Gestão Da Qualidade Decisão Ou Constrangimento Estratégico PDF

Gesto da Qualidade: Deciso ou
Constrangimento Estratgico
Mestrado em Estratgia Empresarial
Orientador de Projeto: Doutor Jos Manuel Fonseca
Janice Correia da Costa Lopes

29662
Lisboa, 2014
Gesto da Qualidade: Deciso ou
Constrangimento Estratgico
ii
Janice Lopes Gesto da Qualidade
Declarao de autoria
O contedo deste relatrio da exclusiva responsabilidade da autora. Declaro, ainda, que

no inclu neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta
referenciao. A este propsito declaro que li o guia do estudante sobre o plgio e as
implicaes disciplinares que podero advir do incumprimento das normas vigentes.
Este trabalho est de acordo com o novo Acordo Ortogrfico e segue as normas de
referenciao bibliogrfica descritas no Manual da APA, 6 edio.
Janice Correia da Costa Lopes

4 de Abril de 2014
iii
Este trabalho dedicado
Aos meus pais, Etelvina e Baslio,

Por todo amor e apoio,
E mais ainda,
Por serem os meus maiores e melhores mestres.
Tnia e ao Jorge,
Pelo amor e apoio incondicional durante os ltimos meses.
iv
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Jos Manuel Fonseca, pela orientao, sbios conselhos e incentivo
para trilhar este caminho.
Ao Sr. Tom Pereira Canas, Sr. Jorge Sales Gomes e ao Sr. Francisco Montanha Rebelo
pela simpatia, apoio prestado e informaes disponibilizadas aquando da minha visita
Brisa Inovao e Tecnologia.
todos os professores, familiares, amigos e colegas que acompanharam, inspiraram ou

incentivaram o meu percurso acadmico.
v
Resumo
Como consequncia de um mercado cada vez mais competitivo e crescente valorizao das
necessidades dos clientes, muitas empresas tm vindo a adoptar polticas de gesto da
qualidade como forma de garantir a satisfao dos seus clientes e restantes stakeholders.
Com este trabalho, pretende-se constatar, por via exploratria, se realmente a
implementao e certificao de sistemas de gesto da qualidade so sinnimos de
melhoria contnua e obteno de vantagem competitiva, ou se constituem apenas um
constrangimento imposto s empresas pela presso do mercado. Para abordar esta
problemtica, foi elaborado um estudo de caso na empresa Brisa Inovao e Tecnologia.
Constatou-se que a gesto da qualidade pode constituir um verdadeiro recurso estratgico
para as empresas se houver compromisso da gesto e envolvimento dos colaboradores.
Palavras-Chave: Gesto da Qualidade, Sistemas de Gesto da Qualidade, Vantagem

Competitiva.
vi
Abstract
As a result of an increasingly competitive market and growing appreciation of customer

needs, many companies have adopted quality management policies in order to guarantee
the satisfaction of its customers and other stakeholders. This work aims to discuss, through
exploratory research, if the implementation and certification of quality management
systems are indeed synonyms of continuous improvement and achievement of competitive
advantage, or are merely a constraint imposed to companies by market pressure. To
approach this problem, it was designed a case study in Brisa Inovao e Tecnologia. It was
found that quality management might be a real strategic asset for companies if there is
management commitment and employee involvement.
Keywords: Quality Management, Quality Management Systems, Competitive Advantage.
vii
ndice Geral
AGRADECIMENTOS .................................................................................................................................. V
ABSTRACT ................................................................................................................................................ VII
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. X
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................................... XI
1 INTRODUO .................................................................................................................................... 12
1.1 A MOTIVAO PARA A INVESTIGAO ....................................................................................................... 13
1.2 QUESTES DE PARTIDA ................................................................................................................................ 13
1.3 OBJECTIVOS ..................................................................................................................................................... 14
2 ENQUADRAMENTO TERICO ....................................................................................................... 15

2.1 QUALIDADE ..................................................................................................................................................... 15
2.1.1 Evoluo da Qualidade no Contexto Organizacional ............................................................ 15
2.1.2 Mestres da Qualidade .......................................................................................................................... 17
2.1.3 Definies de Qualidade ...................................................................................................................... 21
2.1.4 Qualidade de Servios .......................................................................................................................... 25
2.1.5 Gesto da Qualidade Total ................................................................................................................ 26
2.1.6 Sistemas de Gesto da Qualidade ................................................................................................... 29
2.1.7 A Norma ISO 9001:2008 ..................................................................................................................... 32
2.2 A GESTO DA QUALIDADE COMO RECURSO ESTRATGICO .................................................................... 36
2.3 CONCLUSES ................................................................................................................................................... 38
3 MTODO DE INVESTIGAO ........................................................................................................ 40
4 CASO DE ESTUDO: A BRISA INOVAO E TECNOLOGIA ...................................................... 43

4.1 PERFIL DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 43
4.2 MISSO, VISO E VALORES .......................................................................................................................... 45
4.3 SISTEMA INTEGRADO DE GESTO ............................................................................................................... 47
4.4 MODELO DE INOVAO DA EMPRESA ........................................................................................................ 48
4.5 POLTICA DE QUALIDADE ............................................................................................................................. 50
4.6 A NOVA VIA MANUAL ................................................................................................................................... 52
4.6.1 Vantagens ................................................................................................................................................. 56
viii
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................... 59
5.1 CONCLUSES DO CASO DE ESTUDO ............................................................................................................. 59
5.2 CONCLUSES GERAIS ..................................................................................................................................... 63
5.3 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................................................... 64
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................ 66
ANEXO A - GUIO DE ENTREVISTA ................................................................................................... 70

QUESTES SOBRE A EMPRESA ................................................................................................................................. 70
QUESTES SOBRE A QUALIDADE ............................................................................................................................. 70
QUESTES ASSOCIADAS A ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DO SGQ ........................................................... 70
QUESTES ASSOCIADAS CERTIFICAO ............................................................................................................. 71
QUESTES ASSOCIADAS VANTAGEM COMPETITIVA ......................................................................................... 71
ANEXO B CERTIFICAO DA QUALIDADE ................................................................................... 72
ANEXO F MQUINAS DE PAGAMENTO AUTOMTICO INSTALADAS PELA BRISA .......... 76
ix
ndice de Figuras
Figura 1. As Quatro Principais Eras da Qualidade .............................................................. 15

Figura 2. Os Catorze Pontos de Deming ............................................................................. 18
Figura 3. Cadeia de Reao de Deming .............................................................................. 19
Figura 4. Trilogia de Juran .................................................................................................. 20
Figura 5. Processos de Gesto da Qualidade e suas Etapas................................................. 20
Figura 6. Definies de Qualidade ...................................................................................... 22
Figura 7. Definies da Qualidade segundo Garvin ............................................................ 23
Figura 8. Dimenses da Qualidade ...................................................................................... 24
Figura 9. Atributos da Qualidade Total ............................................................................... 27
Figura 10. Substituio da Abordagem Tradicional pela Abordagem Integrada ................ 30
Figura 11. Modelo de um SGQ baseado em Processos ....................................................... 35
Figura 12. Ciclo PDCA ....................................................................................................... 36
Figura 13. Vantagens e Desvantagens das Entrevistas ........................................................ 42
Figura 14. Parceiros da Rede de Inovao da BIT .............................................................. 45
Figura 15. Modelo de Inovao da BIT ............................................................................... 50
Figura 16. Estrutura Documental da BIT ............................................................................ 52
Figura 17. ETOLL - Mquina de Pagamento Automtica .................................................. 54
Figura 18. Identificao das Vias para Pagamento de Portagem ........................................ 55
Figura 19. Passos para o Pagamento de Portagem utilizando a Nova Via Manual ............. 55
Figura 20. Interior de uma ETOLL ..................................................................................... 57
x
Lista de abreviaturas
ALPR Automatic License Plate Recognition

ATLAS Advanced Traffic Management Platform
ATMIS Advanced Traffic Management and Information System
AVDC Automatic Vehicle Detector and Classifier
BAER Brisa Access Electrnica Rodoviria
BIT Brisa Inovao e Tecnologia
DAQ Direo de Auditoria e Qualidade da Brisa
DIT Direo de Inovao e Tecnologia da Brisa
I&D Investigao e Desenvolvimento
IDI Investigao, Desenvolvimento e Inovao
ISO International Standardization Organization
ITS Intelligent Transportation Systems
ORT Open Road Tolling
SGIDI Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
TQM Total Quality Management
VoIP Voice over Internet Protocol
xi
1 Introduo
O mundo, tal como o conhecemos, est sempre em constante mudana. A tecnologia

evolui a passos largos, as distncias tornam-se cada vez menos significativas, a
mentalidade das pessoas adapta-se a novas realidades, a competitividade cada vez mais
feroz e a gesto do tempo uma prioridade primordial. Tudo isto afecta o ambiente das
organizaes, o seu funcionamento, desempenho e rentabilidade. So consequncias da
globalizao.
Perante este cenrio, as empresas vm-se obrigadas a melhorar a eficincia das suas
operaes, estabelecendo objectivos claros e adoptando estratgias que lhes garantam
alguma vantagem competitiva. Tais estratgias tm vindo a considerar algumas
preocupaes atuais, decorrentes de transformaes sociais e polticas, que incluem
necessidades como incentivar a inovao nos produtos e processos, estimular o
empreendedorismo, reconhecer a crescente importncia da responsabilidade social da
empresa, implementar sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental ou
sistemas de gesto da segurana e sade no trabalho.
Para um nmero cada vez mais elevado de empresas, o caminho a seguir passa por
elevar a qualidade dos seus produtos, servios e/ou processos, buscando garantir a
satisfao no s dos seus clientes, como dos restantes stakeholders.
A preocupao com a questo da qualidade no assim to recente. Porm, os
aspectos relacionados com a mesma tm vindo a evoluir ao longo das ltimas dcadas.
Como resultado, as empresas tm vindo a implementar os chamados Sistemas de Gesto da
Qualidade (SGQ), que tm como finalidade a aplicao de mtodos e mecanismos de
garantia da conformidade dos seus produtos e processos com padres de qualidade pr-
estabelecidos, que acabam por demonstrar o compromisso das organizaes para com a
satisfao dos seus clientes, reforar a sua imagem e acompanhar a evoluo dos mercados
(Silva, 2009, p.1).
Foram criados referenciais normativos com alcance e validao a nvel mundial, que
visam definir as boas prticas de gesto, dar nfase melhoria contnua e buscar a
excelncia no que diz respeito qualidade. A implementao e certificao de sistemas de
12
gesto com base nestes referenciais um processo voluntrio suportado por cada empresa.
Tais sistemas podem constituir um mecanismo para incentivar a competitividade e
promover a eficincia.
Nos dias que correm, a problemtica da qualidade afeta as organizaes a todos os
nveis e busca o envolvimento de todos os seus colaboradores.
1.1 A Motivao para a Investigao
Face aos argumentos apresentados anteriormente, considera-se relevante para esta

investigao abordar as questes ligadas gesto da qualidade, considerando aspectos
relacionados evoluo do conceito, implementao de sistemas de gesto e aos
referenciais normativos.
A motivao para a escolha deste tema baseou-se nos seguintes pontos:
- a pretenso de aprofundar conhecimentos na rea de Gesto da Qualidade por ser
do interesse da autora;
- o facto da literatura defender que a qualidade pode constituir um verdadeiro factor
crtico de sucesso;
- o crescente aumento de empresas certificadas em qualidade, que nos faz acreditar
que certificao de produtos, de sistemas e de pessoas, pode ligar-se um melhor
desempenho das organizaes.
1.2 Questes de Partida
A presso proveniente da envolvente externa e o mercado cada vez mais competitivo

so exemplos de fatores que levam as empresas a adoptarem novas estratgias, como
forma de se diferenciarem dos seus concorrentes. A aposta na qualidade tem sido uma
opo, embora a sua certificao no seja obrigatria.
13
Neste contexto, pretende-se discutir se, no universo das empresas, existe realmente a
percepo de que a implementao e certificao de polticas da qualidade traz algum valor
acrescentado, sob o ponto de vista estratgico. Sendo assim, em que medida que as
empresas adoptam sistemas de gesto da qualidade como aspecto fundamental para a
prossecuo da sua estratgia de negcio? Ser que a crescente preocupao com os
aspectos ligados gesto da qualidade no advm de uma certa imposio do mercado e as
empresas acabam por ceder receando perder clientes ou quota de mercado?
1.3 Objectivos
O objectivo geral deste trabalho analisar se para as empresas a adopo de sistemas

de gesto da qualidade uma deciso que representa um verdadeiro valor para a estratgia
da organizao ou se antes uma formalidade que deve ser cumprida.
Para tal, so definidos os seguintes objectivos especficos:
Identificar os factores que motivam a adopo de sistemas de gesto da
qualidade;
Verificar se h um pleno compromisso/participao dos funcionrios com as
atividades ligadas gesto da qualidade;
Descrever quais so as vantagens ou benefcios que as empresas identificam
como sendo consequncia direta da implementao de sistemas de gesto da qualidade;
Avaliar se as empresas tm mecanismos para quantificar as mais valias
decorrentes dos SGQ.
14
2 Enquadramento Terico
2.1 Qualidade
2.1.1 Evoluo da Qualidade no Contexto Organizacional
A preocupao com a qualidade dentro das organizaes existe desde o incio do

sculo XX, no entanto, as diversas formas pelas quais as empresas planeiam, definem,
obtm, controlam, melhoram continuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido
grandes evolues ao longo dos ltimos tempos, respondendo a mudanas polticas,
econmicas e sociais (Mendes, 2007, p. 12).
Segundo o autor David A. Garvin (1988, p.3), professor na Harvard Business School
da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, a evoluo da qualidade est dividida em
4 etapas, as chamadas Eras da Qualidade (Figura 1).
Figura 1. As Quatro Principais Eras da Qualidade

