Aplicação de Metodologia de Cenários Inteligência Competitiva

UNIVERSITÉ DE DROITE ET DES SCIENCES D'AIX - MARSEILLE
Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome

Centre de Recherches Rétrospectives de Marseille - CRRM
13397 - Marseille - Cedex 20
France
APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS

NO BANCO DO BRASIL
NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Elaine Coutinho Marcial
Dissertação
1999
UNIVERSITÉ DE DROITE ET DES SCIENCES D'AIX - MARSEILLE
Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome
Centre de Recherches Rétrospectives de Marseille - CRRM
13397 - Marseille - Cedex 20
France
APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS

NO BANCO DO BRASIL
NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Dissertação de DEA
Apresentação em 20 de setembro de 1999 para obtenção do

DEA em Inteligência Competitiva
por
Elaine Coutinho MARCIAL

Banco do Brasil S.A.
Orientadores:
Henri DOU Professor, Diretor do CRRM
Fátima Ludovico STOLLENWERK Professora do Curso de Inteligência
Competitiva
Todos os que pretendem predizer ou prever o
futuro são impostores, pois o futuro não está
escrito em parte nenhuma, está por fazer.
(Godet, 1993, p. 21)
Aos meus pais, meu marido e meus filhos
que me apoiaram e incentivaram, e foram
fonte permanente de inspiração na
elaboração desse trabalho.
Os meus sinceros agradecimentos
A todos que colaboraram para a realização desse trabalho.

Ao Banco do Brasil que me proporcionou a possibilidade de concluir
o curso e realizar as pesquisas necessárias. Sua contribuição foi decisiva
principalmente pela oportunidade de trabalhar e conviver com a área de
elaboração de cenários do Banco, e posteriormente, patrocinando o
treinamento.
Ao IBICT, que me auxiliou na busca de bibliografias e disponibilizou
material bibliográfico para pesquisa, viabilizando, inclusive, o acesso ao
material de outras instituições.
Além desses órgãos, quero agradecer a colaboração de amigos e
professores e de minha família, que contribuíram decisivamente para a
consecução do trabalho.
Gostaria, de fazer agradecimentos especiais a algumas pessoas
cuja contribuição foi definitiva para aos quais serei eternamente grata.
A minha orientadora, Professora Fátima, por sua paciência, sua
presteza e dedicação, que foi de significativa importância para a conclusão
dos trabalhos.
Aos amigos Isabel e Ilenor, pela fantástica colaboração tanto na
revisão da dissertação como também por suas valiosas críticas e sugestões.
A amiga Lúcia Cequine, por sua fantástica colaboração tanto na
elaboração quanto no teste do questionário aplicado no Banco do Brasil, e
acompanhar-me em diversas entrevistas tanto no BB como em outras
empresas. Também pela sua colaboração na revisão do trabalho, com suas
valiosas críticas e sugestões.
Ao meu primo, Assessor de Planejamento da Shell André Almeida,
que muito me ajudou na obtenção de informações sobre o método de
planejamento baseado em cenários da Shell e abriu-me as portas da Shell
Brasil para a realização dessa pesquisa.
A minha irmã, a bibliotecária Cristine Marcial, que muito me ajudou
na revisão bibliográfica, no que diz respeito ao enquadramento do trabalho
às normas da ABNT e na realização de buscas bibliográficas.
Ao meu pai, Coronel Romeu Marcial, que muito me ajudou ao relatar
sua experiência e fornecer material para leitura que foram fundamentais
para a melhor compreensão das questões relacionadas à inteligência e à
estratégia, bem como por todo o apoio logístico prestado durante o período
em que estive envolvida com a pesquisa.
A minha mãe, a Professora Myrian Marcial, pela colaboração
significativa na revisão do trabalho, suas críticas e sugestões, bem como por
todo o apoio prestado durante o período em que estive envolvida com a
pesquisa.
Ao meu marido, João Gomes, pela colaboração significativa na
revisão do trabalho e por suas críticas e sugestões, como também pela sua
colaboração ao me acompanhar a algumas entrevistas realizadas. Sem
contar com a paciência e apoio durante esse período que estive envolvida
com a pesquisa.
Sem dúvida sem o carinho e o apoio da minha família esse trabalho
não teria sido concluído.
I
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES....................................................................................................... III
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .............................................................IV
RESUMO ..................................................................................................................................VI
ABSTRACT .............................................................................................................................VII
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 1
2 O “PORQUÊ” DAS TÉCNICAS DE PROSPECTIVA ...................................................... 6

2.1 EVOLUÇÃO DA VISÃO PROSPECTIVA .................................................................................... 9
2.2 PROSPECTIVA COMO FERRAMENTA NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS E SUA RELAÇÃO COM
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .................................................................................................... 17
2.3 OS CENÁRIOS PROSPECTIVOS ......................................................................................... 23
2.3.1 Definição, objetivo e conteúdo dos cenários prospectivos.............................. 23
2.3.2 Características e tipologia dos cenários prospectivos ..................................... 30
2.3.3 Número de cenários prospectivos a analisar ..................................................... 34
2.3.4 Opções estratégicas sob cenários prospectivos ............................................... 35
2.3.5 A monitoração ambiental e o desenvolvimento de cenários ............................ 38
2.3.6 Cenários e o aprendizado organizacional........................................................... 44
3 MÉTODOS PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ......................................................... 52
3.1 ABORDAGEM METODOLÓGICA PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS ................ 52
3.1.1 O método descrito por Godet............................................................................... 56
3.1.2 O método da Global Link Network ....................................................................... 61
3.1.3 O método de cenários industriais de Porter ....................................................... 67
3.1.4 O método descrito por Grumbach ....................................................................... 72
3.2 QUADRO COMPARATIVO ................................................................................................... 78
4 CONTEXTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS: BANCO DO
BRASIL ................................................................................................................................... 82
4.1 O BANCO DO BRASIL ....................................................................................................... 82
4.2 A UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL............................................................. 86
4.3 HISTÓRICO E SITUAÇÃO ATUAL DO BB NA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ................................ 87
5 METODOLOGIA DE PESQUISA DE CAMPO ............................................................... 90
5.1 POPULAÇÃO-OBJETO E AMOSTRA ..................................................................................... 91
5.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ................................ 93
5.3 COLETA DE DADOS E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA ................................................................... 95
5.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................... 99
5.5 COMENTÁRIOS SOBRE AS LIMITAÇÕES DO ESTUDO EXPLORATÓRIO................................... 101
6 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO .................................................................. 104
6.1 QUESTIONÁRIO APLICADO NO BANCO DO BRASIL ............................................................. 104
6.2 ENTREVISTAS REALIZADA EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 112
6.2.1 Shell Brasil S.A. ................................................................................................... 112
6.2.2 SAE........................................................................................................................ 116
6.2.3 Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego .................................. 122
7 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................... 126
8 CONCLUSÕES................................................................................................................ 138
8.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 138
8.2 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................... 140
II
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 145
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ....................................................................................... 149
ANEXO 1 - ORGANOGRAMA DO BB - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL.................. 150
ANEXO 2 - RESPONSABILIDADES DAS UNIDADES........................................................ 151
ANEXO 3 - UDE - FUNCIONOGRAMA................................................................................ 152
ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO ORIENTADOR ...................................................................... 153
ANEXO 5 - ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PARA ENTRADA DE DADOS ................ 155
ANEXO 6 - ROTEIRO DE ENTREVISTA............................................................................. 158
ANEXO 7 - MODELO DE CARTA - ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONÁRIO .............. 160

III
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabelas
Tabela 1 - Tamanho da População ..................................................
96
Tabela 2 - Tamanho da População e Amostra ................................ 99
Tabela 3 - Justificativa de utilização de cenários como instrumento de
definição de estratégias ................................................ 108
Tabela 4 - Metodologia de cenários x Planejamento - Estágio em que
se encontra ................................................................... 109
Tabela 5 - Contribuição da Atividade de Cenários ......................... 111
Tabela 6 - Áreas que Deverão Participar da Elaboração de Cenários
no BB ..............................................................................113
Tabela 7 - Tempo de Casa ............................................................. 114
Tabela 8 - Função Exercida ............................................................ 114
Tabela 9 - Conhecimento das Técnicas de Elaboração de Cenários 114
Quadros
Quadro 1 - Resumo Comparativo do Método ............................ 84

IV
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
BB Banco do Brasil S.A.
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAMR Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CUT Central Única dos Trabalhadores
Eletrobrás Centrais Elétricas Brasileiras
Eletronorte Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A .
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
ESG Escola Superior de Guerra
EUA Estados Unidos da América
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GBN Global Business Network
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
MST Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra
Nasa North America Space Agence
Petrobrás Petróleo Brasileiro S.A.
PNAD Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
SEPLAN/PR Secretaria de Planejamento da Presidência da República
OCDE Organization for Economic Cooperation and Development
OEA Organização dos Estados Americanos

