2016

Juan Carlos
Auccapuclla
Maccerhua
2011154664

[PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO DE
SISTEMAS DE
INFORMACION
SUPERMERCADOS
FRANCO]
Un anlisis detallado y profesional para la mejora integral de la empresa de
supermercados FRANCO en Arequipa como sustento de lo aprendido en el curso PESI
de 9no ciclo en la Universidad Alas Peruanas.
Enrique Castaeda Pgina 1
Tabla de contenido
CAPTULO I: MODELAMIENTO EMPRESARIAL .................................................................... 3
.......................................................................................................................................................... 3
1.1 Descripcin de la Empresa................................................................................................. 3
1.2 Descripcin y Evolucin del Negocio ............................................................................... 4
1.3 Visin y Misin ................................................................................................................. 4
1.4 Entorno Competitivo del Negocio ....................................................................................... 4
1.5 Organigrama ....................................................................................................................... 5
1.6 Anlisis Situacional .............................................................................................................. 5
Factores Generales PESTEL .................................................................................................... 5
Ambiente Competitivo u Operativo ......................................................................................... 5
Componentes del Ambiente Interno(EMPRESA) .................................................................... 6
1.7 Anlisis FODA ..................................................................................................................... 6
1.8 Estrategias FODA ................................................................................................................. 7
Estrategia Ofensiva (FO) ......................................................................................................... 7
Estrategia Oportunista (DO) .................................................................................................... 8
Estrategia de Diversificacin (FA)........................................................................................... 8
Estrategia Defensiva (DA)........................................................................................................ 9
1.9 Fuerzas competitivas del sector ............................................................................................ 9
1.10 Matriz BCG ........................................................................................................................ 12
1.11 Cadena de valor .................................................................................................................. 13
1.12 Descomposicin funcional ................................................................................................. 13
CAPITULO II: MATRICES .......................................................................................................... 16
2.1 Matriz 1 .............................................................................................................................. 16
2.2 Matriz 2 .............................................................................................................................. 16
2.3 Matriz 3 .............................................................................................................................. 16
2.4 Matriz 4 .............................................................................................................................. 16
2.5 Matriz 5+n .............................................................................................................. 16
2.6 Matriz CRUD ................................................................................................................... 16
2.7 Matriz IRN ..................................................................................................................... 16
CAPITULO III: MODULO PROPUESTO WEB ....................................................................... 17
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 26
1.1 Conclusiones .................................................................................................................... 26
1.2 Recomendaciones ............................................................................................................ 27

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CAPTULO I: MODELAMIENTO
EMPRESARIAL

1.1 Descripcin de la Empresa

FRANCO es un Supermercado que trabaja en equipo, siendo nuestra prioridad
otorgar a nuestros clientes productos de calidad con comodidad. Es por ello que
buscamos de manera permanente dar un mayor confort a nuestros clientes,
ofreciendo adems las mejores opciones de productos y precios.

Nuestra empresa asume su responsabilidad de cumplir con sus obligaciones y

acta en forma proactiva para encontrar las soluciones ms eficientes, que estn a
nuestro alcance en beneficio de nuestros clientes. De esta forma estamos
contribuyendo a consolidar la relacin que nos une con cada uno de ellos.

Nuestro compromiso es: con cada producto que elaboramos, con cada proveedor
que tratamos, con cada persona que empleamos, con cada producto que
vendemos, y principalmente, con cada cliente que atendemos.

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1.2 Descripcin y Evolucin del Negocio
Franco es una compaa de supermercados de capital Peruano y familiar ubicado
en la ciudada de Arequipa cuyo objetivo es satisfacer plenamente todas las
necesidades de alimentacin, limpieza del hogar e higiene de sus clientes y de sus
mascotas. Para ello, cuenta con 20 tiendas de barrio, con una media de 300
metros cuadrados de sala de ventas, y contribuyen al dinamismo del entorno
comercial en el que estn ubicadas. Todos estos supermercados disponen de un
surtido amplio que se encuentran al alcance de los ms de 2 millones de hogares
que anualmente depositan su confianza en la compaa.
Francos ofrece una canasta de productos de la mxima calidad y al precio ms
bajo del mercado, fiel a la mxima de la compaa desde hace ms de 20 aos
En Arequipa se vive Bien, Se vive Bonito y se Vive Barato.

1.3 Visin y Misin

Mision: Estar durante y despus de la compra, ayudndolo a que en todo
momento usted obtenga mucho ms que buenos precios, por que FRANCO
SUPERMERCADO es El Supermercado de la Familia! .
Vision: Ser el mas grande supermercado online con un mbito de comunicacin
para con nuestros clientes, proveedores y trabajadores impulsados por el afn de
ofrecer a toda la Comunidad Arequipea una nueva opcin que le permita
disfrutar de ms tiempo para sus familias.

1.4 Entorno Competitivo del Negocio

La industria alimentaria Arequipea se presenta como uno de los sectores
econmicos ms slidos, incluso ante una situacin generalizada de crisis como
la acontecida durante el ltimo ejercicio. La industria de alimentos y bebidas ha
tenido un comportamiento menos desfavorable que el conjunto de la economa y
que el sector industrial en el Per.

Enrique Castaeda Pgina 4

1.5 Organigrama
Gerente Director

Gerente

Jefe De Ventas

Supervisor Jefe de marketing Jefe de Compras

Cajeros

1.6 Anlisis Situacional

Factores Generales PESTEL
Polticos: impuestos, leyes laborales, leyes ambientales, restricciones
comerciales, tarifas, estabilidad poltica.
Econmicos: crecimiento econmico, tasas de inters, tasas de cambio, tasa de
inflacin.
Sociales: aspectos culturales, sistema de salud, tasa de crecimiento de la
poblacin, distribucin de edad.
Tecnolgicos: automatizacin, incentivos tecnolgicos, tasa de cambio
tecnolgico.
Ecolgicos-Ambientales: clima.
Legales: leyes de consumo, leyes antimonopolio, leyes de empleo, leyes de
salud.