Fonte: Adaptado de Martins, R. A., & Costa, P. L., Neto (1998). Indicadores de Desempenho para a
Gesto pela Qualidade Total: Uma Proposta de Sistematizao. Gesto e Produo, 5(3), p.302.
No incio do sculo XIX, como consequncia do surgimento de um sistema de

produo mais eficiente que o artesanal produo em massa a inspeo evidencia-se
formalmente como uma atividade necessria para o controlo da qualidade, sendo vista pela
15
primeira vez como uma responsabilidade distinta da gesto e como uma funo
independente (Garvin, 1988, p. 4-5). No entanto, durante este perodo, que se voltava
unicamente para o produto acabado, o conceito de qualidade prendia-se essencialmente
com a conformidade dos bens ou servios vendidos aos clientes. A resoluo de problemas
no era uma competncia das atividades de inspeo (Garvin, 1988, p. 6). Sendo assim, os
produtos considerados defeituosos, ou seja, aqueles que no correspondessem aos padres
de qualidade previamente estabelecidos pela gesto, eram desperdiados (Longo, 1996, p.
7).
Na etapa seguinte, durante a dcada de 30, inicia-se o controlo do processo
produtivo, recorrendo-se a tcnicas estatsticas de anlise de amostras que possibilitaram
uma inspeo mais eficiente, capaz de identificar os eventuais desvios da qualidade e
apontar as suas causas (Mendes, 2007, p. 13). Nesta fase foram pensados, esquematizados,
implementados e melhorados os primeiros sistemas de qualidade (Longo, 1996, p. 8).
Garvin (1988, p. 6) considera que Walter A. Shewhart, juntamente com Joseph
Juran, foi responsvel pelo desenvolvimento do controlo estatstico da qualidade dando
disciplina o fundamento cientfico que merecia.
No seu livro Economic Control of Quality of Manufactured Products de 1931,
Shewhart fornece uma definio precisa e mensurvel do controlo da produo, apresenta
tcnicas de monitorizao e avaliao da produo diria, e identifica a variabilidade como
um factor da vida industrial que pode ser previsto usando princpios de probabilidade e
estatstica (Garvin, 1988, p. 6-7). Com base nessa linha de pensamento, um fenmeno pode
ser controlado se, graas s experincias acumuladas do passado, for possvel prever,
dentro de certos limites, a sua variabilidade no futuro (Shewart, 1931, como citado em
Garvin, 1988, p. 7).
A terceira etapa corresponde garantia da qualidade, em que o objectivo principal
a preveno de defeitos ao longo de toda a cadeia produtiva, buscando o envolvimento de
todos os departamentos e grupos funcionais das organizaes (Martins & Costa, 1998, p.
302; Silva, 2009, p. 18).
A partir da dcada de 50, surge uma nova filosofia de gesto com base no
desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova
16
realidade (Mendes, 2007, p. 13). Nesta fase, denominada Gesto pela Qualidade Total, o
conceito de qualidade incorpora no s as especificidades do produto, como tambm as
necessidades do mercado e dos consumidores. A gesto de topo deve exercer forte
liderana apelando para o envolvimento de todos os colaboradores da organizao (Martins
& Costa, 1998, p. 302).
A gesto da qualidade total como modelo de gesto teve origem no Japo e foi
adoptado posteriormente por empresas norte-americanas e europeias. Autores como
Deming, Juran, Crosby, Feigenbaun, Taguchi, Ishikawa, entre outros, so considerados os
grandes mestres da gesto da qualidade e descreveram em seus trabalhos alguns princpios
fundamentais para a implementao deste novo modelo (Mendes, 2007, p. 14).
2.1.2 Mestres da Qualidade
Um dos mais prestigiados autores no campo da qualidade e consultor reconhecido

internacionalmente pelo seu notvel contributo para a evoluo da indstria Japonesa, W.
Edwards Deming, apresenta a sua teoria da qualidade nas organizaes enunciando catorze
princpios (Deming, 2000, p. 23) e um modelo denominado cadeia de reao (Deming,
2000, p. 3).
Os catorze princpios de Deming fornecem-nos um conjunto de critrios que
permitem medir o desempenho da gesto (Deming, 2000, p. 18), sendo aplicveis a
qualquer organizao, a qualquer indstria e qualquer departamento.
Os princpios de Deming (Figura 2) continuam vlidos at aos dias de hoje e
remetem-nos para a importncia da motivao dos trabalhadores e responsabilidade da
gesto como factores essenciais e crticos para a verificao de melhorias efetivas nos
sistemas de qualidade (Gomes, 2004, p. 10).
17
Figura 2. Os Catorze Pontos de Deming
Fonte: Silva, M. . (2009). Desenvolvimento e implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade
(Dissertao de Mestrado, Universidade de Aveiro, Aveiro, Portugal). p.14.
Segundo Silva (2009, p. 14), a cadeia de reao de Deming (Figura 3) sustenta que
os padres de qualidade de uma organizao devem representar uma preocupao mais
importante do que a capacidade produtiva da mesma, uma vez que a aposta na qualidade
iniciada antes da produo (qualidade preventiva) traz agregados mltiplos benefcios,
como reduo de custos, reduo de retrabalho, reduo de falhas e melhor aproveitamento
do tempo e materiais. Isto ir possibilitar que as empresas estejam dotadas de uma fora
competitiva capaz de alcanar a liderana de mercados.
18
Figura 3. Cadeia de Reao de Deming
Outro autor, Joseph Juran, deu tambm a sua contribuio apresentando em 1951 um
modelo de custos da qualidade. Este modelo, que divide o custos em quatro categorias:
custos de falhas internas, custos de falhas externas, custos de avaliao e custos de
preveno (Juran, 1951, p. 8.4), uma ferramenta de gesto que permite justificar
investimentos em programas de melhoria da qualidade (Gomes, 2004, p. 11). Juran
tambm o responsvel por definir que um processo de gesto da qualidade divide-se em
trs fases ou processos distintos: planeamento da qualidade, controlo da qualidade e
melhoria da qualidade (Juran, 1951, p. 2.5). Estas trs fases ficaram conhecidas como
Trilogia de Juran (Figura 4). Cada uma destas fases apresenta a sua prpria sequncia de
etapas (Figura 5).
Armand V. Feigenbaum defende que a gesto da qualidade total integra de maneira
eficaz o trabalho de vrias pessoas, a utilizao de um elevado nmero de equipamentos e
uma enorme quantidade de informao (Feigenbaum, 1961, p. 14). Esta eficcia no pode
ser alcanada concentrando esforos numa s rea do negcio; o sucesso depende da
cooperao entre departamentos (Feigenbaum, 1961, p. 78).
19
Figura 4. Trilogia de Juran
Figura 5. Processos de Gesto da Qualidade e suas Etapas

Fonte: Juran, J. M. (1951). Jurans Quality Handbook. New York: McGraw-Hill. p. 2.2.
20
O trabalho de Philipe Crosby defende que a qualidade no tem custos, grtis
(Crosby, 1979, p. 3). A soluo que este autor vem propor baseia-se nas seguintes regras
(Crosby, 1979, p. 131):
A qualidade significa conformidade com os requisitos;
A preveno de erros est sempre em primeiro lugar do right first time;
O nico padro de desempenho aceitvel produzir sem defeitos Zero
defeitos;
A nica medida de qualidade o preo da no conformidade.
O sucesso desta abordagem ir depender da atitude, participao e empenho da
gesto de topo, do investimento na qualificao, formao e motivao dos recursos
humanos da empresa, e da capacidade de reconhecer o esforo das pessoas (Crosby, 1979,
p. 4).
Para o japons Kaoru Ishikawa, possvel satisfazer os stakeholders adoptando o
conceito de gesto pela qualidade total (Martins & Costa, 1998, p. 302). No entanto, o
esforo isolado de pequenos grupos dentro da organizao no suficiente, preciso
concertao em todos os actos de gesto. Este autor desenvolveu o famoso diagrama de
causa-efeito e responsvel pela ideia dos crculos de qualidade.
O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, desenhado pela primeira vez
em 1943, uma ferramenta til que permite identificar e relacionar as diferentes causas da
disperso de qualidade (Ishikawa, 1971, p. 25).
Os crculos de qualidade foram criados com o propsito de incentivar as pessoas a
ajudarem-se umas s outras, estimular a procura de conhecimento e a busca de solues
para a resoluo de problemas (Ishikawa, 1985, p. 22).
2.1.3 Definies de Qualidade
Aps a anlise de como surgiu a temtica da qualidade nas organizaes, torna-se

importante abordar o que realmente a qualidade e que caractersticas lhe so intrnsecas.
21
Existem diferentes interpretaes, algumas delas complementares, no entanto cada autor d
maior nfase a determinado aspecto, tal como se evidencia na Figura 6.
Autor Definio nfase

Grau previsvel de uniformizao e Conformidade do produto com
fiabilidade a um custo baixo, as suas especificaes tcnicas
Deming
adequado s necessidades do Empenho continuado da gesto
mercado de topo
Satisfao das necessidades dos
Juran Adequao ao uso
clientes
Total das caractersticas de um Satisfao do cliente
produto ou servio, referentes a
marketing, engenharia, manufactura e Melhoria da colaborao e
Feigenbaun
manuteno, pelas quais o produto ou comunicao entre
servio, quando em uso, atender s departamentos funcionais da
expectativas do cliente organizao
Produo sem defeitos

Conformidade com as exigncias Envolvimento e motivao dos
Crosby
(requisitos, especificaes) recursos humanos da
organizao
Figura 6. Definies de Qualidade
Segundo Silva (2009, p. 11), qualidade deriva da palavra latina qualitate e

sinnimo da procura contnua de melhoria em todas as vertentes, desde a poltica e
estratgia da organizao at aos indicadores financeiros mais relevantes, passando pelos
nveis de satisfao de todos os stakeholders.
No seu livro Managing Quality, Garvin (1988, p. 40) considera que a qualidade pode
ser definida atravs de diferentes abordagens (Figura 7).
22
Caracterstica inerente e imensurvel da qualidade
Transcendente
reconhecemo-la quando a vemos.
Variveis mensurveis e precisas que se identificam com a

Baseada no Produto
qualidade de um produto.
Perspectiva idiossincrtica e pessoal da qualidade e uma das

Baseada no Utilizador
mais subjetivas.
Baseada na A qualidade determinada pela procura de um produto se as

Construo pessoas o querem porque bom.
Envolve qualidade e preo. Pode usar qualquer uma das

Baseada no Valor medidas de qualidade acima descritas, mas compara-as com o
custo do produto.
Figura 7. Definies da Qualidade segundo Garvin

