi (1.769,9 mld. FF) i
importuri (1.784,4 mld. FF) ne apare ca echilibrat.
Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de
munc 5% lucreaz n agricultur, 27% n industrie i 68% n
servicii.
Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii,
media de persoane la o gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cs-
torii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de divoruri la
1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din
New York (luat cu 100) este de 117.

5.2.2. Sistem i structuri statale i administrative i

relaia lor cu managementul ntreprinderilor franceze

Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amenda-

t ultima dat n 1999, Frana este republic prezidenial. Puterea
legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din
Senat i Adunarea Naional.

115
 Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care nume-
te Consiliul de Minitri, condus de un Prim Ministru.
n Frana, organizarea administrativ este caracterizat de un
grad nalt de centralizare, care dateaz din vechiul regim i a
devenit nc mai pronunat de-a lungul domniei lui Napoleon. Cu
toate acestea, ncepnd din 1970 se manifest o nou orientare
ctre descentralizare, adic de cedare a puterii de decizie de la Stat
spre autoritile administrative autonome.
n acelai timp are loc i o deconcentrare, de transfer al puterii
de decizie de la departamentele centrale la cele subordonate i
locale. n acest cadru general, implementarea aciunilor este reali-
zat, n principal, de ctre personalul civil recrutat i selectat dup o
examinare corespunztoare.
n 1982, procesul de descentralizare a fost mai accentuat i au
fost delegate o serie de sarcini ctre autoritile teritoriale, n special
pentru domeniile educaiei, sistematizrii teritoriului i proteciei
sociale.
Administraia central direct (funcia public a statului) are o
structur ierarhic. Este condus de Preedintele Republicii i de
primul-ministru. Minitrii conduc fiecare minister specific. Statul este
reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul Repu-
blicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la
reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcie: de reprezentant al
Statului i de funcionar executiv al Guvernului.
Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se
exercit de ctre autoritile publice teritoriale (municipii,
departamente i regiuni).
ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de
modernizare a sectorului public, care a vizat indirect i activitatea
managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i
modaliti de servire mai bun a clienilor.

5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI

I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI FRANCEZ
DE MANAGEMENT

Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia

mondial s se situeze ca cea de-a patra putere economic a lumii

116
dup SUA, Japonia, i Germania. Alturi de analize i reorganizri a
politicii financiar-bancare, a celei monetare, a pieei muncii, a
comerului exterior i interior, a sistemului de preuri, un rol deosebit
l-au avut i elementele culturale specifice societii franceze. Astfel,
s-a inut seama de faptul c sub aspectul tradiiilor culturale i
particularitilor economice ntre nordul i sudul Franei sunt diferen-
e mari i, n consecin s-a conceput i realizat procesul de dezvol-
tare a acestora ca dou regiuni distincte. i de aici, s-a ajuns la
strategia asigurrii unitii prin diversitate pe calea unei guvernri
centralist dirijiste.
n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor cul-
turale specifice franceze s se creeze propria cultur a ntreprinderii,
pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii. La baza acestui
proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:
~ ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psiholo-
gic, ci este un loc al tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c
nu exist ntreprindere fr putere;
~ activitatea economic colectiv este complex, nsoit de
ntreaga tren de urmri de natur juridic, politic, psihosocial,
managerial;
~ coerena intern a grupului uman aflat n permanent
schimbare, nu este niciodat asigurat;
~ corupia puterii este o tentaie permanent;
~ imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa
forelor centrifuge.
i toate acestea s-au realizat pe fondul general al stilului i
valorilor managementului francez, pe care le redm, pe scurt, n cele
ce urmeaz:
modelul tradiional de management francez potrivit aprecierilor
fcute de M. Crozier este o combinaie de componente birocratice
i aristocratice, cu urmtoarele trsturi:
pstreaz elementele originare i evolutive ale clasei
manageriale;
apartenena la clasa managerial este recunoscut prin
tradiie i legislaie i este recompensat cu salarii foarte mari i
privilegii de reprezentare n organismele puterii administrative locale
i legislative;
preedinii companiilor franceze sunt inclui printre bogaii
Franei;

117
 indivizii sunt dependeni de modul de funcionare a structurilor
riguros ierarhizate i de deciziile acestora, n concret;
structurile ierarhice promovate n managementul francez
genereaz i dezvolt inegalitatea anselor de acces la putere;
structurile ierarhice franceze sunt pronunat birocratizate,
ceea ce creeaz dificulti de carier, n sensul c promovarea pe
posturi se face dup criterii restrictive, ereditare, de cast profesio-
nal i apartenena la clasa bogat.
Pentru a stabili componentele i graniele impactului cultural
asupra managementului francez, este suficient s urmrim nca-
drarea cvadridimensional a lui Geert Hofstede.
Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism
pronunat pe un fond de distan ierarhic peste medie, cu un
puternic control al incertitudinii i un indice mediu de masculinitate.
Se impun cteva sublinieri privitoare la fiecare dimensiune pe care
le facem mai jos:
din punctul de vedere al primei dimensiuni (individualism
colectivism) Frana se ncadreaz n grupa rilor cu un indivi-
dualism pronunat, ar n care cele mai bune rezultate le dau
motivaiile materiale. n acest scop se determin obligaiile indivi-
duale i se exercit un control riguros asupra ndeplinirii lor. Organi-
zarea ntreprinderilor se bazeaz pe relaii i interese personale,
preocuparea firmei fa de angajaii si fiind puin reprezentat;
privitor la indicele de distan fa de putere, situarea aces-
teia peste medie caracterizeaz leadership-ul francez ca cel mai
aristocratic i centralizat, care se datoreaz meninerii unui grad
nc ridicat de centralizare i inegalitii pronunate la nivelul
societii. Angajaii francezi accept tendina de amplificare a
acestor fenomene;
referitor la cea dea treia dimensiune, Frana face parte din
grupul rilor cu un grad ridicat de control al incertitudini. Salariaii
din ntreprinderile franceze aspir la eliminarea nesiguranei privind
viitorul lor. Din motive de siguran social ei accept prezena i
intervenia autoritii;
n privina ultimei dimensiuni (masculinitatefeminitate) se
constat c n Frana are loc o echilibrare ntre elementele de
feminitate cu cele de masculinitate, ncadrndu-se astfel n limitele
normalitii implicate de viaa contemporan.

118
 5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI
STATULUI N ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ

n art. 2 din Constituie se prevede c Frana este o republic

indivizibil, laic, democrat i social.
Constituia din 1958 recunoate principiile Declaraiei Dreptu-
rilor Omului i ale Constituiei din 1946 i st la baza organizrii i
funcionrii Guvernului Francez. Ea a stat i la baza reformei
constituionale din 1962, potrivit creia Preedintele Republicii este
ales de ctre toi cetenii francezi prin vot direct universal.
n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez
are o istorie ndelungat. Direciile i modalitile de intervenie a
statului francez n economie s-au extins dup cel de-al doilea
rzboi mondial. Prezentnd o motivaie temeinic justificat, pornit
din nevoia de a promova o dezvoltare economic impetuoas i de
a reduce i stopa diversitatea diferenelor culturale regionale i
provinciale, Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a
fundamentat o nou orientare strategic de promovare a gigantis-
mului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul noii orientri strate-
gice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre
care menionm:
crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate
de organism guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit
la elaborarea unor planuri indicative de dezvoltare economic a
tuturor ramurilor economice;
n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia
strategic a dirijismului statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i
tehnologic proprie pentru industriile nuclear, electric i aeros-
paial;
orientarea spre producia de mas i consolidarea pe
aceast cale a unei economii franceze puternice a determinat
guvernul francez s promoveze o strategie naional de dezvoltare a
dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.
n prezent, pentru a face fa noilor condiii impuse de Uniunea
European, statul francez este preocupat de modernizarea structu-
ral a societii i economiei. Privatizrile devin extrem de ncuraja-
toare pentru restructurarea proprietii i a economiei.

119
 5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL

n Frana statul joac un rol important i prin faptul c

managementul personalului ntreprinderilor este guvernat de o serie
de legi n domeniul ncadrrii, remunerrii, duratei zilei de munc,
contractelor de munc, plata concediilor i altele. Din acest punct de
vedere, Frana este singura ar european care dispune de legi
privind contribuia ntreprinderii la formarea personalului i la
participarea salariailor la profit. Sub acest aspect, o iniiativ a
guvernului a reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de
munc, care ncurajeaz ntreprinderile n a reduce durata de lucru
i a ocroti ori a crea locuri de munc. Ca urmare, pn n ianuarie
2000 durata legal de munc a fost redus de la 39 la 35 de ore.
Politica francez de personal prezint particulariti n primul
rnd n domeniul sistemului educaional, pe care le prezentm mai
jos:
sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistra-
tificare i orientare elitist, astfel:
> sistemul educaional francez este complex i diversi-
ficat;
> sistemul de educaie continu este sofisticat, iar comi-
siile se organizeaz n universiti, coli de profil, firme de consul-
tan sau chiar n ntreprinderi;
fora de munc direct productiv pentru industrie, comer,
finane se calific prin nvmntul secundar, cu o desfurare pe
apte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani i liceul conceput
pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz consi-
derat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;
efectele sistemului educaional francez constau n urmtoa-
rele:
prin asimilarea de noi specializri profesionale influen-
eaz mobilitatea forei de munc;
prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminu-
eaz rata omajului;
permite utilizarea superioar a forei de munc.
n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferen-
e semnificative n sistemul de angajare, dup cum urmeaz:
nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului
i parcurgerea stagiului de prob;

120
 n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei
faze:
citirea i analiza CV-ului;
parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de perso-
nalitate, de inteligen i analiz grafologic;
aplicarea chestionarului biografic n cazul candidailor
care au parcurs primele dou faze.
n concluzie, n economia francez se remarc respectul i
naltul statut acordat de societate pentru competen i profesio-
nalism.

5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I

RAPORTURILE LOR CU ADMINISTRAIA

Relaiile managementului cu sindicatele ntmpin unele

dificulti legate de elementele specifice ale managementului din
ntreprinderile franceze i anume distana mare fa de putere i
numrul mare de niveluri ierarhice. La acestea mai trebuie adugat
i un alt aspect: dei, n contextul francez, angajaii, patronii i statul
sunt considerai ca parteneri sociali, din numeroase cauze, n
realitate foarte rar se ajunge la un consens ntre acetia.
n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat
ntre 9 i 12%, fiind cel mai mic din Europa.
n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate,
n care scop i au propriile organizaii, care ns niciodat nu au
apelat la greve ca mijloc de presiune asupra patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, n practica
negocierilor sociale franceze, dup ce a parafat un contract colectiv
de munc cu sindicatele, asigur aplicarea integral i la termen a
acestuia.
n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor
cauze, dintre care reinem ca semnificative:
preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a nume-
roase obiective sindicale, profund implicate n viaa nu numai econo-
mic, dar i social din Frana;
formarea la personalul francez a convingerii c poate obine
mai mult de la administraie (printr-o poziie de loialitate individual
fa de patron), dect de la sindicate;

121
 fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe
confederaii i uniuni independente, de natur s-i slbeasc
unitatea de aciune.
n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes
i proteste violente, situaii n care guvernul intervine ca arbitru. De
asemenea, orientarea i aciunile sindicatelor franceze se
caracterizeaz prin pluralism manifestat n materie de organizare i
participare la protecia social a membrilor de sindicat. Dei aciunile
sindicatelor franceze sunt atipice i imprevizibile, reorientarea
surplusului strategic de la solidaritatea de clas, la solidaritatea
social exercit o semnificativ contrapondere la puterea
patronatului.

5.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR FRANCEZE

Managementul ntreprinderilor franceze este profund influenat

de contextul generat de dirijismul statal n economie cu puternice
urmri asupra mediului afacerilor. Stilului managerial francez i sunt
proprii individualismul i autoritarismul. Procesul de adoptare a
deciziilor se sprijin pe metode participative. Dei structurile biro-
cratice sunt puternice, sunt numeroase situaiile n care acestea
demonstreaz eficien i profesionalitate.

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Modelul francez de management este definit de urmtoarele

principii fundamentale care domin economia, procesul informa-
ional-decizional, strategia i obiectivele majore ale ntreprinderilor.
Aceste baze fundamentale ale managementului francez le
redm n cele ce urmeaz:
mixul de interese publice i particulare, de grup sau
individuale sunt influenate de dirijismul statal, individualismul i
autoritarismul structurate birocratic;
modelul francez de management se caracterizeaz, n al
doilea rnd, pe meninerea unui stil tradiional i conservarea
bogiei acumulat de naintai i repercutat n strategia i politicile

122
de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-birocratice,
dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;
cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat
creativitii tehnice i tehnologice, orientare strategic potrivit creia
Frana trebuie s devin independent tehnologic i militar;
i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor
surs de promovare a schimbrilor.

5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze

n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de

comand. Bazat pe sistemul educaional, organizarea structural
este legat i dependent de percepia managerilor francezi privind
superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au
numeroase niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele
mai semnificative. Ele sunt foarte complexe, generate de numeroase
i puternice tendine de autonomie a individului. Este ncurajat
specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n
mic msur, numrul managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad
ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate. La
elaborarea lor sunt antrenai i consultai numeroi specialiti.
Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase
probleme de comunicare generate de izolarea personalului de la
nivelul inferior i de natur s afecteze moralul personalului, n
general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape

terse ca urmare a faptului c predomin afacerile familiale.
Noiunea de patron este frecvent utilizat, iar sensul este mai mult
de proprietar, dect de manager. n felul acesta se explic i faptul
c n componena managerilor francezi intr motenitorii unor familii.

123
 n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv
dect n rile anglo-saxone, deoarece se folosete numai pentru
conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.
Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul
rnd, prin obinerea unei diplome n urma unor studii universitare de
4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea rnd, prin promovarea n
interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii n
munc.
Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntre-
prinderilor, caracterizndu-se printr-un autoritarism specific. n
aceast poziie, managerii francezi i manifest competena legiti-
mndu-se printr-o nalt calificare obinut n coala superioar. Ei
se bucur de o reputaie profesional bun, pornindu-se de la apre-
cierea c ar fi cei mai bine educai manageri din Europa.
Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt
ocupate de ingineri, absolveni ai colii politehnice.
Managerii ntreprinderilor franceze se manifest, de obicei,
prin autoritarism, cea ce face ca i sfera afacerilor s fie adminis-
trat centralizat.
Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin,
apeleaz mai puin la coordonare.
Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui
Director General, ceea ce prezint avantajul folosirii cunotinele de
specialitate. Aceast practic de a folosi specializarea directorilor de
departamente, cuprinde att compartimentele funcionale, ct i
compartimentele operaionale, folosind cunotinele de specialitate
n exercitarea funciilor managementului n domeniul lor de compe-
ten.
Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de
pe nivelurile ierarhice medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor
pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.
Firmele franceze acord o importan din ce n ce mai mare
candidailor la posturile de manageri. n afara pregtirii iniiale n
cadrul marilor coli i universiti, n contextul francez se pune un
accent sporit pe pregtirea managerilor n cadrul ntreprinderilor,
care pot s-i organizeze propriile cursuri interne sau s apeleze la
instituii specializate cum sunt camerele de comer, cabinetele de
consultan, asociaii sectoriale, coli private i altele.

124
 Capitolul 6
NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA
MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

Republic federal caracterizat de o structur administrativ

policentric, un sistem de cooperare la nivel federal i o puternic
poziie a Cancelarului Federal, Germania practic un management
dintre cele mai eficiente din lume, cu performane economice
durabile i rezultate excepionale obinute ntr-un context economic
special i pe un fond cultural religios specific.
6.1. CONTEXTUL TRANZIIILOR GERMANE I A
MODELULUI GERMAN DE MANAGEMENT

6.1.1. Date demografice, economice i

influene centrale

Germania, cu nume oficial Republica Federal Germania are o

suprafa de 356.980 km2. n anul 2002 populaia nsuma
82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8. Media anual
de cretere a populaiei n perioada 1990 2000 a fost de 4,1%o,
populaia sub 15 ani reprezint 16,2% iar cea peste 65 de ani
nsuma 15,5%. Numrul de brbai la 100 de femei era de 94,8.
Sperana de via la brbai se ridic la 73, 2 ani, iar la femei la 79,8
ani. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 10,0%o
iar mortalitatea infantil de 4,4%o. Pentru anul 2025 se prevede ca
populaia s ating 78.000 de locuitori.
Economia celei de-a treia puteri a lumii nregistreaz creteri
modeste: 0,6% n 2001, 0,2% n 2002 i 0,3% n 2003. Deficitul
statului a reprezentat n jur de 3,8% din PIB, cu mult peste pragul de
3% prevzut n pactul european de stabilitate. Scderea cererii inter-
ne, care a dat napoi cu 1,5% n 2002, dup un recul de 0,8% n
2001, determin ntreprinderile germane s se orienteze spre
export.
Numrul omerilor a crescut din mai 2001, cnd era de 9,2%,
la 4,495 mil. n aprilie 2003 adic la 10,8% din populaia activ.

125
 Teoreticienii i practicienii n managementul german sunt
profund animai de ideea c cea mai bun modalitate de a conduce
reprezint o preferin cultural. Ei au n vedere, n principal, c
principiile, metodele i tehnicile de management se aplic oamenilor
care sunt profund influenai n comportamentul lor de cultur.
Diferenele culturale i influena asupra managementului au
fost subliniate de diferii specialiti. Printre acetia i G. Hofstede,
care referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de indi-
vidualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii
mediu spre intens i un coeficient mediu spre ridicat de masculi-
nitate.

6.1.2. Cadrul constituional al activitii manageriale

Prin legea Fundamental din 23 mai 1949 Republica Federal

Germania este constituit ca un stat cu structur federal, demo-
cratic, bazat pe principiul legalitii i al justiiei sociale. n comple-
tarea acestor principii structurale fundamentale se nscriu n mod
special drepturile fundamentale, incluznd principiul egalitii i
prevederile privitoare la organizare.
Acestea stau la baza ntregii activiti manageriale, ca furnizor
principal de produse i servicii. n plus, la cea de-a 43 a Conferin
a juritilor germani din 1960, n cadrul unui set uniform de regle-
mentri s-au inclus i prevederi care s guverneze ntregul proces
managerial german. n acest cadru, reglementrile relevante au fost
simplificate i raionalizate i s-au alctuit i reglementri exprese de
management participativ.
Structurile managementului participativ german se bazeaz pe
art.120 a. (realizarea nivelrii sarcinilor) al Constituiei Germaniei,
care prevede funcionarea unui oficiu de echilibrare a puterii
federale i a landurilor. n ntreprinderile germane, pentru funciona-
rea managementului participativ, se constituie consilii de suprave-
ghere n care, se realizeaz un anumit echilibru de putere dintre
partenerii de munc: acionarii, salariaii nesindicalizai, salariaii
sindicalizai i echipa managerial, respectiv directorii. Prile sunt
reprezentate n mod echilibrat. Consiliul de supraveghere aprob
strategia i schimburile majore de orientare strategic, exercit func-
ia de supraveghere n balansarea intereselor, stabilirea nivelului

126
veniturilor, numirea i demiterea managementului de vrf i suprave-
gherea standardelor de comportament etic.
Un loc aparte n procesul decizional l deine Consiliul manage-
rial (directoratul). Acesta este format din maximum cinci directori,
avnd responsabiliti echilibrate pe linia fiecrei funciuni. Consiliul
managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz
performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i
acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii, aloc
resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei.
n privina libertii de decizie, mai concret a condiiilor faptice
pentru decizia managerial sunt prevederi legale care s previn
msurile discreionare. Pe de alt parte, libertatea de aciune repre-
zint i un domeniu de variante posibile de management, pe care
conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale.
Decizia urmrete ca toate componentele sale s fie n mod egal
legale i, n acelai timp, s fie i adecvate la un scop sau un
interes. Aceste consideraii formeaz domeniul rezervat manage-
rului, n interiorul cruia i poate lua deciziile, liber de constrngerile
statutare i de controlul judectoresc.

6.1.3. Sistemul administrativ i organizarea

statal, la baza modelului german de management

Germania este o republic parlamentar cu o Constituie

adoptat n 1949. Legislaia bicameral cuprinde:
Adunarea Federal (Bundestag), cu 672 de membri alei
pe 4 ani prin sistemul de reprezentare proporional i majoritate
simpl;
Consiliul Federal (Bundesrat), cu 62 de membri alei de
cele 16 guverne statale, fiecare avnd ntre 3 i 6 locuri n funcie de
populaie.
eful Statului este Preedintele federal, ales pe 5 ani de o
convenie federativ special.
Guvernul federal exercit autoritatea executiv i este condus
de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federal. Cancelarul pro-
pune minitrii federali care sunt numii de Preedintele federal.

127
 Structura administrativ a Germaniei este policentric,
prezint un sistem de cooperare la nivel federal i o puternic poziie
a Cancelarului Federal.
Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al
landurilor i local. n principiu, n realizarea propriilor sarcini constitu-
ionale, fiecare nivel are autonomie din punct de vedere legal.
Elaborarea legilor se constituie ca atribuie principal a Guvernului
Federal. Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor.
Ca republic federal, Germania este format din 16 state sau
landuri din care 11 au fost redivizate dup 1945 pentru a forma
Germania de Vest n 1949, iar cinci landuri din Germania de Est au
fost reconstituite n iulie 1990 i au devenit parte din Germania la 3
octombrie 1990. Landurile se deosebesc ca mrime i structur
politic. Fiecare land are Constituie, Parlament i Guvern propriu.
eful statului german este Preedintele Federal, ales de Convenia
Federal.

6.1.4. Modelul german de tranziie i reform economic

6.1.4.1. Tranziia de la economia de comand de tip naional

socialist la economia social de pia n R.F.Germania

Alturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat

federal, democrat i social s-a introdus n Germania o nou cons-
trucie federal la nivel macroeconomic i social, sub denumirea
economie social de pia. Pentru unii economia social de pia
ar reprezenta o invenie genial a marketingului politic, pentru alii ar
fi o form a economiei de pia specifice Germaniei Occidentale, iar
pentru cei ce aparin celei de-a treia categorii nu ar fi altceva dect
idealul unei economii de pia permanent coordonate i eficiente. n
realitate, ne aflm n faa unui model de management macroeco-
nomic, cu puternice accente liberale. Guvernanii au datoria de a
asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune
de capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de
consum, precum i libertatea cetenilor de a-i alege profesiunea i
locul de munc. Obiectivul pe termen lung al sistemului l reprezint
asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul,
instituiile sale trebuie s-i asume un rol neprtinitor, dar stimulativ. Se

128
urmrete ca pe aceast cale s se creeze un mediu liber al
afacerilor pentru ca acestea s funcioneze corect. Alturi de
concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor de
monopol, se mai au n vedere respectarea drepturilor fundamentale
ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a
potenialului de poluare ale companiilor industriale. n plan social se
are n vedere s se asigure pentru cetenii germani egalitatea
anselor, s fie mpiedicate nedreptile, fiind protejai social cei
dezavantajai.

6.1.4.2. Funciile, subiecii i metodele n miracolul economic

vest - german n perioada postbelic

Rezultat al tranziiei din 1948, miracolul economic german este

rezultatul managementului economiei sociale de pia germane
practicat n perioada 1950 1990. Acesta s-a concretizat n rapida
reconstrucie a Germaniei de Vest i n ridicarea nivelului de trai al
populaiei la standarde superioare. Aceste succese au fost asigurate
de dublarea n fiecare deceniu a productivitii muncii i generat de
mai muli factori dintre care reinem: hrnicia, nalta calificare i
disciplina poporului german; capacitatea de asumare a riscului
antreprenorial de ctre ntreprinztorii germani; dezvoltarea teoriei i
extinderea practicii utilizrii unui management al economiei sociale
de pia orientate spre susinerea cercetrii dezvoltrii, realizarea
unor produse de nalt calitate, ca rspunsuri rapide la cerinele
pieei de consum i a salariailor privind condiiile de munc, stimu-
larea funciunii comerciale i a specializrii flexibile. La influena
acestor factori este nevoie s adugm i mentalitatea managerial
proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de
mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor prin
economisirea resurselor productive. Un rol major l-a jucat i poziia
sindicatelor germane care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat
strategia veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc
benefice, prin creterea productivitii. n vederea impulsionrii
naintrii rii spre o societate postindustrial, nalt informatizat n
anii 80 au crescut eforturile investiionale n industria comunicaiilor,
biotehnologiilor, electronic, producia de calculatoare i soft, biro-
tic, robotic i alte ramuri de vrf. n aceast perioad, sub

129
impulsul progresului tehnic i tehnologic prezentat mai sus, s-a
realizat o important reconversie profesional care a condus la
creterea numrului de noi locuri de munc, n paralel cu o substan-
ial cretere a bunstrii generale. n aceste condiii, indicatorii
economici i sociali au devenit foarte competitivi ceea ce a fcut ca
la nceputul anilor 90 ai secolului trecut Germania s devin lider
necontestat n cadrul Uniunii Europene, n care eficiena se regsea
sub ambele ei forme (economic i social).

6.1.4.3. Costul unificrii RFG cu RDG din

perspectiv managerial i istoric

La unificare (octombrie 1990) RDG numra n jur de 8000 de

ntreprinderi de stat. Problema care se punea la acea dat era de
privatizare rapid a acestora. Acest lucru s-a fcut n doi ani i
jumtate prin vinderea ntreprinderilor ctre investitori din fosta RFG
i din strintate. S-a apelat i la metoda preului simbolic de
preluare pe o marc german n cazul ntreprinderilor greu vanda-
bile. Au fost desfiinate sau asimilate de sistemul organizaional i
instituional capitalist toate structurile organizatorice politice, mana-
geriale i sindicale ale fostului sistem comunist. Moneda RDG a fost
nlocuit cu moneda RFG, iar managerii fostelor ntreprinderi de stat
au fost pstrai pe funcii i determinai s-i schimbe gndirea i
comportamentul n spiritul eficienei, debirocratizrii, disciplinei i
renunrii la abordri sentimentale n relaiile cu executanii.
n procesul de unificare a RFG cu RDG costurile implicate au
determinat o suprasolicitare a efortului investiional i a performan-
elor economiei germane, astfel:
unificarea a atras dup sine o perioad de recesiune
economic, de cretere a omajului i de scdere a paritii monedei
naionale n comparaie cu dolarul. n timp ce n ianuarie 1992
omajul n Germania de Vest cuprindea doar 6,9% din fora de
munc activ, n Germania de Est rata omajului atinsese peste
17%. n aceeai perioad, Produsul Intern Brut n Germania de Est
se situa la mai puin de jumtate fa de cel din RFG, iar productivi-
tatea muncii reprezenta doar 29% din nivelul productivitii realizate
n economia social de pia vest german.
pentru asimilarea i modernizarea structurilor economiei
din fosta RDG au fost alocate de ctre Germania de Vest att capital

130
sub forma unor gigantice investiii ct i know how, ceea ce a
permis ca n civa ani s se realizeze o apropiere a condiiilor
tehnice sub aspectul calitii i economice, n planul productivitii
din cele dou economii germane.

6.1.4.4. Teorie i modele, sisteme i structuri n

managementul economiei sociale de pia germane

Pe piaa european i pe cea global managementul i

economia german sunt competitive. Managerii germani acord
clienilor o poziie privilegiat. Ei supravegheaz relaia firm produ-
ctoare - client prin monitorizarea vnzrilor. Clienilor li se recu-
noate statutul de suveran, iar ofertanii se supun exigenelor
exprimate de acetia. Ca urmare, managementul economiei sociale
de pia i-a confirmat eficiena i pragmatismul, contribuind la dez-
voltarea unei economii puternic focalizate pe export. n paralel cu
participarea intens la diviziunea internaional a muncii s-a realizat
i o cretere rapid a bunstrii populaiei.
Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte,
datorit unui management competent i, pe de alt parte, efortului
contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disci-
plinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv manage-
mentul i sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale fiind n
permanen animai de principiul solidaritii germane.
Modelul de management german a combinat n mod optim
factorii de influenare pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu
explicarea transcedental a destinului, dreptul, prin apelarea la
drepturile constituionale i la legile de protecie social i
tehnologia, productoare de progres i bunstare.

6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A

NTREPRINDERILOR GERMANE

n ntreprinderile germane sistemul organizatoric const n an-

samblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.

131
 Organizarea structural se concretizeaz n principal prin
structura organizatoric. n cadrul structurii organizatorice se
detaeaz dou componente principale:
structura managerial, conceput ca ansamblul manage-
rilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale
cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice,
tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii com-
partimentelor de producie;
structura de producie, n compunerea creia intr
ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul
crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri
de servicii.
n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale:
societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i
societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n
rndul firmelor mici i mijlocii. Alturi de acestea, mai exist i
grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui porto-
foliu extins de activiti economice cu trsturi comune. La acest
nivel, se fundamenteaz strategiile majore, care apoi sunt transmise
unitilor componente. Exist i holdinguri industriale, constituite din
filiale sau uniti grupate n funcie de ramura de activitate. Este
nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc
operaiunile comerciale majore, se aloc resursele financiare i
umane. Celelalte activiti manageriale funcioneaz descentralizat.
n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organi-
zatorice pe funciuni i structuri pe divizii.
Structura organizatoric funcional este alctuit att din
compartimente operaionale, ct i funcionale. Managerul nu mai
trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compar-
timentelor funcionale. La rndul lor, executanii primesc decizii i
rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele
funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri.
ntreprinderea german care adopt o structur funcional
poate fi public sau privat, societate cu rspundere limitat sau
societate pe aciuni.
Ea este condus de ctre un directorat, format din doi pn
la cinci directori. n contextul organizrii funcionale, rspunderea
directoratului se extinde la domeniul de specialitate al funciunii

132
respective n care este specializat persoana, adic producie,
vnzri, finane etc.
Pe fiecare funciune se pot organiza mai multe compartimente
care se subordoneaz directorului care conduce funciunea respec-
tiv.
Structurile divizionale din ntreprinderile germane prezint
urmtoarele trsturi:
prevd la nivelul managementului superior un directorat,
care se deosebete funcional de cel ce se regsete n cadrul
structurilor funcionale, n sensul c membrii directoratului specific
structurilor divizionale i mpart responsabilitatea n mod egal.
n Germania, directoratul, ca organism de management
participativ, se numete Vorstand sau Geschaftsfhrer i se
caracterizeaz prin aceea c membrii acestuia i subordoneaz
compartimentele de la nivel central i diviziile organizate pe domenii,
pe produse sau pe zone geografice.
cea mai important particularitate a organizrii structurale
de acest tip const n faptul c membrii directoratului, n calitate de
conducere superioar din cadrul organizrii structurale divizionale,
i mpart n mod egal att responsabilitatea, ct i competena;
structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe
persoane i cuprind mai multe funciuni dect la nivelul diviziei;
exist i ntreprinderi n care s-a accentuat
descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar n astfel de situaii
diviziile vor fi considerate centre de profit.

6.3. STRUCTUR, PROCES I STILURI N MODELUL

GERMAN DE MANAGEMENT

6.3.1. Elemente pragmatice n principiile

fundamentale ale managementului german

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea

strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile de lucru cu sindi-
catele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva
principii fundamentale pe care le prezentm n cele ce urmeaz:

133
 aezarea n construcia i funcionarea structurilor organi-
zaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ
bazat pe codeterminare;
manifestarea concret de ctre managerii germani a profe-
sionalismului, prin promovarea competenei i managementului pe
baz de rezultate;
dezvoltarea i statuarea n managementul german a princ-
ipiului de preuire a disciplinei, hrniciei i creativitii personalului
organizaiei;
cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale.

6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani

6.3.2.1. Particulariti psihosocioprofesionale

n concordan cu modelul de management german, recru-

tarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali. n
decursul carierei lor de manageri, specialitii respectivi sunt pregtii
pentru a-i dezvolta gndirea i aptitudinile manageriale i alte
caliti care s le permit ndeplinirea unor roluri de integratori,
necesare la nivelurile superioare ale managementului ntreprinderii.
n acest fel, managerii germani pot lucra att n structuri centralizate,
ct i n cele descentralizate.
n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni,
economiti, juriti, psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre
acetia dein titlul de doctor n tiine.
Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni
profesioniti, mai mult specialiti, dect generaliti. Ei practic un
management nesofisticat, caracterizat prin abordri stereotipice
simple. Gndirea i aptitudinile lor manageriale sunt orientate spre
soluionarea unei problematici extinse: planificare i control, analize
preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afa-
ceri. Indiferent de domeniul tratat, domin orientarea spre asigura-
rea bunstrii generale prin realizarea de condiii de munc ergono-
mice, care s contribuie la obinerea performanei ntreprinderii.
Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri
de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei
practic un stil managerial interactiv i formalizat. Managerii germani

134
sunt sociabili i comunicativi. Informarea se realizeaz prin
reciprocitate corespunznd nevoilor impuse de procesul decizional.
n modelul german, managerul de vrf este orientat, n
principal, spre descoperirea i valorificarea n plan organizaional a
componentelor menite s asigure performana ntreprinderii prin
designul ofertei, producia de calitate, creterea productivitii i
diminuarea costurilor, asigurarea ritmicitii vnzrilor i obinerea
profitului. Pentru realizarea acestui demers, managementul de vrf
stabilete i comunic obiectivele, definete standardele de perfor-
man, coordoneaz activitile i evalueaz rezultatele finale,
efectund n mod corect i la timp plata performanei atinse de ctre
personalul ntreprinderii.
n managementul german apare ca potrivit i dominant
metoda managementului pe baz de rezultate.
n plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting
prin competena profesional deosebit, capacitatea de negociere a
conflictelor de interes cu sindicatele. Ei sunt buni cunosctori ai
legislaiei n vigoare, pe care o respect i o invoc ca argument de
negociere. Prezent n conduita managerial, disciplina i ordinea
german se fundamenteaz pe libertate i respect fa de lege, pe
reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.
n vederea corelrii strategiei, structurii i culturii organizaiei,
managerii germani iau n considerare att nevoia de a reaciona
flexibil la cerinele pieei, ct i cerina personalului privind condiiile
de munc. Ei pun n prim plan nevoia de autorealizare care influen-
eaz practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea
sau chiar elaborarea strategiei.
Caracterizat printr-un ridicat grad de centralizare, sistemul
german de control utilizeaz un numeros corp de specialiti i
funcionari. n controlul managerial german are loc o combinaie a
dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de
costuri) i cultural.
Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele europene
i mondiale, n condiiile unor realizri tehnologice i tehnice de
excepie, managerii germani pledeaz pentru un nou sistem de
management pentru activitile de producie denumit specializare
flexibil. Ei insist pe dezvoltarea tehnic a specializrii flexibile, n
concret pe mainile cu comand numeric, echipamentele i unelte-

135
le cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile i
roboi.

6.3.2.2. Modaliti de pregtire

n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii persona-

lului ntre formarea iniial de baz i cea n cadrul ntreprinderii.
Caracteristica principal a pregtirii managerilor n Germania
este dat de extrema ei diversificare, ceea ce face s existe mai
multe posibiliti de ocupare a unui post de manager la diferitele
niveluri ierarhice ale managementului ntreprinderii. Rezult c un
manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere german, la mai multe
niveluri, n funcie de pregtirea de care dispune, dup cum urmea-
z:
primul nivel, cel mai de jos la care ntreprinderea angajea-
z este dup terminarea unui nvmnt general, care se ncheie
cu un certificat de studii. Pentru ncadrarea pe un post de manager
trebuie parcurse cteva stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor
calificat, maistru sau o calificare n domeniul comercial);
al doilea nivel de angajare implic terminarea colii inter-
mediare care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii, pe
baza creia se gsete mai uor un loc de munc i se accede mai
repede ntr-un sistem dual de munc i pregtire, sau se poate urma
o coal tehnic;
cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de obinerea
unei diplome dup terminarea liceului sau a unei coli tehnice i
care i d dreptul la angajare i acela de a se nscrie la o universitate
sau la un institut politehnic;
al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de
studii politehnice, n care se include i nvmntul de comer, cu
durata de patru ani. n acest cadru se poate realiza i o pregtire n
domeniul managementului internaional, mai ales n cadrul cursurilor
de afaceri europene;
diploma de studii universitare corespunde celui de-al cinci-
lea nivel de ncadrare, stadiu n care se asigur candidatului un post
de nivel superior.
cel mai nalt nivel de ncadrare cel de-al aselea cores-
punde diplomei de doctorat, necesar posturilor de niveluri superioa-

136
re ale managementului. n marile ntreprinderi germane dou treimi
din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de
doctor.
Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific:
personalul care dispune de o diplom universitar sau de o
coal politehnic nu beneficiaz de o pregtire dup intrarea n
ntreprindere;
ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz iniierea noilor
angajai prin implicarea acestora n problematica activitilor ce se
desfoar n ntreprinderile respective;
marile ntreprinderi organizeaz n interior programe com-
plete de dezvoltare a carierei;
n majoritatea ntreprinderilor germane managerii i subor-
donaii lor sunt supui unor evaluri anuale sau cel mult la doi ani,
prilej cu care se urmresc performaele i, pe baza lor, se elabo-
reaz planuri de carier.

6.3.3. Managementul personalului n

ntreprinderile germane

Managementul personalului n ntreprinderile germane

prezint urmtoarele caracteristici:
nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz
Germania pe primul loc n Europa;
durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se
din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa i n ntreaga
lume;
productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate
una dintre cele mai nalte din ntreaga lume i cea mai bine corelat
ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale;
conjunctura favorabil a pieei muncii determinat de
politica bugetar i economic profund stimulatoare dezvoltrii,
ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei
politici salariale favorabile creterii generale a productivitii;
crearea unui model original de management al perso-
nalului care evideniaz profesionalismul i dezvoltarea competen-
elor specializate ntr-un context social favorabil formrii profesio-
nale;

137
 prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul
comitetelor directoare;
managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor
intrinseci, adic cele de natur moral;
sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se n cea
mai mare msur pe performanele salariailor.

6.4. RELAIA DINTRE MANAGEMENT I SINDICATE

6.4.1. Orientri, dimensiuni i implicaii

n Germania, activitile i lupta sindical au o tradiie

deosebit. Ele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti
specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii de activi-
tate (massmedia, politic, agricultur, i altele). Gradul de sindicali-
zare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai
puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioane de membri. n
general, sindicatele germane, alturi de reprezentanii salariailor
nesindicaliti, au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i
asum misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor
angajailor.
Sindicatele acioneaz pentru toi salariaii, sau companiile ce
aparin ramurii respective indiferent de mrimea sau structura
produciei. n final, n funcie de situaia economic, definitivarea
nelegerilor colective de munc se realizeaz la nivelul companiei.
Dup ncheierea nelegerilor colective de munc dintre
parteneri, managementul ntreprinderilor germane este obligat s
acioneze pentru satisfacerea condiiilor impuse de ctre sindicate n
paralel cu aciunile de reducere a costurilor i de cretere a
competitivitii.
Prin reglementrile din domeniul muncii (regsite n Constitu-
ie, legi i acte normative, provenite din interpretarea deciziilor
judiciare, nelegerile colective dintre management i sindicate,
contracte de munc) se urmrete s se aplice ideea de parteneriat
inclus n conceptul de economie social de pia.
n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea
relaiilor dintre management i sindicate l joac Consiliul Muncito-
rilor. Membrii si sunt alei de ctre angajai pe baze democratice i

138
au obligaia major de a apra interesele acestora. n acest scop,
consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia muncitorilor
s obin informaii, s fie ascultat i consultat.

6.4.2. Cteva consideraii privitoare la dreptul la grev

n Germania, Legea muncii i proteciei sociale este n mod

dominant influenat de convingerea, manifestat nc din secolul al
XIX-lea, c munca n societile capitaliste se caracterizeaz prin
conflicte profunde ntre interesele salariailor i interesele patronilor
i c revine guvernului ndatorirea de a concilia aceste conflicte. n
acest spirit, dreptul la grev este statuat n Constituie, fiind protejat
de ctre instituiile guvernamentale.
n fapt ns, datorit parteneriatului social ntre patronat i
sindicate care funcioneaz bine, ine n stare de normalitate
ntreaga situaie i, ca urmare se apeleaz la proteste sociale prin
greve destul de rar. O asemenea stare de lucruri este influenat de
calitatea negocierilor anuale ntre parteneri care sunt foarte serioa-
se. Nu rareori, ele continu la nevoie pe o perioad mai lung de
timp, adic pn se ajunge la un compromis, care se consemneaz
n contractul colectiv de munc.
De regul, grevele se declaneaz numai n acele situaii cnd
patronatul ncalc nelegerile convenite de comun acord.
Asistm la funcionarea normal a relaiilor dintre partenerii de
munc. Desigur c obinerea unei asemenea stri de normalitate
implic numeroase i semnificative costuri materiale, care au fost
asumate de ctre partenerii sociali i care pot fi redate astfel:
costul timpului consumat n edinele organismelor partici-
pative de ctre reprezentanii salariailor i ai sindicatelor n situaiile
cnd edinele se desfoar n timpul programului de lucru;
costul de susinere a funcionrii organismelor participative
sub form de salarii, publicaii, telefoane i altele;
cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele
participative;
costul instruirii i pregtirii profesionale specifice a celor
alei ca reprezentani ai intereselor partenerilor sociali.
nsumate, aceste costuri se ridic la valori semnificative. Ele
merit a fi alocate i utilizate, deoarece rezultatele depesc orice

139
ateptare, integrndu-se n mod armonios n sistemul democraiei
sociale germane. Ele sunt de natur s completeze i amplifice
valenele managementului german al economiei sociale de pia.

140
 Capitolul 7
ALTE MODELE VEST-EUROPENE DE MANAGEMENT

Merit a fi supuse unui studiu comparativ i alte modele de

management practicate n ri europene i interpretate ntr-o viziune
realist i util celor ce se dedic unui asemenea domeniu. n felul
acesta ncercm s asigurm un grad adecvat de acoperire a
diversitii culturale i manageriale europene, de la care manage-
mentul romnesc are de nvat, pe drumul spre performana com-
petitiv la care s-a angajat.

7.1. MANAGEMENTUL CORPORATIST N OLANDA

Olanda se impune prin performanele sale manageriale,

economice, comerciale, prin cea mai mare densitate a populaiei de
pe continentul european. n cadrul unui mediu economic foarte
competitiv, guvernarea olandez corporatist a societii i econo-
miei, bazat, ndeosebi, pe parteneriat i realizarea convergenei de
interese s-a constituit ca o baz viabil i de succes pentru modelul
de management olandez.

7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a

managementului olandez

Baza activitii manageriale n Olanda o reprezint Constituia

din 17 februarie 1983. Constituia din 1815, care fusese n vigoare
pn la acea dat, n ciuda nenumratelor amendamente, i-a
pierdut o mare parte din autoritate. n multe departamente, nfp-
tuirea noii Constituii a produs ajustri la realitatea constituional
existent. Nu au fost fcute modificri fundamentale privind tipul de
stat sau forma de guvernmnt monarhie constituional i
parlamentar, responsabilitate ministerial individual - i au fost
meninute prioritatea dreptului statuar i independena justiiei. De o
importan particular pentru activitatea managerial o are prezena
i amplificarea principiilor urmtoare: principiul legalitii aciunilor i

141
al libertii de aciune, principiul autoritii fiscale a statului, principiul
administrrii competente, principiul statutului unitilor
descentralizate i altele. Se cuvine i o alt subliniere semnificativ:
din 1983, un comitet legislativ stabilit de guvern a fost angajat n
munca de formulare a unui set de prevederi referitoare la principiile
i regulile ce patroneaz juridic activitatea managerial.
Conform Constituiei, Olanda este o monarhie constituional
ereditar. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bica-
meral, Statul General, format din Prima Camer (75 de membri,
alei indirect de ctre membrii celor 12 Consilii Provinciale, pentru
un mandat de 4 ani) i Camera a Doua (150 de membri, alei prin
vot direct, pentru un mandat de 4 ani).
Puterea executiv este exercitat de Consiliul de Minitri,
condus de un prim-ministru numit de suveran.

7.1.2. Tradiii istorice

Orientarea spre toleran, compromis i pragmatism se nscrie

nu numai ca o tradiie ci i ca o component a culturii organiza-
ionale contemporane. Simul de parteneriat este multiplu reprezen-
tat. El este nsoit de dezbateri i confruntri publice. Deviza avei
ncredere n noi, politica nseamn mai mult bussines este accep-
tat i apoi rspndit n rndul electoratului.
Integrarea n spiritul i componentele democraiei pluraliste s-a
realizat lent, dar sigur, pe parcursul unei ndelungate perioade.
De la nivelul macroeconomic a cobort la cel microeconomic,
influennd sistemele, metodele, tehnicile i chiar procesele de
management practicate, inspirndu-i orientarea de fond participativ-
corporatist. S-a urmrit i s-a reuit ca, pe aceast cale, s se
obin o armonizare a mediului afacerilor cu interesele pieei muncii,
normal statuate n utile politici publice.
Modelul de guvernare olandez care inspir i modelul de
management olandez se sprijin pe democraia pluralist olandez
care, la rndul ei, se sprijin pe trei stlpi principali ai societii:
protestant, catolic i socialist. O baz extrem de solid, capabil s
dezvolte tolerana i s genereze rbdarea, ateptarea i mpcarea
cu starea social existent, este generat de restructurri i
reforme care i-au impus necesitatea n anii de cumpn.

142
 7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat
de un management judicios conceput i aplicat

Deviza - asimilare i adaptare la culturile naionale i locale,

nvnd mereu de la strini i folosind cunotinele i experiena
acestora - a permis marilor companii olandeze s devin mari com-
panii europene, capabile s integreze trainic i eficace influenele
strine n propriile culturi organizaionale.
Statund o legislaie nerestrictiv, oferind stimulente fiscale
pentru nou-veniii n afaceri, asigurnd reele de distribuie func-
ionale, punnd la dispoziie for de munc cu o nalt calificare
capabil s realizeze o productivitate nalt, Olanda a devenit un
mediu economic atractiv i cutat de investitorii strini.
Dar nu numai att: Olanda a reuit s realizeze n anii 90 ai
secolului trecut un adevrat miracol economic. Ca puncte forte ale
acestui miracol menionm:
accelerarea procesului de internaionalizare a afacerilor;
generalizarea unor practici de organizare i gestiune efici-
ent a resurselor;
practicarea unui stil consensual n politica reformelor, care a
atras dup sine stabilitate politic;
adoptarea de msuri progresive de politic social;
oferirea de creteri salariale moderate;
reducerea deficitelor bugetare, prin rate tot mai sczute ale
inflaiei i omajului;
operarea de restructurri rapide n ramurile industriale
tradiionale (chimic, textil, nclminte, hrtiei, construciei navale,
crbunelui) ceea ce a permis s se conserve capacitatea concu-
renial a acestora pe pieele internaionale.

7.1.4. Orientarea managementului olandez

spre problemele sociale

Trstura dominant a modelului olandez de management

const n ancorarea sa pe problemele sociale.
S-a folosit n acest scop momentul trecerii de la un stat liberal
bazat pe guvernarea legii la un stat al bunstrii, ceea ce a
presupus dezvoltarea de noi instituii pentru asigurarea de servicii i

143
n scopuri de planificare. S-a ajuns ca la nivelul Uniunii Europene s
fie studiate componentele teoretice i practice ale politicii olandeze,
n vederea adaptrii i valorificrii lor n rile membre. S-a adoptat
o asemenea poziie n cadrul Uniunii Europene deoarece practicile
olandeze au demonstrat n fapt capacitatea managerial de a
stpni aciunea acestor fenomene n economia real.
n vederea crerii i meninerii statului bunstrii s-a conce-
put i realizat o politic naional de creare de locuri de munc
orientat spre diminuarea ratei omajului i a costurilor de susinere
social i creterea beneficiilor ce pot fi acordate. S-a urmrit ca n
acest fel s se asigure un impact social favorabil asupra salariilor
adecvate forei de munc active, cu efecte pozitive asupra
sistemului de protecie social.

7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul

de management olandez

Sistemul de management olandez este definit i caracterizat

de urmtoarele principii fundamentale:
aezarea consensului i armonizrii intereselor la baza
instrumentului corporatist;
dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ i
informaional structurat;
manifestarea deschiderii ctre internaionalizare i a intere-
sului pentru culturi manageriale strin;
orientarea managementului corporatist ctre aciuni de
protecie i conservare a bunstrii economice i sociale.
Sprijinindu-se pe aceste principii, managementul olandez i-a
perfecionat stilul i conduita n conducerea afacerilor i-a eficien-
tizat aciunile structurilor manageriale democratic-participative.
Rezultatele economico-sociale au rspuns ateptrilor.
Sistemul de management practicat n societatea olandez
se bazeaz pe toleran, compromis i pragmatism i ine seama
de trsturile vieii politice olandeze, caracterizat prin absena
manifestrilor turbulente, i prezena spiritului conciliator. Sunt ncu-
rajate dezbaterile i confruntrile publice. De asemenea, sistemul de
management olandez, de natur participativ-corporatist, se acomo-
deaz cu democraia pluralist.

144
 Managementul practicat n Olanda la nivel microeconomic
urmrete transpunerea n msuri a urmtoarelor obiective strate-
gice:
pregtirea societii olandeze i, n acest cadru, a firmelor,
pentru era postindustrial;
dezvoltarea unui management al conflictelor sociale i
orientarea componentelor acestuia spre susinerea performanei
economice n vederea amplificrii progresului i a bunstrii sociale;
redistribuirea autoritii politice spre a se armoniza relaia
ntre capital i piaa muncii;
n felul acesta, managementul olandez se nscrie pe traiectoria
dezvoltrii durabile, structurile sale devin funcionale, rspunznd
cerinelor puse de piaa muncii i de economia real olandez.

7.1.6. Managerul olandez

Profesiunea de manager constituie zona de concentrare i

iradiere a teoriei i practicii de management olandez, cu semnifica-
tive implicaii n domeniul atribuiilor, responsabilitilor i autoritii
manageriale.
Managerul olandez om de afaceri ine seama de faptul c
Olanda a dezvoltat un mediu de afaceri deosebit de complex, n
care el are obligaia s nvee de la alii s se adapteze, pstrndu-i
identitatea proprie. Rmnnd n spaiul afacerii, subliniem c
managerii olandezi nu manifest interes i preocupare privind pier-
derea naionalitii afacerii. n teoria i practica managerial olan-
dez se concentreaz atenia i efortul de a se obine profitul acolo
unde apar oportunitile.
Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanele
posibile: democratic, colegial, cu adaosuri comportamentale sub
diferite forme (toleran, rbdare, autocontrol, onestitatea i respec-
tul pentru interlocutori. Acestea exercit o influen asupra profe-
siunii i stabilesc elementele de legtur i interinfluenarea dintre
stil i afaceri n concepia managerial olandez.
Managerul olandez se detaeaz, de asemenea, i prin alte
trsturi personale: autodisciplina, autocontrolul, discreia i modes-
tia. Nu manifest ambiia carieristului, ci abordeaz cariera n
strns legtur cu activitatea performant i competitiv. Obiectivul

145
major al managerului olandez const n implicarea total pentru
realizarea intereselor firmei. n paralel, el acord atenie i intere-
selor familiei, problemelor legate de comunitate, activitilor de re-
creere i odihn. Este adversarul mitei i corupiei i dezaprob luxul
i extravagana. Respect legea, adevrul i cuvntul ce-l rostete.
Managerul olandez este un exemplu de moralitate n colectivul
su de lucru i n societate. El are o comportare ireproabil, o
atitudine ferm, corect i dreapt fa de subalterni. Spiritul de
responsabilitate fa de munca sa i fa de subalterni este, de
asemenea, o trstur moral foarte important a managerului
olandez.
Preocuparea pentru ridicarea nivelului de calificare profesio-
nal este permanent i judicios orientat. Ea vizeaz un vast
diapazon de cunotine.
Aceste trsturi confer stilului de munc al managerului
olandez posibilitatea de a asigura un climat prielnic pentru inovare,
consecven n aplicarea ideilor noi, promovarea aciunilor morale i
eficiente.

7.2. MODELUL SUEDEZ DE MANAGEMENT

Din motive obiective, legate de nevoia de consultare a informa-

iilor n vederea stimulrii ideilor i iniiativelor lor, managementul
suedez a devenit participativ. Ca urmare, piaa muncii se prezint
relativ armonios echilibrat i se desfoar pe baza unei solidariti
sociale specifice i a unui nivel ridicat de organizare instituional,
att a patronatului, ct i a vieii sindicale. n acelai timp, manage-
mentul suedez confirm utilitatea combinaiei ntre unele virtui tradi-
ionale i practicile manageriale actuale, capabile s valorifice
consecinele pozitive ale aderrii la Uniunea European i ale globa-
lizrii.

7.2.1. Dimensiunile contextuale ale

managementului suedez

Regatul Suediei are o suprafa de 449.964 km2 i o populaie

(n anul 2002) de 8.900.000 locuitori, densitatea, n acelai an, fiind
de 19,8 locuitori pe km2. n deceniul 1990-2000 media anual de

146
cretere a populaiei a fost de 4,1%. n anul 2000 natalitatea a fost
de 10,2 %o, mortalitatea (n 2001) a fost de 10,5%o, iar mortalitatea
infantil a fost de 3,4 %o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaia
s ating cifra de 9.500.000 locuitori. Sperana de via la femei este
de 82 de ani, iar la brbai 77 de ani.
n 2001 venitul naional brut a nsumat 225,9 mld. US$, reve-
nind pe locuitor 25.400 dolari. n perioada 1990-1997 media real de
cretere a produsului intern brut a fost de 0,9%, iar originea PIB a
mbrcat urmtoarea participare: agricultura 2,2%, industria 30,5%
din care manufacturile 25,5%, iar serviciile 67,3%. Structura
produsului intern brut se prezenta astfel: consum individual 50,6%,
consum public 24,6%, investiii 15,5%. n anul 1998 exporturile s-au
ridicat la 673,0 mld. US$, iar importurile 542,0 mld. US$,.
Fora de munc a Suediei are urmtoarea structur: agricul-
tura 3%, industria 26%, serviciile 71%. n cadrul forei de munc
omerii reprezint 6,5%. n perioada 1990-1997 rata anual a
omajului a fost de 7,5%.
Viaa social a Suediei se caracterizeaz prin toleran,
egalitarism, armonie i civilizaie. Pe fondul mentalitii i principiilor
morale suedeze a fost creat statul bunstrii, la baza cruia este
aezat procesul de redistribuire egal n societate a fondurilor desti-
nate asigurrii unei viei decente i civilizate a tuturor cetenilor.
Sistemul instituiilor de prosperitate social care gestioneaz starea
de bunstare specific suedez s-a creat pe urmtoarele ci:
crearea unui sector public special i responsabil pentru moni-
torizarea i asigurarea nivelului int de bunstare general;
creterea progresiv a ponderii contribuiilor patronale, prin-
cipala surs de finanare a proteciei sociale;
intervenia substanial a statului n privina pensiei de baz;
asigurarea regimului de protecie social prestabilit, a asis-
tenei medicale, a alocaiilor familiale;
acoperirea riscurilor i asigurarea bunstrii personale i a
vieii decente a cetenilor. Prin aezarea acestora ca obiectiv
primordial al activitii publice, s-a asigurat respectarea urmtoarelor
drepturi: la munc, la locuin, educaie, drepturi egale pentru
brbai i femei, dreptul la securitate social i la un cadru favorabil
desfurrii vieii.

147
 Modelul social-democrat suedez se caracterizeaz prin stabili-
tatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, care s
asigure creterea bunstrii i securitii tuturor membrilor societii.
Caracteristicile principale ale acestui model sunt reprezentate
de urmtoarele:
participarea comun a guvernului, organizaiilor i angaja-
ilor la realizarea obiectivelor social-democratice de a reduce dife-
renele din domeniul salarizrii, mai ales dintre brbai i femei, de a
reduce omajul i de a crete productivitatea i profitul;
prin acest model s-a ncercat o conciliere ntre liberalismul
economic i ntre justiia i protecia social, a crui practicare a
adus suedezilor decenii de remarcabil prosperitate, astfel:
pe piaa muncii sunt reglementate procedurile de nego-
ciere cu patronatul, de preavizare i de concediere;
era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei s
treac de la srcie la bunstare, a durat mai bine de 30 de ani i a
fost marcat de cteva etape:
prosperitatea suedez a nceput cu reforma n agricul-
tur, prin stimularea de ctre stat a fermierilor de a obine parcele de
pmnt arabil i de a primi resurse financiare ieftine pentru investiii
i dezvoltare;
ridicarea calitii ofertei suedeze pe piaa mondial a
fcut ca balana comercial s fie mereu excedentar;
nregistrarea unor rezerve valutare impresionante.
Succesele pe linia mbuntirii condiiilor de munc i de
organizare pe baze de autonomie structural de natur s amplifice
satisfacia lucrtorilor i creativitatea individual i de echip sunt
caracteristicile de succes ale culturii manageriale suedeze. Aceasta
a contribuit la definirea modelului de gndire i aciune specific
clasei manageriale.
i n cazul Suediei, dimensiunea cultural a managementului
aparine i depinde de cultura naional creia i aparine.
n cultura naional suedez se regsete un sistem de
concepte, de modele de valori, de procese i aciuni, de simboluri i
practici care au evoluat de-a lungul timpului. n concret, sunt incluse
filozofia, valorile, credinele i atitudinile specifice. Ca trsturi
eseniale ale culturii manageriale suedeze reinem:

148
 constituirea ei ca o prghie pentru aplicarea strategiei, n
care scop se pot organiza aciuni pentru realizarea acestei schimbri
a culturii manageriale;
crearea culturii manageriale prin dezvoltarea unor valori i
convingeri, concentrarea n cadrul firmei a unui portofoliu de situaii
de referin care se constituie ca istorie a afacerilor firmei,
asigurarea stabilitii, caracterul organizat al afacerilor, orientarea
culturii manageriale a firmei asupra cerinelor consumatorilor i
ntrirea periodic a valorilor i normelor culturale.
De-a lungul timpului, cultura managerial suedez a devenit
deosebit de performant, datorit urmtorilor factori: orientarea
firmelor spre piaa internaional, situarea n centrul ateniei a
resursei umane nalt calificate i ncurajarea creativitii i promo-
varea inovaiei. Toate acestea s-au desfurat sub semnul unui cult
al competenei i hrniciei.