Ambiente Competitivo u Operativo

Clientes: Nuestros Clientes son las familias, gracias a nuestra visin de ser la
acogedora tienda de barrio Nios y madres nos visitan a Diario para hacer
sus compras.
Rival: Los ltimos aos aparecieron fuertes rivales que nos hicieron zozobrar
estos son: PLAZA VEA y TOTUS . Tambin el ms antiguo compaero de
negocio EL SUPER

Enrique Castaeda Pgina 5

 Proveedores Nuestros Proveedores Mayores son de Lima con quienes tenemos
contacto personal, y una confianza de 20 aos.
Respecto a los productos menores y perecibles los adquirimos personalmente de
los mejores agricultores y ganaderos de la ciudad.

Componentes del Ambiente Interno(EMPRESA)

En 2015, el gasto alimentario ha disminuido un 4% con respecto al ao anterior, pero el

descenso ha sido especialmente significativo en los establecimientos de hostelera y
Gourmet, que han minorado su consumo en un 10,2%. Los hogares tambin han
reducido el consumo de alimentos un 2% con respecto a 2014.

1.7 Anlisis FODA

De acuerdo a todos los indicadores observados, tal como se van a reflejar en los
apartados posteriores, podemos pasar a disear algunas acciones que permitan obtener
mejoras aprovechando las oportunidades y fortalezas, o adaptarse de la mejor manera
posible teniendo en cuenta las amenazas y las dificultades.
Que explicaremos detalladamente de los puntos Fuerzas competitivas del Sector y
Cadena De Valor

clientes incremento
ubicacion economico
trayectoria incremento
poblacional

F O

D A
transporte competidores
horario proveedores
varidedad de capital exterior
marcas

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1.8 Estrategias FODA

Estrategia Ofensiva (FO)

Aumentar la capacidad de ventas en aquellas localizaciones geogrficas donde
tienen su principal ncleo de actividades los competidores. Al tratarse de tiendas
de superficie no muy extensa FRANCO puede cumplir con el reto de realizar
nuevas aperturas al ao.
Introducir agresivamente productos en zonas geogrficas en las que la
competencia tiene elevada cuota de mercado. Las marcas blancas de FRANCO
tienen un alto grado de reconocimiento en la sociedad, por lo que podran
competir con grandes garantas de xito con las marcas de las empresas
establecidas. FRANCO no solo ofrece su marca Hacendado y DON GOYO
sino que est bien afianzada con las marcas locales reconocidas por el
consumidor.
Evitar la confrontacin directa con los competidores y penetrar en segmentos de
mercado poco explotados, pero de forma agresiva para ser los primeros en
obtener ventaja competitiva. La creacin de una seccin de herbolario dentro de
sus tiendas podra tener una buena acogida por parte de los clientes, ya que se
trata de una lnea que apenas se ha explotado an en las tiendas de alimentacin.
Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como smbolo de la calidad de los
productos ofertados. La estrategia aplicada con la marca Hacendado ha sido tan
satisfactoria que ha conseguido desbancar a marcas conocidas, no solo en
precios sino tambin en calidad. Esto es lo suficientemente atractivo y
beneficioso como para aplicarlo en la misma medida al resto de marcas blancas
que en este momento son ms desconocidas para los clientes.

Enrique Castaeda Pgina 7

Estrategia Oportunista (DO)
Identificar nuevas formas de operacin que permitan adelantarse a los
competidores y ganar posicionamiento estratgico. Reforzar las iniciativas
innovadoras en materia logstica, como el acercamiento de las fbricas a los
bloques logsticos, llegando incluso al acercamiento de algunas granjas.
Aprovechar cambios tecnolgicos que suponen la necesidad de adaptacin por
parte de las empresas existentes y reaccionar ms rpido que el resto. Mejora en
el hardware y software de uso general y la inversin en el sistema de escner de
las cajas, como por ejemplo el uso del escner bitico que permite optimizar el
paso de los productos por la lnea de caja.
Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la curva de
experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas competitivas. Este aspecto
est relacionado de forma importante con las operaciones de logstica, las cuales
se deben reforzar y mejorar, especialmente en lo relacionado con el trato con el
interproveedor, de forma que se tenga un mayor control de la mercanca desde
que se origina hasta que se coloca en las estanteras de las tiendas. En este
aspecto FRANCO tiene un modelo diferenciado con respecto a sus
competidores, y por tanto, tiene mucha experiencia.
Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos a los que
los clientes asignan valor. Aunque FRANCO ofrece una reducida cantidad de
productos, de modo que se puedan ofrecer siempre los precios ms bajos, las
tiendas no dejan de ser centros permanentes de anlisis donde existen ciertos
indicadores que permiten detectar las necesidades y preferencias de los clientes.