Fonte: Ferreira, P. L. (1991). Definir e Medir a Qualidade de Cuidados de Sade. Revista Crtica de Cincias
Sociais, (33), p. 95.
Associadas ao seu conceito de qualidade, Garvin descreve tambm um conjunto de

dimenses de qualidade semelhantes s medies fsicas (Garvin, 1988, p.49). Estas oito
dimenses (Figura 8) ... tornam-se mais do que simples subtilezas tericas, passam a
constituir a base do uso da qualidade como arma de concorrncia (Garvin, como citado
em Costa, 2011). Sendo assim, as organizaes podem definir o seu posicionamento
estratgico, identificando as dimenses da qualidade que consideram prioritrias para a sua
rea de atuao.
23
Performance Caractersticas operacionais primrias do produto.
Caractersticas secundrias que permitem diferenciar os

Caractersticas
produtos.
Probabilidade de um produto funcionar mal ou avariar. Mais

Fiabilidade adequada a bens duradouros do que a servios ou produtos
consumveis instantaneamente.
Grau de adeso do produto a padres previamente

Conformidade estabelecidos. Relacionada com os custos associados m
qualidade (funes de perda de Taguchi).
Durabilidade Medida do tempo de vida til do produto.
Inclui a rapidez, a cortesia, a competncia e a facilidade em

Servio
reparar o produto.
Medida baseada em opinio pessoal que se refere esttica ou

Esttica
apelo sensorial do produto.
Refere-se a uma percepo subjetiva de qualidade associada

Qualidade Percebida
marca do produto ou reputao de um fornecedor.
Figura 8. Dimenses da Qualidade

Fonte: Adaptado de Ferreira, P. L. (1991). Definir e Medir a Qualidade de Cuidados de Sade. Revista
Crtica de Cincias Sociais, (33), pp. 95-96.
24
2.1.4 Qualidade de Servios
Enquanto que para um bem ou produto, a qualidade reflete-se na sua conformidade

com requisitos pr-estabelecidos que satisfazem as expectativas dos clientes, a percepo
de qualidade dum servio muito mais distinta e abrangente.
Ao contrrio dos produtos, os servios so perecveis. Isto , no se podem produzir
antecipadamente nem armazenar para vendas posteriores (Corte, 2009, p. 14; Crato, 2010,
p.15).
A produo e o consumo de um servio ocorrem geralmente em simultneo, dando
maior relevncia ao papel do prestador visto que a sua prestao e interao com o cliente
iro ajudar a definir a qualidade do servio (Zeithmal, Parasuraman e Berry, 1990, p. 15;
Corte, 2009, p. 14).
Outra particularidade a variabilidade. Os servios podem ser mais adaptveis e
flexveis do que produtos com atributos standards (Corte, 2009, p. 14). Os processos de
produo nem sempre possuem informaes objectivas a respeito das suas operaes, que
podem nem se repetir com frequncia (Crato, 2010, p.14). Isto possibilita a personalizao
dum servio tornando-o nico.
A subjetividade na avaliao da qualidade dum servio prestado agravada pelo
facto do cliente no ser apenas um simples consumidor, mas sim parte integrante do
processo produtivo (Corte, 2009, p.15). Deste modo, a prestao de um mesmo servio a
clientes distintos pelo mesmo prestador ou por prestadores diferentes pode suscitar uma
heterogeneidade de opinies, uma vez que cada cliente nico e tem as suas prprias
necessidades, preferncias e expectativas. No entanto, as expectativas, desejos ou
comportamentos do cliente tendem a alterar-se constantemente. Cabe s organizaes
acompanhar essas alteraes e ir ao encontro do esperado, ou super-lo (Crato, 2010,
p.15).
A simpatia, a eficincia e a disponibilidade dos colaboradores, bem como a limpeza,
a apresentao e a qualidade das infraestruturas e equipamentos, so alguns exemplos de
factores que os clientes podem considerar para medir a qualidade do servio.
25
Gomes (2004) corrobora com a viso at agora apresentada, salientando que o
envolvimento dos clientes durante a prestao de servios suscita preocupaes no que diz
respeito relao que se estabelece entre cliente e prestador. Este autor considera ainda
que a qualidade do servio deve ser avaliada segundo duas componentes: a qualidade
tcnica e a qualidade funcional. A primeira componente encarrega-se de avaliar o resultado
final do servio o outcome. A segunda componente avalia a qualidade de todo o
processo a que os clientes se submetem. Esta ltima componente por natureza subjetiva,
uma vez que a satisfao de cada cliente resulta do confronto entre a sua percepo da
qualidade do servio e as suas expectativas (Gomes, 2004, p.16).
Segundo Frei (2008, como citado em Corte, 2009, p.15), a excelncia na prestao de
servios depende da capacidade de identificar caractersticas com uma performance
inferior e compens-las com outras de elevada performance e superiormente valorizadas
pelo cliente. Sendo assim, as empresas devem concentrar esforos para tentar perceber
quais so os atributos que os clientes valorizam, quais as necessidades que procuram ver
satisfeitas e quais as experincias que pretendem vivenciar.
Cabe por fim salientar o trabalho de Zeithmal, Parasuraman e Berry (1990, p. 23)
que, nos anos 80, identificaram cinco lacunas que podem provocar uma m qualidade do
servio e desenvolveram uma ferramenta para medir a qualidade no sector dos servios, o
SERVQUAL. Este modelo destaca os principais componentes de um servio de alta
qualidade.
2.1.5 Gesto da Qualidade Total
A qualidade um conceito reconhecido por todos, sendo definido de forma distinta

por diferentes indivduos, grupos ou camadas da sociedade. Segundo Longo (1996, p.9), a
qualidade total inclui seis atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem caractersticas
de totalidade: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica (Figura 9).
26
Qualidade Intrnseca Capacidade do produto ou servio cumprir o objectivo ao qual
se destina.
Custo do produto ou servio

vs Preo para o cliente
para a organizao
Custo
Tentar obter o maior valor pelo preo considerado justo.
Incluso de trs parmetros importantes na produo de bens e

Atendimento/ Entrega na prestao de servios de excelncia: local, prazo e
quantidade.
Nvel de satisfao e motivao dos colaboradores/

Moral
funcionrios da organizao.
Sentido restrito: preocupao com a segurana fsica dos

funcionrios e clientes.
Segurana
Sentido amplo: preocupao com os impactos na sociedade e
no meio ambiente.
Valores, cdigos e regras de conduta que tm que permear

tica todas as pessoas e todos os processos de todas as
organizaes.
Figura 9. Atributos da Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) um modelo de

gesto que potencia a criao da conscincia de qualidade em todos os processos
organizacionais. Tem como objetivos: garantir a satisfao do cliente, promover o trabalho
em equipe buscando o envolvimento de toda a organizao, buscar constantemente a
soluo de problemas e a diminuio de erros (Longo, 1996, p. 10).
27
A implementao de uma abordagem transversal e integradora do conceito qualidade
no um processo rpido nem fcil, visto que obriga as organizaes a conhecerem bem
os requisitos de cada um dos seus stakeholders e a consider-los em todas as suas decises
(Crato, 2010, p.17).
Esta filosofia de gesto enfatiza o papel dos recursos humanos nas organizaes, o
que implica uma mudana de atitudes e comportamentos buscando a descentralizao da
autoridade e um ambiente mais participativo. A criao de um ambiente mais participativo
envolve no apenas colaboradores da prpria organizao como tambm clientes,
acionistas, fornecedores e meio envolvente geral (Marques, 2005, p.36). Este
relacionamento favorece a busca de solues novas e mais eficientes, pois estimula a
criatividade, a procura de inovaes e o no conformismo com tarefas rotineiras (Longo,
1996, p.11).
A aplicao da TQM dentro das organizaes est fortemente associada melhoria
contnua, a qual entendida como um processo de mudanas continuadas que melhoram a
organizao e lhe agregam valor.
Segundo Marques (2005, p.36), a busca pela melhoria contnua materializa-se com a
criao de um sistema de autoavaliao permanente, capaz de avaliar a ciclos curtos, as
atividades, o seu desempenho e resultados, tendo em considerao a anlise dos resultados
que vm sendo conseguidos, a verificao da eficcia das atividades e prticas associadas e
a deteo de reas e oportunidades de melhoria.
Outro aspecto fundamental da TQM a liderana. Cabe ao lder o papel de se
apresentar como diferenciador e facilitador de melhorias continuadas graas a apetncia
que o mesmo deve possuir para a comunicao, a mudana, a viso, o trabalho de equipe, a
busca de resultados, a pr-atividade e a empatia (Marques, 2005, p.38).
De modo a promover a filosofia da qualidade total e da melhoria contnua, um
crescente nmero de empresas tem vindo a implementar sistemas de gesto da qualidade
(SGQ) mais ou menos completos e formalizados, certificados ou no, que integram
diferentes matrias tais como: sade, segurana e higiene no trabalho, proteo ambiental,
inovao, etc.
28
2.1.6 Sistemas de Gesto da Qualidade
De modo a garantir que a qualidade considerada nos processos de gesto diria,

vrias organizaes optam por implementar sistemas de gesto da qualidade (SGQ), que
visam comprovar o seu total compromisso e envolvimento na oferta de produtos ou
servios que satisfaam as necessidades dos seus clientes (Proena, 2011, p.17).
Segundo Silva (2009, p.22), os SGQ so responsveis pela definio de um conjunto
de medidas organizacionais que evidenciam de forma clara a maneira com que as empresas
lidam com aspectos relacionados com:
os resultados das avaliaes dos seus produtos ou servios;
o feedback de clientes;
os resultados de auditorias internas ou externas;
o tratamento de no conformidades;
o tratamento de reclamaes internas ou externas;
o desencadeamento, acompanhamento e verificao da eficcia de aes
corretivas, preventivas e de melhoria.
Para Pires (2012), os SGQ procuram contribuir para o alcance de trs grandes
objectivos: fornecer uma abordagem sistemtica de todas as atividades que possam afetar
a qualidade [...]; privilegiar as atividades de preveno em vez de confiar apenas na
inspeo; fornecer uma evidncia objectiva de que a qualidade foi alcanada ( p. 55).
Os SGQ tm uma natureza dinmica, isto , devem ter capacidade de evoluo, uma
vez que esto sempre relacionados com a melhoria contnua e com os requisitos dos
stakeholders. Sendo assim, a implementao de um sistema de qualidade no garante por si
s a satisfao dos clientes e a eficincia dos processos. Apenas as organizaes que
melhor compreenderem esta filosofia sero capazes de obter o retorno sobre o
investimento realizado, impedindo a desatualizao e a inutilidade do sistema (Pires, 2004,
como citado em Proena, 2011, p.18).
As razes que levam as empresas a investirem na formalizao de um SGQ podem
ser vrias: preveno e correo de problemas de qualidade; reduo de custos de
qualidade que podem afectar a competitividade da organizao; optimizao de processos;
29
cumprimento de requisitos normativos, regulamentares ou legislativos; exigncia de
clientes ou potenciais clientes; alargamento de novos mercado; reforo e melhoria dos
canais de comunicao entre diferentes departamentos. No entanto, como sustenta Pires
(2012, p.63), considera-se essencialmente a existncia de duas razes principais: uma
externa, potenciada pela imposio de clientes ou outras entidades interessadas como
garantia de que a qualidade est a ser alcanada, e uma interna, que advm de uma deciso
voluntria da gesto como forma de garantir que um determinado nvel aceitvel de
qualidade est a ser alcanado ao mnimo custo.
Para a implementao dos seus SGQ, cada vez mais empresas tm seguido o modelo
proposto pelas normas ISO 9001. De acordo com o postulado na norma, a organizao
deve definir que produtos ou servios estaro includos no mbito do sistema, bem como
todos os processos que lhes do origem, substituindo a abordagem tradicional de processos
por uma abordagem integrada (Figura 10), evitando a falta de comunicao entre
departamentos (Silva, 2009, p.23).
Figura 10. Substituio da Abordagem Tradicional pela Abordagem Integrada

A elaborao de suporte documental um processo imprescindvel para um SGQ.

