Grupo 9 - Administracion Grobal de RRHH

ADMINISTRACION GLOBAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS Y EL

NUEVO ROL DEL GERENTE DE
LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
GRUPO 9
DOCENTE:
Lic. FELLMAN R. MENDEZ RAMALLO
INTEGRANTES:
CRUZ YUPANQUI YHESICA GUADALUPE
MAMANI AQUINO MELANY
MAURICIO QUELCA GABRIELA
MAMANI RAMOS ZULMA MARIANA
PORTUGAL MALDONADO JHASMIN PAOLA
QUIONES CONDORI MARIBEL NILDA
QUIQUIJANA CHALCO MISIEL ALEJANDRA
ADMINISTRACION GLOBAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Y
EL NUEVO ROL DEL GERENTE DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES GRUPO 9
CONTENIDO
1 ADMINISTRACION GLOBAL DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................ 2
1.2.1 REPRESENTACION ADMINISTRATIVO .......................................................................... 2

1.2.2 REPRESENTACION SINDICAL ........................................................................................ 3
1.3.1 POLITICAS DE SELECCIN DE PERSONAL ..................................................................... 6

1.3.2 ELEMENTOS DETERMINANTES DE LA POLITICA DE SELLECCION ................................ 6
1.3.3 POLTICAS DE CONTRATACIN .................................................................................... 8
1.3.4 CAPACITACION .......................................................................................................... 10
1.3.5 EVALUACION DEL DESEMPEO ................................................................................. 10
1.4.1 MUNDIALMENTE ....................................................................................................... 12

1.4.2 LATINOAMERICA ....................................................................................................... 14
2 GERENTE INTERNACIONAL ........................................................................................................ 16
2.3.1 1. Experticia en la industria ....................................................................................... 18

2.3.2 2. Integracin de flujos de trabajo ............................................................................ 18
2.3.3 3. Conocimiento del entorno .................................................................................... 18
2.3.4 4. Adaptabilidad ........................................................................................................ 18
2.3.5 5. Disposicin ............................................................................................................ 18
1 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

1 ADMINISTRACION GLOBAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIN
La administracin internacional de recursos humanos consiste en establecerse en
ambientes diversos, que tienen impacto sobre la aceptabilidad, efectividad y manejo de
recursos humanos. Hablaremos sobre la multinacional ya que debe de trazar polticas
relacionadas con la nacionalidad del personal que la compone, la seleccin y manejo de
sus compatriotas. Las culturas internacionales personales de cada pas de origen pueden
requerir modificaciones en las naciones anfitrionas.
Las tendencias de las multinacionales demuestran que estn siguiendo una estrategia de
elevadas inversiones extranjeras mediante una coordinacin extensiva. Esto indica que
un nmero creciente de actividades jerrquicas se encuentran en mas localizaciones
extranjeras, coordinando estas actividades las oficinas centrales empresariales en el Pas
de origen.
ADMINISTRACION GLOBAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Son las actividades mediante las cuales una organizacin maneja sus recursos
humanos de manera efectiva. Estas incluyen, determinar la estrategia de recursos
humanos de la empresa.
Encontramos dos formas de administracin de los RRHH vistos desde una perspectiva
diferente, como ser: representacin administrativa y representacin sindical.
1.2.1 REPRESENTACION ADMINISTRATIVO
1.2.1.1 ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Segn Ohmae: el ambiente de negocios requiere una administracin con una orientacin
global.
Los expatriados: Son ciudadanos de un pas que trabajan en otro

Los impatriados: Es un subgrupo de expatriados que son ciudadanos de un pas
extranjero que trabajan en el pas de origen de la empresa empleadora.
1.2.1.2 INDICADORES DEL EXITO EN LOS EXPATRIADOS

Orientacin Propia: dan importancia a la autoestima del expatriado, a la confianza
en si mismo y a su bienestar mental.
Orientacin hacia los dems: la habilidad del expatriado para interactuar de
manera eficiente con los dems ciudadanos del pas receptor.
Habilidad perceptiva: es la capacidad de entender por qu la gente de otros se
comporta como lo hace, es decir, la capacidad de identificarse.