V
SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da
República
SCE Southern California Edison
TVE Televisão Educativa
UDE Unidade de Assessoramento Desenvolvimento Empresarial
UEN Unidade Estratégica de Negócios
UF Unidade de Função
UA Unidade de Assessoramento
σ Desvio Padrão
fi Freqüência absoluta
% Percentual
VI
RESUMO
O objetivo geral desse trabalho é identificar o método de
elaboração de cenários prospectivos que melhor subsidie o Banco do
Brasil na elaboração de suas estratégias no contexto da Inteligência
Competitiva. Para a obtenção deste objetivo, primeiramente, são
apresentadas as definições e objetivos da prospectiva, dos cenários
prospectivos e da Inteligência Competitiva, para a identificação da
integração desses conceitos com a elaboração de estratégias. São
descritos e comparados alguns métodos de elaboração de cenários
prospectivos. Analisa-se o ambiente da Empresa e realiza-se pesquisa
para identificação do estágio de compreensão metodológica dos
dirigentes da Empresa. Descreve-se a experiência de algumas
organizações quanto à utilização dos cenários para elaboração de
estratégias. Por fim, com o cruzamento das diversas informações obtidas,
concluí-se que a obtenção do apoio dos dirigentes da Empresa e o
entendimento da metodologia e sua finalidade são mais importantes que
a escolha de um método. Concluiu-se também que a utilização das
ferramentas disponibilizadas pela Inteligência Competitiva são
significativas tanto para auxiliar a definição de estratégias, quanto para a
tomada de decisão de curto prazo. No final do trabalho são apresentadas
algumas recomendações, aplicáveis a qualquer empresa interessada em
implementar uma metodologia de planejamento estratégico baseado em
cenários prospectivos.
VII
ABSTRACT
The objective of this monograph is to identify the best prospective
scenario method that will help Bank of Brazil to develop its strategy in the
context of Competitive Intelligence. First of all we will discuss the theory
and objective of la prospective, prospective scenario and Competitive
Intelligence, and than discuss their interlink with strategy development.
We will discuss and compare some of the major prospective
scenarios methods. We will analyse the company's environment and show
the research's results about what is the company's senior managers
comprehensive level of scenario planning. We will describe some other
organizations experiences about scenario planning development. After
that, we will analyse all of these informations cross and then we will
conclude that it is much more important to obtain the senior managers'
support and their understanding about what scenarios planning are, than
to choose a method of scenario building. We will also conclude that the
Competitive Intelligence's tools are very important to help the seniors
managers to develop the company's strategy and their short time
decisions too.
At the end of this monograph we will recommend some actions
applied to some organization concerned to introduce prospective scenario
planning.
1
1 INTRODUÇÃO
Ao analisarmos o contexto em que as empresas estão atualmente
inseridas, verifica-se que fica cada vez mais difícil a definição de
estratégias1 que garantam sua sobrevivência na nova sociedade
globalizada, baseada na tecnologia e no conhecimento, onde a
competitividade aumenta cada vez mais, e o volume de informações a
serem monitoradas cresce exponencialmente.
Isto vem ocorrendo porque as variáveis que caracterizam essa
nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza
ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definição de
estratégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam.
Se focalizarmos a indústria financeira, esta incerteza é maior
ainda. O setor está passando por um processo de desregulamentação e
aumento da concorrência, causada por fusões e aquisições e pela
atuação de novos entrantes, o que nos leva a questionar qual será a
configuração do futuro, e, até mesmo, a necessidade da existência de
instituições bancárias2, em função do grande desenvolvimento das
tecnologias da informação e comunicação.
1
Estratégia é a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização
(Tregoe, 1980).
2
Nocera, Joseph. Banking is necessary - Banks are not. Fortune, v.137, n.9, maio 1998.
2
Segundo a maioria dos autores pesquisados, a Inteligência
Competitiva surge nesse contexto como instrumento que permite a
manutenção do posicionamento competitivo da empresa no mercado e
considera a elaboração de cenários prospectivos como sendo uma de
suas ferramentas de análise mais adequada para auxiliar na definição de
estratégias em ambiente turbulento e incerto.
Os cenários, por sua vez, utilizam-se das várias ferramentas
disponibilizadas pela Inteligência Competitiva, nas suas fases de coleta e
análise. Podemos citar, como exemplo, as redes de informação, a análise
automática da informação e outras técnicas de sensoriamento do
ambiente que melhoram a qualidade dos cenários.
Verifica-se também que a definição de estratégias não é a única
contribuição que os estudos de cenários podem proporcionar à empresa.
A unificação de sua linguagem, o auxílio no desenvolvimento de sua
criatividade, a criação de redes de informação, o aprendizado
organizacional, um melhor entendimento do ambiente que a cerca e sua
atuação em ambiente de grande incerteza são outros exemplos de
contribuição.
A presente monografia tem por objetivo identificar o método de
elaboração de cenários prospectivos mais adequado às necessidades e à
realidade do Banco do Brasil. Objetiva-se, também propor sua
implantação e implementação na Empresa a fim de melhorar seu
processo de definição de estratégias para que tenha condições de melhor
construir seu futuro, sempre considerando o conceito de Inteligência
Competitiva.
3
A metodologia adotada para buscar esse objetivo abrangeu,
inicialmente, um levantamento bibliográfico, seguido por revisão da
literatura e levantamento do histórico e perfil do Banco do Brasil, bem
como a evolução da utilização da metodologia de planejamento baseado
em cenários no âmbito da Empresa. O próximo passo foi a definição do
público-alvo, elaboração de questionário e roteiro de entrevista, e
aplicação desses instrumentos através de entrevistas ao público-alvo
definido. Foram visitadas organizações como a Shell Brasil, a Secretaria
de Assuntos Estratégicos da Presidência da República - SAE e o Centro
de Sinalizações Náuticas Almirante Moraes Rego para a verificação da
experiência brasileira. No âmbito do BB foram levantadas as percepções
dos seus dirigentes quanto à atividade de cenários na Empresa.
A última etapa consiste no tratamento dos dados e informações
coletadas, bem como, na sua análise comparando os resultados da
pesquisa de campo com o pesquisado durante a primeira etapa. Com
base na análise foi elaborada a conclusão do estudo, incluindo
recomendações no sentido de apresentar soluções para os problemas
identificados.
A monografia está estruturada em oito capítulos. O Capítulo 2
relata especificamente os conceitos da prospectiva e a sua evolução
histórica, descrevendo os motivos que levaram ao desenvolvimento dessa
técnica. Relata sua utilização para definição de estratégias e seu
relacionamento com a Inteligência Competitiva. Nesse capítulo também é
discutido o conceito de cenário prospectivo, seu conteúdo, principais
características e objetivo. Descreve também sua utilização para a

4
elaboração de estratégia e suas contribuições para promover o
aprendizado organizacional. Por fim, é descrita a relação existente entre
monitoração ambiental e cenários.
No capítulo seguinte é abordada a metodologia de elaboração de
cenários. Vários métodos são apresentados de forma abrangente e,
destes, quatro são discutidos detalhadamente por elaborarem cenários
prospectivos. São eles os descritos pela Global Business Network, por
Godet, Porter e Grumbach. Ao final do capítulo compara-se os quatro
métodos ressaltando-se os pontos fortes e fracos de cada um.
No Capítulo 4 é relatado o contexto em que a pesquisa foi
realizada. Neste momento é descrita a história, principais características e
âmbito de atuação do Banco do Brasil, bem como onde os cenários são
desenvolvidos e quais as características dessa área, além da evolução
dos trabalhos.
O Capítulo 5 relata em detalhes a metodologia de pesquisa
utilizada. São descritos os instrumentos de pesquisa utilizados, os
procedimentos adotados para a definição da população objeto e definição
da amostra. O processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e
limitações também são analisados. São descritas as técnicas de análise
de dados utilizadas, como também são feitos comentários sobre a
validade da pesquisa.
O Capítulo 6 apresenta os resultados obtidos por essa pesquisa
através da exposição de seus dados e resultados das análises
estatísticas realizadas. As interpretações, justificativas e críticas dos

5
resultados obtidos foram analisadas com base na revisão bibliográfica
realizada sobre o assunto e estão descritas no Capítulo 7.
O último capítulo condensa as principais conclusões do estudo
realizado e recomendações que podem ser implementadas pelo Banco
do Brasil ou por qualquer empresa que esteja passando por situação com
características similares.
Esse trabalho se enquadra no pensamento de que é possível
qualquer organização se manter competitiva em um ambiente incerto e
altamente competitivo, desde que seja capaz de elaborar estratégias que
garantam sua sobrevivência no curto, médio e longo prazos e que
aprenda a se adaptar rapidamente ao ambiente. Para tanto, é importante
a empresa estar bem atualizada com o ferramental disponibilizado pela
Inteligência Competitiva e, tenha interesse e disposição para utilizar os
cenários prospectivos obtidos.