7.2.2. Bazele constituionale, administrative,

statale i de autoritate ale managementului suedez

Potrivit Constituiei intrate n vigoare la 01.01.1975 Suedia este

o monarhie constituional ereditar.
Constituia suedez se sprijin pe patru legi de baz:
Legea referitoare la modalitile de guvernare, datnd din
1974;
Legea pentru succesiune, elaborat n 1810;
Legea libertii presei, introdus n 1949;
Legea referitoare la libertatea de exprimare.
Din constituie i legile fundamentale decurg principiile suvera-
nitii naionale, democraiei reprezentative i parlamentare.
n Constituie sunt prevzute dou modaliti de exercitare
direct a democraiei. Puterea legislativ se exercit de ctre parla-
mentul unicameral. Parlamentul este ales de ctre populaie i ocu-
p cea mai important poziie n aripa guvernamental. El i
exercit autoritatea, bazndu-se pe principii democratice prin inter-
mediul Cabinetului.
n Suedia, Parlamentul poate propune o lege, iar pentru
aceasta se organizeaz un referendum consultativ. Parlamentul este
format din 349 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de

149
4 ani. Dintre acetia 310 sunt reprezentani ai districtelor electorale,
iar 39 sunt rezervate partidelor, proporional cu rezultatele obinute
n alegeri.
n Suedia eful Statului este Regele. El este neimplicat n
politic i nu are drept de exercitare a puterii politice. Are doar funcii
onorifice i anume: este reprezentantul oficial al Statului; deschide
sesiunea anual a parlamentului; nu poate participa la dezbateri n
Parlament; nu are drept de semntur pentru nici una din deciziile
guvernului. Regele propune pe noul Prim Ministru, informaie care
ulterior este preluat de Purttorul de Cuvnt al Parlamentului.
Aparatul administrativ al Suediei prezint urmtoarele caracte-
ristici:
structura administrativ este dual, orientat i sprijinit pe
politica ministerelor i numeroase agenii executive;
descentralizarea puternic cu responsabiliti mari distri-
buite n plan local i regional;
n actul decizional administrativ acioneaz dou instituii:
Cabinetul i Comitetele Guvernamentale, astfel:
n deciziile Cabinetului se exercit puterea executiv a
Guvernului;
Comitetele Guvernamentale elaboreaz propuneri care
vizeaz activitile din diferite domenii.
s-a intensificat colaborarea dintre sectorul public i cel
privat, devenind foarte complex, ndeosebi la nivel local;
structurile guvernamentale sunt foarte mari, integrnd
aproape 32% din totalul forei de munc;
la nivel districtual i municipal i desfoar activitatea n
jur de 70% din angajaii sectorului public.
Puterea executiv este exercitat de Cabinet, condus de
Primul Ministru, desemnat de Rege i aprobat da Parlament. Ceilali
membri ai Cabinetului sunt numii de Primul ministru. Biroul Primului
Ministru este format din aproximativ 55 de persoane i este divizat n
dou:
Unitatea de Informare Politic i Consultan care reunete
reprezentanii politici, organizai dup principii deosebit de clare;
Departamentul de Legislaie, format din persoane fr ori-
entare politic, cu dreptul de a se implica n toate procedurile consti-
tuionale i legale, precum i n derularea edinelor Cabinetului.

150
 Cabinetul n prezent este format din 13 minitri cu un numr
aproximativ de 1700 de angajai, de obicei membri ai Parlamentului.
Ei au ntlniri foarte dese, iar n fiecare joi desfoar edine ntr-un
cadru formal n care se iau i decizii. ntre membrii Cabinetului
exist un nalt nivel de coordonare a politicii i permite formarea
unei viziuni sistemice asupra proceselor de management.
De regul, ministerele sunt de dimensiuni mici, unele nede-
pind 200 de persoane. Sarcina principal a ministerelor const n
a participa la procesul de fundamentare a politicii Guvernului.
Minitrii adopt decizii i pregtesc propunerile care urmeaz a fi
transmise Parlamentului pentru analiz i adoptare.
Guvernul Central este reprezentat la nivel regional prin Birouri-
le Administrative de District, conduse fiecare de ctre un Guverna-
tor, numit de guvern pe ase ani. Birourile acioneaz, n special, pe
probleme de planificare regional, de coordonare i de administrare
la nivel de district.

7.2.3. Relaiile Suediei cu Uniunea European

O trstur specific a Suediei, a relaiilor sale cu Uniunea

European, const n faptul c acestea au fost tot timpul reinute i
restrnse, ca urmare a neutralitii sale tradiionale. Din aceast
cauz, aderarea nu a fost luat n considerare mult timp. Schim-
brile ce au avut loc n Europa la nceputul anilor 90 ale deceniului
trecut au determinat reprezentanii Suediei s cear aderarea.
Procedurile de negociere au fost uurate de faptul c Suedia
preluase de-a lungul anilor multe din prevederile i regulile comuni-
tare. n felul acesta, s-a amplificat motivaia economic, politic i
social care au dus Suedia la concluzia c aderarea la Uniunea
European este benefic i necesar.
Negocierile s-au ncheiat pe 30 martie 1994 i apoi acordurile
politice au primit forma legal prin redactarea textelor Tratatului i
Actelor de aderare.
Textele au fost aprobate la sesiunea final a Conferinei pe 12
aprilie 1994. Ratificarea acordului de ctre Parlament a intervenit pe
4 mai. Tratatele de aderare i actele finale adiionale au fost sem-
nate pe 24 iunie.

151
 ntre timp a fost organizat referendumul asupra aderrii la
Uniunea European. Pe 13 noiembrie 1994 populaia Suediei a
votat pentru accesiune cu 52,3% din voturi pentru.
n privina pieei unice, Suedia a acceptat ntregul corpus de
legislaie referitoare la cele 4 liberti implicate.
Suedia a fost total integrat n politica agricol nc din prima
zi a aderrii. n anumite condiii, Suedia a primit permisiunea s
acorde ajutoare de stat fermierilor din zona sa.
Aderarea Suediei la Uniunea European a sporit dinamismul
acesteia i prezena sa pe scena mondial.

7.2.4. Particularitile managementului suedez

Pentru a prezenta particularitile managementului suedez

vom apela la urmtoarea grupare:
~ managementul macroeconomic suedez, avnd urmtoa-
rele trsturi caracteristice:
are ca obiective:
utilizarea complet i eficace a forei de munc;
obinerea unei stabiliti relative a preurilor i a pute-
rii de cumprare;
asigurarea unei repartiii echilibrate a veniturilor;
realizarea echilibrului balanei de pli.
elaboreaz politici corespunztoare de susinere a
fiecrui obiectiv i programe de reconversie profesional rapid, de
recalificare i de stimulare a mobilitii geografice;
controleaz inflaia prin indexarea anual a preurilor i
creterea salariilor medii reale ale lucrtorilor;
se bazeaz pe o foarte puternic influen a sindicatelor;
armonizeaz n interior politica economic cu cea social;
acioneaz n spiritul unui pragmatism organizaional.
~ managementul ntreprinderilor suedeze, despre care vom
reine:
practic i obine rezultate remarcabile prin utilizarea
unui sistem de elaborare de programe de conversie profesional, de
recalificare i de stimulare a mobilitii;

152
 preia povara funcionrii modelului de management n
contextul specific economiei suedeze, asigurnd profituri i costuri
de susinere;
misiunea motivatoare extrinsec a managementului
ntreprinderilor este ngreunat de fiscalitatea exagerat aplicat la
profiturile organizaiilor i pe veniturile forei de munc active;
ntmpin dificulti pe planul competitivitii externe i al
performanei economice n general;
managementul ntreprinderii suedeze este realizat de
ctre manageri profesioniti.
Identitatea managementului suedez este definit de urmtoa-
rele principii:
practicarea unui management participativ- consensual, cen-
trat pe concordana social;
sprijinirea pragmatismului organizaional pe descentralizarea
deciziei;
orientarea timpului i focalizarea lui pe afaceri n condiii de
planificare riguroas a acestuia;
exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal i a
autoritii competenei ;
n ntreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urm-
toarele metode manageriale:
managementul prin proiecte, care se utilizeaz, de regul,
n managementul unor ntreprinderi mari care au de realizat lucrri
complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i
multidisciplinar;
managementul pe produs, a crui necesitate i utilitate este
impus de scurtarea duratei de via a produselor, generate de
urmtorii factori: descoperirile, inveniile, accelerarea fluxului de
mrfuri pe piee.
managementul pe baz de rezultate, prin care se asigur
desfurarea i evaluarea managerului suedez, potrivit realizrii
obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i concordanei
acestora cu obiectivele generale ale ntreprinderii. Aceast metod
permite managerului s-i concentreze eforturile asupra problemelor
care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz
obiectivele i tot al este cel care, comparndu-le cu rezultatele
obinute, se poate alerta atunci cnd se produc abateri i interveni
cu msuri corective de redresare.

153
 Putem concluziona n final c practicile i cultura managerial
suedez sunt ptrunse de un pragmatism organizaional deosebit i
de cultul competenei, factori semnificativi ai succesului i perfor-
manei.

7.2.5. Managerii suedezi

Managerii suedezi consider c factorul uman este mult mai

important dect tehnologia, avnd mari implicaii asupra produc-
tivitii muncii. Ei i bazeaz munca pe tradiiile i caracteristicile
culturii suedeze, orientndu-se ctre societate. Profesioniti de
nalt calificare, buni organizatori, oneti i eficieni n sistemul rela-
ional, ei au dobndit un statut bine definit i recunoscut social.
Stilul managerial suedez promoveaz relaii industriale i de
afaceri corecte fa de personal i clienii ntreprinderii. Se insist pe
dezvoltarea unui climat de ncredere cu partenerii sociali i de
afaceri.
Managerii suedezi manifest un ridicat sim al rspunderii fa
de nevoia de performan, fa de opinia public i autoriti. Ei
pledeaz i acioneaz pentru performan economic i succes
managerial, n care scop orienteaz firmele spre piaa internaional,
situeaz factorul uman nalt calificat n centrul ateniei, ncurajeaz
creativitatea i promoveaz iniiativa.
Evitarea strilor conflictuale i asigurarea pcii sociale se
constituie ca preocupri majore ale managerilor suedezi. Ei preu-
iesc consensul i-l trateaz ca pe o garanie a concordiei sociale.
Managerii suedezi promoveaz un pragmatism organizaional
rar ntlnit. Aplic cu succes principiul delegrii de autoritate i
descentralizrii deciziei. Ei i concentreaz energiile creative pe
amplificarea capacitii concureniale prin realizarea unui bun raport
calitate/pre al ofertei i al unui timp productor mai redus, regsit n
productivitate.
n exercitarea profesiunii sale, managerul suedez i asum
responsabilitile pe care le incumb poziia pe care o deine.
Asumarea responsabilitilor este guvernat de o etic profesional
i n mod deosebit de cea a afacerilor care dau coninutul ntregului
proces.

154
 7.2.6. Raporturile management sindicate

Managementul suedez s-a bazat i se bazeaz pe o foarte

puternic influen a sindicatelor. n cadrul Uniunii Europene Suedia
este ara cu cel mai nalt grad de sindicalizare a forei de munc.
Micarea sindical suedez este organizat pe centrale diferite
pentru muncitori i funcionari. Confederaia General a Muncii este
cea mai mare organizaie sindical. Ea grupeaz 90% din totalul
muncitorilor i include 23 de federaii cu peste 1200 de seciuni i
aproximativ 12.000 de nuclee locale de ntreprinderi.
Managementul de vrf (directorii generali i directorii executivi)
i conductorii din departamentele ministeriale nu pot fi membri n
organizaiile de sindicat. Explicaia const n faptul c acetia
reprezint i negociaz interesele patronatului n conveniile colec-
tive ncheiate la scar naional cu sindicatele.
Sindicatele suedeze vegheaz ca s se menin calitatea
relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, s se asigure
stabilitatea bazat pe nelegerea modului de distribuire a resurselor
i n final, s se menin bunstarea i securitatea tuturor membrilor
societii.

7.3. FUNCIONALITATEA I LIMITELE MANAGEMENTULUI

SPANIOL

n ultimele trei decenii, Spania a cunoscut o dezvoltare specta-

culoas, datorit n mare parte, internaionalizrii capitalului,
implicrii statului n protejarea produciei interne i managementului
practicat, ea a nregistrat n aceast perioad una dintre cele mai
nalte rate de cretere dintre rile dezvoltate. n prezent, Spania ca
productoare de automobile ocup locul 5, iar n privina turismului
se detaeaz de rile concurente printr-o pronunat dezvoltare
calitativ i cantitativ.
Unele particulariti ale dezvoltrii economice (dezvoltarea
inegal a diferitelor regiuni, dependena de tehnologiile din strin-
tate i de sectoarele cheie ale investiiilor strine) au influenat n
mare msur orientrile, coninutul, funcionalitatea i limitele mana-
gementului spaniol.

155
 7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltrii managementului

Spania cu nume oficial Regatul Spaniei, are o suprafa de

505.990 km2 i o populaie (n 2002) de 41.300.000 locuitori,
densitatea fiind de 81,6 locuitori pe km2. n anul 2001 natalitatea era
de 10 %o, mortalitatea de 9%o, iar mortalitatea infantil a fost de 4,5
%o. n acelai an, fecunditatea era de 1,2%o. Pentru anul 2025 se
prevede o populaie de 44.300.000 locuitori.
Populaia sub 15 ani reprezint 16,3%, iar cea peste 65 ani
15,4%.
Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,9.
Sperana de via la brbai este de 74,9 ani, iar la femei de
81,8 ani.
n anul 2001 venitul naional brut era de 588,0 mld. US$,
revenind pe locuitor 14.300 US$.
n perioada 1990-2001 evoluia anual a PIB/loc a fost de
2,2%.
Potrivit Constituiei, Spania este monarhie constituional ere-
ditar. Constituia spaniol n art. 24(1) garanteaz dreptul la
protecie legal efectiv i cuprinztoare n exerciiul drepturilor i
intereselor legitime, implicit cele manageriale. Protecia legal este
garantat de Curtea Constituional, nfiinat n 1979. n domeniul
supravegherii extra-judectoreti, menionm cea a Avocatului
Poporului.
Conform Constituiei, Puterea Legislativ este exercitat de
parlamentul bicameral, Adunarea Naional, compus din:
Senat, cu 208 membri alei prin vot direct i 47 alei de
parlamentele regionale;
Congresul Deputailor, cu 350 membri, alei prin vot direct.
Parlamentul reprezint populaia Spaniei. El are autoritate
legislativ, aprob bugetul anual i controleaz activitile guver-
nului. Congresul este superior Senatului deoarece are mai multe
atribuii specifice i poate revoca deciziile celorlalte Camere.
n Spania puterea executiv este exercitat de Consiliul de
Minitri, condus de preedinte (prim ministru), desemnat de Rege i
aprobat de Adunarea Naional. Ceilali minitri sunt numii de
Primul Ministru.

156
 7.3.2. Aspecte economice, sociale i manageriale
n procesul de integrare european

Pregtirile politice i economice au nceput n jurul anului

1959, odat cu orientarea economiei Spaniei spre comerul i
investiiile strine. Solicitarea statutului de membru asociat a fost
exprimat n 1962. Discuiile au durat n jur de cinci ani, pentru ca n
1967 s se ajung la ncheierea unui acord comercial preferenial.
Negocierile s-au prelungit pn n 1985, perioad n care
Spania a ncheiat un acord de liber schimb cu Asociaia Economic
a Liberului Schimb.
n Spania, discuiile n legtur cu implicaiile economice ale
intrrii n Comunitatea European au fost destul de puine. Probleme
s-au ridicat abia dup intrarea n Comunitate, fiind nevoit s fac
fa crerii pieei unice. Statul spaniol a fost obligat s implementeze
un volum mare de acte legislative legate de piaa unic. i toate
acestea pe fondul armonizrii legislaiei potrivit prevederilor
acordurilor de aderare ncheiate.
Alturarea Spaniei n iunie 1989 la mecanismul ratelor de
schimb a fost uurat de ntrirea pesetei ca urmare a influxului
masiv de investiii strine directe i de capital privat mprumutat.
Produsul naional brut pe locuitor a crescut de la 72% din media
comunitar n 1986 la 78% n 1991. omajul ns a rmas relativ
constant, Spania situndu-se ca ara cu cel mai nalt nivel al
omajului din Comunitatea European.
Cteva msuri rigide adoptate de statul spaniol (creterea
contribuiei la asigurrile sociale pltibil de angajatori) au fost de
msur s descurajeze pe ntreprinztori.
n ncheiere, se poate concluziona c participarea Spaniei la
Uniunea European a accelerat creterea economic i schimbrile
structurale, aducnd o cretere a bunstrii majoritii locuitorilor din
rile respective.

7.3.3. Particularitile managementului spaniol

Pe parcursul dezvoltrii sale managementul spaniol a fost
influenat de civa factori de natur macroeconomic i anume:
apariia i manifestarea unor mari diferene ntre regiunile
rii, ca urmare a dezvoltrii economice i politice inegale, ceea ce

157
a condus ca n prezent caracteristicile moderne ale regiunii Catalane
i ale rii Bascilor s nu se regseasc n alte regiuni ale Spaniei;
prezena unor ritmuri diferite de dezvoltare a unor sectoare
de activitate a condus la apariia unor diferene care se manifest cu
pregnan n domeniul construciei de autovehicule care este mult
mai dezvoltat dect cel al electronicii;
implicarea unor cerine de natur economico-social pentru
orientarea managementului ctre satisfacerea cerinelor regionale i
ctre un stil paternalist, datorit faptului c majoritatea salariailor
sunt ncadrai n ntreprinderi mici i mijlocii;
asumarea de ctre statul spaniol a unui rol semnificativ n
influenarea direct sau indirect a proceselor de dezvoltare a eco-
nomiei naionale.
n acest context, managementul spaniol prezint trsturi
specifice concretizate n stilul de management i n practicile mana-
geriale. Le vom prezenta n cele ce urmeaz.
Stilul de management practicat n ntreprinderile spaniole se
caracterizeaz prin relaiile semnificative care se stabilesc ntre stil
i afaceri. Interrelaia respectiv este legat de calitile i
personalitatea managerilor spanioli care trebuie s se regseasc n
comportamentul manifestat n aciuni. n condiiile organizrii moder-
ne a ntreprinderilor spaniole, stilul de management se sprijin pe
patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a
performanelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a
necesitilor personalului cu realizrile obinute, metodele de
realizare n practic a rolului de manager om de afaceri).
Specific pentru stilul managerial spaniol este orientarea major
spre influenarea practic a salariailor pe baza statutelor, a
principiilor i a normelor activitii n ntreprinderea respectiv. n
acest scop se apeleaz la metode i modaliti de aciune pe care
managerul s le aplice n relaia cu salariaii. De reinut c, sub
aspectul coninutului i a formelor de manifestare, contactul dintre
manageri i salariaii ntreprinderii are un caracter funcional, n
sensul c partenerii de contact trebuie s-i ndeplineasc atribuiile
i rolul.
n prezent, n Spania se depun eforturi insistente pentru per-
fecionarea stilului de management, determinate de caracteristicile
procesului managerial spaniol. Sunt vizate urmtoarele componente:
comportamentul managerial n afaceri, cu accent pe utilizarea de

158
ctre manager a sistemului informaional-decizional n afaceri;
maximizarea rezultatelor, prin extinderea mijloacelor de comunicare
i diminuarea efectelor concurenei i incertitudinii n afaceri. Pentru
perfecionarea stilului de management se organizeaz seminarii
speciale, cu utilizarea unor instrumente de msurare i aplicaii de
intervenie n modificarea stilului de management.
n Spania extinderea ariei de aplicare a managementului a
determinat o serie de mutaii existeniale n practica managerial, n
motivarea i finalitatea aciunilor i activitilor manageriale.
Ca principale trsturi ale practicii de management spaniole
menionm:
~ orientarea spre performan, prin centrare pe oameni,
ntreaga politic social fiind dirijat spre realizarea unei producii de
calitate i eficien sporite;
~ situarea criteriului de competen i valoare la baza proce-
sului de promovare i salarizare;
~ dezvoltarea funciei de control, cu accent pe controlul cali-
tii totale;
~ acordarea unei maxime receptiviti ideilor noi, creativitii
i inovaiilor;
~ tratarea sistemului informaional ca principal factor de
dezvoltare i succes a ntreprinderilor spaniole.
n numeroase ntreprinderi spaniole se adopt programe de
iniiere i schimbare a practicii manageriale. Programele respective
urmresc iniierea, aprofundarea, sistematizarea i mbuntirea
cunotinelor participanilor la practica de management spaniol. n
acelai timp, se urmrete s se asigure perfecionarea unei serii de
caliti individuale necesare desfurrii n bune condiii a activitii
practicii manageriale n cadrul ntreprinderii.
n paralel cu dezvoltarea economic rapid a Spaniei, funciu-
nea de personal a cunoscut evoluii importante, trecnd de la o
abordare juridic-administrativ, la o concepie modern i adaptat
noului context economic. Ea se manifest ca o tendin reactiv la
cerinele pieei muncii. n Spania, piaa muncii este deosebit de
complex. Ca urmare i funciile pe care le ndeplinete n cadrul
economiei spaniole moderne sunt numeroase i semnificative.
Tendina reactiv la cerinele pieei muncii este pus n
eviden i de sistemul de corelaii dintre piaa forei de munc i
celelalte piee. Reactivitatea pe care o implic vizeaz, n principal,

159
interinfluenarea dintre piaa forei de munc i piaa mijloacelor de
producie. Managementului personalului i revine sarcina de a
optimiza aceste legturi, pe baza unor eforturi pentru corelarea i
remodelarea relaiilor economice, cu accent pe asigurarea funcio-
nalitii i operaionalitii acestora.
Este nevoie, n acelai timp, s se intervin i asupra scopu-
rilor managementului personalului i mai ales asupra scopurilor
organizaionale (orientate spre asigurarea eficienei ntreprinderii),
scopurilor personale (de garantare a siguranei locului de munc i
de respectarea prevederilor stipulate n contractul individual de
munc) i a scopurilor economico-sociale (scopul tehnico-tiinific,
scopul comercial i de producie, scopul social).
Concepia modern privitoare la managementul personalului n
ntreprinderile spaniole, manifestat ca o tendin reactiv la
cerinele pieei a obligat pe teoreticienii i practicienii n domeniu s
conceap un management al tendinelor transmind i cteva sem-
nale de alarm. Se solicit s se manifeste o preocupare mai ampl
pentru: conceperea i aplicarea strategiei managementului perso-
nalului ntreprinderii, prin utilizarea unui set de premise i condiii;
asigurarea resurselor i eficienei managementului personalului,
apelnd la evaluarea riguroas a competenei; diversificarea forme-
lor i metodelor de raionalizare a muncii i de modernizare a perso-
nalului.
n Spania, sindicatele sunt organizate ca i n celelalte ri
europene pe ramuri, subramuri i meserii. Gradul de reprezentare
sindical este sczut, ponderea membrilor de sindicat n totalul forei
de munc fiind de 15-20%. n schimb, conducerile sindicale exercit
o puternic influen n cadrul nelegerilor colective, mai ales asupra
condiiilor de plat. Procedura de negociere patronat sindicate
prevede c n situaia n care negocierea nu d satisfacie sindica-
telor se asigur sindicatelor o serie de aciuni menite s asigure
realizarea scopului propus.
n contextul spaniol, relaiile management sindicate se carac-
terizeaz printr-un nivel ridicat al conflictelor. Aceast trstur nu
este generat de lipsa reformelor legislative n domeniu, ci de nivelul
sczut al ncrederii dintre manager i salariai i de prezena unor
insuficiene n domeniul managementului participativ (angajaii sunt
puin atrai la soluionarea problemelor ntreprinderilor). Arta
dialogului social este puin nsuit att de ctre patronate, ct i de

160
sindicat. n practic, se realizeaz puine dialoguri sociale cons-
tructive, capabile s conduc la progres. Sunt numeroase situaiile
cnd tolerana nu se manifest. Cazurile de apelare la argumente
convingtoare sunt puine.
Dei drepturile de personal au un caracter negociabil, totui
dialogul social n acest domeniu nu este temeinic i nici rezultativ.
Cu toate c sunt definite criteriile ce stau la baza stabilirii i acordrii
drepturilor de personal, limitele minime i maxime ale acestora,
condiiile n care se acord, totui obligaiile reciproce ale
partenerilor nu se respect. i de aici, numeroase stri conflictuale,
cu ntreaga tren de consecine.
Specialitii care studiaz aceste manifestri recomand cu
insisten perfecionarea relaiilor dintre managementul ntreprin-
derilor i sindicatele spaniole.

7.4. STRUCTUR, PROCES I STIL N

MODELUL ITALIAN DE MANAGEMENT

ar puternic industrializat a lumii, membru al grupului G7,

Italia prezint un tablou general favorabil, n care punctele forte
(extinsele investiii realizate au reuit s rennoiasc echipamentele
i tehnologia din ntreprinderi; meninerea stabilitii monetare;
puternica agresivitate economic asupra pieei Europei de Est;
calitatea excelent a managementului resurselor umane) sunt uneori
influenate negativ de unele deficiene structurale. Aceste trsturi
care particularizeaz Italia fa de celelalte ri europene dezvoltate
au influenat i influeneaz managementul italian. Direciile i moda-
litile de influenare a managementului i manifestarea acestuia n
exercitarea funciilor ntreprinderilor italiene sunt expuse n cele ce
urmeaz.

7.4.1. Date generale i difereniale

Italia, cu nume oficial Republica Italian, are o suprafa de
301270 km2 i o populaie (n 2002) de 58.100.000 locuitori. n
acelai an, densitatea era de 192,9 locuitori pe km2. n perioada
1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 0,5%. n
totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 14,8%, iar cei peste 65

161
de ani nsumeaz 16,8%. Numrul de brbai la 100 de femei este
de 94,4.
n anul 2000 natalitatea era de 9,4 %o, mortalitatea se ridica la
9,7%o, iar mortalitatea infantil (n 2001) reprezenta 4,6 %o. n 2001,
fecunditatea era de 1,3%o. Pentru anul 2025 se prevede ca
populaia Italiei s numere 57.500.000 locuitori. Sperana de via la
femei este de 83 de ani iar la brbai este de 77 de ani.
Economia italian se confrunt cu un imobilism cauzat de
conjugarea dificultilor economiei internaionale i a problemelor
interne. n anul 2001 venitul naional brut nsuma 1.123,28 mld.
US$, revenind pe locuitor 19.390 US$.
Cifrele de afaceri ale marilor ntreprinderi sunt n scdere,
ndeosebi n ramura metalo-mecanic, care i-a pierdut i energia i
competitivitatea. Pn i dinamicele ntreprinderi mici i mijlocii
italiene se confrunt cu numeroase probleme. Vnzrile scad, iar
exporturile ctre zona euro s-au diminuat cu 5%.
n ciuda unei inflaii mblnzite de 2,6% i a rezultatelor
agricole pozitive, blocajele structurale continu s persiste. Biro-
craia rmne important, iar consumul s-a diminuat n pofida unei
uoare scderi a preurilor. Economia subteran continu s
reprezinte 27% din PNB.

7.4.2. Bazele constituionale, administrative

i de autoritate
Potrivit Constituiei, Italia este republic parlamentar. Ca
rezultat al evoluiei de la un stat liberal la un stat al bunstrii,
atitudinile fa de separaia puterilor s-au schimbat. Aceast orien-
tare i-a gsit exprimarea cea mai clar n Constituie. Parlamentul
nu i mai mrginete activitatea la elaborarea legilor generale i cu
caracter abstract. El face uz din ce n ce mai mult de legi care
stabilesc msuri detaliate. Guvernul nu mai este un simplu corp
executiv, ci ia parte la legislaie.
n Italia, principiile constituionale referitoare la drepturile i
obligaiile managerilor i la management n general i-au gsit
expresia concret n dreptul judectoresc i n scrierile teoretice.
Protecia juridic fa de managementul italian este garantat de
articolele 24(1), 113(1) i 113(2) din Constituie. n concordan cu

162
aceste msuri de protecie, managerii au dreptul s fac apel la
tribunalele ordinare i administrative chiar i mpotriva actelor
autoritilor publice.
Italia, ca republic parlamentar, este constituit ca un stat
independent, cu o important delegare de autoritate la nivelurile
inferioare ale structurii administrative, respectiv cel regional, al
provinciilor i municipalitilor.
La nivel naional, puterea legislativ este exercitat de un
parlament bicameral format din:
~ Senat, cu 35 membri alei pentru un mandat de cinci ani i
10 senatori de drept;
~ Camera Deputailor, avnd 650 de membri, alei prin vot
direct, pentru un mandat de cinci ani.
Consiliul de Minitri este principala instituie de fundamentare
a deciziilor. El exercit i putere legislativ, aprobnd decrete i
hotrri n cadrul Consiliului.
n anul 1970 s-au constituit provinciile, n numr de 92. n
fiecare provincie exist un Prefect al Republicii, numit de Consiliul
de Minitri. El acioneaz ca reprezentant al guvernului n provincie
i este subordonat Ministrului Public.
Fiecare din cele 8097 de municipaliti are un secretar munici-
pal ataat, care se subordoneaz direct Ministrului Public. Ca
funcionar public de stat, acesta supravegheaz i coordoneaz
administraia la nivel local.
La nivelul provinciilor i municipalitilor guvernarea se reali-
zeaz de ctre Consiliul i Junta (executivul). Populaia rezident de
pe teritoriul respectiv alege Consiliul, pentru o perioad de cinci ani.
La rndul su, Consiliul alege eful executivului, care este Primarul
municipalitii i Preedintele Juntei. Pentru fiecare regiune Guver-
nul numete un Comisar Guvernamental. El controleaz funciile
administrative delegate de stat regiunilor i coordoneaz la nivel
regional funciile statului i administraiei regionale. De asemenea,
examineaz compatibilitatea coninutului legilor regionale.

7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene

n Italia, structura de producie se sprijin pe numeroase
ntreprinderi mici i mijlocii, care i desfoar activitatea pe lng

163
i datorit ntreprinderilor mari, pe poziia de vrf de lance n com-
petiia internaional.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt concentrate pe specializri n
bazinele industriale.
Orientarea populaiei active ctre ntreprinderile mici sau
mijlocii este pus n eviden de faptul c doi din trei italieni lucreaz
n asemenea ntreprinderii. Este edificator i procentul de cretere:
n perioada 1988 -1998, numrul ntreprinderilor mici i mijlocii a
crescut cu 19,2%, ating la finele etapei 4,56 milioane de lucrtori.
n Italia activeaz trei mari categorii de firme:
~ grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti), care
acoper o mare parte a sectorului economic;
~ companiile holding proprietate de stat, cu un mare numr
de angajai (cea mai mare dintre companiile holding de stat, Institu-
tul pentru Reconstrucie numra n 1994 peste 350.000 de angajai);
~ ntreprinderile mici care, potrivit tradiiei italiene de a
dezvolta mici afaceri n agricultur i n domeniul serviciilor i chiar
n activiti industriale reuesc s dein o pondere foarte mare, fiind
considerate motorul economiei italiene.
Indiferent c sunt mari sau mici, ntreprinderile italiene promo-
veaz relaiile de tip familial. Dominante n ntreprinderile mici, rela-
iile familiale sunt prezente i n ntreprinderile mari, deoarece
acestea se gsesc n proprietatea unor familii care le-au creat, care
nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n
cadrul acestora.
n ultimele decenii asistm la diminuarea numrului de angajai
n marile ntreprinderii, ceea ce determin pe salariai s-i gseas-
c alte oportuniti chiar mai slab pltite.

7.4.4. Managementul italian ntre specificitate

i semnificaie

Particularitile managementului italian i n mod special orien-

tarea spre oameni i preuirea factorului uman, sunt frecvent
subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui
management participativ, judicios conceput i riguros aplicat, se
constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.

164
 n acest proces complex i continuu, managerii italieni exploa-
teaz valenele manageriale ale transparenei n participarea salaria-
ilor la managementul ntreprinderilor orientat spre afaceri, spre
dezvoltarea firmei.
n practica managerial, managerii italieni urmresc efectul
pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii
salariailor. Ei merg i mai departe i stabilesc limita optim a
extinderii participrii n management. Specialitii i, deopotriv, i
managerii studiaz i in seama de factorii care determin natura i
proporiile participrii la managementul ntreprinderilor italiene. Ei in
seama de dimensiunea colectiv dintre sistemul de interese i
participarea la managementul ntreprinderii i de varietatea de
nuane pe care managerul trebuie s le surprind, s le analizeze
cauzele i s le influeneze n mod corespunztor.
n ntreprinderile italiene, apelndu-se la principiile i practicile
managementului participativ, sunt atrase n aciuni concrete mase
largi de salariai la actul de decizie, n procesul de producie, n
ntrajutorarea i transmiterea deprinderilor profesionale. n felul
acesta se reuete s se asigure la nivelul ntreprinderilor italiene a
unitii de aciune, a spiritului de colectivitate, care, mpreun,
contribuie la dinamizarea economiei italiene.
n ultimele decenii ale secolului trecut managementul persona-
lului din firmele italiene a suferit profunde schimbri calitative. n
principal, procesul trebuie pus n legtur cu integrarea n stadiul de
dezvoltare postindustrial a Italiei i cu aciunea unui ir ntreg de
factori de natur economic, politic i social-cultural i pe care i
redm mai jos:
~ ridicarea rolului personalului n producie, generat de
utilizarea n activitatea de producie a noilor tehnici, tehnologii i
metode;
~ schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i
creterea autocontrolului i autodisciplinei;
~ modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei
orientate spre atingerea acesteia, n condiiile ascuirii concurenei
pe piaa european i mondial;
~ larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii
la nivelul ntreprinderilor italiene

165
 ~ dezvoltarea democraiei n producie i n societate sub
influena democraiei n limitele statului i pe calea culturii i
adoptrii legilor;
~ creterea preului forei de munc.
Investigatorii din institutele italiene de formare i perfecionare
a managerilor constat i pun n eviden insuficiene n domeniul
managerial. Ei atrag atenia c se resimte lipsa unor manageri profe-
sioniti capabili s asigure o deschidere puternic spre economia
european i mondial. Se recomand ca soluie tratarea profesiunii
de manager om de afaceri din viziunea personalitii eficiente. Se
urmrete, n principal, amplificarea forelor personalitii manageri-
ale, ameliorarea relaiilor interpersonale dintre manager i echipa
managerial, dintre acetia i angajai, precum i optimizarea vieii
de grup.
Specialitii italieni susin, de asemenea, necesitatea ca
viziunea strategic a managerilor s urmreasc i s asigure
competitivitatea ntreprinderilor indiferent de natura i mrimea lor.
Se recomand ca vectorul de cretere s orienteze concret
schimbrile strategice, iar sinergia s vizeze capacitatea ntreprin-
derilor de a face eficiente intrrile de produse pe pia ndeosebi n
domenii noi de cretere.

7.4.5. Managementul italian ntre continuare

i restructurare

n Italia, exist dou categorii de manageri fiecare avnd un

comportament specific i anume:
~ manageri care dirijeaz activitatea ntreprinderilor proprie-
tate de stat, cu un comportament care ine seama de exigenele i
atitudinile oficialitilor i concord cu problemele de natur politic.
Din cauza ineficienei sectorului i activitatea managerial pe care o
desfoar acest grup de manageri este caracterizat ca ineficient.
Justificndu-i filozofia, strategia i comportamentul, managerii din
ntreprinderile de stat susin c nu urmresc cu orice pre profitul, ci
pledeaz n concepte i aciuni pragmatice dominate de valorile
cretine, ca, de pild, justiia social i ajutorarea celor n nevoie;
~ managerii din cadrul companiilor private se divid, la rndul
lor, n dou categorii:

166
 B manageri ai marilor ntreprinderi, a cror selecie se face
din rndul specialitilor cu studii superioare i care dein titlul tiinific
de doctor;
B manageri ai micilor ntreprinderi, provenii dintre membrii
familiei proprietare sau dintr-o sfer mai restrns din care se poate
face selecia.
Potrivit unui studiu, rezult c n totalul managerilor investigai
raportul dintre managerii de nivel superior i cei de nivel mediu era
de 1:3, iar media de vrst era de 48 de ani. O mare parte dintre
managerii de nivel superior au absolvit i studii postuniversitare n
strintate. Cu prilejul aceluiai studiu au rezultat concluzii semnifi-
cative referitoare la organizarea structural. Astfel, s-a constatat c
managerii italieni prefer structura organizatoric funcional, fa de
structura divizional, raportul dintre ele fiind de 5:1.
Natura i regulile comportamentale n organizarea i funcio-
narea ntreprinderilor italiene se bazeaz pe tradiiile familiale din
contextul italian. Se practic un stil de management preponderent
autocratic n sensul c managerul ntreprinderii deine puterea de
adoptare a deciziilor. De pe aceast poziie se ateapt i se obine
loialitatea personalului ntreprinderii i chiar mai mult acceptarea de
ctre acestea a deciziilor adoptate de ctre manager.
Pentru generalizarea experienelor i trsturilor pozitive ale
stilului de management , precum i pentru eradicarea lacunelor i
insuficienelor din domeniu, n Italia se apeleaz din ce n ce mai
mult la colile de afaceri, a cror orientare general este spre
pragmatism i eficien, spre relaii umane fructuoase i profitabile.

167
 Capitolul 8
MANAGEMENTUL N RILE EUROPEI DE EST I N
FEDERAIA RUS

Schimbrile profunde care au avut loc n Europa de Est au fost

iniiate n 1985, odat cu venirea la conducerea Uniunii Sovietice a
lui Mihail Gorbaciov. Acesta, prin transparen n viaa social-
politic (glasnosti) i restructurarea economic (perestroika) a pus
bazele procesului de reformare a economiilor din rile est-eu-
ropene. Au urmat schimbri rapide, profunde i pozitive n Europa
Central i de Est i n Uniunea Sovietic. Evenimentele de sem-
nificaie fundamental au reuit s pun capt dominaiei sovietice i
s deschid calea rilor din Europa Rsritean i din Federaia
Rus spre economie concurenial caracteristic tranziiei de la
socialism la capitalismul modern.

8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST-EUROPEAN

8.1.1. Reformele i procesul de extindere a Uniunii

Europene ctre rile Europei de Est

n perioada anilor 70 i 80 din secolul trecut, economiile din

rile Europei de Est au fost supuse unei accentuate descreteri a
veniturilor naionale i a investiiilor, datorit unei productiviti a
muncii redus. n paralel, a avut loc o scdere pronunat a nivelului
de trai al populaiei ceea ce a condus la extinderea exploziv a
economiei paralele i la o profund criz social.
Se nregistreaz i o puternic demotivare a forei de munc,
ca urmare a colectivizrii a peste 90% a factorilor de producie. Se
generalizeaz situaia de monopol, datorit concentrrii industriei n
mari combinate. n felul acesta sunt atacate iniiativa i creativitatea,
iar efectele negative ce le nsoesc diminueaz limitele i coninutul
procesului de dezvoltare.
Se nelege de la sine c n asemenea situaie, noiunea de
reform putea s aib o dubl semnificaie, respectiv dou ci total

168
diferite: pe de o parte, se putea viza o adaptare a sistemului exis-
tent, prin modificri care s-l fac mai competitiv; pe de alt parte,
cea de-a doua cale presupunea o revoluie, menit s schimbe
radical i complet sistemul care, o perioad de peste 40 de ani, s-a
dovedit a fi neeficient din punct de vedere economic.
S-au fcut numeroase i semnificative ncercri de adaptare,
mai ales prin anii 70 ai secolului trecut. S-a urmrit s se realizeze
o modernizare important, investindu-se sume mari pentru cump-
rarea din Vest a unor tehnologii moderne. Consecinele nu au fost
pe msura preurilor pltite i a ndatorrii la care au fost supuse
rile respective. Persistena unor dereglri structurale, precum i
eficiena sczut a proprietii de stat s-au constituit ca bariere de
natur organizatorico-economic.
i-a dovedit necesitatea, potena i utilitatea cea de-a doua
cale: schimbarea revoluionar a sistemului economic i politic. S-a
abandonat economia de comand centralizat i s-a optat pentru
economia de pia, cu ntreaga ei tren de urmri favorabile. ns,
trecerea la economia de pia trebuie s se sprijine pe stabilitatea
macroeconomic i pe o suit de reforme structurale. Aprea ca un
proces deosebit de complex i dificil, a crui derulare s-a fcut diferit
de la o ar la alta.
O prim i profund dificultate a fost generat de crearea unui
mediu macroeconomic propice unei creteri noninflaioniste. Se
punea problema s se realizeze o reform monetar profund n
limitele programelor de stabilizare. Msura era impus de absena
unor monede veritabile, a cror putere era artificial, iar convertibi-
litatea era parial.
Stabilizarea macroeconomic, att de necesar, trebuia nso-
it de msuri structurale, orientate spre urmtoarele direcii:
~ liberalizarea, n general i a preurilor, n special, pentru ca
acestea s poat s ndeplineasc rolul de regulator ntre cerere i
ofert, furniznd, n acelai timp, informaiile de baz privitor la
economia naional;
~ ncurajarea i asigurarea dezvoltrii concurenei prin
privatizare, scoaterea din poziie a monopolurilor i creterea pon-
derii ntreprinderilor mici i mijlocii;
~ orientarea i deschiderea pieei interne ctre exterior, prin
asigurarea locului i rolului ce i se cuvine n cadrul concurenei

169
externe i a procesului de globalizare, prin integrarea lor n cadrul
pieei europene i mondiale.
Mai erau necesare i alte dou msuri cu semnificaie naio-
nal: 1) pe de o parte, crearea cadrului juridic adecvat apariiei de
noi ntreprinderi i favorizrii iniiativei private; 2) pe de alt parte,
era necesar s se constituie o pia financiar, a unui sector axat pe
o banc central i pe un numr mare de bnci comerciale, care s
aib posibilitatea s finaneze o economie descentralizat.
Europa de Est, rile ei, s-au aflat ntr-un proces complex de
transformare, n faa crora i-au manifestat atenia i interesul i
rile occidentale. Ele erau preocupate de perspectivele de pia pe
care le oferea liberalizarea economiilor fostelor ri socialiste,
precum i de investiiile cu care pot interveni n economia respec-
tivelor ri.
Dificultatea etapei era generat de necesitatea ca n rile
Europei de Est s se schimbe regimul politic, s se modifice radical
anumite structuri economice, comportamente i mentaliti, pe scurt,
s se realizeze reforme deosebit de complexe. n concret, era
nevoie ca rile din Est s renvee democraia i economia de
pia s nvee cum s se confrunte cu inflaia. i totul pe o palet
de sarcini majore implicate de transformarea complet a sistemului
lor economic.
Angajate n acest proces rile est-europene au obinut att
rezultate favorabile ct i eecuri.
n efortul lor rile din Rsritul Europei n plin tranziie au
primit ajutorul celorlalte state, al Uniunii Europene, a instituiilor inter-
naionale, printre care Fondul Monetar Internaional, Banca Mondia-
l, Banca European de Investiii, Banca European pentru Recons-
trucie i Dezvoltare. Ajutorul a mbrcat numeroase i diverse
forme: sprijin de natur alimentar, financiar i tehnic; reealona-
rea n condiii mai bune a datoriilor sau reducerea acestora;
deschiderea pieelor occidentale pentru rile din Estul Europei, prin
ridicarea barierelor comerciale .a.
Apelnd la istoricul relaiilor Comunitii Europene cu rile
Europei de Est, vom constata c primele ncercri dateaz nc din
1972. n acel an, Comunitatea s-a orientat spre normalizarea
relaiilor, ndeosebi a celor comerciale, dar ncercrile au euat.
Iniiativele au urmat n noiembrie 1974, euate de asemenea, n
iunie 1988 i n vara anului 1989. ntre octombrie 1988 i martie

170
1991 au fost semnate acorduri cu Ungaria, Polonia, Republica
Ceh, Slovacia, Uniunea Sovietic, Bulgaria i Romnia, iar la
nceputul anului 1992 aceste acorduri au fost negociate cu cele trei
ri baltice i cu Albania.
Mai mult dect acordurile de comer i cooperare se dovedesc
a fi acordurile de asociere. A fost nfiinat Consiliul de Asociere, ca
forum de dezbatere a problemelor de politic extern.
Primele Acorduri de Asociere au fost ncheiate la Bruxelles pe
16 decembrie 1991 cu Ungaria, Polonia i Cehoslovacia. O alt
serie a cuprins semnarea de acorduri de asociere cu Romnia, la 1
februarie 1993 i cu Bulgaria la 8 martie 1993. n 1995 au fost
semnate Acorduri Europene cu Estonia, Letonia i Lituania i apoi
cu Slovenia.
Acordurile Europene conin prevederi referitoare la unele do-
menii de baz: dialogul politic, libertatea de micare a forei de
munc, apropierea legislativ libera circulaie a mrfurilor, coope-
rarea economic i financiar, cooperarea cultural i crearea
instituiilor care s coordoneze realizarea acestora.
Plecnd de la stadiul atins de relaiile Uniunii Europene cu
rile est-europene i avnd n vedere posibilitatea de a fi mbun-
tite relaiile respective, Consiliul European de la Copenhaga a
lansat ideea ca rile din aceast zon care i exprim dorina s
poat deveni membre ale Uniunii Europene n momentul n care vor
fi pregtite s-i asume obligaiile ce decurg din calitatea de mem-
bru, pe baza ndeplinirii unor cerine de natur economic i politic.
La solicitarea reuniunii Consiliului European de la Dublin,
Comisia propune aprofundarea strategiei de preaderare pentru toate
rile din Europa de Est, indiferent de stadiul pe care l-au atins n
procesul de tranziie.
Procesul general de lrgire include nceperea negocierilor de
aderare cu fiecare ar din Europa de Est. Extinderea n aceast
parte a Europei prezint interes din punct de vedere politic, n sensul
c integrarea acestor ri se va constitui ca factor de meninere a
pcii i democraiei. n plan economico-social integrarea deschide
perspective de bunstare i securitate. n plus, procesul de extin-
dere ctre rile est-europene presupune, nainte de toate, o liberali-
zare i o integrare a pieelor sub forma pieelor produselor i
serviciilor, a pieelor de capital i a pieelor muncii.

171
 8.1.2. Managementul est-european i cultura
organizaional

Numeroi specialiti susin, i pe bun dreptate, c cea mai

bun modalitate de a conduce, reprezint o preferin cultural,
deoarece modul de a aciona al indivizilor i organizaiilor depinde
de nelesul pe care-l dau mediului.
Cultura organizaiei, pe care o punem n legtur cu mana-
gementul est-european reprezint o evoluie complex cu adnci
rdcini n istoria fiecrui popor. Cultura ofer organizaiei posibili-
tatea de a-i preciza identitatea. De reinut c identitatea, reprezen-
tat de cultur, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaiei,
care, la rndul lor i dau specificitate, stabilitate i coeren.
n organizaiile est-europene, cultura organizaional generea-
z fore care pot influena n mod pronunat echilibrul organizaional,
mai ales n sistemul social, n sensul c prin cultur se pune n
eviden ceea ce este important i dorit i se determin limitele
comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit i
a ceea ce este acceptabil.
O tipologie a relaiilor de munc i a organizaiilor din Europa
de Est a fost realizat de profesorul Yochanan Altman. Autorul
caracterizeaz cultura din rile est-europene prin ieirea din
comunism, respectiv dintr-o economie centralizat. Dei vin cu mo-
teniri diferite, ele se confrunt cu aceeai problem necesitatea
instituionalizrii mecanismelor democratice i a economiei de pia.
n cazul lor sunt prezentate fostele valori care guvernau relaiile n
cadrul grupurilor, n general i ale celor de munc, n special, consi-
derndu-se c ele au o influen suficient de puternic i astzi.

8.1.3. Orientri, principii i comportamente n

managementul din rile Europei de est

8.1.3.1. Orientri n managementul est-european

din perspectiva integrrii europene
Integrarea economic reprezint subiectul major care preocu-
p toi factorii decizionali est-europeni, att la nivel microeconomic,
ct i macroeconomic. Procesul, complex i dificil, genereaz

172
preocupri noi i modific comportamente i atitudini. Din acest
punct de vedere populaia se mparte n trei grupe:
optimitii, care trateaz procesul integrrii ca o necesitate
inevitabil, care se poate realiza mai repede dect prevd statis-
ticile;
pesimitii, care consider c integrarea necesit o perioad
destul de ndelungat;
realitii, care apreciaz ca posibil procesul de redresare a
economiei i consider c schimbarea reprezint unica direcie spre
integrarea economic, pe care o accept i o susin.
Schimbarea se manifest i n managementul est-european.
Se recomand managerilor s reacioneze n faa noului i, chiar
mai mult, s-l provoace. De aici, i noile orientri n managementul
est-european, n contextul mediului specific de afaceri, precum i
msuri de flexibilizare a managementului, de schimbare a organizrii
ntreprinderilor i de cretere a echitii n afaceri.
Apare ca necesar schimbarea organizrii procesuale ct i
cea structural a ntreprinderilor. Schimbarea va cuprinde structura
coninutului funciunilor ntreprinderilor. Schimbri se recomand i
n privina stilului de management, n privina locului i rolului mana-
gerului, n aprecierea eficienei economice a ntreprinderii, precum i
n modul de abordare a relaiilor de afaceri.

8.1.3.2. Politici manageriale de susinere a creterii

competitivitii ntreprinderii
n marea lor majoritate, managerii ntreprinderilor est-europene
i stabilesc ca obiectiv principal dezvoltarea i consolidarea capaci-
tii concureniale a firmelor pe care le conduc. Potrivit unui sistem
de piee deschise i concureniale, aciunea vizeaz urmtoarele
componente: accelerarea adaptrii ntreprinderii la schimbrile struc-
turale, ncurajarea unui mediu favorabil iniiativei i dezvoltrii aface-
rilor, dezvoltarea cooperrii ntre ntreprinderi, favorizarea unei
exploatri mai bune a potenialului i politicilor de inovare, cercetare
i dezvoltare tehnologic.
n acest scop sunt concepute i puse n aplicare programe
care conin o gam larg de msuri care vizeaz protejarea i

173
consolidarea poziiei concureniale ale firmelor precum i stimularea
antrenrii acestora n afaceri economice internaionale.
Alturi de cele de mai sus, sunt adoptate i msuri care se pot
constitui n elemente de referin pentru fundamentarea unor politici
privind dezvoltarea internaional a afacerilor i, n primul rnd, a
exporturilor. Redm o parte dintre acestea:
promovarea comerului exterior i n mod deosebit a expor-
tului, n concordan cu regulile i principiile unei economii de pia
funcionale;
elaborarea de programe ce vizeaz finanarea, accesul la
piee i la informaii, precum i creterea competitivitii pe plan
internaional;
implicarea unor instituii private n susinerea ntreprinderilor
mici i mijlocii;
orientarea internaional a programelor ce vizeaz tehno-
logia, serviciile de ndrumare i consultan, accesul la informaii,
finanarea, demarajul ntreprinderii, constituirea de reele transfron-
taliere;
acordarea unui sprijin direct ntreprinderilor exportatoare, prin
furnizarea de informaii asupra pieelor strine, consultan, asis-
ten pentru stabilirea de contacte n strintate, finanare;
oferirea de asisten destinat ameliorrii capacitilor ntre-
prinderii sub forma de programe de formare pentru utilizarea a noi
tehnici de fabricare, a tehnicilor de gestiune a informaiilor, mbu-
ntirea calificrii personalului angajat;
adaptarea mecanismelor de pia la evoluia contextului
comercial.
Politicile menionate mai sus se constituie ca instrumente de
intervenie pentru orientarea funcionrii corespunztoare a meca-
nismelor pieei, prin sprijinirea capacitii de alocare i utilizare efici-
ent a resurselor.
Rezult c, din acest punct de vedere, ntreprinderile est-
europene se confrunt cu un exerciiu dificil, care reclam voin
managerial, experien, capacitate de concepere i aplicare a
politicilor unitii. S ne referim doar la un singur caz: politica
concurenei. Aceasta cuprinde msuri destinate s promoveze
mediul concurenial sau s previn diminuarea caracterului concu-
renial al pieelor, ceea ce presupune pruden privind concentrrile

174
economice puternice i crearea instrumentelor legale pentru
asigurarea accesului la fuziuni i pentru controlul concentrrilor.
n sfrit, despre politica comercial extern, capabil s
stimuleze exporturile ca locomotiv a creterii ntreprinderii; rezul-
tatele ne arat c n ultimul deceniu al secolului trecut s-au pierdut
piee externe tradiionale. i-au fcut apariia conjuncturi nefavo-
rabile. Deficitul de competitivitate a numeroase produse au produs
efecte negative asupra volumului, structurii i orientrii activitii de
comer exterior la numeroase ntreprinderi. S-a deteriorat structura
exporturilor i a importurilor. n acest domeniu este necesar
rezolvarea a numeroase probleme importante, dintre care am selec-
tat: acordarea reglementrilor din rile est-europene cu aquis-ul
comunitar privind creditele de export; ncheierea de acorduri de
comer liber cu ri ca Rusia, Lituania, Letonia, Estonia, Egipt, Israel
.a.

8.1.3.3. Orientarea managementului social

Indiferent de configuraia traseelor de aderare la Uniunea
European a rilor est-europene, procesul n sine implic costuri
importante cu influene semnificative asupra componentei sociale.
De aceea, este necesar ca fiecare ar din Estul Europei s-i pun
ntrebarea: Care este efectul de aderare la Uniunea European?
Dar, la nceput s-l definim. El reprezint ansamblul consecin-
elor dorite i nedorite, directe sau indirecte pe care le genereaz
aciunile umane intenionale, individuale i colective n procesul de
aderare la Uniunea European. Consecinele sunt numeroase. Ele
pot fi de natur economic, social, spiritual-cultural, religioase,
politice etc. i se rsfrng asupra ntregii populaii a rii.
Suportul "efectului de aderare la Uniunea European" este dat
de costul aderrii cu ntreaga tren de consecine dorite de natur
s mplineasc viaa i s asigure bunstare, sntate, linite i
siguran, dar i de efecte nedorite, indezirabile.
Aderarea la Uniunea European presupune nu numai o trans-
formare radical a organismului economic, ci i a celui social, ceea
ce implic semnificative costuri economice i sociale. De aceea
noiunea de cost al aderrii la Uniunea European trebuie abordat
ntr-o dubl accepiune: n primul rnd, este vorba de costul

175
economic, cuantificabil financiar, iar n al doilea rnd, avem n
vedere costul social, care include riscuri, ocuri, privaiuni i lipsuri,
sarcini complexe i inedite, mai concret, un sacrificiu prezent de
natur moral, psihic, fizic i material pentru plusul de
prosperitate de mine.
Aa cum ne convinge realitatea trit i suportat, n plan
social, aderarea rilor est-europene la Uniunea European este
nsoit de ngrijorri i frmntri. Ele pot s ia amploare datorit
unei insuficiente pregtiri a populaiei pentru ceea ce nseamn
aderarea la Uniunea European. n fapt, pentru marea majoritate a
populaiei, aceasta apare ca o adevrat necunoscut.
Aderarea rilor est-europene la Uniunea European, ca
alternativ la relaxarea politicii macroeconomice, cere mbuntirea
competitivitii economice. La nivel macroeconomic trebuie evitate
deficitele fiscale nesustenabile sau supraaprecierea monedei, ceea
ce nu este posibil fr ntreprinderi puternice. n condiiile aderrii
inevitabile la Uniunea European, firmele est-europene sunt
chemate s-i amelioreze capacitatea de a face fa creterii
permanente a concurenei interunionale. Pentru aceasta, msurile
de politic economic ar trebui s aib ca obiectiv protejarea
competiiei corecte. n acelai timp, trebuie avut n vedere c
austeritatea necesar pentru a cobor inflaia nu poate fi obinut
dac protecia social este prea generoas. n aceast situaie, se
cere s se asigure coerena general a politicilor economice cu cele
sociale. Apare nevoia de a se concepe un criteriu adecvat n
definirea proteciei sociale. Se pare c n aceast situaie singurul
criteriu raional este existena resurselor necesare. Cerina este
clar: cele destinate proteciei sociale s fie sustenabile i echilibrele
macroeconomice s fie meninute n limitele normalului. Rezult c,
din cauza problemelor legate de administrarea ei, direcionarea
proteciei sociale este o sarcin complex i dificil i aceasta
pentru simplul motiv c administrarea corespunztoare a schemelor
de asisten social n condiiile aderrii la Uniunea European cere
personal calificat i costuri ridicate.
Infrastructura social, neleas ca ansamblu al ramurilor i
genurilor de activitate destinate s satisfac necesitile populaiei n
domeniul vieii, n general, i al educaiei i instruciei n special
trebuie stimulat, n vederea dezvoltrii ei.

176
 n zilele noastre, realitatea macrosocial ne convinge din ce n
ce mai mult c Uniunea European continu s fie mai degrab un
concept insuficient neles de majoritatea oamenilor. n msura n
care acetia se gsesc n Uniune ea este privit ca o problem care
privete guvernele, comitetele specializate i pe experi. Dei exist
o apreciere destul de general a avantajelor economice aduse de
Uniune, se percepe o influen prea mic a Uniunii Europene asupra
vieii cotidiene a cetenilor.
S ne referim i la competenele instituiilor special constituite
i s le analizm aportul.
Comitetul economic i social este un organ pur consultativ, iar
aria problemelor sociale este puin reprezentat. Domeniul n care
poate influena coninutul legislaiei comunitare este cel al chestiu-
nilor cu un caracter tehnic, n timp ce domeniul social pune mai puin
n valoare experiena membrilor si.
Destul de modeste sunt i activitile Fundaiei Europene
pentru mbuntirea Condiiilor de Trai i de Munc i ale Ageniei
Europene pentru Siguran i Sntatea Muncii, rezumndu-se la
crearea unor reele care s se lege de cele naionale, pentru a
facilita furnizarea de informaii n domeniile respective.
n centrul politicii sociale a Uniunii Europene se afl Fondul
Social European, creat potrivit articolului 123 din Tratatul de la
Roma. Obiectul acestui fond urmrete s sporeasc posibilitile de
angajare pentru lucrtorii comunitii i s contribuie astfel la ridica-
rea nivelului de trai. Se urmrete, de asemenea, ca prin acest fond
s se faciliteze angajarea lucrtorilor i s se sporeasc mobilitatea
geografic i profesional a acestora n cadrul Comunitii.
Cellalt element principal al politicii sociale a Uniunii este
Carta Social a Drepturilor Angajailor, semnat la Strasbourg n
decembrie 1989. Carta nsi n-a avut dect un efect declarativ. Ea
avea s fie urmat de un Program de Aciune Social cuprinznd
47 de propuneri legislative care, dac ar fi fost adoptate de Consiliul
de Minitri ar fi devenit obligatorii pentru toate statele membre. Dar
aceasta nu s-a realizat.
n ceea ce privete Europa Social, date fiind prioritile mai
ales economice care au stat la nceput Ia baza construciei
comunitare, aceast component a fost mult timp considerat o
"rud srac a procesului de integrare.

177
 Bugetul Uniunii Europene este modest n raport cu cel al
statelor membre, nedepind 2,5% din suma bugetelor naionale.
Potrivit datelor de care dispunem, fiecare cetean al Uniunii
Europene a pltit Uniunii n medie 220 euro i probabil de 50 de ori
mai mult propriei sale ri. n ciuda acestei disponibiliti, bugetul
Uniunii Europene a constituit o surs de confruntri periodice ntre
statele membre i ntre acestea, Comisie i Parlament
n ciuda creterii masive a omajului, cheltuielile de natur
social, n ultimii 20 de ani, au nregistrat o cretere mic. Cea mai
mare parte a cheltuielilor se face prin intermediul Fondului Social
European, care cofinaneaz programul de instruire i recalificare i
acord asisten pentru recrutarea de personal.
Pentru eradicarea acestor insuficiene majore considerm c
viziunea managerial n abordarea componentei sociale a proce-
sului de aderare la Uniunea European poate s exercite un rol
activ, reglator, de directivare i de influenare acional.
Genurile aciunilor manageriale ar urma s in seama de
particularitile obiectivelor ce se au n vedere. Ca urmare, am putea
distinge un management tehnico-tehnologic, studiat de ctre tiinele
tehnice, i un management social, tratat de tiinele sociale, organi-
zaionale i economice.
n acest context, particularitatea fundamental a manage-
mentului social const n faptul c n esena sa omul se afl n
poziia de subiect i obiect. n plus, managementul social n procesul
de aderare la Uniunea European, este bogat n semnificaii. Sub
aspect organizaional - structural, problema central care se pune
const n a da rspuns la problemele majore: "Cine trebuie s
realizeze componenta social a procesului de aderare?"; "Ce
organe i subuniti organizaionale trebuie s se ocupe efectiv de
acestea?"; "Care este eficiena activitii lor, a funcionrii
acestora?"
n acelai timp, managementul componentei sociale a aderrii
la Uniunea European se construiete ca un proces ce include un
ansamblu de elemente. n acest proces este necesar s se realizeze
unitatea n abordarea scopurilor, misiunilor i deciziilor privitoare la
orientarea utilizrii resurselor informaionale, materiale, de munc,
financiare i de timp. De asemenea, n procesul pe care l avem n
vedere se folosesc diferite metode i instrumente manageriale care
s contribuie la obinerea rezultatelor preconizate.