Documentos como a poltica de qualidade, o manual de qualidade, o manual de funes, os
procedimentos, as instrues de trabalho, os planos de inspeo e ensaio, os impressos,
30
etc., devem estar devidamente identificados por ttulo, cdigo e data. Tais documentos
mantm entre si uma ligao lgica e coerente, contendo informaes relevantes tais como
paginao, assinaturas dos responsveis, datas de aprovao e reviso, estrutura de
autoridade, procedimentos do sistema, objectivos que se propem atingir,
responsabilidades atribudas aos colaboradores, requisitos para monitorizao da eficcia
do sistema, etc. (Proena, 2011, p.19).
A documentao do sistema deve restringir-se informao estritamente necessria,
funcionando como um guia de orientao para a resoluo de problemas acessvel a todos
os colaboradores que dele necessitem. De modo a no comprometer a eficcia do sistema,
os procedimentos descritos no devem ser vistos como burocrticos ou difceis de gerir
(Pires, 2012, p. 55). Deste modo, qualquer documento deve ser claro, conciso, completo,
legvel, compreensvel, isento de erros gramaticais e consistente com os objetivos e mbito
do SGQ (Soares e Pinto, 2010, como citado em Proena, 2011, p.19).
Finalmente, h que salientar que apesar dos custos de implementao de um SGQ
parecerem muito elevados, verifica-se que na maior parte dos casos, aps o sistema ter sido
implementado, h uma diminuio dos custos de produo e um aumento da
produtividade. Evidenciam-se tambm a curto, mdio ou longo prazo outros benefcios
como a melhoria da organizao interna da empresa com definio clara de
responsabilidades; a consciencializao e envolvimento dos colaboradores para a
qualidade; a reduo de refugo, rejeies, desperdcios e reclamaes; a melhoria da
imagem e valor da empresa perante os seus parceiros de negcios e clientes.
No entanto, existem tambm obstculos que podem comprometer o sucesso dos
projetos de implementao de SGQ, exigindo por isso um elevado grau de
comprometimento da gesto (Silva, 2009, p.25). Alguns destes obstculos so (Soares e
Pinto, 2010, como citado em Proena, 2011, p.21):
Aumento da carga burocrtica;
Resistncia dos colaboradores mudana, devido existncia de hbitos
enraizados nas organizaes;
Presses externas dos diferentes stakeholders clientes e fornecedores;
Perpetuao de comportamentos;
31
Reforo de estruturas rgidas e hierrquicas;
Falta de formao e experincia dos colaboradores relativamente temtica da
qualidade.
2.1.7 A Norma ISO 9001:2008
Com cada vez mais empresas a implementarem sistemas de gesto da qualidade,

tornou-se evidente a necessidade de padronizao a nvel mundial dos aspectos
relacionados com a qualidade, permitindo deste modo a adopo de um vocabulrio
comum entre as organizaes, os seus clientes e fornecedores.
A International Organization for Standardization (ISO) uma entidade no
governamental fundada em 1947 em Genebra, na Sua, que congrega os organismos de
normalizao de 164 pases e responsvel pela elaborao e publicao de normas
internacionais em diversos campos tcnicos. Estas normas internacionais so aprovadas
atravs de consenso global e ajudam a quebrar as barreiras ao comrcio internacional,
indicando especificaes de produtos e servios, bem como as melhores prticas para
tornar a indstria mais eficiente e eficaz (International Organization for Standardization
[ISO], n.d.).
As normas da famlia ISO 9000, editadas pela ISO, abordam diferentes aspectos da
gesto da qualidade. Pertencem a esta famlia os seguintes referenciais normativos (ISO,
n.d.):
ISO 9001:2008 define os requisitos de um SGQ;
ISO 9000:2005 aborda os conceitos bsicos e a terminologia aplicada aos SGQ;
ISO 9004:2009 fornece orientaes para a melhoria do desempenho e o alcance
do sucesso sustentvel;
ISO 19011:2011 estabelece diretrizes para a realizao de auditorias aos SGQ.
A ISO 9001:2008 constitui a norma de excelncia para a implementao e
certificao de SGQ nas organizaes em geral, independentemente do seu tipo, dimenso
ou sector de atividade. Originalmente publicada em 1987, a norma ISO 9001 sofreu
32
alteraes em 1994, 2000 e 2008 , como consequncia da evoluo do conceito da
qualidade, do aumento de exigncias e da diversificao dos requisitos dos consumidores
(Silva, 2009, p.26). As alteraes includas na verso de 2008, que constitui a verso atual
da norma, permitiram uma maior facilidade de traduo, um melhor entendimento e
interpretao do seu texto, bem como uma maior compatibilidade com a famlia das
normas ISO 14000, relativa aos sistemas de gesto ambiental.
Tal como acontece com as demais normas da famlia ISO 9000, os requisitos da ISO
9001:2008 baseiam-se na aplicao de oito princpios da gesto da qualidade:
1. Focalizao no cliente
As organizaes dependem dos seus clientes e, consequentemente, devero
compreender as suas necessidades, actuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e
esforar-se por exceder as suas expectativas (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p.7).
2. Liderana
Os lderes estabelecem unidade no propsito e na orientao da organizao.
Devero criar e manter o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas
para se atingirem os objectivos da organizao (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 7).
3. Envolvimento das pessoas

As pessoas, a todos os nveis, so a essncia da organizao e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao
(NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 7).
4. Abordagem por processos

Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando as atividades e
recursos associados so geridos como um processo (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 7).
5. Abordagem sistmica para a gesto

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema,
33
contribui para que a organizao atinja os seus objectivos com eficincia e eficcia (NP
EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8).
6. Melhoria Contnua
A melhoria contnua do desempenho global da organizao dever ser um objectivo
permanente dessa organizao (NP EN ISO 9000 2005, 2005, p. 8).
7. Abordagem fatual para a tomada de deciso

As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes (NP EN
ISO 9000 2005, 2005, p. 8).
8. Relaes benficas com os fornecedores

Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de
benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor (NP EN ISO 9000
2005, 2005, p. 8).
Outra caracterstica da ISO 9001:2008 o facto de a mesma adotar uma abordagem

por processos e utilizar o ciclo PDCA no que diz respeito melhoria contnua.
Segundo a NP EN ISO 9000 2005 (2005, p. 15), processo todo o conjunto de
atividades interrelacionadas ou interatuantes que transformam entradas em sadas.
No modelo de um SGQ baseado em processos (Figura 11), os requisitos que os
clientes esperam que os produtos ou servios contenham, representam as entradas ou
inputs do sistema. De forma a garantir que estes requisitos esto a ser cumpridos, a
organizao responsvel pela monitorizao do grau de satisfao dos seus clientes e pela
implementao de aes de melhoria.
34
Figura 11. Modelo de um SGQ baseado em Processos
Fonte: Marques, A. S. (2005). Integrao Normativa na Gesto da Qualidade (Dissertao de Mestrado,
Universidade de Aveiro, Departamento de Economia, Gesto e Engenharia industrial, Aveiro, Portugal). p.
105.
O modelo anterior segue a metodologia do chamado Ciclo PDCA ou Ciclo de

Deming (Figura 12), que apesar de ter sido idealizado por Shewart, acabou por ser
divulgado e aplicado por Deming. As fases que este ciclo engloba so as seguintes (Silva,
2009, p. 20):
PLAN (Planear): estabelecer os objectivos e os processos necessrios para a
obteno de resultados de acordo com os requisitos dos clientes e as polticas da
organizao;
DO (Executar): implementar os processos;
CHECK (Verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparao
com polticas, objetivos e requisitos para o produto e reportar resultados;
ACT (Actuar): empreender aes para melhorar continuamente o desempenho dos
processos.
35
Figura 12. Ciclo PDCA
Fonte: Marques, A. S. (2005). Integrao Normativa na Gesto da Qualidade (Dissertao de Mestrado,
Universidade de Aveiro, Departamento de Economia, Gesto e Engenharia industrial, Aveiro, Portugal). p.
101.
A certificao de SGQ de acordo com a ISO 9001:2008 reconhece o esforo da

organizao em assegurar a conformidade dos seus produtos ou servios, a satisfao dos
seus clientes e a melhoria contnua. Tal certificao obtida por meio da realizao de
auditorias por parte de uma entidade certificadora devidamente acreditada, tendo como
resultado a emisso de um certificado de conformidade que comprova que a organizao
tem em funcionamento um SGQ que cumpre com todos os requisitos da norma de
referncia (Mendes, 2007, p.15).
2.2 A Gesto da Qualidade como Recurso Estratgico
Atualmente o mercado econmico caracteriza-se por ser global, competitivo e

dinmico, ocorrendo diversas mudanas de forma acelerada nas diferentes esferas:
econmica, social, poltica, demogrfica, tecnolgica. Posto isto, para que as empresas
consigam sobreviver neste mercado to complexo, imprescindvel que desenvolvam
vantagem competitiva face s suas concorrentes. Como salientou Coelho e Fuerth (2009),
as empresas querem ser a escolha dos seus clientes, ou seja, querem ser nicas aos olhos
36
dos mesmos. Fernandes (2001, como citado em Coelho & Fuerth, 2009) salienta que a
imagem e reputao da organizao na atualidade, resultam da relevncia e serventia que
os seus clientes lhe atribuem.
Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), vantagem competitiva a ocorrncia de
nveis de desempenho econmicos acima da mdia do mercado, em funo das estratgias
desenvolvidas pela organizao. De modo geral, a mesma relaciona-se com a criao de
valor acrescentado para o cliente.
A teoria dos recursos, que surge nos anos 80, sugere que a fonte da vantagem
competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competncias desenvolvidas e
controladas pelas empresas, em contraposio com as teorias tradicionais da organizao
industrial, que se baseiam fortemente na anlise da estrutura das indstrias e seu ambiente
competitivo. Estes recursos, que incluem no s recursos fsicos e financeiros, como
tambm recursos intangveis so vistos como elementos raros, de imitao e substituio
difcil e custosa para a empresa (Barney, 1997, como citado em Vasconcelos & Cyrino,
2000).
J foi visto que a qualidade dos produtos e servios um dos principais atributos
valorizados pelos clientes e por isso deve ser uma prioridade para a empresa. Tal como
referiu Rosalem e Santos (n.d.), as empresas distinguem-se umas das outras quando
concedem servios ou criam produtos com elevada qualidade. Sendo assim, a qualidade e a
sua gesto eficaz podem tornar-se recursos valiosos e de difcil imitao numa empresa,
potenciando as vantagens apresentadas nos pontos anteriores.
Vrios estudos tm comprovado a ligao existente entre qualidade e vantagem
competitiva. Lakhal (2009), demonstra que a implementao de uma abordagem de
qualidade pode fornecer organizao uma vantagem competitiva em relao ao custo,
confiabilidade, inovao ou time-to-market dos produtos. Por sua vez, a obteno de
vantagem competitiva pode levar a um melhor desempenho organizacional. J Kroll e
Heiens (1999) defendem que uma empresa orientada para o cliente, com produtos de
qualidade superior, pode alcanar no s vantagem competitiva e maiores retornos, como
tambm ser capaz de lidar com ameaas de foras rivais e ameaas macroeconmicas,
sobrevivendo em tempos de crise.
37
Por fim, a aquisio de vantagem competitiva por parte das empresas, no ocorre no
abstracto, implica esforos continuados, ou seja, investimento e tempo. Portanto, apesar
dos custos associados implementao de sistemas de gesto da qualidade, o retorno pode
ser sinnimo de melhores produtos e processos mais eficientes se houver um verdadeiro
comprometimento da gesto e envolvimento dos colaboradores.
2.3 Concluses
O conceito de qualidade uma preocupo antiga. No entanto, o conceito evolui