Rigidez Cultural: la relacin entre el pas donde tendr que vivir el expatriado y su
grado de adaptacin a un destino en particular.
Algunos pases son distintos mucho ms difciles que otros porque sus culturas son ms
desconocidas e incomodas
1.2.1.3 PROBLEMAS DE LOS EXPATRIADOS

Los problemas de los expatriados con la multinacional pueden tener un costo hasta 3
veces ms alto que el salario anual del expatriado y ms el costo de reubicacin. Otros
problemas son:
Incapacidad del administrador para adaptarse

Inmadurez personal o emocional
Incapacidad de manejar mayores responsabilidades en el extranjero
Dificultades con el nuevo ambiente
Falta de Conocimientos tcnicos
1.2.2 REPRESENTACION SINDICAL

Son la designacin de delegados sindicales, y sus funciones principales implican
representar a los empleados en el lugar de trabajo.
En un escenario donde las empresas multinacionales ocupan, a travs de sus cadenas de

produccin y distribucin, cerca del 50% de la mano de obra mundial, el sindicato global
debe definir previamente los intereses comunes de los trabajadores y trabajadoras del
mundo como clase social y colectivo supranacional, haciendo prevalecer, ms all de las
diferencias existentes en los distintos pases los del Norte y los del Sur, la solidaridad
internacional y la interdependencia de los derechos sociales.
La multinacional tiene tres opciones para cada pas en donde opere:
Representacin multisindical.
Representacin sindical nica.
Poltica antisindical.
1.2.2.1 REPRESENTACION MULTISINDICAL

La representacin multisindical es una agrupacin voluntaria de sindicatos de un pas de
diferentes actividades, oficios y empresas con el fin de constituir una fuerza sindical
nacional y representar colectivamente a los trabajadores de un pas ya sea ante el
gobierno, los empleadores como grupo, y en el campo internacional. Este tipo de
representaciones suelen afiliarse a federaciones mundiales que caracterizan
el sindicalismo internacional.

1.2.2.1.1 CENTRAL UNITARIA DE TRABAJADORES DE CHILE
La Central Unitaria de Trabajadores de Chile (CUT) es una multisindical chilena fundada
en septiembre de 1988, siendo actualmente la principal organizacin de sindicatos de
Chile y est afiliada a la Organizacin Regional Interamericana de Trabajadores y la
Coordinadora de Centrales Sindicales del Cono Sur.
1.2.2.2 REPRESENTACION SINDICAL UNICA

La representacin sindical nica es una agrupacin de un solo sindicato por profesin en
cada localidad o territorial, a fin de evitar la competitividad y rivalidad entre los
trabajadores.
Se trata de una nueva filosofa surgida en Japn que, en lugar de rechazar, acoge a los
sindicalistas como parte importante de la empresa.
El nuevo esquema sindical trabaja en favor de la productividad y expansin predica que

"mientras ms gane la empresa, ms ganan los trabajadores".
1.2.2.2.1 CONFEDERACIN SINDICAL NICA DE TRABAJADORES CAMPESINOS DE BOLIVIA

(CSUTCB)
La Confederacin Sindical nica de Trabajadores Campesinos de Bolivia
(CSUTCB) constituida el 26 de junio de 1979 es una organizacin que aglutina
a trabajadores y sindicatos campesinos de Bolivia. En ella participan representante
de los pueblos originarios aymaras, quechuas y guaranes del pas. Est
considerada como la organizacin ms grande de Bolivia y la ms diversa en el
conglomerado social.1
1.2.2.3 POLITICA ANTISINDICAL

Poltica antisindical es una expresin que hace referencia a todas aquellas
conductas que, por va de accin o de omisin, lesionan la libertad sindical, tanto
en su manifestacin individual como colectiva, afectando, por regla general, a
trabajadores, a sus representantes o a la organizacin sindical misma
1.2.2.3.1 MULTINACIONAL PROSEGUR

Prosegur (multinacional espaola), una de las empresas ms grandes del sector de la
vigilancia y seguridad del pas, todo el grupo empresarial tiene ms de 10 mil
trabajadores.

1.2.2.4 ORGANIZACIONES INTERNACIONALES QUE VELAN LOS DERECHOS DEL
TRABAJADOR EN OTROS PAISES
1.2.2.4.1 CONFEDERACIN SINDICAL INTERNACIONAL (CSI)

En la actualidad, la ms significativa de estas organizaciones es la Confederacin
Sindical Internacional (CSI), creada en Viena el 1 de noviembre de 2006. La CSI
representa a cerca de 160 millones de trabajadores y trabajadoras afiliadas a ms de 307
centrales sindicales de 154 pases; su cometido prioritario es promover y defender los
derechos de la clase trabajadora a travs de la cooperacin internacional entre sindicatos,
campaas globales y contactos directos con instituciones mundiales.
1.2.2.4.2 ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT)