Estrategia de Diversificacin (FA)

Aprovechar la llegada de posibles crisis econmicas para afianzar a la empresa
mediante atributos diferenciadores que transmitan a los clientes la imagen de la
fortaleza de la empresa gracias a las estrategias elegidas. En el caso de
FRANCO el elemento diferenciador est bien claro, y no es otro que la ventaja
en precios, la estrategia o poltica de precios siempre bajos, la cual puede ser
recordada a los clientes en la publicidad que se hace por la megafona interna en
sus tiendas.
Identificar servicios similares a los prestados actualmente que permitan la oferta
de nuevas prestaciones en otras reas de actividad. Para ello se podra buscar la
colaboracin de nuevos interproveedores, tal como sucede en estos momentos
con las marcas ms importantes (Hacendado, Don Goyo Characato). Tambin
podra reforzarse y ampliar la oferta de productos de parafarmacia, ya que es
una lnea de producto que no desarrollan sus competidores ms directos.
Participar en otros sectores econmicos con objeto de disminuir la
vulnerabilidad debido a amenazas identificadas en el entorno especfico en el
que opera la empresa. Para ello no es necesario cambiar drsticamente de
sector, sino que sera interesante introducir una nueva lnea de productos
relacionada con artculos de papelera en las tiendas que ya posee, pues el
disponer de una clientela familiar este tipo de artculo tendra bastante xito de
venta.
Recuperar la clientela de gran consumo como restaurantes, hoteles y
residencias, entre otros. Para ello podran crearse tiendas especficas de venta al
por mayor ubicadas en los grandes ncleos poblacionales y zonas tursticas

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 importantes, aunque esta nueva lnea de negocio no aplique la misma filosofa
de precios y calidad que las tiendas de barrio.

Estrategia Defensiva (DA)

Ampliar el conjunto de productos ofrecidos por la empresa para ocupar posibles
segmentos de mercado en los que pueden entrar otras empresas. Esta estrategia
debera usarse de forma controlada, con la intencin de acaparar negocio y sin
visin de perdurar en el tiempo, ya que esto podra poner en peligro la estrategia
de precios siempre baratos que fundamenta a la empresa. Debemos recordar
que FRANCO retir de sus tiendas una gran cantidad de productos para poder
reducir los precios en la canasta de compra.
Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribucin mediante la firma
de contratos exclusivos. Esto se lograra con la mejora de las relaciones con los
interproveedores. El prestigio de la empresa garantizara a los proveedores una
venta segura y continuada.
Ofertar polticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de las
garantas de productos. Para ello FRANCO deber emplear estrategias tales
como cambio de productos e incluso devolucin del dinero de la compra para
ciertos productos. Tambin podra optar por la promocin puntual en las
mismas tiendas de ciertos productos, ofertando incluso muestrario gratuito para
que el cliente lo pueda degustar en su casa y no necesariamente en la tienda.
Ensayar polticas de descuentos por volumen a los compradores con objeto de
disuadirlos de que acudan a la competencia. Aunque sea contrario a la poltica
de la empresa se podra lograr una fidelizacin mediante promociones
especiales, bonos descuento por volumen de compra, o tarjeta de puntos que
permite atrapar a los clientes.
Realizar campaas de marketing pero no al modo tradicional, sino mediante el
dilogo constante con los clientes a travs de reuniones con estos en los barrios
donde se ubican las tiendas, cursos monogrficos sobre lneas de productos de
las marcas propias de FRANCO, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas,
etc. Este tipo de acciones debe primar sobre las campaas de marketing y
publicidad agresivas tradicionales.

1.9 Fuerzas competitivas del sector

FAVORABLES - OPORTUNIDADES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La zona de actuacin de la empresa indica un bajo grado de concentracin
sectorial, lo que implica que no existirn necesariamente grandes disputas por
los clientes. Las barreras de movilidad son altas, lo que implica que solamente
las grandes empresas tengan la posibilidad de diversificarse y competir en el
mercado de la alimentacin. Aunque existe una amplia diversidad de
competidores, solamente uno de ellos por la ubicacin cercana TOTUS ofrece un
nivel de rivalidad a tener en cuenta.

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

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 Las barreras de entrada son los suficientemente altas como para que a las
posibles nuevas empresas les resulte difcil competir con las grandes empresas
establecidas en el sector. El acceso a los canales de avituallamiento es
diferenciado, con un acceso directo al proveedor en lo que se conoce como
relacin con el interproveedor, y la compra de muchos productos directamente
en el muelle, para de este modo poder reducir costes de transporte y
almacenamientos. La ventaja en costes hace difcil la entrada de nuevos
competidores, al mismo tiempo que acceder al negocio de la alimentacin exige
una fuerte inversin econmica para poder competir con el resto de empresas.

PODER DE LOS PROVEEEDORES

El cambio de PROVEEDOR no supone, a priori, costes significativos, ya que
existe un alto nmero de empresas suministradoras de productos. El hecho de
que existe este alto nmero de proveedores hace que no puedan ejercer apenas
control sobre las empresas. Del mismo modo no hay una tendencia a que los
suministradores se conviertan en distribuidores (integracin hacia adelante), ya
que les costara de manera importante competir con las empresas ya
establecidas. Por ltimo, el volumen de compras realizado por las empresas del
sector es bastante elevado, lo cual resulta ventajoso para las empresas ya que
pueden solicitar descuentos importantes a sus suministradores por los grandes
flujos de mercanca gestionados.

PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Habitualmente los clientes son leales a determinadas marcas de productos por el
apego social que tienen con la empresa. Los productores de productos
sustitutivos no influyen significativamente en el sector de acuerdo a su solidez
empresarial, y dependen en gran medida de las polticas de producto que
desarrollen las empresas del sector. Quizs el factor ms relevante es que en la
mayora de productos sustitutivos la relacin calidad/precio es desfavorable, lo
que aumenta el atractivo del sector.

PODER DE LOS CLIENTES

El grado de concentracin de los clientes es bajo, ya que al tratarse del sector de
la alimentacin todo ciudadano, independientemente del lugar en el que viva, es
un cliente potencial. Los clientes suelen fidelizarse con un tipo de mercado,
fundamentalmente en funcin de precios y productos, pero esto no implica
costes de cambio importantes para el cliente. Por tanto, el precio es un factor
importante a la hora de tomar decisiones por parte del cliente, probablemente el
ms importante. Las posibilidades de integracin hacia atrs del cliente es baja,
ya que solamente tiene la posibilidad de acceder a las tiendas de suministro al
por mayor, y su relevancia es escasa como se coment anteriormente.