178
 n legtur cu semnificaia managementului social n procesul
de aderare la Uniunea European considerm necesar s se
dezvolte tehnologiile inovaionale de realizare a acestuia. Avem n
vedere, n primul rnd, relaiile organizaionale care trebuie s
ptrund n ntreaga Comunitate i n special componentele sale
sociale.
Viitorul, incert, trebuie considerat ca raiunea de a fi a prezen-
tului, care i creeaz premisele, ceea ce presupune o serioas
analiz instituional i construirea de scenarii managerial-sociale,
folosind metode de analiz calitativ i cantitativ n context de risc
i incertitudine.
Strategia de management social va trebui s constea n
articularea perspectivelor evoluiei tehnologiilor cu practica manage-
rial, viznd procesul decizional de valorificare a potenialului Uniunii
Europene n domeniul social.

8.1.3.4. Managementul pieei muncii n rile est-europene

n zilele noastre n rile est-europene ocuparea forei de
munc tinde s-i depeasc statutul de rezultant a funcionrii
celorlalte piee, de absorbant al dezechilibrelor acestora. Ea s-a
transformat n finalitate economic i social cu consecine nume-
roase la nivel social, comunitar i individual.
rile din Estul Europei dispun de un nsemnat potenial de
munc. Cu mici variaii de la o ar la alta, populaia n vrst de 18-
65 de ani a rmas n ultimii 14 ani relativ stabil. Tranziia acestor
ri la economia de pia se caracterizeaz printr-o criz prelungit a
ocuprii. Aceast criz este multidimensional n sensul c include,
n primul rnd, o criz a volumului i dimensiunilor ocuprii (s-a
redus populaia activ civil i cea ocupat, cererea de for de
munc este inferioar ofertei, att sub aspect global ct i structural,
a sczut rata de activitate a populaiei, n al doilea rnd, o criz a
structurilor de ocupare (evoluiile structurii de ocupare sunt asime-
trice, necompetitive, ineficiente; sectorul secundar i sectorul de
servicii nregistreaz un spor negativ). Criza ocuprii mbrac i alte
forme: subocuparea, munca cu timp parial, cronicizarea fenome-
nului de descurajare (generat de criza politicilor i mecanismelor de
ocupare a forei de munc), prezena unor fenomene de criz i n

179
domeniul dialogului, parteneriatului i concertrii sociale i, n sfrit,
criza sistemului informaional i al transparenei.
Putem concluziona c, n ansamblul rilor din Estul Europei,
starea ocuprii forei de munc nu rspunde exigenelor progresului
economic i ale dezvoltrii umane durabile. Apare necesar, deci, s
se acioneze pentru revigorarea ocuprii, prin orientarea spre un
model de ocupare competitiv i eficient n plan economic i social.
La realizarea acestui obiectiv trebuie s concure guvernrile de la
toate nivelurile ierarhice din rile est-europene, precum i organi-
zaiile patronale i sindicale. Se impune cu necesitate s fie
schimbate filozofia, comportamentul i deciziile cu privire la ocupa-
rea forei de munc, combaterea omajului, ntrirea consensului i
coeziunii sociale.

8.1.3.5. Managementul ecologic ntre orientare i rezultate

n rile Europei de Est au fost concepute programe naionale
de aciune pentru protecia mediului. Acestea sunt concepute ca o
component a programului de restructurare i dezvoltare i se refer
la:
protecia i conservarea naturii, a diversitii biologice i
utilizarea durabil a componentelor acesteia, dezvoltarea i buna
administrare a reelei naionale de arii protejate, n acord cu
strategiile, politicile i practicile puse n aplicare la nivel european i
internaional;
aplicarea ferm a legislaiei de mediu, adoptat de fiecare
ar;
stimularea produciei eco-eficiente i a consumului durabil;
descentralizarea sistemului industrial;
introducerea i utilizarea instrumentelor economice pentru
protecia mediului.
Se insist, i uneori cu rezultate semnificative, ca accentul
politicii de mediu s se deplaseze dinspre aciunile corective spre
cele preventive. Ca aciuni ce se au n vedere menionm: utilizarea
unor instrumente semnificative de fundamentare a deciziilor de
protecie a mediului (prin dezvoltarea sistemelor de control integrat
al mediului, a sistemului informaional de mediu i a sistemului de
raportare a evoluiei strii mediului); promovarea standardelor ISO

180
14000 i EMAS n scopul realizrii unor produse i servicii eco-
eficiente; stabilirea la nivelul comunitilor locale a unor componente
de protecie a mediului; ncurajarea politicilor preventive de protecie
a mediului la nivelul agenilor economici; stimularea activitilor care
reduc evacurile de poluante n mediu.

8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a profesiunii prin

formarea i perfecionarea managerilor
La fel ca i n alte ri europene i n cele din Europa de
Est antrenamentul i lansarea n activitatea managerial a celor mai
buni specialiti, a managerilor de profesie, permanent adaptai
cerinelor prezente i viitoare ale ntreprinderii i implicit a pieelor de
desfacere reprezint o cerin.
Pornind de la condiionarea istoric, care a format tipul de
mentalitate i terminnd cu cerinele profesionale impuse de spaiul
naional, european i mondial, managerii est-europeni sunt confrun-
tai cu o avalan de informaii i exigene care uneori genereaz
confuzie, mai ales n rile din Europa de Est n care structurile
sociale i economice sunt departe de a se armoniza i nelege
reciproc.
n asemenea situaie, problema formrii i perfecionrii mana-
gerilor capt o semnificaie deosebit. n procesul de redresare a
economiei naionale i de deschidere spre economia de pia i pe
fondul rapiditii schimbrilor, nnoirilor n domeniul managerial,
tehnic i tehnologic ntreprinderile est-europene resimt lipsa unor
manageri profesioniti, capabili s conduc sectoarele eseniale ale
acestora.
Problemele care decurg din exigenele expuse i-au gsit, n
mare parte, soluii datorit faptului c sistemul de pregtire a
managerilor a fost scos de sub incidena mecanismului birocratic.
Aezarea ntregului proces pe o baz conceptual sistemic a
determinat o reorientare ctre componentele personalitii mana-
gerilor (n formare sau perfecionare), prin studierea tiinific a
elementelor care condiioneaz potenialul lor. Pornindu-se de aici,
s-a trecut la dezvoltarea acelor caliti, cunotine, aptitudini i
deprinderi a cror transpunere n managementul ntreprinderii s se
finalizeze n creteri semnificative a eficienei i rentabilitii.

181
 Trebuiau nlturate unele carene care persistau n acest
domeniu. Era insuficient conceput i dezvoltat procesul de formare
i planificare a carierei manageriale. Era nevoie s fie combtut i
eradicat concepia potrivit creia pregtirea i planificarea carierei
reprezint o activitate pe care ntreprinderea o realiza pentru
angajaii si. Argumentele erau deosebit de clare. n realitate i aa
cum se subliniaz n investigarea de specialitate, planificarea
carierei nu genereaz beneficii numai n favoarea angajailor, ci i a
ntreprinderii nsi.
n rile est-europene au aprut probleme i n privina
susinerii formrii profesionale continue la nivel microeconomic.
Dintre acestea, unele au fost soluionate operativ i temeinic funda-
mentat. Astfel, cam trziu, dar s-au constituit totui consilii naionale
de formare profesional a adulilor, cu autoritate administrativ auto-
nom, cu rol consultativ n promovarea politicilor i strategiilor
privind formarea profesional a adulilor. Atribuiunile sunt judicios
concepute i au o cuprindere larg, incluznd:
~ evaluarea pe termen mediu i lung a problematicii referi-
toare la formarea profesional a adulilor;
~ avizarea proiectelor de acte normative care privesc proce-
sul de formare profesional
~ colaborarea cu instituiile guvernamentale, cu autoritile
administrative, naionale i internaionale, care desfoar activiti
n domeniul formrii profesionale;
~ elaborarea de studii, sinteze i analize n domeniul formrii
profesionale pe domenii de activitate, profesii, meserii i specialiti,
n plan regional i la nivelul ntregii ri;
~ participarea la fundamentarea unor programe, aciuni i
msuri n domeniul formrii profesionale a adulilor;
~ stabilirea i definirea elementelor necesare pentru funda-
mentarea politicilor i strategiilor n domeniul formrii profesionale a
adulilor n concordan cu cerinele economiei de pia;
~ prezentarea de propuneri i recomandarea de modaliti de
finanare i implementare a activitii de formare profesional,
resurse financiare, materiale i umane.
n ultimii ani s-au manifestat plenar i n rile est-europene
cele dou caracteristici ale managementului i anume dinamismul i
complexitatea.

182
 Modernizarea procesului de formare i perfecionare a
managerilor n rile est-europene a nceput s fie realizat din
perspectiv anticipativ, n plan practic acional i din perspectiva
evalurii procesului respectiv. Mai mult, n aciunile de modernizare
se apeleaz i la didactic i la managementul educaional, efortu-
rile ncercnd s rspund cerinelor actuale i de perspectiv n
materie de formare i perfecionare a managementului est-euro-
pean.
Este locul s subliniem i s facem i dovada c ntregul
proces de formare i perfecionare a managerilor est-europeni are o
baz naional temeinic. Pentru ilustrare vom prezenta pe scurt
tradiia romneasc din planul preocuprilor i activitilor teoretice
i practice din domeniul managementului.
nceputurile culturii manageriale n Romnia apar n ultimele
decenii ale secolului al XlX-lea sub dou forme: a) prelucrarea
concepiilor clasicilor managementului; b) elaborarea unor lucrri i
studii economice romneti originale.
Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de baz,
de la realitatea romneasc a acelei etape, gnditorii romni din
secolele trecute au dovedit originalitate i nalt competen
tiinific n abordarea unei chestiuni de major semnificaie i
anume: propirea naiunii romne pe calea industrializrii rii.
n concepia economitilor romni din secolele trecute
problemele manageriale erau abordate n strns corelaie cu
problematica crerii i dezvoltrii unei puternice industrii i a verigii
sale de baz ntreprinderea industrial.
Pe acest fond economic au fost abordate n continuare unele
probleme manageriale, legate ndeosebi de ntreprinderea indus-
trial i de raionalizarea i organizarea muncii administrative n ara
noastr.
Un alt domeniu important al managementului i anume cel al
finanelor i contabilitii a fost tratat cu competen i profund spirit
tiinific. Sub aceeai conduit de preuire a tradiiei manageriale din
Romnia, vom prezenta n continuare cteva aciuni pe planul
practicii manageriale.
Prima ncercare de introducere a unor msuri pe linia
organizrii tiinifice ntr-o ntreprindere din Romnia dateaz din
1907. Avem n vedere experimentul efectuat la estoria romnea-
sc de bumbac din Piteti. Referindu-se la acest experiment, Ed.

183
Launder, reprezentantul Belgiei n Consiliul Internaional al
Organizrii tiinifice, n scrisoarea pe care a adresat-o ctre Institu-
tul romn pentru organizarea tiinific a muncii, considera c acesta
reprezint prima ncercare de aplicare a sistemului lui Taylor n
Europa.
n 1918 a luat fiin Asociaia General a Inginerilor din Ro-
mnia care, nc de la nfiinarea sa a manifestat numeroase i in-
teresante preocupri n domeniul organizrii tiinifice a muncii.
La 3 februarie 1927, s-au pus bazele Institutului romnesc de
organizare tiinific a muncii. Aa cum rezult din statut, scopul
acestui institut era de a da posibilitatea tuturor acelora ce se
intereseaz de organizarea tiinific a muncii s coopereze la
introducerea i dezvoltarea n Romnia a celor mai bune metode
pentru a economisi timpul, a utiliza n modul cel mai avantajos
materialul, utilajul, energia natural i uman, spre binele i folosul
ntreprinztorului, al muncitorului i al consumatorului". i tot din
statut mai reinem c obiectivul principal al institutului era de a face
pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului
n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.
Luptnd cu indiferena multora, institutul a desfurat o activi-
tate rodnic. mpreun cu Direcia orientrii profesionale i orga-
nizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii a iniiat o serie
ntreag de aciuni. Dintre acestea reinem: publicarea periodicului
Buletinul' I.R.O.M." care includea n paginile sale unele nouti de
ordin teoretic i practic din domeniul conducerii autohtone i strine;
traducerea unor lucrri de specialitate; experimentarea de metode i
tehnici ndeosebi de organizare a muncii, investigaii desfurate n
laboratoarele psihotehnice create n Valea Jiului, Bucureti i alte
uniti i zone industriale.
n centrul ateniei institutului se gsea problema introducerii i
rspndirii normelor de raionalizare. n vederea transpunerii n fapt
a acestor intenii, s-a nfiinat la nceput Comisia romneasc de
normalizare, iar n anul 1930 a fost creat Oficiul de raionalizri i
normalizri. Atribuiile acestui Oficiu sunt redate de Aurel Vijoli n
felul urmtor: (1) de a studia reorganizarea pe baz raional a
administraiilor publice i a ncuraja raionalizarea n domeniul privat;
(2) de a colabora cu Oficiul central de licitaii la ntocmirea condiiilor
care trebuie s Ie ndeplineasc furniturile de stat.

184
 Institutul romnesc de organizare tiinific a muncii era orga-
nizat i i desfura activitatea n patru seciuni: industrial, agri-
col, psihotehnic i administrativ. n cadrul Institutului, specialitii
de diferite formaii profesionale i tiinifice abordau numeroase i
semnificative probleme.
n anul 1925 a fost nfiinat Institutul de tiine administrative al
Romniei. Principalul obiectiv al acestui institut consta n studiul
problemelor de raionalizare i organizare tiinific a activitilor n
administraia de stat. Trebuie reinut faptul c Institutul a tiprit o
publicaie trimestrial de deosebit prestigiu att n ar, ct i n
strintate. Ne referim la Revista de drept public", care ntre anii
19261943 a aprut cu regularitate. Pe lng institut a funcionat
Centrul de pregtire tehnic profesional. n cadrul acestui centru au
fost prefigurate elementele de baz ale managementului adminis-
trativ.
Institutul romnesc de organizare tiinific a muncii a desf-
urat o activitate neobosit i pe trm internaional. A fost printre
primele care s-a afiliat la Consiliul internaional de organizare ti-
inific, nalt for tiinific creat n anul 1924. Institutul romnesc a
participat cu regularitate la congresele trienale ale acestei presti-
gioase organizaii tiinifice internaionale n domeniul managemen-
tului. Toate acestea au permis ca numeroi manageri s organizeze
aciuni pentru implementarea i extinderea managementului. Exem-
plificm cu conducerea unei mari ntreprinderi i anume Malaxa. Aici
s-au aplicat o serie de concepte i metode avansate pentru perioada
respectiv. Ca urmare, se nregistreaz un nivel avansat de compe-
titivitate att pe piaa intern, ct i pe cea european.
Rezult c n perioada interbelic, datorit eforturilor depuse
de ctre numeroi i competeni oameni de tiin i practicieni au
fost obinute rezultate meritorii n management, s-a desfurat o
activitate sistematic de management teoretic i practic.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, dictatura comunist a
desfiinat organismele manageriale existente n perioada antebelic.
Aceast stare necorespunztoare de lucruri va dinui pn n anul
1965, an dup care va rencepe o perioad de renviorare a
problemei organizrii tiinifice a ntreprinderilor. Se nfiineaz
instituii cu profil de cercetare i nvmnt n domeniul manage-
mentului. Se are n vedere Institutul de conducere i organizare a
produciei de la Ministerul Muncii, Centrul de perfecionare a

185
pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA) i
altele. Dar toate acestea au durat doar civa ani. O parte din insti-
tuii au fost desfiinate, iar altora li s-a restrns activitatea simi-
tor. Situaia s-a agravat i mai mult ntre 1975 i 1989 perioad n
care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat.
Dup revoluia din decembrie 1989, n cadrul procesului de
trecere la economia de pia, a devenit necesar procesul de moder-
nizare a structurilor manageriale ale unitilor economico-sociale ro-
mneti. S-a considerat n mod just c programul de trecere la
economia de pia nu va putea fi nfptuit fr o pregtire modern a
conducerilor din ntreprinderi, fr o revoluie i n acest domeniu. n
acest context a fost nfiinat Institutul Romn de Management
(IROMA) prin Hotrrile Guvernului Romniei nr. 299 din 22 martie
1990 i 962 din 11 august 1990.
Continund pe plan superior activitile fostei CEPECA n
condiiile restructurrii economiei naionale, a descentralizrii i
autonomizrii cerute de trecerea la economia de pia, Institutul
Romn de Management joac un rol major. Principalele obiective
ale IROMA sunt: (1) asistarea guvernului i a altor organe centrale
n problemele de conducere i organizare n economie i n
administraia de stat; (2) ridicarea nivelului de pregtire a cadrelor
de conducere situate la diferite trepte de organizare, ca i a specia-
litilor implicai n asistarea deciziilor conducerii; (3) perfecionarea
specialitilor n informatic n vederea promovrii metodelor i teh-
nicilor moderne n activitile de conducere; (4) realizarea unor
activiti de consultan n management i informatic ca i a altor
servicii menite s mbunteasc activitatea de management n
ara noastr.
Asistm la o extindere a nvmntului superior de manage-
ment, n cadrul academiei i institutelor de studii economice au fost
create faculti i catedre de management. Au luat fiin faculti de
tip privat n acest domeniu. Unele camere de comer i industrie
organizeaz cursuri de management, utiliznd experi din ar i din
strintate. Se organizeaz i cursuri de management post-liceal.
Se depun struine pentru ca nvmntul managerial s ptrund
i n licee. Ne aflm, deci, n faa unor preocupri care vizeaz
dezvoltarea nvmntului de management n cadrul unui sistem
care s corespund, n diferitele sale trepte i faze tuturor cerinelor.
Se urmrete ca pe aceast cale s se realizeze un nvmnt de

186
management general, progresiv, specific, specializat, continuu i
desfurat n strns legtur cu practica i teoria redresrii i
dinamizrii economiei naionale.
n prezent, n rile est-europene procesul de formare i
perfecionare managerial continu i struie s se ridice la nivelul
exigenelor Uniunii Europene. Se organizeaz anchete n vederea
evalurii dimensiunilor, naturii i costurilor formrii continue propuse
de ctre ntreprindere propriilor managerii i salariai. Se
organizeaz stagii de formare i perfecionare externe, interne i
combinate. Peste 60% dintre ntreprinderi ofer posibilitatea formrii
i perfecionrii prin participare la conferine, seminarii, ateliere, etc.
Se extind autocunoaterea i autonvarea, prin nvmntul
deschis la distan, cursurile prin coresponden i altele.
Potrivit unor surse furnizate de publicaiile Comisiei
Europene, managerii i cadrele superioare particip n cea mai mare
parte la stagiile de formare profesional continu, confirmnd astfel
faptul c persoanele cu cel mai nalt grad de calificare sunt i cele
care particip la o formare profesional suplimentar de-a lungul
ntregii viei.
n concluzie, formarea i perfecionarea managerilor est-
europeni prezint anumite puncte comune cu cea practicat n
interiorul Uniunii Europene, dar mai trebuie nc lucrat pentru a se
ajunge n situaia de a fi o poart de intrare ctre aceasta.

8.2. MANAGEMENTUL I MANAGERII DIN FEDERAIA RUS

n literatura de specialitate din ara noastr, abordarea de fa

reprezint o prim ncercare. O facem din dorina ca managerii
romni care se preocup s refac i s extind legturile
economico-comerciale cu firmele din Federaia Rus s cunoasc
stadiul dezvoltrii managementului i trsturile de oameni de
afaceri ale managerilor rui. Vom ncepe cu o succint prezentare a
strii demografice i a problematicii economice.

8.2.1. Scurte date demografice, economice i

administrative

Rusia, cu numele oficial Federaia Rus are o suprafa de

17.075.400 km2 i o populaie n anul 2002 de 143.500.000 locuitori.

187
Densitatea n anul 2002 era de 8,4 locuitori pe km. n anul 2001
natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o i mortalitatea
infantil de 15%o. Populaia de peste 65 de ani reprezint 11,9%, iar
cea sub 15 ani se ridic la 21,1%. Sperana de via la femei este
de 72 ani, iar la brbai de 59 ani. Numrul de brbai la 100 de
femei este de 88,1. Se prevede ca n anul 2025 populaia s scad
la 129.100.000 locuitori.
Structura forei de munc se distribuie astfel: 15% lucreaz n
agricultur, 34% n industrie i 51% n servicii. n 1998 omerii
reprezentau 11,5% din fora de munc. n perioada 1990-1997 rata
anual a omajului a fost de 7,50%.
Viaa de familie se prezint astfel: numrul de gospodrii se
ridic la 52,3 mil., media de persoane la o gospodrie fiind de 2,8.
Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 6,3, iar cel de
divoruri de 3,8. n decembrie 1998, costul vieii era de 69 n
comparaie cu New York-ul luat cu 100.
n 2001 economia Federaiei Ruse se prezenta astfel: venitul
naional brut nsuma 253,4 mld. US$, revenind pe un locuitor 1750
US$. Originea PIB era urmtoarea: 6,4% din agricultur, 37,9% din
industrie, 55,7% de la servicii. Sub aspectul structurii 51,2% era
destinat consumului individual, 20,8% pentru consumul public i
21,8% pentru investiii. Exporturile totalizeaz 71,3 mld. US$, iar
importurile 43,7 mld. US$.
n ceea ce privete partea venitului n 2002 constatm c 10%
din cei mai sraci contribuiau cu 1,8%, n timp ce 10% din cei mai
bogai se nscriau cu 36,0%.
Datele de mai sus, precum i altele furnizate pe linia statisticii
naionale ne permit s subliniem c Rusia este n cutarea unui
suflu.
Avem n vedere creterea PIB (+4,3% n 2002) care este inferi-
oar celei din 2001 (+5%), deja n scdere fa de anul precedent.
n 2002 preurile medii la hidrocarburi, au fost ridicate atunci
cnd deznodmntul conflictului irakian lsa s se neleag o
repliere a acestor venituri. Inflaia n 2002 (+15,1%) a fost mai mic
dect n 2001 (18,6%), dar rmne ridicat.
Una din problemele semnificative ale economiei ruseti este
dependena sa tot mai ngrijortoare de sectorul de extracie i de
industria de prim transformare (metalurgia i chimia de baz) care,

188
la fel ca n cazul hidrocarburilor, sunt foarte sensibile la mediul
general.
Pentru a influena aceste tendine, preedintele Putin a lansat
un set de reforme care vizeaz diversificarea economiei, favoriznd
industriile de transformare, dintre care agroindustria, agricultura i
serviciile. Acest program vizeaz, de asemenea, ca printr-o politic
de cretere a veniturilor s se redinamizeze cererea intern.
Veniturile din privatizare au crescut considerabil. De pild, n
2002 ele nsumau mai mult de 3 mld. dolari, ca urmare a vnzrii
prilor deinute de stat n companiile petroliere Slovneft i Lukoil.
Acest lucru s-a continuat i n 2003 cu vnzarea prilor din mai mul-
te bnci i combinate metalurgice mari (Magnitogorsk, Krasnoiarsk
i Novosibirsk) care au adus mai mult de 1 mld. dolari. Pe de alt
parte, experii indic faptul c fuga capitalurilor este n scdere,
trecut de la o medie de 20 mld. dolari pe an, n anii 90 la o sum
cuprins ntre 7 i 15 mld. n 2002, potrivit estimrilor.
Oligarhii rui au nceput s investeasc mai mult n ara lor,
apreciere confirmat de faptul c opt mari grupuri controleaz 85%
din valoarea principalelor 64 ntreprinderi private ruseti.
Strategia guvernamental constnd n privatizarea n mod
sistematic a firmelor ruseti n marile privatizri influeneaz negativ
investiiile strine. Posibila creare a unei noi ntreprinderi majore
petroliere prin aliana ntre firma rus TNK i cea englez BP,
semnat n iunie 2003, cu perspectiva ulterioar a unui gazoduct
arctic spre Marea Britanie prin regiunea baltic arat c acest
sector s-ar putea deschide, n ciuda reticenelor interne. n acelai
plan, progreseaz i proiectul unui alt oleoduct de la Angarsk spre
China, cu o eventual ramur spre Japonia.
Sub aspectul sistemului administrativ, potrivit Constituiei
intrate n vigoare n 1993, Rusia este o republic prezidenial, un
stat federal multietnic. Puterea legislativ este exercitat de un
parlament bicameral, Adunarea Federal, alctuit din Consiliul
Federaiei (178 membri, cte doi reprezentani din fiecare unitate
teritorial a Federaiei) i Duma de Stat (450 de membri, alei prin
vot direct, pentru un mandat de 4 ani). Puterea executiv este
exercitat de ctre Guvern, condus de Preedinte. Preedintele
Statului are, de asemenea largi atribuii executive. El numete
Preedintele Guvernului, cu aprobarea Dumei de Stat i-l poate

189
demite. Preedintele, ef al statului, este ales prin vot direct, pentru
cel mult dou mandate consecutive de 4 ani.

8.2.2. Particularitile formrii

i dezvoltrii managementului rusesc
8.2.2.1. Cultura de afaceri ruseasc
Literatura rus de specialitate subliniaz c factorul uman, cel
ce contribuie la constituirea organizaiei, are un scop fundamental
realizarea intereselor personale concrete i anume: creterea
consumului i a calitii vieii, promovarea pe o treapt mai nalt i
mai sigur, utilizarea cunotinelor, talentelor personale, a calitilor
i aptitudinilor n calitate de argumentaie privitoare la rolul su n
societate. Se subliniaz, de asemenea, c organizaia poate s
funcioneze normal numai n condiiile n care este bine condus i
orientat s obin eficiena necesar pe segmentul ei de pia. Att
n teorie ct i n practica managerial rus se cere ca organizaia
s se modeleze n concordan cu schimbrile ce se produc pe pia
i sub influena altor condiii exterioare. Se cere ca resursele de care
dispune organizaia s fie astfel utilizate nct s conduc la o
cretere a profitului. Se adaug la obinerea profitului i alte obiec-
tive: accesul liber la informaie, asigurarea timpului liber i a posibi-
litii de a se participa la creaie i inovaie, crearea condiiilor
necesare pentru soluionarea problemelor familiale i altele. n
aceast multitudine de obiective, patronul este preocupat, n
principal, de obinerea profitului care reprezint pentru el nu numai
un scop, ci i rezultatul unei activiti de succes i condiie pentru
supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
n practica managerial ruseasc se regsesc numeroase
exemple; ndeosebi la nceputul reformei economice, cnd profitul
era tratat ca scop de ctre patroni necivilizai care l utilizau n
practici speculative.
n viziunea unor specialiti rui cultura de afaceri este tratat
ca un sistem de relaii, exprimate n norme comportamentale, valori
i cunotine. n acest cadru, cunotinele reprezint informaiile
despre valorile actuale i cele poteniale i, de asemenea, con-
tientizarea a ceea ce vrea omul; la rndul lor, normele includ mijloa-
cele i modalitile de nsuire i stpnire a valorilor, regulile de

190
comportament n procesul de atingere a scopului.
Ali specialiti susin c bazele culturii de afaceri sunt
constituite de relaiile patronului sau managerului cu urmtoarele:
afacerea i personalul implicat i personalitatea acestuia, ali oameni
(parteneri i consumatori), societatea n persoana statului, comu-
nitatea de afaceri i, de asemenea, relaiile cu natura i problemele
ecologice pe care le genereaz.
Ca surse ale normelor de comportare n afaceri sunt menio-
nate: familia, coala, facultatea, grupul de prieteni, mijloacele de
informare (radioul, televiziunea, ziarele, revistele). La acestea se
adaug experiena n afaceri i cea managerial.
Se arat c Rusiei, la fel ca i oricrei ri, i este proprie
cultura sa de afaceri, deoarece cteva milenii ea s-a dezvoltat n
graniele teritoriului su unic i n procesul de constituire a marii
naiuni ruse.
n legtur cu ntinderea teritorial i influena diferitelor
popoare vecine, n spaiul de afaceri rusesc s-au statornicit cteva
tipuri de comportamente.
Se menioneaz c n nordul Rusiei a aprut tipul Novgorod,
asemntor ca valori i comportament cu cel european. n sudul
Rusiei cultura s-a gsit sub influena statului, n persoana cneazului,
deoarece nimeni altul nu a avut posibilitatea s exercite influene i
s schimbe agoniseala omului sau a familiei. S-a apelat la modelele
civilizaiei rsritene, cu mari curi de primire, n care afaceritii se
ocupau nu numai de comer, ci i triau.
Ca urmare, n obiceiurile de afaceri i-au fcut loc viclenia,
paga i furtul.
n Rusia n mod tradiional, oamenii bogai nu erau iubii,
deoarece modalitile de mbogire erau considerate de ctre
masele largi ca incorecte, neumane. Nivelul sczut al culturii de
afaceri proprii feudalismului rus pe cale de dispariie a fcut obiectul
de derdere n povestirile lui A.S. Puchin. n aceste povestiri i n
alte lucrri era prezentat caracterul primitiv al acestei culturi i
aspectul absurd al utilizrii practice a acesteia n condiiile
economiei de pia.
n consecin, treptat cultura de afaceri din vechea Rusie a
condus la constituirea a trei tipuri de conductori de ntreprinderi:
conductorii industriei de stat, conductorii firmelor particulare i
mujicii capitaliti.

191
 La sfritul secolului XX s-au format organizaii de ramur ale
conductorilor de ntreprinderi sub forma uniunilor oamenilor de
afaceri, care s-au transformat n state majore ale capitalului rus i
instrumente de aprare a intereselor acestora n guvern.
n acelai timp, cultura de afaceri din Rusia a rmas n mod
evident n urma celei europene i nord-americane. Acea situaie a
fost generat de incultura oamenilor de afaceri rui, stare care a
avut urmtoarele consecine: salarii sczute, ziua de lucru foarte
lung i dezacordul muncitorilor. Dar, aceste componente econo-
mice i sociale ale moralitii ruseti au fost nbuite prin
reglementri administrative care, la rndul lor, au mpiedicat pro-
gresul social, economic i civil.
Se consider, n acelai timp, c un rol nsemnat n formarea
culturii de afaceri l-a avut divizarea bisericii ruse cnd partizanii
vechiului ritual s-au desprins de biserica oficial. Acetia deja au
constituit baza dezvoltrii capitalismului rus n asemenea ramuri ca:
textil, piscicol, industria lemnului. Alte ramuri productive s-au
dezvoltat sub influena guvernului i cu sprijinul financiar al acestuia,
mai ales sub forma unor comenzi militare. Pe bun dreptate,
specialitii susin c, n principal, cultura de afaceri ntr-un mare
numr de ramuri ale economiei ruseti s-a format i dezvoltat n
economia rus, deoarece industriaii rui nu cutau direcia axat
pe pia, ci dreptul de manoper, aflat sub control statal. S-au
dezvoltat n economia rus i un anumit gen de relaii patriarhale
sub influena adepilor la ritualul vechi. Paternalismul i-a exercitat
influenele i n conducerea ntreprinderilor.
De aici i misiunea comunitii oamenilor de afaceri i,
ndeosebi, a managerilor de a apra, de a-i asigura nu numai
spatele ci i flancurile n aciunile pe care le desfoar pentru
dezvoltarea afacerilor i implicit a ntreprinderilor, s organizeze
temeinic depirea strilor de risc i s conduc ieirea din strile
de criz, pentru progresul i succesul afacerilor n care s-au angajat.

8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea concordanei

dintre mentalitate i management
Tranziia la economia de pia a pus n faa teoreticienilor i
practicienilor din managementul rus o sarcin fundamental
formarea modelului rus de management. Realizarea acestei misiuni

192
att de importante depindea din multe puncte de vedere de nivelul
de dezvoltare pe teritoriul rusesc a produciei marf destinat pieei.
Era necesar s se stabileasc modelul rus de management sau s
se copieze experiena apusului, sau s fie adaptat la condiiile
mentalitii ruseti.
Cei ce au fost chemai s aleag una din cele dou ci au
analizat i au concluzionat: tratarea simplist de a copia totalmente
experiena apusean conine un mare pericol. Se avea n vedere
utilizarea fr adaptare la condiiile ruseti a teoriei privatizrii sau a
terapiei de oc. O alt problem dificil consta ca n cadrul alegerii
sistemului adoptat s nu se greeasc n nclinarea balanei de
partea modelului european sau a celui american, care, n mare
msur, se deosebesc ntre ele. Era mai mult dect evident
concluzia c n fiecare dintre modele exist o doz de risc n
utilizarea teoriei i practicii, innd seama de mentalitatea naional
i particularitile economico-sociale ale dezvoltrii respectivelor ri.
Ca urmare, inndu-se seama de legea concordanei manage-
mentului i mentalitii s-a decis s se formeze managementul
rusesc, care s aib un coninut specific propriu, forme i metode,
de asemenea, proprii.
Psihologul social rus I. Kuzimin1 a stabilit c mentalitatea
reprezint un mod de organizare a activitii intelectuale,
considerat din punct de vedere al structurilor logice i al valorilor
afective directoare, cum sunt convingerile i credinele. El a precizat
c mentalitatea mijlocete orientarea specific n ambiana social i
nelegerea sau interpretarea evenimentelor.
Un alt psiholog social rus M. Orlov2 definete mentalitatea ca
pe un ansamblu al predispoziiilor, atitudinilor, deprinderilor, orien-
trilor intelectuale i morale, cognitive i afective, comune membrilor
unei colectiviti. n continuare autorul face precizarea c aceast
colectivitate poate s fie o societate, un grup social, ori o categorie
de indivizi. De asemenea, mai face o completare i anume c
mentalitatea este ceva latent, un ansamblu de stri care se exprim
prin opinii, construcii intelectuale, credine, reprezentri specifice.
Reinem i o alt subliniere a psihologului social rus M. Orlov:
omul nu poate fi liber n afara societi; el este dependent de

1
Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivni menedjment , M. TBS, 1994
2
Orlov, I., M. Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M. Prosvecenie, 1981

193
aceasta, de sine, de mentalitatea sa. n aceast situaie, omul se
gsete ntotdeauna ntr-un sistem ierarhic: sau conduce sau se
subordoneaz. Chiar n stare de singurtate el i conduce compor-
tamentul, faptele sale, n concordan cu mentalitatea sa. Ca atare,
subliniaz autorul, conducerea reprezint o form aparte, o expresie
a mentalitii. Din aceast cauz relaia mentalitate-management,
concordana i contradicia dintre ele se manifest ca esen i
consecin, ca form i coninut al activitii manageriale a mana-
gerilor naionali. Se merge i mai departe i se atenioneaz c
nerespectarea acestei legi poate conduce la apariia unor crize
economico-sociale de lung durat.
Prin raportare la modelul ideal de management pentru Rusia,
se recomand celor interesai s in seama de urmtoarele
trsturi contradictorii ale mentalitii ruseti1:
mentalitatea grupal (procesele de munc, n care domin
colectivul) presupune urmtoarele particulariti n management :
B unitate de adoptare a deciziilor;
B rspunderea grupal;
B salarizarea dup rezultatele finale ale grupului;
B controlul colectiv.
mentalitatea individual (procesele de munc i cele eco-
nomice n marea lor parte sunt orientate spre pia) determin
managementul prin cele ce urmeaz:
B orientarea spre persoan;
B salarizarea individual, potrivit contribuiei personale;
B implicarea capacitii de creaie personal pentru
dezvoltare i carier.
mentalitatea dominat de dragostea de munc (tradiiile
muncii nverunate n folosul familiei i societii, fr constrngeri
deosebite);
mentalitatea de lenevie (existena unei pturi mari de
oameni, care consider c munca nu este necesar chiar pentru
satisfacerea nevoilor proprii, a trntorilor, i, de asemenea, a oame-
nilor care sfideaz munca i nu vor s lucreze).
n afara acestor trsturi A.G. Pornev, recomand s se aib
n vedere latura contradictorie dintre autoritarism i anarhism, prag-

1
Pornev, A.G., (pod. red.) Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M., Izd. FBK-Press,
2003

194
matism i nepragmatism, dogmatism i orientarea spre nou,
perseveren i neperseveren, ateism (mergnd pn la nihilism)
i religiozitatea populaiei ruseti. innd seama de extremismul
naturii ruseti, autorul citat recomand s se aib n vedere c
aceast trstur nu aduce numai rezultate negative, ci, dimpotriv.
Se aduc i exemplificri de cuceriri de mari proporii care stau n
puterea unei mari naiuni: asimilarea armei atomice; ptrunderea n
cosmos; victoria n Marele Rzboi pentru Aprarea Patriei. Se d i
explicaia: toate acestea nu au fost ntmpltoare ci au fost generate
de manifestarea capacitii de orientare i aciune extremist i de
rbdarea nemsurat a naturii ruseti, capabil s mearg pn la
sacrificiu. Se atrage atenia ca mentalitatea s fie folosit n interesul
individului, colectivului i societii, mbogind astfel cultura de
afaceri contemporan.
n legtur cu mentalitatea ruseasc, n lucrarea citat, se fac
i referiri istorice. Se arat c mentalitatea la nceputul reformei
social-economice nu a prezentat suficiente trsturi progresive. Se
explic i cauza apariiei unei asemenea mentaliti de tip
postsovietic scderea valorilor de baz (o cas/apartament bun,
un venit corespunztor, sntate fizic i familie puternic). Aceste
valori s-au dovedit a fi deosebit de productive n ntreaga lume. Ele
orienteaz i antreneaz pe oameni n munca fizic i intelectual, i
determin s-i caute profesiuni de prestigiu, i s-i cldeasc o
via pe baze sntoase. Se constat ns c aceste valori nc din
perioada totalitarismului au fost nlocuite cu surogate, ceea ce
explic faptul c oamenii au ncetat s mai fie struitori n munc, a
sczut efortul de creaie i inovaie, deoarece nu sunt preuii n mod
corespunztor de ctre societate. i-au fcut apariia alte forme de
relaii: neglijena fa de calitatea muncii i productivitate, lenea,
egoismul, risipa resurselor, care au contribuit la exploatarea
psihologic i fizic n condiiile totalitarismului. Deteriorarea valorilor
fundamentale i normelor de relaii au intrat n componena
mentalitii naiunii. Ele sunt contraproductive, nu au contribuit la
dezvoltare i progres i nu au dirijat pe oameni spre aciuni
combative, ca modalitate de realizare a scopurilor personale. n
asemenea situaie, managerii rui au datoria de a folosi noiunea i
componentele valorilor de baz, a mentalitii i culturii de afaceri
pentru a ndrepta pe angajai pe drumul comportrii eficiente i a
dezvoltrii ntreprinderii i societii, n ntregul ei. n ntreprinderile

195
ruseti asemenea elemente intr n componena culturii manageriale
i a culturii de afaceri a personalului i constituie premisele unui
management eficient capabil s asigure creterea profitabilitii
organizaiei.
Managerii ntreprinderilor ruseti sunt antrenai n prezent n
lupta cu elementele contraproductive ale mentalitii ruseti,
ndeosebi, tendina de a tri pe seama altuia, atitudinile de para-
zitism ale generaiilor mai vechi de lucrtori. Aceste elemente sunt
distructive pentru indivizi i pentru grupurile sociale din ntreprinderi.
Pentru a le eradica, specialitii recomand managerilor rui s
dezvolte n ntreprinderile lor o atmosfer de lucru, de pragmatism,
de conlucrare. Asemenea procese sunt deja abordate i studiate n
cursurile de management strategic, management inovaional, mana-
gementul personalului i managementul eficienei economice i
sociale.
De adugat c i mentalitatea ruseasc, n plan istoric,
acioneaz ca o surs dinamic a dezvoltrii naionale, care, avnd
tendine spre individualism, poate s-i croiasc drum spre condiiile
de formare a pieei naionale.

8.2.2.3. Trsturile caracteristice ale managementului rusesc

n Rusia, spiritul de ntreprinztor i managementul ntreprin-
derilor particulare adesea au trsturi specifice nsui omului de
afaceri sau managerului general i rdcinilor lor sociale. Dac
acesta provine din negustorii de veche mentalitate, atunci n com-
portamentul su vor prevala relaiile paternalist, relaiile de rudenie
i feudale, cnd lucrtorii se considerau ca membri ai marii familii de
producie, n care decizia i comportamentul n afaceri aparin
tatlui stpn al ntregii afaceri. Asemenea trsturi caracteristice
sunt prezente n managementul regiunii industriale Maliovski, a
crei manifestare dateaz n secolele XVII-XX pe teritoriul guber-
niilor Kalujskaia i Brianskaia.
Dac ntreprinztorul provine din nobilime sau rnime, iar
afacerea este sprijinit de stat, sub forma comenzilor militare, atunci
managementul n aceste ntreprinderi se caracterizeaz prin tr-
sturi profund administrative de natur negativ: dispreul total fa
de oameni, exploatarea sever a oamenilor i a celorlalte resurse

196
ale ntreprinderii, risipa mijloacelor din nzestrare i a veniturilor,
utilizarea actelor formale.
n perioada sovietic, principalele trsturi ale conducerii se
prezentau dup cum urmeaz:
administrarea n limitele planificrii general-statale exis-
tente;
nivelul sczut al culturii organizaionale i a celei de
afaceri, generat de un salariu sczut i tendine de nivelare a
veniturilor.
Disciplina de stat sever avea un caracter extrem i n cadrul
ntreprinderilor se manifesta sub forma supravegherii, exercitate de
ctre contabilul ef ntr-o msur mai mare dect directorul.
Dezvoltarea ntreprinderilor se baza pe subvenii, i nu pe propriile
venituri. Acest comportament general a influenat negativ iniiativa
personalului i capacitatea creativ a acestuia. n calitate de
conductori activau reprezentanii partidului, care n deciziile majore
reflectau necesitile de partid i nu pe cele de gestiune economic
sau financiar. n aceste condiii conductorii coreci i plini de
iniiativ i asumau riscul de a-i manifesta creativitatea i corec-
titudinea fa de personal. Conductorii de ntreprinderi frecventau
rar cursuri speciale de conducere sistemic a organizaiei. Marea
majoritate a directorilor proveneau din rndurile inginerilor, care
cunoteau tehnologia i latura inginereasc a produciei. n
consecin, deciziile conductorilor aveau un caracter tehnocrat i
formal, cu influen asupra ngustrii procesului de scdere a
eficienei produciei sovietice.
Din aceast cauz, se apreciaz1 c procesul de restructurare
economico-financiar s-a desfurat att de greu, n mod nepro-
fesional, cu insuficiene n planul administraiei i neatragerii facto-
rului uman.
Investigaiile desfurate de ctre reputai economiti i
sociologi2 permit s se contureze trsturile caracteristice ale
afacerilor i oamenilor de afaceri, precum i ale managerilor. ntruct
cultura de afaceri la diferite grupuri de ntreprinztori se difereniaz,

1
Razu, M.A., Organizaia menedjmenta, M. AKDI, 1994
2
Marcenco, I.R., Kako rukovoditeli nam nujen, M. Economika, 1993; Skot, D.G.,
Konflikt, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991, Ivanevici, P., Celoveceskie
resurs upravlenia, M. Delo, 1993

197
se pot detaa cteva tipuri de portrete sociale ale oamenilor de
afaceri i ale managerilor. Se pot detaa urmtoarele tipologii , care
ocup o anumit ierarhie de afaceri:
ntreprinztorii (patronii i conductorii de ntreprinderi)-1,3%;
autoocupaii (activitate lucrativ individual) -1,3%;
ntreprinztorii (combin afacerile particulare cu munca sala-
riat) 5,3%;
managerii (gestioneaz capital strin) - 3,7%;
Rezult c ptura oamenilor de afaceri rui reprezint 11,6%
din populaia activ. Comportamentul de afaceri al ntreprinztorilor
rui este influenat n mod pronunat de proveniena social, adic
de principiile, normele i valorile acelei sfere de activitate, n care
ei s-au format profesional. A.G. Porsknev1 distinge urmtoarele
grupe principale:
~ grupurile nomenclaturiste (constau din foti lucrtori din
aparatul de stat, conductori de organizaii politice i sociale);
~ grupuri subnomenclaturiste (foti conductori de servicii,
secii de ntreprinderi industriale, de construcii, instituii tiinifice);
~ lucrtori i specialiti de rnd (specialitii din subunitile
ntreprinderilor, diferitelor instituii, precum i muncitorii, care i-au
schimbat domeniul de activitate, dar i statutul juridic);
~ traficanii (afaceritii) economiei din umbr (despre care
se cunoate puin; se tie c acetia au acionat nc nainte de
reformele economice).
Formarea oamenilor de afaceri contemporani n Rusia s-a
desfurat n cteva etape, ceea ce a influenat trsturile caracte-
ristice ale comportamentelor diferitelor tipuri de ntreprinztori: com-
somolistul, directorul rou, inginerul formator i alii.
I. Ghercinova2 prezint urmtoarea etapizare:
~ primul stadiu (1986-1988) caracterizat printr-un grad
avansat de risc politic i juridic, atunci cnd au ncercat s se
desfoare umbritii n confruntare cu entuziatii i comsomolitii
liderii organizaiilor de tineret, din centrele tiinifico-tehnice i care
au pus bazele n regim de experimente n materie de ntreprinztori
legali;

1
Porsknev, A.G., Upravlenie organizaiei, M. INFRA-M. 1998
2
Ghercinova, I.N., Menedjment, M. Iuniti, 1997

198
 ~ stadiul al doilea (1988-1990), n care nceptori din rndul
specialitilor i a conductorilor obinuii au ncercat s lanseze mici
ntreprinderi personale (cooperative). Atunci, muli conductori,
nomenclaturiti de partid i gestionari au folosit capitalul lor politic
pentru crearea unor ntreprinderi mici sau n cooperare, prin care
proprietatea de stat a trecut n mod semilegal la cea nestatal;
~ stadiul al treilea (1991-1993), cu urmtoarele trsturi:
a avut loc legalizarea definitiv a sectorului privat al economiei;
se nregistreaz o dezvoltare de mas a relaiilor comerciale,
financiare i de credit; au aprut primele holdinguri i bnci
comerciale; structurile respective sunt folosite de foti impresari
pentru realizarea numeroaselor i riscantelor proiecte, dintre care
sunt sortite succesului doar unul din zece.
~ stadiul al patrulea (1994-1998), n care privatizarea n mas
a ntreprinderilor mari i mijlocii a impus prezena i aciunea unor
manageri cu mult experien. Acetia au fost recrutai din rndul
noilor ntreprinztori de factur pragmatic: fotii comsomoliti i
directori roii, care, alturi de pregtirea lor de baz, au primit o a
doua pregtire economic, financiar i managerial.
Rezult c, la nceput de secol, n Rusia, mediul ntreprinztor
este destul de pestri prin includerea oamenilor de afaceri i a
managerilor cu calificri i statute sociale de diferite niveluri.
Aceasta complic organizarea cooperrii ntre oamenii de afaceri i
manageri, ca purttori a diferite culturi de afaceri. Aceste probleme
sunt studiate n cursurile: Comunicarea n afaceri, psihologie mana-
gerial, eficiena managerial, comportarea organizaional .a.

8.2.3. Calitile profesionale i personale

ale managerului rus

8.2.3.1. tiina managerial rus i profilul managerului rus

A.N. Krlov1, reputat specialist n sociologie managerial,
stabilete cteva direcii fundamentale n relaia dintre tiina mana-
gerial rus i profilul managerului rus. El susine c n etapa de
tranziie la economia de pia activitatea managerial reprezint un

1
Krlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta komunikaii, M. 2002

199
proces integral cu o ascendent permanent pe multiple planuri i
subliniaz necesitatea ca activitatea managerului rus s-i modifice
coninutul, metodele i mijloacele.
Munca managerului rus, susine autorul citat, presupune un
complex de cunotine teoretice i de deprinderi practice. Acestea
dau posibilitate managerului s neleag bazele teoretice ale
activitii manageriale, s-i creeze un fond de documentaie de
specialitate, s-i contureze standarde privind performanele, con-
duita i criteriile etice.
n opinia sociologului rus activitatea managerului presupune o
vocaie n vederea; creia trebuie acumulate cunotine, sunt
necesare aptitudini i atitudini ce urmeaz a fi folosite pentru a
organiza, conduce, ndruma activitatea salariailor ntreprinderii.
Managementul ntreprinderii ruseti este o relaie complex
ntre calitile manageriale ale personalului de conducere, organi-
zaie i mediu. Managementul rusesc are n prezent un contur
precis, iar tiina i arta managerial rus poate fi nvat. Munca
managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi
controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are
particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i
analizate.

8.2.3.2. Autoconducerea i autocunoaterea n exercitarea

profesiunii de manager

n viziunea lui L. Vorobiev1, profesiunea de manager repre-

zint un univers greu de cuprins i care pe msur ce nainteaz
pe acest trm, devine al celui care dorete s-l cunoasc i s-i
aplice principiile, cerinele i metodele sale. Mergnd mai departe i
referindu-se la managerul valoros, autorul constat c acesta
triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager
reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i
reluare. Tocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n
eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale
manageriale trebuie trite ct mai intens
Referindu-se la relaia dintre profesiune i autocunoatere, n

1
Vorobiev, L.A., Menedjment organizaii, Dizain PRO, 1998

200
tratatul su despre organizaie i management, D. M. Gviiani1 arat
c autocunoaterea reunete senzorialul i logicul, empiricul i
teoreticul, desfurndu-se n ordinea interaciunii dintre manager i
profesiunea lui. Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de
sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai
complete i reale despre propria persoan. Autocunoaterea valorii
manageriale include contientizarea propriilor statusuri, percepia
social adecvat a propriei persoane, ca i a relaiilor sale cu
colaboratorii, o ct mai real imagine despre sine. O asemenea
autocunoatere a valorii managerului, adugm noi, este ns
posibil numai printr-o bun cunoatere a valorii membrilor echipei
manageriale i a celorlali salariai, prin raportarea valorii proprii la
valorile celorlali, ca i la imaginea pe care i-au format-o ceilali
despre valoarea managerului. n legtur cu cele de mai sus, D. M.
Gviiani subliniaz c gradul de autocunoatere a propriei valori
indic maturizarea psihosocial a managerului.
Prin autocunoatere psihosociologul rus nelege procesul
complex de dezvluire a esenei propriei valori. i n literatura rus
se precizeaz c autocunoaterea poate fi empiric i tiinific. n
ceea ce ne privete susinem cel de al doilea tip de autocunoatere,
cel tiinific, deoarece ncearc i n bun msur reuete s
elimine subiectivismul empiric, permind ca managerul s devin
contient de valoarea proprie. Apelarea la autocunoaterea tiinific
ofer managerului posibilitatea s-i cunoasc trsturile de
personalitate i efectele regsite n comportamentul su, precum i
de a da relaiilor sale interpersonale un caracter deschis i sincer.
Suntem de acord cu punctul de vedere al autorului care
susine c n management, cunoaterea de ctre manager a propriei
valori prin evaluare i autoevaluare trebuie neleas sub dou
aspecte: unul vizeaz studiul detaliat al capacitilor cognitive,
respectiv memoria, gndirea, limbajul, percepia i tratarea lor ca
mecanisme de preluare a informaiei pentru formarea i dezvoltarea
valorii manageriale; al doilea vizeaz perspectiva tuturor compo-
nentelor valorii manageriale i urmrete detectarea tiinific a
factorilor cognitivi i a mecanismelor prin care se poate influena
comportamentul, personalitatea, motivaia, i prin acestea, valoarea
managerului.

1
Gviiani, D.M., Organizaia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im. Baumana, 1998

201
 Privitor la raporturile dintre profesiune i autoconducere, n
literatura rus de specialitate exist numeroase lucrri care
abordeaz aceast problem. Ne-a reinut atenia lucrarea sociolo-
gului rus V.G. Podmarkov Introducere n sociologia industrial1.
Autorul, n urma investigrii a 95 de manageri rui, constat c
fiecare manager este o entitate, alctuit din diferite aptitudini,
talente, temperament i pregtire profesional. Dac un manager
este dotat cu asemenea caliti cum sunt flexibilitatea, hotrrea,
energia l inteligena i are la baz o bun pregtire, el dispune de
toat "materia prim" a personalitii, necesar pentru dezvoltarea i
perfecionarea aptitudinii de autoconducere. Rezult deci, c pentru
a putea rspunde exigenelor care se pun n faa aptitudinii de
autoconducere, este necesar o serie de caliti cumulate sub forma
unor trsturi de profil pe care trebuie s le ntruneasc managerul.
Aceste cerine se refer att la calificarea profesional, ct i la
unele trsturi individuale de ordin biologic-social
Fcnd o comparaie cu calificarea specialitilor autorul
constat c n ntreprinderea ruseasc calificarea profesional a
managerilor const ntr-un vast diapazon de cunotine. Fiecare
manager deine o specialitate care i influeneaz comportamentul
managerial i care-i ngusteaz ntr-o anumit msur sfera de
preocupri. Diferitele cunotine de specialitate (de inginerie,
economie, tiine juridice etc.) trebuie s se integreze n deciziile
manageriale strategice. Studiile de specialitate efectuate de
facultatea de management a Universitii Bauman subliniaz c n
cadrul structurii unui manager, ponderea predominant a cuno-
tinelor de specialitate este invers proporional cu eficiena activitii
manageriale. De aici, nevoia ca managerul rus alturi de cuno-
tinele de ordin tehnic-de producie, s aib i o temeinic pregtire
n domeniul managementului, s cunoasc teoriile i principiile
tiinei managementului, s stpneasc i s aplice metodele i
tehnicile oferite de aceast tiin.
n relaia cu problema pe care o abordm aici - aptitudinea de
autoconducere managerul rus avnd pregtirea la care ne-am
referit mai sus, dobndete posibilitatea de a aplica n practic teoria
managerial la acest domeniu aptitudinal.

1
Podmarkov, V.G., Vvedenie v promlenuiu soiologhiu, M. , Msli 1995

202
 V.G. Podmarkov se refer n lucrarea sa i la trsturile de
caracter, care-i imprim influena asupra aptitudinii de autocon-
ducere i arat c ele se reflect n principal n trsturile morale i
psihologice pe care trebuie s le posede managerul rus. Aceasta
presupune nainte de toate: independen n munc, respectiv
autonomie funcional, capacitatea de a lucra cu echipa mana-
gerial i cu salariaii, discernmnt n luarea deciziilor, claritate,
spirit combativ, capacitate de autocontrol, sentiment de responsa-
bilitate i dorin de autoperfecionare continu.

8.2.3.3. Structura personalitii managerului rus

Managerul rus, potrivit opiniei psihologului S.M. Vasilevskii1,
este plasat ntr-un sistem de atribuii i rspunderi cu numeroase
moduri de contact, cu o bogat i diversificat problematic. Ca
atare, managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc
bazele generale ale managementului rus cu aplicaia acestuia n
ramura n care activeaz, problemele teoretice i practice ale
profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia,
sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii
respective. De asemenea, este nevoit s stpneasc i cunotine
de jurisdicia muncii i proteciei sociale, de igiena i protecia muncii
i multe altele.
Fizionomia managerului rus potrivit constatrilor autorului citat
mai sus constituie subiect de cercetare pentru numeroi specialiti,
n scopul de a se contura clar i complet coninutul caracterologiei
acestuia.
Caracterologia managerului - caliti, nsuiri, aptitudini,
atitudini, cunotine - apare n concepia lui Vasilevskii ca o preocu-
pare deosebit de important. Din acest punct de vedere devine
necesar s fie reinute solicitrile crora este chemat s le fac fa
managerul rus, cunotinele i aptitudinile, responsabilitile, efor-
turile, condiiile de lucru i altele.
n psihosocioprofesiogramele ruseti se susine c n scopul
realizrii obiectivelor muncii sale managerul rus trebuie s posede o
temeinic pregtire managerial, tiinific, o ridicat capacitate
1
Vasilevski, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih, pedagogiceskih i
psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizdat, 1991

203
organizatoric. Cu alte cuvinte, este vorba de o sum de caliti,
aptitudini i atitudini, care se obin prin efort i se conserv i mai
greu n condiiile mutaiilor multiple i complexe care caracterizeaz
viaa managerial rus n prezent.
Caracterologia managerului rus cuprinde, aadar, calitile,
nsuirile, aptitudinile, atitudinile i cunotinele, care nsumate
determin capacitatea i profilul managerului. n acest cadru un loc
important revine cunotinelor, rezultate dintr-o pregtire organizat
i bine dirijat. Caracterologia managerului rus servete drept
criteriu n selecionarea i aprecierea pe baze tiinifice, formarea,
perfecionarea i aprecierea judicioas a stilului de lucru i de
comportare a acestuia.
n lucrarea mai sus citat, calitile managerului rus sunt
mprite n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe de o parte,
calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi,
caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n
activitatea managerial, cunotine i capacitatea de a lucra cu
factorul uman etc.
Printre trsturile managerului rus sunt enunate i inteligena,
energia, perspicacitatea, capacitatea de a lua hotrri, spiritul de
iniiativ. Un loc important revine i altor trsturi: stabilitatea
emoional, intuiia, supleea intelectual, pasiunea pentru lucrul cu
salariaii, receptivitatea fa de progresul tehnic i social, since-
ritatea, bunvoina, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaii
cnd managerul rus este nevoit s fac dovada i altor trsturi:
tolerana, dorina de a asculta, rapiditatea n aprecieri i n
descoperirea prilor bune ale salariailor, capacitatea de a comuni-
ca eficace cu factorii de decizie ai ntreprinderii, sau cu liderul
sindical.
Printre calitile managerului trebuie s se regseasc spiritul
de disciplin, devotamentul fa de activitatea i obiectivele
ntreprinderii, spiritul de rspundere, respectul fa de salariai,
efortul de perfecionare n teoria i practica managerial1.
Dintre acestea un loc important revine urmtoarelor: capaci-
tatea intelectual, eficacitatea n managementul rus, elanul i
capacitatea de exprimare.

1
Vasilevskii, S.M., Op. cit.

204
 Prin capacitate intelectual S.M. Vasilevskii nelege puterea
de a depista necesitatea unei mbuntiri, elaborarea unui plan de
aciune, a fixa i adapta cu uurin ideile altora. Factorii deter-
minani ai capacitii intelectuale sunt: inteligena, discernmntul,
spiritul inovator i vederile largi.
Inteligena, pentru S.M. Vasilevskii reprezint latura creatoare
a gndirii managerului rus. Ea reprezint, n acelai timp,
capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod
contient, la noile cerine ale muncii manageriale ruseti.
O alt trstur necesar managerului, menionat n lucrarea
psihologului rus este gndirea. Ea se sprijin, de regul, pe logic,
care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru
adecvate pentru obinerea de cunotine sau de informaii sigure.
Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii ntre-
prinderii ruseti sub forma unor operaii personale, dintre care cele
mai importante sunt analiza i sinteza.
Referindu-se la capacitatea intelectual a managerului rus,
S.M. Vasilevskii susine c aceasta este determinat i de ali
factori. Discernmntul este acea calitate de a ntrebuina inteligena
ntr-un anumit fel i n anumite mprejurri. Spiritul inovator
nseamn ideea, plus realizarea ei. Ideea simpl este creativitatea,
iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte. Vederile
largi se pot evidenia n contactul personal.
Autorul menioneaz i o alt capacitate esenial a mana-
gerului rus i anume eficacitatea n munca de conducere, care se
refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de
a fi respectat i deprinderea de a lua decizii i de a organiza
transpunerea lor n fapt. n legtur cu aceasta managerul rus
trebuie s posede i caliti voliionale: iniiativ, intuiia, fermi-
tatea, perseverena, independena de sine, stabilitatea scopurilor,
stpnirea de sine, autocontrolul.
n acelai timp, managerul rus trebuie s se caracterizeze prin
stabilitate emoional, sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine,
energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.
Se subliniaz i o a doua cerin: calitile intelectuale pe
care le reclam activitatea managerului rus trebuie armonios
mbinate cu calitile morale ca modestie, cinste, generozitate,
spirit de lucru n echip. n final, se formuleaz necesitatea ca n

205
formarea managerului rus s se in seama de factorii eseniali i
anume: nsuirile, comportamentul i stilul de munc.
Se face i o recomandare ca fiecare manager s-i analize-
ze calitile i s le compare cu cerinele care au fost expuse
anterior. Concluziile autorului completate i de eventuale testri de
specialitate indic direciile spre care este necesar s se concen-
treze efortul de perfecionare a fiecrui manager rus i la care ne
von referi n continuare.
i specialitii rui1 susin c n economia de pia selecia,
antrenarea i lansarea n afaceri a celor mai buni specialiti, a
managerilor de profesie permanent adaptai cerinelor prezente i
viitoare ale ntreprinderii i implicit a pieelor de desfacere reprezint
o cerin major. i aceasta pentru faptul c n economia ruseasc,
managementul afacerilor apare ca un imperativ acut, de natur s
determine succesul sau insuccesul aplicrii unui mecanism
economic n cadrul ntreprinderii. Activitile ce se desfoar n
acest scop solicit intens pe manager, l oblig s gndeasc i s
nvee, contribuie la dezvoltarea ntreprinderilor. Pentru succesul
acestei dezvoltri managerul rus trebuie s nvee i s acioneze.
Antrenai n afaceri, n procesul de rezolvare a problemelor
de afaceri, managerii rui trebuie s nvee s dobndeasc un sens
clar al misiunii i rolului lor. Apare necesar ca ei s neleag n mod
corespunztor c n prezent i cu att mai mult n viitor
managementul afacerilor reprezint o profesie, iar succesul n practi-
carea acesteia depinde de numeroi factori, dintre care eseniali
apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru formarea i
perfecionarea ca manager - om de afaceri.