drasticamente. A qualidade comea a ganhar novos contornos, deixa de ser uma atividade
de entusiastas e comea a adquirir o estatuto de disciplina do conhecimennto tcnico
cientfico (Pires, 2012).
A competitividade do mercado, a exigncia dos clientes, a existncia de referenciais
normativos reconhecidos internacionalmente, bem como outros fatores, influenciam as
empresas a adoptarem SGQ.
Segundo Marques (2005, p.26), at h pouco uma empresa que certificasse o seu
sistema da qualidade garantia uma diferenciao positiva; hoje, uma qualquer organizao
que no se certifique assume, sim, uma diferenciao negativa. Isto cada vez mais
evidente nos dias de hoje. A participao em vrios concursos pblicos para a execuo de
projetos muitas vezes condicionado pelas exigncias dos clientes, no que diz respeito
normas de qualidade.
A qualidade muitas vezes associada aos conceitos de tecnologia e inovao.
Embora estejam relacionadas e a tecnologia seja uma condio necessria para promover a
eficincia de processos, no no entanto suficiente uma vez que, mesmo dispondo de
tecnologia adequada, as empresas podem no retirar dela todas as suas potencialidades
(Pires, 2012, p. 43). J em relao inovao, a aplicao dos princpios da qualidade
implica a busca pela melhoria contnua, o que vai de encontro com a necessidade de
questionar rotinas e procurar formas inovadoras de realizar as atividades.
38
Pires (2012, p. 71) acredita que o papel dos profissionais da qualidade tero novos
desafios no futuro. Alguns destes desafios so:
Adaptao a ciclos de desenvolvimento cada vez mais rpidos e frequentes,
acompanhados do uso intensivo de novas tecnologias;
Necessidade de integrao com diversas reas importantes para a empresa,
tais como, gesto da inovao, gesto do ambiente, gesto do conhecimento,
etc.;
Maior interao das empresas com a sociedade tica e responsabilidade
social;
Necessidade de ampliao de conhecimentos no que diz respeito ao campo da
gesto e estratgia.
Com todas as preocupaes ligadas gesto da qualidade, torna-se necessrio
estudar como a realidade nas empresas.
39
3 Mtodo de Investigao
No sentido de estudar a problemtica explicitada no captulo anterior, esta pesquisa

adota o mtodo qualitativo como forma de abordagem do problema e tem propsitos
descritivos e exploratrios, com vista a enriquecer o conhecimento sobre a temtica da
qualidade no universo das empresas portuguesas.
A pesquisa qualitativa realizada em cenrios naturais, onde ocorrem o
comportamento humano e os factos, sendo que o pesquisador o principal instrumento de
coleta de dados (Creswell, 2007 como citado em Martins, 2011, pp. 67-68).
No que diz respeito ao carcter exploratrio, estas pesquisas procuram alcanar uma
maior familiarizao com o fenmeno a ser estudado ou obter nova percepo do mesmo,
alm de tentar descobrir novas ideias (Martins, 2011, p. 67).
Como explica Santos (2000, como citado em Rosalem & Santos, n.d.), a pesquisa
exploratria quase sempre feita com o levantamento bibliogrfico, entrevistas com
profissionais que estudam ou atuam na rea, visitas websites, etc.
De modo a explicitar os conceitos relacionados com as temticas da qualidade,
efetuou-se inicialmente um levantamento terico, recorrendo pesquisa bibliogrfica.
O mtodo de investigao adoptado para este trabalho foi o estudo de caso, com o
objectivo de analisar a importncia da Gesto da Qualidade na empresa Brisa Inovao e
Tecnologia (BIT). A escolha da empresa baseou-se no facto da mesma representar um caso
tpico, no contexto nacional, de como a Gesto da Qualidade afectou as atividades dirias e
o desenho de produtos ou servios.
Para YIN (2001, como citado em Rosalem & Santos, n.d ), um estudo de caso
uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no
esto claramente definidos.
As tcnicas de recolha de dados utilizadas para a realizao do presente trabalho
foram:
entrevista semiestruturada ao diretor de inovao da BIT, Tom Pereira Canas
(ver Anexo A).
40
anlise documental Manual de Qualidade, Manual de Inovao, Poltica de
Qualidade e Ambiente, artigos publicados, casos de estudos, folhetos de produtos, entre
outros.
De acordo com Lakatos e Marconi (1991, como citado em Martins, 2011, p. 72), o
objectivo da entrevista obter respostas vlidas e informaes pertinentes.
J para Haguette (1997, como citado em Boni & Quaresma, 2005, p. 72), a entrevista
um processo de interao social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador,
tem por objetivo a obteno de informaes por parte do outro, o entrevistado.
As entrevistas semiestruturadas combinam perguntas abertas e fechadas, onde o
informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto e o entrevistador pode
delimitar o volume das informaes, obtendo assim um direcionamento maior para o tema,
intervindo a fim de que os objetivos sejam alcanados (Boni & Quaresma, 2005, p. 75).
Segundo Quivy (1992, p. 193), este mtodo adequado para a anlise de problemas
especficos onde se pretende compreender o funcionamento de uma empresa; para a
reconstituio de um processo de ao, experincias ou acontecimentos do passado, e para
a anlise das experincias dos atores, seus sistemas de valores e interpretaes.
A Figura 13 evidencia algumas das vantagens e desvantagens da utilizao de
entrevistas apontadas por Boni e Quaresma (2005, pp. 75-77).
Vantagens Desvantagens
Os dados obtidos so subjetivos, isto , Limitaes do prprio entrevistador, como

relacionam-se com os valores, as atitudes e por exemplo: a escassez de recursos
as opinies dos sujeitos entrevistados. financeiros e o dispndio de tempo.
H a possibilidade de correo de enganos

Insegurana do entrevistado em relao ao
por parte dos informantes, enganos esses
seu anonimato (se for o caso), o que pode
que muitas vezes no poderiam ser
implicar a reteno de informaes
corrigidos no caso da utilizao de
importantes.
questionrio escrito.
41
Elasticidade quanto durao, permitindo
A qualidade das entrevistas depende muito
uma cobertura mais profunda sobre
do planeamento feito pelo entrevistador.
determinados assuntos.
Probabilidade de existir uma abertura e

Necessidade de ler nas entrelinhas, ou seja,
proximidade maior entre entrevistador e
entrevistador deve que ser capaz de
entrevistado, o que permite ao
reconhecer as estruturas invisveis que
entrevistador tocar em assuntos mais
organizam o discurso do entrevistado.
complexos e delicados.
Possibilidade de inibio ou
constrangimento por parte do entrevistado,
Maior liberdade de respostas e respostas
o que poder implicar que o mesmo
espontneas dos entrevistados podem fazer
assuma um personagem que diz o que acha
surgir questes inesperadas ao
que o pesquisador quer ouvir. Sendo assim,
entrevistador que podero ser de grande
consciente ou inconscientemente o
utilidade em sua pesquisa.
pesquisado estar tentando enganar o
pesquisador.
Possibilidade de investigao de aspectos

afetivos e valorativos dos informantes que
determinam significados pessoais de suas
atitudes e comportamentos.
Figura 13. Vantagens e Desvantagens das Entrevistas
42
4 Caso de Estudo: A Brisa Inovao e Tecnologia
4.1 Perfil da Empresa
A Brisa Inovao e Tecnologia (BIT) uma empresa constituda em Dezembro de

2009, sendo resultado da fuso entre a Brisa Access Electrnica Rodoviria (BAER) e a
Direo de Inovao e Tecnologia (DIT) da Brisa, cuja atividade consiste em assegurar as
competncias e atividades relacionadas com a investigao, concepo, desenvolvimento,
produo, instalao, suporte e manuteno de todos os equipamentos, sistemas e servios
inteligentes de transporte que suportam a operao e explorao de autoestradas.
Para alm das atribuies e responsabilidades dirigidas explorao do negcio, a
Brisa Inovao e Tecnologia visa garantir a viso estratgica da Brisa Auto-Estradas de
Portugal e a eficincia da sua cadeia de valor como um todo, permitindo uma maior
rentabilizao de competncias (Brisa Inovao e Tecnologia, [BIT], 2011a).
A BIT totalmente detida pela empresa Brisa Auto-Estradas de Portugal, que a sua
principal cliente e uma das grandes referncias no sector de investimento e gesto de
infraestruturas de transporte no mercado domstico e internacional, graas s competncias
que detm em matria de financiamento, gesto de projetos, construo e operao de
infraestruturas, e liderana tecnolgica nos sistemas de suporte operao e aos servios
rodovirios.
De modo a garantir a sustentabilidade da sua atividade, a Brisa Auto-Estradas
considera necessrio controlar a inovao e o desenvolvimento interno dos equipamentos e
sistemas, nomeadamente os envolvidos no pagamento e controlo de portagens e na
telemtica rodoviria, que permitem a efetivao do seu negcio principal. Este
conhecimento profundo da tecnologia utilizada e a independncia de fornecedores, no que
diz respeito aos equipamentos e sistemas, concedem Brisa uma vantagem competitiva
adicional no acesso aos mercados internacionais, agindo como um fator de diferenciao
(Canas & Gomes, 2008, p.2). A empresa est presente em pases como os Estados Unidos,
a Holanda e a ndia.
43
O investimento da empresa em Investigao e Desenvolvimento (I&D) claramente
superior mdia das empresas nacionais, sendo classificada em termos europeus como
uma empresa de mdia intensidade tecnolgica.
O posicionamento da BIT, fortemente ligado ao desafio de se transformar numa
empresa capaz de combinar inovao tecnolgica com capacidade de empreendedorismo,
melhorou a sua vantagem competitiva num mercado em que o aumento da eficincia um
desafio permanente (Canas & Gomes, 2011, p.52).
No que diz respeito sua organizao funcional, a BIT conta com cerca de 80
trabalhadores de diferentes departamentos. Os seus escritrios localizam-se no Lagoas
Park, piso 4 do edifcio 15.
A cultura da empresa baseia-se na capacidade de identificar um problema e encontrar
a soluo mais eficaz para a sua resoluo, recorrendo ao trabalho de equipe e seguindo
um modelo de inovao em rede que comea nos colaboradores da empresa e se estende a
parcerias estratgicas com diversas entidades, empresas e instituies da sociedade
portuguesa. Assente neste conceito-chave de rede de inovao, a BIT funciona como uma
empresa potenciadora da inovao junto com os seus parceiros, dando o seu contributo a
nvel nacional promovendo o desenvolvimento de novas start-ups com origem em projetos
da Brisa, a criao de novos postos de trabalho e a publicao de artigos cientficos.
A rede de inovao de parceiros da empresa, que inclui entidades do ensino superior,
centros tecnolgicos, fornecedores, business angels, empresas concorrentes e entidades
estatais, tal como se pode verificar pela Figura 14, permite a criao de valor para todas as
partes envolvidas.
44
Figura 14. Parceiros da Rede de Inovao da BIT
Fonte: Adaptado de http://www.brisainovacao.pt/en/innovation/innovation-model
4.2 Misso, Viso e Valores
Segundo informao disponvel no site da empresa (BIT, 2011b), a Brisa Inovao e

Tecnologia tem como misso investigar, desenvolver, integrar, instalar e manter solues
tecnolgicas ao nvel dos Sistemas Inteligentes de Transporte - ITS (Intelligent
Transportation Systems), atuando como centro de competncias de vanguarda tecnolgica
do Grupo Brisa e visando assegurar a mxima qualidade e eficincia das solues
instaladas. Esta eficincia transparece, quer ao nvel das concesses em que a Brisa
participa, quer ao nvel dos restantes clientes externos selecionados, de acordo com a
estratgia de mercado definida.
No que diz respeito viso da empresa, a BIT pretende:
Ser reconhecida a nvel nacional e internacional como uma empresa de excelncia
no desenvolvimento de solues e servios na rea da engenharia de transportes e ITS.
Ser reconhecida internamente, pelos quadros da empresa, pelo grupo Brisa, pela
rede de parceiros e pela comunidade em geral, como uma empresa de referncia na
45
colaborao empresarial sustentvel, no desenvolvimento de competncias e na promoo
da inovao e do conhecimento.
Ser uma referncia no desenvolvimento econmico nacional, pela participao
ativa nos diferentes fruns de inovao e pelo estmulo constante da indstria nacional.
Os valores que norteiam a atividade da empresa so os seguintes:
1. Excelncia
Compromisso para assegurar a mxima qualidade e eficcia das solues
desenvolvidas ao servio do cliente e do seu negcio.
2. Inovao e Desenvolvimento
Cultura para a criatividade e cooperao cientfica e tecnolgica com vista s
melhores solues, produtos e servios de forma a alcanar os melhores resultados e
superar as expectativas dos clientes, parceiros e colaboradores.
3. Conhecimento
Apostar no desenvolvimento e na promoo de competncias pessoais e profissionais
dos colaboradores internos e dos parceiros, capitalizando todo o conhecimento e
capacidades disponveis a favor dos objectivos comuns.
4. Criao de Valor
Melhorar de forma continuada o desempenho, produtividade e eficincia dos
colaboradores, produtos e servios prestados, como forma de melhorar os indicadores
empresariais e reforar o desenvolvimento.
5. Cooperao e Colaborao
Trabalho em equipa envolvendo colaboradores, parceiros e clientes em cooperao
mtua para maximizar as metas e objectivos conjuntos e em colaborao para apoiar os
objectivos individuais e particulares.
6. Sustentabilidade
Estimular as dimenses social e econmica, preservando o Ambiente.
46
4.3 Sistema Integrado de Gesto
A Brisa Inovao e Tecnologia possui um sistema integrado de gesto que