DESFAVORABLES AMENAZAS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Existe un elevado nmero de competidores, y si bien son pocos los que
presentan un nivel de negocio comparable al de la empresa, se hace necesario
mantener un incremento de la inversin. Existe una escasa diferenciacin del
producto, salvo en el caso de las marcas blancas. Una sociedad de consumo que

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 demanda la mayor variedad posible de productos resulta una amenaza para
aquellas empresas que apuesten por una oferta limitada de productos.

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

Las economas de escala no son el punto fuerte de este sector, ya que no se
realizan grandes producciones que abaraten los productos, traducidas estas
producciones en el abastecimiento de mercancas y su almacenamiento. Las
empresas del sector de la alimentacin suelen reaccionar con reducciones en los
precios y campaas promocionales cuando existe una amenaza de entrada de
nuevos competidores en el sector, y si bien se logra el objetivo, minimiza las
ganancias. Los costes de cambio de los clientes son relativamente bajos, ya que
puede acceder a costes menores y horarios ms flexibles. En definitiva, la
entrada de competencia en el sector suele originar reducciones de precios que no
siempre van ligadas a estrategias naturales sino ms bien de proteccin.

PODER DE LOS SUMINISTRADORES

Hasta el momento los suministradores no se han convertido en gremio desde el
cual puedan organizarse y fijar condiciones en los precios y en el tamao del
pedido, pero las grandes disputas de los distribuidores en lograr los mejores
acuerdos con los suministradores crea una tendencia de stos ltimos hacia la
asociacin. No existen muchos indicios que indiquen que el sector se pueda
convertir en proveedor con facilidad (integracin hacia atrs).

PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
El sector de la alimentacin maneja una gran cantidad de productos diferentes, lo
cual posibilita a las empresas del sector a encontrar productos sustitutivos en
caso de tener problemas con un determinado producto o suministrador, lo que se
convierte en una amenaza para aquellas empresas del sector que sean fieles a
unas determinadas marcas. Si por ejemplo surgen conflictos de negociacin del
tamao del pedido con un determinado proveedor de refrescos, algunas empresas
no tendrn inconveniente en incorporar a sus lneas de comercio otros similares,
pero FRANCO, entre otras, no aplica esta poltica, lo cual es perjudicial.

PODER DE LOS CLIENTES

Existe una amplia gama de productos en el mercado de la alimentacin, por lo
que el cliente puede encontrar gran cantidad de productos sustitutivos. La
diferenciacin no es un factor clave dentro del mercado de la alimentacin,
desde la perspectiva del cliente. Son escasos los lugares en los que podemos
encontrar productos diferenciados, ya que, por lo general, se adaptan a niveles
adquisitivos elevados. Los costes de cambio para el cliente no son un factor
beneficioso para el sector, y siempre existe la posibilidad de que pueda hacerlo,
reforzado por la coyuntura econmica del momento.

Enrique Castaeda Pgina 11

1.10 Matriz BCG

Franco a pesar de ser una empresa muy pequea siempre est en crecimiento y
se ha logrado posicionar en el mercado durante 20 aos.
Para poder mantener el ritmo y no sucumbir ante estas grandes empresas
desarrolaremos un planeamiento estratgico detallado y profesional quea lo
largo de esta presentacin.

Pero su compaero mas antiguo el SUPER ha sido desplazado por las

multinacionales TOTUS y PLAZA VEA

Plaza Vea no presenta un crecimiento y se ha estancado frente a la transnacional

TOTUS quien es la que lidera el mercado actualmente

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1.11 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta que permite examinar todas las
actividades que desempea una empresa y la forma en la que interactan estas
actividades, la cual aporta un importante valor al anlisis de la ventaja
competitiva de la empresa. Las dimensiones analizadas se dividen en actividades
primarias, que se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
posventa, y que pueden dividirse en subactividades; y por otro lado las
actividades de apoyo, que sirven de complemento a las primarias y pueden
adems crear interrelaciones directas, en lo que se denominan eslabones
horizontales de la cadena de valor.

Actividades de Infraestructura
Recurso Humano
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento Humano
Logstica Produccin Logstica Ventas Servicio Post Venta
De Entrada de Salida

1.12 Descomposicin funcional

FAVORABLES FORTALEZAS
INFRAESTRUCTURA
Todos los productos sufren rigurosos controles de calidad. Se planifica en
funcin de las necesidades de la empresa, decidiendo lo que los clientes
necesitan consumir. La mayor parte de la financiacin es realizada con recursos
propios. Se busca un alto grado de integracin organizativa en sentido horizontal
entre todos los integrantes de la empresa.

RECURSOS HUMANOS
Todos los empleados tienen contrato fijo. Los empleados reciben incentivos
econmicos por objetivos. Se emplean en torno a 700 soles para formacin por
cada empleado, recibiendo cada empleado como mnimo 70 horas de formacin
al ao. En caso de incapacidad laboral se paga el 100% del sueldo, a lo que se
suma que el sueldo medio mnimo supera a la media del sector. La empresa ha
sustituido la hora diaria de lactancia dictada por el Estatuto de los Trabajadores
por 30 das adicionales de baja maternal. La empresa apuesta por la conciliacin
familiar de sus empleados, adaptando los turnos a las necesidades particulares.
La satisfaccin de los empleados transmite buena imagen al exterior. Esto se
logra con una importante comunicacin interna. La mayor parte de empleados
son mujeres, cifra que alcanza un 70%.

DESARROLLO TECNOLGICO
La empresa tiene como norma realizar procesos de innovacin y desarrollo de
nuevos productos todos los aos. Dispone de un portal Web para comunicacin
con clientes y empleados, a travs del cual se ofrece un servicio de compra
online. Asimismo, existe un servicio de atencin al cliente en lnea.