6
2 O “PORQUÊ” DAS TÉCNICAS DE PROSPECTIVA
Desde os primórdios da sua existência, o homem procura
respostas para suas indagações. Entender o que está ocorrendo, suas
causas e conseqüências, e tentar descobrir o que irá acontecer fazem
parte da existência humana.
O instinto de sobrevivência conduz o homem a buscar estas
respostas com o intuito de minimizar as incertezas que o rodeiam
procurando, assim, garantir a sua sobrevivência por um período mais
longo de tempo.
De todos os questionamentos que rodeiam o homem, os que
possuem maior grau de incerteza são os que estão ligados ao futuro,
visto que a incerteza é uma característica própria do futuro. O desejo de
prever o futuro é tão antigo quanto a própria existência humana. Segundo
Geus (1997), a preocupação com o futuro é uma função biológica que
leva o homem a preocupar-se em conhecê-lo.
Como será o amanhã? Como será o futuro? São perguntas que
o homem faz freqüentemente e a maior parte das ações praticadas hoje
buscam a garantia de um futuro melhor. Os investimentos são feitos hoje
para minimizar a incerteza do amanhã.
As organizações também passam pelas mesmas angústias e
incertezas com relação ao futuro e buscam sua sobrevivência. Neste
contexto, surgem as técnicas de prospectiva que são utilizadas pelas

7
empresas com o objetivo de minimizar essas incertezas e propiciar uma
ferramenta que facilite a definição de estratégia em um mundo cada vez
mais incerto.
Segundo Godet (1993), a prospectiva não está associada ao
determinismo da futurologia e da bola de cristal, como também não é uma
previsão demasiadamente marcada pela quantificação e pela
extrapolação de tendências.
A prospectiva exploratória permite traçar um panorama dos
futuros possíveis, isto é, dos cenários não improváveis, tendo em
conta o peso do determinismo do passado e da confrontação dos
projetos dos atores (GODET, 1993).
Como o futuro ainda não foi escrito, a prospectiva não trabalha
com projeções3 e nem é uma previsão4. Segundo Godet (1993), para a
prospectiva o futuro é a razão de ser do presente e este futuro é múltiplo
e incerto. A visão é global e considera que nada é igual em parte
nenhuma. As variáveis abordadas no estudo são qualitativas,
quantificáveis, conhecidas ou ocultas, cujas relações são dinâmicas, com
estruturas evolutivas. O método de análise é intencional, utilizando
modelos qualitativos e estocástico. A prospectiva conduz a organização a
desenvolver atitudes pré e pró-ativas em relação ao futuro, levando-a a
buscar a formulação do futuro desejado.
Para a previsão clássica, o passado explica o futuro, que é único
e certo. A visão é parcelar, tudo é considerado igual em toda a parte, o
3
Godet (1993) define projeção como o prolongamento no futuro de uma evolução passada segundo certas
hipóteses de extrapolação ou de inflexão de tendências.
4
Previsão é uma projeção que contenha uma probabilidade (Godet, 1993).
8
que leva o analista freqüentemente ao erro. As variáveis são
quantitativas, objetivas e conhecidas, cujas relações são estáticas e de
estruturas constantes. O método utilizado é baseado nos modelos
determinísticos e quantitativos (econométricos e matemáticos), o que
conduz a organização a uma atitude passiva ou reativa com relação ao
futuro, já que a previsão nos define uma única saída ou caminho a
percorrer, não sendo possível qualquer modificação ou alteração na
tendência do curso dos acontecimentos.
Segundo Grumbach (1997), a prospectiva nasceu do desejo da
sociedade contemporânea de passar de uma atitude passiva em relação
ao futuro para uma atitude ativa. As idéias determinísticas são
substituídas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente
no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o máximo
possível, de um futuro que lhe seja adverso. As ações e omissões do
passado e do presente são analisadas, a fim de verificarmos que
mudanças de rumo levarão ao melhor caminho. O fundamental para a
prospectiva não é acertar o futuro mais provável, mas identificar as
diversas possibilidades e definir ações decorrentes.
Além disso, a maioria dos autores lembra que a prospectiva é um
excelente instrumento para estimular o pensamento estratégico e a
comunicação dentro das organizações. Ela também melhora a
flexibilidade interna de respostas às incertezas ambientais. De fato, na
sociedade atual, a antecipação torna-se imperativa em função de dois
fatores conjugados: (1) o ritmo das mudanças tecnológicas, econômicas e

9
sociais que levam a organização a necessitar de visão a longo prazo; e
(2) os fatores de inércia, inerentes às estruturas e comportamentos.
2.1 Evolução da visão prospectiva
Como já foi abordado, o desejo de conhecer o futuro existe desde
o início da humanidade. Na busca desse conhecimento, o homem
acreditava em quem lhe pudesse prever o futuro. Em diversas épocas
distintas da história, observou-se governantes buscando essas
informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões.
Na época em que os faraós governavam o Egito, seus sacerdotes
anunciavam antes do plantio qual seria o resultado da colheita. Isto era
feito com base na observação da coloração e do volume das águas do rio
Nilo no início da primavera. Segundo Schwartz (1996, p. 101), esses
sacerdotes foram os primeiro futurólogos do mundo que entendiam o
significado de elementos predeterminados e das incertezas críticas.
Na história da Grécia antiga temos, como exemplo, o Oráculo de
Delphos, local onde a predição5 era feita por adivinhos, sacerdotes e
feiticeiras. Os profetas bíblicos, que orientaram os líderes de diversos
povos, são outro exemplo. Pode-se também citar os magos, bruxos e
alquimistas da Idade Média que também descreviam suas visões sobre o
5
Predição - discurso sobre uma condição futura, baseada num raciocínio que o antecipador não divulgou.
Assim, um alto nível de confiança está implícito nas palavras, ações e/ou recomendações de quem faz a
predição (Rattner, 1979, p.11).
10
futuro. Até a Idade Média, as principais fontes de previsões eram as
profecias6 e especulações7.
A tentativa de utilização da ciência para prever o futuro tem seu
início na Renascença, associada com determinadas correntes filosóficas.
A astronomia de Galileu e de Copérnico destruiu a superstição medieval e
deu início à época do pensamento racionalista e crítico do século XIX.
Mas apenas em 1902, por meio da obra do escritor inglês George
Well8, tem-se relato da associação de fatos já conhecidos com o futuro.
Well propunha que “os estudos históricos, econômicos e sociais fossem
realizados visando sempre ao futuro”. Essa obra ainda não pode ser
considerada um estudo prospectivo, mas já nos mostra uma preocupação
em lidar com os chamados fatos portadores de futuro (Grumbach, 1997,
p.7).
A partir do período pós-guerra, os praticantes da futurologia
tentam se afastar dos exercícios meramente especulativos e impõem
suas técnicas de previsão clássica baseada em modelos matemáticos.
Mas, a partir dos estudos sobre a incerteza desenvolvidos por Heisenberg
e o desenvolvimento da teoria da relatividade por Einstein, surgem os
primeiros questionamentos a respeito da visão determinista imposta pela
previsão clássica (Rattner, 1979).
Após a Segunda Guerra Mundial, a força aérea americana
contratou um grupo de peritos e analistas especializados nos diversos
ramos da atividade humana para estudarem e elaborarem os objetivos e
6
Profecia é uma predição realizada sob inspiração ou influência sobrenatural ou mística, alegada ou realmente
experimentada pelo profeta (Rattner, 1979).
7
Segundo Rattner (1979), a especulação é um discurso sobre o futuro, no qual seu autor admite incerteza
e/ou falta de um apoio lógico-racional, substituído por opiniões vagas e imaginação fértil.
8
Livro de George Wells publicado em 1902 - “O Descobrimento do Futuro”.
11
rumos que deveriam ser adotados com relação ao futuro, principalmente
nos campos do material bélico e tático. Em 1947, esse grupo publicou um
artigo sobre a importância estratégica das comunicações via satélites
artificiais. Tal trabalho só foi reconhecido quando a antiga União Soviética
lançou o Sputinik dando, então, início à formação do maior centro de
estudos prospectivos do mundo, a RAND Corporation, na Califórnia
(Grumbach, 1997).
A RAND estendeu suas atividades para os campos da sociologia,
meteorologia e política. As técnicas e métodos empregados já
estabeleciam conceitos de vários futuros possíveis, principal
característica da prospectiva. Entretanto, o primeiro a utilizar a palavra
prospectiva foi o filósofo e pedagogo francês Gaston Berger em sua obra
“A Atitude Prospectiva” de 1957, estabelecendo como prever um futuro
desejável para o mundo.
Gaston Berger propôs o uso da palavra prospectiva para mostrar
a necessidade de uma atitude orientada para o futuro.
“ A atitude prospectiva significava olhar longe, preocupar-se
com o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as
interações; olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que
são realmente importantes; arriscar, porque as visões de
horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo
prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de
modificar o futuro” (Godet, 1996).