certificado em trs vertentes: Inovao, Qualidade e Ambiente. Tal sistema permite que a
empresa disponha de elementos capazes de promover a procura da satisfao dos seus
clientes, uma gesto eficaz e eficiente das atividades que desenvolve, uma procura
constante da inovao e melhoria, tendo sempre em considerao o respeito pelo meio
ambiente envolvente, nomeadamente atravs de uma correta gesto dos resduos
produzidos e da minimizao dos impactos ambientais.
Dentre os objectivos do Sistema Integrado de Inovao, Qualidade e Ambiente
destacam-se:
Suportar a criao de valor pelas atividades de inovao;
Assegurar que os produtos ou servios desenvolvidos esto em conformidade com
os requisitos pretendidos;
Sustentar as polticas da Qualidade, Ambiente e Inovao;
Validar o Modelo de Inovao da empresa.
O Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI),
certificado com sucesso desde 2007, sobre o controlo da DIT, segundo o referencial NP
4457:2007 (ver Anexo B), assegura o cumprimento da poltica de Investigao
Desenvolvimento e Inovao (IDI) da empresa, optimiza e sistematiza os processos de
gesto de IDI, operacionaliza o modelo de inovao, alm de potenciar o acesso a
benefcios fiscais e de financiamento. Representa sem dvida um factor diferenciador da
empresa no mercado.
O processo de ajustamento do sistema de gesto de IDI da BIT ocorreu a um ritmo
acelerado contando com a participao de diversas reas da empresa e com o envolvimento
total da administrao de topo. Os colaboradores estiveram envolvidos desde o arranque do
projeto, tendo participado na criao do desenho dos processos, na realizao de aes de
sensibilizao, na definio de indicadores, nas auditorias, entre outras atividades. A
motivao e empenho dos mesmos revelou-se essencial para o sucesso do projeto.
47
J as vertentes da Qualidade e Ambiente, esto certificadas desde 2006 segundo as
normas NP EN ISO 9001 e NP EN ISO 14001 respectivamente ( ver Anexos C e D).
O campo de aplicao do sistema de gesto incide sobre todas as atividades que
dizem respeito investigao, desenvolvimento e inovao de solues para:
Equipamentos para portagens e telemtica rodoviria;
Sistemas de controlo de acesso a parques e outras infraestruturas;
Sistemas de pagamento em estaes de servio.
4.4 Modelo de Inovao da Empresa
Lidar com a mudana no contexto socioeconmico atual um desafio permanente

que se coloca s empresas. Transformar acontecimentos inesperados em oportunidades de
negcio exige uma cultura empresarial onde temticas como qualidade, inovao,
responsabilidade social e conscincia ambiental ganham destaque.
Para a BIT, a inovao significa criao de valor em contexto de mudana. um dos
aspectos fundamentais da cultura da empresa.
A criao de valor por meio da inovao materializa-se atravs da aplicao de
medidas como: a renovao e alargamento do mbito dos produtos, dos servios e dos
mercados associados; o estabelecimento de novos mtodos de produo, oferta e
distribuio; o desenvolvimento de novos negcios e a introduo de alteraes na gesto e
organizao dos recursos humanos. Sendo assim, a empresa desenvolve a sua atividade
apostando em I&D, dinamizando novos modelos de negcio, coordenando saberes
e competncias, abrindo-se ao exterior, de forma a conhecer bem o seu mercado,
interpretar corretamente os seus sinais e traduzi-los em solues de qualidade, buscando
diferenciao positiva em relao concorrncia, o aumento de eficincia operacional e a
procura da excelncia no servio prestado ao cliente. Neste processo, a formao e a
comunicao assumem grande importncia. Estes princpios orientadores enquadram-se
numa poltica de inovao em sintonia com os objectivos estratgicos, a optimizao dos
recursos disponveis e a melhoria contnua do sistema de gesto de IDI.
48
O sistema integrado de gesto da BIT operacionaliza um modelo de inovao (Figura
15) que responde de forma ativa s necessidades da empresa. Este modelo composto por
quatro grandes grupos:
Capacidades que existem no grupo de trabalho da BIT e nos parceiros da rede
de inovao;
Ciclo de inovao que evidencia as diversas fases de um processo de
desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Resultados que surgem como consequncia do ciclo de inovao;
Gesto de projetos rea de suporte aos elementos descritos anteriormente.
Dentre as diversas capacidades que a empresa possui, destacam-se a observao
sistemtica das envolventes relativamente tecnologia existente no mercado e emergentes;
a previso de novas tendncias e cenrios; a gesto das ligaes e anlise do contexto
interior e exterior, potenciando as oportunidades e interaes; a forte colaborao com uma
rede alargada de parceiros, ressaltando claramente os papis e competncias de cada um; o
enquadramento das atividades de IDI com as grandes linhas estratgicas da empresa.
O ciclo de inovao encontra-se assente num modelo de financiamento e
realimentao da IDI, no qual o surgimento e a identificao de novas oportunidades pode
derivar de projetos anteriormente desenvolvidos.
Os resultados obtidos passam pela criao de novos produtos ou servios, pela
divulgao interna e externa do know-how desenvolvido, pela gerao ou optimizao de
processos e pelo surgimento de novas reas de negocio para a empresa.
Suportando os grupos anteriores, existe a rea de gesto de projetos que engloba a
gesto do conhecimento, a gesto da tecnologia, a gesto da comunicao e a gesto da
propriedade industrial. A gesto do conhecimento responsvel por agregar informao
relevante para a empresa, conhecimento disperso e lessons learned; a gesto da tecnologia
verifica a adequao da mesma s atividades da empresa; a gesto da comunicao
responsvel pelo planeamento da comunicao tanto a nvel interno como externo; a gesto
da propriedade intelectual responsabiliza-se pela proteo do conhecimento desenvolvido,
registo de patentes, marcas, modelos de design ou direitos de autor.
49
Figura 15. Modelo de Inovao da BIT
Fonte: Adaptado de http://www.brisainovacao.pt/en/innovation/innovation-model
4.5 Poltica de Qualidade
O desenvolvimento das atividades da BIT norteado pela procura incessante da

qualidade tendo em vista a melhoria do nvel de satisfao dos clientes, acionistas,
colaboradores e fornecedores, a optimizao dos recursos disponveis e o
comprometimento com os requisitos ( ver Anexo E).
No Manual de Gesto da Qualidade e Ambiente da empresa, refora-se a necessidade
de assegurar a conformidade do sistema de gesto com os requisitos da norma NP EN ISO
9001 e NP EN ISO 14001, a conformidade dos produtos/servios fornecidos pela empresa
com os requisitos do cliente e a conformidade de atuao da BIT com os requisitos legais,
ambientais e outros requisitos aplicveis com vista a satisfao dos seus clientes. Este
manual tem como objectivo permitir a compreenso da concepo e organizao do
sistema, possibilitando o envolvimento de todos os colaboradores nas aes conducentes
melhoria contnua do desempenho.
50
As atividades que se enquadram no mbito do sistema de gesto da qualidade so:
Participao na definio da estratgia da empresa;
Acompanhamento dos mercados selecionados, as suas tendncias e
potencialidades, disponibilizando gesto indicaes necessrias ao desenvolvimento do
negcio e concretizando as aes tidas por esta como convenientes;
Estmulo da atividade de inovao, atravs da sistematizao do processo de
anlise e seleo das ideias, identificando as mais vlidas e valorizando-as pela
incorporao em novos produtos ou na melhoria dos existentes;
Planeamento, execuo e controlo de projetos de desenvolvimento sobre o
porteflio de produtos;
Adaptar os produtos de acordo com as necessidades e caractersticas de cada
cliente e de cada mercado;
Prestao de servios de manuteno de equipamentos e sistemas instalados no
cliente, garantindo os nveis de servio contratados.
Os processos e subprocessos implementados pelo SGQ e que suportam as atividades
descritas anteriormente, interagem com outras reas da BIT, com outros rgos da Brisa
Auto-Estradas e com outras entidades externas.
A estrutura funcional do SGQ constituda pelos seguintes responsveis:
Representante da Gesto para a Qualidade;
Responsvel da Qualidade;
Gestor da Qualidade e Sustentabilidade;
Responsveis de Processos.
Estando em conformidade com as normas de referncia, a estrutura documental do
SGQ da BIT apresenta nove nveis, que se evidenciam na Figura 16.
O controlo de qualidade efetuado atravs da anlise dos dados resultantes da
monitorizao, ao longo do tempo, de indicadores de desempenho dos processos face s
metas estabelecidas, determinando os resultados dessa anlise a necessidade ou no, da
adopo de medidas para corrigir os eventuais desvios detectados. Esta informao
encontra-se sistematizada nas revises trimestrais pela Gesto.
51
Figura 16. Estrutura Documental da BIT
Fonte: Manual de Gesto da Qualidade e Ambiente da BIT
As auditorias internas, a anlise das reclamaes dos clientes e o feedback dos

mesmos em relao ao desenvolvimento, instalao e oportunidades exploratrios dos
produtos, permitem igualmente detectar oportunidades de melhoria.
4.6 A Nova Via Manual
No seu portflio de produtos e servios, a BIT apresenta um conjunto de solues

tecnolgicas para aplicao em autoestradas, parques de estacionamento ou outros espaos
com limitao de acesso ou necessidade de pagamento. Algumas destas solues so:
ATLAS - Advanced Traffic Management Platform (Advanced Traffic
Management and Information System ATMIS): oferece uma completa soluo de gesto
de trfego baseada na web para operadores rodovirios, independentemente da dimenso
da infraestrutura. Possui a gesto integrada de trfego, telemtica na estrada, acidentes de
trnsito, meios de assistncia, danos rodovirios e planos de obras rodovirias. Em 2005,
52
este projeto venceu o Prmio de Excelncia em Tecnologias de Informao e
Conhecimento na categoria Inteligncia de Negcios, promovido pela Deloitte, Dirio
Econmico e PT Prime.
License Plate Recognition (Automatic License Plate Recognition ALPR):
desenvolvida desde 2006 dentro da rede de inovao da BIT, esta soluo utiliza um
sistema de baixo custo para o reconhecimento automtico do nmero de matrcula do
veculo por meio da tecnologia de viso computacional.
Multilane Free-Flow (Open Road Tolling ORT Solution): permite a cobrana
electrnica de portagens com vista a melhorar no s o lucro e a sustentabilidade das
empresas operadoras de autoestradas, como tambm ajudar a reduzir o congestionamento
de trfego gerado em perodos de pico, reduzir o rudo, a poluio do ar e outros impactos
ambientais.
Vehicle Detection and Classification (Automatic Vehicle Detector and Classifier
AVDC): permite detectar e classificar os veculos no momento em que atravessam
determinado ponto da faixa de rodagem. O seu funcionamento baseia-se na determinao
de parmetros fsicos, tais como o nmero ou altura dos eixos. Outros recursos como
barreiras pticas, lasers e scanners podem ser utilizados para calcular as classes de
veculos.
Traffic Counters: contadores de trfego que fornecem dados precisos e confiveis
sobre o fluxo de trfego e sobre vrios cenrios de operao.
Outra soluo de destaque no portflio da empresa, pois permite o auto-atendimento