8.2.3.4. Stilul de munc al managerului rus ntre angajare i eficien

T. ibutanin2 susine c stilul de munc al managerului rus

rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale pe care el la
manifest n mod diferit: a) angajarea personal fa de obiectivele
ntreprinderii; b) cooperarea care se stabilete cu salariaii i cu
ajutoarele directe. Autorul face i precizrile necesare: n primul

1
Vihanskii, O.S., Menedjment: celovek, strategia, organizaia, proess, M, MGM, 1995
2
ibutanin, T., Soialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999

206
rnd, c angajarea personal a managerului rus se refer la
preocuparea pentru ndeplinirea atribuiilor i sarcinilor, ambiia de a
obine rezultate superioare, i n al doilea rnd, privitor la cooperare,
care dup opinia sa se exprim n preocuparea managerului rus
pentru funcionarea optim a ntreprinderii, cu accent deosebit pe
cunoaterea i soluionarea problemelor umane. n acelai timp,
autorul subliniaz i cerina ca managerul rus s fie preocupat i de
eficiena muncii pe care o desfoar, de eficiena stilului su de
munc.
T.V. Naumova1, specialist n psihosociologie experimental,
studiind rolul stilului de munc al managerului rus n ridicarea
eficienei activitii acestuia prezint cteva puncte de vedere
referitoare la modul specific de activitate al managerului rus, la stilul
su de conducere i la constituirea acestuia ca factor major n
rezolvarea problematicii vaste a ntreprinderii. Reinem dintre aces-
tea unele sublinieri care ni se par semnificative pentru tema de fa:
succesul managementului ntreprinderii nu depinde numai de
capacitile strict profesionale ale managerului, de cunotinele
tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci i de capacitatea i expe-
riena lui n a ti cum s le pun n aplicare n mod practic, cum s
le fac operaionabile n firma pe care o conduce;
stilul de munc al managerului rus imprim climatul care se
dezvolt n ntreprindere ca rezultat al modului specific n care se
practic comunicarea i informaia, organizarea i transmiterea
deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale
procesului managerial;
n procesul managerial pot s apar dificulti cauzate
de diveri factori situaionali perturbatori. n aceast situaie, mana-
gerul rus n calitate de promotor al stilului de conducere trebuie s
fie n stare s asigure colectivului un comportament ataat i
coerent, s-i insufle ncrederea necesar confruntrii cu aceste
greuti;
problemele mbuntirii stilului de munc al managerului
rus, a sporirii eficienei acestuia fac parte component din
preocuprile actuale ale tiinei managementului rus care i
propune optimizarea n general a ntregii activiti manageriale. Sub

1
Naumova, T.V., Rnocinoe reform v rossickom izmereni, i n Soiologhinceskie
issledovania, 1998, nr. 1

207
acest aspect tiina managementului rus este chemat s analizeze
mecanismele sociale i psihologice care constituie baza desfurrii
unui stil eficient i s narmeze pe toi managerii rui cu aceste
mijloace metodologice de comportament, de practicare personal a
principiilor de conducere, mijloace care s-i ajute pe acetia s-i
construiasc un stil corespunztor unei activiti eficiente.
n concluzie, asocierea n prezentarea a dou fenomene care
marcheaz tot mai mult viaa economic i social a Federaiei
Ruse managementul i managerii se anun dominante la
nceputul mileniului trei. Credem c este fireasc i natural
consideraia noastr final. nelegerea acestor fenomene, a
modalitii lor de aciune i a proceselor pe care le antreneaz se
constituie ca factori cheie la scara aciunii ntregii naiuni.

208
 Partea a III-a
Managementul n S.U.A.

9. Puncte de plecare, particulariti culturale, strategii i

organizare managerial n S.U.A.
10. Elemente specifice ale managementului ntreprinderilor din
S.U.A
11. Resursele umane i managementul acestora n firmele
nord-americane

209
210
 Capitolul 9
PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITI CULTURALE,
STRATEGII I ORGANIZARE MANAGERIAL N S.U.A.
Nu numai n trecut, ci i n prezent, managerii americani se
confrunt cu numeroase i palpitante provocri. Aflai ntr-o confrun-
tare permanent cu aceste provocri, ei au obinut compensaii pe
msura competenei lor profesionale. Este un adevr de necontes-
tat, la care mai trebuie s adugm c societatea american nu ar fi
putut exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar fi putut
s progreseze fr manageri care s ghideze organizaiile. Probabil
c de la aceast constatare a plecat Peter Drucker cnd a susinut
c managementul eficient este principala resurs a rilor dezvol-
tate1. Pentru a fi eficient managerul trebuie s cunoasc modul n
care sunt transpuse n practic funciile de management, s organi-
zeze judicios utilizarea resurselor organizaiei pentru identificarea
obiectivelor acesteia.

9.1. PUNCTE DE PLECARE

9.1.1. Date generale

Statele Unite ale Americii au o suprafa de 9.363.520 km2 i o
populaie de 287.400.000 locuitori (2002)2. Populaia pe km2 este de
30,7 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de
2,1%. Capitala rii, Washington, numr 3.685.000 locuitori. n anul
2001 rata urbanizrii era de 77,4%. Sperana de via la femei este
de 80 ani, iar la brbai de 74 ani. n anul 2001 rata natalitii era de
15, iar a mortalitii era de 9. Mortalitatea infantil reprezenta
6,6. Se prevede c n anul 2025 populaia s creasc la
346.000.000 locuitori. n anul 2001 rata omajului era de 7,3%.
n anul 2001 principalii indicatori ai economiei Statelor Unite
ale Americii se prezentau astfel: VNB era de 9780,8 mld. US$, VNP/
loc. Se ridica la 34280 US$, iar evol./an PIB/ loc. 1990 2001 repre-
1
Drucker, P., Managements New Role, n: Harvard Business Review (noiembrie/
decembrie 1969), 54
2
Date suplimentare i detalii n Gamblin, A., (coord.), Economia lumii 2004, Ed. tiinelor
sociale i politice, 2004

211
zenta 2,1%. n anul 1997 partea venitului era repartizat n felul
urmtor: 10% cei mai sraci, respectiv 1,8% i 10% cei mai bogai,
adic 30,5%.
La nceputul anului 2003 efectele scandalurilor bursiere asupra
omajului s-au estompat1. Se menine un procent ridicat n sectorul
manu-facturier, ceea ce face ca n ultimii trei ani n acest sector s
fie pierdute mai mult de 2,6 mil. locuri de munc. Ca urmare, n
prezent sectorul manufacturier reprezint numai 16,9% din activi-
tatea economic. n iunie 2003 salariul mediu sptmnal s-a majo-
rat la 514,08 dolari2, salariul minim pe or fiind stabilit la 5,15 dolari.
Pentru a favoriza relansarea consumului, a investiiilor i a
locurilor de munc, guvernul Bush insist pe reducerea impozitelor
prevzute de Legea pentru cretere i slujbe. Investiiile sunt ns n
scdere, deoarece investitorii sunt prudeni, semn al unei ncrederi
destul de relative. Se ncearc msuri de favorizare a investiiilor
(deducerile generale care merg pn la 50% din amortizrile
anumitor investiii i diminuarea impozitelor pe investiiile n echipa-
ment pentru micile ntreprinderi) ns rezultatele nu corespund
ateptrilor.
Balana comercial este, n continuare, negativ. Deficitul
anual se ridic la peste 300 mld. US$ (2,8% din PNB. Se preco-
nizeaz s scad treptat, astfel c n anul 2008 s ajung la 190
mld. dolari (1,4% din PNB). Datoria va atinge n 2008 aproape 5000
mld. dolari, adic echivalentul a 36,4% din PNB.
n plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de
dou mari partide Democrat i Republican. Acestea, de mai bine
de 200 de ani se succed la diferite intervale la conducerea rii. Prin
raportare la activitatea economic cele dou partide se comport
diferit: n timp ce Partidul Democrat manifest ostilitate fa de
interesele cercurilor economice puternice, marile companii i bnci,
ndeosebi, Partidul Republican se dovedete a fi susintorul activi-
tii economice, n special marilor grupuri economice nord-ameri-
cane. n realitate, nota comun const n sprijinirea activitii econo-
mice. Ceea ce le difereniaz sunt premisele teoretice i politice
parial diferite. Astfel, Partidul Democrat acord mai mult atenie
agenilor economici mici i mijlocii i implicaiilor sociale ale

1
n anul 2002 pierderile au fost evaluate la 500.000 locuri de munc
2
Fa de anul precedent creterea a fost de 8%

212
evoluiilor economice, cu accent pe protecia categoriilor sociale
srace sau defavorizate de mutaiile tehnico-economice. Pe de alt
parte, Partidul Republican consider ca prioritare interesele econo-
mice ale agenilor economici puternici i mai puin semnificativ
problematica proteciei economice i sociale a populaiei cu venituri
reduse.

9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora

9.1.2.1. Afaceri i management n stil american

Nord-americanii consider afacerea ca pe o tranzacie cu fina-
litate financiar1.
Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocu-
pai de succesul n afaceri pe termen lung. n acest scop, ei depun
mult munc i i dezvolt cunotinele n domeniul manage-
mentului afacerilor. Ei studiaz ndeosebi mediul n care acioneaz,
care se manifest din ce n ce mai dur i mai ostil.
n faa unei asemenea situaii firmele nord-americane se
comport diferit: firmele mari i angajeaz specialiti n domenii, n
timp ce ntreprinztorii obinuii ncearc s acopere singuri aceste
cunotine. i unii i alii i actualizeaz n permanen afacerile.
Evalueaz realizrile pe care le compar cu planurile, analizeaz
cauzele abaterilor i caut cile de remediere, adaptndu-i
afacerile la noile condiii aprute, pentru ca n acest fel s se asigure
c i vor atinge scopurile finale.
Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate
astfel:
afacerea reprezint un produs nou, nsoit de o serie de
riscuri care pot fi prevenite numai pe baza credibilitii reciproce;
ca produs, afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, n
care scop este nevoie de o anumit baz-standard de date;
vnzarea afacerii se face de ctre o persoan juridic, care
ine seama de rolul fiecrui actor al afacerii;
considerat ca o aventur, afacerea se deruleaz, de obi-
cei, pe termene medii i lungi.

1
Godin, S., Conley, C., Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p. 3

213
 Organizarea i dezvoltarea afacerilor n S.U.A. se bazeaz
pe libertatea individului de a desfura o activitate economic din
care s obin un profit, care, la rndul lui, se constituie ca surs a
creterii i dezvoltrii.
n plan istoric, n dezvoltarea capitalismului mercantil n spa-
iul american un rol aparte a revenit colonitilor englezi care au triat
America ca domeniu de preluare a surplusului de populaie, ca
modalitate de dezvoltare a comerului maritim, ca surs de materii
prime i ca potenial pia de desfacere. n felul acesta s-au
dezvoltat sub aspect economic i demografic regiuni ca Virginia,
Massachusetts sau Carolina. Alturi de acest factor, la dezvoltarea
afacerilor n S.U.A. un rol aparte l-a avut efortul i iniiativa
individual i descentralizat a populaiei. Cu timpul, conceptele de
libertate personal i proprietate privat s-au constituit ca principale
valori. Pe aceast baz se desfoar procesul de conturare a
afacerilor americane, avnd urmtoarele etape semnificative1:
n prima etap au fost create n colonii companii pe baz
de aciuni, dar care aveau sediul n ara de origine (spre exemplu
Anglia), de unde se stabilea n mare parte viitorul companiei;
n etapa a doua, dup o pierdere de autoritate de ctre
sediul central al companiei, se poate vorbi de o perioad de tranzi-
ie, caracterizat prin numeroase destabilizri ale activitilor econo-
mice din colonii, dar i printr-o conturare a anselor dezvoltrii unor
afaceri proprii n aceste teritorii noi;
etapa a treia s-a caracterizat printr-o cretere a stabilitii
afacerilor din aceste teritorii, dar pe fundalul lrgirii autoritii din
colonii n detrimentul autoritii centrale;
etapa a patra, de maturizare a afacerilor pe trm ameri-
can, s-a caracterizat printr-o cretere accentuat a independenei
proprietarului colonial, care dispunea de capital, bunurile erau n
proprietatea lui, constituindu-se chiar un consoriu egal cu cel al
partenerilor britanici.
Procesul n sine de conturare a afacerilor americane nu a
decurs n linite. Pe parcurs au aprut numeroase conflicte ntre
ntreprinderile din ara de origine i companiile britanice. De aseme-
nea, ca urmare a influenelor particularitilor diferitelor regiuni din
America i-au fcut apariia i diferene ntre companiile coloniale.

1
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 153

214
 ntre timp, sub semnul revoluiei industriale, n S.U.A. se cons-
tituie sistemul american de fabricaie care asigur dezvoltarea unor
domenii industriale (textile, prelucrarea pieilor, siderurgie, construc-
ia de nave). n baza Constituiei se creeaz condiii pentru desfu-
rarea afacerilor n context american. Astfel, se protejeaz dreptul la
proprietate al colonitilor, se ntrete sistemul monetar federal, se
adopt sistemul standardizat de uniti de msur, se creeaz
sistemul potal naional. n aceast etap, omul de afaceri, ntreprin-
ztorul, se poziioneaz ca motor al sistemului de producie ameri-
can. El ncepe s dispun de capital din ce n ce mai mult, i
formeaz o viziune clar i precis asupra afacerilor i-i constituie
experiena n managementul ntreprinderilor. n consecin, are loc o
cretere a produciei i productivitii muncii, ceea ce conduce la
consolidarea convingerii c bogia se realizeaz nu numai din
comer, ci i din activitatea productiv. n felul acesta ia natere
concepia american asupra afacerilor, care situeaz n prim plan
individualismul, realismul, libertatea, responsabilitatea moral, opti-
mismul, spiritul de aventur, asumarea riscului, concurena, ansele
egale, democraia i responsabilitatea social.
n centrul valorilor care stau la baza afacerilor n context
american st n primul rnd proprietatea privat, ca unic surs de
asigurare a oamenilor cu bunuri i servicii, i, n al doilea rnd,
motivaia pentru profit, a crui esen const n dorina de a
desfura activitatea economic cu scopul obinerii de profit1.
O alt particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor const n
dimensiunea mare a pieei interne i ncurajarea concurenei ntre-
prinderii.
Managementul afacerilor nord-americane promoveaz ideea
c n orice firm comunicarea i participarea prezint o importan
capital. Adoptarea unor decizii de afaceri reuite devine imposibil
fr o comunicare i participare perfect ntre managerul general i
membrii echipei manageriale i ntre acetia i personalul organiza-
iei. n felul acesta se vizeaz eficiena economic a subalternilor,
aportul acestora la rentabilitate.

1
n S.U.A. profitul se constituie ca mecanism central. Motivaia pentru profit o regsim la
proprietari care, pe aceast cale i sporesc capitalul investit, la manageri unde profitul apare
ca un barometru al competenei profesionale. n general, n S.U.A. profitul reprezint
criteriul de apreciere a ntregii activiti desfurate

215
 Implicarea firmelor mici n rezultatele obinute n afaceri depin-
de n mare msur de experiena managerului general i a ajutoa-
relor sale imediate. Posednd o idee i un plan de afaceri bine pus
la punct, este nevoie ca i a doua condiie s fie pe msur: baza
construciei i dezvoltrii afacerilor s fie solid. Managerul se va
sprijini pe proprietatea unic sau pe proprietatea pe baz de
parteneriat sau corporaie (societate pe aciuni). Marea majoritate a
firmelor din Statele Unite ale Americii funcioneaz n acest sistem,
deoarece el reprezint forma cea mai simpl i mai direct de
proprietate. n vederea nfiinrii unei astfel de firme este necesar
aprobarea comercial de la Consiliul Local. n cazul n care firma
urmeaz s funcioneze sub alt nume, atunci este nevoie s se
completeze un dosar cu nume fictiv, care se obine, de regul, de la
Consiliul Regional. n acest scop, se pltete o tax pentru publi-
carea comunicatului ntr-unul din ziarele de larg circulaie, i, n
felul acesta, s se fac cunoscut adevratul proprietar al firmei.
Procedndu-se astfel nu se mai pltesc taxe suplimentare, nu este
nevoie de aparatul de conducere (directori, efi de servicii) i nici de
aciuni, iar taxele pe venit se nscriu n acte pe nume proprii.
Pierderile de nceput pot fi acoperite din alte venituri, ceea ce este
valabil i pentru celelalte cheltuieli ale firmei.
Rezult c, pentru nceput, este simplu i, ca atare, recoman-
dabil s se procedeze urmnd calea proprietii unice. n cazul n
care se dorete s se dezvolte firma i s se extind afacerile, se
trece la angajarea de personal, se nchiriaz sau se cumpr
terenuri. Se recomand ca n asemenea situaie s se procedeze la
o estimare corect a riscurilor. Se va ine seama de tipul i dimen-
siunile firmei ce urmeaz a fi deschis.
Reprezint o problem pentru proprietarii unici dificultatea de
a mprumuta bani, deoarece n situaia mprumutului, acesta se
garanteaz cu toate posesiunile proprii.
n parteneriatul n afaceri, nu singur partenerul constituie pro-
blema, ci structura firmei. Fiecare dintre parteneri poat i rspun-
derea faptelor celuilalt. Exist numeroase variante de parteneriat:
limitat, nominal, cu parteneri la vedere sau anonimi. De aceea, se
recomand ca n vederea nfiinrii unei firme pe baz de parteneriat
s se consulte i un jurist. Avantajele pe care le prezint varianta de
parteneriat se regsesc n materie de impozitare i n posibilitatea
de a transfera partenerului veniturile i pierderile.

216
 Cea mai bun modalitate de structurare a unei firme i, n
acelai timp, cea mai elegant construcie instituional o reprezint
corporaiile (societile cu rspundere limitate). Ele sunt mai malea-
bile, mai adaptabile i mai flexibile dect orice alt form de orga-
nizare a afacerilor. Caracteristica deosebit a acestei structuri orga-
nizaionale este rspunderea limitat. Patronii nu sunt rspunztori
pentru aciunile lor. Corporaia se poate dezvolta pe msur ce se
dezvolt afacerea, devenind, n timp, tot mai complex i diversi-
ficat.
Oamenii de afaceri nord-americani acioneaz n mod liber, pe
baza proprietii private, n concordan cu legea cererii i ofertei.
Concurena se manifest ca o confruntare deschis, loial, n cadrul
creia vnztorii i cumprtorii nva, printr-un proces de tatonri
i erori s-i analizeze situaia pe pia.
Privitor la funciile i responsabilitile ntreprinztorului n
domeniul afacerii, Peter Drucker1 apreciaz c acesta poate
ndeplini, n cadrul oricrui tip de organizaii funcia inginerului
comercial2 i a purttorului de afaceri3.
ncepnd cu anul 1990, n teoria i practica afacerilor nord-
americane se impune necesitatea apelrii la planul de afaceri.
Acesta este utilizat ca document care sintetizeaz rezultatele activi-
tilor de cercetare, concepere i dezvoltare a unor proiecte privind
crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou produs sau a unui nou
serviciu. Planul de afaceri este conceput ca o schem de aciune
construit logic i presupune o gndire de perspectiv asupra unei
afaceri.

9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influena politicului

Termenul de politic este folosit ntr-un mod destul de

precis i de mult vreme n Statele Unite ale Americii. Relaiile dintre
politic i afaceri se manifest nc de la elaborarea Constituiei
S.U.A.. Asigurarea prin Constituie a unei semnificative protecii asu-
pra drepturilor de proprietate a reuit s stimuleze dezvoltarea

1
Drucker, P., Managing for Results, Editions dOrganisation, Pan Management Series, 1977, 12
2
Sensul de inginer nu are conotaie tehnic, ci se refer la aptitudinile ntreprinztorului de a oferi
soluii comerciale care s rspund cerinelor clientului
3
Purttorul de afaceri este persoana care conduce afacerea ncredinat, n totalitate sau parial, pn la
finalizarea contractului

217
afacerilor. n acelai timp, pe aceast cale s-a reuit s se nt-
reasc ordinea fiscal, credibilitatea financiar i, pe aceast cale,
s-a contribuit la dezvoltarea activitilor economice, n general, i a
celor industriale, n special.
Spre deosebire de trecut1, n zilele noastre n economia
S.U.A. n complexa societate industrial se impune i este acceptat
rolul i poziia guvernului de implicare n numeroase domenii, dintre
care se detaeaz ocuparea forei de munc i utilizarea unor
resurse de baz ale rii.
Rspunznd nevoii de protecie mpotriva practicilor de
afaceri, statul nord-american a constituit numeroase agenii guver-
namentale ca, de pild, Comisia Federal pentru Comer, Comisia
de Securitate i Schimburi, Administraia pe Alimente i Medica-
mente. Dup cel de-al doilea rzboi mondial i pn n 1970,
guvernul federal a intervenit n numeroase rnduri i direcii ca
regulator al creterii economice. Tot n acea perioad, pe baza
prevederilor Constituiei, guvernul i manifest puterea n domeniul
reglementrii comerului cu alte state i n materie de poluarea
mediului ambiant, n producia de energie, n domeniul sntii,
proteciei consumatorului, nvmnt, precum i n relaiile mana-
gement sindicate.
De asemenea, n S.U.A. au fost adoptate numeroase legi
pentru asigurarea unei concurene loiale2.
Asupra relaiilor de afaceri din S.U.A. exercit influene:
Preedintele S.U.A. asistat de ctre Consiliul Economic3
poate recomanda Congresului anumite msuri legislative sau poate
influena opinia public referitor la diferite grupuri sociale;
Stabilite de ctre Congres, Ageniile Administrative Fede-
rale exercit o influen determinant asupra relaiilor de afaceri din
Statele Unite ale Americii. Este cazul afacerilor private din domeniul
serviciilor de natur financiar sau al asigurrilor;

1
Ne referim la faptul c n Statele Unite ale Americii n secolele XVIII i XIX capitalismul
se gsea sub efectul doctrinei laissez faire, care oferea oamenilor o mare libertate de
aciune
2
Avem n vedere Legea Sherman, Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comer,
Legea Robinson Patman i Politica antitrust adoptat n 1980
3
Consiliul Economic este format din trei consilieri aprobai de Senat i asist pe Preedinte
n diferite probleme economice

218
 Guvernul se implic n diferite afaceri. Astfel, la nivel fede-
ral guvernul coordoneaz producia i distribuia de energie precum
i activitatea din domeniul militar al aprrii;
i guvernele Statelor componente particip la afaceri in-
trnd n concuren cu cele private. Astfel, municipalitile, de regu-
l, gospodresc propriile producii de energie, ap i alte utiliti.

9.2. PARTICULARITILE CULTURII NORD-AMERICANE I

INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI
La fel ca i alte culturi i cultura nord-american posed
propriile sale modele unice de comportament, care par strine
oamenilor din alte medii culturale. Cultura nord-american reprezint
un fenomen colectiv deoarece este acceptat de oameni care
triesc sau au trit n mediul social nord-american, unde a fost
nvat. n sistemul managementului nord-american, cultura joac
un rol major n procesul managerial.
Determinat de nevoi teoretice i practice, categoria de pro-
ces reflect parametrii temporali ai managementului nord-american,
componentele sale pe planul dezvoltrii i modificrii n spaiu. Din
punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului
managerial nord-american este pus n eviden de creterea deo-
sebit a rolului parametrilor temporali ai managementului nord-
american n epoca progresului tehnico tiinific i a regionalizrii i
globalizrii economiilor. La rndul su, teoria managerial nord-
american, implicat n studierea trsturilor dinamice, intensific i
dezvolt aceste preocupri.
Interrelaia dintre cultur i procesul managerial se bazeaz pe
principii, funcii, mecanismul i metodele managementului nord-
american.
Principiile formuleaz cerinele att fa de parametrii struc-
turali, ct i fa de procesul funcionrii i dezvoltrii manage-
mentului S.U.A.. ntruct realizarea acestor principii depinde de
existena unor verigi corespunztoare n sistemul managementului
nord-american i al legturilor dintre ele, precum i de funcionarea
real a acestor verigi, apare necesar ca legtura dintre procesul i
structura managementului s caracterizeze att organizarea mana-
gerial ct i funciile sale care joac un rol asemntor i n

219
conceperea structurii sistemului managerial nord-american i n
realizarea procesului respectiv.
Mecanismul managerial nord-american, ca totalitate a prghi-
ilor de influenare, reflect n egal msur att trsturile structu-
rale ale managementului, ct i particularitile procesului su.
n managementul nord-american alegerea metodelor repre-
zint factorul cel mai important al procesului managerial i
influeneaz n mod simitor realizarea sa. n acelai timp, particula-
ritile structurii sistemului managerial nord-american determin n
mare msur utilizarea metodelor. n fapt, structura reprezint baza
constructiv a managementului nord-american. Ca atare, atunci
cnd este just formulat, structura influeneaz realizarea raional
i eficient a procesului managerial nord-american.
Pentru a nelege rolul culturii n procesul managerial nord-
american este necesar s ne oprim, la nceput, asupra conceptului
de cultur.
n studiile de management, conceptul de cultur nregis-
treaz mai multe definiii. Astfel, Ragu Nath1 susine c se poate
pune semn de egalitate ntre conceptul de cultur i cel de naiune.
H. Oden, n lucrarea sa2, prezint punctele de vedere a doi specia-
liti: Kelly care subliniaz sinonimitatea dintre cultur i conceptele
de mentalitate i aciune i C. Kluckhohn, potrivit cruia cultura
reprezint modul structurat de gndire, simire i de ripost ntr-un
grup uman, nsuit i tradus, mai ales, prin simboluri i care repre-
zint identitatea sa specific, incluznd obiectele concrete produse
de grup.
Profund ancorat pe problematica managementului structurilor
multiculturale, Geert Hofstede3 concepe cultura ca pe o programare
colectiv a spiritului uman care permite distingerea membrilor unei
categorii de oameni de membrii altei categorii. n viziunea sa, cultura
include sistemul de valori care se numr printre cele mai semnifi-
cative elemente ale culturii. Acelai autor susine cultura se nva

1
Nath, R., Comparative Management. A regional View, Ed. Cambridge Press,
Massachusetts, 1984
2
Oden, H., Managing Corporate Culture, Inovation and Intrapreneurship, Ed. Quorum
Books, London, 1998
3
Hofstede, G., Bollinger, D., Les differences culturelles dans le management, Ed
Organisation, Paris, 1986

220
nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu
din genele acestuia.
Cultura trebuie s fie deosebit de natura uman pe de o parte
i de personalitatea individual de pe alt parte (fig. 9.1.), dei limita
exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i
personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de
tiin din domeniul tiinelor sociale.1
Punnd n eviden poziia managerilor fa de cultur W. Hall2
arat c acetia consider cultura ca fiind programarea gndirii
colective care distinge membrii unui grup uman de altul, agregarea
interactiv a caracteristicilor care influeneaz rspunsul unui grup
uman la mediul su, n toate componentele.

Specific individului PERSONALITATE Motenit i nvat

Specific pentru grup nvat

sau categorie CULTUR

Universal Motenit
NATUR UMAN

Fig. 9.1. Trei niveluri ale unicitii n programarea mental

uman (dup Hofstede, G., 1998)
Cultura societii nord-americane reflect interaciunea com-
plex a valorilor3, atitudinilor1, i n mod deosebit, a comportamen-

1
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale Software-ul gndirii, Ed
Economic, Bucureti , 1996
2
Hall, W., Managing Cultures. Making Strategic Relationships Work. Ed John Willy &
Sons, London 1995
3
n plan sociologic valorile sunt expresia unor principii generale, orientri fundamentale i,
n primul rnd, ale unor preferine i credine colective. Ordonate sistematic, valorile se
organizeaz ntr-o viziune asupra lumii i apar frecvent asemenea unei date ireductibile,
unui nucleu stabil, unui ansamblu de variabile independente. n abordare psihologic,
noiunea de valoare este esenialmente subiectiv, variind n funcie de individ i de situaie
i fiind legat de satisfacerea trebuinelor. Un obiect nu are valoare dect n msura n care
este dezirabil. Din punctul de vedere al filozofiei o teorie a valorii i propune s arate care
dintre lucrurile din lume sunt bune, dezirabile i importante. Valorile sunt credine relativ

221
telor2, reflectate de membrii ei. Din figura 9.2. rezult c indivizii
exprim cultura i calitile lor normative prin valorile pe care ei le au
despre via i lumea care i nconjoar. Privitor la valori se susine
c acestea afecteaz atitudinile indivizilor privind forma de compor-
tament considerat mult mai potrivit i efectiv real n orice situaie
dat.
i, n sfrit, definiia dat culturii de Cliford Geertz ne apare,
de asemenea, semnificativ. El consider c n general cultura este
un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin
care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt cunotinele i
atitudinile fa de valori.

CULTUR

COMPORTAMENT VALORI

ATITUDINI

Fig. 9.2. Orientarea cultural a unei societi

Managementul nord-american este influenat i de cultura
organizaional. Conceptul de cultur organizaional a fost definit
de numeroi specialiti. Vom prezenta cteva dintre acestea. Astfel,
R. Griffin3 definete cultura organizaional ca pe un set de valori

generale care ori definesc ceva ce este drept, corect, incorect, ori specific preferinele
generale. Ca valori ale vieii nord-americane reinem: individualismul, tendina spre
realizare personal, devotamentul fa de munc, pragmatismul, morala i umanismul,
libertatea.
1
Atitudinea reprezint modalitatea relativ constant de raportare a individului sau grupului
fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria persoan. Ea este un invariant
vectorial al conduitei, exercitnd o funcie direcional i evaluativ i nu una instrumental -
lucrativ
2
Comportamentul ne apare ca un ansamblu al reaciilor adaptative, obiectiv observabile,
pe care un organism, prevzut cu sistem nervos, le execut ca rspuns la stimulii din
ambian, care, de asemenea, sunt obiectiv observabili
3
Griffin, R., Management, Houston Miflin Co., 1990

222
aparinnd organizaiei care i ajut pe membrii acesteia s
neleag sensul pe care i-l propun, modalitatea de aciune i ceea
ce ei consider a fi important. La rndul su, Stanley Davis1 consi-
dera cultura organizaional ca fiind un ansamblu de valori i cerine
mprtite de personalul unei organizaii, cu anumite semnificaii i
care ofer reguli pentru un comportament acceptat.
Dimensiunile culturii organizaionale stabilite de Geert
Hofstede sunt redate n continuare:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n
raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional;
orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem
nchis;
orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un
control intens;
orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ
(prescriptiv).
Managerii sunt datori s cunoasc nu numai dimensiunile
culturale organizaionale, ci i principalele variabile care influeneaz
cultura organizaional a firmelor pe care le conduc.
Elementele definiionale prezentate anterior conduc la conclu-
zia c managementul, ca activitate practic, este influenat de
particularitile culturale ale contextului n care se concepe, se pro-
iecteaz, se dezvolt i se aplic. n aceast aseriune includem i
managementul nord-american, bazat pe particularitile culturii
americane. Urmrim, n continuare, elementele specifice manage-
mentului ntreprinderilor nord-americane, prin raportare la ncadra-
rea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede i anume:
n S.U.A. societatea, cultura i managementul se gsesc sub
dominaia unui pronunat individualism, generat i stimulat de
libertatea de aciune individual i de iniiativa lor economic;
prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de ctre G.
Hofstede, contextul S.U.A. se caracterizeaz astfel:
B distana fa de putere este redus i se explic prin

1
Stanley, D., Managing Corporate Culture, Harper and Row Publishers, 1984

223
orientarea americanilor spre diminuarea inegalitilor dintre indivizi,
practicndu-se ncurajarea i recompensarea persoanelor valoroase
i asigurarea de anse egale pentru toi membrii societii;
B prezena unei valori medii prin raportare la dimensiunea
evitrii incertitudinii este asigurat de faptul c nord-americanii
acioneaz pe multiple planuri pentru minimalizarea riscului asociat
viitorului;
B sub aspectul intensitii relaiilor dintre indivizi, S.U.A.
se caracterizeaz prin individualism accentuat, explicat de faptul c
fiecare membru al societii se bucur de o mare libertate de aciu-
ne, completat de stimularea iniiativei particulare i a rezultatelor
individuale;
B prin raportare la rolurile dintre brbai i femei se deta-
eaz pronunata masculinitate care caracterizeaz societile nord-
americane.
managementul nord-american acord o atenie deosebit
i ncurajeaz valorile manageriale i cultura organizaional i
promoveaz msuri pentru echilibrarea aspectelor tehnico-econo-
mice cu cele umane n management.
Plecnd de la dimensiunile culturale evideniate de ctre G.
Hofstede i F. Trompenaars, un alt specialist n domeniu, S. Rouen
ofer o caracterizare de ansamblu a managementului nord-ameri-
can, astfel: Managementul din S.U.A. prezint un pronunat prag-
matism punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organi-
zaional i creterea productivitii. Este individualistic i orientat
spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a
incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti
autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca
scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic,
favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o distan
mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n
ultimii ani indicele intensitii masculinitii este moderat, cu o
preferin pentru consideraie i conductori sensibili la latura
uman. Nord-americanii cred n autodeterminare, finalizat n decizii
bazate pe date precise i n planificare. Recompensele bazate pe
merit sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat
ca fiind responsabil de rezultatele obinute"1.

1
Rouen, S., Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181

224
 9.3. VIZIUNEA ANTICIPATIV PRIN STRATEGIE I
MANAGEMENT STRATEGIC

n managementul nord-american, ansamblul proceselor i

relaiilor manageriale se exercit ntr-o viziune anticipativ. n felul
acesta se trece de la elaborarea relativ simpl unistadial a strate-
giei la derularea unui proces complex multistadial, n care strategia
se elaboreaz, se aplic i influeneaz realmente performanele
manageriale i economice ale firmei.
Prin definiie, managementul strategic reprezint mecanismul
prin care strategia se implementeaz continuu i, concomitent se
reactualizeaz n funcie de evoluiile endogene i exogene firmei.
Managementul strategic ne apare ca un proces prin care
managementul se asigur c organizaia dispune i beneficiaz de
folosirea unei strategii adecvate.
Procesul de management strategic se manifest pe parcursul
a cinci etape succesive i continue pe care le redm mai jos:
analiza mediului;
stabilirea direciei n care se ndreapt organizaia;
conceperea strategiei;
implementarea strategiei;
controlul strategic.
Att oamenii de tiin ct i managerii nord-americani susin
n plan conceptual i factual performana firmelor pe piee compe-
titive. Ei pledeaz pentru avantajul concurenial n lupta pentru
cretere i diversificare. n legtur cu semnificaia deosebit a
avantajului concurenial specialitii n domeniu l situeaz n centrul
viziunii anticipative i acioneaz n acest sens prin strategii i
management strategic. Pe aceast cale se acioneaz n vederea
cutrii unei poziii concureniale favorabile. Strategia concurenial
a firmelor nord-americane urmrete s stabileasc o poziie
profitabil i sustenabil, fa de forele care asigur concurena n
cadrul ramurii. n acest scop, n alegerea strategiei concureniale
sunt vizate dou probleme majore: prima, se refer la atractivitatea
ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe
termen lung i factorii care o determin; a doua problem vizeaz
factorii determinani ai poziiei concureniale relative dintr-o ramur
economic. n elaborarea strategiei concureniale ambele probleme
trebuie soluionate n mod dinamic, prin modelare n cadrul firmelor

225
participante.
Avantajul concurenial, vizat prin strategie, trebuie s decurg
din valoarea pe care o firm este capabil s-o creeze pentru cump-
rtorii si astfel nct s fie mai mare dect costurile nregistrate de
firm pentru crearea ei.
Strategia concurenial implic nelegerea complex a regu-
lilor concurenei care determin atractivitatea ramurii i, implicit, a
firmei. Prin strategia concurenial se urmrete s se fac fa
regulilor implicate i numai att, s se ncerce i reueasc modifi-
carea regulilor n favoarea firmei.
Regulile concurenei, la care ne-am referit mai sus, sunt
reprezentate prin cinci fore concureniale: intrarea unor concureni
noi, ameninarea produselor substituente, puterea de negociere a
cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea
dintre concurenii existeni.
n S.U.A. cele cinci fore sunt favorabile n numeroase ramuri
dintre care reinem: a produselor farmaceutice, a buturilor rcori-
toare i a serviciilor de publicare a bazelor de date.
n prezent, preocuparea fundamental a firmelor nord-ameri-
cane vizeaz asigurarea viabilitii strategiei concureniale. n acest
scop, fiecare firm i definete bariere care s fac dificil imitarea
strategiei sale.
n acelai scop numeroase firme nord-americane mari i
mijlocii i concep i aplic strategii de restructurare, cu ajutorul
crora i produc schimbri n structura de producie i organiza-
ional, n domeniul obiectului de activitate, al managementului
general i, ndeosebi, al managementului resurselor umane. Se
apeleaz la strategii de extindere a fuziunilor unor firme, cu efecte
semnificative n direcii ca: diminuarea costurilor de tranzacie;
utilizarea n comun a unor elemente de infrastructur, amplificarea
capacitii financiare i convenionale, creterea puterii de nego-
ciere, micorarea cheltuielilor de conducere administrativ, .a.
De asemenea, n cadrul unor asociaii de tip holding se utili-
zeaz strategii de autonomizare cu efecte vizibile n planul diminurii
deosebit de pronunate a presiunii birocratice i, n deosebi, al
redresrii i eficientizrii ntreprinderilor membre.
n practica managerial a firmelor nord-americane se constat
preocupri judicios orientate i cu efecte semnificative n planul
eficienei orientate spre proiecii realiste a viitorului organizaiilor

226
respective. Se apeleaz n acest scop la studii de diagnosticare,
analize SWOT, studii de pia, studii ecologice. Prin referire la
mediul n care opereaz firma se identific i se iau n considerare
prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale.
n acest cadru de preocupri, se intensific legturile dintre reengi-
neeringul managerial i managementul strategic. n felul acesta, se
asigur condiiile necesare pentru implementarea strategiei i se
asigur oportunitile pentru ca demersul strategic s se desfoare
pe noi coordonate.

9.4. CONCEPTE ORGANIZAIONALE NOI N VIZIUNE

NORD-AMERICAN

9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale

ntreprinderilor nord-americane
9.4.1.1. ntreprinderile mici i mijlocii alturi de marile ntreprinderi
Asistm n ultimele dou decenii la o dezvoltare specta-
culoas a ntreprinderilor mici i mijlocii. Procesul se constituie ca o
trstur caracteristic a stadiului actual de evoluie a economiei
moderne a S.U.A. Are loc o extindere apreciabil a gamei activit-
ilor desfurate de aceast categorie de ntreprinderi, o penetrare
pe largi fronturi n industriile de nalt randament i rafinament
tehnologic. i nc o trstur caracteristic a procesului: are loc o
preluare progresiv i substanial n managementul mecanismelor
specifice actelor de conducere practicate n marile ntreprinderi.
n prezent, autoritile publice nord-americane sunt preocupate
s gseasc soluii optime de stimulare a crerii de noi ntreprinderi,
de regul mici, s asigure o judicioas complementaritate dimensio-
nal ntre ntreprinderile mici, mijlocii i mari, i s cultive spiritul
antreprenorial de consolidare a unui mediu economic i social
favorabil afirmrii creatoare i eficiente a iniiativei private. Ca urma-
re, datorit orientrii americanilor, s-a ajuns ca, n zilele noastre,
peste 95% dintre ntreprinderile nord-americane s fie ntreprinderi
mici i mijlocii.
n concepia Comitetului pentru Dezvoltare Economic din
S.U.A. ntreprinderile mici se caracterizeaz prin independena ma-

227
nagementului ntreprinderii (asigurat de ctre proprietarii firmei),
proveniena capitalului este de natur individual sau grupat,
orientarea activitilor desfurate de ntreprindere spre satisfacerea
intereselor locale i antrenarea unui numr mic de angajai n
activitatea micii ntreprinderi.
Experiena S.U.A. pune n eviden avantajele pe care le
prezint ntreprinderile mici: mare flexibilitate, costuri reduse i
constante, apropiere, mare i favorabil fa de furnizori i
beneficiari, receptivitate la nou i capacitate generatoare de inovaii.
Cu toate acestea, micile ntreprinderi se confrunt i cu
anumite dificulti: managerilor acestor firme le lipsete capacitatea
de coordonare a eforturilor angajailor; ei ntmpin destul de
frecvent dificulti n asigurarea resurselor financiare sau n
organizarea procesului de plat a taxelor.

9.4.1.2. Caracteristicile organizrii structurale a firmelor nord-

americane
naltul grad de formalizare reprezint caracteristica major a
organizrii structurale a firmelor nord-americane. Aceast trstur
este gene-rat de coeficientul ridicat de individualism specific
contextului nord-american. De aici i cerinele care se pun n faa
procesului de proiectare a structurilor organizatorice: se practic
precizarea n detaliu a obiectivelor pe care ntreprinderea trebuie s
le realizeze, nu numai la nivelul ansamblului firmei, ci i fiecare com-
ponent organizatoric n parte.
n ntreprinderile nord-americane se practic urmtoarele
tipuri de structuri organizatorice:
structura organizatoric funcional, cu urmtoarele carac-
teristici:
B subdiviziunile organizatorice de natur compartimentale
i departamentele sunt organizate pe funciuni ale ntreprinderii, fiind
conduse de manageri specializai n domeniu i subordonai;
B se practic n ntreprinderile n care se fabric un pro-
dus sau un grup de produse;
B dintre urmtoarele avantaje care nsoesc aceast
structur reinem cteva mai semnificative: pregtirea de specialitate
a managerilor de departamente contribuie la sporirea eficienei
activitilor pe care le coordoneaz; prezena pe posturi a unor

228
specialiti din domeniul funciunilor ntreprinderii este de natur s
simplifice pregtirea acestora; uureaz activitatea de control;
B ca dezavantaje menionm: responsabilitatea pentru
realizarea profitului se centralizeaz la nivelul managementului
superior; nu este ncurajat procesul de formare a managerilor
generaliti, din care s fie recrutat personalul de conducere supe-
rioar; apariia unor dificulti de coordonare la nivelul funciunilor
ntreprinderii.
structura organizatoric pe produs, pe care o prezentm n
cele ce urmeaz:
B se utilizeaz n ntreprinderile care fabric mai multe
produse sau familii de produse;
B pentru fiecare produs sau familii de produse se orga-
nizeaz cte o subdiviziune organizatoric sub forma de departa-
ment, divizie sau fabric, fiecare dintre acestea fiind apoi organizate
pe compartimente funcionale i operaionale;
B managementul de nivel superior prezint cteva servicii
centrale (ndeosebi de marketing, resurse umane, aprovizionare-
desfacere i finane) avnd n subordine managerii diviziilor sau
fabricilor organizate pe produse/ familii de produse;
B ca avantaje menionm: concentrarea efortului pe
produs sau familii de produse; extinderea responsabilitii pentru
profit i la nivelul managerilor de divizii; asigur procesul de formare
a managerilor generaliti; i cel mai important, contribuie la dezvol-
tarea i diversificarea produselor;
B dezavantajele constau n urmtoarele: crete nevoia de
manageri generaliti; se complic procesul de centralizare a infor-
maiilor referitoare la rezultate; apar dificulti n planul coordonrii i
controlului exercitat de managementul de vrf.
structura organizatoric teritorial prezint cteva trsturi
specifice:
B activitile companiei sunt structurate pe zone geogra-
fice, prin organizarea de divizii, cu compartimente funcionale i
operaionale;
B ca avantaje prezentm: preluarea responsabilitii de
ctre managementul mediu i inferior; asigur dominana pieei
locale i asigur o coordonare eficient la nivelul regiunii; contribuie
la realizarea de succese economice din operaiunile locale i la
formarea de manageri generaliti;

229
 B dezavantajele constatate pot fi redate astfel: crete
efortul financiar generat de numrul mare de manageri generaliti
implicai i de meninerea unor compartimente funcionale la nivelul
central i al fiecrei regiuni; apar dificulti n organizarea controlului
de ctre managementul de nivel superior.
structura organizatoric matriceal, caracterizat prin:
B se utilizeaz n ntreprinderile care promoveaz progre-
sul tehnic prin realizarea de proiecte de valorificare a rezultatelor
cercetrii;
B se creeaz colective de proiect, conduse de managerul
de proiect care are n subordine un grup de specialiti cu sarcini de
realizare a unui produs nespecific profilului ntreprinderii;
B n privina subordonrii, ea este dubl n sensul ca
fiecare persoan este subordonat att conductorului ierarhic
direct, ct i managerului de proiect;
B avantajul const n faptul c respectiva structur nles-
nete desfurarea a dou genuri de activiti: una curent i alta
referitoare la nnoirea produselor i tehnologiilor.
structura de tip reea, despre care vom reine:
B este o form nou de organizare care se va dezvolta
mai ales n domeniul afacerilor;
B implic crearea unei uniti centrale, sub forma unei
ntre-prinderi distincte care are rolul de a coordona activitatea altor
uniti specializate n domenii de producie sau comerciale;
B unitatea central i asum rolul de a dezvolta relaiile
cu publicul i de a armoniza contribuiile unitilor specializate n
vederea satisfacerii solicitrilor clienilor.
structura organizatoric familial se caracterizeaz prin
aceea c se regsete n domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura
i se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor mici care se afl n
proprietatea unei familii, situaie n care, de regul, patronul este i
managerul ntreprinderii.

9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca form de

manifestare pragmatic a mecanismului operaional
Componentele procesuale devin vizibile i operatorii, deci se
operaionalizeaz, prin elementele structurii organizatorice, adic
prin posturi, funcii, compartimente i relaii organizatorice.

230
 Acest proces se realizeaz pe parcursul a dou etape:
etapa nti, de fundamentare teoretic i metodologic a
noilor soluii organizatorice, avnd urmtoarele faze:
B faza de concepere a principiilor de structurare
organizatoric (participarea managerial, supremaia obiectivelor,
asigurarea unitii de decizie i aciune, aplicarea independenei
organizatorice minime, apropierea managementului de execuie,
realizarea permanent a managementului, obinerea de economii de
comunicaii i de armonizare n definirea posturilor i funciilor,
respectarea cerinelor postului, apelarea la colective intercom-
partimentale, asigurarea flexibilitii subsistemului organizatoric i a
eficienei structurii organizatorice, determinarea variantei optime a
subsistemului organizatoric i reprezentarea acestuia n
documente);
B faza de elaborare a criteriilor de organizare, concepute
i tratate ca cerine cu caracter concret privitoare la modul de
constituire a elementelor care alctuiesc structura organizatoric.
Acestea servesc la definirea componentelor primare ale structurii
organizatorice i la interrelaionarea acestora. Reinem dintre cele
mai semnificative: asigurarea omogenitii coninutului proceselor de
munc, definirea frecvenei legturilor ntre sarcini, stabilirea semni-
ficaiei sarcinilor i atribuiilor, repartizarea precis i raional a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor manage-
riale, asigurarea coordonatei dintre calificarea i competena perso-
nalului i natura i complexitatea obiectivelor i sarcinilor ce
urmeaz a se efectua, sublinierea semnificaiei competenei mana-
geriale i recunoaterea importanei managementului organizaional;
B faza de fundamentare a reproiectrii structurii organiza-
torice pe strategia organizaiei, respectiv pe misiunea organizaiei,
obiectivele strategiei, opiunile strategiei, resursele prevzute n
strategie, temenele preconizate n strategie i avantajul competitiv.
etapa a doua, de proiectare propriu-zis a subsistemului
organizatoric, cu urmtoarele faze:
B faza de determinare a volumului de munc i delimitare
a coninutului concret al funciilor i posturilor;
B faza de grupare a posturilor n compartimente;
B faza de grupare a compartimentelor i reglementare a
raporturilor dintre ele;
B faza de consemnare a structurii organizatorice;

231
 B faza de evaluare a subsistemului organizatoric al firmei.

9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor

de gestiune

Pentru a se desfura activiti n condiii de competitivitate i

fezabilitate se organizeaz aciuni organizatorice orientate ctre
client i schimbare i structurate pe centre de gestiune. La baza
acestui procedeu sunt aezate urmtoarele principii cerine:
stabilirea limitelor i precizarea responsabilitilor pentru
cheltuielile efectuate;
fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare i
controlul efecturii lor;
departajarea cheltuielilor din domeniul activitilor de pro-
ducie de cele legate de produs;
conturarea sistemului de alocare a resurselor i de
urmrire a modului de utilizare a acestora;
mprirea pe centre de gestiune trebuie s se bazeze pe
organizarea existent n cadrul ntreprinderii;
cuprinderea n cadrul centrelor de gestiune a tuturor
domeniilor de activitate a ntreprinderii;
conducerea centrului de gestiune de ctre responsabilul
acestuia.
Centrele de gestiune vizeaz costurile (specifice seciilor sau
atelierelor de producie care exprim eficiena prin indicatori msu-
rabili), cheltuielile discreionare (care pot fi stabilite n funcie de un
plan de activitate de producie), cifra de afaceri (vizeaz maximi-
zarea cifrei de afaceri), profitul (ca diferen ntre cifra de afaceri i
sursa cheltuielilor de producie), rentabilitatea (nu numai n funcie
de vnzri, ci i n funcie de capitalul utilizat).
De regul, centrele de gestiune se constituie pe baza unei
activiti de producie, a unui proces de tehnologie sau a unui
domeniu de activitate. mprirea activitii ntreprinderii pe baza
centrelor de gestiune se face n concordan cu organigrama
existent n firm i se sprijin pe auto-stabilizare (vizeaz
meninerea unei anumite stri prin adaptare la schimbrile influente)
i autoorganizare (urmrete crearea stabilitii n situaii noi).

232
 9.5. ABORDAREA CONTEXTUAL A NTREPRINDERII
NORD-AMERICANE

9.5.1. Tipologia ntreprinderilor n S.U.A.

n plan definiional, ntreprinderea nord-american reprezint o

form de organizare a activitii private, n care factorii de producie
sunt folosii pentru realizarea de produse sau servicii destinate
vnzrii i, pe aceast cale, s se obin profitul scontat.
n plan tipologic, n S.U.A. exist trei tipuri de ntreprinderi i
anume:
ntreprinderea proprietate personal, care prezint urm-
toarele particulariti:
B n S.U.A. este tipul cel mai rspndit de ntreprindere;
B reprezint cea mai simpl form de organizare a
afacerilor;
B se caracterizeaz prin faptul c proprietarul este unul
singur care exercit un control complet asupra operaiunilor i care
poart rspunderea pentru datoriile i obligaiile ntreprinderii;
B acest tip de ntreprindere se regsete n agricultur,
servicii i comerul cu amnuntul;
B are dimensiuni mici, este puin profitabil, prezint o
flexibilitate ridicat, costurile constante sunt reduse i dovedete
receptivitate mare fa de inovaii.
ntreprinderea societar, al crei coninut prezint urm-
toarele aspecte:
B apare ca o form de organizare prin care dou sau mai
multe persoane se neleg s porneasc o afacere n calitate de
coproprietari;
B coproprietarii particip la formarea societii cu bani,
proprieti sau munc, i mpart n proporii stabilite la crearea
societii att profitul, ct i pierderile i i asum rspunderea
pentru obligaiile legale, inclusiv cu averile personale;
B managementul acestui tip de ntreprindere se asigur n
mod egal de ctre toi partenerii.
corporaia, care se caracterizeaz prin urmtoarele trs-
turi:
B responsabilitile proprietarilor corporaiei sunt stabilite
la nivelul investiiilor fcute n ntreprindere;

233
 B corporaia poate funciona nelimitat;
B prin vnzarea aciunilor de care dispun proprietarii, se
asigur transferul proprietii asupra corporaiei;
B managementul este de calitate, datorit specializrii
asigurate managerilor;
B exist o separaie a rolurilor ntre conductori i proprie-
tari;
B proprietarii aleg un Comitet de directori care exercit
controlul asupra corporaiei i primesc anual un raport financiar
referitor la operaiunile din anul precedent.
n general, organizarea structural a ntreprinderilor nord-
americane se caracterizeaz prin ponderea mare a forei de munc
de nalt calificare, cu urmri asupra nivelului ridicat al productivitii
muncii.

9.5.2. Responsabilitatea social a ntreprinderii

nord-americane

ntreprinderile din S.U.A., alturi de obiective strategice i

tactice din domeniul economic, includ i obiective de natur social,
ca, de pild:
practicarea unei informri corecte privitoare la calitatea i
condiiile de utilizare a produselor;
conceperea de msuri orientate spre protejarea mediului
nconjurtor;
asigurarea unui comportament nediscriminator n relaiile
cu partenerii de afaceri;
oferirea de bune condiii pentru comunitatea n care func-
ioneaz ntreprinderea.
Un model general acceptat de responsabilitate social a firmei
a fost conceput de ctre Keith Davis1. n modelul su, Davis prezint
o list de cinci principii care descrie de ce i cum trebuie s adere
firmele la obligaia de a ntreprinde aciuni care s protejeze i s
sporeasc att bunstarea societii, ct i pe cea a organizaiei:

1
Davis, K., Five Propositions for Social Responsability, Business Horizons, (iunie 1975),
p. 9-24

234
 n principiul 1 se susine c responsabilitatea social apare
datorit puterii sociale, i se pleac de la premisa c firma are o
influen, sau putere, semnificativ asupra unor probleme sociale
eseniale, cum ar fi angajarea minoritilor i poluarea mediului. n
sprijinul acestui principiu Davis consider c ntruct firma are
aceast putere asupra societii, societatea poate i trebuie s fac
firma responsabil de condiiile sociale care rezult din exercitarea
puterii sale. Tot pe marginea acestui principiu Davis explic faptul c
sistemul juridic al societii nu ateapt mai mult de la firme dect
ateapt de la fiecare cetean care i exercit puterea personal;
Cel de-al doilea principiu oblig firmele s opereze ca un
sistem permisiv n ambele direcii, fiind deschise la comunicare cu
societatea i dezvIuirea ctre public a operaiunilor lor. Cerina
fundamental a acestui principiu, este c firmele trebuie s fie
dispuse s asculte ce trebuie ntreprins pentru a sprijini i a spori
bunstarea societii;
n principiul al treilea se prevede c avantajele sociale ale
unei activiti, produs sau serviciu i costurile implicate s fie
calculate amnunit i luate n considerare atunci cnd se iau decizii
privind respectiva activitate, produs sau serviciu. Dou cerine se
desprind din acest principiu: n primul rnd faptul c fezabilitatea
tehnic i profitabilitatea economic nu sunt singurii factori care
trebuie s influeneze procesul de luare a deciziilor din cadrul unei
firme, i n al doilea rnd necesitatea ca firmele s ia n considerare,
att consecinele pe termen lung, ct i cele pe termen scurt ale
tuturor activitilor lor nainte de a le ntreprinde;
Principiul 4 cere ca toate costurile sociale ale fiecrei
activiti, produs sau serviciu s fie trecute asupra consumatorului i
argumenteaz c nu se poate atepta ca firmele s finaneze
complet activiti care pot fi avantajoase din punct de vedere social
dar care sunt dezavantajoase din punct de vedere economic. Soluia
este una singur i anume: costul meninerii activitilor dezirabile
din punct de vedere social de ctre o firm trebuie trecut pe seama
consumatorilor prin preuri mai mari pentru bunurile i serviciile
legate de aceste activiti;
Principiul 5 trateaz firmele sub aspectul spiritului civic i le
stabilete responsabilitatea de a se implica n anumite probleme
sociale care depesc domeniul obinuit al operaiunilor lor.
Principiul este argumentat de faptul c dac o firm dispune de

235
cunotinele necesare pentru a rezolva o problem social care ar
putea s nu o priveasc direct, ar trebui s fie responsabil de
ajutarea societii pentru rezolvarea respectivei probleme.
n S.U.A. numeroase firme sunt implicate deja n activiti de
responsabilitate social. n practica realizrii exist multe contro-
verse privind necesitatea sau chiar oportunitatea unei astfel de
implicri. Se aduc diferite argumente pro i contra implicrii firmelor
n activiti de responsabilitate social.
O serie de specialiti susin c firmele trebuie s se implice
n activiti de responsabilitate social ntruct profitabilitatea i
creterea merg mn n mn cu tratarea responsabil a salariailor,
clienilor i comunitii. n esen, acest argument susine c ntre-
prinderea unor aciuni de responsabilitate social este un mijloc de a
obine un profit mai mare de ctre organizaii1. Exist i poziii
opuse. Cel mai bine cunoscut argument contra implicrii firmelor n
activiti de responsabilitate social a fost conceput de ctre Milton
Friedman, unul dintre cei mai distini economiti americani.
Friedman susine ca obligarea managerilor de a fi responsabili
simultan fa de proprietarii firmelor pentru ndeplinirea obiectivelor
legate de profit, precum i fa de societate pentru sporirea
bunstrii societii conduce la un conflict de interese care ar putea
s determine eecul firmei. Conform lui Friedman, acest eec se va
produce aproape ntotdeauna dac firma este obligat continuu s
ndeplineasc aciuni responsabile din punct de vedere social care
intr direct n conflict cu obiectivele organizaiei2. Friedman nu se
oprete aici. El susine, n plus, c a le cere managerilor firmelor s
ndeplineasc obiective responsabile din punct de vedere social ar
putea fi, de fapt, lipsit de etic, ntruct i oblig pe manageri s
cheltuiasc bani pentru o serie de persoane, bani care de drept
aparin altor persoane3.
Indiferent de argumentul sau de combinaia de argumente

1
Waddock, a., Graves, B.S., Finding the Link Between Stakeholder Relations and Duality of
Management, Journal of Investing 6, nr. 4 (iarna 1997), p. 20-24
2
Punctul de vedere al lui Friedman rezult cu claritate din articolul Freedom and
Philanthropy. An Interview with Milton Friedman, n: Business and society Review (toamna
1989), p. 11-18
3
Friedman, M., Does Business Have social Responsability?, n: Bank Administrative,
aprilie 1971, p. 13-14

236
mbriat de manageri, ei trebuie, n general, s depun un efort
concertat pentru:
a ntreprinde toate activitile de responsabilitate social
cerute de lege i pe care le vom exprima mai jos;
a lua n considerare ntreprinderea voluntar a unor
activiti de responsabilitate social care nu sunt solicitate de lege,
dar care constituie un standard minim de responsabilitate social pe
care managerii trebuie s-l respecte;
a informa toate persoanele implicate de msura n care
organizaia lor se va implica n ntreprinderea activitilor de
responsabilitate social.
Referindu-ne la activitile de responsabilitate social
constatm c legislaia S.U.A. solicit ca firmele s ntreprind
activiti de responsabilitate social. De fapt, o serie de agenii
guvernamentale au fost nfiinate special pentru a urmri cum se
respect legislaia privind activitile de responsabilitate social. De
exemplu, Agenia de Protecie a Mediului are autoritatea de a cere
firmelor s adere la anumite standarde de responsabilitate social
privind mediul. Alte legi care impun ntreprinderea activitilor de
responsabilitate social sunt Legea salariilor nediscriminatorii din
1963, Legea anselor egale de angajare din 1972, Legea siguranei
pe autostrzi din 1978 i Amendamentele la Legea privind un aer
nepoluat din 19901.