12
Berger relançou a palavra prospectiva9 porque a palavra previsão
estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia
com isso, separar os conceitos de previsão (que significa construir um
futuro à imagem do passado) de prospectiva (em que o futuro é
decididamente diferente do passado).
Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a
introdução das noções de cenários prospectivos e seu desenvolvimento a
Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na RAND. Seus primeiros
cenários foram desenvolvidos como parte dos estudos de estratégia
militar conduzidos pela RAND para o governo americano. Kahn
desenvolveu a metodologia para uso de cenários quando fundou a
Hudson Institute em meados dos anos 60 e popularizou suas idéias com
a publicação, em 1967, de seu livro "The Year 2000", onde a palavra
cenários foi introduzida na prospectiva.
Durante os anos 60, Herman Kahn aperfeiçoou os cenários para
que se tornassem uma ferramenta nos prognósticos de negócio. Tornou-
se o principal futurólogo americano, prevendo a inevitabilidade de
crescimento e prosperidade (Schwartz, 1996).
Na França, a metodologia de cenários foi aplicada pela primeira
vez por ocasião de um estudo de prospectiva geográfica realizado por
conta da DATAR10 em 1970. A partir daí, este método foi adotado em
muito setores como indústria, agricultura, demografia, emprego etc. e
aplicado a diferentes níveis geográficos - países, regiões, mundo (Godet,
1993).
9
A palavra prospectiva tem origem latina no século XVI. O verbo prospicere significa olhar para longe ou de
longe, discernir alguma coisa que está a nossa frente (Godet, 1993).
13
Na mesma época, foram desenvolvidos nos Estados Unidos
vários métodos formais de construção de cenários por pesquisadores
como Gordon, Elmer, Dalkey e outros baseados em reuniões de peritos,
como o método Delphi11 e a matriz de impactos cruzados12.
Entretanto, Heijden (1996) argumenta que, até então, os métodos
propostos para a elaboração de cenários eram essencialmente uma
extensão da previsão clássica realizada para o planejamento, a não ser
pela substituição de uma única linha de previsão por um leque de futuros
diferentes com probabilidades distintas de acontecimento.
Os cenários atingiram uma nova dimensão no início dos anos 70
com o trabalho do francês Pierre Wack. Trabalhando na área de
planejamento da Royal Dutch/Shell13 desde 1968, desenvolveu sua
metodologia com os conceitos obtidos junto a École Française de
Prospectiva. Wack (1985) relata que a partir do início dos anos 70 os
erros das previsões tornaram-se mais freqüentes em função da maior
instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de
petróleo. Todo o planejamento tradicional baseado em previsões
clássicas perdia rapidamente sua razão de ser. Havia a necessidade do
desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento de
longo prazo.
Wack não tinha como objetivo prever o futuro. Sua meta era a
liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários
10
DATAR (1971) "Une image de la France em lán 2000" Trauvaux de recherche de prospective, n.20, Paris,
Documentation Française (Godet, 1996).
11
Método elaborado por Olaf Helmes em 1964, consiste em interrogar individualmente, por meio de
questionários sucessivos, vários peritos. Depois de cada consulta, as questões são analisadas e propostas,
outra vez, para que os peritos tenham a oportunidade de rever suas opiniões. A finalidade é chegar a um
consenso em que as respostas se aproximam do valor da mediana, chegando, ao final do processo, a uma
convergência (Grumbach, 1997, p. 38).
12
A matriz de impactos cruzados visa avaliar a influência que a ocorrência de um determinado evento traria
sobre a probabilidade de ocorrência do outro (Grumbach, 1997).
14
exploratórios era ampliar a compreensão sobre o sistema, identificar os
elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias
forças e eventos que conduziam esse sistema (Wack, 1985), o que
levaria, consequentemente, à melhor tomada de decisão.
Os resultados obtidos pela Royal Dutch/Shell através do novo
enfoque de ver o futuro tornou a empresa mundialmente reconhecida
pelo pioneirismo na utilização de cenários, o que teve como conseqüência
a valorização e o reconhecimento da técnica.
A partir dessa época surgiram vários estudos com base nos
cenários. Em 1982, Bell examina os cenários em termos de decisão
teórica e Kahneman, juntamentente com Tversky, analisa-o sob o ponto
de vista psicológico. Em 1985, Porter, influenciado por Peter Schwartz,
discípulo de Piere Wack, analisa os cenários sob a perspectiva
econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell
para uma realidade mais negocial. A metodologia levava em
consideração os movimentos dos concorrentes (Schoemaker, 1993).
Em 1988 inicia-se a popularização da utilização dos cenários
como instrumento de planejamento estratégico para as empresas anglo-
saxônicas com o surgimento da Global Business Network (GBN),
empresa de prospectiva criada por Peter Schwartz e Pierre Wack (Godet,
1993).
Em 1987, Michel Godet publica seu livro "Cenários e a
Administração Estratégica", disponibilizando para sociedade a
metodologia francesa de prospectiva, primeira publicação realmente
13
Empresa internacional de petróleo.
15
científica a respeito do assunto. As palavras do professor Igor Ansoff14,
contidas no prefácio do livro de Godet (1987), descrevem a publicação
como um marco na história dos métodos de desenvolvimento de cenários
prospectivos para a definição das estratégias das empresas. Em 1988, as
abordagens de Raubitschek15 e de Huss16, apesar de enfocarem
importantes aspectos do método, não forneceram utilização tão completa
para a organização quanto a visão prospectiva.
No Brasil, a prática de elaboração de cenários é recente. As
primeiras empresas a utilizarem tal prática foram a Eletrobrás, em 1987, e
Petrobrás, em 1989, no final da década de 80, em função de operarem
com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de
longo prazo. Também no final dessa década, o trabalho elaborado pelo
BNDES, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve um grande impacto
e abriu uma grande discussão política sobre os cenários do Brasil
(Buarque, 1998).
Durante o final da década de 80 e início da década de 90,
surgiram várias tentativas de estudos prospectivos no Brasil. Buarque
(1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da
SEPLAN/PR com o Projeto ARIDAS em 1994, que possuíam diferentes
enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.
O autor sugere que a instabilidade e a incerteza em que o País
vivia durante esse período foram fatores inibidores da maior difusão das
técnicas de construção de cenários. Entretanto, argumenta que esse
14
H. Igor Ansoff é professor da Graduate School of Management, Vanderbilt University e do European Institute
for Advanced Studies in Management, de Bruxelas. É autor dos livros “Do planejamento estratégico a
administração estratégica” (1981) e “Administração Estratégica” (1983).
15
Técnica baseada em termos de planejamento dos negócios.
16
Técnica sob o ângulo de previsão.
16
possível comportamento é paradoxal, já que, são justamente esses
fatores que aumentam a importância e a necessidade de explorar
alternativas futuras. E afirma:
“ Quanto maior a incerteza e a velocidade das
transformações mais necessário se faz a antecipação de futuros,
de modo a preparar as empresas e os governos para as
surpresas e descontinuidades” (Buarque, 1998, p. 7).
Nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi coordenada
pela SAE17 que inicia, em 1996, o desenvolvimento dos estudos que
geraram, em 1997, os Cenários Exploratórios do Brasil 2020 e os
Cenários desejados para o Brasil em 1998. A iniciativa da SAE originou a
retomada da discussão do tema no País.
Segundo Buarque, outra grande iniciativa foi a do IPEA, em 1997,
com o estudo "O Brasil na Virada do Século - Trajetória do Crescimento e
Desafios do Desenvolvimento". Entretanto, o estudo concentra-se em
formular um único cenário para o País, o que não atende a um dos
princípios básicos da prospectiva: a de que o futuro é múltiplo e incerto.
Com o aumento da incerteza ocorrida durante a década de 90,
houve um aumento significativo no número de organizações, em todo o
mundo, que passaram a utilizar o método de cenários para a definição de
suas estratégias. No entanto, não houve surgimento de nenhuma
abordagem inovadora, apenas aperfeiçoamentos dos métodos já
existentes.
Todas as publicações sobre o tema editadas durante a década de
90 apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneceram algum
17
Confira Cap. 6.2.2 p. 116 desta obra.
17
aperfeiçoamento sem, no entanto, apresentaram uma proposta
metodológica revolucionária diferente dos princípios básicos lançados por
Gaston Berger e Herman Kahn.
Ficam então as perguntas: qual será a evolução das técnicas de
cenários? Surgirá alguma metodologia nova ou a preocupação com o
futuro acabará? Certamente, as respostas para estas perguntas são
múltiplas e incertas, como o futuro é por excelência.
2.2 Prospectiva como ferramenta na definição de estratégias e sua
relação com Inteligência Competitiva
Um dos principais fatores que está caracterizando o final do
século XX é a incerteza. O ritmo acelerado das mudanças econômicas,
tecnológicas, sociais e políticas no mundo tem como conseqüência
freqüentes rupturas de tendências. Essas rupturas aumentam a incerteza
com relação ao futuro, independentemente na área em que a organização
esteja atuando.
Essa turbulência é fruto, principalmente, do desenvolvimento da
telemática, que acelerou o processo de globalização e o acirramento da
concorrência entre as empresas. O acesso e a manipulação de grande
volume de informações, que cada vez mais podem ser obtidas de forma
mais fácil, rápida e barata, geram maiores impactos tanto no
macroambiente como no ambiente negocial das organizações.
Outro fator que aumenta esses impactos é o fato de que o acesso
à informação pode ocorrer de forma simultânea por várias pessoas em