La OIT fue fundada en 1919, despus de una guerra destructiva, basada en una visin
segn la cual una paz duradera y universal slo puede ser alcanzada cunado est
fundamentada en el trato decente de los trabajadores. La OIT se convirti en la primera
agencia de las Naciones Unidas en 1946.
nica agencia 'tripartita' de la ONU, la OIT rene a gobiernos, empleadores y

trabajadores de 187 Estados miembros a fin de establecer las normas del trabajo,
formular polticas y elaborar programas promoviendo el trabajo decente de todos,
mujeres y hombres.
PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

El papel estratgico de la ARRHH es complejo en una empresa nacional, pero lo es an
ms en una internacional, en donde las actividades de seleccin, contratacin, evaluacin
del desempeo y capacitacin se complican debido a las grandes diferencias entre los
mercados laborales, la cultura, sistemas legales, econmicos entre otros.
Seleccin
Contratacin
Evaluacin del desempeo
Capacitacin
Si la funcin de ARH quiere formar un cuadro de administradores internacionales capaces

de manejar una empresa multinacional, debe decidir diversas cuestiones como:
a quien contratar para los puestos administrativos clave de la empresa

administradores que conozcan cmo llevar a cabo negocios en diferentes pases
como compensar y evaluar el desempeo de los administradores en los distintos
pases.

1.3.1 POLITICAS DE SELECCIN DE PERSONAL
La dimensin de la matriz Ohmae argumenta que hoy en da este es un mundo sin
fronteras y que las multinacionales deberan dejar de pensar en trminos de subsidiarias
nacionales contra extranjeras.
Que es necesaria una perspectiva global o equidistante, donde se de la misma

importancia para abastecer unidades de operacin remotas que a aquellas prximas a las
oficinas centrales.
Sin importar el pas de origen, uno invariablemente encuentra que la tabla de posiciones
de directores y ejecutivos en la oficina matriz se mantienen con la nacionalidad del pas
de origen, a pesar de que las subsidiarias en el extranjero, manejadas por el pas anfitrin
o un tercer pas, pueden hacer una contribucin desproporcionada a la multinacional en
trminos de ventas y beneficios. Por eso mientras que en el pasado podran discriminarse
ciudadanos de pases extranjeros, algunas multinacionales se dan cuenta que una poltica
as es tan inapropiada como el sndrome de no esta hecho aqu que restringi las
estrategias de elaboracin de productos de muchas multinacionales.
Varios factores podran estar impulsando a las multinacionales a adoptar una poltica de
personal internacional, incluso hasta los niveles ms altos de la oficina matriz.
Primero, desde mediados de los aos ochenta, muchas multinacionales

adoptaron una estrategia de consolidacin de negocios y diversificacin
geogrfica, Las multinacionales reconocen los beneficios de tener ejecutivos
expertos en cada regin, contribuyendo a la planeacin estratgica , en lugar de
simplemente fatigarse para implantar decisiones tomadas por aquellos que tienen
en un conocimiento limitado de la regin.
Segundo, brindar opciones de cargos ejecutivos a las personas capacitadas, sin
importar la nacionalidad.
Tradicionalmente los acadmicos que investigan las polticas de personal de las

multinacionales, se han enfocado en su poltica frente a subsidiarias en el extranjero.
1.3.2 ELEMENTOS DETERMINANTES DE LA POLITICA DE SELLECCION
1.3.2.1 DIMENSIN CULTURAL

Cuando un empleado se encuentra dentro de la dinmica organizacional es
afectado por la cultura de la organizacin. La cultura social tiene un impacto
directo en la cultura organizacional, ya que las costumbres y valores, las
expectativas y las actitudes de los empleados se conforman por su cultura
nacional. La mezcla de culturas sociales y organizacionales produce una dinmica
sumamente interesante en las compaas multinacionales.