9.5.3. ntreprindere supl, ca ntreprindere

nord-american a viitorului

n ultimii ani, n S.U.A. se contureaz un nou tip de organi-

zaie microeconomic firma supl. Numeroi specialiti i mai ales
James Womack i Daniel Jones2 pledeaz pentru ntreprinderea
supl, pe care o consider ca fiind ntreprinderea viitorului. Autorii
citai depesc stadiul pledoariei i prezint ntr-o alt lucrare3
bazele ntreprinderii suple:

1
Salmon, J., Were All Corporate Polluters Now. n: Wall Street Journal, 2 iulie 1977, p. 14
2
Womack, J., Jones, D., The Machine that Changed the World, Harper collins, 1991
3
Womack, J., Jones, D., From Lean Production to the Lean Entreprise. In: Harvard
Business Review, nr. 2, 1994

237
 constituirea liniilor de producie flexibile care se caracte-
rizeaz n felul urmtor:
B renun la fazele iniiale ale procesului de producie;
B genereaz fluxul de fabricaie continu (care include
proiectarea, fabricaia, distribuirea produselor), a crui trstur
esenial const n capacitatea de recombinare a muncitorilor n
echipe interfuncionale cerute de specificul activitilor ce urmeaz a
fi efectuate. Efectele sunt deosebit de vizibile n sensul c la o linie
de fabricaie flexibil, echipamentele, spaiul, eforturile umane, cele
de timp i cheltuielile generale se diminueaz la mai puin de
jumtate;
statuarea vectorului sau curentului valorii, cea de a doua
component i care asigur o cretere substanial a performanelor
pe mai multe ci:
B alctuirea propriu-zis a lanului valorilor din activiti
strict ordonate, n care procesele de producere, vindere i asigurare
a service-ului sunt aezate ntr-o succesiune sigur;
B asigurarea constituenilor vectorului valoric prin desem-
narea unui grup de persoane, funciuni i firme independente n plan
juridic, dar sincronizate operaional i care printr-un management
participativ s contribuie la susinerea de maximum de valoare.
n constituirea i realizarea ntreprinderii suple se confrunt
necesitile i interesele principalelor elemente componente, astfel:
salariaii i apr sigurana postului ocupat, iar rezolvarea
const n mutarea accentului i interesului individual de la post la
carier;
activitile sau funciunile sunt diminuate sub aspectul
specificitii i importanei, stare conflictual care se soluioneaz
prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele multifuncionale;
obstacolul generat de tendina spre autonomie a compa-
niilor componente se poate raporta printr-o raional diviziune a
muncii inter-companiilor implicate.
Interesele diferite menionate anterior se pot bucura i de o
armonizare general cu ajutorul unei strategii specifice de valo-
rificare a avantajului competitiv comun. Pe aceast cale sunt identi-
ficate activiti suplimentare care s susin relaiile dintre companii,
funciuni i indivizi i, n felul acesta, s se genereze performane
competitive.

238
 9.5.4. ntreprinderea dinamic

O form evoluat, cu profunde implicaii teoretico-prag-

matice, care n ultimul deceniu a luat mare amploare o constituie
ntreprinderea dinamic. Acest tip de ntreprindere rspunde n bun
msur complexitii globale a secolului XXI, orientate spre perfor-
man i eficien.
Pentru ca o ntreprindere s se ncadreze n tipul de firm
dinamic trebuie ca pe o perioad de minimum trei ani s
nregistreze un ritm rapid de cretere a veniturilor i profiturilor care
s depeasc media ramurii din care face parte i economiei
naionale. Nu se ine seama de mrimea firmei i, ca atare, ntreprin-
derea dinamic se poate regsi i n grupul ntreprinderilor mici i
mijlocii. Mediul lor deschis se regsete n contribuia la crearea de
locuri de munc i la sporirea PIB.
n S.U.A. exist un numr mare de firme dinamice, ntrecnd
numrul celor din Uniunea European i Japonia luate mpreun.
Se impun a fi reinute urmtoarele trsturi ale ntreprin-
derilor dinamice:
numrul i procentul ntreprinderilor dinamice mici sunt net
superioare ntreprinderilor dinamice mari;
proporia ntreprinderilor dinamice scade o dat cu vrsta
lor;
ntreprinderile dinamice se regsesc la toate sectoarele
economiei; un procent mai mare de ntreprinderi dinamice se
regsesc n sectoarele n care procentul firmelor cu o dezvoltare
moderat este redus;
ntre ri exist mari diferene n ceea ce privete ramurile
n care se constat o pondere mai mare a ntreprinderilor dinamice;
procentul locurilor de munc create de ele este net supe-
rior procentului lor n total firme;
coeficientul de creare a locurilor de munc de ctre
ntreprinderile dinamice mici este superior coeficientului de creare a
locurilor de munc de ctre ntreprinderile mari;
intensitatea mare a cheltuielilor i activitilor de cercetare-
dezvoltare a ntreprinderilor dinamice, net superioar mediei
celorlalte ntreprinderi.
Fa de cele constatate i expuse mai sus, se recomand ca
n fiecare ar s se examineze situaia de ansamblu a firmelor,

239
identificndu-se firmele dinamice i, n funcie de caracteristicile lor,
s i adopte msurile de politic economic ce pot s le amplifice
performanele. O atare abordare accelereaz trecerea la economia
bazat pe cunotine.

240
 Capitolul 10
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR DIN S.U.A.

Ultimele decenii se caracterizeaz prin evoluii deosebit de

intense i inovative n planul managementului, n special n Statele
Unite ale Americii. Evoluiile la care ne referim se regsesc att n
teoria managerial, ct i n practica managerial. Ele pun n evi-
den dinamismul, complexitatea i intensitatea dezvoltrilor tiini-
fice, tehnice, informaionale, ecologice, educaionale, economice
care influeneaz managementul ntreprinderilor nord-americane.

10.1. FACTORII INFLUENI AI EVOLUIEI I

PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului

ntreprinderilor nord-americane sunt influenate de dou grupe de
factori, pe care le prezentm n continuare:
O prim categorie este alctuit din factorii ai cror evoluii
sunt favorizante creterii funcionalitii i eficienei managementului.
ntre acetia menionm urmtorii:
B ritmul intens al conceperii i implementrii progresului
tiinifico tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului de bre-
vete pentru produse i tehnologii, proliferarea inovaiilor tehnice,
multiplicarea accelerat a pachetelor de programe pentru calculator,
multe cu parametri calitativi superiori etc.;
B ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resur-
selor umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a
populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei medii
de colarizare, a proliferrii cursurilor i programelor de perfecio-
nare n aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptrii
principiului nvrii continue;
B larga proliferare a computerelor i informaticii n ultime-
le trei decenii de la 10.000 n 1960, la 100.000 n 1970, 300.000 n
1976, la 800.000 n 1980, peste 1.000.000 n 1990 i peste
5.000.000 n 2000, la care se adaug sute de milioane de compu-
tere personale PC.

241
 B intervenia statului n vederea crerii unui mediu favori-
zant ntreprinderilor naionale, care se intensific n condiiile unei
evoluii economice complexe interne i internaionale;
B dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i
integrrii la scar regional i de mapamond n contextul globalizrii
mondiale. Exemplele cele mai elocvente le reprezint rundele gatt i
uniunea european;
B definit drept schimbarea fundamental de la o econo-
mie bazat predominant pe resurse fizice, la economia bazat
predominant pe cunotine, revoluia cunotinelor ofer multe
posibiliti noi de aciune managerilor.
Din a doua categorie de factori, care au o influen restric-
tiv asupra eficienei managementului, menionm:
B instabilitatea i fluiditatea monetar ce se reflect n
evoluiile accelerate, adesea inedite i de mari proporii de pe piaa
monetar intern i, ndeosebi, internaional;
B intensificarea concurenei pe piaa internaional i
pentru numeroase ri pe piaa intern, manifestndu-se aa-nu-
mita hiperconcuren sau supraconcuren;
B dificulti majore i obstacole imprevizibile n asigura-
rea anumitor materii prime i combustibili;
B terorismul mondial care a nregistrat n ultimii ani o
intensificare i o extindere fr precedent, aproape imposibil de
anticipat cu numai zece sau cinci ani n urm;
B ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, know-how-
ului produselor i serviciilor, variabil ce reprezint faeta negativ a
rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice, educaionale i
afecteaz n mod direct potenialul i performana salariailor, care
au fost, sunt i vor rmne principala resurs a firmei.

10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE

MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.

Caracteristica pentru Statele Unite ale Americii este perma-

nenta preocupare de promovare a proprietii private i a spiritului
de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante
dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector
privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns

242
c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un
substanial sector public. n mod corect Douglas Allen, Edwin Miller
i Raghu Nath apreciaz c: Economia S.U.A. se bazeaz pe
principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o
economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice1.
Aa se i explic dup opinia lor relativa stabilitate economic a
S.U.A. comparativ cu majoritatea celorlalte ri occidentale.
Redm n continuare principalele trsturi economice care se
constituie ca definitorii pentru S.U.A.
piaa intern a S.U.A. este foarte mare datorit nu numai
dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei
unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel
cu cea oficial, este foarte redus;
o alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o cons-
tituie existena unui puternic sector bancar. Existena unei aseme-
nea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un
factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul
companiilor;
referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de
stat, n general trebuie spus c are la baz o legislaie cuprinztoare
foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei
clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis
zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii
normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii.

10.3. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR NORD-

AMERICANE I TRSTURILE LOR SPECIFICE

Redm mai jos trsturile definitorii ale managementului ntre-

prinderilor nord-americane:
potrivit ncadrrii n abordarea cuadrodimensional a lui
Hofstede, S.U.A. se caracterizeaz printr-un pronunat individualism,
printr-o distan redus fa de putere, printr-o valoare medie
raportat la dimensiunea evitrii incertitudini i printr-o pronunat
masculinitate.

1
Allen, D.B., Miller, E.L., Nath, R., North America in Comparative Management (editat de
Raghu Nath), Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988

243
 sub aspectul opiunilor strategice predilecte reinem:
B larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici;
B accentuata intelectualizare i informatizare a ntreprin-
derilor nord-americane asigur angajarea i utilizarea de for de
munc calificat;
B orientarea crescnd spre robotizare, datorit marilor
utiliti pe care le prezint;
B tendina de amplasare a agenilor economici n zonele
rurale, datorit marilor avantaje pe care acestea le ofer.
structurile organizatorice se realizeaz predominant pe
vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice.
se acioneaz complex n vederea integrrii pronunate a
elementelor informaional decizionale, astfel:
B se asigur o separare pronunat ntre activitile de
management i cele de producie;
B informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz
selectiv i sunt interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice;
B n cadrul proceselor decizionale se apeleaz la mana-
gementul prin obiective, managementul prin proiecte, manage-
mentul pe produs, managementul prin bugete, tabelul decizional,
arborele decizional . a.;
B procesele informaional decizionale din ntreprinderile
nord-americane se caracterizeaz printr-un grad relativ ridicat de
formalizare i instrumentalizare.
privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-
americani se impun urmtoarele sublinieri:
B rolul cel mai important este acela de alocator sau
distribuitor de resurse, aspect major al funciei de decident al
managerului;
B urmeaz rolul de diseminator de informaii i de mnui-
tor al disfuncionalitilor din companie;
B rolurile de ntreprinztor i de monitor al activitilor
sunt urmate de rolurile de expert tehnic, contactor de persoane,
purttor de cuvnt i de reprezentare;
B referitor la latura uman a managementului se deta-
eaz comunicare verbal i n scris, flexibilitatea comporta-
mental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n
condiii de stres. Pe plan secund sunt aezate abilitile concep-
tuale, urmate de cele tehnice;

244
 B prin referire la caracteristicile muncii de management
sunt evideniate conciziunea, varietatea abordrilor i fragmen-
tarea pronunat a zilei de munc.
nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din S.U.A.
este cel mai ridicat, situndu-se pe primul loc. Se impun cteva
sublinieri:
B directorii generali posed o diplom avansat de doctor
sau liceniat (master) n domeniul managementului;
B veniturile directorilor de companii sunt alctuite din:
salarii, prim, dividende, alte venituri cuprinse n planurile de
stimulare ale companiei, aciuni acordate gratuit de companie;
B n ultimele dou decenii creterile au fost foarte mari.
au loc implementri n ntreprinderile nord-americane de
elemente specifice managementului nipon i anume:
B apelarea la cercurile de calitate;
B gestiunea stocurilor n timp real.
relaiile managementului cu sindicatele se prezint astfel:
B n numeroase ramuri exist sindicate puternice;
B la baza organizrii lor se afl principiile ocupaiei sala-
riailor i ramurii de activitate a companiei;
B negocierile se desfoar la dou niveluri:
y negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii;
y negocieri ntre conducerea sindicatului respectiv i
reprezentanii managerilor companiilor implicate.
B relaiile au caracter adversial;
B ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anu-
mit msur.

10.4. MANAGERUL GENERAL CA PRINCIPAL

FACTOR DE SCHIMBARE

n ultimele decenii, n firmele nord-americane au loc nume-

roase i intense schimbri. Acestea sunt generate de ctre mana-
gerii generali, care se situeaz, pe de o parte, ca iniiatori originali ai
schimbrilor sau, pe de alt parte, ca fortificatori ai schimbrilor
iniiate de alii.
Sub aspectul obiectivelor, o mare parte din schimbri vizea-
z introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informa-

245
tive, iar sub aspectul ntinderii, schimbarea este tratat ca un proces
sau un ansamblu de procese complexe, care implic direct sau
indirect ntreaga organizaie.
Schimbrile parcurg dou etape: prima, de dezamorsare, de
dezghe a mecanismelor existente, urmat de cea de a doua de
ngheare a sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sistemului
n regulile deja prestabilite.

10.5. SEPARAREA NTRE ACTIVITILE DE MANAGEMENT

I CELE DE EXECUIE N RELAIA CU ELEMENTELE
INFORMAIONAL DECIZIONALE

O caracteristic a ntreprinderilor nord-americane de dimen-

siuni mari i mijlocii const n departajarea destul de pronunat
ntre activitile de management i cele de execuie. n aceast
situaie, procesele informaional decizionale trec n sfera de preo-
cupri a personalului de conducere, pentru ca executanii din com-
partimentele de producie s fie foarte puin implicai n acest
domeniu. Urmri se regsesc i n privina participrii, mai ales celei
decizionale care este destul de redus.
Privitor la informaii, acestea se difuzeaz n cadrul ntre-
prinderilor n mod subiectiv. Informaiile sunt culese, nregistrate,
tratate i chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice,
ceea ce sporete viteza i calitatea deciziilor.
n ntreprinderile nord-americane, produsele informaional
decizionale se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare i
instrumentalizare, cu efecte pozitive asupra creterii profitului.

10.6. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI,

CA FORM SPECIFIC DE MANAGEMENT

Managementul integrat al produciei reunete, n mod inter-

dependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de
producie:
tehnologia de prelucrare avansat i care, realizeaz acti-
vitile de producie, avnd la baz un solid fundament informatic;
gestiunea stocurilor n timp real care asigur o diminuare

246
 substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i
concomitent costurile aferente;
managementul calitii totale se bazeaz pe principiul exe-
cut bine de la nceput, perfecioneaz elementele implicate i satis-
face necesitile clienilor.
n esen, managementul integrat al produciei creeaz un
sistem centrat pe obinerea de valoare adugat, ca urmare a
eliminrii barierelor dintre etapele, funciile i scopurile produciei.
Cea mai important trstur definitorie a managementului integrat
al produciei const n dezvoltarea de relaii sinergetice n firm,
obinute ca urmare a faptului c obiectivele privitoare la calitate,
costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin i influeneaz
reciproc.

10.7. PROLIFERAREA UTILIZRII INSTRUMENTARULUI

MANAGERIAL MODERN

Problema existenial const n folosirea ct mai extensiv i

mai eficace a elementelor metodologico manageriale. Se acio-
neaz n urmtoarele direcii:
se nregistreaz o tendin rapid de mbogire a num-
rului i ponderii elementelor metodologice sofisticate (ncorporeaz
informaii, proceduri, reguli cu o pronunat specificitate i cu o
complexitate relativ ridicat, a cror nelegere, nsuire i aplicare
necesit efort i cunotine speciale din partea managerilor);
computerizarea n domeniul sistemelor, metodelor i tehni-
cilor manageriale mbrac trei forme:
B se apeleaz la sistemele expert manageriale, tabelul de
bord computerizat, tabelul decizional computerizat;
B utilizarea planului de afaceri, arborelui decizional;
B utilizarea, n cazul operaionalizrii, a unor metode
manageriale clasice, de programe folosite de firm, de folosin
general pentru a prelucra mai rapid anumite categorii de informaii.
Computerizarea instrumentarului managerial prezint numeroase
avantaje: diminuarea timpului i eforturilor implicate de efectuarea
de sarcini de rutin, amplificarea vitezei i exactitii prelucrrii
informaiilor, extinderea gradului de aprofundare a analizelor sis-
temelor manageriale.

247
 dobndirea dimensiunii participative de ctre sistemul
metodologico managerial al ntreprinderii nord-americane, cu
urmtoarele sublinieri:
B dimensiunea participativ const n implicarea sistema-
tic a unui numr mare de manageri i specialiti n proiectarea,
adaptarea i utilizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor manage-
riale;
B ca forme de manifestare a dimensiunii participative rei-
nem:
y constituirea de echipe pluridisciplinare pentru
proiectarea sau adaptarea de sisteme i tehnici manageriale;
y atragerea de grupe de salariai n folosirea compo-
nentelor sistemului metodologico managerial.
B ca avantaje specificm: creterea raionalitii instru-
mentarului managerial folosit, fundamentarea mai temeinic i mai
riguroas a soluiilor manageriale, scderea rezistenei la schim-
bare.
creterea caracterului motivaional al managementului cu
urmtoarele modaliti de manifestare:
B apelarea la edin, delegare, analiza diagnostic;
B motivarea personalului prin: mbogirea posturilor,
lrgirea postului, planul carierei, acordarea de bonusuri;
B extinderea managementului prin obiective;
B ca avantaje reinem: amplificarea eforturilor depuse de
personalul organizaiei pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor
atribuite, dezvoltarea spiritului de echip;
extinderea viziunii sistemice asupra conceperii i utilizrii
instrumentarului managerial sub urmtoarele forme:
B conceperea i utilizarea reengineeringului, managemen-
tului prin obiective, managementului prin bugete, managementului
prin proiecte, managementului pe produs, managementului prin
excepie, managementului participativ;
B imprimarea unei viziuni sistemice metodelor i tehnicilor
manageriale sub aspect structural constructiv i operaional;
B avantajul semnificativ const n creterea sinergiei
obinute la nivel organizaional.

248
 10.8. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIONAL AL
MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE

Specific firmei nord-americane, procesul de intensificare a

caracterului inovaional al managementului este generat i influenat,
pe de o parte, de revoluia tiinifico tehnic i, pe de alt parte, de
creterea fr msur a concurenei. Aa cum subliniaz W.
Mastenbrock1, inovarea a cuprins toate domeniile ntreprinderii nord-
americane prin nnoirea proceselor i relaiilor manageriale, precum
i a activitilor conduse.
Antitez a managementului clasic, managementul inovaional
n firma S.U.A. mbrac urmtoarele forme de manifestare:
conceperea i realizarea unor strategii i politici globale de
firm, pe baza crora se elaboreaz i aplic strategii inovaionale;
desfurarea de aciuni de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor i procedurilor de soluionare a problemelor
referitoare la inovaii;
cultivarea i extinderea de compartimente cu un extins i
pronunat caracter inovaional;
apelarea la metode i tehnici de stimulare a creativitii
(brainstormingul, tehnica Delphi, Philipps G.G., . a.).
La implementarea mecanismului inovaional managerii nord-
americani acord o atenie deosebit cunoaterii i prentmpinrii
factori-lor de risc. n acelai timp, ei practic organizarea virtual,
bazat pe acordarea de stimuleni pentru inovare i schimbare. De
asemenea, se acioneaz pentru extinderea implementrii parcurilor
tiinifice (care constau n concentrare n anumite zone de industrii
de nalt tehnologie, centre de cercetare i universitare, servicii
sociale i care, pe baz de colaborare, creeaz ct mai multe ino-
vaii care se introduc apoi n circuitul economic).
Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al
managementului nord-american sunt numeroase i semnificative,
astfel:
influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de
management, nscriind ntreprinderea pe traseul tiinei i tehno-
logiei;

1
Mastenbrock, W., Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality
Management, n: Business Horizons, nr. 4, 1966

249
 influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor
ntreprinderii, prin eradicarea decalajelor dintre potenialul tehnic al
firmei i capacitatea inovaional a managementului acesteia;
stimuleaz caracterul previzional i participativ al mana-
gementului;
contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului com-
petiional al firmei;
Inovaia n managementul S.U.A. prezint cteva
particulariti de care managerii in seama, i anume:
spre deosebire de inovaia tehnic, unde se acioneaz
pentru modificarea modului de concepere sau realizare a unei
tehnologii sau a unui produs, n management obiectul inovaiei l
reprezint activitatea oamenilor;
inovaia n management are un pronunat caracter multidis-
ciplinar;
spre deosebire de inovaia tehnic inovaia de mana-
gement mbrac forme variate de la o ntreprindere la alta;
inovaia n management cunoate un ritm alert de uzur
moral;
inovaia n management este rezultatul eforturilor reuite
ale unei echipe, cu un numr mare de variabile implicate n proce-
sele de management.

10.9. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAIONAL

N NTREPRINDERILE S.U.A.

n ultimul timp, n practica managementului din ntreprinderile

S.U.A. se constat elemente de substan n direcia influenrii
motivrii personalului. Se vizeaz, n felul acesta, creterea poten-
ialului i performanelor ntreprinderii prin adoptarea de decizii i
aciuni care in seama de interesele salariailor ntreprinderii i ale
stakcholderilor.
Printre factorii generatori ai diversificrii i intensificrii
motivrii personalului n ntreprinderile nord-americane reinem:
modificarea poziiei managementului asupra naturii umane,
prin nelegerea mai complet a intereselor, aspiraiilor i compor-
tamentului salariatului;

250
 descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin
identificarea mai multor scri motivaionale;
evidenierea relaiei strnse dintre motivarea personalului
i rezultatele obinute.
n concordan cu aceti factori se adopt i msuri n urm-
toarele planuri:
se accentueaz pregtirea psihosociologic a managerilor;
se creeaz compartimente cu profil psihosociologic;
se concep politici speciale de motivare a personalului
ntreprinderii;
se adopt metode i tehnici de management pentru
valorificarea complex a potenialului uman;
se extinde sfera de cuprindere a motivrii;
se dezvolt firmele de consultan n management.
Ca urmare, managementul motivaional genereaz numeroase
efecte pozitive i anume:
se dezvolt starea de spirit orientat spre obinerea de
performan;
se amplific leadershipul tuturor categoriilor de manageri;
se intensific participarea la aciuni de operaionalizare a
strategiei de firm;
se mbuntesc rezultatele economice ale ntreprinderii.

10.10. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A

MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE

Managerii ntreprinderilor nord-americane se preocup de per-

fecionarea pregtirii personalului din subordine, pentru ca, pe
aceast cale, s poat s-i ndeplineasc n condiii optime
sarcinile de serviciu. Preocuparea este pus n legtur direct cu
procesul de educaie permanent, iar numrul beneficiarilor n
S.U.A. este foarte mare.
Cteva laturi formative ale managementului firmei nord-
americane se impun a fi reinute:
~ se urmrete se dezvolte potenialul creativ al personalului
firmei;
~ se asigur climatul de ncredere capabil s contribuie la
nvarea din greeli, precum i din soluionarea problemelor;

251
 ~ se influeneaz comportamente ce vizeaz creterea
nivelului de pregtire a salariailor, tratai ca vector principal al
dezvoltrii ntreprinderii;
~ se accentueaz asupra funciei educaionale a mana-
gementului care asigur trecerea de la poziia de salariai compe-
teni la poziia de organizaie competent;
~ se manifest n organizaia bazat pe cunotine, respectiv
firma care se concentreaz asupra perfecionrii salariailor, pe care
i orienteaz spre inovare, anticipare i pregtire a viitorului.
Caracterul formativ al managementului ntreprinderii nord-
americane se realizeaz prin numeroase modaliti concrete i
anume:
~ conceperea strategiei educaionale a firmei prin care se
definesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modaliti
de realizare i resursele alocate;
~ stabilirea obiectivului principal de ridicare continu a
nivelului de pregtire a personalului;
~ constituirea compartimentului de calificare i perfecionare
a pregtirii personalului, cu urmtoarea sfer de atribuii:
B testarea i evaluarea pregtirii personalului;
B organizarea calificrii muncitorilor n cadrul ntreprinderii
sau n afara acesteia;
B realizarea de programe de perfecionare a pregtirii
specialitilor i a managerilor;
B asigurarea participrii personalului la cursuri de
perfecionare desfurate n institute sau centre specializate;
~ organizarea de complexe sisteme de informare i docu-
mentare a personalului;
~ pregtirea managerilor pentru a utiliza la metodele dele-
grii, diagnosticrii, Delphy, edina n viziune participativ;
~ extinderea procesului de nvare organizaional bazat pe
crearea unei culturi organizaionale centrate pe autoperfecionare
individual i de grup.
Dintre numeroasele efecte benefice ale intensificrii activit-
ilor de pregtire din cadrul firmelor reinem cteva:
creterea nivelului de pregtire a resurselor umane;
sporirea gradului de implicare superioar a managerilor i
executanilor n derularea activitilor firmei;
diminuarea comportamentelor ilicite ale personalului;

252
 antrenarea personalului la stabilirea i realizarea obiecti-
velor firmei.

10.11. CONTURAREA DIMENSIUNII INTERNAIONALE A

MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII N S.U.A.

Dimensiunea internaional a managementului ntreprinderii

n S.U.A. este generat de urmtorii factori:
adncirea diviziunii internaionale a muncii prin internaio-
nalizarea i globalizarea activitilor economice i multiplicarea rela-
iilor internaionale;
extinderea posibilitii de utilizare a avantajelor tehnologiei
informaionale moderne, cu accent pe stocarea, transmiterea i utili-
zarea informaiilor n orice condiii de timp i de spaiu;
dezvoltarea rapid i puternic a telecomunicaiilor, ceea
ce ofer firmelor posibilitatea de a comunica cu uurin prin
utilizarea Internetului, E-mail-ului, Euronetului.
Dimensiunea internaional a managementului ntreprinderii
nord-americane opereaz n urmtoarele direcii:
elaborarea strategiilor i politicilor de dezvoltare a firmelor
cu luarea n studiu a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de
via internaional al produselor, prin apelarea la investigaii de
marketing pe pieele altor ri;
apariia n teoria i practica managementului a manage-
mentului comparat i managementului internaional care, analiznd
managementul din diferite ri, asigur transferul managerial de
know-how i cunotine n domeniu urmrit;
dezvoltarea sistemelor informatice manageriale concepute
n viziune internaional;
sprijinirea procesului de extindere a firmelor n al cror
management i funcionare sunt antrenai parteneri economici din
mai multe ri;
specializarea pe activiti internaionale n viziune
multicultural;
nsuirea de ctre personalul de conducere a trsturilor
stilului managerial internaional.

253
 Dezvoltarea caracterului internaional al managementului
prezint numeroase avantaje care, mpreun, contribuie la creterea
competitivitii firmelor pe plan naional i internaional.

10.12. PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI

FIRMELOR NORD-AMERICANE

Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul mana-

gementului ntreprinderilor nord-americane. Ea vizeaz trans-
formarea realitii manageriale n scopul obinerii de rezultate
economice, tehnice i sociale n cadrul unitii. Prin profesiunea sa
managerul nord-american exprim relaiile sale funcionale. i tot
profesiunea sa asigur eficiena actelor manageriale, aflndu-se la o
ngemnare competent realizat ntre teorie i practic.
Managementul profesionist rspunde la cerinele practicii
sociale, caracterizat prin complexitate i dinamism.
n viziunea nord-american profesionalizarea managementului
semnific efectuarea proceselor manageriale de ctre persoane
special selecionate i pregtite teoretic i cu experien n domeniul
managementului capabile s coordoneze eforturile organizaiei spre
performane i competitivitate. Rezult c n S.U.A. investigaiile
asupra profesionalizrii managementului se desfoar sub aspectul
raporturilor concrete dintre manager, sistemul economico pro-
ductiv al ntreprinderii i sensul final al aciunilor sociale. ntregul
proces de profesionalizare este tratat nu numai dintr-o perspectiv
general teoretic, nu ca un deziderat, ci i din una mai concret,
legat de activitatea i nevoile managerului, de ntreprinderea n
care lucreaz i de mediul acesteia.
Managementul profesionist este un creator de condiii pentru
utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea
ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie
ntreag de caliti i aptitudini.
Profesiunea de manager s-a format n S.U.A. datorit comple-
xitii managementului nord-american, a diversificrii i a marii sale
mobiliti. Au fost parcurse mai multe etape:
~ dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor
manageriale curente;
~ crearea fondului de documentaie de specialitate;

254
 ~ apariia centrelor de pregtire a managerilor;
~ conturarea standardelor privind performanele, conduita i
criteriile etice;
~ transpunerea n teorie a elementelor comune ale profesiunii
de manager, nsoit de apariia i dezvoltarea metodei de abordare
profesional a managementului n ntreprinderea n care se practic.
Cele de mai sus ne permit s subliniem c, att n teorie, ct i
n practic, economia american recunoate managementul ca o
profesie, iar managerul ca un profesionist.
Managerul profesionist nord-american urmrete unul sau
mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dinamic, mani-
fest receptivitate fa de schimbri, acord atenie problematicii
manageriale de natur organizaional, din domeniul planificrii, al
motivrii, al participrii, al procesului decizional i al controlului.
Abordarea profesiunii de manager n toat complexitatea ei
implic o tratare sistemic, integratoare, cu luarea n considerare a
obiectului profesiunii, a strii de presiune i conflictuale care o
nsoete. i aceasta cu att mai mult cu ct coordonatele domi-
nante ale exercitrii profesiunii de manager trebuie tratate ntr-un
context multidimensional, cu luare n considerare a componentelor
organizaionale, informaionale, decizionale i motivaionale ale
profesiunii respective. n acest context, studierea aprofundat a
muncii managerului n exercitarea profesiunii sale implic abordarea
efectiv a realizrii obiectivelor ntreprinderii, metodele i tehnicile
utilizate, comportamentul i inuta etic.
Rolul managerului n exercitarea profesiunii de manager
const n influenarea subordonailor n procesul stabilirii i, ndeo-
sebi, a realizrii obiectivelor ntreprinderii.
n practicarea profesiunii lor managerii ne apar ca persoane
preocupate permanent. Ei i asum un ritm alert de munc, i sunt
nemulumii cu ceea ce au realizat. Activitatea lor este intens i
generatoare, n majoritatea cazurilor, de stres.
Profesiunea de manager nseamn conducere, raionalizare,
simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare,
dezvoltare, structuri organizatorice raionale, instruire i calificare
orientate spre dezvoltare, capacitate sporit de adaptare la
schimbrile mediului ntreprinderii.
Profesiunea de manager reprezint un univers greu de cuprins
i care, pe msur ce se nainteaz pe acest trm, devine al celui

255
care dorete s-l cunoasc i s-i aplice principiile, cerinele i
metodele sale.
Managerul valoros este acela care triete n permanen cu
ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt
compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai, de aceea,
managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este nece-
sar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite
ct mai intens.

256
 Capitolul 11
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA
N FIRMELE NORD-AMERICANE

La nceput de secol XXI managerii din S.U.A. consider c

succesul organizaiilor pe care le conduc depinde n mare msur
de capitalul uman, de personalul firmei.
n S.U.A. problema cunoaterii personalului, a cilor i mijloa-
celor de modelare a salariailor n vederea optimizrii potenialului
lor creator ocup un loc prioritar n ansamblul preocuprilor tiinei i
practicii managementului organizaiei.

11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N

NTREPRINDEREA DIN S.U.A.

Att teoreticienii, ct i practicienii nord-americani consider c

n dezvoltarea rii lor un rol major revine factorului uman, persona-
lului organizaiei. mpreun ei subliniaz ideea esenial c procesul
de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de
gradul de pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i
dinamizator al personalului n desfurarea vieii economice. Fac-
torul uman se manifest n permanen i se amplific n momente
cruciale, istorice.
Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condi-
ioneaz existena produciei i a celorlalte activiti economice i
asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune socie-
tatea, fcnd posibil i satisfacerea nevoilor ei.
Resursele de munc se refer la acele caracteristici ce defi-
nesc capacitatea oamenilor de a munci, respectiv abiliti nnscute
sau dobndite, cunotine care, mpreun cu tradiiile i experienele
n producie constituie principala form de acumulare n avuie.
Component principal a forelor de producie, fora de munc
reprezint factorul activ al vieii economice, indiferent de treapta de
dezvoltare atins, fora de munc intervine direct sau indirect n
producie i celelalte activiti economice, precum i valorificarea mij-
loacelor de producie.

257
 Recunoaterea importanei factorului uman n S.U.A. a fost pus
n eviden de studiile ntreprinse la fabrica Hawthorne. Concluziile
care au fost desprinse au condus pe manageri spre o nou direcie de
cercetare i aciune managerial. Evident, factorul uman din organi-
zaie necesita o analiz mult mai detaliat, ntruct el putea s
contribuie semnificativ la creterea sau la micorarea produciei.
Managerii i-au dat seama c trebuiau s cunoasc aceast influen
astfel nct s-i maximizeze efectele pozitive i s-i minimizeze
efectele negative. Aa cum constat St. Jones, aceast ncercare de
a cunoate oamenii a rmas i astzi un element important n
cercetarea organizaiilor1
Studiile ntreprinse la Hawthorne au impulsionat micarea pentru
relaii umane, o abordare a managementului orientat asupra oame-
nilor n care este studiat interaciunea lor n organizaii pentru a
vedea impactul pe care aceasta l are asupra succesului organizaiei.
Obiectivul final al acestei abordri este acela de a spori succesul
organizaiei prin construirea unor relaii adecvate cu oamenii. Altfel
spus, cnd managerul stimuleaz o productivitate ridicat i angaja-
mentul salariailor fa de organizaie i de obiectivele sale, se spune
c relaiile umane sunt eficiente; cnd managementul contribuie la o
productivitate sczut i la existena unor salariai neimplicai, se
spune c relaiile umane sunt ineficiente. Calificarea n domeniul
relaiilor umane este definit drept capacitatea de a lucra cu oamenii
ntr-un mod care s contribuie la sporirea succesului organizaiei.
Pentru a influena favorabil participarea factorului uman la procesul de
cretere economic se cere un efort special de cunoatere a oame-
nilor din organizaie pe tot parcursul activitii lor.
Micare pentru relaii umane i-a adus cteva contribuii
importante la studiul i practica managementului. Susintorii acestei
abordri a managementului au scos permanent n evident necesita-
tea de a folosi metodele umane n conducerea oamenilor. Abraham
Maslow, probabil cel mai bine cunoscut om de tiin care i-a adus
contribuia la dezvoltarea micrii pentru relaii umane, considera c
managerii trebuie s cunoasc nevoile fiziologice, de siguran,
sociale, de respect i de autorealizare ale membrilor organizaiei.
Douglas McGregor, un alt important om de tiin care i-a adus

1
Jones, St., Worker Interdependence and Output: The Hawthorne Studies Reevaluated, n:
American Sociological Review (aprilie 1990), p. 176-190

258
contribuia la dezvoltarea micrii, a scos n eviden o filosofie de
management construit pe baza convingerii c oamenii se pot
autondruma, accept responsabilitatea i consider munca la fel de
normal ca i joaca.
Datorit eforturilor neobosite ale unor teoreticieni ca Maslow i
McGregor, managerii din S.U.A. neleg mai bine componenta uman
a organizaiilor i modul de a lucra adecvat cu aceasta pentru a spori
succesul organizaiei.
Accentuarea rolului primar al factorului uman n procesul de
dezvoltare economicofinanciar nu trebuie s duc ns la o subeva-
luare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea
sistemic a activitii de dezvoltare economicofinanciar implic
abordarea factorului uman n strns interdependen cu resursele
materiale, financiare i informaionale.
n concordan cu funcia creatoare a factorului uman n
procesul de dezvoltare economico financiar, apare necesar
instruirea tuturor salariailor unitii spre a participa activ, pe msura
posibilitilor i capacitilor fiecruia, la managementul ntregii
activiti a organizaiei.

11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DE LA

DEFINIIE LA APLICAIE

Preocupat de conceptul de management al resurselor umane,

Michael Armstrong1 se oprete asupra definiiei, scopurilor, variante-
lor, elaborrii iniiale a conceptului i a contribuiilor ulterioare, a
rezervelor i reaciilor, la activitile i cerinele de baz.
Potrivit opiniei autorului, Managementul resurselor umane
(MRU) poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a modului
n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii:
oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colec-
tiv la realizarea obiectivelor acesteia. Principalele caracteristici ale
abordrii MRU sunt:
satisface nevoia de a avea o abordare strategic a mana-
gementului resurselor umane care s asigure concordana dintre

1
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed. Codecs,
Bucureti, 2003, p. 3-26

259
strategia de afaceri i strategia de RU;
se adopt o concepie cuprinztoare i coerent n privina
aplicrii unor politici i practici reciproc constructive de aplicare a
raporturilor de munc, prin elaborare unor politici i practici RU inte-
grate (configurare sau grupare);
se accentueaz importana ideii de a obine angajamentul
asumat fa de misiunea i valorile organizaiei este o abordare
"orientat spre angajamentul asumat";
angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital
uman, n care se investete prin asigurarea posibilitilor de nvare
i dezvoltarea unei "organizaii care nva";
resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj compe-
titiv, n conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse;
abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu plura-
list: se consider c angajaii au aceleai interese cu angajatorii, n
loc de a presupune c aceste interese nu trebuie neaprat s
coincid;
realizarea i aplicarea MRU constituie o responsabilitate a
managerilor de execuie1.
Managementul resurselor umane vizeaz mai multe scopuri:
scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate
s se bucure de succes prin intermediul factorului uman;
de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de
munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine
motivat;
contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat
prin introducerea unor strategii i modele, la care ne vom referi n
continuare.

11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

RESURSELOR UMANE

n plan definiional, managementul strategic al resurselor uma-

ne, ca ramur a managementului resurselor umane, urmrete s
asigure capacitatea concurenial a potenialului uman al organi-
zaiei, prin luarea n consideraie a schimbrilor trecute i viitoare i

1
Armstrong, M., Op. cit., p. 3-4

260
a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte i s-i
realizeze scopurile n perspective ndeprtate.
Scopul managementului strategic al resurselor umane const
n asigurarea unei stri coordonate i adecvate a mediului extern i
intern al procesului de formare a potenialului uman al organizaiei
pentru o perioad lung de timp.
Prin capacitatea concurenial a potenialului uman al organi-
zaiei se nelege ansamblul de aptitudini i atitudini a factorului
uman de a face fa concurenei opuse de ctre potenialul uman al
unor organizaii similare. Capacitatea concurenial a resurselor
umane se asigur printr-un nivel ridicat al profesionalismului i al
competenei, a calitilor personale, a iniiativei i a gradului nalt de
motivaie a potenialului uman.
Managementul strategic al resurselor umane are patru sensuri:
recursul la planificare;
abordare coerent a proiectrii i gestiunii sistemelor de
personal, pe baza unei politici a raporturilor de munc i a unei
strategii privind fora de munc i adesea ntemeiat pe principiile
unei "filozofii";
armonizarea activitilor i politicilor de MRU cu o anume
strategie economic explicit;
considerarea oamenilor din organizaie ca o "resurs
strategic" pentru dobndirea "avantajului competitiv".
Managementul strategic al resurselor umane permite s se
rezolve numeroase sarcini, dintre care reinem:
asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n
concordan cu strategia ei;
formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultu-
ra interorganizaional, orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a
nevoilor s se consolideze baza i condiiile care s stimuleze repro-
ducerea i realizarea potenialului uman n concordan cu impera-
tivele strategiei organizaiei;
funcionarea eficace a structurilor organizatorice a mana-
gementului organizaiei, implicit a managementului resurselor uma-
ne, cu accent pe asigurarea flexibilitii structurilor organizatorice;
soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare
descentralizare a managementului resurselor umane.

261
 11.4. MODELE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Modelele sunt forme simplificate ale funciilor sau activitilor

managementului resurselor umane i care uureaz procesul de
nelegere temeinic a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau
relaiilor considerate eseniale n acest domeniu.
Prezentm n continuare cteva modele ale managementului
resurselor umane:
modelul armonizrii n contextul MRU, avnd urmtoarele
dimensiuni:
> conceptul a fost promovat de coala Michigan;
> se susine necesitatea armoniei dintre sistemele de
resurse umane i structura organizaiei;
> ciclul resurselor umane cuprinde: selecia (ca armonizare
a resurselor umane disponibile cu posturile de munc), evaluarea
(managementul performanei), recompensele (bine aplicate), dezvol-
tarea (a unei fore de munc de nalt calitate).
modelul general Harvard, cu urmtoarele trsturi:
> are la baz convingerea c problemele managementului
clasic al personalului pot fi rezolvate numai dac managerii generali
promoveaz angajai implicai n interesele ntreprinderii;
> consider oamenii ca poteniale active de valoare;
> admite importana compromisurilor;
> managementul resurselor umane este mai de grab
treaba conducerii manageriale, dect a funciei de personal n
particular.
modelul Heneman, a crui complexitate i superioritate
sunt redate n continuare:
> managementul resurselor umane urmrete s influen-
eze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei
organizaii;
> sunt aezate, la baza modelului trei categorii de variabile
deosebit de importante sau trei componente fundamentale, i
anume:
principalele activiti din domeniul resurselor umane
care reflect politicile, programele i metodele folosite;

262
 rezultatele ce trebuie obinute n domeniul resurselor
umane, care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor orga-
nizaionale;
influenele externe care, n concepia autorilor modelu-
lui, includ condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile,
sindicatele.
modelul Fisher, cu urmtoarele caracteristici:
> complexitatea i gradul de specificitate a modelului
Fisher depesc limitele unor modele anterioare, deoarece acestea
ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor umane
influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii, posturile,
precum i rezultatele organizaionale n general i ale posturilor n
special;
> funciile resurselor umane din cadrul modelului elaborat
de Fisher i colaboratorii si reprezint, de fapt, seciuni sau capitole
ale problematicii resurselor umane;
> de asemenea, modelul Fisher acord o atenie deosebit
nu numai eficienei cuantificabile, ci i celei mai puin cuantificabile,
ceea ce denot o nelegere mai complex a finalitilor manage-
mentului resurselor umane.

11.5. ROLUL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE

n orice organizaie nord-american funciunea de resurse

umane trateaz probleme legate de managementul i dezvoltarea
forei de munc. Se are n vedere, n principal, proiectarea i
dezvoltarea organizaional, managementul cunotinelor, planifica-
rea resurselor umane, relaiile cu angajatorii, protecia muncii i a
sntii, protecia social, administrarea resurselor umane, respec-
tarea cerinelor legale, asigurarea egalitii anselor i probleme
referitoare la raporturile de munc.
Sensul general al funciunii de resurse umane este de a
garanta urmtoarele:
c managerii soluioneaz n mod eficace toate problemele
care in de gestionarea i dezvoltarea forei de munc, precum i de
relaiile dintre conducerea managerial i angajai;
c, pe numeroase planuri, funciunea de resurse umane
contribuie hotrtor la crearea unui mediu n care oamenii pot s-i

263
valorifice la maximum capacitile i s-i fructifice potenialul, att
n propriul lor beneficiu, ct i al organizaiei;
c funciunea de resurse umane poate duce la excelen
acionnd n urmtoarele moduri:
> acioneaz ca o partener cu managerii superiori i de
execuie n materializarea strategiei, ajutnd la mbuntirea
planificrii, din etapa discuiilor n sala de consiliu i pn n etapa
aplicrii pe pia;
> se comport ca o expert n organizarea i executarea
muncii, asigurnd eficiena administrativ necesar pentru redu-
cerea costurilor n condiiile de meninere a calitii;
> se constituie ca o promotoare a intereselor angajailor,
reprezentndu-le viguros preocuprile n faa conducerii superioare,
dar strduindu-se n acelai timp s le stimuleze contribuia,
respectiv s le sporeasc angajamentul asumat fa de organizaie
i capacitatea de a produce rezultatele scontate;
> adopt rolul de agent de transformare permanent,
modelnd procese i o cultur care, acionnd mpreun, s mbu-
nteasc aptitudinea pentru schimbare a organizaiei.
Asupra rolului resurselor umane exercit influene numeroase
variabile contextuale, ceea ce face ca rolul factorului uman s
prezinte diferene de la o organizaie la alta, ca de pild:
sensul i intensitatea valorilor i convingerile conducerii
manageriale superioare n legtur cu necesitatea unei funciuni de
resurse umane specializate i a msurii n care aceasta poate s
contribuie la realizarea obiectivelor de profit;
coninutul i valenele strategiei economice a ntreprinderii
i factorii decisivi ai succesului, precum i gradul n care conducerea
superioar crede c este mai probabil s se ating obiectivele
strategice i s se acorde factorilor decisivi ai succesului atenia
cuvenit, atunci cnd exist o funciune de resurse umane
specializat;
felul structurii organizaiei, de exemplu centralizat sau
descentralizat, omogen sau divizionalizat, ierarhic sau aplati-
zat;
dimensiunile culturii organizaionale n general i a compor-
tamentelor sale (normele, valorile i stilul managerial);
locul i rolul de factori potenatori ai tehnologiei i
activitilor i competenelor de baz ale organizaiei, sau ale capi-

264
talului uman utilizat de organizaie, adic aptitudinile, motivaia i
angajamentul asumat al angajailor ei;
gradul n care se practic o politic de cedare a respon-
sabilitii pentru chestiunile de resurse umane ctre managerii de
execuie;
prezena structurii tradiionale i a puterii funciunii de re-
surse umane;
prezenta experien competent n domeniul de speciali-
zare i n cel al administrrii afacerilor, credibilitatea i atuurile
politice ale efului funciunii de resurse umane i ale membrilor de
baz ai acesteia.
Managerii superiori i managerii de execuie din firmele nord-
americane simt nevoia implementrii marketingului n funciunea de
resurse umane. n acest scop, investigaiile specialitilor susin
necesitatea nelegerii nevoilor ntreprinderii i factorii favorizani ai
succesului. Se impun sub aspectul necesitii adoptrii mai multe
aciuni care pot fi etapizate n urmtoarea ordine:
studierea i concretizarea nevoilor ntreprinderii;
punctele de vedere ale managerilor referitoare la nevoile
ntreprinderii, pe baza identificrii problemelor de resurse umane i
clasificrii acestora pe trepte de semnificaie;
estimarea posibilitilor de procurare a resurselor umane,
implicate n soluionarea nevoilor ntreprinderii i nsoite de aciunile
de motivare i recompensare implicate de activitile de formare i
dezvoltare a personalului i al relaiilor cu angajaii;
includerea efilor funciunilor de resurse umane n
componena Consiliului director al ntreprinderii i antrenarea practi-
cienilor de resurse umane n aciuni de ascultare a oamenilor de la
toate nivelurile organizaiei;
elaborarea de planuri de marketing pe baza datelor cerce-
trii de pia i crearea produselor i serviciilor care s satisfac
necesitile identificate;
evaluarea economiilor preconizate i recompensarea celor
cu merite n obinerea succeselor respective;
convingerea managerilor cu privire la utilitatea pentru ntre-
prindere a procesului sau serviciului de care are nevoie ntreprin-
derea.
Nu mai puin bogat n semnificaie prin raportare la rolul
funciunii de resurse umane este activitatea de ntocmire, justificare

265
i protejarea bugetului de resurse umane. Bugetul de resurse
umane se ntocmete cu respectarea urmtoarelor etape:
definirea obiectivelor i planurilor funciunii;
previzionarea nivelurilor de activitate necesare pentru
realizarea obiectivelor i planurilor, n funcie de directivele bugetare
ale companiei i de ipotezele adoptate privind volumele viitoare de
activitate, precum i de eventualele obiective n materie de reducere
a cheltuielilor indirecte sau de meninere a lor la acelai nivel;
evaluarea resurselor (umane i financiare) necesare pentru
a face posibil realizarea volumelor de activitate;
calcularea costurilor pentru fiecare domeniu de activitate
suma acestor costuri va da bugetul total.
n ultimul timp, n numeroase firme nord-americane se proce-
deaz la externalizarea unor activiti de resurse umane, plecndu-
se de la principiul c ntreprinderea i concentreaz competena
intern de specialitate pe funcia sa primar i i procur toate
elementele de susinere necesare de la diverse surse aflate la
periferia organizaiei. Astfel, n 1998 Institutul de Personal i
Dezvoltare al S.U.A. consider c pot fi externalizate urmtoarele
genuri de activiti:
instruirea i formarea angajailor;
recrutarea;
monitorizare i consultan pentru sistemele de protecie a
muncii i a sntii;
protecia social a angajailor i activitile de consiliere;
creele i grdiniele pentru copiii angajailor;
administrarea salariilor;
servicii de consultan juridic specializat;
servicii de medicina muncii i de ntreinere a condiiei
fizice.
n acelai timp, specialitii recomand ca anterior adoptrii
deciziei de externalizare s se efectueze o analiz temeinic, s se
procedeze la o evaluare foarte prudent i competent, insistn-
du-se pe studii de eficien i de calitatea prestrilor. O atenie
deosebit se va acorda alegerii furnizorilor de servicii. Se va ine
seama de calitatea i reputaia firmei ofertante i de costul avansat,
nivelul de servire asigurat.
n cadrul furnizorilor de servicii un loc aparte l dein consul-
tanii de management. Rolul lor const n a oferi informaii de spe-

266
cialitate i resurse care s sprijine procesele de dezvoltare i schim-
bare. n alegerea i utilizarea eficace a consultaiilor se parcurg
urmtoarele etape:
definirea necesitii economice i stabilirea valorii adu-
gate ce urmeaz a fi furnizat de consultani;
prezentarea motivaiei apelului la consultani, din punctul
de vedere al serviciilor lor de specialitate, al obiectivitii i al capa-
citii lor de a pune n aplicare resurse care n-ar putea fi obinute n
alt mod nsoit de precizarea dac a fost stabilit n termeni de
cost-beneficiu, i justificarea motivului pentru care se recurge la
consultani externi i nu la resurse interne;
definirea clar a obiectivelor demersului, sub aspectul
rezultatelor finale;
solicitarea de oferte de la trei sau patru firme de consul-
tani independeni;
alegerea consultanilor privilegiai, pe baza ofertei i a unui
interviu; criteriile trebuie s fie: gradul n care consultanii neleg
necesitatea, relevana i acceptabilitatea normelor de prestare
propuse i a programului de activitate, capacitatea firmei de
consultan i a consultanilor individuali de a se achita de obligaiile
asumate, dac respectivii vor fi capabili s se adapteze la cultura i
stilul managerial al organizaiei, msura n care este probabil s fie
acceptai de oamenii cu care urmeaz s lucreze i costul;
obinerea de referine nainte de confirmarea numirii ca
furnizor acceptat;
negocierea i semnarea unui contract ncheiat obligatoriu
n scris i prin care se stabilesc normele de prestare, datele i
duratele de timp i costurile aferente, modalitile de plat i
procedurile n caz de reziliere;
convenirea unui program detaliat de proiect;
monitorizarea atent a derulrii contractului, fr a deranja
n mod nejustificat activitatea curent a consultaiilor i evaluarea
rezultatelor.

11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA

STRATEGIC A FIRMEI AMERICANE

Viaa economic i social n firmele americane se caracte-

267
rizeaz prin amplificarea complexitii. Adncirea diviziunii sociale a
muncii necesit utilizarea eficient a resurselor umane alturi de
cele materiale i financiare, alturi de necesitatea participrii n
condiii avantajoase la diviziunea internaional a muncii. Aceti
factori au condus n ultima perioad la creterea rolului activitii de
planificare strategic. Crete i rolul responsabilului de resurse
umane care poate furniza planificatorului strateg analize privind
pericolele i oportunitile, precum i punctele forte i slabe n
materie de resurse umane. Responsabilul de resurse umane ntru-
nete condiiile care i permit s participe la procesul de decizie stra-
tegic i, n funcie de scenariul reinut, aliniaz practicile de
gestiune a resurselor umane, aezate n planul coerenei.
Sistemul de planificare strategic a resurselor umane prezint
urmtoarele componente:
formularea strategiei, n care se urmrete s se asigure o
sinergie ntre scenariul strategic i resursele umane;
precizarea contribuiei resurselor umane la formularea
strategiei, cu ajutorul a dou analize:
> analiza general a ameninrilor i oportunitilor din
domeniul resurselor umane care pot s apar ca urmare a unor
schimbri generale, demografice, economice, tehnologice, sociale;
> analiza punctelor forte/slabe ale resurselor umane, pe
bata studierii unor domenii legate de:
aspecte demografice (sex, vrst, colarizare);
aspecte privind statutul de munc, vechimea, expe-
rienele anterioare ale lucrtorilor, nivelul productivitii muncii;
aspecte legate de carier (motivaie, potenial) sau
aspecte salariale (ierarhizarea posturilor, salariul de
baz).
validarea funcional a resurselor umane, cu ajutorul unor
analize detaliate, specifice, dup cum urmeaz:
> analiza impactului produs de resursele umane, cu accent
pe identificarea posturilor cheie i a lucrrilor cheie care garanteaz
succesul punerii n aplicare a scenariilor propuse;
> analize specifice ale punctelor forte/slabe ale resurselor
umane, care permit o evaluare dup dou norme:
nivelul de resurse pe care l cere punerea n aplicare a
scenariului strategic propus i

268
 nivelul de resurse utilizat de concurenii care urmeaz
acelai scenariu strategic ce permite identificarea avantajelor
concureniale.
> analize specifice ale ameninrilor i oportunitilor de
resurse umane, n care scop se procedeaz n felul urmtor:
se identific revendicrile sociale;
se ierarhizeaz revendicrile sociale utiliznd dou
criterii:
convergena fiecrei revendicri cu tendinele mediu-
lui i
intensitatea presiunii pentru fiecare revendicare.
consolidarea funcional a resurselor, prin care se urm-
rete a se asigura coerena sistemelor de gestiune a resurselor
umane i a se elabora o strategie global n acest domeniu.

11.7. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR

UMANE DIN NTREPRINDERILE NORD-AMERICANE

n plan definiional, managementul internaional al resurselor

umane ne apare ca procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor
din organizaiile internaionale care opereaz la nivel mondial. Pro-
cesul la care ne-am referit mai sus presupune un efort la scar inter-
naional, care const n formularea i implementarea unor strategii,
politici i practici de procurare i dezvoltare a resurselor umane, de
management al carierei i de remunerare, care s poat fi aplicate
unei fore de munc internaionale. Aici pot s intre: n primul rnd,
ceteni ai rii n care i are sediul organizaia, trimii s lucreze ca
personal detaat sau cu nsrcinri pe termen scurt n strintate; n
al doilea rnd, ceteni ai rii n care se desfoar operaiunile
organizaiei (personal local); n al treilea rnd ceteni ai unei tere
ri (personal strin), care lucreaz pentru organizaie ntr-o ar
strin fr a fi nici personal local, nici personal detaat din ara de
origine a organizaiei.
Trsturile caracteristice ale managementului internaional al
resurselor umane sunt redate n continuare:
cosmopolitismul n sensul c oamenii tind s fie ori membri
ai unei elite pretenioase i plurilingve care se ocup de coordonare
la nivel nalt i se afl permanent n micare, ori angajai detaai n

269
strintate, care sunt uneori obligai s plece n alt parte dup
perioade de civa ani i pot ntmpina probleme serioase la repa-
triere;
cultura care prezint mari diferene n materie de prove-
nien cultural;
remunerarea care ridic cerine speciale pentru determi-
narea salariilor i avantajelor salariale ale personalului detaat n
strintate i ale cetenilor rii gazd;
comunicarea care necesit ntreinerea unei bune comu-
nicri ntre toate prile componente ale organizaiei, din toat
lumea;
consultana care apare ca necesitate sporit de a aduce
experi care s abordeze cerinele locale;
competena care implic dezvoltarea unei game mai ample
de competene pentru cei care trebuie s lucreze peste graniele
politice, culturale i organizaionale;
coordonarea bazat pe proiectarea unor metode formale i
informale de coordonare, care s determine diversele componente
ale activitii internaionale s conlucreze mai strns mpreun.
Problema esenial care se pune n faa firmelor nord-ame-
ricane este de a se integra i de a-i concentra activitile globale, n
paralel cu separarea i adoptarea de activiti locale. Este necesar
s se asigure capabilitile necesare pentru a gndi global i a
aciona local, apelndu-se la urmtoarele modaliti de aciune:
departajarea activitilor de baz de activitile secundare;
mbinarea armonioas a consecvenei, acceptarea flexi-
bilitii;
dezvoltarea capacitii de recunoatere global pe pia a
mrcilor, n paralel cu respectarea obiceiurilor locale;
obinerea puterii de influen, n paralel cu realizarea con-
centrrii;
ndrumarea i ncurajarea nvrii i crearea de cunotine
noi;
stimularea perspectivei globale, n paralel cu asigurarea
rspunderii locale.

270
 11.8. PROCESUL DE MOTIVARE N
FIRMELE DIN S.U.A.

Firmele din S.U.A. sunt preocupate s cunoasc ce trebuie

fcut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri susinute de nalt
performan, de a gsi modaliti optime de motivare a angajailor,
prin stimulente, recompense, prin munca pe care o fac i contextul
organizatoric n care depun aceast munc.
ntruct procesul motivaiei este deosebit de complex este
nevoie ca abordrile motivaionale s se ntemeieze pe ipoteze com-
plexe, temeinic fundamentate.
Salariaii bine motivai sunt cei care i stabilesc scopuri clar
definite i desfoar aciuni de la care se ateapt s-i conduc la
atingerea scopurilor respective. Dar nu toi salariaii sunt auto-mo-
tivai i, ca atare, le revine managerilor sarcina major n a-i utiliza
aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe angajai s dea tot
ce au mai bun i pentru a exploata judicios procesele motivaionale
asigurate de organizaie.
Procesul de motivare pleac de la nevoi (se creeaz dorina
de a realiza sau a obine ceva), se stabilesc obiective apte s
satisfac aceste necesiti i dorine i se alege o cale de conduit
despre care se crede c va duce la atingerea obiectivelor.
Continund pe alt plan procesul de motivare, specialitii sunt
preocupai s stabileasc relaia dintre motivaie i performan.
S-au stabilit ca elementare condiii pentru asigurarea satisfaciei
profesionale un sistem echitabil de remunerare, posibiliti reale de
promovare, un management participativ i atent la nevoile, dorinele
i sentimentele oamenilor . a. n realitate, gradul de satisfacii atins
de indivizi depinde n foarte mare msur de propriile nevoi i
ateptri i de mediul de munc.
Cercetrile de specialitate constat c banii, sub form de
retribuie sau alt modalitate de remunerare reprezint cea mai
evident recompens extrinsec. Banii reuesc s asigure mijlocul
de atingere a mai multor scopuri diferite. Direct sau indirect, ei sunt
legai de satisfacerea multor trebuine.
Ajungnd s simbolizeze numeroase obiective impalpabile,
banii dobndesc o putere de motivare deosebit de semnificativ.
Remunerarea se constituie ca factorul dominant n alegerea anga-
jatorului i n crearea ataamentului fa de slujba obinut.