18
diversas partes do mundo. Verifica-se também que a disseminação da
informação torna-se mais fácil, o que também facilita a geração de novos
conhecimentos mais rapidamente.
Essa nova ordem mundial, movida pela informação e pelo
conhecimento - seu principal fator de produção - tem como conseqüência
o surgimento da sociedade do conhecimento (Drucker, 1997). A própria
empresa que antes apenas se preocupava com o seu ambiente negocial
hoje terá que monitorar todo o macroambiente - político, tecnológico,
econômico, social - e tentar antever as futuras modificações que irão
ocorrer para se manter competitiva no mercado.
É nesse contexto que surge a discussão sobre Inteligência
Competitiva. Seu papel é explicado, segundo Maldonado (1998), pelo
trinômio globalização, competitividade e acirramento da concorrência, ou
seja, a busca por crescentes fontes de informações científicas,
tecnológicas e econômicas que apoiem a tomada de decisão e
assegurem a redução do tempo de resposta frente às exigências do
ambiente externo, visando ao melhor desempenho e posicionamento no
contexto sócio-econômico em que atuam.
Kahaner (1996) define Inteligência Competitiva como um
programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades
dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as
metas da empresa. Fica claro que o conceito de competitividade que
adota em sua obra é o de competitividade sistêmica, ou seja:
“... o desempenho competitivo de uma empresa, indústria ou
nação é entendido, não apenas como condicionado por fatores
internos às empresas, mas também por fatores meso-estruturais

19
e macro-estruturais, que podem favorecer e aperfeiçoar o
aprendizado e a capacidade de acumulação de conhecimentos,
tais como: formas de organizações e inter-relações dos
complexos e setores industriais; sistema de educação superior e
de pesquisa científica e industrial; nível da força de trabalho;
níveis e padrões de investimento e financiamento; quadro legal e
político; características do mercado interno; e condições das
demais esferas relacionadas ao contexto nacional e internacional
no qual se dá o fluxo de comércio e investimentos e onde os
conhecimentos são gerados e difundidos” (Lastres, 1998).
As compreensões anteriores de competitividade referiam-se a
uma visão interna da empresa. Seja ela voltada para custos18 ou voltada
para resultado19. Não havia, em nenhum dos dois casos, preocupação
com a interação da empresa com o ambiente no qual a empresa estava
inserida.
A definição de competitividade sistêmica desenvolve uma
abordagem que visa à empresa inserida em um macroambiente e
18
Estratégia competitiva utilizada por muitas empresas durante a década de 80 e abordada por Kotler (1997)
como a administração voltada para o denominador.
19
Estratégias competitivas que começaram a ser implementadas pelas empresas durante a década de 90, que
Kotler (1997) chama de administração voltada para o numerador.
20
absorvendo influências desse ambiente muito maior do que o
determinado pelo seu negócio. Segundo McMaster (1996) e Stoffler
(1994), os competidores que irão sobreviver são aqueles que estiverem
conectados com o meio ambiente e que produzirem acesso às estruturas
do futuro. Eles estarão conectados aos diversos ambientes e gerarão
informações que aumentarão suas habilidades para sobreviver tanto nos
ambientes atuais como nos futuros. Eles não somente farão estudos de
futuro, mas serão capazes de influenciar seus próprios futuros através da
definição de suas estratégias.
Apesar de Fuld (1995) definir Inteligência Competitiva tomando
apenas a análise das informações sobre os concorrentes, também
associa essa atividade de inteligência ao fornecimento de insumos para o
tomador de decisão ter melhores condições para definir suas estratégias.
Entretanto, como definir estratégia em um ambiente em constante
mudança e que cada vez interage mais com a empresa?
Apesar de ainda não haver um consenso a respeito do conceito
de Inteligência Competitiva, verifica-se que é unânime a associação do
tema com a tomada de decisão e a definição do posicionamento futuro da
empresa no mercado, ou seja, com a definição da estratégia da empresa.
Deve-se, entretanto, considerar que em um ambiente incerto, a
definição de estratégias torna-se tarefa árdua para uma empresa que não
disponha de ferramentas adequadas para lidar com ambiente turbulento.
Conforme já abordado anteriormente, os antigos métodos de definição de
estratégias baseadas, predominantemente, em tendências não se
aplicam a esse novo contexto. Como as rupturas de tendência estão se

21
tornando constantes, a utilização desses métodos leva as empresas a
terem que se reposicionar em curto espaço de tempo, gerando perda de
recursos e dificultando sua sobrevivência.
Grumbach (1997, p. 16) argumenta que o que determinará a
diferença entre beneficiar-se ou ser excluído do contexto atual de
globalização será a capacidade de governos e empresas vislumbrarem os
cenários futuros e, em decorrência, estabelecerem um eficiente
planejamento estratégico, que lhes permita evitar os problema futuros ou
proteger-se deles. E isso só será possível com o auxílio das técnicas
prospectivas.
Segundo Porter (1992), algumas empresas começaram a utilizar
cenários como instrumento para que pudessem compreender as
implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a
construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar
sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua
opção de estratégia.
Porter (1992) lembra ainda que, além de facilitar o
desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das
estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos
prospectivos traz outros benefícios, tais como:
• melhor compreensão do ambiente;
• administradores lidam melhor com a incerteza;
• facilita a criação das redes de troca de informações que, por
sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e
a integração entre as diversas áreas;

22
• disponibiliza uma visão global do ambiente e suas
interligações;
• ajuda a desenvolver a criatividade na empresa;
• ajuda a identificar novas oportunidades de negócios.
Ao se analisar a visão de Porter, verifica-se uma clara interação
entre as técnicas de cenários prospectivos e os instrumentos utilizados
pela Inteligência Competitiva.
A Inteligência Competitiva emerge na sociedade do
conhecimento, disponibilizando poderosas ferramentas que pessoas,
empresas ou governos estão utilizando para se manterem competitivos
no ambiente local e mundial globalizado. Ela é um excelente instrumento
de produção de informação estratégica para a definição das estratégias
competitivas da empresa.
Segundo Kahaner (1996), algumas das críticas feitas por outros
autores sobre a utilização das ferramentas de Inteligência Competitiva é
que ela é uma análise de dados e informações histórica, ou seja, que se
baseia em olhar os eventos do passado ou do acompanhamento dos
números correntes. Ele argumenta que tais comentários são
inconsistentes, já que uma análise completa precisa dar indicações ao
tomador de decisão a respeito do futuro e recomenda os estudos de
cenários como sendo o melhor instrumento para atender a esse fim e
auxiliar na definição das estratégias das empresas.
Os estudos de cenários prospectivos são uma das ferramentas
mais adequadas para a definição de estratégia em ambiente turbulento e
incerto. Embora a prospectiva não se predisponha a eliminar essa

23
incerteza, ela aponta no sentido de reduzi-la, possibilitando a tomada de
decisões fundamentadas em futuros hipotéticos.
A prospectiva se propõe a iluminar as escolhas do presente
à luz dos possíveis futuros. Uma boa prospectiva não é,
necessariamente, aquela que se realiza, mas a que conduz a uma
ação e evite os perigos futuros e atinja o objetivo desejado
(Godet, 1996).
Entretanto, Godet (1996) chama a atenção para o fato de que não
se deve fazer confusão entre cenários e estratégias. Os cenários
dependem do tipo de visão adotada por seus elaboradores e as
estratégias dependem das atitudes adotadas face a possíveis futuros.
Os cenários prospectivos, por sua vez, também se utilizam das
várias ferramentas descritas no estudo de Inteligência Competitiva, como
por exemplo as redes de informações, a análise automática da
informação e outras técnicas de monitoração do ambiente que melhorem
a qualidade de seus resultados. Isso reforça a completa interação entre
cenários, estratégia e Inteligência Competitiva.
2.3 Os Cenários Prospectivos
2.3.1 Definição, objetivo e conteúdo dos cenários prospectivos
O termo “cenários” tem muitos significados e varia desde scripts
de cinema e projeções vagas a combinações estatísticas de incertezas
(Schoemaker, 1993). Dentro da visão prospectiva, podemos ainda
encontrar várias definições que diferem basicamente na forma e na