Como la caracterstica predominante de toda empresa multinacional es que sus
operaciones se realicen en un sistema social diferente al sistema social de origen,
se deben encontrar un punto medio funcional entre dos extremos ticos:
Relativismo cultural, que sostiene que la tica de una cultura no es mejor

que otra, por lo que no existen actos o comportamiento internacionales
buenos ni malos.
Imperialismo cultural, que se da cuando una cultura se impone sobre
otras con el fin de establecer sus hbitos, creencias y costumbres.
Para facilitar el equilibrio tico responsable de un administrador global en su

gestin internacional, se plantean tres principios gua:
Principio 1: Existen valores humanos centrales que determinan toda

actividad empresarial
Principio 2: Existen tradiciones locales que no se deben obviar ni
irrespetar.
Principio 3: Se debe considerar el contexto para diferenciar entre lo
correcto y lo incorrecto.
1.3.2.2 CARACTERSTICAS DE LA SUBSIDIARIA

Cuando la multinacional establece una nueva subsidiaria o planta, es normal
asegurar que alguien ya muy familiarizado con la cultura corporativa encabece la
operacin .As la poltica de personal en su inicio aparenta ser etnocntrico, pero
esto se reduce progresivamente conforme a los originarios del pas sede se
socializan dentro de dicha cultura.
1.3.2.3 CARACTERSTICAS DEL PAS ANFITRIN

La legislacin puede tener un papel importante en las polticas de seleccin del
personal. Por ejemplo los gobiernos buscan maximizar los beneficios de inversin
interna pueden insistir en que los ciudadanos de su pas estn representados en
posiciones especificas o conformen una determinada proporcin de la
administracin de la subsidiaria.
1.3.2.4 COSTOS Y REMUNERACIONES

La multinacional debe evaluar los costos de contratar trabajadores del pas
anfitrin o bien emplear personal de donde sean originadas.
La contratacin del personal de donde es originaria la multinacional es costoso
porque adems de su salario recibe una serie de beneficios que los oriundos del

pas anfitrin podran no recibir. Sin embargo las multinacionales deben darse
cuenta que todos sus administradores representan a la compaa.
Las multinacionales se preocupan por ser competitiva salarialmente y as

mantiene en su plantilla, profesionales altamente calificados
La forma ms comn de abordar el asunto de las remuneraciones es el balance

financiero. Este mtodo iguala el poder adquisitivo en los diferentes pases para que los
empleados disfruten del mismo nivel de vida en el extranjero que en casa.
Los componentes de un paquete de compensacin comn de expatriados son un salario

base, una prima por servicios en el extranjero, una cantidad para gastos diversos,
diferenciales de impuestos y prestaciones.
Salario base. el salario base de un trabajador expatriado suele estar en el mismo

rango que el de un puesto similar en el pas de origen, por lo general se paga en la
moneda del pas de origen o en la moneda local.
Prima por servicios en el extranjero. es un pago extra que el trabajador recibe
por trabajar fuera de su pas de origen
Gastos Tipos de gastos que se incluyen en el paquete de compensacin de un
trabajador expatriado.
1.- privaciones
2.- vivienda
3.-costos de vida
4.- educacin
1.3.3 POLTICAS DE CONTRATACIN

La poltica de contratacin puede ser una herramienta para desarrollar y promover
la cultura corporativa.
Cultura Corporativa: las normas y sistemas de valores de la organizacin.
1.3.3.1 TIPOS DE POLTICAS DE CONTRATACIN
1.3.3.1.1 ENFOQUE ETNOCNTRICO

Cuando se aplica una poltica de contratacin etnocntrico, todos los puestos
administrativos clave estn ocupados por ciudadanos del pas de origen de la
empresa.
Las empresas siguen polticas de contratacin etnocntrica por tres razones:

Pas receptor no cuenta con individuos calificados.
Consideran que la poltica etnocntrica mantiene la cultura unificada.
Si trata de crear valor al transferir competencia clave creen que la mejor
manera es mediante la transferencia de los ciudadanos con conocimientos
de esa competencia
Un ejemplo sera que una Multinacional de EEUU tiene una subsidiaria en Argentina por
lo cual lleva a un ciudadano estadounidense para que ocupe un cargo gerencial porque
conoce la capacidad del estadounidense.
1.3.3.1.2 ENFOQUE POLICNTRICO

Una poltica de contratacin policntrica recluta ciudadanos del pas receptor para
administrar las subsidiarias.
buscan a originarios del pas anfitrin y evitar as las desventajas de la

propuesta etnocntrica.
tiene el beneficio de una administracin con conocimiento del mercado
local.
Una gran desventaja es que ni el personal de la oficina matriz ni de la
subsidiaria, obtiene experiencia internacional. Generar un cuadro de
ejecutivos de diferentes nacionalidades con experiencia internacional, se
logra mejor.
Un ejemplo es, cuando una multinacional de EEUU abre una subsidiaria en

Argentina y recluta ciudadanos Argentinos para los cargos gerenciales.
1.3.3.1.3 ENFOQUE GEOCNTRICO

Enfoque geocntrico busca las mejores personas para los puestos clave de toda
la organizacin sin que importe su nacionalidad.
Se debe decidir que el conocimiento del mercado local debe ser

prerrequisito. esta condicin podra reducir la corta lista de candidato
adecuados a asiticos principalmente
la nacionalidad por s misma no determina la poltica de seleccin del
personal.
Esta opcin tiende utilizar las empresas multinacional maduras, capaza de
asumir una perspectiva global
Por ejemplo, una multinacional estadounidense puede buscar un francs para

encabezar su subsidiaria japonesa, que funciona como oficina regional para Asia.