271
 11.9. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE DE
MUNC N NTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

Raporturile de munc sunt definite de politicile i procedurile

de resurse umane, iar practicile privind angajarea de personal tre-
buie s reflecte aspectele fundamentale ale raporturilor de munc.
n principal, practicile legate de angajare se refer la urm-
toarele aspecte:
termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib
n vedere elementele care urmeaz a fi incluse n contractul de
munc i anume:
> contractele individuale cuprinznd o clauz referitoare la
funcia n care este ncadrat persoana n cauz, precum i numele
sau funcia persoanei creia i se subordoneaz;
> elementele nscrise n contractul de munc n form
scris se refer, de regul, la urmtoarele:
denumirea funciei;
atribuii - se prefer de multe ori o clauz flexibil, de
genul: "Angajatul va ndeplini atribuii i se subordoneaz n funcie
de necesitile stabilite de companie de la o perioad la alta" sau, n
anumite cazuri, "Angajatul va lucra n diverse locaii, conform
cerinelor companiei";
> data de la care ncepe ncadrarea permanent i baza
de calcul a muncii prestate;
> nivelul de salarizare, indemnizaiile, plata pentru orele
suplimentare i munca n schimburi, modalitatea de plat i progra-
marea plilor;
> programul de lucru, inclusiv pauza de mas, orele
suplimentare i organizarea lucrului n schimburi;
> reguli privind concediile i zilele libere:
numrul de zile de concediu anual pltit;
calculul drepturilor bneti pentru concediu;
drepturile de concediu;
cumulul de zile libere i plata concediului;
programarea concediilor;
numrul de zile de concediu care pot fi luate ntr-o
tran;
decalarea drepturilor de concediu;
zilele de srbtoare oficiale;
272
 > cazurile de mbolnvire:
plata pentru timpul nelucrat;
perioada pltibil;
deduceri din contul asigurrilor sociale;
rezilierea contractului pe caz de boal prelungit;
notificarea cazului de boal (certificatul medical);
> perioada de preaviz pentru angajat i din partea acestuia;
> procedee privind sesizrile i reclamaiile (sau referiri la
acestea);
> aplicarea de msuri disciplinare (sau referiri la acestea);
> reguli de munc (sau referiri la acestea);
> condiiile de ncetare a raporturilor de munc;
> reguli privind nscrierea n sindicat (dac se aplic);
> termeni speciali privind drepturile pentru patente i
proiecte, informaiile confideniale i restriciile de ordin profesional
dup ncetarea angajrii;
> dreptul angajatorului de a schimba termenii contractului,
cu condiia respectrii procedurii de notificare.
clauzele de mobilitate, drept pe care poate s-l invoce
angajatorul i n baza cruia angajatul trebuie s lucreze n orice
locaie indicat de companie, fr ns ca angajatul s fie mpiedicat
s-i ndeplineasc obligaiile prevzute n contract;
proceduri privind transferul n munc, despre care se fac
urmtoarele precizri:
> procedurile trebuie s defineasc situaiile n care anga-
jaii pot fi mutai n alt munc, precum i regulile privind plata drep-
turilor bneti, transferul i instruirea lor;
> n cazul transferurilor n mas, procedurile pot s pre-
vad consultri reciproce sau discuii cu reprezentanii angajailor.
procedurile de promovare n munc au n vedere
urmtoarele:
> precizarea modalitilor prin care conducerea companiei
selecteaz, pe criterii de competen, candidaii pentru funciile
superioare;
> crearea de condiii pentru ca angajaii s-i poat orienta
cariera n raport cu posibilitile oferite de companiei i pe msura
calitilor lor profesionale;

273
 > procedura de promovare trebuie s fie explicit, nsuit
att de conducere, ct i de angajai i s includ urmtoarele
prevederi de baz:
posturile disponibile, pentru care se pot face pro-
movri, trebuie comunicate compartimentului de personal;
posturile vacante trebuie aduse la cunotina tuturor;
managerii de sector au dreptul s resping propune-
rile de promovare ntr-un termen rezonabil i numai dac persoanele
vizate au lucrat n sectoarele respective o perioad, s zicem, mai
mic de un an sau dac sectoarele pe care le conduc au avut n
ultimul timp pierderi mari din cauza promovrilor i transferurilor;
ansele de promovare trebuie s fie egale pentru toi,
indiferent de ras, credin, sex sau stare civil.
asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub
control ntrzierile la serviciul i absenteismul, n care scop se
practic mai multe metode:
> metoda cea mai recomandat este controlul exercitat de
efii de echip;
> pentru reducerea absenteismului trebuie studiate
cauzele generatoare i adoptate msuri. Cauzele pot fi grupate
astfel:
factori specifici postului (munci foarte repetitive,
stresul, transferurile frecvente, stilul managerial, condiiile materiale
de munc, mrimea colectivului de munc);
factori de ordin personal (valorile personale, vr-sta,
sexul, caracterul);
factorii legai de prezen (nivelul de salarizare i
stimulentele acordate, sistemul de plat a concediilor medicale,
normele colective de munc).
Fenomen costisitor i dezorganizator, absenteismul trebuie
combtut. Dintre metode reinem:
y implicarea direct a conducerii n reducerea costurilor
generate de absenteism;
y acordarea de ncredere plecndu-se de la concluzia c
absenteismul poate fi limitat efectiv dac, de la bun nceput,
angajailor li se arat ncredere; companiile care prefer acest princi-
piu acord angajailor indemnizaii de boal, punnd baz pe
angajamentul i motivaia lor (i acionnd intens n acest sens)
pentru reducerea la minimum a abuzurilor, dar i rezerv dreptul s

274
le retrag dac absenele pe caz de boal ating un nivel inac-
ceptabil;
y deoarece, metoda bazat pe ncredere nu d mereu rezul-
tatele scontate, e nevoie de date concrete i exacte privind situaia
absenelor i cu acest scop se practic metoda de obinere de
informaii;
y adoptarea unei politici clare privind prezena la serviciu
plecnd de la ideea c organizaia trebuie s-i comunice poziia
privind absenteismul i s stabileasc reguli precise privind
acordarea indemnizaiei pentru cazurile de boal;
y instruirea periodic a managerilor i efilor de echipe cu
probleme referitoare la definirea responsabilitilor acestora n com-
baterea absenteismului i precizarea msurilor aplicabile;
y interviuri cu ocazia revenirii la lucru prilej de a se purta
discuii prin care managerii salut revenirea angajatului la serviciu i
de a se interesa eventual, de cauzele care au determinat absena i
ce ar trebui s fac angajatul i managerul pentru ca asemenea
situaii s nu se repete;
y comunicare adecvat prin care angajaii sunt informai pe
diverse ci asupra importanei eliminrii absenteismului;
y servicii de consiliere care se ofer n timpul interviurilor
prilejuite de revenirea la lucru i cnd angajai primesc sfaturi privind
problemele care le afecteaz prezena;
y msuri disciplinare n aplicarea crora trebuie procedat
corect i cu imparialitate.
managementul diversitii are urmtoarele baze i compo-
nente:
> se bazeaz pe ideea c fora de munc provine dintr-o
populaie cu structur variat;
> diversitatea ine de vrst, mediu de origine, sex, ras,
stare de sntate, caracteristici personale i stil de lucru;
> luarea n considerare a deosebirilor asigur un climat de
munc productiv;
> cerina esenial const n a asigura ca fiecare angajat
s-i poat valorifica potenialul i s-i aduc o contribuie maxim
la reuita organizaiei;
> dintre msurile adoptate de organizaiile care practic un
bun management al diversitii menionm:

275
 garantarea i acordarea de drepturi i stimulente
egale pentru muncitorii angajai cu norme pariale (n raport cu
muncitorii permaneni);
practicarea unei flexibiliti n privina inutei
vestimentare adoptate la lucru;
acordarea de nlesniri pentru cei care au probleme
familiale, de exemplu, concedii de maternitate/ paternitate mai lungi;
acordarea de indemnizaii egale pentru partenerii de
via, indiferent de orientarea sexual a angajailor;
asigurarea de echipamente specializate;
acordarea de asisten (nsoitori etc.) angajailor cu
nevoi speciale (de exemplu persoanelor care comunic prin semne);
formarea de experi care s asigure instruirea pe
probleme privind egalitatea de anse;
abandonarea criteriilor de vrst la angajarea de
personal;
asisten pentru ngrijirea copiilor;
concedii de studii pentru personalul angajat.
vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri
care s previn discriminrile pe criterii de vrst, inndu-se seama
de urmtoarele constatri:
> destul de frecvent vrsta este un fals prezictor al
performanei n munc;
> sunt numeroase situaii cnd msurarea capacitilor
fizice i intelectuale n funcie de vrst poate s induc n eroare;
> n prezent, spre deosebire de trecut, tot mai muli
oameni duc o via activ i sntoas, indiferent de vrst;
> includerea vrstei n criteriile de angajare este arareori
justificat i, ca atare se recomand s nu se mai practice o
asemenea discriminare;
> mentalitile sociale pot s favorizeze n continuare
practicile desuete privind recrutarea, promovarea, instruirea, dispo-
nibilizarea i pensionarea personalului;
prevenirea abuzului de substane la locul de munc, cu
urmtoarele precizri:
> se au n vedere alcoolul, drogurile i alte substane care
pot cauza probleme cum sunt absenteismul, scderea performan-
elor i raporturi interpersonale tensionate;

276
 > formele de manifestare sunt diferite: reacii intempestive
la critic, irascibilitate, evitarea colegilor, agresarea fizic sau ver-
bal a colegilor;
> pentru prentmpinare se pot adopta numeroase msuri,
ca de pild:
asigurarea ca angajaii identificai pot primi sfaturi i
asisten;
acordarea de concedii pentru tratament suficient de
lungi, n conformitate cu normele organizaiei privind cazurile de
mbolnvire, cu condiia ca angajatul s coopereze fr rezerve;
crearea de condiii pentru discutarea problemei de
ndat ce este evident sau exist temeri c problemele generate de
abuzul de substane afecteaz deja performana n munc;
dreptul angajatului de a fi nsoit Ia discuie de un
prieten sau reprezentant al angajailor;
dreptul la confidenialitate deplin;
ageniile spre care angajatul poate fi ndrumat pentru
ajutor sau angajamentul de a asigura servicii de specialitate similare
cnd angajatorii dispun de condiii proprii de tratament i
consultan;
meninerea drepturilor de munc pe o durat de timp
rezonabil, n vederea urmririi tratamentului, inclusiv dreptul ca
angajatul s revin la vechiul loc de munc sau ntr-un post
alternativ corespunztor, dac se dovedete c este apt;
corelaia dintre politica privind abuzul de substane i
procedurile disciplinare;
politica n caz de recidiv (recidivele vor fi tratate cu
toat consideraia, fiecare situaie fiind evaluat n mod separat);
procedura de monitorizare, evaluare i analiz a poli-
ticii;
stabilirea responsabilitilor privind aplicarea n prac-
tic a politicii i selectarea persoanei desemnate s rspund direct
de implementarea ei;
B punerea n practic a unui program de educare a
angajailor, precum i a unui program de instruire a personalului cu
rspunderi n acest domeniu, pentru a dobndi aptitudinile i cuno-
tinele necesare ndeplinirii sarcinilor stabilite prin politica respectiv.

277
 11.10. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

n ntreprinderile din S.U.A. comunicarea prezint o importan

capital, n deosebi n managementul resurselor umane. Aceasta
const mai presus de orice, n relaii interpersonale. A conduce
resursele umane nseamn a comunica, nseamn nainte de toate,
a transmite idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de
ntoarcere a informaiilor.
n sensul cel mai larg, scopul comunicrii este de a efectua
schimbri, de a influena aciuni. Toate activitile care includ facto-
rul uman fac apel la comunicare. Aceasta tinde s influeneze sau
s modifice percepiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele,
opiniile nu numai ale individului ci i ale grupurilor de indivizi.
n legtur cu semnificaia deosebit a comunicrii, a domenii-
lor i obiectivelor vizate de aceasta n ntreprinderile nord-americane
se concep strategii de comunicare, care se bazeaz pe analize
referitoare la:
ce dorete conducerea s spun, problematic grupat pe
trei direcii:
> s-i fac pe angajai s neleag i s accepte ce se
preconizeaz de ctre ntreprindere s se efectueze n domeniile
care i afecteaz;
> s obin adeziunea angajailor pentru obiectivele,
planurile i valorile organizaiei;
> s-i introduc pe angajai n problematica ce urmeaz a
se constitui ca o contribuie pe care o pot aduce la succesul
ndeplinirii i n folosul lor propriu sub forma ctigurilor care i
ateapt.
ce vor angajaii s aud i s comenteze despre:
> schimbarea metodelor i a condiiilor de munc;
> modificarea regimului orelor suplimentare i al lucrului n
schimburi;
> situaii ce pot afecta salarizarea sau sigurana locurilor de
munc;
> schimbarea termenelor i condiiilor de angajare.
Sistemele de comunicare sunt numeroase. Redm n conti-
nuare pe cele mai utile i mai frecvent practicate:

278
 comunicarea prin intranet prezint avantajul c poate fi
folosit i pentru comunicarea n dublu sens (angajaii pot fi solicitai
s rspund la ntrebri sau sondaje);
publicaiile, sub forma de pliante sau jurnale interne tiprite
color, reprezint un mijloc obinuit de informare a angajailor pe
probleme ce privesc firma; ele sunt utilizate frecvent i n scopuri
publicitare;
buletinele informative apar mai frecvent i au un coninut
mai apropiat de preocuprile imediate ale angajailor;
foile volante se folosesc pentru a transmite operativ
angajailor informaii care nu sufer amnare;
avizierele reprezint un mijloc de comunicare facil dar
pentru a fi i eficace trebuie scoase materialele depite;
implicarea angajailor n comisiile consultative i altele
reprezint un canal de comunicare n sens dublu;
nregistrrile video apar ca mijloace necostisitoare de difu-
zare a unor mesaje personale.
n general, comunicarea confer managementului resurselor
umane contribuia participativ. Ea constituie elementul de coeziune,
de transmisie i de schimb de informaie ntre persoane, n circulaia
de impresii i comenzi, n mprtirea unor stri afective, i cu
finalitatea expres de a obine efecte n reprezentrile i opiniile
indivizilor, n practicile sociale pe care le efectueaz, pentru nde-
plinirea obiectivelor firmei.

279
 Partea a IV-a
Managementul japonez

12. Particularitile culturale i economico sociale ale Japoniei i

influena lor asupra modelului nipon de management
13. Dimensiuni specifice ale managementului resurselor umane n
ntreprinderile japoneze
14. Managementul japonez ntre ntreinere i inovare

280
281
 Capitolul 12
PARTICULARITILE CULTURALE I ECONOMICO
SOCIALE ALE JAPONIEI I INFLUENA LOR ASUPRA
MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT

Succesele nemaintlnite realizate de economia japonez sunt

puse n legtur direct cu performana generat de calitatea
managementului ntreprinderilor nipone.
Sistemul de management japonez este recunoscut de cercurile
de afaceri i guvernamentale din rile vestice ca factorul major
generator al succesului economic pe care l-a obinut Japonia, pe
plan economic, n ultimele trei decenii.
nelegerea factorilor de reuit ale firmelor japoneze i a
economiei nipone n general ne oblig s ne aplecm asupra spe-
cificului cultural din Japonia i a relaiilor de interinfluenare dintre
acestea i managementul utilizat n cadrul ntreprinderilor japoneze.

12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI

JAPONEZ

n cutarea originilor culturale ale managementului japonez

vom pleca de la omogenitatea comportamentului organizaional
prezent n cadrul ntreprinderilor nipone i regsit n ponderea
deosebit de mare a populaiei care ader la aceleai valori, norme i
concepii despre via. Oferim mai jos mai multe concepte specifice
culturii nipone cu influene asupra managementului japonez:
conceptul IE, potrivit cruia o persoan trebuie s-i sacri-
fice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte;
conceptul MURA care semnific o modalitate japonez de
a realiza unitatea social;
conceptul BOZOKU, n sensul de ansamblul de gospodrii
sau de familii ntre care se stabilesc relaii economice;
conceptul AMAE, care reprezint o stare specific de
dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectivitii;
conceptul IEMOTO, care se manifest ca un sistem de
valori care reflect angajamentele dintre master (stpn) i discipol,
exprimate n termeni de autoritate i disciplin;

282
 conceptul OYABUN KOBUN, care desemneaz relaiile
ce se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri
ierarhice diferite.
Pentru a nelege mai bine conceptele prezentate mai sus este
necesar s prezentm i semnificaiile componenei culturii japone-
ze. Redm cteva dintre acestea:
~ comunitatea pedepsete pe cei care nu se integreaz n
comunitate;
~ rolul de baz al conductorului de grup const n a stinge
conflictele care apar printre membrii grupului;
~ relaiile interpersonale n contextul japonez presupun un
anumit ataament emoional;
~ considerarea ntreprinderii ca fiind constituit din toi oame-
nii si se manifest ca o exigen pentru reuit, cu dou sublinieri:
> n vederea supravieuirii competitive, ntreprinderea tre-
buie s se adapteze din mers la mediu;
> omul, nefiind o main, nu comunic tot ce tie i nu
depune tot efortul dect dac are ncredere n regulile jocului (s
simt c ntreprinderea i aparine i lui i c de activitatea acesteia
depinde i propria lui situaie).
~ particularitile culturale fac din contextul japonez un uni-
cat, care i pune amprenta asupra ntregului mod de via nipon,
implicit asupra managementului ntreprinderilor japoneze.

12.2 PARTICULARITILE ECONOMICO - SOCIALE ALE

CONTEXTULUI MANAGERIAL JAPONEZ

Problema care se pune const n a gsi modalitile de

nelegere complet a managementului ntreprinderilor japoneze.
Redm n continuare cteva dintre acestea care reuesc s iden-
tifice i s caracterizeze contextul japonez.

12.2.1. Sistem i structur statal, de firm i

organizaii profesionale
n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Siste-
mul de management la nivel naional prezint urmtoarele trsturi
caracteristice:

283
 ~ elementele decizionale i organizatorice formale i infor-
male sunt puse la punct i vizeaz elaborarea strategiei economice
a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n imple-
mentarea sa;
~ ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de
Industrie i Comer Internaional, Ministerul de Finane) are loc o
intens cooperare;
~ fondul cultural japonez admite supremaia statului i consi-
der c numai statul poate depune eforturi pentru educarea i infor-
marea privitoare la perspectivele i orientrile n economie;
~ guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca ins-
trument util i eficace pentru dezvoltarea economic a rii i are
dreptul s publice liste cu industriile care trebuie s dispar de pe
scena economic;
~ ministerele economice elabozeaz ghiduri privind regle-
mentarea utilizrii produciei i stabilesc preurile cartelurilor, iniiaz
activiti pentru limitarea concurenei n anumite sectoare i
promoveaz aciuni economice de anvergur;
~ ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru
protejarea industriilor i comerului menionm:
> formarea de carteluri pentru obinerea de produse com-
plexe la preuri competitive pe piaa extern;
> reducerea capacitilor de producie excedentare prin
stimulente financiare i de alt natur;
> diminuarea surplusului de for de munc din anumite
sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea
sa n companiile aflate n expansiune;
> selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc
datorit importanei lor pentru economia nipon;
> finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
> acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse:
> furnizarea de capital pentru noile investiii;
> finanarea programelor de pregtire i reprofilare a mun-
citorilor.
Pe de alt parte, cercurile economice, marile ntreprinderi i
manifest influena major asupra politicii economice a guvernului.

284
 12.2.2. Semnificaia strategiei n dezvoltarea
economic a Japoniei

i n cazul Japoniei, dezvoltarea sa economic a fost posibil

i se poate realiza numai pe baza dezvoltrii tehnologiilor. i, de
aici, obligaia ntreprinderilor japoneze de a adopta strategii proprii,
care s vizeze nu numai conducerea proceselor de producie, ci i
cile de introducere a progresului tehnic n toate segmentele de
activitate. Printre acestea trebuie s se regseasc i calitatea pro-
duciei care, la rndul ei, depinde de nivelul tehnologiilor. La fel se
pune problema i n cazul noilor produse care nu pot fi obinute fr
s se apeleze la tehnologii de vrf.
Prin definiie, tehnologia const n aplicarea corect a cuno-
tinelor tiinifice i tehnice la concepia, dezvoltarea i fabricarea
unui produs, ceea ce evideniaz faptul c ea contribuie ca factor
decisiv n succesul sau eecul unei ntreprinderi.
Conceput ca aplicare a cuceririlor tiinei i tehnicii n practica
economic, progresul tehnic este rodul unei ample activiti de
cercetare dezvoltare, a unui proces continuu de creativitate i
inovare.
Strategia i politicile de perfecionare a tehnologiilor se cons-
tituie ca o component important a strategiei generale de dezvol-
tare a firmei i acioneaz n strns legtur cu exigenele din
domeniul tiinei, orientate spre creterea competitivitii interna-
ionale.
Prin raportare la dezvoltarea tehnologiilor, procesul de elabo-
rare a strategiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:
etapa nti, de analiz a potenialului tehnologic al firmei i
aprecierea gradului de performan pe plan concurenial, prin inven-
arierea tehnologiilor aplicate i compararea cu cele utilizate de con-
cureni;
n etapa a doua se procedeaz la previzionarea evoluiilor
tehnologiilor prin elaborarea de studii de prognoz n scopul asigu-
rrii unei baze utile de informaii pentru luarea unor decizii corecte;
etapa a treia de alegere a strategiei tehnologice, pe baza
unor metode specifice de optimizare a deciziilor.
Tehnologia se constituie ca punct de pornire al avantajelor
concureniale ale ntreprinderii japoneze. Dar, nu toate tehnologiile
care intervin n desfurarea unei activiti au acelai impact concu-
285
renial. Problema care se pune este de a se face juste alegeri
tehnologice i alocri de resurse, pe baza unor strategii tehnologice
veritabile. Pentru aceasta, firmele japoneze obinuiesc s porneas-
c de la un diagnostic al patrimoniului lor tehnologic i de la analize
complexe a poziiilor lor concureniale n diferite segmente care
compun portofoliul lor de activitate.
n practica de exploatare a tehnologiilor, cele mai multe firme
japoneze adopt comportamente intermediare, n sensul c le folo-
sesc pentru conceperea, dezvoltarea, fabricarea i vnzarea produ-
selor pe anumite piee i, n paralel, transfer tehnologiile respective
ctre alte ntreprinderi care le vor folosi n cadrul activitilor lor, pe
alte piee. n alegerea ntre diferitele opiuni posibile managerii
japonezi elaboreaz politici coerente, care se bazeaz att pe
criteriul strategic, ct i pe cel tehnologic. Ei apeleaz n acest scop
la legile de analiz cu ajutorul crora reuesc s izoleze dimen-
siunea tehnologic i s o articuleze cu dimensiunea strategic.
n stabilirea modalitilor de dezvoltare a firmelor, managerii
japonezi i sprijin elementele de analiz i decizie att pe bazele
tehnologice cele mai puternice, ct i pe prezena comercial cea
mai solid. Caracteristic pentru o parte din ntreprinderile japoneze
este punerea n aplicare a unor strategii bazate pe tehnologii gene-
rice, cu ajutorul crora i creeaz un potenial tehnologic i indus-
trial propriu, solid i coerent, pe care l utilizeaz pentru produse
foarte diverse, pe piee variate.
Se ntlnesc n Japonia i ntreprinderi care apeleaz la o
logic comercial, n care axul principal al dezvoltrii lor este cli-
entul, tehnologia constituindu-se ntr-un mijloc cu ajutorul cruia este
satisfcut clientul. Pe aceast cale, firma trece destul de repede de
la o tehnologie la alta i dobndete treptat competene tehnice
necesare pentru a-i extinde gama de produse i pentru al servi n
final pe client.
n Japonia strategia i politicile aplicate n domeniul tehnolo-
giilor se constituie ca baz i punct de plecare n procesul de cre-
tere a exportului nipon pe alte piee. n felul acesta s-a creat modelul
general japonez denumit intensificarea cunoaterii structurii indus-
triale, s-a instituit la nivel guvernamental Agenia pentru tiin i
Tehnologie pentru ca n final, guvernul s-i asigure un loc central
n domeniul tehnologiilor utilizate n contextul japonez. Toate
acestea la un loc sunt de natur s ajute ntreprinderile japoneze n

286
demersul de acceptare a noilor tehnologii i de introducere rapid n
fabricaie a noilor produse i vnzarea acestora.

12.2.3. Morala la baza societii

n Japonia morala, ca ansamblu al deprinderilor, sentimentelor,

convingerilor, atitudinilor i normelor care privesc raporturile dintre
individ i colectivitate (familie, clas, naiune, societate, etc.) se
manifest dominarea n fapte i n modul de comportare. Ea se
manifest n Japonia ca o unitate ntre contiin i comportare.
Raportul dintre moral i drept a ridicat probleme deosebite la
nceputul Erei Meiji, n legtur cu faptul c japonezii, antrenai deja
n importul de tehnologii i industrii occidentale, au resimit nevoia s
apeleze la Codul Civil Francez. n concret, n vocabularul japonez
att de bogat nu se gsea un cuvnt care s exprime n plan
semantic conceptul de drept. i aceasta pentru faptul c ntreaga
societate japonez era construit pe baz de moral. Contiina
moral, ca factor de reflectare a existenei sociale i a moravurilor
societii n ansamblu sau a diferitelor clase sociale se afla sub
influena, sub nrurirea celorlalte forme ale suprastructurii orn-
duirii, a culturii materiale i spirituale japoneze. Toate faptele morale,
normele, atitudinile se apreciau n funcie de categoriile specifice
fundamentale ale moralei japoneze: binele i rul, datoria, dreptatea
i nedreptatea. Funcia social esenial a moralei japoneze const
n folosirea aprobrii sau dezaprobrii morale pentru ntrirea i
pstrarea relaiilor sociale fundamentale existente.
n condiiile n care la baza societii japoneze erau aezate
numai principiile morale s-a simit nevoia inventrii unui termen care
s aib semnificaia de drept. S-a inventat astfel termenul keuri.
Cu timpul, problema funcionrii unei societi mai mult pe
baz de moral dect pe drept a ridicat probleme nu numai pentru
japonezi, ci i pentru occidentali. Mai mult, semnificaia general a
moralei neleas ca o list de tabuuri arbitrare, standardizate,
impuse din exterior nu era suficient i nici pozitiv n procesul de
nelegere a modului de funcionare a societii nipone. Trebuie avut
n vedere c n contextul nipon, morala trebuie neleas ca arta de
a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea
agresivitiilor i s se apere interesul pe termen lung, prin inter-
mediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien

287
i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control
social.
Manifestrile concrete n societatea japonez sunt evidente.
Este vorba de angajarea pe via, avantajele sociale, deciziile adop-
tate prin consens, care apar i se manifest ca datorii ale ntreprin-
derilor. Pe de alt parte, i fac prezena i se manifest ca datorii
ale salariailor devotamentul fa de munc, perfecionarea nen-
trerupt, stpnirea egoismului, manifestarea spiritului de compro-
mis. Consecinele sunt evidente asupra modului de asigurare de
ctre statul japonez a nivelului de administraie, de educaie, de
sntate i de protecie social care se soluioneaz n mod cores-
punztor n condiiile unei prelevri fiscale mult inferioare rilor
occidentale.

12.2.4. Caracterizarea contextului japonez n viziunea lui

G. Hofstede i a lui F. Trompenaars

Managementul japonez este, nainte de toate, o disciplin

economic de sintez, care, n ultimul timp, se angajeaz tot mai
pregnant, n domenii de activitate situate dincolo de limitele econo-
micului. n acest sistem contextual managementul japonez influenat
de toate particularitile economico sociale ale contextului nipon,
se intersecteaz cu fenomenul cultural, resimind influena particu-
laritilor culturale, constatate i exprimate de ctre specialitii n
domeniu prin prisma dimensiunilor culturale1.
Caracteristicile contextului japonez al dimensiunilor culturale
evideniate de ctre F. Trompenaars sunt redate n figura 12.1.
Reinem din aceast caracterizare urmtoarele:
~ societatea japonez este mai degrab o societate particu-
larist, n care predomin relaiile mutuale dintre persoane, trstur
aezat la baza tuturor relaiilor care se stabilesc ntre membrii
societii2;

1
Se au n vedere influenele exercitate asupra componentelor sistemului de management al ntre-
prinderilor japoneze ale raportrilor ctre universalism/particularism, societate afectiv/neutr sau
specific/difuz, statutul se ctig/atribuie, modul de orientare a membrilor societii spre trecut/
prezent/viitor, distana fa de putere, orientarea ctre sine/colectiv, modul de distribuire a rolurilor ntre
brbai/femei
2
Aceast caracteristic i are originile n numeroasele particulariti culturale, ntre care relaiile
oyabun kobun, fenomenul amae, conceptul mura, .a.

288
 Obligaia

UNIVERSALISM PARTICULARISM

Japonia
Orientarea emoional

NEUTRU AFECTIV

Japonia
Gradul de implicare
SPECIFIC DIFUZ

Japonia
Legitimarea statutului
CTIGAT ATRIBUIT

Japonia
Fig. 12.1. Dimensiunile culturale ale Japoniei evideniate de ctre F.
Trompenaars

sub aspectul exprimrii tririlor, rezult caracterul neutru al

culturii societii nipone, n sensul c indivizii, de regul, i ascund
tririle, sentimentele;
contextul japonez prin raportare la gradul de implicare n
spaiul vital al unei persoane se caracterizeaz astfel:
> se constat preponderena persoanelor de tip G care
consider spaiul privat mult mai mare, iar spaiul public mai mic;
> delimitarea dintre cele dou spaii este destul de ambi-
gu;
> n consecin, cultura apare ca mai mult difuz;
> consecina i respectiv cerina n planul relaiilor de afa-
ceri subliniaz necesitatea cunoaterii mai temeinice dintre persoa-
ne nainte de a intra n afaceri;
> apar i alte exigene n plan relaional astfel:

289
 dezvoltarea pregtirii prin rotaia posturilor la locurile de
munc;
stabilirea unor relaii personale i organizarea schim-
bului permanent de informaii asupra obiectivelor ntreprinderii ntre
membrii organizaiei respective.
din punctul de vedere al modului de acordare a statutului
unei persoane, cultura japonez prezint urmtoarele trsturi:
> se caracterizeaz mai mult printr-un statut acordat pe
baz de vrst, sex, pregtire, apartenen la un anumit grup sau
clas social;
> detaliem trstura prin cteva sublinieri specifice:
nediminundu-se semnificaia rezultatelor individuale,
n contextul nipon primeaz situarea persoanei n funcie de
anumite criterii, ntre care vechimea, pregtirea, .a.;
n planul consecinelor, nivelul veniturilor salariailor
unei ntreprinderi se concepe n funcie de vechime i de pregtire;
tot astfel se procedeaz i n cazul gruprii salariailor
dintr-o ntreprindere n diferite categorii (permanente, semiperma-
nente sau sezonierii).
La rndul su, G. Hofstede caracterizeaz contextul japonez
(reprezentarea grafic n figura 21.2.) n felul urmtor:
prin raportarea la distana fa de putere, aceasta este spre
mare, deoarece n contextul japonez regsim dou categorii de
elemente:
> elemente care justific o distan mare, ca, de pild:
primatul absolut al ierarhiei, respectul fa de superiori, relaiile de
tip oyabun kobun;
> elemente care explic o distan mic fa de putere
sub forma fenomenului amae sau a conceptului mura.
prin prisma controlului incertitudinii contextul japonez se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de intensitate generat de faptul
c japonezii manifest preocuparea de prentmpinare i evitare a
riscului evenimentelor viitoare. n consecin, managementul japo-
nez este preocupat i acord o atenie deosebit msurilor de
prentmpinare prin elaborarea de strategii i investiii pe termen
lung i prin practicarea angajrii pe via;
sub aspectul orientrii ctre sine sau ctre colectivul din
care face parte domin manifestarea ctre colectivism, datorit

290
 Distana fa de putere

MARE MIC

Japonia
Controlul incertitudinii

INTENS REDUS

Japonia
Intensitatea relaiilor dintre indivizi
INDIVIDUALISM COLECTIVISM

Japonia
Repartizarea rolurilor n societate
MASCULINITATE FEMINITATE

Japonia

Fig. 12.2. ncadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor

culturale n viziunea lui G. Hofstede

numeroaselor particulariti culturale generate de fenomenele

amae, IE, mura, sau de conceptul ON, ca expresie i manifes-
tare a obligaiunilor i ndatoririlor ce decurg din schimburile sociale
voluntare. Se impune ns o completare i anume: n ultima vreme,
datorit influenei culturilor accidentale, i-au fcut apariia unele
elemente de individualism;
din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/femini-
tate, societatea japonez se caracterizeaz prin masculinitate,
datorat de diferenierea deosebit a rolurilor n societate i mani-
festrii categorice n practica angajrii pe via numai a brbailor
sau n cea de ocupare a posturilor de manageri ndeosebi de ctre
brbai.

291
 12.3 TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR NIPONE

12.3.1. ntreprinderea japonez n context managerial

12.3.1.1. Concept, interes i motivaii

Dezvoltarea Japoniei se caracterizeaz printr-un permanent

dinamism al proceselor evolutive ce au loc n ntreprinderile nipone.
n paralel cu scurgerea timpului, se petrec numeroase evenimente,
iar etapele i fazele procesuale se desfoar cu repeziciune. Aces-
te procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale
ntreprinderilor japoneze. Sistemul de producie i desfacere a
produselor i serviciilor este nsoit de o extindere pronunat a
legturilor economice, n contextul unor schimbri rapide ale con-
juncturii pieei.
Dezvoltarea ntreprinderilor japoneze depinde n mare msur
de capacitatea lor de adaptare la dinamismul schimbrilor ce sunt
proprii mediului lor ambiant. n acest spirit, ntreprinderile japoneze
reuesc s soluioneze o problem major cu care se confrunt
toate organizaiile din lume i anume aceea de armonizare a
intereselor fiecrui component al ntreprinderii cu interesele orga-
nizaiei n ansamblu.
n toate ntreprinderile la fel ca n ntreaga societate nipon
conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze.
Astfel, interesul este conceput i tratat ca o relaie psihic conve-
nabil i important ntre individ i obiectele materiale, sociale i
spirituale din mediul nconjurtor. Este o relaie contient i de
coresponden dintre obiecte, activitate, fapte sau persoane cu
cerinele proprii individului, ntreprinderii i societii nipone, n gene-
ral. Aceast relaie este dinamic, orientat preferenial asupra unor
domenii de cunoatere, idei, practici i fenomene sociale, i grupuri
umane ori ntreprinderi. Interesul este durabil i angajeaz ntreaga
activitate intern a individului i a ntreprinderii. n structura perso-
nalitii angajatului japonez interesul formeaz una din compo-
nentele de baz ale motivaiei superioare.
O asemenea concepie despre interese i motivaii contribuie
n Japonia la reducerea numrului de stri conflictuale i la cutarea
de ctre fiecare salariat nipon a interesului comun. La baza unui

292
asemenea comportament, sunt aezate, pe de o parte, loialitatea
special a japonezilor luai ca salariai i, pe de alt parte, sistemul
de managementul resurselor umane, despre care vom vorbi n
capitolul urmtor.
n Japonia, conceptul de ntreprindere are o mare utilizare.
ntreprinderile nipone reprezint una sau mai multe uniti care au
funcia economic principal de a crea bunuri i servicii destinate
vnzrii. Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din
industrie, agricultur, construcii, comer, servicii, care se pot afla n
proprietate privat, public sau mixt. Aceste forme de proprietate
coexist n funcionalitatea lor ca sistem al proprietii economice
japoneze, care susine mecanismul pieei nipone.

12.3.1.2. Trsturile i comportamentele acionariatului nipon

Acionariatul japonez beneficiaz de prevederi clare referitoare

la relaia de apartenen a ntreprinderilor crora le-au asigurat capi-
talul i n felul acesta au contribuit la crearea i existena ntreprin-
derii. Asumndu-i riscul investiiei, acionarii particip la nsuirea
profitului realizat de ntreprindere, sub form de dividende. n
Japonia, dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din valoarea
nominal a aciunilor deinute1. O asemenea modalitate de distri-
buirea a dividendelor subliniaz faptul c odat satisfcut acest
drept n raport cu nivelul de posedare de aciuni, acionarul nipon
nu mai are o influen pronunat asupra modului de desfurare a
activitii ntreprinderii.
n ntreprinderile n care proprietarii sunt reprezentai de mana-
geri, acetia din urm reprezint interesele acionarilor proprietari.
n aceast situaie, consiliul de administraie al ntreprinderii japo-
neze este format din manageri de carier, unii dintre acetia prove-
nind chiar din afar2.
n situaia ntreprinderilor familiale japoneze acionarii prefer
s fac mprumuturi mari la bnci, cu ajutorul crora, s-i poat
redresa firma.

1
n S.U.A. i n rile occidentale dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din profit
2
O asemenea componen a consiliului de administraie o regsim n cadrul ntreprinderilor
componente ale grupurilor economice

293
 n cazul n care ntreprinderea este n dezvoltare, acionarii
japonezi fac apel la capital de la teri, cu riscul pierderii majoritii
aciunilor.
n legtur cu modul de distribuire a dividendelor, preul
aciunilor nu este tratat ca un obiectiv, ci mai degrab ca o urmare a
unui management eficient. Ca urmare, ntreprinderile nipone nu mai
resimt presiunile pentru o cretere constant i pe termen scurt a
profitului pe aciune. Managerii, avnd mai mult libertate de
aciune, se orienteaz spre obiectivele pe termen lung. n felul
acesta, n companiile nipone, majoritatea fondurilor provin din mpru-
muturi de la bnci i din emisiunea de aciuni. i consecina ce
decurge de aici o regsim n implicarea bncilor n adoptarea
deciziilor n cadrul companiilor japoneze.

12.3.1.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea

ntreprinderilor nipone

nainte de rzboi, existau n Japonia mari conglomerate de

origine familial dirijate de o societate holding care, potrivit
modelului occidental, deinea poat puterea, n sensul c avea parti-
cipaii n companiile componente ale grupului, acestea din urm
avnd posibilitatea s dein, la rndul lor, participaii n alte
companii.
Dup rzboi, a avut loc un larg program de reforme demo-
cratice, potrivit cruia holdingurile au fost dizolvate, iar societile din
compunerea acestora au devenit independente din punct de vedere
financiar i managerial, cu dreptul de a-i elabora propriile strategii
i de a intra n relaii contractuale cu celelalte ntreprinderi.
n prezent, n Japonia se constat un cult fa de autonomia
fiecrei ntreprinderi i uniti de gestiune. Caracteristic contextului
nipon este apariia de noi ntreprinderi denumite de niponi ca ntre-
prinderi de nmugurire care conlucreaz mpotriva importului i
ptrunderii firmelor strine.
Sub aspectul organizrii structurale n ntreprinderile japoneze
se manifest deosebit de profund percepia c Japonia este o
societate organizaional modern.

294
 Spre deosebire de organizarea structural din rile occiden-
tale1 modelul japonez de organizare a ntreprinderilor este satul cu
valorile lui dominante (consensul, armonia, grupul) i cu practicile lor
specifice concretizate n relaiile informale, promovarea pe baz de
vechime, identificarea obiectivelor la nivelul grupului, .a.
Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea
eficient a personalului se manifest i rezult din primatului acordat
acestuia, dup cum urmeaz:
ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii;
filosofia managementului i culturii organizaionale pe care
se bazeaz organizarea structural a ntreprinderilor japoneze plea-
c de la munca n echip, n care predomin normele privind armo-
nia i grupismul;
unele principii de organizare structural mprumutate din
managementul american au fost adaptate la specificul cultural japo-
nez;
n structura organizatoric a ntreprinderii japoneze, ncadra-
rea personalului i ndeosebi a managerilor au la baz mai mult
vechimea;
accentul se pune pe dezvoltarea responsabilitii salariailor
i mbogirea posturilor;
implicarea managerilor n activitile de producie este
pregnant n ntreprinderile japoneze;
executanii particip la soluionarea unor probleme importan-
te, ca, de pild, cele referitoare la calitatea produselor;
sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul
organizaional general din ntreprinderile japoneze ceea ce este de
natur s dezvolte ncrederea i comunicarea ntre departamente,
precum i ntre manageri i subordonai.

12.3.2. Sistemul decizional pe baz de consens n

managementul japonez

Fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens2 reprezint

1
Organizarea structural din ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea de tip
militar i, n consecin, utilizeaz o terminologie militar (strategie, tactic, uniti de afaceri, logistic,
divizie, .a.)
2
Fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens poart denumirea specific de ringisei

295
modalitatea cea mai specific i eficace de exercitare a
managementului japonez. Procesul a fost studiat de profesorul
canadian Taieb Hafsi1 care sublinia c n domeniul deciziilor se
ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez accent pe
perspectiva global i situarea interesului de ansamblu a ntreprin-
derii deasupra propriului interes.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin con-
sens pot fi redate n felul urmtor:
prin apelarea la fundamentarea i adoptarea deciziilor prin
consens se urmrete s se opereze schimbri n strategia i
politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din
cadrul su;
n plan tipologic procesul decizional este de tipul de jos n
sus, n sensul c este declanat de ctre cei direct implicai n
domeniul respectiv de activitate;
etapele deciziei manageriale prin consens sunt urmtoa-
rele:
formularea propunerii decizionale;
vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
aprobarea deciziei;
implementarea deciziei.
n concret, se procedeaz n felul urmtor: n situaia n
care un component al unei ntreprinderi trateaz o problem
important i urmrete s prezinte o variant de rezolvare, anun
pe eful su de secie care la rndul su, organizeaz o edin n
care se prezint problema i varianta de rezolvare sub form de
decizie. La nevoie, se declaneaz procesul de obinere a consen-
sului i n cadrul ntreprinderii n care scop, eful seciei informeaz
pe eful departamentului din care face parte cu toate datele i solu-
iile propuse de salariatul su. Se obine la nceput consensul
persoanelor din departament implicate direct i indirect n rezolvarea
problemei abordate, dup care se trece la obinerea consensului la
nivelul firmei. n acest scop, eful departamentului iniiator al deciziei
convoac o edin cu reprezentanii celorlalte departamente impli-
cate. De data aceasta se efectueaz un aprofundat schimb de infor-
maii asupra variantei de decizie. Grupul de iniiativ al seciei redac-

1
Hafsi, T., Les entreprises japonaises ont elles un avantage competitif en situation de
complexit ? n Cahier de recherche, nr. 51, 1989

296
teaz un document n care se prezint varianta decizional, de
asemenea informaiile colectate, se solicit aprobarea tuturor cadre-
lor de conducere din ntreprindere, care confirm sub semntur
acordul fiecruia. Dup aceasta, documentul se nainteaz manage-
rului general care d aprobarea final a deciziei respective. Decizia
se nregistreaz, dup care se trece la implementarea acesteia;
fundamentarea i adoptarea deciziei prin consens prezint
dou avantaje majore i anume:
se obine un grad major de implicare n managementul
firmei japoneze;
se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

12.3.3. Managementul funcional n ntreprinderile

japoneze
12.3.3.1. Managementul produciei
Studiile de management comparativ pun n eviden faptul c
n Japonia procesul de nlocuire a mainilor, instalaiilor, echipa-
mentelor se deruleaz de dou ori mai repede dect n S.U.A. sau
Marea Brittanie. Succese deosebite se nregistreaz n Japonia n
numeroase domenii ca producia de motoare, construciile de nave
sau producia de bunuri de consum electronice, i n mod deosebit,
n domeniul prelucrrii firului sau n industria textil de bumbac.
n ntreprinderile japoneze, n domeniul produciei se folosesc
modaliti reprezentative, printre care:
sistemul Just in Time, despre care von reine:
promotorul acestui sistem, Taiichi Ohno subliniaz c
sistemul de la Toyota s-a nscut din necesitatea de a gsi un
sistem pentru a fabrica, n serii mici i pe aceleai instalaii, un mare
numr de modele de autoturisme1;
obiectivul prim al lui T. Ohno a constat n reducerea
timpului de trecere de la fabricarea unui model la altul, cu urmri
pozitive asupra costurilor;
ntruct creterea seriei de fabricaie la o cerere cons-
tant, conduce la creterea substanial a stocurilor, s-a recurs la

1
Ohno, T., Toyota Production Szstem: Aiming at an Off Scale Management, Tokyo
Diamond, 1978

297
afectarea unui muncitor la mai multe maini, ceea ce a atras o
reacie din partea sindicatului;
a aprut la ingineri ideea de a nu programa dect
montajul final i de a lsa cererea de piese s se solicite n amonte
de la un stadiu la altul. n felul acesta, fiecare stadiu de fabricaie nu
trebuie s produc dect ceea ce era necesar urmtorului. Acesta,
cu ajutorul unei cartele de comand de producie, denumite
kamban, face cunoscut necesarul stadiului precedent;
funcionarea normal a sistemului necesit o organizare
foarte bun a locurilor de munc (amplasarea acestora i deter-
minarea corect a relaiilor dintre locurile de munc, n concordan
cu tehnologia de fabricaie);
sistemul se deosebete de cel clasic, n care compo-
nentele necesare la montaj sunt mpinse ctre atelierele de
premontaj i de montaj. n sistemul Just in Time aceste compo-
nente sunt trase ctre fazele finale ale procesului tehnologic;
consecinele apelrii la acest sistem constau n dublarea
productivitii muncii i vitezei de rotaie a mijloacelor circulante, fr
a crete intensitatea muncii. De asemenea, flexibilitatea manage-
mentului n coordonare se asigur prin constituirea unor stocuri care
s asigure continuitatea fabricaiei.

12.3.3.2. Robotizarea n context japonez

n ntreprinderile japoneze, roboii se ntlnesc n cele mai

neateptate locuri ca, de pild, n construcii, la reglarea traficului
auto, n spitale, etc. Efectele benefice ale robotizrii le ntlnim la
mprtierea insecticidelor, la controlul i mpachetarea de ou,
tierea copacilor n pduri i, ndeosebi, n industria prelucrtoare.
n Japonia roboii au ptruns nu numai n ntreprinderile mari
(pentru asigurarea flexibilitii n programarea produciei de pe
aceiai linie de asamblare) ci i n micile ntreprinderii (pentru crea-
rea posibilitii de egalizare a costurilor de producie). Ca urmare,
Japonia are mai muli roboi n funciune, dect toate rile vestice
mpreun.
Se dezvolt producia de roboi care pot executa mai multe
operaii, a cror ordine este stabilit de un sistem de control cu care
sunt prevzui. Se dezvolt i cei mai avansai roboi care sunt
prevzui cu anumii senzori care-i fac capabili s vad, s aud

298
i s simt, utilizai, n principal, n ntreprinderile japoneze produ-
ctoare de echipamente electronice.

12.3.3.3. Managementul marketingului n ntreprinderile nipone

Esena managementului marketingului const n separarea

mai mare a responsabilitilor pentru producie i pentru marketing
prin crearea unor firme comerciale specializate, denumite Sogos-
hosha 1. Totul a pornit de la opiunea ntreprinderilor productoare
japoneze de a-i vinde produsele lor prin comerciani cu amnuntul
care aveau legturi cu firme din S.U.A. care au ajuns s vnd
produse japoneze. n felul acesta, productorii japonezi au reuit s
obin un avantaj concurenial pentru consumatorii locali. Se
apeleaz n acest scop la companiile comerciale, concept definit i
utilizat de ctre japonezi ca o organizaie industrial specific japo-
nez, aproape inexistent n alt parte. Exist practic mii de com-
panii comerciale n Japonia, care se clasific dup diferite criterii2.
Aceste companii comerciale japoneze au ca obiect principal comer
cializarea produselor i serviciilor, produse realizate n Japonia pe
piaa intern sau internaional. Ele ntocmesc documentele de
import i export, ofer consultan n domeniul transportului, efec-
tueaz cercetri de pia pentru clieni, .a.
Companiile comerciale japoneze dispun de o puternic baz
informaional referitoare la structura marilor grupuri economice i la
particularitile pieelor din ntreaga lume. Ele se constituie ca o
baz solid n fundamentarea strategiilor firmelor japoneze i sunt
foarte competitive, datorit, n principal, calitii managementului
practicat.

12.3.3.4. Locul i rolul strategiei n managementul

ntreprinderilor japoneze

Competitivitatea ntreprinderilor japoneze, indiferent de natura

i mrimea lor i are sorgintea n calitatea strategiilor pe care le
1
Sogo semnific totul n jurul, iar Shosha companie de comer industrial
2
Ozawa, T., Multinationalism, Japanese Style: The Political Economy of Outward
Depedency, Princenton, N.T. Princenton University Press, 1979

299
adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor ntre-
prinderilor japoneze de coninutul strategiilor explic numeroasele
cercetri, studii, cursuri i consultane, avnd drept obiect strategiile.
n felul acesta, strategia se impune ca o component esenial a
managementului japonez att sub aspect teoretic ct i pragmatic.
n baza unor judicioase strategii, ntreprinderile japoneze apar
ca principalele concurente pe plan mondial. Ele dein o mare putere
economic, care le situeaz ntre principalele cele mai mari ntre-
prinderi din lume. n felul acesta, crete interesul pentru particu-
laritile strategiilor practicate n cadrul ntreprinderilor japoneze.
La baza strategiilor ntreprinderilor japoneze sunt aezate
urmtoarele principii fundamentale:
~ preocuparea de supravieuire n perspectiva unei creteri
continue, fr s se adapteze preul la pia, ci de reducere perma-
nent a preului i n felul acesta s se fac presiuni asupra creterii
cererii, cu urmri favorabile asupra creterii continue a activitilor
productive desfurate;
~ extinderea i permanentizarea interesului pentru activitile
concurenilor, proces bazat pe dou mari maniere de comportament:
> a fi mai bun i a nu accepta s fii n urm;
> dac nu eti mai bun, s fii diferit.
~ crearea i exploatarea maxim a unui avantaj concurenial
ca, de pild, avantajul pe care l au prin salariile mai reduse care se
pltesc n ntreprinderile japoneze sau avantajul de a se exploata
calitatea superioar a produselor, combinat cu prezentarea unei
game variate de produse i a seleciei produselor pentru o anumit
pia int;
~ conceperea unei strategii financiare i a unei politici de
personal n strns corelaie cu principiile expuse mai sus i cu
anumite concepte fundamentale referitoare la nivelul de ndatorare
i la atitudinea japonezilor fa de dividende i de profit1.
ntreprinderile japoneze au i o politic de personal n acord cu
orientarea ctre cretere i competitivitate, dar despre toate acestea
vom vorbi n capitolul urmtor.

1
Particularitile japoneze constau n faptul c ntreprinderile apeleaz mult mai mult la o
finanare prin mprumut i accept mai mult riscurile financiare dect competitoarele
occidentale

300
 Capitolul 13
DIMENSIUNI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE JAPONEZE

n ntreprinderile japoneze resursele umane sunt preuite n

mod deosebit, fiind considerate ca principala component a forelor
de producie. Pe bun dreptate, se apreciaz c procesul de dezvol-
tare economic depinde n mare msur de gradul de pregtire i
utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al persona-
lului n desfurarea vieii economice.

13.1. CRETEREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N

NTREPRINDEREA JAPONEZ

n actuala etap, n procesul de cretere a activitii econo-

mice n ntreprinderea japonez se amplific i rolul factorului uman.
Acesta contribuie n mod esenial la valorificarea maxim a tuturor
mijloacelor materiale i bneti, a tuturor posibilitilor oferite de
baza tehnico-material a firmei japoneze. Mijlocul principal n
nfptuirea acestui obiectiv major, de care depinde dezvoltarea mai
rapid a ntreprinderii japoneze, l reprezint folosirea potenialului
uman la ntreaga lui valoare.
ntr-o asemenea viziune, pentru a influena favorabil participa-
rea factorului uman la procesul de cretere i dezvoltare a
ntreprinderilor japoneze, managerii, restul personalului de condu-
cere depun un efor special de cunoatere a oamenilor pe tot parcur-
sul activitii lor, de la angajare pn la pensionare, procednd la o
cunoatere concret, individualizat, difereniat, pentru fiecare om
i fiecare colectiv de munc n parte. Aceast practic se impune ca
urmare a faptului c resursele umane sunt neomogene n structur,
cu componeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate
i trsturi de personalitate diferite.
n scopul amplificrii rolului resurselor umane n activitatea
ntreprinderilor japoneze managerii apeleaz la numeroase instru-
mente de acionare printre care un rol semnificativ revine sistemului
de norme, structurilor organizaionale care permit i faciliteaz inte-
grarea oamenilor n activiti sociale utile, cooperarea i schimbul de

301
activiti, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplifi-
carea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace
a ntreprinderii japoneze.
n firmele japoneze relaia iniiativ normativitate capt
valene deosebite. Eficiena acestei relaii se probeaz ntr-o pers-
pectiv uman, prin crearea unui climat care permite materializarea
tuturor iniiativelor. n aceste condiii are loc procesul de amplificare
a creativitii sociale, att n direcia cuprinderii personalului n
activiti creatoare, ct i n sensul extinderii procesului creator la un
numr mai mare de tipuri de activiti.
n procesul de cretere a rolului resurselor umane n ntre-
prinderea japonez un loc aparte l deine microgrupul. n prezena
unor elemente de identitate ca pregtire, nivel profesional, condiii
sociale, caracter, microgrupul se formeaz mai repede, se clete i
se sudeaz i n felul acesta se obine o eficien acional mai
mare. n firmele japoneze o atenie deosebit se acord eficienei
aciunilor grupurilor. Se ine seama de un adevr i anume c
eficiena grupului depinde i de numrul muncitorilor, n sensul c
grupurile cu o componen prea numeroas creeaz greuti n
antrenarea lor la procesul de dezvoltare economic, iar grupurile
prea mici nu sunt corespunztoare scopului de dezvoltare economi-
c, deoarece nu se creeaz o influen tonifiant a colectivului asu-
pra fiecrei persoane.
n Japonia att n literatur ct i n practic se consider c
resursele umane constituie una din cele mai importante investiii ale
ntreprinderii nipone. Astfel, investiia n resursele umane se
constituie ca o cale sigur de a garanta supravieuirea ntreprinderii
sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. n acest sens,
cheltuielile cu resursele umane sunt considerate ca fiind nu simple
costuri ce trebuie minimizate, ci investiii strategice ce trebuie
abordate ca variabile critice n succesul sau insuccesul oricrei
ntreprinderi japoneze. n viziunea managerilor japonezi succesul i
insuccesul pe termen lung al ntreprinderii, depind, n cele din urm,
de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul
potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot
avea implicaii deosebite i pot crea dificulti.
n esen, specialitii japonezi, fie ei teoreticieni sau practi-
cieni, consider c succesul ntreprinderilor nipone, gradul lor de

302
competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea
resurselor umane, de creativitate a acestora.

13.2. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE N FIRMELE JAPONEZE

13.2.1. Accentul pe definiii motivaionale

n Japonia, n definirea managementului resurselor umane se

apeleaz n principal la definiii motivaionale potrivit crora
managementul personalului organizaiei reprezint un proces nen-
trerupt, orientat spre instrumentarea pozitiv a scopurilor motivaiei
oamenilor pentru a obine de la acetia o participare maximal n
activitatea ntreprinderii i rezultatele finale semnificative. Specialitii
mai apeleaz i la definiii descriptive (care caracterizeaz manage-
mentul resurselor umane ca pe un gen independent de activitate a
specialitilor manageri a cror scop principal const n creterea
eficienei produciei i aplicarea unor reguli de recrutare, selectare i
promovare a personalului i la soluionarea problemelor legate de
formarea i calificare personalului), definiii teleologice (care prezint
managementul resurselor umane ca pe un complex de msuri
manageriale, care asigur concordane caracteristicilor cantitative i
calitative ale personalului i direcionarea comportrii personalului
spre scopurile i misiunile ntreprinderii) i definiii descriptivo tele-
ologice (care se strduiesc s combine caracteristica scopurilor ma-
nagementului resurselor umane cu tratarea unui numr nsemnat de
funcii).
Indiferent de specificul su, definiiile japoneze ale manage-
mentului resurselor umane se refer la scop, cu ajutorul cruia
explic esena trsturilor caracteristice i generalizeaz specificul
componentelor definiionale nipone.
n principal, n firmele japoneze scopurile managementului
resurselor umane sunt de natur organizaional (situate n mod
tradiional n centrul managementului resurselor umane i cu extin-
deri i asupra managementului general), scopuri personale (de ga-
rantare a siguranei locului de munc i de respectare a prevederilor
stipulate n contractul individual de munc) i scopuri economico
sociale.

303
 13.2.2. Managementul pe baz de competen

O alt particularitate semnificativ a managementului resur-

selor umane care se practic n firmele nipone const n aceea c
se bazeaz pe competen. Conceptul de competen a atins n
managementul japonez un grad avansat de importan deoarece se
refer n mod esenial la performan. El are legtur direct cu
factorii care determin niveluri nalte de contribuie individual i,
prin urmare, de eficacitate organizaional. n practica managerial
sunt considerai salariai competeni, aceia care la locul lor de
munc se ridic la nlimea ateptrilor de performan, prin
utilizarea cunotinelor, aptitudinilor i atributelor personale n
vederea atingerii obiectivelor i standardelor specificate pentru
rolurile lor. n viziunea japonez elementele din care se constituie
competenele sunt urmtoarele:
motivele, concepute i tratate ca tipar fundamental al
nevoilor care motiveaz, dirijeaz i selecteaz comportamentul
unui salariat;
trsturile, respectiv nclinaiile generale ale angajatului
spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod; de exemplu,
siguran de sine, stpnire de sine, rezisten la stres, "trie de
caracter";
concepia despre sine, prin raportare la atitudinile sau
valorile salariatului;
cunotine de fond, despre realiti concrete sau proce-
duri, fie ele tehnice sau interpersonale;
aptitudini cognitive i comportamentale, din grupa celor
invizibile (de exemplu, judecat deductiv sau inductiv) sau din
grupa celor observabile (de exemplu, ascultare activ).
Pentru a se diferenia personalul cu rezultate de nalt nivel de
cel mai puin eficace, n ntreprinderile japoneze se apeleaz la
indicatori pozitivi sau negativi. n continuare, prezentm un exemplu
de indicatori pozitivi pentru tipul de competen ndrumarea,
ncurajarea, i motivarea salariailor i a grupurilor de lucru s obin
un rezultat dorit:
aciunile desfurate pentru a determina echipa s ating
un nivel nalt de performan;
capacitatea de a defini clar obiective, planuri i ateptri;

304
 posibilitatea de a urmri permanent performana i de a
oferi un feedback judicios;
preocuparea de a ntreine relaii eficace cu indivizii i cu
echipa ca ntreg;
preocuparea de a crea un sentiment al scopului comun n
cadrul echipei;
priceperea de a ntrii moralul echipei i de a motiva
efectiv pe membrii individuali ai echipei, recunoscndu-le contribuia
de valoare, dar n acelai timp lund msurile necesare pentru a-i
stimula pe performerii mai puin eficace.