24
amplitude, mas todas obedecem aos fundamentos básicos da
prospectiva, de que os futuros são múltiplos e incertos.
A definição mais abrangente e acadêmica encontrada na
literatura foi a de Godet (1997, p. 70) que define cenário como sendo o
conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura. Podem ser distinguidos entre
cenários possíveis20, cenários realizáveis21 e os cenários desejáveis22.
Godet (1997) complementa sua definição afirmando que um
cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o
objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e
desejáveis.
Porter (1992, p. 412) define cenários no contexto da indústria e
define-os como sendo:
“...uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma
indústria. Ele é baseado em um conjunto de suposições plausíveis
sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura
industrial, considerando as implicações para a criação e a
sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de
cenários e não o mais provável é então utilizado para projetar uma
estratégia competitiva.”
Sua finalidade é a compreensão das diferentes formas que as
condições competitivas e a indústria poderiam possuir. Os cenários bem
20
Tudo o que se pode imaginar.
21
Tudo o que é possível, tendo em conta os condicionalismos.
22
Encontram-se em qualquer parte do possível mas não são todos, necessariamente, realizáveis.
25
escolhidos irão iluminar os diversos futuros pertinentes à formulação de
estratégias. Os cenários devem ser escolhidos para comunicar, instruir e
ampliar o pensamento dos gerentes sobre o futuro. Porter, como outros
autores, também chama a atenção a respeito da importância da
consistência e coerência na descrição dos cenários.
Para Schwartz (1996, p. 3) cenários são uma ferramenta para nos
ajudar a fazer previsões em um mundo de grandes incertezas. Cenários
são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes
alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser
cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos
sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define
cenários como estórias de futuro, estórias que podem nos ajudar a
reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente
presente. Para Rattner (1997, p. 82):
“... a construção de cenários visa a um procedimento
sistemático para detectar as tendências prováveis da
evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura
identificar os limiares da tensão social nos quais as forças
sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes
envolvem juízos sobre: quais as estruturas e os parâmetros
importantes, e quais os objetivos e metas que inspiram e
motivam essas forças sociais”.
Rattner (1997) também considera os cenários um dispositivo que
permite ao homem pensar de maneira construtiva e imaginativa sobre
uma série de mudanças, bem como graus de mudanças que incluem

26
possibilidades extremas e bizarras. O autor sugere que deva ser realizado
um planejamento para cada um dos cenários desenvolvidos.
Para Schoemaker e Heijden (1992), cenários são ferramentas
que têm como objetivo melhorar o processo decisório com base no
estudo de possíveis ambientes futuros. Não deveriam ser tratados como
previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção
científica montadas somente para incentivar a imaginação. Os cenários
têm como foco os assuntos e informações de grande importância para os
tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e
imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está
inserida.
Simpson (1992) segue a mesma linha de Shoemaker e Heijden
(1992) ao definir planejamento baseado em cenários como uma disciplina
que gera uma visão mais ampla do ambiente externo, e relata alguns
benefícios que esse planejamento traz para as organizações, como o
entendimento das percepções dos gerentes e a melhoria na velocidade
de decisão. Chama atenção ao fato de que o valor dos cenários não é
medido pelo interesse que eles possam despertar, mas pela sua efetiva
utilização na tomada de decisões.
Os cenários propiciam um ambiente que enriquece o debate
sobre questões críticas relacionadas ao futuro da organização e propicia
aos dirigentes da empresa a tomada de decisão de risco com mais
transparência. Eles favorecem a identificação de oportunidades e
ameaças ao negócio; promovem o desenvolvimento e a análise de novas
opções de futuro para a empresa frente a mudanças do ambiente

27
externo. Propiciam uma visão de futuro que possa ser compartilhada
pelos membros da organização (Heijden, 1996).
Nesse contexto, pode-se citar como exemplo mais recente o
relato de Quinn e Mason (1994) a respeito da utilização do planejamento
baseado em cenários na Digital Equipment Corporation, cujos objetivos
eram testar, sondar e provocar o pensamento estratégico como meio de
permitir à empresa enfrentar grandes mudanças. Foram também usados
para desenvolver a conversa sobre decisão de futuro no âmbito da Digital.
A meta era levar a empresa para uma direção diferente.
Schwartz (1996) complementa que, para saber se seus cenários
foram eficazes, basta verificar se alguém mudou seu comportamento
porque viu o futuro de maneira diferente. Um cenário eficaz quase
sempre muda comportamento. Buscar eficácia verificando se o futuro foi
previsto de maneira correta torna-se bastante fácil quando se consideram
múltiplos cenários.
No que diz respeito ao conteúdo de um cenário, deve-se
considerar primeiramente o sistema em que a organização atua. Esse
sistema é composto pelo objetivo de cenarização, seu horizonte temporal
e lugar. O sistema é visto como uma totalidade organizada por elementos
e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar
sistemas menores ou subsistemas daquele que está sendo considerado
no cenário.
O horizonte de tempo do cenário é o período de tempo que será
coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica
e evolução do sistema estudado, porém, em média, deve ser de 10 anos.

28
É recomendável que os cenários não tenham um horizonte temporal
menor que 5 anos. Essa limitação está relacionada ao objetivo principal
dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o
que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo.
Segundo Heijden (1996), o horizonte de cenarização não só
depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa
cenarização. Porter (1992) complementa lembrando que a definição
desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões
de investimentos mais importantes da organização.
Baseado em levantamento realizado por Stollenwerk (1998),
pode-se verificar a existência de cenários desenvolvidos para sistemas
mundiais e multinacionais com horizonte temporal de 25 anos, como, por
exemplo os “Global Scenarios 1995-2020” da Shell (1995); os sistemas
nacionais, por exemplo o “Alternative Scenarios for Central Europe: 1992-
2007” (van ZON, 1992) e os “Cenários Exploratórios do Brasil: 1998-
2020” (SAE, 1997), de horizonte temporal de 22 anos.
Os sistemas também podem ser setoriais, como por exemplo o
desenvolvido pela Interpublic (Schoemaker, 1995), empresa que atua na
área de propaganda. Como essa atividade possui uma velocidade de
mudanças muito grande, pelo fato de ser fortemente influenciada por
diversos fatores conjunturais, o cenário foi desenvolvido com horizonte
temporal de sete anos.
Pode-se também citar sistemas regionais, estaduais ou municipais
como, por exemplo, “Los Angeles 2007: Implication of Scenarios Analysis
for Energy Forecasting 1987-2007” (Millett, 1992), sistemas empresariais

29
como por exemplo “Scenarios Planning at British Airways - A Case Study
1994-2004” (Moyer, 1996) e o “Twelve Scenarios for SCE: Case Study
1987-1997” (SCE, 1992), ambos de 10 anos.
Encontram-se exemplos em que na definição do sistema foi
considerado mais de um fator como no caso da Eletronorte (1988) cujo
horizonte temporal foi de 22 anos. O fato da empresa ser do ramo de
energia - que em média possui horizonte temporal variando entre 10 e 15
anos - associado a uma região de fronteira como é o caso da Amazônia
alongou o horizonte de tempo do sistema.
Um cenário completo contém seis componentes principais: um
título, uma filosofia, variáveis, atores, cenas e trajetória. O título de
qualquer cenário, segundo Schwartz (1996, p. 202), é possuidor de uma
carga tremenda, pois age com sua referência. O título servirá como
lembrança ou como referência de um cenário específico. Logo, todo título
deverá condensar a essência da história escrita, delineada em poucas
palavras, para que exerça bem sua função. Os nomes a eles atribuídos
devem dar a idéia da lógica dos cenários, devem ser vivos e de fácil
memorização.
A filosofia sintetiza o movimento ou a direção fundamental do
sistema considerado. A filosofia constitui a idéia-força do cenário. Nos
estudos de caso considerados verificamos que em muitos a filosofia vem
até destacada, a exemplo dos cenários desenvolvidos pela Eletronorte
(1988) e pela SAE (1997).
As variáveis representam aspectos ou elementos relevantes do
sistema ou do contexto considerado face ao objetivo a que se destina o

30
cenário. Os atores são indivíduos, grupos, decisores, organizações ou
associações de classes que influenciam ou recebem influência
significativa do sistema e/ou contexto considerado no cenário. O ator
desempenha papel importante no sistema, influencia o comportamento
das variáveis com o objetivo de viabilizar seus projetos (Godet, 1993).
A cena é uma visão da situação considerada em um determinado
instante do tempo, a qual descreve como estão organizados ou
vinculados entre si os atores e as variáveis neste instante. A trajetória é o
percurso ou caminho que o sistema seguirá no horizonte de tempo
considerado. Descreve o movimento ou a dinâmica deste sistema, a partir
da cena inicial até a cena final.
2.3.2 Características e tipologia dos cenários prospectivos
Um cenário possui diversas características. A mais importante
delas é a visão plural do futuro, isto é, como este não está escrito, parte-
se do pressuposto de que existem vários futuros.
A visão de longo prazo e a ênfase no aspecto qualitativo são
outras características dos cenários. Conforme já abordado anteriormente,
o principal objetivo dos cenários é facilitar a definição de estratégias, e,
assim, não se justifica o desenvolvimento de cenários que não sejam de
longo prazo. Como no longo prazo as variáveis quantitativas perdem seu
significado em função da incerteza implícita, os cenários são baseados
em variáveis qualitativas.
Após a elaboração de qualquer cenário deverá ser verificada sua
consistência, ou seja, a coerência interna de um cenário. Isto significa