1.3.4 CAPACITACION
El personal tiene que estar capacitado para que rinda sus funciones de la mejor forma,
por eso las capacitaciones se dan de las diferentes maneras:
Capacitacin cultural: pretende fomentar la apreciacin de la cultura del pas

anfitrin. Se cree que, al entender la cultura de dicho pas, al administrador o el
personal en general le ser ms fcil identificarse con ella, lo que fortalecer su
eficacia al tratar con los ciudadanos huspedes.
Capacitacin lingstica: Las empresas que s ofrecen capacitacin lingstica
consideran que esto mejora la eficiencia de sus empleados, les permite
relacionarse con mayor facilidad con una cultura extranjera, y, adems, da una
mejor imagen en el pas receptor.
Capacitacin prctica: tiene el objetivo de ayudar a su familia a adaptarse con
facilidad a la vida diaria en el pas receptor. Mientras ms rpido establezcan una
rutina, mayores sern las posibilidades de que el trabajador y su familia se
adapten de manera exitosa.
1.3.5 EVALUACION DEL DESEMPEO

Las multinacionales al evaluar al trabajador busca la mejora continua del
desempeo del trabajador en el presente y en el futuro. La evaluacin del
desempeo es una herramienta de examen de la labor ejecutada por los
trabajadores. Permite determinar y reconocer a los profesionales de alto
desempeo.
Al momento de evaluar el desempeo en las organizaciones se deben tener en

cuenta las diferencias culturales de los empleados, respetarlas y conciliarlas.
1.3.6 OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y el ambiente organizacional
de la compaa, teniendo en cuenta las diferencias culturales
Evaluar la productividad de cada una de las reas de la organizacin para
optimizar la competitividad desde cada una de las diferentes filiales de todo
el mundo
Verificar el cumplimiento de los objetivos y las metas individuales en cuanto
a la productividad y calidad del trabajo,
Medir el rendimiento del trabajador independientemente del lugar donde se
encuentren

1.3.7 PRINCIPALES METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO EN EL
AMBITO INTERNACIONAL
1.3.7.1 EVALUACION POR COMPETENCIAS

Las competencias se refieren a tareas o situaciones de trabajo y a la regulacin de la que
es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad.
1.3.7.2 EVALUACION DE 360

O evaluacin integral, es la herramienta mas utilizada en las organizaciones modernas.
Mide el desempeo del personal

Mide las competencias
Disea programas de desarrollo
1.3.7.2.1 OBJETIVOS
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular
Llevar a cabo acciones para mejorar el desempeo del personal y por lo tanto de
la organizacin.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

RANKING DE LAS MULTINACIONALES CON MEJOR RETRIBUCION A SUS
TRABAJADORES
1.4.1 MUNDIALMENTE

1.4.1.1 GOOGLE
Google es una de las compaas donde la mayora de personas relacionadas con el
sector de la industria tecnolgica deseara trabajar. Pero ms all de sus maravillosas
oficinas, Google ofrece a sus empleados todo tipo de ventajas.
Remuneracin excelente
Los empleados que trabajan viajan gratis de casa al trabajo y viceversa
Padres y madres obtienen bajas por paternidad
Las parejas de los trabajadores reciben una paga por defuncin
Hay tiempo para la creatividad
Google ofrece recompensas por proyectos de cierto riesgo
Pueden ampliar sus vacaciones