13.2.3. Proceduri specifice

n ntreprinderile japoneze procedurile folosite n manage-

mentul resurselor umane prezint, de asemenea, cteva particula-
riti. Prin definiie, procedurile utilizate n managementul resurselor
umane definesc modul n care trebuie s acioneze managerii n
situaiile n care aplic anumite msuri, cu efect asupra angajailor
ntreprinderii.
Trstura specific managementului resurselor umane din
firmele japoneze const n aceea c adoptarea sau elaborarea pro-
cedurilor referitoare la resursele umane se practic n consultare cu
angajaii i, dup caz, cu reprezentanii lor. Se urmrete, n princi-
pal, ca angajaii s cunoasc modul de aplicare a acestei proceduri,
publicate sub forma unui document separat. La rndul lor, managerii
de execuie sunt instruii n legtur cu modul de aplicare a
procedurilor.
Un loc aparte n cadrul procedurilor concrete n manage-
mentul japonez al resurselor umane l dein procedurile privind
reclamaiile. Acestea explic n ce const politica referitoare la
reclamaii i modalitile de soluionare. Prezentm n continuare
aceast procedur:
politica, potrivit creia, angajaii au dreptul:
s prezinte sesizri privind problemele care i nemulu-
mesc efului direct sau managerului coordonator, care sunt obligai
s-i asculte cum se cuvine;
s se adreseze managerului coordonator pentru contes-
tarea deciziilor luate de eful sau managerul direct;

305
 s fie nsoii de un coleg de munc ales de ei, atunci
cnd prezint o reclamaie sau fac apel mpotriva unei decizii.
procedura urmrete s asigure rezolvarea reclamaiei ct
mai aproape de locul ei de provenien i se desfoar potrivit
urmtoarelor filiere:
la nceput, angajatul ridic problema n faa efului de
echip sau a managerului coordonator, fiind eventual nsoit de un
coleg ales de el;
n situaia n care angajatul nu este satisfcut de decizia
luat, poate solicita s fie primit de un cadru de conducere mai mare
n grad dect eful sau managerul care a primit iniial reclamaia.
Primirea va avea loc n termen de cinci zile lucrtoare de la data
cererii de audien, la ea urmnd s participe managerul, eful de
personal, angajatul care contest decizia i, dac dorete, repre-
zentantul su. eful de personal va consemna n scris rezultatul
discuiei i va remite tuturor celor interesai copii ale documentului
respectiv;
n cazul n care angajatul este n continuare nemulumit,
el poate s depun o contestaie la directorul coordonator. edina
pentru examinarea contestaiei se va ine n termen de cinci zile
lucrtoare de la depunerea contestaiei, la ea urmnd s participe
directorul coordonator, eful de personal, angajatul care a fcut
contestaia i, dac dorete, reprezentantul su. eful de personal
va consemna n scris rezultatul discuiei i va remite copii tuturor
celor interesai.

13.2.4. Prognoza i planificarea resurselor umane

Amplificarea complexitii vieii economice i sociale n

Japonia, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a necesitii utilizrii
eficiente a resurselor umane, alturi de cele materiale i financiare,
ca i necesitatea participrii n condiii avantajoase la diviziunea
internaional a muncii, reprezint factorii care au condus n ultima
perioad la creterea rolului activitii de prognoz i planificare a
resurselor umane.
n concepia managerial japonez prognoza i planificarea
resurselor umane dein un loc aparte n construcia i dezvoltarea
ntreprinderii. n aceast viziune procesul de construcie i dezvol-

306
tare a organizaiei japoneze cuprinde dou etape eseniale, fiecare
din ele implicnd mai multe faze:
Etapa de cunoatere tiinific a proceselor i fenome-
nelor are n vedere dezvoltarea economic i social care, la rndul
ei, cuprinde:
" faza cercetrilor analitice;
" faza optimizrii proceselor i formulrii deciziilor de
strategie economico social.
Etapa de realizare a transformrilor care s duc n viitor
la atingerea scopurilor i obiectivelor stabilite, cu urmtoarele faze:
" ntocmirea planurilor ce cuprind opiunile stabilite;
" ndeplinirea efectiv a planurilor;
" controlul asupra modului de realizare.
n cadrul acestui proces personalul organizaiei japoneze
deine un loc important i deosebit de bogat n semnificaii. n
legtur cu aceasta se acord o atenie deosebit fundamentrii
deciziilor n managementul personalului. ntreaga problematic este
conceput i tratat ntr-o viziune prospectiv, cu atacarea simul-
tan a strategiei generale i funcionale, a orientrilor de baz i a
etapelor pe care le va parcurge organizaia n procesul de cretere
economic.
Specialitii japonezi definesc planificarea resurselor umane
ca pe un proces prin care se asigur identificarea cerinelor de
resurse umane ale unei ntreprinderi i elaborarea planurilor de
ndeplinire a cerinelor respective.
Prognoza i planificarea resurselor umane se bazeaz pe
convingerea c oamenii reprezint cea mai important resurs
strategic a unei ntreprinderi (figura 13.1.). Pe calea prognozei i
planificrii se armonizeaz resursele cu necesarul pe termen mai
lung al ntreprinderii. Abordarea se face att n termeni cantitativi,
ct i n termeni calitativi. Prognoza i planificarea resurselor umane
fac parte integrant din prognoza i planificarea activitii economice
a ntreprinderii i se interinflueneaz n permanen.
Sub aspectul etapizrii, prognoza i planificarea resurselor
umane cuprinde urmtoarele etape:
previzionarea necesarului viitor de personal (previzionarea
cererii);
previzionarea disponibilitii viitoare de personal (previzio-
narea ofertei);

307
 ntocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Strategia economic

Strategia de procurare
a resurselor umane

Planificare pe Previzionarea cererii Analiza fluctuaiei

baz de scenarii i a ofertei de fore de munc

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Pstrare

Fig. 13.1. Procesul de prognoz i planificare a resurselor umane

Ca obiective ce se urmresc n prognoza i planificarea

resurselor umane ntreprinderile japoneze nscriu:
atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu
aptitudinile, cunotinele de specialitate i competenele necesare;
anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de
personal;

308
 dezvoltarea unei fore de munc flexibile i bine pregtite,
contribuindu-se astfel la capacitatea organizaiei de a se adapta la
un mediu nesigur i schimbtor;
reducerea dependenei de recrutarea din exterior, atunci
cnd exist un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare,
prin elaborarea unor strategii de pstrare i dezvoltare a angajailor;
mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor
sisteme de munc mai flexibile.
Dezvoltarea organizaie japoneze creeaz noi locuri de
munc, lrgete diviziunea social a muncii, aria de ocupare a
personalului.
Un factor deosebit de activ n acest ansamblu l reprezint
puterea aciunii personalului, care crete mereu ca rezultat al
progresului tiinific i tehnic. n acest context puterea salariailor
japonezi de a modifica propria lor condiie de existen se amplific
ntr-un mod impresionant.
n faa numeroaselor posibiliti oferite de tehnica i tiina
contemporan, urmrirea doar a rezultatelor imediate ale hotrrilor
nu este suficient n procesul managerial general i n manage-
mentul previzional al necesarului de personal, n special.
n acest context, studiile ce se elaboreaz n domeniul
prognozei i planificrii personalului trebuie s aib n vedere att
creterea numeric a acestuia, ct mai ales mutaiile structurale,
care creeaz continuu situaii noi, deosebite, n raport cu care
experiena, rutina devin ineficiente. Originalitatea vieii economice,
ca i particularitatea major a etapei implic modificarea rapid i
calitativ a structurii personalului.
Devansarea cunoaterii evenimentelor pe termen lung,
explorarea alternativelor de dezvoltare, desprinderea tendinelor de
evoluie a populaiei i forei de munc, n corelare cu creterea
economic, ofer managerilor japonezi o fundamentare tiinific n
elaborarea deciziilor de natur economic i social, n general, i a
celor referitoare la personal, n special.

13.2.5. Recrutarea i selecia n viziune japonez

Specialitii japonezi sunt preocupai s elimine anumite

confuzii i s fac distincie ntre recrutare i selecie. Din punctul lor

309
de vedere, recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a
unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de
munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adec-
vat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
Selecia este pasul urmtor, constnd din evaluarea prin
diverse metode a candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit
pentru post, urmat de oferta de angajare.
n Japonia, scopul general al procesului recrutare i selecie
trebuie s fie acela de a obine, cu costuri minime, efectivul necesar
de angajai, de calitatea necesar, pentru a satisface necesarul de
resurse umane al companiei. Cele trei etape ale recrutrii i seleciei
sunt:
definirea cerinelor ntocmirea fielor i specificaiilor
posturilor; stabilirea termenilor i condiiilor contractului de munc;
atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea
unor surse alternative de candidai, din interiorul i exteriorul com-
paniei, publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i con-
sultanilor de specialitate;
selectarea candidailor trierea cererilor de angajare,
intervievarea, testarea, evaluarea candidailor, centrele de evaluare,
propunerea de angajare, obinerea referinelor; pregtirea con-
tractelor de munc.
n managementul personalului organizaiei japoneze recruta-
rea personalului reprezint o component esenial. n legtur cu
aceast semnificaie fiecare organizaie japonez adopt o strategie
a recrutrii care se integreaz armonios n strategia general a
unitii, n concepia managementului general n acest domeniu.
n viziunea japonez activitile de recrutare trebuie s ncea-
p cu o cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie
ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi
restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a
dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza
postului. n esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia
postului (activitile impuse de un post) i specificaiile postului
(caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru
respectivul post).
n continuare, prezentm o sintez a particularitilor proce-
sului de recrutare i selecie n ntreprinderile japoneze, astfel:

310
 angajarea pe via a salariailor, trstura specific domi-
nant a managementului nipon al resurselor umane, despre care
subliniem cteva elemente eseniale:
" determinarea este puternic i se regsete n tradiiile
i cultura japonez;
" procentul angajailor pe via n ntreprinderea japo-
nez variaz ntre 25 40%; micile ntreprinderi nu-l practic; femei-
le i muncitorii necalificai sunt exclui de la angajarea pe via;
" se ateapt de la muncitori s fie capabili s lucreze n
ntreprindere pn la sfritul vieii;
" potrivit normelor specifice japoneze:
muncitorul poate obine ctiguri financiare bune prin
munc continu la aceeai ntreprindere;
patronul are obligaia de a asigura munc salariailor
permaneni i de a avea grij de ei;
campania de recrutare a tinerilor liceniai se desfoar
anual, n luna aprilie;
n procesul de selecie se acord prioritate generalitilor,
adic persoanelor capabile i dornice s execute orice sarcini;
se testeaz capacitatea de a lucra n echip i de a lsa
n plan secund propriul eu;
anual, se elaboreaz planul de selecie a ntreprinderii, cu
urmtoarele precizri cantitative:
" se recruteaz anual 6% din personalul actual pentru a
acoperi pensionrile (n jur de 2%) i a ncuraja procesul de
dezvoltare a ntreprinderii.
n concepia japonez recrutarea personalului este privit
ca o investiie pe termen lung;
contractul de angajare se face pe termen nelimitat.
Indiferent de durata angajrii procesul de recrutare i selecie
n Japonia se face pe baza competenelor, care trebuie s nde-
plineasc urmtoarele criterii:
obligatoriu se va concentra pe domenii n care candidaii
i-au demonstrat deja competena personal, de-a lungul vieii
profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare, ca de
pild: capacitate de conducere, munc n echip, iniiativ;
s reueasc s pun n valoare potenialul candidatului
de a avea o bun performan pe post, insistndu-se n mod special
pe motivaie n direcia realizrilor;

311
 ofer posibilitatea de a evalua n cadrul unui interviu direc-
ionat spre instane comportamentale, axndu-se pe managementul
echipei ca un domeniu esenial de competen, n care scop, li se
poate cere s dea exemple de cum au reuit s creeze o echip
omogen i s-o determine s treac la aciune;
ofer posibilitatea de a fi utilizate drept criterii n cadrul
unui centru de evaluare.
n ultimul timp n ntreprinderile japoneze se acord o atenie
deosebit mbuntirii recrutrii i seleciei. n acest scop,
recrutarea este abordat n lumina managementului personalului
organizaiei, ceea ce presupune exercitarea unui grad sporit de
atenie n cutarea persoanelor care s corespund cerinelor
organizaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului.
Iar aceste cerine includ asumarea angajamentului personal i
capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe.
Necesitatea unei abordri mai sofisticate a recrutrii, n
direcia acestor principii, constituie o caracteristic a manage-
mentului personalului organizaiei. Prima cerin este atenia mrit
n specificarea competenelor i caracteristicilor comportamentale
cerute angajailor. Cea de a doua este s se foloseasc o gam
mai ampl de metode, pentru identificarea candidailor compatibili cu
specificaia. Trebuie avut n vedere c n Japonia opiniile despre
caracterul i compatibilitatea candidatului sunt mai puin sigure i de
aceea ele sunt tratate cu pruden, din motive evidente: angajatorii
cureni sau anteriori care emit referine tind s evite remarcile
extrem de critice, fie pentru c vor s manifeste compasiune, fie
pentru c le e team s nu fie acuzai de calomnie (n Japonia
referinele se bucur de un regim confidenial doar atta vreme ct
nu sunt date cu rea intenie, iar informaiile oferite sunt corecte).
Un loc aparte l deine n procesul de recrutare i selecie
asigurarea legalitii recrutrii. Se pleac de la ideea c fiecare
candidat dorete ca n finalul procesului de recrutare s fie angajat.
Angajarea n Japonia implic cteva cerine legale, care trebuie s
se constituie n linii directoare i pe care Ie enunm n continuare:
nainte de nceperea activitii trebuia s se ncheie un con-
tract legal ntre patron i salariat;
la angajare se notific condiiile momentului respectiv,
urmnd ca la schimbarea uneia sau mai multora s se consemneze
ntr-un act adiional;

312
 nivelul salariului este cel prevzut n contractul colectiv de
munc;
se analizeaz i se acioneaz n domeniul condiiilor de
microclimat i al proteciei sociale;
prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin con-
tract se va asigura ntrirea disciplinei i ordinii n organizaie.

13.2.6. Asimilarea i integrarea noilor angajai n

ntreprinderea japonez
n firmele nipone asimilarea i integrarea noilor angajai
ocup un loc deosebit de semnificativ. Este conceput de mult i se
practic cu o sever rigurozitate un adevrat sistem de integrare, cu
numeroase componente, avnd un grad ridicat de specificitate.
n Japonia integrarea apare ca un proces social deosebit de
complex i n aceeai msur de important deoarece cadrul n care
fiecare salariat triete i d sentimentul c prin activitatea sa
cotidian i realizeaz vocaia, i pune n valoare pregtirea i
experiena profesional, i poate dezvolta aptitudinile i forma
deprinderile, i afirm capacitatea creatoare, personalitatea. Deci n
firmele nipone integrarea poart o pregnant amprent a climatului
psihosocial-profesional care depinde n cele din urm de caracterul
relaiilor care se stabilesc ntre oameni. n viziunea managerial
japonez integrarea este conceput i tratat ca acumulare de valori
comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de
comportament care, acceptate i practicate de ctre mediul ce se
integreaz, conduc la integrarea n respectivul grup social.
Aa cum subliniaz specialitii japonezi acest proces are un
coninut ce vizeaz multiple sfere ale vieii umane i const n
adaptarea prilor Ia ntreg, tiut fiind faptul c individul nu poate fi
neles dac este analizat izolat i de aceea el este, n mod necesar,
raportat la grupul social din care face parte. Se apreciaz, de
asemenea, c un anumit grad al integrrii este o condiie necesar
mplinirii funciei sociale respective. Evaluarea gradului de integrare
nu se poate face nici prin intuiie, nici printr-o valoare implicat, nici
prin nsumarea sau catalogarea elementelor integrrii. Potrivit litera-
turii de specialitate cerinele de baz ale integrrii n firmele japone-
ze sunt:

313
 meninerea cooperrii - ceea ce semnific existena unui
grup de persoane apte s funcioneze una n raport cu cealalt,
rolurile i statuturile lor fiind bine coordonate;
satisfacerea necesitilor membrilor sau grupurilor care
coopereaz;
satisfacerea cerinelor socio-culturale ale unui grup sau
ale unei societi este rezultatul gsirii de ctre grupul sau firma
respectiv a mijloacelor sistematice i acceptabile de a-i atinge
scopurile.
n acelai timp, problema integrrii se pune pe trei niveluri:
acela al schemelor de comportament coordonarea com-
portamentului fiecrui individ cu cel al comportamentului membrilor
grupului;
la nivelul instituiilor cooperarea lor cu minimum de
conflict;
la nivelul integrrii ntregii societi.
Alt problem care se pune este de a ti cum se efectueaz
i cum se menine, care sunt factorii integrrii sociale. Unii sociologi
japonezi deosebesc n seria acestor factori pe cei eseniali i pe cei
auxiliari.
Printre factorii eseniali sunt menionai urmtorii:
consensul asupra valorilor, n sensul c activitatea comu-
n i continu, solidaritatea oricrei societi sau grup social cer ca
oamenii s mprteasc un anumit corp de valori i norme;
similitudinea de funcii, de roluri sociale prin care indivizii
sau grupurile sociale care fac mpreun aceleai activiti sunt ncli-
nai s se apropie. Gradul de voluntariat al cooperrii este foarte im-
portant pentru eficiena cooperrii;
diversitatea rolurilor ndeplinite de fiecare individ, partici-
parea lor la diferite roluri socioculturale dezvolt la acetia spiritul de
sociabilitate, i face mai api pentru integrare.
Ca factori auxiliari sunt apreciai urmtorii:
presiunea extern, necesitatea de a coopera pentru nde-
plinirea unor scopuri care individual nu pot fi realizate;
aplicarea unor tehnici i mecanisme menite s asigure
integrarea, astfel sistemul autoritii i al ascultrii, statutul social,
stimulentele pozitive i reaciile ajut la pstrarea integritii grupului.

314
 Alturi de aceste baze teoretice n cadrul sistemului japonez
de integrare a noilor salariai n ntreprindere se acord atenie
urmtoarelor componente:
elementele de particularitate ale educaiei spirituale ale
persoanelor care compun grupul i i influeneaz buna funciona-
litate, cu urmtoarele sublinieri:
" se ncepe ntregul proces educaional cu influenarea
caracterului;
" se recomand fiecruia instrumentele pentru integrare
n noua comunitate (sub forma de exerciii de meditaie, vizite la
baze militare .a.) i nu se aplic fora i sanciunile pentru adap-
tarea comportamentelor;
" au fost create centre speciale de pregtire n vederea
adaptrii la viitoarele sarcini de serviciu;
" se efectueaz exerciii de introducere la noii salariai a
unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii de ntreprindere;
" se elaboreaz n fiecare ntreprindere manuale de
integrare, avnd urmtorul coninut:
strategia integrrii noilor angajai;
sistemul de organizare a procesului;
instruciuni de abordare i ndeplinire.
" se stabilete tutorele profesional al noului angajat.

13.2.7. Evaluarea performanelor personalului

organizaiei japoneze

n firmele japoneze managerii sunt interesai n obinerea de

cunotine pe linia teoriei i msurrii performanelor salariailor lor,
pe care le pun n legtur direct cu succesele sau insuccesele din
activitatea acestora. Se vizeaz n principal succesul profesional,
msurarea acestuia, pe marginea cruia se fac ierarhizri i compa-
raii.
n economia japonez, fiecare organizaie vizeaz
dezvoltarea sa pe care o poate realiza numai prin creterea produc-
tivitii muncii. De regul, managerul japonez stabilete i factorii
care influeneaz acest proces pe care-i sintetizeaz apoi prin
referire la calitatea i cantitatea produselor. Aceti factori se refer
la:

315
 munc, ca factor care determin cantitatea i calitatea
produciei;
informaiile i materialele, ale cror flux poate, de aseme-
nea, s fie caracterizat n termeni de cantitate i calitate;
capitalurile tehnic i financiar, socotite cantitativ i calitativ;
calitatea combinrii acestor factori, transpus n limbaj
managerial ca aptitudinea de a le pune n oper ntr-o manier de
asemenea ct mai original posibil realizat.
Acetia fiind factorii de baz, n faa fiecrui manager
japonez se pune problema de a stabili modalitile cele mai eficace
pentru a ameliora performana n organizaia sa, adic de a asigura
cile i posibilitile de a crete att cantitatea, ct i calitatea
produciei n unitatea pe care o conduce.
n acest sens practica managerial japonez recomand
cteva direcii i modaliti de aciune:
pentru sporirea cantitii se poate apela la intensifica-
rea muncii, la creterea capitalului i a materiilor;
pentru a influena calitatea muncii i a informaiilor, a
capitalului i a procesului de combinare a acestor factori se
acioneaz ndeosebi asupra personalului, a performanei sociale.
n literatura de specialitate japonez se insist pe
interaciunea dintre competen i performan.
n legtur cu semnificaia competenei i a performanei
constatm c n organizaiile japoneze managerii le evoc frecvent,
considerndu-le i tratndu-le ca indici importani ai realizrii norme-
lor de producie i ai sporirii productivitii muncii. Mai mult, n abor-
darea lor practic li se acord un rol deosebit att n organizarea
grupurilor de lucru, ct i n stabilirea salariilor sau n aciunile de
orientare, selecie i formare profesional. i aceasta cu att mai
mult cu ct managerii japonezi pun competena i performana n
legtur direct cu reuita profesional pe care o concep i o
trateaz ca un standard sau etalon postulat prin care se poate
evalua eficiena profesional a personalului. n acest scop n firmele
japoneze se acord atenie deosebit evalurii competenei i
performanei, apelndu-se la criterii, respectiv complexe de atribute
care definesc reuita profesional. De obicei n ntreprinderile
japoneze criteriul care definete competena i performana n activi-
tatea profesional este alctuit din elemente specifice avnd funciu-
nea de a exprima gradul n care personalul care execut activitatea

316
respectiv reuete s ntruneasc cerinele detaliate i impuse de
exigenele i particularitile activitii practicate.
n managementul japonez al personalului organizaiei noiu-
nea de evaluare apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al
proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra
componenilor unui sistem, considerai separat n calitatea lor de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale
ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acor-
drii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfec-
ionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a aces-
tora.
n practica managerial japonez pentru evaluarea profesio-
nal se folosete adesea noiunea de apreciere a personalului.
Metoda evalurii meritelor este difereniat de evaluarea
profesional. n timp ce evaluarea profesional apreciaz ocupaia
sau funcia, oferind elementele necesare pentru determinarea
diferenelor dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar perfor-
manele salariatului n scopul determinrii contribuiei sale relative la
locul de munc. Cu alte cuvinte, metoda evalurii meritelor consti-
tuie o apreciere sistematic asupra trsturilor salariatului la locul de
munc i are ca scop s determine contribuia i valoarea sa pentru
organizaie, cu accent pe calitatea activitii, capacitatea de a nva,
spiritul de colaborare, iniiativ etc.
Specialitii japonezi ne previn c n procesul de evaluare a
meritelor pot s apar aprecieri subiective. Pentru evitarea unor
asemenea situaii i efectuarea unei evaluri a meritelor riguroas,
se cere s se respecte urmtoarele cerine eseniale:
sistemul de evaluare a meritelor trebuie s fie conce-
put judicios;
personalul care face evaluarea s fie temeinic instruit, s
posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee performanele
salariailor i de a propune managerului japonez msurile cons-
tructive ce se impun n fiecare caz n parte;
criteriile de evaluare ale salariailor s fie difereniate n
funcie de natura posturilor deinute de persoanele respective, de
potenialul organizaiei i de obiectivele sale;
evaluarea se va efectua de-a lungul unei perioade sufici-
ent de lungi pentru a fi edificatoare;

317
 metodele i tehnicile utilizate s aib n vedere specificul
fiecrui post;
evaluarea s se bazeze numai pe informaii certe, verifi-
cabile;
rezultatul evalurii va fi comunicat persoanelor n cauz,
mpreun cu recomandrile necesare.
n firmele japoneze se folosesc concomitent dou tipuri de
evaluri:
evaluarea formal care se realizeaz de dou ori pe an n
perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor;
evaluarea informal care se practic pe baz de experien-
i intuiie de ctre efii ierarhici, n urma observaiilor i constat-
rilor cotidiene.
Indiferent de tipul de evaluare, n acest proces n organiza-
iile japoneze se au n vedere urmtoarele:
comensurarea capacitii de a reaciona n special n adap-
tarea deciziilor;
nivelul de manifestare a simului responsabilitii;
aprecierea capacitii de a anticipa i a preveni problemele
dificile;
prin referire la manageri se fac urmtoarele precizri:
" capacitatea de a conduce;
" manifestarea charismei i implicarea acesteia n proce-
sul de conducere a ntreprinderii;
" potenialul de a nva;
" posibilitatea de a lucra n armonie cu alii i de a
menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului;
" capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii;
" dezvoltarea capacitii subordonailor.

13.2.8. Pregtirea i vechimea, la baza sistemului de

salarizare n ntreprinderile japoneze

n ntreprinderile japoneze salarizarea personalului reprezint

activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor bneti ale salariailor,
convenite la ncheierea contractului colectiv i individual de munc.
Pe piaa japonez a forei de munc salariul joac un rol
deosebit de semnificativ, acionnd ca un instrument de baz n

318
dimensionarea volumului ocuprii, ajustarea cererii i ofertei de for
de munc.
Sistemul de salarizare n firmele japoneze prezint urmtoa-
rele trsturi specifice:
vechimea n ntreprindere reprezint criteriul fundamental
n stabilirea mrimii salariilor, n ncadrarea pe funcii i n cazul
promovrilor. n concret, salariile cresc foarte repede, o dat cu
vechimea n ntreprindere. Aa se face c salariul la pensionare este
de 3,5 ori mai mare dect la angajare;
primele (bonusurile) reprezint o form suplimentar cu
ajutorul crora sunt stimulai salariaii pentru performane bune. Ca
mrime, primele se ridic la nivelul a 2 3 salarii lunare i se acord
de dou ori pe an;
se acord supliment de salarii n funcie de situaia familia-
l sub forma sporurilor pentru munc grea, munc periculoas i ore
suplimentare (20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru
primul copil, 5000 de yeni pentru al doilea copil), la care se adaug
i alocaiile de transport;
se constituie ca o categorie de venituri indirecte acordarea
de mprumuturi cu dobnd redus acordate de firme salariailor si;
fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli
(organizarea de petreceri i invitaii la restaurant) ce urmeaz a fi
folosit pentru a asigura desfurarea normal a activitii sale i
pentru a dezvolta relaiile ntreprinderii cu alte firme;
i sistemul de pensionare prezint particularitatea, c i se
acord pensionatului o prim special n mrime de 50 60 salarii
lunare;
n deceniul ultim, salariile n Japonia au crescut simitor.

13.2.9. Instruirea personalului n viziune japonez

n ntreprinderile japoneze instruirea este conceput i

abordat ca o modificare formal i sistematic a comportamentului,
prin nvarea survenit ca rezultat al educaiei, al activitilor de
nvmnt, al dezvoltrii i al unei experiene practice planificate.
n Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta
organizaia s-i ating obiectivele prin adugare de valoare la prin-
cipala sa resurs, angajaii. A instrui nseamn a investi n oameni
pentru a-i ajuta s obin performane mai bune i pentru a le per-
319
mite s-i utilizeze ct mai eficient capacitatea nnscut. Instruirea
are urmtoarele obiective principale:
s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le
mbunteasc performanele;
s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organiza-
iei astfel nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia
s fie satisfcute, pe ct posibil, din interior;
s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii
pe un post nou prin angajare, transfer sau promovare, asigurnd
dobndirea competenei necesare ct mai rapid posibil i cu ct mai
puine cheltuieli.
La baza ntregului proces de instruire a personalului din
ntreprinderile japoneze este situat abordarea strategic a instruirii.
Strategia privind instruirea personalului n viziune japonez presu-
pune o analiz pe termen lung a aptitudinilor, cunotinelor i
competenelor necesare angajailor. n acest context instruirea i
dezvoltarea constituie o parte integrant a procesului managerial.
Managementul performanei impune ca managerii japonezi s
analizeze periodic, mpreun cu echipele i angajaii din subordine,
performanele obinute, comparativ cu obiectivele convenite, factorii
care au afectat performanele i totodat necesitile de instruire i
de dezvoltare rezultate n urma acestei analize. Satisfacerea acestor
necesiti constituie o activitate comun a managerilor, echipelor i
angajailor individuali, n cadrul ndrumrii metodice, al consilierii i
al activitilor relevante de nvare i instruire. Managementul japo-
nez al performanei se concretizeaz n planuri de dezvoltare perso-
nal i n contracte sau acorduri de nvare.
Specialitii japonezi n teoria nvrii au formulat i condiiile
de baz pentru a se conferi eficacitate procesului de instruire i
anume:
angajaii trebuie s se simt motivai s nvee n sensul
c ei trebuie s fie contieni c actualul lor nivel de cunotine,
aptitudini sau competene, ca i atitudinea sau comportamentul din
prezent, trebuie mbuntite pentru ca activitatea profesional s
continue s le ofere satisfacii i lor, i celorlali;
trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii
care nva; n concret angajailor trebuie s li se fixeze obiective i
standarde pe care ei nii s le considere acceptabile i pe care s
le utilizeze pentru a evalua cum progreseaz;

320
 angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare,
deoarece ei au nevoie de recomandri, indicaii i feedback referitor
la progresele nregistrate;
trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate, recomandate
de formatori care dispun de o gam larg de materiale i instru-
mente de instruire;
activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor
care nva. Dac nvarea le satisface una sau mai multe nevoi,
angajaii pot nva chiar i n cele mai dificile circumstane. Pe de
alt parte, pn i cele mai bune scheme de instruire risc s
eueze dac angajaii nu le consider utile pentru ei nii.
Ca modaliti principale de pregtire a personalului din ntre-
prinderile japoneze menionm:
rotaia posturilor, cu urmtoarele trsturi specifice:
" pregtirea personalului nu este orientat spre speciali-
zare;
" se apeleaz foarte rar la organisme exterioare ntre-
prinderii;
" rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual, se efec-
tueaz, de regul, n luna aprilie (lun n care au loc pensionrile i
angajrile, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i
aciunea de promovare);
" metoda rotaiei posturilor prezint numeroase avantaje:
cunoaterea temeinic i cuprinztoare a ntre-
prinderii;
constituirea rezervei de cadre de conducere genera-
liste, cu o bogat experien i larg perspectiv;
dezvoltarea relaiilor de prietenie n cadrul ntreprin-
derii, consolidarea grupurilor de lucru;
extinderea aciunilor de experimentare a calitilor
personalului, ca baz a procesului de rotaie i promovare a
salariailor ntreprinderii.

13.2.10. Relaia management sindicate n

ntreprinderile japoneze

n Japonia arta dialogului social nu este simpl i nu se

realizeaz de la sine. Un dialog social constructiv, menit s conduc
la progres, presupune exerciiu democratic, realizat n timp, n condi-

321
ii de toleran i acceptare ori respingere cu argumente conving-
toare a poziiei partenerului de dialog, n manier inteligibil pentru a
evita conflictele cu impact negativ. Dup cum am subliniat, la nivelul
ntreprinderii japoneze principalii parteneri de dialog asigur decizia
i aciunea n realizarea obiectului de activitate. De arta i
consistena dialogului depinde n mare msur existena, dezvolta-
rea i performana organizaiei, satisfacerea intereselor profesionale,
materiale i sociale ale salariailor organizai n sindicate ori repre-
zentai n condiiile legii.
Relaia management sindicate n ntreprinderea japonez
prezint urmtoarele particulariti:
natura relaiilor este de oponen;
organizarea sindicatelor nipone este centrat pe ntreprin-
dere i nu pe profesii;
ntre sindicat i management predomin dialogul cu ajuto-
rul cruia se procedeaz la acorduri i previziuni referitoare la ntre-
prindere;
o component esenial a negocierilor o vizeaz salariile,
discuiile au loc n luna mai, se desfoar ntre liderii sindicali i
compartimentul personal, iar, n caz de necesitate intervine condu-
cerea superioar a ntreprinderii;
demonstraiile sindicale au loc n pauzele de mas; se
strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces
interioare cu pancarde de protest;
destul de rar se ajunge la grev, care reprezint un blam
att pentru sindicat ct i pentru conducerea superioar a ntre-
prinderii;
de menionat, n mod special, c sindicatele au n
permanen n vedere interesele ntreprinderii, pe termen lung, prin
apelarea la acorduri raionale i eficiente privind salarizarea i
condiiile de munc ale salariailor.
Se poate concluziona c, att personalul angajat, ct i
persoanele autorizate s execute o meserie sau o profesie n mod
individual ori asociate, se pot organiza n sindicate n scopul aprrii
intereselor profesionale ale sindicatelor, a lor i ale ntreprinderii, ale
dezvoltrii, pe termen lung, a acesteia.

322
 Capitolul 14
MANAGEMENTUL JAPONEZ NTRE
NTREINERE I INOVARE

Managementul japonez este profund ancorat n perfecio-

nare, ntr-o perfecionare de tip japonez, total diferit de viziunea
proprie rilor europene sau americane. Este vizat att teoria ct i
practica managerial. Sunt identificate, analizate, promovate i valo-
rificate componentele ce urmeaz a fi perfecionate sub umbrela
unui Kaizen continuu.

14.1. CONCEPTUL KAIZEN

14.1.1. Prioritile i valorile Kaizen

Aa cum subliniaz n lucrarea sa M. Imai1, Kaizen este un

termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz esena manage-
mentului japonez i vizeaz perfeciunea continu a managemen-
tului i a activitilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a
managerilor i a ucenicilor lor. Filozofia Kaizen consider c modul
de via la serviciu, n societate ori acas merit i trebuie s fie
constant perfecionat. El acoper majoritatea practicilor japoneze
care au atins deja faima mondial. Esena metodei Kaizen const n
perfecionare. n general, perfecionarea poate fi treptat sau
brusc. n Japonia perfecionrile se fac treptat, potrivit metodei
Kaizen. n felul acesta perfecionarea n Japonia const n conceptul
Kaizen, natural i evident nsuite de managerii japonezi.
Conceptul Kaizen explic motivele pentru care ntreprinderile
din Japonia nu pot s rmn aceleai mult timp, spre deosebire de
cele americane sau europene care staioneaz exact la fel timp de
unul sau mai multe decenii.
Metoda Kaizen ajut pe nvai, jurnaliti, oameni de afaceri
i pe cercettorii managementului japonez s neleag miracolul
economic nipon de dup rzboi i s fac legtura din aceast

1
Imai, M., Kaizen: The Key to Japans Competitive Success, N.Y. Random House Business
Division, 1986, p. 1 15

323
metod i micarea productivitii, controlul calitii totale, activitile
n grupuri mici, sistemul sugestiv, automatizarea, roboii industriali,
relaiile de munc cu accent pe sistemul de angajare pe via, salarii
bazate pe vechime i sindicate de ntreprindere, mituri ale
managementului japonez. Pe scurt, Kaizen ne apare ca un concept
ce acoper majoritatea practicilor japoneze care au atins nu numai
faima, ci i recunoaterea mondial. n felul acesta, Kaizen este o
abordare multilateral, pe care specialistul japonez Masaachi Imai o
reflect sub forma cunoscutei umbrele (fig. 14.1).

y Orientarea spre consumatori y Perfecionarea calitii

y Controlul total al calitii y Sistemul just-in-time
y Robotic y Metoda zero defecte
y Cercurile de calitate y Activitile grupurilor mici
y Automatizarea y Relaii management
y Disciplina la locul de munc sindicate de colaborare
y ntreinerea total a y Ridicarea productivitii muncii
echipamentelor y Conceperea noilor produse
Kamban1

Fig. 14.1. Umbrela Kaizen (dup M. Imai, 1996)

1
Kamban este un cuvnt care nseamn indicatoare, fie sau bonuri, piese care se folosesc n
producia just-in-time i care semnific faptul c anumite activiti au avut loc i c anumite
piese au parcurs o anumit cale. n plan mai general, Kamban reprezint un sistem specific
de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate de filiera fluxului de fabricare.

324
 Strategia Kaizen cere ca nici o zi s nu treac fr o anume
perfecionare care trebuie fcut n firm. n felul acesta firmele
japoneze genereaz un mod orientat spre proces de gndire i
de strategii de dezvoltare care asigur mbuntirea continu a
calitii oamenilor implicai la toate nivelurile de ierarhie organiza-
toric.
Convingerea despre necesitatea i permanena perfecionrii
este adnc nrdcinat n mentalitatea japonez. Se simte nevoia
ca fiecare zi s nsemne perfecionare, iar metoda Kaizen rspunde
acestei cerine, devenind un mod de via.

14.1.2. Kaizen i managementul

n concepia managerial nipon1, managementul prezint

dou componente semnificative i anume:
ntreinerea managerial a ntreprinderii, cu urmtoarele
semnificaii:
" ntreinerea vizeaz direcionarea activitilor i sarci-
nilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a
standardelor privind desfurarea proceselor de munc;
" sub aspectul semnificaiei, ntreinerea managerial
urmrete ca personalul managerial s execute sarcinile ce i-au fost
stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de
munc;
" poziia personalului fa de respectarea standardelor
poate s se prezinte n felul urmtor:
dei este capabil s respecte standardele, nu o face, i
n aceast situaie, managementul, sub semnul asigurrii disciplinei
muncii, trebuie s adopte msuri care s-l oblige s o fac;
o parte din personal nu poate s respecte standardele,
ceea ce i oblig pe manageri s organizeze o pregtire
suplimentar, sau s modifice standardele de munc pentru a putea
fi aplicate i respectate de toi executanii.
" rezult c ntreinerea managerial urmrete s
operaionalizeze standardele de munc prin pregtirea i discipli-

1
Imai, M., Gemba Kaizen: The Common Sense Approach in Business Management, N.Y.:
Random House Business Division, 1997

325
narea salariailor. ntreinerea managerial se deosebete de
perfecionarea managerial (despre care vom trata n continuare)
prin aceea c aceasta din urm se ocup de mbuntirea standar-
delor. Pentru o nelegere mai bun redm n figura nr. 14.2. modul
n care se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste
procese.

Managementul
superior
Managementul Perfecionare
mediu
Managementul ntreinere
inferior (de
supervizare)
Executanii

Fig. 14.2. Percepiile japoneze asupra modului de implicare a

managementului firmei n ntreinerea i perfecionarea
managerial (dup Imai, M., 1986)

perfecionarea managerial vizeaz procesele cu ajutorul

crora se mbuntesc standardele de munc. Aceste procese se
divid, la rndul lor, n:
" Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, care
se efectueaz n firm n mod curent i care nu modific starea
acesteia;
" inovaiile, care au n vedere perfecionrile profunde din
firm i antreneaz investiiile majore n tehnologiile noi i/sau
echipamente1. n figura nr. 14.3. punem n eviden viziunea nipon
privitoare la relaiile dintre inovare, Kaizen i ntreinerea manage-
rial.
ntreprinderile nipone care se bazeaz numai pe ntreinere
fr s-i orienteze preocuprile spre Kaizen i inovaie sunt slabe i
ineficiente. Ele nu neleg c perfecionarea este impus manage-
rului de ctre condiiile de pia i concuren, situaii n care mana-
gementul nu tie ce drum s aleag.

1
Imai, M., Op. cit., p. 6

326
Managementul
superior Inovare
Managementul
mediu
Managementul Kaizen
inferior ntreinere
Executanii

Fig. 14.3. Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere

managerial n viziune nipon (dup Imai, M., 1986)

ntruct metoda Kaizen reprezint un proces continuu care

implic pe toi lucrtorii organizaiei, toate ealoanele organizaio-
nale au obligaia s se implice n realizarea conceptului de Kaizen.
n tabelul nr. 1 redm direciile i modalitile de implicare n Kaizen.

Tabelul nr. 1.
Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea
Kaizen-ului (dup Imai, M., 1986)

Ealon organizaional

Nr. Managementul Managementul Managementul

Muncitorii
crt. superior mediu i specialitii inferior
0. 1. 2. 3. 4.
Decide Repartizeaz i im- Folosete Se angajeaz n
introducerea plementeaz obiec- Kaizen-ul n operaionalizarea
kaizen-ului n tivele Kaizen stabilite exercitarea Kaizen-ului prin
firm ca o de managementul rolurilor func- sistemul suges-
1. strategie global superior prin politici ionale tiilor i activitii n
de demolare i aciuni grupuri mici
manageriale
intercompartimentale
Direcioneaz i Folosete Kaizen-ul n Formuleaz Muncesc n mod
asigur suport realizarea proceselor programe de disciplinat la
pentru Kaizen funcionale de aplicare a locurile lor de
2. prin alocarea specialitate Kaizen-ului i munc
resurselor ndrum mun-
citorii n imple-
mentarea lor

327
 Stabilete Stabilete, menine i mbuntete Se angajeaz,
politicile de actualizeaz stan- comunicaiile ntr-un continuu
aplicare a Kai- dardele de munc cu muncitorii i proces de auto-
zen-ului i susine un moral dezvoltare
3.
obiectivele ridicat devenind mai buni
intercomparti- "rezolvatori" de
mentale de probleme
realizat
Asigur Asigur contienti- Sprijin activi- Fortific abilitile
realizarea zarea salariailor tile grupurilor i experiena
obiectivelor asupra necesitii, mici (cum ar fi aferente fiecrui
Kaizen prin coninutului i avan- cercurile de titular de post prin
4. aplicarea politi- tajele Kaizen-ului calitate) i pregtire
cilor i controa- prin cursuri de pre- Sistemul de intercomparti-
le gtire intensiv sugestii mental
individuale
Elaboreaz Ajut salariaii s-i Introduce disci-
sisteme, pro- perfecioneze abilitile plina n ateliere
ceduri i struc- i instrumentele pentru
5. -
turi pentru a rezolva problemele
operaionaliza- care apar
rea Kaizen-ului
Furnizeaz
6. - - sugestii pentru -
Kaizen

14.1.3. Kaizen i managementul calitii totale

Astzi, n Japonia calitatea este conceptul cel mai frecvent

utilizat att n limbajul academic, ct i n cel de afaceri. Abordrile
cu privire la calitate sunt diferite n funcie de etapele de influenare
i de cele prin care trece produsul. Se accept definirea multidi-
mensional a calitii care vizeaz: performana, caracteristicile,
sigurana, conformitatea, durabilitatea, serviciile, estetic, calitatea
perceput.
n ultimul timp, din motive de simplitate i pragmatism, se
consider ca dominant definirea calitii din punctul de vedere al
clientului ca respectare sau depire a cerinelor prezente i viitoa-
re ale consumatorului.

328
 Att oamenii de tiin1 ct i managerii japonezi pledeaz ca
n permanen calitatea s fie mbuntit, pe baza unei succesiuni
de activiti de ameliorare continu, proces cunoscut sub denumirea
de spirala calitii n Kaizen.
Ca momente care au influenat favorabil nivelul calitativ al
produciei i produselor (de la produse de slab calitate, dar cu pre-
uri mici, la ocuparea primului loc din punct de vedere al calitii n
multe domenii) reinem:
n perioada 1946 1948, Japonia era considerat ca
slab performant n materie de comer exterior. A intervenit un eve-
niment i anume Rzboiul Coreei din 1948 cnd armata american,
pentru importul din industria Japoniei i impune propriile norme de
calitate. Efectul a depit domeniul cerinelor militare i s-a extins
asupra nivelului calitativ al tuturor produselor japoneze;
urmeaz momentul 1954 cnd profesorul J.M. Juran
introduce n Japonia conceptul de Gestiune a calitii cu urmtorul
coninut i semnificaie:
" pleca de la gruparea cheltuielilor ocazionat de produ-
cerea unor produse de calitate pe categorii;
" momentul semnificativ l reprezint ntocmirea unui
bilan al calitii, ceea ce era de natur s permit o mbuntire a
ansamblului activitilor legate de calitatea produselor i produciei;
" a pus bazele pentru conturarea sistemului de Mana-
gementul calitii totale prin care sunt implicate toate funciunile
firmei n efortul pentru calitate.
o etap important o reprezint perioada de dup 1961
cnd profesorul Kaoen Ishikana, de la Universitatea din Tokyo,
plecnd de la conceptele din domeniul relaiilor umane (concepute
de Maslow, Hertzberg, McGregor .a.) pune bazele i dezvolt siste-
mul Cercurilor de calitate2.
S-a ajuns ca n prezent n Japonia s se stabileasc o relaie
direct ntre calitate i profitabilitate. Se demonstreaz cu date
concludente c non-calitatea este foarte scump. Au fost elaborate
tehnici moderne utilizate n managementul calitii, denumite tehnici

1
Isami, M., The Japanese Economy: What makes It Tick, Tokyo, The Simul Press, 1990
2
Cercurile de calitate sunt mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar sub
conducerea unui ef de echip, cu scopul de a ajuta la soluionarea problemelor de calitate
din propriul sector

329
i instrumente pentru date nenumerice. n concepia managemen-
tului calitii totale, exigenele exprimate de pia se transform n
exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie.
n ultimul timp, s-a trecut de la cele 7 instrumente clasice la
Noul apte introdus n managementul calitii totale i care se
prezint n felul urmtor1:
diagrama de relaii, care se prezint ca o tehnic de lucru
ce d posibilitatea de a se descoperi i vizualiza legturile logice
dintre idei i care se realizeaz prin participarea unui grup de
specialiti la o edin de brainstorming. Construirea diagramei se
realizeaz n cadrul a mai multe etape:
" etapa ntia, de descriere i formalizare a problemei;
" etapa a doua, de identificare a cauzelor care au gene-
rat problema i stabilirea legturii principale de tip cauz efect;
" n etapa a treia, se evideniaz legturile de acelai
tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect identificat, i se trece la
stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de
detaliere;
" etapa a patra, de identificare a circuitelor cauz
efect care au generat problema analizat.
diagrama matriceal n managementul calitii totale
contribuie la actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi
factori diferii, prin parcurgerea urmtoarelor etape:
" etapa ntia, de definire a tipului de matrice care a
fost utilizat (n funcie de obiectivul urmrit i a elementelor
selecionate, dintr-o activitate anterioar);
" etapa a doua, de conturare a relaiilor dinte elemente
care sunt prezentate pe coloane i linii cu ajutorul unor simboluri
grafice prin care se exprim intensitatea corelaiei dintre elemente;
" etapa a treia, stabilire a punctajului pe linie, n funcie
de ponderile i valorile date simbolurilor grafice folosite;
" etapa a patra, analiza rezultatelor i formularea con-
cluziilor.
diagrama afinitilor se folosete n analiza i clasificarea
unor probleme complexe din domeniul calitii, ceea ce implic
urmtoarele etape:

1
Kazno, S., Trevor, M., Tetsuo, A., (eds.), Japonese and European Management, Tokyo,
University of Tokyo Press, 1989

330
 " etapa ntia, de prezentare i formalizare a problemei;
" etapa a doua, de expunere a opiniilor cu privire la
problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nre-
gistrare a acestora pe fie;
" etapa a treia n care se procedeaz la gruparea fie-
lor pe categoriile propuse de participani;
" etapa a patra, de identificare a afinitilor ntre catego-
riile propuse;
" etapa a cincea, de determinare a ordinii de apariie a
categoriilor;
" etapa a asea, de construire a diagramei afinitilor.
diagrama n arbore, a crei realizare se bazeaz, n prin-
cipiu, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de
metoda analiza valorii, prin parcurgerea urmtoarelor etape:
" n etapa I-a se definete tema a crei rezolvare va fi
analizat de un grup de specialiti (de obicei ntr-o edin de
brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?", de
exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X?". Soluiile
propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (spe-
cifice edinelor de brainstorming);
" n etapa a II-a soluiile propuse de participani sunt
grupate n funcie de afinitile i obiectivul comun;
" n etapa a III-a diagrama este structurat pe obiec-
tivele urmrite (dou, trei obiective);
" n ultima etap dezvoltarea diagramei cu noi soluii
posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite.
diagrama sgeat ofer posibilitatea de a se planifica
desfurarea n timp a unei aciuni i stabilirea drumului critic prin
parcurgerea etapelor urmtoare:
" etapa I-a n care se procedeaz la definirea activit-
ilor pe care le presupune realizarea proiectului;
" etapa urmtoare de stabilire a relaiilor de ordine ntre
activiti;
" etapa a III-a de stabilire a duratelor de realizare a
activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de
ncepere a activitilor;
" etapa a IV-a de trasare a diagramei i marcarea dru-
mului critic.

331
 diagrama programului procesului de decizie este utilizat
pentru prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea
evoluiei Universitii din Tokyo n vederea stabilirii i vizualizrii
etapelor unei aciuni, ncepnd cu momentul declanrii i pn la
atingerea obiectivului;
prezentarea n tabel, ca instrument de aprofundare i
relevare statistic cantitativ, permite specialitilor s defineasc o
situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim.
Menionm c cele 7 noi instrumente reuesc s rezolve
mai multe probleme sofisticate cum ar fi dezvoltarea noului produs,
mbuntirea facilitilor, mbuntirea calitii i reducerea
costurilor.
n Japonia micarea de managementul calitii totale este
considerat ca o parte component a metodei Kaizen. Aceasta
reprezint una dintre cele mai remarcabile realizri n managemen-
tul secolului XX.
Cartelul calitii totale n Japonia reprezint o micare
centrat pe perfecionarea performanei manageriale la toate nive-
lurile i vizeaz:
asigurarea calitii;
reducerea costurilor;
realizarea cotelor de producie;
realizarea planurilor de livrare;
sigurana;
dezvoltarea noilor produse;
mbuntirea productivitii;
managementul furnizorului.
De curnd, n Japonia managementul calitii totale se
extinde i asupra marketingului vnzrilor i al service-ului, dez-
voltrii organizrii, managementului multi-funcional, desfurarea
politicilor. Pe scurt, managementul folosete controlul calitii totale
ca instrument de perfecionare a performanelor generale.
n plus, eforturile de managementul calitii totale sunt
direcionate spre zone semnificative ca educaia, dezvoltarea i
sistemelor i desfurarea calitii.

332
 14.1.4. Kaizen i sistemul de propuneri

n activitatea managerial a organizaiilor japoneze relaiile

cu salariaii i, n mod deosebit, procesul de culegere, triere i
stimulare a propunerilor salariailor prezint o importan capital1.
Cu ajutorul sistemului de propuneri, organizaiile ncearc
s-i determine angajaii s manifeste interes nu numai fa de
sarcinile proprii de munc, ci i fa de problemele unitii, partici-
pnd activ la rezolvarea lor. n acest scop, angajaii sunt stimulai s
fac propuneri pentru mbuntirea activitii din diferite sectoare
ale organizaiei. Pe aceast cale, se urmrete valorificarea capa-
citii creatoare ale angajailor.
Spre deosebire de practica managerial american2 n
Japonia, sistemul de propuneri face parte integrant din sistemul de
management, iar numrul i coninutul propunerilor fcute de ctre
personalul organizaiei este tratat ca un criteriu n revizuirea
performanelor supraveghetorului muncitorilor. La rndul su, mana-
gerul supraveghetor trebuie s-i ajute nct s sprijine muncitorii n
emiterea ct mai multor propuneri. n acest plan, ntreprinderile
japoneze care au un program Kaizen au un sistem de control al
calitii, concentrat cu un sistem de propuneri. n felul acesta, rolul
cercurilor pentru controlul calitii este mai bine neles dac le
abordm ca sistem de propuneri orientate spre grup pentru a se
obine perfecionri.
Formarea conceptului de propunere a salariailor are n
managementul japonez un trecut ndelungat, care se dezvolt n
coninut i sensuri. Se adncesc aspectele care pot duce la o mai
temeinic nelegere a acestui fenomen managerial, a trsturilor i
aspectelor lui multiple, a relaiilor cu numeroase alte procese
manageriale i al abordrii lui din unghiul de vedere al mai multor
tiine, ca, de pild, logica, psihologia, psihologia social, epistemo-
logia, metodologia, etica i axiologia etc.

1
Despre acest subiect facem trimitere la lucrarea lui Konke Kadeyo, Kriticeskii analiz
obcepriniath, Vzgliadov na problem iaponskoi ekonomiki, M., A.O. Iaponia segodnia,
1991
2
Iwas, N., Sources of comeptitive Asymmetries Between the United States and Japan, n:
Rapkin, D.P., Avery, W.P., (eds.) National Competitiveness in a Global Economy, 1995, p.
41 54

333
 Propunerea n managementul personalului organizaiei japo-
neze este abordat ca o aciune contient, ca o reacie sau o
conduit de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune
o prere, o soluie, un proiect etc. discuiei i aprobrii grupului din
care face parte sau unui ef ierarhic.
n viaa organizaiei japoneze propunerile, reprezint judeci
care se gsesc n strns relaie cu adevrul i au caracteristicile
gndirii raionale. Ele se constituie i ca acte de angajare fa de
organizaie, implicnd atitudinea de fermitate n meninerea
coninutului formulrii prezentate. Propunerile, n viziune nipon,
genereaz analize i discuii, chiar controverse, care vizeaz ten-
dine spre obiectivitate. n acelai timp, propunerea apare ca o
expresie de raionalitate i care nelege s se justifice i s se
apere. Ea nu poate fi impus prin for. Pentru a fi admis, propune-
rea trebuie s conving, s demonstreze raionalitatea sa relativ.
Realitatea firmei japoneze subliniaz faptul c propunerile
apar i se nfrunt ndeosebi acolo unde exist situaii complexe. Ele
au o determinare i o semnificaie deosebit, fiind generate i dictate
de interese individuale sau grupale.
Managementul japonez recunoate eforturile angajailor
orientate spre perfecionare i i manifest interesul n mod vizibil
ori de cte ori este posibil fa de aceste instrumente manageriale.
n mod frecvent numele celor ce fac propuneri sunt afiate pe pereii
locurilor de munc pentru a stimula pe angajai s prezinte ct mai
numeroase i semnificative propuneri. Se urmrete ca fiecare
propunere valoroas s fie implementat cu operativitate i, n final,
s duc la un standard revizuit. O cifr este util i evident: anual,
muncitorii japonezi furnizeaz 1,5 milioane de propuneri, din care
95% sunt puse n practic.
n prezent, sistemul de propuneri este n aplicare la cele mai
multe firme mari productoare. Potrivit informaiilor furnizate de
Asociaia Japonez a resurselor umane, subiectele de baz pentru
propuneri sunt urmtoarele, aezate n ordinea semnificaiei:
perfecionarea muncii fiecruia;
economii ale energiei, materialelor i altor resurse;
perfecionarea n mediul de munc;
perfecionri ale utilajelor i proceselor;
perfecionri ale abloanelor i uneltelor;
perfecionri ale muncii de birou;

334
 perfecionri ale calitii produselor;
idei pentru produse noi;
servicii pentru clieni i relaii publice (cu clienii);
altele.
Se pledeaz pe ideea de a-i face pe muncitori contieni de
conceptul Kaizen i de a nelege c sistemele de sugestii ofer
ocazia muncitorilor s discute cu supraveghetorii, precum i ntre
ei. n acelai timp, ei ofer o posibilitate managementului de a-l ajuta
pe muncitor s se descurce cu problemele.
n felul acesta sugestiile reprezint o ocazie valoroas pentru
comunicaia pe doua ci n atelier, precum i pentru dezvoltarea
proprie a muncitorului.
Vorbind n mod general, managerii din Japonia au mai multe
probleme n implementarea sugestiilor angajailor dect ntimpin
managerii din rile vestice. Managerii japonezi sunt dispui s fac
modificri dac acestea contribuie la oricare dintre urmtoarele
scopuri:
s fac munca mai uoar;
s nlture dificultile din munc;
s nlture neplcerile din munc;
s fac munca mai sigur;
s fac munca mai productiv;
s mbunteasc calitatea produselor;
s economiseasc timpul i costurile.

14.2. MANAGEMENTUL FUNCIONAL KAIZEN

14.2.1. Managementul multifuncional i dezvoltarea

politicii

n plan conceptual, managementul multifuncional i dezvol-

tarea politicii reprezint dou componente cheie ale managemen-
tului strategic al calitii totale1.
n gndirea managerial japonez, activitatea managerial
este divizat n dou:

1
Detalii i referine despre managementul Kaizen n Imai, M., Kaizen, McGraw Hill Book
Company, New York, 1986, p. 88 - 117

335
 managementul serviciilor, care vizeaz activitatea curen-
t din afaceri orientat spre obinerea de rezultate i fuziuni;
managementul Kaizen, se refer att la managementul
multifuncional ct i la dezvoltarea politicii.
Managementul multifuncional asigur coordonarea activitii
diferitelor uniti pentru realizarea scopurilor multifuncionale ale
sistemului Kaizen i dezvoltarea politicii de manifestare a concep-
tului Kaizen.
n numeroase firme, managementul nseamn filtrarea poli-
ticii manageriale n organizaie, aa cum se arat n figura 14.4.
Aa cum rezult din figura 14.4., zona managementului
Kaizen, respectiv, scopul acestuia este transmis organizaiilor func-
ionale liniare prin desfurarea politic n dou modaliti: direct
prin manageri de linie i indirect prin organizaiile interfuncionale.

Managementul Managementul
KAIZEN serviciilor

KAIZEN Servicii

Desfurarea Managementul
politicii de rutin

Calitate
Managementul Cost Organizare liniar
Inter-funcional Programare

Activiti ale grupurilor mici

Propuneri individuale

Fig. 14.4. Activitatea managerial japonez i diviziunile sale

fundamentale (dup Imai, M., 1986)

336
 Activitile micilor grupuri i schemele pentru ncurajarea pro-
punerilor individuale suport influenele Kaizen la nivelul locului de
munc, iar scopurile acestor activiti sunt stabilite prin definirea i
desfurarea politicii.
Aderarea managementului japonez la conceptele manage-
riale cheie din managementul interfuncional prezint urmtoarele
orientri:
desfurarea politicii este exprimat n direciile conce-
pute i direcionate n managementul de vnzri i prezint urm-
toarele particulariti:
" n concepie nipon, termenul politic este utilizat
pentru a descrie orientrile managementului pe termen mediu i
lung, precum i intele anuale ale obiectivelor;
" politica se refer att la obiectivele anuale, ct i la
cele pe termen mai lung;
" politica se compune att din obiective i msuri,
precum i din finaliti i mijloace, astfel:
obiectivele sunt, de regul, indici cantitativi, stabilii
de managementul de vrf (obiectivele pentru vnzri, profit i cot
de pia);
msurile apar sub form de programe specifice de
aciune pentru a atinge anumite scopuri;
sloganul este un obiectiv care nu este exprimat n
termeni de msuri specifice.
la nceputul anului, managementul de vrf concepe poli-
ticile i scopurile anuale, pe baza planurilor i strategiilor pe termen
lung. Se opereaz cu dou categorii de obiective:
" obiective legate de factori (profitul, cota de pia,
produse);
" obiective legate de perfecionri generale sub forma
de variante sistem i prin activiti interfuncionale.
atingerea scopurilor reprezint o prioritate pentru mana-
geri, la fel ca i obiectivul de ntrire i perfecionare a organizaiei i
a sistemelor sale i mpreun se constituie ca un rspuns la
cerinele externe (presiunile acionarilor pentru profituri) i la
preocuprile de perfecionare a culturii i a competitivitii.