31
verificar se há compatibilidade mútua entre a filosofia, trajetória e cenas
integrantes de um cenário. Segundo Porter (1992), a credibilidade de um
cenário pode ser prejudicada se ele estiver baseado em suposições
altamente improváveis.
Simpson (1992) sugere que os planejadores que se utilizam de
cenários como ferramenta de planejamento devem periodicamente
responder as seguintes perguntas para testar a efetividade da utilização
do instrumento: Os cenários são produtivos? Cada cenário é distinto em
seu estado fundamental? Os cenários são internamente consistentes?
Cada cenário é plausível? Os cenários têm nomes memoráveis que os
integrem à tomada de decisão?
Outra característica interessante dos cenários é o fato deles não
poderem ser comprados. Para serem efetivos devem ser desenvolvidos
dentro da organização. Heijden (1996) explica essa característica pelo
fato de que as ações dos seres humanos e das organizações não serem
respostas à realidade, mas a uma versão interiormente construída de
realidade, sendo sempre necessário atentar para diferenças existentes
entre realidade e o modelo mental interno.
Segundo Schwartz (1996), os cenários se caracterizam,
principalmente, pelo fato de serem tanto plausíveis quanto
surpreendentes. Devem ter a capacidade de quebrar velhos estereótipos,
e o processo de elaboração deve ser o mais participativo possível, sem o
qual, certamente, fracassará.
Sob o ponto de vista da aplicação, os cenários podem ser globais,
focalizados ou de projetos. Os cenários globais são desenvolvidos com o

32
objetivo de definir as estratégias globais. Focam, em seu conteúdo, as
questões políticas, macroeconômicas, sociais e tecnológicas tanto em
nível nacional quanto mundial. Os cenários focalizados servem para
definição das estratégias regionais ou setoriais. Nestes cenários são
considerados os movimentos da concorrência, as tendências de preço e o
risco tecnológico e de investimento. Os cenários de projeto são
desenvolvidos para a tomada de decisão referente a investimentos que
envolvam grande incerteza ou que exijam longo prazo de maturação
(Stollenwerk, 1998).
Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua
natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou
exploratórios. Os cenários normativos são aqueles cenários que
configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um
ou mais atores em relação à consecução de determinados objetivos e
projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A
lógica de construção desses cenários consiste em estabelecer primeiro o
futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (Godet,
1993). Temos como exemplo os cenários construídos pela SAE (1997)
para o Brasil. Foram construídos inicialmente três cenários exploratórios
e, posteriormente, um cenário normativo (Capítulo 6.2.2).
Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis
ou prováveis do sistema considerado e/ou do seu contexto, mediante a
simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. Podem se
subdivir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múltiplos.

33
Os cenários exploratórios extrapolativos são aqueles em que o
futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente.
Geralmente são construídos em ambiente com poucas incertezas e
caracterizam-se ou por serem cenários livres de surpresas23 ou por
possuírem apenas variações canônicas24 de um futuro livre de surpresas.
Os cenários desenvolvidos pelo Centro de Sinalização Náutica Almirante
Moraes Rego25 são exemplos de variações canônicas.
Já os cenários exploratórios múltiplos são aqueles construídos
em ambiente de grande incerteza: pressupõem rupturas nas trajetórias de
futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opções plausíveis ou
prováveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenários de
referência ou cenários alternativos. Os cenários de referência descrevem
o futuro considerado como de ocorrência mais provável. É o cenário
balizador da gestão estratégica. Podemos citar como exemplo o trabalho
realizado pela SAE (1987) quando foram desenvolvidos três cenários
exploratórios.
Simpson (1992) relata que Pierre Wack afirmava que os cenários
múltiplos descrevem mundos diferentes e não resultados diferentes no
mesmo mundo. O autor sugere que durante a construção dos cenários
deve-se cuidar para não gerar variações alternativas (alta/média/baixa) de
uma única variável e alerta para que o cenarista não incorra no erro de
classificar os cenários de otimistas ou pessimistas. Huss (1987)
complementa essa visão lembrando que cada um dos cenários gerados
23
Extrapolação da tendência.
24
Variações na mesma tendência como, por exemplo, a construção de um cenário otimista e outro pessimista.
25
Confira Cap. 6.2.3. p. 122 desta obra.
34
apresenta oportunidades e ameaças para a organização. Sendo assim,
não podem ser considerados exclusivamente otimistas ou pessimistas.
2.3.3 Número de cenários prospectivos a analisar
Apesar do futuro ter um número de possibilidades infinitas de
acontecimentos, torna-se improdutivo tentar explorar todas essas
possibilidades. Não existe nenhuma determinação quanto ao número de
cenários que devem ser desenvolvidos, entretanto alguns autores como
Geus (1997), Schwartz (1996) e Heijden (1996) sugerem que cenários em
quantidade demasiada podem vir a confundir os administradores. Os
autores argumentam que acima de quatro cenários a análise tende a se
tornar complexa demais, pois os administradores não conseguem
acompanhar todos os desdobramentos desses cenários em suas mentes.
Schwartz (1996, p. 217) sugere que não se dever produzir três
cenários para evitar a tentação de se identificar o intermediário como o
mais provável e tratá-lo como uma previsão.
Segundo Geus (1997), um número desequilibrado proporciona ao
gerente uma infeliz rota de fuga, no sentido de tender a ignorar as
implicações dos cenários e escolher o cenário do meio ou o futuro
contemporizador, já que são vistos como alternativas aos extremos.
Simpson (1992) argumenta que quando o processo de
cenarização gera mais de quatro cenários, pode significar que a empresa
considerou questões que não são cruciais para sua atuação. Por outro
lado, se forem gerados somente dois cenários, é provável que tenha tido
uma visão simplista.

35
Ao contrário da posição de Simpson (1992), Geus (1997) e
Schriefer (1995) sugerem que dois cenários são provavelmente um bom
número para o exercício de cenarização, pois os gerentes têm de
escolher entre eles e, portanto, refletir sobre as ramificações de ambos.
Deixam, porém, a ressalva de que este número não deve ser fixo e que
ele depende da necessidade da organização associada ao momento em
que esta se encontra.
Já Grumbach (1997) sugere a construção de cinco cenários, a
exemplo do trabalho realizado pelo Centro de Sinalização Náutica da
Marinha Brasileira26. A SCE (1992) construiu 12 cenários para a área de
energia, pois tinha como objetivo a construção de uma estratégia robusta.
Na Shell Brasil, são construídos inicialmente cinco cenários27 e, no final
do processo, o número é reduzido para dois. Convém observar que,
apesar do risco dos administradores escolherem o cenário intermediário,
na prática, a maioria dos exemplos que se conhece referem-se à
construção de três cenários.
Verifica-se que o número de cenários deve ser escolhido de
acordo com o perfil da empresa e os objetivos a serem alcançados. Esse
número deve servir para facilitar a definição das estratégias da empresa e
não para complicar o processo.
2.3.4 Opções estratégicas sob cenários prospectivos
Segundo Porter (1992, p. 434), após o desenvolvimento dos
cenários, sua utilização será para a formulação da estratégia competitiva
26
Confira cap. 6.2.3, p. 122 desta obra.
27
Confira cap. 6.2.1, p. 112 desta obra.
36
da empresa. Ele afirma que os cenários não são um fim em si mesmos e
que se não forem utilizados para formular estratégias todo o esforço de
sua confecção terá sido inútil.
Para a construção das estratégias da empresa com base em
estudos de cenários, Porter (1992, p. 436) define as seguintes opções
estratégicas para a empresa:
• apostar no cenário mais provável, ou seja, a estratégia será
baseada no cenário de maior probabilidade de ocorrência -
estratégia adotada pela maioria das empresas;
• apostar no melhor cenário, isto é, definir a estratégia baseada
naquele cenário que a organização acredita ser o melhor para
o seu posicionamento competitivo futuro;
• buscar robustez, ou seja, definir a estratégia que produza
resultados satisfatórios em todos os cenários;
• buscar flexibilidade. Neste caso, adota-se uma estratégia
flexível até que o cenário mais provável se torne aparente
para a empresa;
• influenciar a ocorrência do melhor cenário, estratégia pela
qual a organização busca aumentar a probabilidade de
ocorrência do melhor cenário;
• combinar algumas das alternativas anteriores.
A mais comum das opções estratégicas adotada pelas empresas
é a de apostar no cenário mais provável. Existem muitas empresas que
combinam essa opção com outra alternativa como foi o caso da
Interpublic (Schoemaker, 1995) que, apesar de apostar no mais provável,
também flexibiliza sua estratégia a partir do momento em que tem como