1.4.2 LATINOAMERICA

1.4.2.1 ACCORHOTELS
AccorHotels ofrece a sus colaboradores
Brinda una remuneracin global atractiva, reconociendo las competencias y

el desarrollo, adems de respetar los principios de igualdad y no
discriminacin.
Reconoce el talento
Valora el trabajo y el esfuerzo de sus colaboradores. Cada ao, un
programa mundial de reconocimiento de los empleados, Les bernaches
recompensa y premia a los que representan los valores del Grupo.
Ofrece numerosas ventajas. Por ejemplo, al finalizar los 6 meses, se
entrega a los colaboradores la Carte Bienvenue. A travs de la cual, podran
beneficiarse de tarifas preferenciales en los establecimientos del Grupo y
conseguir ofertas con nuestros partenaires.
CONCLUSIONES
En conclusin la administracin de los recursos humanos debe:
contribuir al perfeccionamiento de las organizaciones, para que sta sea

ms efectiva.
Debe apoya a los lideres empresariales en la identificacin, ingreso,
desarrollo y permanencia de los trabajadores competentes en la empresa.
Es un sistema de gestin integrado de buenas prcticas.
Debe exigir procesos contemporneos de atencin a los trabajadores para
maximizar la tica y la responsabilidad social
Al desarrollarse en culturas diversas debe fomentar comportamientos
adecuados ante la diversidad, la tolerancia, la adaptabilidad y las
relaciones humanas.

2 GERENTE INTERNACIONAL
INTRODUCCION
En la actualidad el xito de las empresas est basado en ofrecer los productos y
servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del
mercado. la calidad depender de los procesos que utilizan para producir estos
bienes y servicios.
En respuesta a las necesidades y a la realidad del pas, en el que refiere a

competividad y globalizacin un gerente de negocios internacionales debe tener
conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos,
mtodo cuantitativo, economa empresarial y finanzas. Lograr una visin objetiva
en la identificacin de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestin
empresarial mediante la concentracin de materias en marketing y finanzas, y uso
de herramientas de apoyo como l tecnologa de informacin.
En resumen, debe tener visin empresarial, pensamiento creativo y razonamiento

critico que le permita ser verdadero lder
El Gerente actual, encargado de la actividad de Comercio Internacional debe

caracterizarse por ser una persona que posea habilidades y destrezas, ante la
presencia de problemas de complejidad e incertidumbre y llegar a la toma de
decisiones. Estas cualidades determinan su desempeo dentro de la actividad
como es la relacin con otras culturas, idiosincrasia, polticas, leyes
gubernamentales de tantos pases con, los cuales tenga a bien relacionarse. Debe
tener una slida comprensin del mercado y concentrarse en objetivos e
inversiones claves. Capacidad para interactuar y adaptarse a los avances e
innovaciones tecnolgicas en los mercados internacionales. Tener una formacin
slida, para afrontar los retos de la globalizacin de los mercados y la
internacionalizacin econmica.
Adems debe estar en capacidad, de dirigir empresas nacionales y

multinacionales con operaciones internacionales, liderar negociaciones
internacionales y multinacionales, disear poltica exterior, evaluar y desarrollar
proyectos internacionales, analizar riesgos de operaciones, negociar actos y
operaciones.

PERFIL PROFESIONAL GERENTE INTERNACIONAL
Ejecutivo empresarial, el cual es capaz de controlar y verificar procesos de
negociacin internacional de una compaa. Dotado un gran criterio de tal manera
pueda intervenir y mejorar la posicin para consolidar y expandir los alcances
internacionales de la organizacin.
Adems identifica, elige y aprovecha las caractersticas de los diferentes tipos de

entornos internacionales para el desarrollo y conexiones que le proporcionen una
gestin efectiva con los agentes del mercado en particular y de los entornos
internacionales en general.
CARACTERISTICAS DEL GERENTE DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Debe tener: capacidad d ver y entender a las organizaciones como entes totales y
como parte de medios ambientales nacionales internacionales. Integridad
personal, tica profesional su propio estilo de liderazgo y compromiso con el
bienestar del gerente de su comunidad. Capacidad de ver y entender a las
organizaciones como ente total y como parte de medios ambientales nacionales e
internacionales amplios y en expansin.
En lo que refiere a competitividad y globalizacin un Gerente de Negocios

internacionales debe tener conocimientos de principios y estrategias
administrativas, recursos humanos, mtodos cuantitativos, economa empresarial
y finanzas.
Debe desarrollar habilidades analticas y de sntesis, que le permitan crear

coherencias de situaciones vagas, ambiguas y no estructuradas y sentar las bases
para la toma de decisiones acertada.
Trabajo en equipo, la importancia alas comunicaciones interpersonales y la actitud

necesaria para saber asumir y manejar responsabilidades compartidas.
Conocimientos tcnicos en las reas funcionales (contabilidad, finanzas,

mercados, recursos humanos y operaciones)y la capacidad para aplicarlas en la
solucin de problemas y en el desarrollo de estrategias, a nivel nacional e
internacional.
Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener:

Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales y
como parte de medios ambientes nacionales e internacionales amplios y en
expansin.
Integridad personal, tica profesional, su propio estilo de liderazgo y
compromiso con el bienestar de la gente de su comunidad
Desarrollo de habilidades analticas y de sntesis, que le permitan crear
coherencias de situaciones vagas, ambiguas y no estructuradas y sentar las
bases para la toma de decisiones acertadas.
El sentido del trabajo en equipo, la importancia de las comunicaciones
interpersonales y la actitud necesaria para saber asumir y manejar
responsabilidades compartidas.
Conocimientos tcnicos en las reas funcionales (contabilidad, finanzas,
mercadeo, recursos humanos y operaciones) y la capacidad para aplicarlas
en la solucin de problemas y en el desarrollo de estrategias, a nivel
nacional e internacional.
Estas son a mi juicio las cinco caractersticas ms importantes que debe tener un
Gerente Internacional.
2.3.1 1. Experticia en la industria

Conocimiento y experiencia en la industria y campo de accin del negocio en el
que se encuentra.
2.3.2 2. Integracin de flujos de trabajo

Capacidad para integrar operaciones en diferentes pases y desde diferentes
reas funcionales; Habilidad para sincronizar cadenas de abastecimiento y flujos
de trabajo provenientes de diferentes regiones.
2.3.3 3. Conocimiento del entorno

Conocimiento de la historia, poltica, economa y cultura de los pases donde
opera su negocio.
2.3.4 4. Adaptabilidad
Capacidad para adaptarse a diferentes condiciones de mercado, a formas de
negociacin alternativas, a nuevos hbitos de trabajo y a una nueva forma de
relacionamiento con empleados.
2.3.5 5. Disposicin
Motivacin para salir de su zona de confort, para comunicarse con diferentes
personas, para aprender de otras realidades e integrarse con diferentes culturas.

ROL Y FUNCIONES DEL GERENTE DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un
gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. O, si
se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados roles:
interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar
algunas habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales. Y debe, as mismo,
familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta,
algunos relacionados con las personas, otros con las organizaciones.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente
para ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los
altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para
poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, debe estar en una
constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.
Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a
la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: Fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia

y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad
para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organizacin.
En la decisin de internacionalizacin, un gerente de negocios internacionales debe

considerar varios factores antes de comenzar con la expansin, y uno de los primeros
pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa y esta decisin
debe tomarse teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, limitando la exposicin al
riesgo internacional.
Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como
costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe tener en cuenta
los siguientes elementos:
Magnitud del mercado: este es quizs el elemento ms difcil de considerar ya que es

uno de los factores que mayor peso tendr en la toma de la decisin, pero algunos datos
que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per
capita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de
industrializacin, etc.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen

primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta percepcin se
basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad
geogrfica, etc. Aunque debe considerar tambin si ese es el mercado que ms le
conviene a la empresa.
Costos y disponibilidad de recursos: El gerente, en representacin de la empresa,

tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el
capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cul es el pas
ms indicado.

Riesgos: El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de
estrategia de entrada por el que opte la empresa:
Exportacin indirecta
Exportacin directa
Licencia
Franquicia
Joint Venture
Inversin directa
Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a
que mercados nos dirigiremos. Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados
potenciales habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo,
factores generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir
de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.
CONCLUSIONES
Un gerente de negocios internacionales debe tener el siguiente perfil:
Creativo y analtico con capacidad de liderazgo para disear, desarrollar y emprender

proyectos y planes de negocios internacionales, critico, abierto, con capacidad de
liderazgo en la investigacin de oportunidades de negocios y nuevos mercados
internacionales que impacten en el desarrollo econmico nacional, con capacidad para
interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnolgicos en los mercados
internacionales.
Gerente que acta con sentido humanstico y tico en el trabajo en equipo y que ejerce
su profesin de manera justa para consigo mismo y con su entorno. Gerente
conformacin slida para afrontar los retos de la globalizacin de los mercados y la
internacionalizacin econmica para gestionar y administrar con eficiencia bienes y
servicios con sentido social. As mismo ser factor de cambio para la adopcin de nuevas
tecnologas y para su aplicacin en la produccin y en el comercio para aumentar la
competitividad en los mercados globales.
El gerente de negocios internacionales en el marco de la globalizacin de la economa de

la reestructuracin del sector productivo y de la modernizacin cientfica y tecnolgica
debe estar en capacidad de:
Dirigir empresas nacionales y multinacionales con operaciones internacionales.