nas praas de portagem, a Nova Via Manual ou ETOLL (Figura 17). Estas mquinas de
pagamento automtico foram desenvolvidas pela BIT juntamente com os seus parceiros de
inovao, como forma de atingir novos patamares de eficincia operacional e prestar um
melhor servio aos clientes (Canas & Gomes, 2011, p.54).
A Nova Via Manual foi lanada inicialmente na Brisal (A17) em Maio de 2008.
Antes disso, a operao de pagamento de portagem s seria possvel recorrendo Via
Verde ou s cabines operadas por portageiros. Se o veculo estivesse equipado com um
identificador da Via Verde, poderia passar a uma velocidade moderada pela via reservada
53
exclusivamente para o efeito, que o seu pagamento seria debitado na conta bancria
associada ao identificador; caso contrrio, o automobilista deveria dirigir-se uma cabine
ocupada por um colaborador, parar o veculo, entregar o ttulo de trnsito e pagar a taxa de
portagem correspondente. O novo sistema permite manter disponveis a todo momento,
vias de uma barreira de portagem que de outra forma permaneceriam encerradas. Isto
implicou uma modernizao do modelo de cobrana de portagens, um aumento da
capacidade de servio e da capacidade operacional, bem como uma maior fluidez no
trfego e uma maior comodidade para o cliente.
Figura 17. ETOLL - Mquina de Pagamento Automtica
Aps uma primeira implementao bem sucedida, a Brisa decidiu adotar a soluo
em todas as suas concesses, tendo como resultado a instalao de mais de 300 unidades
totalmente operacionais em todo pas, a partir de 2010 (ver Anexo F).
Em todas as autoestradas operadas pela Brisa, existe uma sinalizao comum que
orienta o automobilista para as diferentes vias onde pode efetuar o pagamento. Esta
sinaltica encontra-se representada na Figura 18.
A utilizao da Nova Via Manual bastante simples e intuitiva. O pagamento
realizado atravs do equipamento embutido na cabine de portagem, onde o automobilista
controla toda a operao, deixando-se guiar por indicadores luminosos e acsticos. So
necessrios apenas quatro passos, como se pode verificar pela Figura 19.
As operaes realizadas podem ser apoiadas remotamente por equipas de operadores
treinados, graas a utilizao de cmaras de vigilncia e software especfico.
54
Vias com este smbolo na pala e no cho e com a indicao Reservado
a Aderentes destinam-se, exclusivamente, a aderentes ao sistema Via
Verde.
Meio de Pagamento: Via Verde
Vias com este smbolo na pala correspondem a vias manuais assistidas

por um colaborador da empresa.
Meios de Pagamento: dinheiro e cartes.
Vias com este smbolo na pala correspondem a vias manuais

automticas. Ocasionalmente, estas vias podem ser assistidas por um
portageiro.
Meios de Pagamento: dinheiro, cartes ou Via Verde.
Figura 18. Identificao das Vias para Pagamento de Portagem

Fonte: Adaptado de http://www.brisa.pt/PresentationLayer/textos00.aspx?menuid=11
Figura 19. Passos para o Pagamento de Portagem utilizando a Nova Via Manual
Fonte: http://www.brisa.pt/ResourcesUser/Clientes/Documentos/ViaManual.pdf
55
Um dos grandes desgnios deste projeto foi a aposta na indstria nacional,
procurando maximizar a incorporao de capacidade tecnolgica, mantendo o
conhecimento e a produo dentro do pas (Canas & Gomes, 2011, p.54). Por outro lado, o
equipamento desenvolvido apresenta potencial e caractersticas capazes de gerar novas
oportunidades de negcio em novas reas e novos mercados.
4.6.1 Vantagens
A concepo, produo e instalao das novas mquinas de pagamento automtico

(ETOLL) sem dvida uma consequncia da preocupao da Brisa para com o reforo da
qualidade e permanente melhoria dos servios prestados aos seus clientes.
O pagamento de portagens recorrendo ao sistema em questo revelou-se um processo
eficiente, proporcionando optimizao dos custos de operao em perodos de baixo
trfego e em locais mais remotos, maior qualidade do servio e segurana da operao.
Outros benefcios a apontar so:
Verificao de menores nveis de fraude, uma vez que todas as notas inseridas so
examinadas e validadas por algoritmos altamente confiveis;
Maior segurana pessoal dos operadores de cabine, uma vez que no h
necessidade de permanecerem em praas de portagem isoladas;
Automatizao dos procedimentos de rotina, canalizando recursos humanos para
tarefas mais inteligentes;
Existncia de mltiplos postos de atendimento remoto geograficamente dispersos;
Vigilncia completa do comportamento da rede em uma nica interface, com
possibilidade de monitorizao de alarmes e acesso direto informao correspondente ao
estado das pistas de portagem, s operaes efectuadas e s cmaras de vdeo;
Possibilidade de integrao com infraestrutura j existente.
Para alm dos ganhos operacionais proporcionados empresa, o equipamento em si
inclui vrios aspetos tcnicos que traduzem vantagens para diferentes stakeholders. Alguns
destes aspectos so:
56
Possibilidade de pagamento utilizando notas, moedas, cartes de crdito ou
dbito;
Possibilidade de emisso de recibo;
Personalizao do painel frontal de acordo com a marca e imagem dos clientes;
Acompanhamento remoto das operaes;
Comunicao VoIP (Voice over Internet Protocol) entre operador e utente da via
permitindo o registo de reclamaes;
Gravao em vdeo de todas as operaes;
Disposio dos painis da mquina em dois nveis, um para veculos ligeiros e
outro para pesados;
Integrao com sistema de classificao de veculos;
Segurana garantida no acesso ao cofre do equipamento;
Separao fsica dentro da mquina entre o compartimento do cofre e restantes
compartimentos de bens consumveis (Figura 20);
Monitorizao do nvel de caixa em tempo real;
Apoio aos utentes por meio de sinalizao luminosa e mensagens de voz
gravadas.
Figura 20. Interior de uma ETOLL
57
importante tambm destacar que a integrao das operaes da ETOLL na rotina
diria da Brisa, permitiu identificar oportunidades de retorno adicionais, visto que o
manuseio de novos dispositivos deu espao para o desenvolvimento de novas
competncias de manuteno. Foi possvel igualmente salientar o potencial para criao de
novas parcerias e servios tcnicos externos. A ttulo de exemplo temos a introduo dos
sistemas ETOLL e Via Verde em parques de estacionamento, em bombas de combustveis
da Galp e nos acessos aos transportes fluviais que ligam Setbal Tria.
58
5 Consideraes Finais
5.1 Concluses do Caso de Estudo
O crescente grau de exigncia dos clientes e a valorizao cada vez mais evidente
das suas necessidades e opinies para o desenvolvimento ou aperfeioamento de produtos
e servios, aliados a complexidade e competitividade no atual universo empresarial,
permitiram enfatizar o papel da Gesto da Qualidade na formulao da estratgia das
organizaes. Seguir as melhores prticas organizacionais, adoptar sistemas de gesto da
qualidade ou at mesmo obter certificaes reconhecidas internacionalmente, tornaram-se
critrios capazes de diferenciar as empresas e determinar a sua capacidade de
sobrevivncia.
O principal propsito deste trabalho foi desvendar se a adopo de sistemas de
gesto da qualidade acrescenta realmente algum valor para as organizaes. Para tal,
realizou-se uma pesquisa bibliogrfica sobre os aspectos relacionados com a temtica da
qualidade, dos sistemas de gesto da qualidade e das normas ISO. De modo a dar resposta
s questes de partida e a atingir os objectivos previamente definidos para este estudo,
tomou-se a ttulo de exemplo o caso da empresa Brisa Inovao e Tecnologia (BIT).
A BIT tem contribudo para o progresso econmico e social do pas, funcionando
como plo de inovao tecnolgica, capaz de reforar o aumento das exportaes e
dinamizar o conhecimento e a indstria nacional. O seu sistema de gesto, que integra a
certificao nas reas da qualidade, ambiente e inovao, permite controlar e promover a
eficincia das atividades dirias responsveis pelo desenvolvimento e manuteno das
solues criadas pela empresa, que tm um grau de complexidade especfico e, por vezes,
um carcter repetitivo, que requerem grande capacidade de organizao, automatizao de
processos, esprito inovador e crtico por parte das equipas de trabalho.
Com base na anlise das informaes recolhidas por meio de entrevista e anlise
documental, foi possvel concluir que o sistema de gesto integrado da BIT, que agrega a
Qualidade, a Inovao e o Ambiente, est de acordo com a estratgia definida para a
empresa que inclui a procura de novos clientes em novos mercados como forma de
59
ganhar maior autonomia assim como se adequa s atividades da sua empresa me, a
Brisa Auto-Estradas de Portugal.
Respondendo s questes colocadas sobre o conceito de qualidade, Tom Canas,
diretor de inovao da BIT, sublinha a importncia do fazer bem e estar atento todos os
aspectos relacionados com o servio prestado ao cliente.
A empresa dispe de um responsvel e uma rea dedicada especificamente gesto
da qualidade e ambiente, que asseguram a conformidade desta vertente no sistema
integrado de gesto.
As principais razes que levaram a empresa a implementar e certificar os seu SGQ
foram garantir a qualidade e conformidade dos produtos, apoiar e validar o modelo de
inovao da empresa, melhorar as atividades da empresa, avaliar a criao de valor dos
projetos da empresa, adoptar as prticas e padres reconhecidos internacionalmente,
melhorar a sua posio competitiva tanto no mercado nacional como em mercados
estrangeiros. possvel concluir que estes argumentos corroboram com o disposto na
literatura (Pires, 2012).
A BIT reconhece que a certificao do seu sistema melhora a imagem da empresa e
favorvel em termos de marketing atuando como um fator distintivo. Contudo, consegue
apontar outros benefcios resultantes da certificao, que associados ao forte investimento
em tecnologia, se tornam igualmente relevantes:
Independncia de fornecedores crticos;
Obteno de vantagens operacionais e econmicas que aceleram o crescimento e
promovem a sustentabilidade da empresa;
Possibilidade de acesso a determinados mercados;
Estabelecimento de parcerias estratgicas e colaborao com diferentes entidades.
Durante a fase implementao do sistema em 2007, os esforos concentraram-se para
o alcance de um objectivo principal: certificar a empresa at ao final do ano. O primeiro
passo foi definir os processos. Este trabalho foi um tanto facilitado uma vez que a rea
dedicada aos mtodos da qualidade da empresa me j realizava um conjunto de processos
passveis de serem reaproveitados ou imitados o caso da formao e do controlo de
documentos. Deste modo, a etapa mais relevante da estratgia de implementao do SGQ
60
foi a definio dos processos operacionais: componente de industrializao e
desenvolvimento de produto.
Verifica-se um compromisso dos colaboradores com relao s atividades do SGQ e
visvel o enraizamento de uma cultura organizacional voltada para a qualidade, a
inovao, a segurana, a excelncia de servios e preocupao com o ambiente. Existe
participao em diversas atividades como por exemplo no desenho de processos e
um reconhecimento geral de que a empresa funciona melhor na atualidade do que h
alguns anos atrs.
Quanto s dificuldades sentidas, possvel reconhecer que as mais valias decorrentes
da implementao do sistema superam os eventuais aspectos negativos. Na opinio de
Tom Canas, o sistema estaria excessivamente formalizado no incio, o que um erro
comum para muitas empresas. Em alguns casos, sente-se a necessidade de criar
demasiadas regras ou, pelo contrrio, negligenciar algumas atividades. Contudo, ao longo
dos anos, a empresa vai adequando a componente de sistematizao de regras s suas
atividades. Evidencia-se a aprendizagem e, como consequncia, as auditorias deixam de
ser motivo de preocupao para os colaboradores, revelam-se naturalmente como
oportunidades de melhoria.
A empresa avalia o desempenho do SGQ com base no resultado das auditorias
efetuadas, nos relatrios trimestrais e num conjunto de indicadores, como por exemplo:
despesa intramuros em atividades de IDI, volume de negcios, publicao de artigos
cientficos e apoio a trabalhos acadmicos.
As auditorias internas do sistema so efetuadas pela Direo de Auditoria e
Qualidade (DAQ) da empresa me. Esta encarrega-se de fazer o acompanhamento dos
sistemas de todas as empresas do grupo e promover atividades de suporte. No entanto, no
tem uma atitude ativa, isto , no interfere com as decises relativas ao funcionamento do
sistema. Esta direo tambm responsvel por criar a interface com a entidade
certificadora Grupo SGS (Socit Gnrale de Surveillance, S.A) durante as
auditorias externas.
A gesto da qualidade apontada como uma fonte de vantagem competitiva porque
obriga a empresa a ser sistemtica e organizada internamente, o que permite acompanhar o
61
grau de exigncia de certos mercados. essencial que o sistema funcione como uma forma
de apoio e suporte sem criar dificuldades por ser demasiado burocrtico.
A Brisa acredita que o seu sistema integrado realmente diferenciador,
principalmente no mercado nacional, por ser um modelo para outras empresas. No entanto,
no se consegue relacionar diretamente o impacto do sistema e o desempenho financeiro,
embora a empresa acredite que sem a certificao no teria ganho determinados concursos
para realizao de projetos.
J em termos de gesto de tempo, verificou-se ao longo dos anos uma optimizao
dos processos de desenvolvimento, compras e avaliao de fornecedores.
O projeto ETOLL um exemplo prtico de como a aplicao das atividades da
Gesto da Qualidade podem ser fundamentais para o desenvolvimento de um novo
produto. Um processo j existente, o pagamento de portagens, ganhou uma nova realidade,
graas a identificao de uma oportunidade de melhoria com a introduo de um produto
inovador, capaz de reduzir custos, melhorar a segurana da operao e aumentar a
capacidade de servio, refletindo um melhor servio para o cliente.
Com base neste estudo de caso, possvel encontrar e confirmar os principais
aspectos relacionados com a temtica da qualidade apontados pela literatura, e que vo de
encontro com os objectivos deste trabalho:
A qualidade sem dvida uma preocupao para as empresas e para os seus
stakeholders;
Dentre os fatores que motivam a adopo de SGQ podemos salientar a exigncia
dos clientes e do mercado competitivo fator externo e a deciso da empresa de
comprometer-se com a melhoria dos seus produtos, servios ou processos fator interno;
Implementar a cultura de qualidade e um SGQ exige a colaborao de todos, o
que pode tornar o processo difcil e demorado;
Quando corretamente implementado, um SGQ no ser um empecilho
burocrtico, pelo contrrio, representar eficincia e oportunidades de melhoria contnua
dos processos;
62
Existem vantagens decorrentes da gesto da qualidade, embora as empresas nem
sempre as consigam quantificar de forma adequada e relacionar diretamente com a
performance da organizao.