337
 14.2.2. Managementul interfuncional

De regul, firma japonez este organizat pe funcii

verticale, cum ar fi cercetare dezvoltare, producie, inginerie,
finane, vnzri i servicii administrative1. Pe aceast cale, n con-
cret, printr-o asemenea organizare funcional, se deleag respon-
sabilitile i se urmresc obiectivele referitoare la profit i cele ce
vizeaz perfecionarea general n zone semnificative (educaia
personalului, satisfacia clientului i serviciul asigurat acestuia, asi-
gurarea calitii, controlul costurilor i al valorii, dezvoltarea noului
produs etc.). Aceste obiective implic eforturi interfuncionale care
intereseaz pe linie orizontal ntreaga organizaie. n concordan
cu aceast viziune calitatea cerut este asigurat de toate
departamentele funcionale i nu numai de departamentul de control
al calitii i de cel de asigurare a calitii. Aici se manifest i rolul
managementului interfuncional de mijloc major de organizare a
realizrii scopurilor de perfecionare a activitilor firmei.
Firma are multe scopuri ca, de pild, maximizarea profiturilor
acionarilor, oferirea de locuri de munc, producerea de bunuri i
servicii pentru satisfacerea nevoilor clienilor i participarea la
soluionarea solicitrilor comunitii n care funcioneaz organizaia.
Prin raportare la planul intern, managerii de linie i cadrele de
conducere rspund i organizeaz ndeplinirea obiectivelor propriilor
departamente (inginerie, producie, marketing, administraie).
n aceste condiii, pe bun dreptate, se pune ntrebarea:
ntre interesele interne i externe, adesea conflictuale, unde ar tre-
bui s se plaseze calitatea? Pentru a se da un rspuns realist este
nevoie de o ierarhizare a scopurilor variate ale managementului i
de raportarea acestora fa de scopurile managementului inter-
funcional. n concret, sistematizm rspunsul, apelnd la experi-
ena companiei Toyota:
cel mai important scop al companiei este de a realiza
profit, iar obiectivele implicate sunt de natur interfuncional (cali-
tatea, costul i programarea cantitii i livrrii). Celelalte funcii ale
managementului (planificarea produciei, design, producie, aprovi-
zionare/ vnzare, marketing) sunt chemate s contribuie la
realizarea celor trei obiective;

1
Iwao, N., The Japanese Firm in Transition, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1988

338
 n acest proces strategia general i planificarea preced
scopurile interfuncionale i sunt implicate i alte activiti funcio-
nale care s serveasc la ndeplinirea scopurilor;
se definete, de asemenea, criteriul de baz pentru
rezolvarea problemelor generate de managementul interfuncional;
& se au n vedere problemele de programare;
& urmeaz problemele referitoare la competitivitate (ca-
litatea i costurile);
& dup care se soluioneaz problemele legate de
pregtirea fabricaiei, comercializare, producie, marketing i servi-
cii.
De reinut c managementul interfuncional a aprut din
necesitatea de a nltura barierele comunicrii interdepartamentale.
n legtur cu locul i rolul comunicrii n managementul inter-
funcional se impun a fi reinute cteva aspecte:
managementul interfuncional const, mai presus de
orice, n relaii interpersonale, bazate pe comunicare, pe transmitere
de idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoar-
cere a informaiilor.;
scopul comunicrii este de a efectua schimbri orientate
spre perfecionri, de a influena aciunile manageriale;
comunicarea tinde s influeneze sau s modifice per-
cepiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, viziunile indivi-
dului sau grupului de lucru;
n managementul interfuncional comunicarea confer
managementului contribuia participativ, constituind elementul de
coeziune ntre factorii de conducere;
comunicarea constituie calea principal de atragere a
salariailor la exercitarea activitilor necesare realizrii obiectivelor
firmei.
Se impun cteva sublinieri i cu privire la obiectivele inter-
funcionale, dup cum urmeaz:
introducerea obiectivelor interfuncionale i ajut pe ma-
nageri s obin o balan bun a activitii lor;
obiectivele interfuncionale sunt stabilite ca strategii ale
companiei;
obiectivele interfuncionale trebuie determinate nainte de
stabilirea obiectivelor departamentului;

339
 managerul general i comitetul interfuncional stabilesc
obiectivele pentru fiecare funcie (calitate, cost, programare) i
dezbat problemele referitoare la dezvoltarea noului produs, faciliti,
producie i vnzare:
& calitatea i costul sunt privite ca obiective primare ale
managementului, iar pentru ndeplinirea rolului lor, fluxul de activiti
interfuncionale de la planificarea produciei spre vnzare este divi-
zat n urmtorii opt pai:
planificarea produsului;
proiectarea produsului;
pregtirea fabricaiei;
comercializarea;
producia n mas;
inspecia;
vnzrile i serviciile;
auditul calitii.
& programarea, ca a treia funcie major, se refer la
respectarea obiectivelor privind volumul i livrarea.
obiectivele interfuncionale se stabilesc dup ce s-au
conturat strategiile anuale ale firmei.

14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor

pentru Kaizen

n managementul japonez conceptul de politic descrie

obiective sau orientri anuale, precum i pe termen mediu sau larg1.
nainte cu multe luni de stabilire a obiectivelor anuale se proce-
deaz la o consultare preliminar ntre managementul general i
managerii seciilor. n vederea soluionrii detaliilor, informaiile sunt
transmise ctre ealoanele inferioare i superioare care i expun
punctele lor de vedere. Se ine seama i de performana anului
precedent n formularea noilor obiective. De asemenea, se nlo-
cuiete lista tuturor problemelor curente la fiecare afacere.
Dup ce au fost conturate obiectivele anuale ale manage-
mentului firmei, acestea sunt transmise la toate nivelurile mana-
geriale.

1
Naomi, M., Economic Policy Management: a Japanese Approach, Tokyo, Chuo
University Press, 1990

340
 Privitor la distribuia politicii apar ca semnificative urm-
toarele aspecte:
n cazul n care anumite politici nu sunt puse n practic
de ctre managerii de la nivelurile inferioare, nseamn c ele nu au
valoare i nimeni nu este tras la rspundere;
n distribuia politicii se stabilesc prioriti cu ajutorul
diagramei Pareto:
& se apeleaz la stabilirea prioritilor, deoarece resur-
sele ce pot fi mobilizate sunt limitate.
transmiterea politicii este conceput i tratat ca o
modalitate de a o internaliza la niveluri mai joase, n care scop
apare necesar s fie respectate urmtoarele cerine:
& trebuie s existe o clar nelegere a rolului fiecrui
manager n atingerea rezultatelor stabilite i perfecionarea pro-
ceselor;
& managerii diferitelor niveluri trebuie s aib o clar
nelegere a punctelor de control numite pentru a ndeplini obiective;
& sistemul managementului de rutin (reparaii) trebuie
bine stabilit n companie.
Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen, se
sprijin pe politica de dezvoltare, care se constituie ca o bre de
mare semnificaie, deoarece atrage managerii de nivel inferior la
stabilirea i dezvoltarea obiectivelor. Este o confirmare a credinei
japonezilor c munca colectiv este esenial n angajarea la
ndeplinirea obiectivelor.
Se obinuiete ca managerul s pstreze o list complet a
formelor acestei politici de dezvoltare la ntocmirea creia particip
toi managerii. Pe baza listei respective managerul de divizie urm-
rete modul de ndeplinire a politicii de dezvoltare.

14.2.4. Desfurarea i auditul politicii

Desfurarea politicii n orice firm japonez se deruleaz

ntre obiective i msuri, ncepnd cu conducerea de la vrf n jos
ctre supraveghetori i muncitorii din atelier1.

1
Masahiko, A., Dore, R., (eds.), The Japanese Firm. The Sources of Competitive Strength,
Oxford University Press, 1994

341
 Acionnd ca un factor de legtur ntre managementul de
proces orientat i rezultatele orientate, desfurarea politicii ofer
prilejul unor dezbateri semnificative ntre managerii de la diferite
niveluri i asigur condiiile necesare ca fiecare manager s ne-
leag clar obiectivele ce-i revin i trebuie s fie ndeplinite. Mai mult,
n felul acesta ei i manifest angajarea i devotamentul n aceast
direcie.
n cazul n care apar anormaliti, sub forma unor abateri de
la scopul stabilit, se organizeaz auditul politicii, care definete
cauzele i indic aciunile corective ce urmeaz a fi adoptate.
ntruct n limba japonez termenul de audit are mai mult
conotaii de inspecie, teoreticienii i practicienii niponi prefer s
foloseasc termenul de diagnosticare a politicii.
Auditurile nu sunt ns eliminate din practica firmelor
japoneze. Se practic audituri la toate nivelurile de conducere, nce-
pnd cu auditurile aplicate pentru conducerea la vrf, mergnd pn
la auditul pentru managerii de divizie. Auditurile se efectueaz n
scopul de a se verifica dac politicile care au fost desfurate ntre
diferite niveluri ale conducerii s-au realizat n mod corect.
Auditurile i diagnosticurile sunt utilizate pentru a scoate n
eviden procesele care au dus la anumite rezultate i, n felul
acesta s ajute pe oameni s recunoasc avantajele ce nsoesc
eforturile pe care le-au depus i, n nici un caz, nu se constituie ca
modaliti de critic a rezultatelor.
De regul, preedintele unei companii efectueaz auditul o
dat sau de dou ori pe an la toate diviziile majore ale companiei.
n cadrul auditului sunt reinute toate abaterile negative sau
pozitive, sunt puse n eviden cauzele care le-au generat i sunt
studiate cu atenie.

342
 14.3. KAIZEN I REZOLVAREA PROBLEMELOR
MANAGERIALE

14.3.1. Problema n managementul japonez

14.3.1.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor manageriale

De regul, Kaizen ncepe cu o problem sau mai precis cu

recunoaterea c exist o problem. Pe bun dreptate, se apreci-
az c acolo unde nu exist o problem, lipsete potenialul pentru
perfecionare n afaceri. Problema const n orice inconvenient care
mpiedic pe oameni s progreseze, s participe la schimbarea
orientat spre dezvoltarea firmei1.
Esenial pentru managementul japonez este faptul c
apariia problemei i constatarea efectelor ei nu-i deranjeaz nici pe
manageri i nici pe salariai. Dimpotriv, pentru ei adoptarea unei
poziii de cutare a problemelor reprezint o situaie normal, de
natur s le stimuleze atenia i preocuparea de depistare i
soluionare n favoarea firmei.
Se adopt o poziie plin de responsabilitate care se mani-
fest n prevenirea fenomenului de pasare a problemei de la o
persoan la alta sau a celui de tergiversare.
Poziia general n managementul japonez const n a
transforma problema ntr-o valoroas oportunitate pentru perfec-
ionare. n felul acesta, punctul de plecare spre perfecionare l
reprezint identificarea problemei.
Rezult c n managementul japonez rezolvarea proble-
melor deine un rol deosebit de important. Aceast concluzie este
legitim i necesar. Este de presupus c nsui specificul muncii
manageriale japoneze stimuleaz dezvoltarea cu precdere anumi-
tor laturi ale procesului de rezolvare a problemelor. Cu alte cuvinte,
particularitile multora dintre obiectivele i problemele manageriale,
operarea propriu-zis cu acestea confer gndirii managerului
japonez un caracter specific. Se are n vedere c n managementul

1
Juro, J., Kosai, Y., (eds.), The Japanese Experience of Economic Reforms, New York, St.
Martin Press, 1993

343
japonez gndirea managerial i, n acest cadru, i rezolvarea
problemelor manageriale reprezint cunoaterea generalizat i
mijlocit a realitii manageriale, prin rezolvarea de sarcini mana-
geriale cu caracter problematic.

14.3.1.2. Situaia problematic i strategia de perfecionare

Atracia pentru probleme reprezint o tendin natural a

managementului japonez de a dezvlui probleme i implicaii, de a
construi raionamente care n coninut i form depind numai de
gndirea proprie, fr s existe pentru aceasta un criteriu sigur.
Pentru manageri, n general i pentru managementul
japonez, n special, problema apare ca un obstacol cognitiv, ca o
dificultate teoretic sau practic. Problema n sine reprezint un
sistem de ntrebri asupra uneia sau mai multor necunoscute.
nainte de problem apare situaia problematic, definit n
literatura de specialitate japonez ca o structur generativ de
probleme, cnd managerul constat c procedeele obinuite,
uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufuciene din
gndirea sa. De regul, situaia problematic se manifest ca o
neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre cerinele situaiei, pe
de o parte, i posibilitile managerului, pe de alt parte.
Pentru managerul japonez, situaia problematic are struc-
tura unei aciuni complexe, care implic o baz anticipativ orienta-
tiv i un ansamblu de modaliti executive ce urmeaz a fi
elaborate sau perfecionate i puse n aplicare.
Specialitii japonezi n domeniu consider c pentru ca o
situaie managerial s devin problematic este necesar ca
procedeele uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau
situaia respectiv s genereze un conflict conceptual i de stri de
frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii
soluiei optime de ctre manageri.

14.3.1.3. Viziunea japonez privitoare la problematizare i

problematic
n managementul japonez, prin problematizare se nelege o
operaie intelectual de sesizare, inducere i formulare a proble-

344
melor manageriale, iar prin problem o situaie n care, fiind date
anumite ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul
metodelor specifice manageriale. Constatm c problematizarea
apare ca o modalitate de tip euristic, constnd din prezentarea
cunotinelor n form de probleme i din organizarea nvrii i
educaiei intelectuale pe baza rezolvrii de probleme de cele mai
diverse tipuri de ctre manageri.
n viziunea japonez, problema se prezint ca o dificultate
cognitiv care implic un conflict cognitiv i motivaional efectiv, iar
problematicul ca un ansamblu de probleme privitoare la un anumit
domeniu, fenomen sau proces.
Realitatea nipon pune probleme de patru categorii:
probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin
aceasta neatractiv din punct de vedere al problematicii, n sine;
probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur
cu faptul c datele sunt mai complexe, iar fiecare n parte neriguros
definite, apare necesar ca managerul s apeleze la raionamentul
logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentul probabilistic i chiar
cu intuiia;
probleme care sunt de competena gndirii creatoare de
tip managerial;
probleme de perspicacitate managerial.
Domeniul managerial japonez, cu noiunile sale specifice,
ofer posibilitatea de a se construi o imens mulime de probleme,
practic inepuizabil. Ele se caracterizeaz prin calitatea problemelor
i prin interesul pe care l suscit.

14.3.2. O mare problem: Kaizen i relaiile

muncitori conducere

n abordarea relaiilor muncitori conducere specialitii japo-

nezi n materie de Kaizen1 consider necesar o analiz neprtini-
toare la ceea ce au fcut sindicatele n numele protejrii drepturilor
membrilor si. Concluziile la care au ajuns analitii japonezi pot fi
redate n felul urmtor:

1
Woronoff, J., Japan: The Coming Social Crisis, Tokyo, Lotus Press, Eight Edition, 1985

345
 sindicatele, opunndu-se cu perseveren perfecionrii,
de multe ori, au reuit numai s priveze pe membrii lor de o ans
de mplinire, de autoperfecionare;
prin respingerea perfecionrii la locul de munc, sindi-
catele au lipsit muncitorii de posibilitatea de a munci mai bine i mai
eficient ntr-un proces perfecionat sau pe o main mbuntit;
muncitorii, sub influena sindicatelor, au reineri cnd li se
ofer ocazia de a desfura activiti noi, capabile s ofere noi opor-
tuniti i noi provocri n via;
n situaiile n care conducerea a propus schimbri n
sensul atribuirii altor lucrri muncitorilor, sindicatele, de teama
reducerii numrului de membri sau de cretere a omajului n rndul
membrilor, s-au opus, argumentnd c ar duce la exploatare i ar
reduce din drepturile sindicale ale muncitorilor;
membrii sindicatului au fost limitai la operaii fragmen-
tate i au pierdut oportuniti importante de a nva i de a-i nsui
aptitudini noi legate de munca lor, oportunitatea de a atinge noi
performane i de perfecionare ca salariai.
Depind aceste consideraii concluzii filozofia Kaizen
privitoare la relaiile muncitori conducere se sprijin pe doi piloni
fundamentali i anume:
dezvoltarea unui individ i exersarea aptitudinilor de
munc aduce beneficii att companiei ct i individului;
oamenii caut n mod constant auto perfecionarea i
sensul real pentru oportunitate este s se ofere oportunitate pentru
dezvoltare.
n consecin, persoanele interesate de mbuntirea
muncii lor ar trebui s manifeste interes fa de procesele din
amonte care furnizeaz materiale sau semifabricate i, n acelai
timp, fa de produsele din aval, fcnd eforturi pentru a produce
numai materiale sau produse bune. Susintorii acestui principiu
apeleaz la proverbul c nu poi face o omlet bun din ou
stricate, atrag atenia asupra corelaiei similare dintre munca unui
individ i munca persoanei colaborator; cu alte cuvinte, cel interesat
de Kaizen trebuie s-l implice n aciune i pe colegul su.
n consecin, se cere lucrtorului japonez s manifeste

346
disponibilitatea de a se ocupa i de zonele gri1. n acest sens,
muncitorii trebuie astfel instruii nct, n desfurarea activitii lor,
s poat lucra cu flexibilitate i n aceste zone gri i s nu fie
interpretat participarea lor n acest domeniu ca furt al muncii altei
persoane, ci ca o contribuie uman pozitiv pentru Kaizen i n
avantajul tuturor.
n Japonia, sunt numeroase cile prin care activitile Kaizen
pot fi introduse n fabric. Redm mai jos cteva dintre acestea:
prima i cea mai comun este aceea prin care muncitorul
i schimb modul de lucru, fcndu-l mai productiv, mai eficient,
mai sigur i pe aceast cale introducndu-se perfecionarea la locul
de munc; n aceast etap se procedeaz la revizuirea normelor
curente de lucru;
a doua cale const n mbuntiri aduse echipamentelor
cum ar fi: introducerea mecanismelor simple i schimbarea ampla-
samentului echipamentelor;
a treia cale se manifest sub form de perfecionri ale
sistemelor i procedurilor;
a patra cale const ntr-o combinaie a primelor trei.
Cteva nvminte se pot detaa din marea problem
Kaizen i relaiile muncitori conducere. Le prezentm n conti-
nuare:
acceptarea muncii organizate este esenial pentru suc-
cesul Kaizen;
muncitorii trebuie s fie pregtii s accepte instruirea
necesar pentru perfecionarea alocrii forei de munc drept rezul-
tat al metodei Kaizen;
este nu numai important, dar i necesar ca uniunea
dintre muncitori i management s fie foarte bine sudat, n care
scop ambele pri trebuie s fie realiste i flexibile n abordarea
metodei Kaizen;
n concluzie, Kaizen a fost introdus cu succes n locurile de
munc japoneze datorit efortului continuu al managementului
pentru a oferi sprijin muncitorilor i reaciei pozitive i constructive a

1
n teoria i practica japonez se consider c fiecare munc n care este implicat mai mult
dect un muncitor are zone gri, care nu aparin nici unuia n mod individual. La
soluionarea problemei trebuie s participe toi i s nu se lase soluionarea de pe unul pe
altul

347
muncitorilor, ca rspuns la perfecionarea productivitii i activitii
colectivelor mici care au accentuat implicarea voluntar n Kaizen.

14.4. KAIZEN I SCHIMBAREA MENTALITII

14.4.1. Clientul, ca ultim judector al calitii

Pe bun dreptate, att oamenii de tiin, ct i practicienii

japonezi consider c toate eforturile managementului pentru
Kaizen se rezum la dou cuvinte: satisfacia clientului. Indiferent ce
face i ct face managementul, nu conteaz nimic, dac nu asigur
creterea satisfaciei clientului1.
n Kaizen, satisfacia clientului este msurat cu indicatori ca
programare, calitate i cost. Managementul stabilete prioritile i
organizeaz realizarea.
Clienii sunt tratai n Japonia ca substana vital a oricrei
firme. Sunt numeroase firmele care sunt capabile s-i adapteze
performanele la exigenele clienilor, sub aspectul calitii, eficienei
sau serviciilor personale acordate. Managerii japonezi neleg c
mbuntirea calitii nu este o chestiune de preferin i c
sntatea i supravieuirea firmei depind de aceasta.
Filozofia Clientul, ca ultim judector al calitii este temeinic
fundamentat i realizat. Firmele japoneze i formuleaz strategii
corespunztoare pentru a o pune n aplicare. Strategia ocup un loc
central, deoarece definete cultura intern a companiei i imaginea
extern pe care i-o dorete. Strategia servirii clienilor este amplu
popularizat n cadrul firmei i este nsoit de o structur
organizaional receptiv la problemele clienilor.
Mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur
firmei japoneze orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor.

14.4.2. Relaiile cu furnizorul

n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una

din prioritile de vrf ale managementului orientat pe Kaizen.

1
Pentru adncirea problematicii vezi Okimoto, D.J., Iaponschi opt gosudarstvennogo
meatelstva v functionapovanie rnska, M: AO Iaponia Segodnia, 1991

348
 Politica de aprovizionare, conceput de managerii japonezi,
vizeaz urmtoarele direcii majore:
realizarea produciei destinate livrrii exact la momentul
potrivit1;
managementul calitii totale;
micorarea gamei de furnizori;
promovarea unei furnizri continue;
nfiinarea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii;
stabilirea unor criterii mai bune de msurare a nivelului
de inventar optim;
gsirea i dezvoltarea unor surse de aprovizionare care
pot asigura livrri mai rapide;
mbuntirea modului de plasare a oamenilor;
mbuntirea calitii informaiilor puse la dispoziia
furnizorului;
stabilirea unui mai bun sistem de distribuie fizic;
mai buna nelegere a necesitilor interne ale furni-
zorului.
n teoria i practica managementului japonez al aprovizio-
nrii, una din funciile agenilor de cumprare const n dezvoltarea
criteriului de verificare a puterii relative a furnizorului sub aspectul
preului, cooperrii, calitii, livrrii, tehnologiei i competiiei
generale.
Firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i
distribuitori prin luarea n considerare a politicilor acestora i a
sistemului lor de management, precum i a accentului pus pe
asigurarea calitii, costul controlului livrri, dezvoltarea tehnologiei,
educaia , sigurana i controlul mediului.
Productorii japonezi depun eforturi considerabile pentru ca
asistena acordat furnizorilor s conduc la iniierea de programe
de managementul calitii totale i la implementarea diferitelor
programe Kaizen. Ca urmare, furnizorii reuesc s-i mbun-
teasc procedurile de lucru, la un cost mic i fr cheltuieli, ceea
ce conduce la realizri cum sunt mbuntirea produselor, o mai
bun identificare a materialelor noi.

1
n original Just in Time, concept de origine japonez, care presupune ca livrrile i
aprovizionrile s se fac exact n momentul i la cantitatea cerut de procesul de producie,
ceea ce permite eliminarea stocurilor

349
 Multe firme japoneze se ntlnesc lunar cu furnizorii pentru a
analiza subiecte cum sunt educaia angajailor, materialele noi,
sisteme de distribuie, mbuntirea liniilor de producie i un sistem
de controlul calitii mai bun.
Se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s
formeze echipe comune care s lucreze asupra dezvoltrii de noi
produse, economisirea materialelor i conservarea energiei. Nume-
roi manageri de firme productoare destul de frecvent utilizeaz
principalii lor furnizori pentru a discuta problemele cheie care i
intereseaz.
Relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la
timp, deoarece comenzile nu constau numai n calitate, dar i n
livrri punctuale. Legturile strnse i angajamentele de comun
acord sunt, de asemenea, eseniale. Acest lucru ajunge pn la
activiti comune pentru soluionarea problemelor, n care clientul i
furnizorul se strduiesc s obin mbuntiri ale produsului i
reduceri ale costului. Aa se procedeaz n Japonia i totul se face
n avantajul reciproc al clientului i al furnizorului.
n final de capitol, ncercnd s recapitulm, vom spune c
beneficiile metodei Kaizen sunt evidente pentru cei ce l-au introdus.
Kaizen contribuie la mbuntirea calitii i mrirea productivitii,
ajut la ridicarea punctului de echilibru (profit pierderi) i face ca
managementul s devin mai atent la nevoile clienilor i s
construiasc un nou sistem care s in seama de cerinele
clienilor. Kaizen este, n acelai timp, o surs de apropiere uman,
deoarece ndeamn ca toat lumea s participe la el. Se bazeaz
pe contribuia fiecruia la mbuntirea locului de munc, unde
fiecare parcurge o treime din via. Strategia Kaizen acord atenie
att procesului ct i rezultatelor.
nchei, manifestndu-mi convingerea c sistemul Kaizen
este valabil i n Romnia1, n ntreaga sa perspectiv, deoarece
managerii i personalul organizaiilor romneti poart cu ei
capacitatea profesional, dorina de perfecionare i succese
economice i sociale.

1
n urm cu 13 ani, bunul meu coleg, prof. dr. ing. Sergiu Gherasim, Managerul general al
S.C. Rulmentul S.A. Braov, i manifesta credina n virtuile Kaizen i convingerea sa
privitoare la posibilitatea real de a-l implementa i n firmele romneti

350
 Bibliografie

Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti,

Ed. Dacia, Cluj, 1998.
Albert, M., Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas,
Bucureti,1994.
Albu, C., (coord.), Implicaiile Acordului de asociere a Romniei la
Uniunea European asupra exporturilor romneti de produse
industriale, Studiu IEM, decembrie 1997
Alekseevskii, V.S., Vvedenie v rossiiskii menedjment, Ed.
Manuskriptum, 2001.
Alexandru, I., Drept administrativ comparat, Ed. Lumina Lex,
Bucureti,2000.
Andreff, W., De la dsintgration une nouvelle intgration
internationale de lex-URSS et de lEurope de lEst, n: Marie
Lavigne (coord.), Capitalisme lEst, un accouchement difficile,
Ed. Economica, Paris, 1994.
Andreff, W., Pays de lEst et Union europenne: convergence ou
congruence?, n: Convergence et diversit lheure de la
mondialisation, coordonn par J-P. Faugre, G. Caire, B. Bellon,
B. Chavance, C. Voisin, Ed. Economica, Paris, 1997.
Androniceanu, A., Management public internaional, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
Angelescu, C., (coord.), Convergene economice n Uniunea
European, Ed. Economic, Bucureti, 2002.
Anthony, P., Managing Culture, Ed. Open University Press,
Philadelphia, 1994.
Aromar, Marketing. Management, anul XII, vol. 4-5/2003.
Aromar, Marketing. Management, anul XIV, vol. 1-2/2004.
Bacali, L., Promovarea marketingului n managementul romnesc,
Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Badrus, G.,Rdceanu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999.
Bal, A., Trsturi generale ale procesului de tranziie la economia de
pia n rile foste comuniste, n Popa, I., (coord.), Tranziie i
reform, Ed. Economic, Colecia Temper, Bucureti, 2001.

351
Bal, A., Perspectivele integrrii depline a rilor est-europene n
Uniunea European, Material prezentat la Institutul de Economie
Mondial, Bucureti, iunie, 1996.
Balli, N., Ioan-Franc, V., Romnia i Republica Moldova, vol. I, Ed.
Expert, Bucureti, 2004.
Banai, M., Gayle, D.J., Great Britain, n vol. Peterson, R.B., (Ed.),
Managers and National Culture, Quorum Books, Westport, 1993
Bleanu, C., Managementul mbuntirii continue, Ed. Expert,
Bucureti, 1996
Barsoux, J-L., Lawrance, P., Management in France, Cassell
Educational Ltd., London, 1992
Brdo, I., Macroeconomie, Perspectiv european, Ed. All Beck,
2002
Bewster, Ch., Hegewisch, A., Lockart, T., Holden, L., The European
Human Resource Management, Guide, Academic Press,
London, 1992
Bibu, N.A., Management comparat. Abordare intercultural,
abordare modern, Ed. Mirton, Timioara, 2000
Brsan, M., Integrarea economic european. Introducere n teorie i
practic, vol. I, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 1995
Brsan, S., Cultur organizaional i dezvoltare managerial, Ed.
Briliant, Bucureti, 1999
Bloom, H., Calori, R., De Woot, Ph., LArt du Management
Europen, Editions dOrganisation, Paris, 1994
Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, vol. I, Ed.
Economic, Bucureti, 2003
Boliakov, A.S., Sovremenni menedjment, Piter, 2002
Borza, A., Managementul resurselor umane n context european,
Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999
Boavina, P.N., Etika menedjmenta, M. Finansi Statistika, 2001
Brmond, J., Geldani, A., Dicionar economic i social, Ed. Expert,
Bucureti,1995
Brewster, C., HRM: The European dimension, n : Human Resource
Management: A Critical Text, Ed. Routledge, London, 1995
Burdu, E., ( coord.), Managementul schimbrii organizaionale, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic,
Bucureti, 2001

352
Calori, R., de Woot, Ph., (Ed), A European Management Model,
Prentice Hall International, Hertfordshire, 1994
Cassis, Y., Gourvish, T., (Ed.), Management and Business in Britain
and France, Carendon Press, Oxford, 1995
Castillo, M., Les pays dEurope Centrale et Orientale: lassociation
avant ladhsion?, Droit et pratique du commerce international,
vol. 20, Nr. 3/1994, 1994
Cazes, S., Coquet, B., Fayolle J., Le Cacheux, J., Lerais, F., Elargir
lUnion europenne aux pays dEurope Centrale et Orientale,
Revue de lOFCE n 57, 1996
Cazes, S., Coquet, B., Lerais, F., Intgrer les pays de lest lUnion
europenne? Une approche macroconomique, n: J. Le
Cacheux, Europe la nouvelle vague. Perspectives conomiques
de llargissement, Presses de la Fondation Nationale des
Sciences Politiques, 1997
Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor
umane, Ed. Luceafrul, 2003
Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a IV-a (Ediia I-
1936), Ed. Humanitas, Bucureti, 1993
Clark, T., European Human Resource Management, Ed. Blackwell,
Business, New York, 1996
Comnescu, M., Management european, Ed. Economic, Bucureti,
1999
Coomans, G., Lemploi en Europe lhorizon 2015. Evolution
dmographique et reflex du chomage, n: Futuribles. Analyse et
prospective, nr. 234, septembre, 1998
Czarniawska-Jorges, B., Sweden: A Modern Project, a Postmodern
Implementation, n: Hickson, D.J., Management in Western
Europe, N.Y. De Gruyter, 1993
Daun, ., Mentalitatea suedez, Ed. Humanitas, Bucureti, 1995
Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Ed. Polirom,
Iai, 2000
Dianu, D., Vrnceanu, R., Romnia i Uniunea European: inflaie,
balan de pli, cretere economic, Ed. Polirom, Iai, 2002
Dnin, A., Soialnii profili rossiiskoga menedjera, Asoiaia
menedjerov, 2004
Deaconu, A., .a., Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, Ed. ASE, 2002

353
De Ferrire le Vayer, M., Cristofle: A Family Firm, n: vol.
Management and Business in Britain and France, Carendon
Press, Oxford, 1995
De la Serre, F., Lequesne, Ch., Rupnik, J., LUnion europenne:
ouverture lest?, Politique daujourdhui, Presses Universitaires
de France, Paris, 1994
Delors, J., Le Nouveau Concert Europen, Ed. Odile Jacob, Paris,
1992
De Vos, R., Capitalismul generos, Ed. Amaltea, 2001
Deissenberg, C., Owen, R., Ulph, D., (coord.), European Economic
Integration, Supplement to the Review of International
Economics, Oxford, 1997
Diaconescu, M., Comerul exterior al rilor din Europa Central i
de Est n perioada de tranziie, n: Popa, I., (coord.), Tranziie i
reform, Ed. Economic, 2001
Diaconescu, M., Asocierea Romniei la Uniunea European, Ed.
Economic, 2003
Dobrescu, E., Postolache, T., Consemnri economice, Ed.
Academiei Romne, Bucureti, 1990
Donaldson, B., Managementul vnzrilor, Codecs, 2001
Done, I., Salariul i motivaia muncii, Ed. Expert, Bucureti, 2000
Drucker, P., Managementul strategic, Ed. Teora, 2001
Dubin, R., Management in Britain Impressions of a Visiting
Professor, Journal of Management Studies, vol. 7, Nr. 2, 1970
EAPN, Lutter contre la pauvret et lexclusion en Europe. Guide
daction et description des politiques sociales, Ed. Syros, Paris,
1996
European Commission, Social Protection in Europe 1997,
Luxembourg, 1998
Franciuk, U.I., Mojet li menedjment zamenit soialnoe upravlenie, n:
Soiologhiceskie issledovania, 1999, N 2
Gamblin, A., Economia Lumii 2004, Ed. tiinelor Sociale i Politice,
2004
Ghercikova, I.N., Menedjment, Iuniti, 2004
Gladdish, K., Governing from the centre: politics and policy in The
Nederlands, London Hurst, 1991
Gonciarov, V.J., Menedjment, Misanta, 2003
Gviiani, D.M., Organizaia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im.
Baumana, 1998

354
Hadenius, S., Swedish Politics During the 20th Century Conflict
and Consensus, Svenska Institute, 1997
Hickson, D.J., (Ed.), Management in Western Europe, N.Y. de
Gruyter, Berlin, 1993
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed.
Economic, Bucureti, 1996
Idu, N., (coord.), Analiz comparativ a stadiului negocierilor n
vederea aderrii la Uniunea European a statelor candidate din
Europa Central i de Est, Studiu Institutul European din
Romnia, martie, 2001
Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul
tranziiei, Ed. Economic, 2001
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.
Economic, Bucureti, 1996
Istocescu, A., Management antreprenorial, Ed. ASE, 2003
Ivantzevici, D., Celoveceskie resurs upravlenia, M., Delo, 1993
Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998
Kirkbride, P., Human Resource Management in Europe.
Perspectives for the 1990, Ed. Routledge, London, 1994
Knorring, V.I., Osnov iskusstva upravlenia, Delo, 2000
Korotkov, E.M., Konepia menedjmenta, M., Delo, 1996
Krlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta kommunikaii, M., 2002
Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivni menedjment, M., TBS, 1994
Lafta, D.K., Menedjment, Knorus, 2004
Lane, Ch., Management and Labor in Europe, Eduard Elgar,
Aldershot, 1989
Lapin, N.I., Problem soiologhiceskogo analiza organizaionx
sistem, M., Politizdat, 1975
Lawrence, P., Management in the Netherland, Clarendon Press,
Oxford, 1991
Leck, D., Manual de management, Codecs, 2001
Le Saget, M., Managerul intuitiv, Ed. Economic, 1999
Lessem, R., Neubauer, F., European Management Systems.
Towards unity out of cultural diversity, Ed. Mc Graw Hill Book,
London, 1993
Leygues, J.Ch., Les politiques internes de lUnion Europenne
1994-1999, L.G.D.J., Paris, Collection Systmes, 1994
Le Wit, B., French Bourgeois Culture, Cambridge University Press,
1988

355
Littorin, S.O., Suedia creterea i declinul statului bunstrii
sociale, Ed. STAFF, Institutul Romn de Studii Umanistice
Libertatea, Bucureti, 1994
Makridakis, S., Single Market Europe, Bass Publisher, Oxford, 1991
Malia, M., Zece mii de culturi, o singur civilizaie, Ed. Nemira, 1998
Manea, Gh., Incidena politicilor ecologice din Uniunea European
asupra Romniei, n: Tribuna Economic, nr. 46, 47, 48/1994
Marcenko, I.P., Kakoi rukovoditeli nam nujen, M., Economika, 1993
Marica, Em.G., Filozofia bunului sim, Centrul de Studii Transilvane,
Cluj-Napoca, 1998
Marian, L., (coord.), Etica i responsabilitatea managerial, Ed. Efi-
Rom, Trgu-Mure, 2001
Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Ed. Expert, Bucureti,
1999
Mihu, I., Cop, M., Consumatorul i managementul ofertei, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 1996
Mihu, I., Euromanagement, Ed. Economic, 2002
Miron, D., (coord.), Economia integrrii europene, Ed. ASE,
Bucureti, 2001
Miron, D., Comer internaional, Ed. ASE, 2003
Mockler, R.J., Management strategic multinaional, Ed. Economic,
2001
Naumova, T.V., Rnocine reform v rossickom izmerenii, n:
Soiologhiceskie issledovania, 1998, N 1
Nichiforov, A.D., Upravlenie kacestvom, Drofa, 2004
Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Statele
Unite ale Americii i Japonia, Ed. Economic, Bucureti, 1997
Orlov, I.M., Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M.,
Prosvescenie, 1985
Pavlova, L.N., Financovi menedjment, Iuniti, 2003
Prlog, C., Constantin, D.L., Dezvoltarea regional i integrarea
european, Ed. Oscar Print, 2003
Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991
Podmerkov, V.G., Vvedenie v promlennuiu soiologhiu, M.,
Ubicas, 2004
Poliak, T.G., Financovi menedjment, Iuniti, 2000
Pornev, A.G., (pod ed.), Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M.,
Izd. FBK-Press, 2003

356
Panikin, A.I., estoe dokazalstvo. Priznania russkogo fabrikanta, M.,
Paniinter, 1998
Popa, I., .a., Management internaional, Ed. Economic, 1999
Prevican, M., Managerizarea schimbrilor organizaionale, Ed.
Mirton, Timioara, 2001
Profiroiu, M., Popescu, I., Politici europene, Ed. Economic, 2003
Purcrea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing, Ed. Expert, Bucureti
Puwak, H., Managementul extinderii Uniunii Europene, Ed. Expert,
Bucureti, 2004
Puwak, H., Romania in the Enlarged European Union, Ed. Expert,
Bucureti, 2004
Ristea, A., (coord.), Marketing, Crestomaie de termeni i concepte,
Ed. Expert, Bucureti, 2004
Rojanschi, V. .a., Abordri economice n protecia mediului, Ed.
ASE, 2003
Ronen, S., Comparative and Multinational Management, Wiley
Series in International Business, USA, Canada, 1986
Slceanu, C., Comunicaii i relaii interumane n management, Ed.
Anka, 1997
Skot, D.G., Konflikt, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991
Stancu, I., Managementul calitii totale, Ed. Cartea Universitar,
2003
Stnciulescu, G., Ladministration franaise, tude de cas, Ecole
Nationale dAdministration, Paris, 1992
Stnciulescu, G., Androniceanu, A., Sisteme comparate de
administraie public european, Ed. Economic, 2001
Stiglitz, I.E., Globalizarea. Sperane i deziluzii, Ed. Economic,
2003
Stoliarov, I.I., (otv. pred.), Gosudarstvetinoe regulirovanie rnocinoi
ekonomiki, M., Delo, 2001
Sut, N., (coord.), Integrarea economic european, Ed.
Economic, Colecia Temper, Bucureti, 1999
Symes, V., Levy, C., The future of Europe: problems and issues for
the 21th century, Macmillan Press, Basingstone, 1997
cerbina, V.V., Soialne teorii organizaii, M., INFRA, 2002
epeli, V.M., Kommunikaionni menedjment, Gardarit, 2000
ibutanin, T., Soialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999
Thurley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, Ed.
Pitman, London, 1990

357
Vasilevskii, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih,
pedagogiceskih i psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizvat,
1991
Wallin, U., ntlnind Suedia, editat de Administraia Naional de
imigraie, Norrkping, octombrie, 1986
Warner, M., Campbell, A., German Management, n: vol. Hickson,
D.J., (Ed.), Management in Western Europe, Walter de Gruiter,
Berlin, 1993
Zai, D., (coord.), Management intercultural, Ed. Economic, 2002
Zaman, Gh., Reforma instituional a Uniunii Europene Extinse,
Centrul de Informare i Documentare Economic, 2003

358
 CUPRINS
Prefa 5
Partea I
Bazele teoretico - metodologice ale managementului
comparat. 7
Capitolul 1. Noiuni fundamentale i concepte principale
utilizate n managementul comparat. 9
1.1. Conceptul de management comparat.......................... 9
1.1.1. Definiia i trsturile caracteristice ale
managementului comparat...................................... 10
1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea i utilitatea
abordrii problemelor referitoare la apariia i
dezvoltarea managementului comparat.................. 11
1.1.3. Elemente de provocare tiinifico pragmatic n
obiectivele, coninutul i dimensiunile
managementului comparat...................................... 15
1.2. Orizontul de studiu al principalelor coli i modele de
management comparat.............................................. 17
1.2.1. Tipologia colilor de management comparat......... 17
1.2.2. Sensuri, semnificaii i particulariti n
prezentarea principalelor coli de management
comparat................................................................. 19
1.2.3. Dimensiuni i orientri, finalitate i generalizare n
modelele de management comparat............. 22
1.3. Argumente i informaii cu privire la rolul i funciile
managementului comparat......................................... 28
1.3.1. Apelul la experien n abordarea premiselor
teoriei i practicii managementului comparat.......... 28
1.3.2. Transferul internaional de know-how managerial,
ca esen a managementului comparat.................. 30
1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul
practicii ................................................................... 31
Capitolul 2. Problemele metodologice
ale managementului comparat.................................. 33
2.1. Obiectul i particularitile cercetrii tiinifice n
managementul comparat........................................... 33
2.1.1. Direcii i modaliti de abordare a obiectivelor
cercetrii managerial-comparative.......................... 33

359
 2.1.1.1. Coninutul conceptului de metodologie
a cercetrii n managementul comparat........ 34
2.1.1.2. Managementul comparat, ca tiin.
Contextul de justificare tiinific
a managementului comparat ......................... 35
2.1.1.3. Epistemologia managerial-comparatist.
Integrarea managementului comparat n
practic. Rolul paradigmelor n cercetarea
tiinific de management comparat ............. 36
2.1.1.4. Modelul i sistemul n cercetarea tiinific
de management comparat ............................ 37
2.1.1.5. Obiectivitatea i cile de asigurare
n cercetarea tiinific
de management comparat.................... 38
2.1.1.6. Rspunderea social n investigarea
de management comparat............................ 39
2.1.2. Particulariti ale cercetrii tiinifice
de management comparat .................................... 40
2.2. Complexitatea activitii i etapizarea studiilor de
management comparat............................................. 41
2.3. Realizarea studiilor de management comparat
prin metode i tehnici tiinifice.................................... 43
2.4. Tipologia studiilor managerial-comparatiste............. 44
Partea a II - a
Management european................................................. 47
Capitolul 3. Convergene manageriale n Uniunea
European...................................................................... 49
3.1. Afacerile europene i managementul pieei unice....... 49
3.1.1. Europa Bloc economic orientat ctre export;
Uniunea European sistem pluricultural unic de
integrare internaional........................................... 49
3.1.1.1. Europa Occidental cel mai mare bloc
economic....................................................... 50
3.1.1.2. Europa Central i fosta URSS.................... 51
3.1.2. Europa ntre integrare i fragmentare................... 53
3.1.3. Integrarea european i dezvoltarea managerial 53
3.1.3.1. Uniunea European i managementul......... 54
3.1.3.2. Convergena managerial - problem vital 55
3.1.4. Managementul pieei unice.................................... 55

360
 3.1.4.1. Prezentarea general a Pieei Europene...... 55
3.1.4.2. Exigene ale Pieei Unice pentru economia
Romniei........................................................ 56
3.2. Dimensiunile culturale, social-umane i etice
ale managementului european.................................. 57
3.2.1. Dimensiunile culturale ale managementului
european................................................................ 58
3.2.1.1. Cultura n procesul managerial european 58
3.2.1.2. Relaia management european cultur,
exprimat n modele...................................... 60
3.2.2. Dimensiunile social-umane ale managementului
european ............................................................... 61
3.2.2.1. Modelul social european i guvernarea
social............................................................ 61
3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale 62
3.2.2.3. Statul social european i implementarea
politicilor sociale n statele Uniunii
Europene........................................................ 63
3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european 64
3.2.3.1. Natura i esena ........................................... 64
3.2.3.2. Baze i probleme.......................................... 65
3.2.3.3. Etica managementului european ca etic
profesional.................................................... 66
3.2.3.4. Firma european, etica i mediul.................. 66
3.2.3.5. Etica universal i etica managementului
european........................................................ 67
3.3. Bazele teoretice ale managementului european.......... 68
3.3.1. Managementul european, complex de modele
naionale................................................................. 69
3.3.1.1. Contextul managerial european i
caracteristicile sale economico sociale....... 69
3.3.1.2. Consolidarea n timp a modelului european
de management............................................. 70
3.3.2. Managementul european ntre necesitate i
posibilitate............................................................... 73
3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice
i fundamentele modelului european
de management..................................................... 75
3.3.4. Principiile managementului european.................... 77

361
 3.3.5. Filozofie, valori i comportamente n
managementul european........................................ 78
3.3.5.1. Scurt pledoarie pentru filozofie n
managementul european............................... 78
3.3.5.2. Crearea valorii i remotivarea personalului 81
3.3.5.3. Impactul comportamental n managementul
european........................................................ 82
3.4. ntreprinderea n context managerial european........... 83
3.4.1. Elemente moderne n abordarea contextual a
ntreprinderilor europene......................................... 83
3.4.1.1. ntreprinderea european, centru de
organizare a afacerilor................................. 84
3.4.1.2. ntreprinderea european i mediul ambiant 86
3.4.2. Tipuri de ntreprinderi europene............................ 89
3.4.2.1. Gruparea ntreprinderilor............................. 89
3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptat la nivelul 90
ntreprinderii europene..................................
3.4.2.3. Elemente specifice n organizarea i
funcionarea regiilor autonome...................... 91
3.4.2.4. Experiena european n materie de
ntreprinderi mici i mijlocii............................. 91
3.4.3. Caracteristici specifice ale ntreprinderilor din
rile Uniunii Europene........................................... 93
Capitolul 4. Trsturi definitorii ale managementului n
Marea Britanie ntr-o viziune comparativ 96
4.1. Principii, baze constituional juridice i trsturi
specifice ale modelului britanic de management.......... 96
4.1.1. Contextul englez al apariiei managementului i
managerilor............................................................. 96
4.1.2. Principii i baze constituional-juridice i
tradiionale.............................................................. 97
4.2. Influena structurii statale i administrative asupra
managementului........................................................... 99
4.2.1. Date generale....................................................... 99
4.2.2. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului
britanic de management ........................................ 100
4.3. Politica european a Marii Britanii i consecinele ei
asupra modelului britanic de management.................. 101

362
 4.4. Bazele diferenelor culturale i influena lor asupra
managementului britanic............................................... 103
4.5. Managementul personalului n modelul britanic.......... 105
4.6. Stilul i valorile modelului britanic de management..... 106
4.7. Particulariti ale managementului din Marea Britanie 107
4.7.1. Specificul dimensiunii i organizrii structurale a
ntreprinderilor britanice.......................................... 107
4.7.2. Statutul de manager n abordrile britanice........... 108
4.8. Relaiile management sindicate n ntreprinderile
britanice........................................................................ 111
Capitolul 5. Potenialul, resursele i imaginea modelului
francez de management. 113
5.1. Extinderea domeniului constituional juridic asupra
managementului francez.............................................. 113
5.1.1. Cmpul influenelor constituionale........................ 113
5.1.2. Teorii, sisteme i principii juridice cu efecte
asupra managementului francez............................. 114
5.2. Tendine n sistemul managerial sub influena
structurilor statal-administrative.................................... 114
5.2.1. Date generale........................................................ 114
5.2.2. Sistem i structuri statale i administrative i
relaia lor cu managementul ntreprinderilor
franceze.................................................................. 115
5.3. Particularitile culturale ale Franei i influena lor
asupra modelului francez de management.................. 116
5.4. Orientri i atitudini n abordarea rolului statului n
economie i consecine asupra managementului
francez.......................................................................... 119
5.5. Legislaia muncii i politica de personal..................... 120
5.6. Sindicatele n ntreprinderile franceze i raporturile
lor cu administraia........................................................ 121
5.7. Particulariti ale managementului ntreprinderilor
franceze........................................................................ 122
5.7.1. Bazele sistemului de management francez.......... 122
5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor
franceze.................................................................. 123
5.7.3. Despre managerii francezi.................................... 123
Capitolul 6. Noiuni de baz privitoare la modelul german
de management............................................................. 125

363
 6.1. Contextul tranziiilor germane i a modelului german
de management........................................................... 125
6.1.1. Date demografice, economice i influene
centrale................................................................... 125
6.1.2. Cadrul constituional al activitii manageriale...... 126
6.1.3. Sistemul administrativ i organizarea statal, la
baza modelului german de management................ 127
6.1.4. Modelul german de tranziie i reform
economic............................................................... 128
6.1.4.1. Tranziia de la economia de comand de tip
naional socialist la economia social de
pia n R.F.Germania....................................... 128
6.1.4.2. Funciile, subiecii i metodele n miracolul
economic vest - german n perioada postbelic 129
6.1.4.3. Costul unificrii RFG cu RDG din
perspectiv managerial i istoric................... 130
6.1.4.4.Teorie i modele, sisteme i structuri n
managementul economiei sociale de pia
germane............................................................ 131
6.2. Organizarea structural a ntreprinderilor germane.... 131
6.3. Structur, proces i stiluri n modelul german de
management 133
6.3.1. Elemente pragmatice n principiile fundamentale
ale managementului german................................... 133
6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani...... 134
6.3.2.1. Particulariti psihosocioprofesionale............ 134
6.3.2.2. Modaliti de pregtire............................ 136
6.3.3. Managementul personalului n ntreprinderile
germane........................................................ 137
6.4. Relaia dintre management i sindicate....................... 138
6.4.1. Orientri, dimensiuni i mplicaii............................ 138
6.4.2. Cteva consideraii privitoare la dreptul la grev... 139
Capitolul 7. Alte modele vest-europene de
management............................................................... 141
7.1. Managementul corporatist n Olanda......................... 141
7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a
managementului olandez........................................ 141
7.1.2. Tradiii istorice....................................................... 142

364
 7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat de
un management judicios conceput i aplicat.......... 143
7.1.4. Orientarea managementului olandez spre
problemele sociale.................................................. 143
7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul de
management olandez.............................................. 144
7.1.6. Managerul olandez................................................ 145
7.2. Modelul suedez de management................................. 146
7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului
suedez..................................................................... 146
7.2.2. Bazele constituionale, administrative, statale i
de autoritate ale managementului suedez............. 149
7.2.3. Relaiile Suediei cu Uniunea European............... 151
7.2.4. Particularitile managementului suedez.............. 152
7.2.5. Managerii suedezi................................................. 154
7.2.6. Raporturile management sindicate.................... 155
7.3. Funcionalitatea i limitele managementului spaniol... 155
7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltrii managementului.. 156
7.3.2. Aspecte economice, sociale i manageriale n
procesul de integrare european............................ 157
7.3.3. Particularitile managementului spaniol............... 157
7.4. Structur, proces i stil n modelul italian de
management................................................................. 161
7.4.1. Date generale i difereniale.................................. 161
7.4.2. Bazele constituionale, administrative i de
autoritate................................................................. 162
7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene.............. 163
7.4.4. Managementul italian ntre specificitate i
semnificaie............................................................ 164
7.4.5. Managementul italian ntre continuare i
restructurare........................................................... 166
Capitolul 8. Managementul n rile Europei de Est i n
Federaia Rus............................................................... 168
8.1. Modelul de management est-european...................... 168
8.1.1. Reformele i procesul de extindere a Uniunii
Europene ctre rile Europei de Est..................... 168
8.1.2. Managementul est-european i cultura
organizaional........................................................ 172

365
 8.1.3. Orientri, principii i comportamente n
managementul din rile Europei de est.............. 172
8.1.3.1. Orientri n managementul est-european din
perspectiva integrrii europene...................... 172
8.1.3.2. Politici manageriale de susinere a creterii
competitivitii ntreprinderii........................... 173
8.1.3.3. Orientarea managementului social............... 175
8.1.3.4. Managementul pieei muncii n rile est-
europene........................................................ 179
8.1.3.5. Managementul ecologic ntre orientare i
rezultate......................................................... 180
8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a
profesiunii prin formarea i perfecionarea
managerilor.................................................... 181
8.2. Managementul i managerii din Federaia Rus....... 187
8.2.1. Scurte date demografice, economice i
administrative.......................................................... 187
8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii
managementului rusesc.......................................... 190
8.2.2.1. Cultura de afaceri ruseasc.......................... 190
8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea
concordanei dintre mentalitate i
management.................................................. 192
8.2.2.3. Trsturile caracteristice ale
managementului rusesc................................. 196
8.2.3. Calitile profesionale i personale ale
managerului rus............................................. 199
8.2.3.1. tiina managerial rus i profilul
managerului rus............................................. 199
8.2.3.2. Autoconducerea i autocunoaterea n
exercitarea profesiunii de manager................ 200
8.2.3.3. Structura personalitii managerului rus...... 203
8.2.3.4. Stilul de munc al managerului rus ntre
angajare i eficien....................................... 206
Partea a III-a
Managementul n S.U.A................................................ 209
Capitolul 9. Puncte de plecare, particulariti culturale,
strategii i organizare managerial n S.U.A. .. 211
9.1. Puncte de plecare........................................................ 211

366
 9.1.1. Date generale........................................................ 211
9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul
acestora..................................................................... 213
9.1.2.1. Afaceri i management n stil american........ 213
9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influena
politicului......................................................... 218
9.2. Particularitile culturii nord-americane i influena lor
asupra managementului............................................... 219
9.3. Viziunea anticipativ prin strategie i management
strategic........................................................................ 225
9.4. Concepte organizaionale noi n viziune
nord-american............................................................ 227
9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice
ale ntreprinderilor nord-americane......................... 227
9.4.1.1. ntreprinderile mici i mijlocii alturi de
marile ntreprinderi......................................... 227
9.4.1.2. Caracteristicile organizrii structurale a
firmelor nord-americane................................. 228
9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca
form de manifestare pragmatic a
mecanismului operaional.............................. 230
9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de 232
gestiune..................................................................
9.5. Abordarea contextual a ntreprinderii
nord-americane............................................................ 233
9.5.1. Tipologia ntreprinderilor n S.U.A............................ 233
9.5.2. Responsabilitatea social a ntreprinderii
nord-americane........................................................ 234
9.5.3. ntreprindere supl, ca ntreprindere
nord-american a viitorului........................................ 237
9.5.4. ntreprinderea dinamic........................................... 239
Capitolul 10. Elemente specifice ale managementului
ntreprinderilor din S.U.A 241
10.1. Factorii influeni ai evoluiei i performanelor
managementului nord-american................................... 241
10.2. Caracteristici contextuale ale managementului
din S.U.A..................................................................... 242
10.3. Managementul ntreprinderilor nord-americane i
trsturile lor specifice................................................. 243

367
 10.4. Managerul general ca principal factor de schimbare 245
10.5. Separarea ntre activitile de management
i cele de execuie n relaia cu elementele
informaional decizionale ..................................... 246
10.6. Managementul integrat al produciei, ca form
specific de management............................................. 246
10.7. Proliferarea utilizrii instrumentarului managerial
modern.......................................................................... 247
10.8. Intensificarea caracterului inovaional al
managementului firmei nord-americane....................... 249
10.9. Managementul de tip motivaional n ntreprinderile
din S.U.A.................................................................. 250
10.10. Dezvoltarea laturii formative a managementului
firmei nord-americane................................................... 251
10.11. Conturarea dimensiunii internaionale a
managementului ntreprinderii n S.U.A........................ 253
10.12. Profesionalizarea managementului firmelor
nord-americane..................................................... 254
Capitolul 11. Resursele umane i managementul
acestora n firmele nord-americane. 257
11.1. Amplificarea rolului resurselor umane n
ntreprinderea din S.U.A............................................... 257
11.2. Managementul resurselor umane de la definiie la
aplicaie......................................................................... 259
11.3. Managementul strategic al resurselor umane............ 260
11.4. Modele n managementul umane.............................. 262
11.5. Rolul funciunii de resurse resurselor umane...... 263
11.6. Integrarea resurselor umane n planificarea
strategic a firmei americane........................................ 267
11.7. Managementul internaional al umane
din ntreprinderile nord-americane............................. 269
11.8. Procesul de motivare n firmele din S.U.A................. 271
11.9. Politicile privitoare la raporturile de munc n
ntreprinderile nord americane................................. 272
11.10. Comunicarea n managementul resurselor umane 278

368
 Partea a IV-a
Managementul japonez.......................................... 281
Capitolul 12. Particularitile culturale i economico
sociale ale Japoniei i influena lor asupra
modelului nipon de management................................. 282
12.1. Bazele culturale ale managementului japonez.......... 282
12.2 Particularitile economico - sociale ale contextului
managerial japonez...................................................... 283
12.2.1. Sistem i structur statal, de firm i
organizaii profesionale..................................... 283
12.2.2. Semnificaia strategiei n dezvoltarea
economic a Japoniei....................................... 285
12.2.3. Morala la baza societii.................................. 287
12.2.4. Caracterizarea contextului japonez n viziunea
lui G. Hofstede i a lui F. Trompenaars............ 288
12.3 Trsturi definitorii ale managementului
ntreprinderilor nipone................................................... 292
12.3.1. ntreprinderea japonez n context managerial 292
12.3.1.1. Concept, interes i motivaii.................. 292
12.3.1.2. Trsturile i comportamentele
acionariatului nipon................................. 293
12.3.1.3. Elemente specifice n organizarea i
funcionarea ntreprinderilor nipone........ 294
12.3.2. Sistemul decizional pe baz de consens n
managementul japonez........................ 295
12.3.3. Managementul funcional n ntreprinderile
japoneze............................................................ 297
12.3.3.1. Managementul produciei...................... 297
12.3.3.2. Robotizarea n context japonez............. 298
12.3.3.3. Managementul marketingului n
ntreprinderile nipone............................... 299
12.3.3.4. Locul i rolul strategiei n
managementul ntreprinderilor japoneze 299
Capitolul 13. Dimensiuni specifice ale managementului
resurselor umane n ntreprinderile japoneze .. 301
13.1. Creterea rolului resurselor umane n ntreprinderea
japonez....................................................................... 301
13.2. Particularitile managementului resurselor umane
n firmele japoneze....................................................... 303

369
 13.2.1. Accentul pe definiii motivaionale..................... 303
13.2.2. Managementul pe baz de competen......... 304
13.2.3. Proceduri specifice........................................... 305
13.2.4. Prognoza i planificarea resurselor umane....... 306
13.2.5. Recrutarea i selecia n viziune japonez........ 309
13.2.6. Asimilarea i integrarea noilor angajai n
ntreprinderea japonez.................................... 313
13.2.7. Evaluarea performanelor personalului
organizaiei japoneze........................................ 315
13.2.8. Pregtirea i vechimea, la baza sistemului de
salarizare n ntreprinderile japoneze................ 318
13.2.9. Instruirea personalului n viziune japonez....... 319
13.2.10. Relaia management sindicate n
ntreprinderile japoneze..................................... 321
Capitolul 14. Managementul japonez ntre ntreinere i
inovare 323
14.1. Conceptul Kaizen....................................................... 323
14.1.1. Prioritile i valorile Kaizen.............................. 323
14.1.2. Kaizen i managementul................................... 325
14.1.3. Kaizen i managementul calitii totale............. 328
14.1.4. Kaizen i sistemul de propuneri........................ 333
14.2. Managementul funcional Kaizen............................... 335
14.2.1. Managementul multifuncional i dezvoltarea
politicii............................................................... 335
14.2.2. Managementul interfuncional........................... 338
14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor pentru
Kaizen............................................................... 340
14.2.4. Desfurarea i auditul politicii......................... 341
14.3. Kaizen i rezolvarea problemelor manageriale.......... 343
14.3.1. Problema n managementul japonez................ 343
14.3.1.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor
manageriale.............................................. 343
14.3.1.2. Situaia problematic i strategia de
perfecionare............................................ 344
14.3.1.3. Viziunea japonez privitoare la
problematizare i problematic................ 344
14.3.2. O mare problem: Kaizen i relaiile muncitori
conducere.................................................................. 345

370
14.4. Kaizen i schimbarea mentalitii............................... 348
14.4.1. Climatul, ca ultim judector al calitii............ 348
14.4.2. Relaiile cu furnizorul..................................... 348
Bibliografie........................................................................ 351

371
 Bun de tipar: 30.03. 2005; Coli tipar: 23,25
Format: 16/70100

Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine

Splaiul Independenei, Nr. 313, Bucureti, S. 6, O. P. 83
Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro
e-mail : contact@edituraromaniademaine.ro

372