ABASTECIMIENTO

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 La bsqueda de los mejores canales de suministros afecta beneficiosamente al
desarrollo de la actividad principal, permitiendo obtener precios reducidos. Las
relaciones con los interproveedores (trato directo con el proveedor) es una sea
de identidad de esta empresa. Los interproveedores son los suministradores con
los que FRANCO mantiene un cierto grado de cooperacin y relacin, basada en
la confianza, la estabilidad, el trabajo constante y el compromiso conjunto,
ofreciendo al cliente un surtido de calidad, con la mejor relacin calidad-precio
del mercado, y suprimiendo todo aquello que no aporte valor. La compra de
edificios en lugares estratgicos afecta beneficiosamente al desarrollo de la
actividad. Un aspecto valorado positivamente por los suministradores es el plazo
de pago empleado, que suele ser de 65 das, inferior a los de la competencia que
suele rondar los 90 das.

LOGSTICA DE ENTRADA
Se compran los productos directamente en origen, sin intermediarios. Se
planifican las compras, acortando el tiempo de almacenaje y transporte. Se
realizan compras al proveedor en los campos, evitando costes por transportes
innecesarios, recogiendo directamente la mercanca en la fbrica de los
proveedores y evitando viajes en vaco y no presencia en las tiendas de vehculos
de proveedores directos. La idea es transportar ms con menos recursos.

PRODUCCIN
Los turnos de trabajo estn perfectamente diseados y adaptados a las
necesidades de los trabajadores. Los productos a la vista del cliente son
revisados constantemente por los reponedores y encargados de zona. Los puntos
de venta aportan valor al producto, ya que se crean relaciones estrechas con el
cliente. Es una ventaja el disponer de las tiendas cercanas a los ncleos de los
barrios.

LOGSTICA DE SALIDA
Los productos terminados presentan aspecto de calidad, ya que reciben un
adecuado control y gestin de almacenamiento.

VENTAS
No existen las promociones, se ofertan siempre precios bajos, lo que crea
confianza en el cliente. La empresa ofrece siempre los precios ms baratos. El
carro estndar es un 10% ms barato que el resto de supermercados. Posee un
13% de la cuota de mercado del sector. Dispone de marcas locales de bajo precio
como Hacendado, PampaColca, Characato, el Abuelo y Don Goyo, que son muy
valoradas por sus clientes. Se emplea el mtodo de productos envasados que
reducen los tiempos de espera, especialmente en las secciones de frutera,
pescadera y carnicera. Las instalaciones se disean por ambientes, de acuerdo a
los productos que se muestran. Estas instalaciones reciben un mantenimiento
continuo, tanto en presentacin como en limpieza. Existe un amplio surtido de
productos sin gluten. La empresa defiende su poltica de ausencia de publicidad
gracias a la fidelidad de los clientes (boca-odo).

SERVICIO POST-VENTA
Existe un telfono gratuito de atencin al cliente, as como un formulario on-line
de atencin al cliente. Asimismo la empresa realiza la devolucin del dinero ante

Enrique Castaeda Pgina 14

 insatisfaccin en la compra de determinados productos. Como valor aadido
ofrece el servicio de reparto a domicilio a tan solo 03.00 nuevos soles.

DESFAVORABLES DEBILIDADES

INFRAESTRUCTURA
La decisin de la empresa de decidir lo que le gusta al cliente y no ofrecer lo que
el cliente demanda puede ocasionar, a priori, prdida de clientela. FRANCO ha
reducido significativamente la cantidad de marcas en sus tiendas, lo cual ha
causado cierto rechazo por parte de los clientes, que han perdido parte de su
capacidad de decisin a la hora de elegir diferentes marcas de un mismo
producto.

RECURSOS HUMANOS
Los 30 das adicionales de baja maternal se obtienen eliminando el derecho de
una hora diaria para lactancia del beb.

DESARROLLO TECNOLGICO
La innovacin tecnolgica depende en gran medida de empresas externas.

LOGSTICA DE ENTRADA
El transporte interno constituye un punto dbil de la empresa. El acceso a las
cercanas de las tiendas por parte de los medios de transporte de mercancas no
siempre es el ms adecuado.

PRODUCCIN
Las operaciones desarrolladas en los puntos de fabricacin (panadera,
pescadera, carnicera) provocan en ciertos casos que los lugares de trabajo
asociados estn desatendidos. Asimismo, las instalaciones no siempre presentan
una distribucin adecuada para la movilidad de los clientes, existen cuellos de
botella debido a la estrechez de los pasillos en determinados puntos.

VENTAS
La empresa no ofrece servicio especfico para grandes clientes. Adems la
poltica reciente de la empresa ha optado por la oferta de poca variedad de
marcas. Tampoco existe variedad de especialidades, como por ejemplo ropa,
material de oficina, deporte, msica, informtica, etc. Otro elemento que
representa una debilidad es el reducido horario con respecto a centros
comerciales.