5.2 Concluses Gerais
Por meio do levantamento terico efetuado foi possvel salientar a importncia

atribuda s questes da qualidade durante as ltimas dcadas.
A conformidade de produtos em relao a requisitos pr-estabelecidos sempre foi
uma preocupao para as empresas desde tempos remotos. medida que novos mtodos e
tcnicas de garantia da qualidade foram evoluindo, a qualidade deixou de ser um aspecto a
ser controlado apenas durante o processo produtivo, e passou a integrar todas as operaes
e departamentos das organizaes, conduzindo a um novo modelo de gesto para as
empresas, a gesto pela qualidade total.
Este novo modelo coloca em evidncia a importncia de atender s necessidades dos
clientes, importncia da liderana da gesto de topo e importncia da participao dos
colaboradores, na busca por eficincia e melhoria contnua de processos. A melhoria
contnua constitui uma filosofia de vida para a sobrevivncia das empresas.
Um elevado nmero de empresas tem vindo a implementar e certificar sistemas de
gesto da qualidade, integrados ou no com outras temticas, tentando optimizar
processos, reduzir custos e melhorar a qualidade de produtos ou servios, assim como
ganhar o reconhecimento do exterior, melhorando a sua competitividade e imagem no
mercado.
A adeso aos referenciais normativos reconhecidos internacionalmente nas mais
diversas reas, Qualidade, Ambiente, Inovao, Higiene e Segurana, Ambiente, etc., tem
colocado em debate a necessidade de compatibilizao e integrao das normas.
Por outro lado, a discusso sobre o facto da gesto da qualidade ser ou no uma fonte
de vantagem competitiva remete-nos teoria dos recursos: a anlise do ambiente interno
63
das organizaes permite formular estratgias realistas com base na identificao de
capacidades e recursos raros e de difcil imitao, que constituem para empresa uma mais-
valia. Logo, as empresas devem tentar aprimorar o seus recursos e capacidades com o
intuito de gerar vantagens competitivas sustentveis no tempo e atingir os objetivos
pretendidos.
A gesto da qualidade como um recurso estratgico ir depender da cultura
empresarial, do empenho da gesto, da seriedade na realizao de auditorias, da seriedade
na avaliao dos resultados e claro, da participao de todos os colaboradores. Lgico
ser ento dizer que, se as atividades ligadas gesto da qualidade forem encaradas como
um empecilho, uma ferramenta para apontar os erros dos trabalhadores, um trabalho
moroso e extremamente burocrtico, rapidamente se tornaro um constrangimento imposto
pela gesto que em nada beneficia, ou mesmo prejudica, o funcionamento e atividade da
empresa.
Este estudo, em particular, permitiu ilustrar uma situao em que a questo da
qualidade se constitui como meio de desenvolvimento do potencial empresarial,
conduzindo a reduo de custos, melhoria da eficincia de um processo, acumulao de
know-how e desenvolvimento tecnolgico.
5.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros
Com a realizao deste trabalho foi possvel identificar a necessidade de replicar e

ampliar o mbito deste estudo a outras empresas que, tal como a BIT, conseguiram
melhorar produtos, servios ou processos recorrendo a atividades de Gesto da Qualidade e
Inovao, refletindo deste modo o vnculo existente entre qualidade levada a srio e a
estratgia adoptada pela organizao.
De igual modo existir a necessidade de conduzir estudos mais alargados e
profundos sobre o potencial de desenvolvimento empresarial com base na explorao de
estratgias inovadoras que permitam reposicionar as empresas de forma a deixarem de ser
simplesmente consumidoras de tecnologia para em contrapartida se tornarem produtoras de
64
solues tecnolgicas. Neste campo, o papel desempenhado pelas polticas de qualidade
tem sido crucial. Portanto, a se verifica uma oportunidade de investigao com ligao
prtica e aplicabilidade imediata.
Outro aspecto alvo de estudo poderia ser a mudana comportamental dos recursos
humanos das organizaes face a adopo de medidas de controlo da qualidade e
subsequentes aes corretivas de desvios.
65
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69
Anexo A - Guio de Entrevista
Aspectos Introdutrios:
Apresentao individual e institucional;

Apresentao do estudo;
Solicitar autorizao para gravar a entrevista.
Questes sobre a Empresa
1- Qual a principal atividade da empresa, misso, viso e objectivos?

2- Quando comeou a sua atividade?
3- Como a estrutura da empresa e sua organizao funcional?
4- Tero ocorrido quaisquer transformaes organizacionais que tenham sido
importantes e decisivas para a empresa?
5- Qual a estratgia atual da empresa em termos da sua atividade principal?
a) Que medidas especficas tm sido desenvolvidas?
b) Quais os seus objectivos a curto, mdio e longo prazos?
6- Quais as principais prioridades e necessidades da empresa no atual contexto
econmico mundial?
a) E as suas principais dificuldades?
Questes sobre a Qualidade
1- O que qualidade para a sua empresa?

2- Existe algum departamento responsvel por esta rea?
3- Implementou-se algum sistema de gesto da qualidade na empresa?
a) Como funciona, isto , quais as suas particularidades?
b) Este sistema segue alguma metodologia especfica?
Questes associadas a Estratgia de Implementao do SGQ
70
1- Quais foram os factores que motivaram a deciso de implementar o sistema da
qualidade?
2- Quem foram os responsveis pelo processo?
3- Como foi o processo de planeamento e implementao do sistema? Que aes
ou medidas foram levadas a cabo?
4- Como foi feita a comunicao aos funcionrios da empresa?
a) Como foi a reao dos mesmos? Houve entusiasmo ou resistncia mudana?
5- Quais foram as principais atividades ou processos que sofreram alterao com a
implementao do sistema? Que alteraes foram essas?
6- Que aspectos positivos ou negativos podem ser apontados como consequncias
do SGQ?
Questes associadas Certificao
1- O SGQ da empresa certificado? (qual a norma?)

2- Quais foram os factores que motivaram essa deciso?
3- A empresa possui certificao em outras reas? Quais?
4- Porque considera importante a certificao?
Questes associadas Vantagem Competitiva
1- Considera que a gesto da qualidade um aspecto diferenciador para a empresa?

(porqu?)
2- Como que a mesma influencia a competitividade?
3- A implementao do SGQ alterou o desempenho da empresa? (como?)
71
Anexo B Certificao da Qualidade
72
Anexo C Certificao da Inovao
73
Anexo D Certificao do Ambiente
74
Anexo E Poltica da Qualidade e do Ambiente
75
Anexo F Mquinas de Pagamento Automtico instaladas pela
Brisa
Nota: Dados recolhidos at 24 de Fevereiro de 2012
76

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Gesto da Qualidade: Deciso ou

Orientador de Projeto: Doutor Jos Manuel Fonseca

Janice Correia da Costa Lopes

O contedo deste relatrio da exclusiva responsabilidade da autora. Declaro, ainda, que

Janice Correia da Costa Lopes

Aos meus pais, Etelvina e Baslio,

todos os professores, familiares, amigos e colegas que acompanharam, inspiraram ou

Palavras-Chave: Gesto da Qualidade, Sistemas de Gesto da Qualidade, Vantagem

As a result of an increasingly competitive market and growing appreciation of customer

Keywords: Quality Management, Quality Management Systems, Competitive Advantage.

ABSTRACT ................................................................................................................................................ VII

NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. X

LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................................... XI

2 ENQUADRAMENTO TERICO ....................................................................................................... 15

3 MTODO DE INVESTIGAO ........................................................................................................ 40

4 CASO DE ESTUDO: A BRISA INOVAO E TECNOLOGIA ...................................................... 43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................ 66

ANEXO A - GUIO DE ENTREVISTA ................................................................................................... 70

ANEXO B CERTIFICAO DA QUALIDADE ................................................................................... 72

ANEXO F MQUINAS DE PAGAMENTO AUTOMTICO INSTALADAS PELA BRISA .......... 76

Figura 1. As Quatro Principais Eras da Qualidade .............................................................. 15

ALPR Automatic License Plate Recognition

O mundo, tal como o conhecemos, est sempre em constante mudana. A tecnologia

1.1 A Motivao para a Investigao

Face aos argumentos apresentados anteriormente, considera-se relevante para esta

1.2 Questes de Partida

A presso proveniente da envolvente externa e o mercado cada vez mais competitivo

O objectivo geral deste trabalho analisar se para as empresas a adopo de sistemas

2.1.1 Evoluo da Qualidade no Contexto Organizacional

A preocupao com a qualidade dentro das organizaes existe desde o incio do

Figura 1. As Quatro Principais Eras da Qualidade

No incio do sculo XIX, como consequncia do surgimento de um sistema de

2.1.2 Mestres da Qualidade

Um dos mais prestigiados autores no campo da qualidade e consultor reconhecido

Figura 5. Processos de Gesto da Qualidade e suas Etapas

2.1.3 Definies de Qualidade

Aps a anlise de como surgiu a temtica da qualidade nas organizaes, torna-se

Autor Definio nfase

servio, quando em uso, atender s departamentos funcionais da

expectativas do cliente organizao

Produo sem defeitos

Segundo Silva (2009, p. 11), qualidade deriva da palavra latina qualitate e

Variveis mensurveis e precisas que se identificam com a

Perspectiva idiossincrtica e pessoal da qualidade e uma das

Baseada na A qualidade determinada pela procura de um produto se as

Envolve qualidade e preo. Pode usar qualquer uma das

Figura 7. Definies da Qualidade segundo Garvin

Associadas ao seu conceito de qualidade, Garvin descreve tambm um conjunto de

Caractersticas secundrias que permitem diferenciar os

Probabilidade de um produto funcionar mal ou avariar. Mais

Grau de adeso do produto a padres previamente

Durabilidade Medida do tempo de vida til do produto.

Inclui a rapidez, a cortesia, a competncia e a facilidade em

Medida baseada em opinio pessoal que se refere esttica ou

Refere-se a uma percepo subjetiva de qualidade associada

Figura 8. Dimenses da Qualidade

Enquanto que para um bem ou produto, a qualidade reflete-se na sua conformidade

2.1.5 Gesto da Qualidade Total

A qualidade um conceito reconhecido por todos, sendo definido de forma distinta

Custo do produto ou servio

Tentar obter o maior valor pelo preo considerado justo.

Incluso de trs parmetros importantes na produo de bens e

Nvel de satisfao e motivao dos colaboradores/