Liderar negociaciones internacionales y procesos estratgicos.
Disear poltica exterior tanto comercial, como tecnolgica.

Evaluar reas (financiero, econmico, social. ambiental) y desarrollar proyectos
internacionales.
Analizar el riesgo de operaciones internacionales.
Conducir operaciones financieras y de mercadeo internacional.
Negociar actos y operaciones internacionales.

Grupo 9 - Administracion Grobal de RRHH

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ADMINISTRACION GLOBAL DE

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL

Lic. FELLMAN R. MENDEZ RAMALLO

1.2.1 REPRESENTACION ADMINISTRATIVO .......................................................................... 2

1.3.1 POLITICAS DE SELECCIN DE PERSONAL ..................................................................... 6

1.4.1 MUNDIALMENTE ....................................................................................................... 12

2 GERENTE INTERNACIONAL ........................................................................................................ 16

2.3.1 1. Experticia en la industria ....................................................................................... 18

1 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

ADMINISTRACION GLOBAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.2.1 REPRESENTACION ADMINISTRATIVO

1.2.1.1 ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Los expatriados: Son ciudadanos de un pas que trabajan en otro

1.2.1.2 INDICADORES DEL EXITO EN LOS EXPATRIADOS

2 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

1.2.1.3 PROBLEMAS DE LOS EXPATRIADOS

Incapacidad del administrador para adaptarse

1.2.2 REPRESENTACION SINDICAL

En un escenario donde las empresas multinacionales ocupan, a travs de sus cadenas de

La multinacional tiene tres opciones para cada pas en donde opere:

1.2.2.1 REPRESENTACION MULTISINDICAL

3 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

1.2.2.2 REPRESENTACION SINDICAL UNICA

El nuevo esquema sindical trabaja en favor de la productividad y expansin predica que

1.2.2.2.1 CONFEDERACIN SINDICAL NICA DE TRABAJADORES CAMPESINOS DE BOLIVIA

1.2.2.3 POLITICA ANTISINDICAL

1.2.2.3.1 MULTINACIONAL PROSEGUR

4 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

1.2.2.4.1 CONFEDERACIN SINDICAL INTERNACIONAL (CSI)

1.2.2.4.2 ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT)

nica agencia 'tripartita' de la ONU, la OIT rene a gobiernos, empleadores y

PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Si la funcin de ARH quiere formar un cuadro de administradores internacionales capaces

a quien contratar para los puestos administrativos clave de la empresa

5 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

Que es necesaria una perspectiva global o equidistante, donde se de la misma

Primero, desde mediados de los aos ochenta, muchas multinacionales

Tradicionalmente los acadmicos que investigan las polticas de personal de las

1.3.2 ELEMENTOS DETERMINANTES DE LA POLITICA DE SELLECCION

1.3.2.1 DIMENSIN CULTURAL

6 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

Relativismo cultural, que sostiene que la tica de una cultura no es mejor

Para facilitar el equilibrio tico responsable de un administrador global en su

Principio 1: Existen valores humanos centrales que determinan toda

1.3.2.2 CARACTERSTICAS DE LA SUBSIDIARIA

1.3.2.3 CARACTERSTICAS DEL PAS ANFITRIN

1.3.2.4 COSTOS Y REMUNERACIONES

7 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

Las multinacionales se preocupan por ser competitiva salarialmente y as

La forma ms comn de abordar el asunto de las remuneraciones es el balance

Los componentes de un paquete de compensacin comn de expatriados son un salario

Salario base. el salario base de un trabajador expatriado suele estar en el mismo

1.3.3 POLTICAS DE CONTRATACIN

Cultura Corporativa: las normas y sistemas de valores de la organizacin.

1.3.3.1 TIPOS DE POLTICAS DE CONTRATACIN

1.3.3.1.1 ENFOQUE ETNOCNTRICO

Las empresas siguen polticas de contratacin etnocntrica por tres razones:

8 EMPRENDIMIENTO PARA LA EXPORTACION

1.3.3.1.2 ENFOQUE POLICNTRICO

buscan a originarios del pas anfitrin y evitar as las desventajas de la

Un ejemplo es, cuando una multinacional de EEUU abre una subsidiaria en

1.3.3.1.3 ENFOQUE GEOCNTRICO

Se debe decidir que el conocimiento del mercado local debe ser