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CAPITULO II: MATRICES

2.1 Matriz 1

2.2 Matriz 2

2.3 Matriz 3

2.4 Matriz 4

2.5 Matriz 5+n

2.6 Matriz CRUD

2.7 Matriz IRN

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CAPITULO III: MODULO
PROPUESTO WEB
Una vez que hemos analizado con detalle los distintos sistemas y tecnologas de
informacin de que dispone la empresa, as como de las expectativas a corto y medio
plazo que sta tiene en cuanto a modificacin y/o ampliacin de estos sistemas, nos
adentramos en una etapa en la que pretendemos desarrollarlos, teniendo en cuenta las
distintas fortalezas e inconvenientes que plantea la nueva situacin.
Llevar a cabo al mismo tiempo todas las modificaciones en cuanto a SI/TI no solo es
arriesgado sino que necesitara de mucha inversin tanto econmica como de personal
para poderse implantar. Por ello la empresa ha decidido priorizar las tres que mejores
resultados han obtenido en los estudios realizados en la matriz de McFarlan y en la
matriz de factibilidad utilidad, de las cuales analizaremos en esta actividad solamente
las dos mejor posicionadas, que son el comercio electrnico a travs de Internet y el
entorno Web 2.0, y los sistemas de pago gil o auto-checking.
El comercio electrnico a travs de Internet se centra fundamentalmente en la gestin
empresarial, aunque tambin incluye las transacciones que realizan los clientes a la hora
de realizar las compras. Por su parte, el entorno Web 2.0 es una oportunidad de adaptar
el portal Web de la empresa al nuevo entorno, de forma que no se limite a ser un mero
canal de comunicacin sino que permita compartir informacin y mejore la
interoperabilidad.
Por otro lado los sistemas de pago gil o autochecking implican nuevas inversiones en
la empresa ya que su uso es testimonial a da de hoy. No obstante, la empresa quiere
realizar una experiencia piloto para comprobar el verdadero alcance de este sistema y la
utilidad que aportar tanto a los clientes como a la propia empresa.

3.1. TIPO DE DESARROLLO A REALIZAR

Tomando como referencia los dos sistemas de informacin mejor posicionados en las
matrices analizadas, trataremos a continuacin de indicar el mtodo que va a emplear la
empresa para su implantacin, comentando los aspectos ms relevantes de los motivos
que nos han llevado a tomar esta decisin. Este tipo de decisiones abarca desde la
posibilidad de un desarrollo propio sin tener que apoyarse en ayuda externa a la
empresa, hasta la opcin de que este desarrollo pase a realizarlo por completo algn
elemento externo.

Enrique Castaeda Pgina 17

3.1.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0
La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido
extraordinariamente debido a la propagacin de Internet. Una gran variedad de
comercio se realiza de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin de
innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de cadenas
de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en lnea
(OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los sistemas de administracin del
inventario, y los sistemas automatizados de recoleccin de datos.
El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls Business-to-
Business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que est interesado (como el
intercambio de mercancas o materias primas), o estar limitado a participantes
especficos precalificados (mercado electrnico privado).
La empresaha planteado la incorporacin de una herramienta de comercio electrnico
B2B, que tiene un funcionamiento similar a un programa de correo tradicional y que
facilita la integracin y el intercambio de documentos comerciales con los sistemas de
gestin de la empresa. Destaca la posibilidad de trabajar con varias empresas
simultneamente desde la misma aplicacin, permitiendo la emisin de facturas
firmadas a travs de la Red de Facturacin Electrnica y emisin de e-factura de cada
una de las empresas usuarias. Esta aplicacin acta como puente de enlace entre el
Sistema de Gestin Interno (ERP) del emisor y el destinatario mediante EDI y a travs
de los servidores de Intercambio de Documentos, denominados net servers. A partir de
esta versin, el usuario tambin podr enviar mensajes de texto EDI. Algunas ventajas
de esta aplicacin son la gestin automtica de los documentos, la posibilidad de trazar
los documentos enviados, una elevada velocidad de transmisin y la ampliacin
modular que permite su adaptacin a empresas de cualquier tamao y con cualquier
volumen de envo y recepcin de documentos.
Para FRANCO este servicio lo realiza la empresa EDICOM, especializada en el B2B.
EDICOM se encarga de la instalacin inicial y el mantenimiento de la configuracin de
cada uno de los interlocutores, y del sistema global garantizando de esta forma el buen
funcionamiento del sistema.
EDICOM ha creado SEDEB2B, SEDEB2B Online es capaz de dotar al usuario final de
los medios necesarios (infraestructura hardware, software y documentacin
especializada) de forma que podr enviar y recibir transacciones electrnicas (pedidos,
albaranes, facturas, etc.) con el resto de interlocutores de SEDEB2B Online de forma

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sncrona y sin intervencin humana. Es decir se trata de realizar una integracin de
procesos B2B a escala de comunidades de empresas en lugar de punto a punto como se
est realizando actualmente. Tanto Proveedores como Compradores intercambian sus
transacciones comerciales a travs de SEDEB2B Online.
A su vez SEDEB2B ONLINE tiene posibilidad de integrarse con otras tecnologas
existentes de integracin de procesos B2B basadas en tecnologas tradicionales lo que
permite ampliar su mbito de aplicacin.

Con SEDEB2B se persiguen tres objetivos fundamentales:

Abaratar el coste de la transmisin EDI mediante la utilizacin de la red Internet.
Facilitar la implantacin del EDI en las empresas mediante la utilizacin de
nuevas tecnologas como XML/EDI y JAVA.

Garantizar el nivel de servicio, la fiabilidad y la seguridad en las transmisiones.

Si bien FRANCO puede considerarse como una gran empresa en cuanto a
infraestructura organizativa, el desarrollo recomendado para este sistema no es el de
ciclo de vida del producto, ya que existen en el mercado gran cantidad de
aplicaciones que cubren perfectamente los aspectos deseados por la empresa al
respecto, y es por ello por lo que se opta por un desarrollo de anlisis interno e
implantacin externa, de forma que los responsables de los SI/TI, bajo la
supervisin de los directivos de la empresa, deciden aquellos aspectos del comercio
digital que quieren implantar o mejorar en la empresa, y a continuacin se analizan
las distintas aplicaciones existentes en el mercado que puedan cubrir estas
necesidades.
En cuanto al entorno Web 2.0 podemos comentar que se abre un nuevo campo para
la empresa. A da de hoy FRANCO dispone de un portal Web esttico que aporta
poco valor al producto, permitiendo acceder a muy poca informacin y centrndose
especialmente en la compra online, aunque contiene muchos aspectos que hay que
mejorar.

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 Si realizamos una comparacin con el portal Web de su ms inmediato competidor
TOTUS se puede observar que ste ltimo emplea su pgina como un escaparate de
venta y marketing, y si bien la poltica de FRANCO no va encaminada en este
sentido, el realizar una estrategia de Marketing y fidelizacin a travs de este canal
no contradice esta poltica de actuacin.

La empresa puede optar por la adopcin de medidas de mejora basadas en opciones

OpenSource tales como Joomla, Drupal o Mambo, entre otras, o acudir a

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 aplicaciones estndar y que funcionan bajo acuerdos de licencia de propietario. De
cualquier modo se debe optar por un modelo de desarrollo de ciclo de vida, ya que
la empresa cuenta con el personal adecuado para poder realizar este tipo de
actividad, partiendo del anlisis de la situacin actual y el planteamiento de la
situacin esperada, pasando por el diseo de la aplicacin y ponindola en
funcionamiento, lo cual se producir en la fase de implantacin.
Las modificaciones a realizar dentro del entorno Web de la empresa deben estar
relacionadas con una visin dinmica de la pgina Web, una mejora de la
interoperabilidad centrada en el usuario, y la posibilidad del uso de las redes sociales
como medio de comunicacin entre empresa y usuarios. Facebook y Twitter son
puertas de comunicacin que aportan valor al portal Web pues es bien sabido que
estos dos medios de comunicacin se han convertido en los referentes para la
comunicacin rpida y global, en detrimento del correo electrnico tradicional que
en comparacin es lento y personal.

3.1.2. Sistemas de pago gil o autochecking

En 2009 FRANCO realiz en sus establecimientos la implantacin de un nuevo
sistema de lector de cdigo de barras en las cajas con el que se consegua reducir
hasta un 30% el tiempo de espera. La ventaja de este nuevo sistema radica en que
gracias a un juego de espejos permite leer el cdigo de barras de cualquier producto
independientemente de cul sea su posicin. Con ello se evita tener que girar el
artculo varias veces para encontrar el cdigo y as se acelera el proceso de cobro.
Este sistema es conocido como lector de cdigo de barras tridimensional.

Una vez se ha completado esta implantacin de sistemas, la medida a adoptar por la

empresa se centra en la implantacin del sistema de autopago que ya funciona en
algunas empresas del sector, y que FRANCO tiene a nivel de apoyo. La idea se
centra en implantar sistemas de alto potencial de funcionamiento en aquellos
supermercados que tengan un volumen de clientela bastante importante, y emplear
sistemas ms modestos en los pequeos supermercados.
La primera alternativa se soluciona con la implantacin del escner Fujitsu NRF
2011 de lectura a 360. Se trata de un escner de alta velocidad que cuenta en su
interior de 12 cmaras que analizan el producto desde cualquier direccin,
detectando de este modo su cdigo de barras sin ningn problema. La gran ventaja
de este sistema es que el cliente no tiene que estar buscando el cdigo de barras para
orientarlo al lector, sino que puede descargar de forma rpida sus productos en la
cinta sin temor de que stos no vayan a ser ledos correctamente.

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 En las tiendas pequeas se instalarn diferentes escner sencillos de autopago,
similares a los de las lneas de caja con la diferencia de que el sistema de cobro y
devolucin va incluido en la propia mquina. El funcionamiento es bastante
sencillo, ya que es el cliente el que debe escanear los productos que tiene en la cesta,
guiado por un sistema multimedia interactivo que explica los pasos a seguir. Una
vez que se valide la compra, se puede elegir el modo de pago, en metlico o con
tarjeta. Para pagar en efectivo solamente se tendr que introducir el importe en
dinero y recoger el ticket de compra junto al cambio. Si se prefiere pagar con tarjeta,
se deber pasar sta por el lector de tarjetas y, como medida para garantizar un pago
seguro, la firma del recibo se realiza a la salida, en la mesa atendida por la azafata.

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 FRANCO tiene previsto la implantacin de escner modelo NCR SelfServ
Checkout, y en aquellas tiendas de reducidas dimensiones se optar por el modelo
NCR SelfServ Checkout Mini, cuyos detalles se muestran a continuacin.

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 3.2. TIPO DE IMPLANTACIN A ADOPTAR
Mediante la implantacin del sistema ponemos en marcha la aplicacin que hemos
desarrollado, bien a nivel interno o bien a nivel externo, o ambos. Se trata de realizar
un proceso que comienza con la instalacin fsica y finaliza con las diferentes
comprobaciones que garantizan que los sistemas funcionan de acuerdo a los
parmetros estimados, siempre dentro de un rango de variacin considerado
aceptable por la empresa.
3.2.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0
Todas aquellas aplicaciones que estn relacionadas con el comercio electrnico
tendrn una implantacin en paralelo, ya que sera conveniente que durante un
periodo de tiempo prudencial se pudiesen observar desviaciones no adecuadas y al
mismo tiempo que los usuarios de los distintos sistemas se vayan adaptando a la
nueva situacin. De este modo no solo dispondremos de informacin segura en caso
de que falle el nuevo sistema, sino que adems podremos comparar el rendimiento
actual con el anterior, y tomar decisiones de acuerdo al grado de utilidad de las
modificaciones introducidas. Por su parte tenemos la desventaja de duplicidad de
trabajo en algunos casos, lo que dificulta las tareas a realizar. No obstante, y de
forma puntual, se pueden realizar implantaciones piloto con alguna de las
aplicaciones, especialmente con aquellas que resulten ms complicadas de usar, lo
que permitir obtener informacin precisa que pueda ser aadida a la empleada en

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 los diferentes cursos formativos de actualizacin que se aplica a los encargados del
manejo de los nuevos sistemas.
Por su parte, el desarrollo del nuevo portal Web puede implantarse de forma directa,
ya que lo que estamos haciendo es realizar una actualizacin de mejora en el portal
Web existente y no tiene ningn sentido mantener el anterior, ya que a la nueva
aplicacin se le incorporarn todos los elementos del antiguo portal que se considere
oportuno mantener. El tiempo de implantacin es inmediato, la migracin se realiza
en apenas unos minutos, y las modificaciones a realizar por incidencias en el
funcionamiento de la pginas se irn realizando de forma secuencial a medida que
stas vayan surgiendo.
3.2.2. Sistemas de pago gil o autochecking
Los sistemas a implantar suponen una fuerte inversin econmica por parte de la
empresa, lo que se traduce en un anlisis detallado y una actuacin conservadora en
este aspecto. La empresa quiere apostar por este tipo de servicio, porque entiende
que se gana en tiempo, se reducen las colas en las lneas de caja, y el cliente se
muestra ms satisfecho por el servicio recibido. Este sistema de autopago, que ha
tenido xito en otras empresas del sector como son Alcampo y Carrefour, podra no
tener xito en FRANCO, ya que hay que tener en cuenta que el cliente de FRANCO
marca diferencia con el cliente de otras empresas de alimentacin, tiene otro modo
de entender el realizar la compra. El cliente podra entender que ms que un servicio
que le va a beneficiar se podra traducir en el futuro en un modo de ahorro de
personal por parte de la empresa, optando por la eliminacin de los terminales de
caja tradicionales y sustituyndolos por estos nuevos sistemas de autopago. El
cliente podra ver esto como una robotizacin de las relaciones sociales.
Lo mencionado anteriormente, unido a los altos riesgos de la operacin, plantea a la
empresa la opcin de realizar una implementacin piloto con los dos tipos de
escner, el de alta velocidad para grandes superficies y el de usuario para las
pequeas tiendas. De este modo podremos valorar especialmente la aceptacin
observada por parte del cliente, al mismo tiempo que se comprueba la verdadera
eficacia en la reduccin de tiempos de espera.
En ningn momento se plantea la sustitucin de las lneas de caja tradicionales por
los nuevos sistemas, sino que se habilitarn nuevas zonas para este cometido.

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CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

1.1 Conclusiones
Hasta el momento hemos realizado un detallado estudio de FRANCO desde
diversos puntos de vista. Primero analizamos la empresa para diagnosticar a
grandes rasgos sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, de forma que se pudiese
tener una idea aproximada del estado actual de la empresa y poder realizar una
primera aproximacin de mejora de acuerdo a las oportunidades que ofreca el
sector, siempre teniendo en cuenta las dificultades que nos podemos encontrar
debido a los mltiples factores de amenaza que el entorno nos aporta tanto a
nosotros como al resto de empresas del sector, que se ven influenciadas de un
modo similar.
En segundo lugar desarrollamos una serie de estrategias encaminadas a lograr una
mejora de aquellos aspectos que, a priori, mostraban una peor valoracin, que
indicaban puntos dbiles o mejorables y que de algn modo aportaban disminucin
de valor al conjunto de la empresa. Estas estrategias, formuladas con carcter
general pero basadas en las debilidades observadas, se convirtieron en lneas de
actuacin con unos objetivos y unas actuaciones concretas.
Para llevar a cabo estas estrategias se formularon una serie de medidas basadas en
los sistemas de la informacin, centrados fundamentalmente en sistemas
tecnolgicos, aunque no necesariamente aplicado a todas las medidas. De estas
estrategias se seleccionaron las dos de mayor inters y prioridad para la empresa, y
se aportaron soluciones concretas de aplicacin, concretamente en la lnea del
comercio electrnico y el servicio de autopago para los clientes.
Finalmente, y es lo que nos ocupa en esta ltima actividad, aportaremos carcter
dinmico a unas estrategias que, hasta el momento, se haban analizado de un
modo esttico, mediante el uso de software de simulacin centrado en la dinmica
de sistemas. En este caso, hemos seleccionado solamente una de las estrategias
planteadas al inicio de este trabajo, y que est relacionada con la aplicacin de
incentivos a los empleados y la ampliacin de la oferta formativa, con el sentido de
que el empleado no solo est mejor formado sino que adems se sienta motivado
para aplicar lo que va aprendiendo en su proceso formativo.

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1.2 Recomendaciones
Para hallar la solucin a un problema podemos emplear las herramientas
tradicionales o utilizar el ordenador, pero la realidad es ms compleja. Esto es as
debido a que puede suceder que no haya datos precisos ni histricos, que solo se
disponga de datos parciales, que existan retrasos entre la causa y el efecto, que
haya feedback o realimentaciones, que intervengan variables cualitativas, muchas
de las relaciones no son lineales, etc. Para estos casos sera conveniente el uso de
algn modelo de simulacin.
Los modelos de simulacin basados en dinmica de sistemas nos ayudan a abordar
problemas complejos. Las etapas para realizar un modelo de simulacin con
dinmica de sistemas son:
1. Identificar el problema y los elementos relacionados con l.
2. Identificar las relaciones causales que hay entre los elementos y dibujar un
diagrama causal.
3. Trasladar el diagrama causal a un modelo de simulacin en ordenador.
Para desarrollar la simulacin empleariamos el software Vensim, el cual permite
analizar las variables y datos introducidos desde diferentes puntos de vista,
obteniendo diferentes grficas para cada uno de los aspectos analizados.
De las estrategias a seguir por la empresa que habamos planteado en la actividad
nmero 2, hemos seleccionado para el anlisis Recompensar econmicamente el
rendimiento de los empleados, emprendiendo para ello dos acciones:
-Crear un sistema de ventas por objetivos
-Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo

BIBLIOGRAFA
ANEXOS

PRESENTACIN NORMA APA

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