37
lema “pense global e atue local” e segue os outros cenários por ela
desenhados.
Entretanto, somente as grandes empresas têm condições de
influenciar a ocorrência do melhor cenário, definir sua estratégia de modo
a buscar o aumento da probabilidade de ocorrência do melhor cenário, e
criar o seu futuro como sugere Prahalad e Hamel (1995).
Porter (1992) e Schwartz (1996) sugerem que, já que uma
empresa não sabe, antecipadamente, qual cenário deverá ocorrer em
função da incerteza do ambiente, deverá, então, optar pela definição de
uma estratégia robusta independente do cenário que ocorra. Pode-se
citar como exemplo extremo o caso da SCE (1992), que elaboraram 12
cenários para o desenvolvimento de uma estratégia o mais robusta
possível.
Segundo Schwartz (1996), é importante que os administradores
vivenciem cada cenário e definam quais estratégias ou ações deverão ser
adotadas em cada um deles, para que a empresa tenha sucesso,
independente do cenário que ocorra.
Schoemaker (1992) sugere que o desenvolvimento da visão
estratégica da empresa e a identificação de suas opções estratégicas
deverão ser feitas com base na análise das suas competências
essenciais28 e de seus concorrentes em cada cenário desenvolvido. A
partir desta análise, serão identificadas quais competências essenciais
deverão se tornar motrizes para o futuro.
28
Ou Core Competence : é aquela capacidade de fazer algo que é exclusivamente sua e difícil de ser imitada
pelos outros (Prahalad, 1997).
38
2.3.5 A monitoração ambiental e o desenvolvimento de cenários
A empresa não é mais vista como um ente isolado. Apesar da
importância do acompanhamento dos dados internos da empresa, é
preciso reconhecer que os números, ainda que exatos, descrevem o
passado, e não indicam as condições subjacentes que levarão a uma
futura deterioração da saúde da empresa (Geus, 1997).
Além disso, a todo o momento a empresa sofre influência tanto
do seu ambiente negocial como de todo o macroambiente, que está em
constante mutação em velocidade acelerada.
Em função da velocidade com que o macroambiente está se
modificando, as empresas têm sido muito mais afetadas por ele do que
pelo ambiente de sua própria indústria. Com base nessa constatação,
tem crescido a necessidade de monitoração ambiental que, segundo
Stoffels (1994), se constituem num conjunto de técnicas capazes de
transcrever as questões da competitividade externa à empresa, as quais
dizem respeito às variáveis social, política, econômica e tecnológica, que
podem ser difíceis de serem observadas ou diagnosticadas, mas que não
podem ser ignoradas.
O monitoramento leva a empresa a ampliar o foco de tomada de
decisão ao incluir as perspectivas do macroambiente. Stoffels (1994)
complementa dizendo que uma organização que não se adaptar a essa
nova realidade do ambiente e interagir com ele, não sobreviverá, pois não
terá capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças.

39
Segundo Stoffels (1994), o monitoramento ambiental só resultará
na manutenção da competitividade da empresa se de sua análise forem
elaborados estudos a respeito do futuro. Entretanto, para a construção de
bons cenários nesse novo ambiente competitivo, torna-se importante a
constante incorporação dos resultados da monitoração ambiental aos
estudos de futuro.
Basicamente, podemos obter as informações advindas do
ambiente externo de duas fontes: as formais e as informais. As fontes de
informações formais são aquelas em que a informação está escrita como,
por exemplo, os livros, jornais, revistas etc. As fontes de informações
informais são aquelas em que as informações não foram ainda escritas.
Vários autores como Schwartz (1996), Stoffels (1994) e Wack
(1985) dão grande peso às fontes informais de informação como redes de
informações, pessoas, conferências, viagens etc. Essas fontes são o
modo mais econômico e comum de monitorar o ambiente e são
freqüentemente utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva.
Stoffels (1994) sugere que a empresa deve encorajar a
comunicação e o diálogo entre seus funcionários sobre suas impressões
a respeito do ambiente e cruzar essas informações para ampliar sua
visão. Schwartz (1996) relata que o futurista potencial aprende a observar
até o que não parece importante. Ele sugere que esses profissionais
conversem com pessoas que tenham opinião discordantes, mas de forma
amigável. Não deve haver restrições quanto à leitura, ela deve abordar
inclusive os assuntos mais distantes de seus interesses profissionais
imediatos.
40
Pierre Wack acreditava que caso se pretendesse “ver” o futuro,
não se deveria fazer uso de fontes convencionais de informação. Todo
mundo as conhece igualmente bem e, por isso, não trazem nenhuma
vantagem adicional. Terá que procurar pessoas realmente diferentes que
consigam sentir o pulsar da mudança, que consigam ver forças
significativas, porém surpreendentes, que motivem mudanças (Schwartz,
1996, p. 75). Esta atitude pode ser verificada no método utilizado pela
SAE29 para elaboração dos cenários para o Brasil quando ouviu os
jovens, religiosos e membros do MST e da CUT.
O processo de elaboração de cenários envolve muita pesquisa,
objetivando a busca qualificada de informações. Isso é praticado tanto de
maneira restrita - procurando os fatos necessários para um cenário
específico - quanto ampla - para promover o aprendizado, para que as
questões mais significativas sejam abordadas. A investigação não é
apenas uma ferramenta útil para coletar fatos, ajuda a afiar sua
capacidade de perceber. Schwartz (1996, p. 71) sugere que se deva
procurar os fatos e percepções que desafiem os pressupostos já
definidos. Você procura provas para desconfirmá-las.
Como só prestamos atenção no que achamos que precisamos
saber, o planejador de cenários deve estar consciente de seus filtros e
estar constantemente reajustando-os para possibilitar a entrada de mais
dados sobre o mundo. Entretanto, Schwartz (1996) lembra que devem ter
cuidado para não se perderem em meio à abundância de informações.
Schwartz (1996, p. 72) também relata que os futurólogos dizem
que "ligam o radar". Ele considera essa analogia muito interessante, dado
29
Confira cap. 6.2.2 p. 116 desta obra.
41
que o radar envia um sinal de alta freqüência e espera que os objetos
respondam ao sinal. Quando algo inusitado aparece na tela de exibição
você presta bastante atenção. Na coleta de informações o planejador tem
um papel igualmente ativo: envia sinais para ver o que recebe de volta. O
autor ainda sugere que, ao procurar um assunto, o cenarista deve utilizar
diferentes modelos mentais, e, assim, esse procedimento levará à
formação de diferentes pontos de vista a respeito do mesmo assunto, o
que enriquecerá as conclusões.
Apesar de cada processo de elaboração de cenários exigir uma
pesquisa específica, verifica-se que alguns assuntos estão sempre
presentes. Schwartz (1996, p. 62) sugere que esses assuntos devam ser
constantemente monitorados e propõe alguns temas, tais como:
• ciência e tecnologia - um dos elementos impulsionadores de
acontecimentos futuros mais importantes;
• acontecimentos que formam a percepção - aqueles que
estão associados à opinião pública. A TV é um bom canal
para obter essas informações, pois mostra o que as pessoas
acreditam que está acontecendo;
• música - pois mostra o que as pessoas estão sentido. É uma
janela para a liberdade no futuro;
• o campo experimental e alternativo.
Schwartz (1996, p. 73) também sugere onde procurar:
• Pessoas notáveis - porque extrapolam os especialistas.
Podem ser, por exemplo, pensadores não convencionais,
escritores e músicos.
42
• Cursos, conferências, lançamento de livros e em conversas
com as pessoas. As pessoas, em geral, passam informações
gratuitamente para pessoas educadas, atenciosas e bem
informadas, especialmente para aquelas que fazem
perguntas inteligentes. Cultive a amizade das pessoas.
• Fontes de surpresa - arrume tempo para ler sobre assuntos
de fora de sua especialidade. Amplie seus hábitos de leitura.
Procure surpresas, ou seja, percepções que sejam novas
para você. Acompanhar os livros que estão sendo
publicados, ou seja, o que há de novo sobre o que se está
escrevendo.
• Filtros - É também importante ter pessoas que indiquem
quais livros são interessantes, ou que atuem como filtros de
conhecimento.
• Sugere algumas publicações importantes como Discover
(revista americana popular de ciência). No caso brasileiro,
poderia ser usada a revista “Super Interessante” ou “Globo
Ciência”, ambas da editora Globo. The Economist (revista
inglesa considerada a melhor fonte de informações sobre o
que está ocorrendo no mundo hoje). Foreign Affairs (o
principal periódico do pensamento dominante sobre relações
internacionais).
• Ler o caderno de ciências e de informática de qualquer
jornal.
• Participar de redes de discussão.
• Imersão em ambientes que apresentem desafios - viajar é a
única e melhor maneira de você entrar em um universo não

43
familiar. As viagens fazem você perguntar por que as
pessoas naquele lugar vivem daquela maneira. O que criou
suas relações, metas e valores. O que estão tentando
realizar. Use transporte público, ande pela ruas. Tenha
contato com os nativos.
Fica também claro a importância do desenvolvimento de uma
rede de especialistas tanto interna quanto externa à empresa para um
bom monitoramento, o que conduzirá à elaboração de bons cenários.
Geus (1997, p. 35) relata que a partir do início de 1970, o grupo de
planejamento da Shell desenvolveu uma ampla rede de contatos externos
escolhidos por sua percepção e entendimento daquilo que ocorria no
mundo em geral. Além disso, a empresa possui uma rede formada por
representantes de todos os centros planejadores de cenários espalhados
por 120 países30 nos quais ela se encontra.
As redes de relacionamento são importantes para o
30
Confira cap. 6.2.1, p.112 desta obra.
44
desenvolvimento dos cenários. O objetivo de estar ligado a uma rede de
pessoas notáveis é poder estar inserido em um fluxo de informações
altamente concentrado e filtrado, obtendo, assim, as percepções desses
especialistas sobre futuros alternativos. Segundo Schwartz (1996),
participar de várias redes não apenas abre espaços, mas permite o
cruzamento de insights de pessoas dos mais diferentes lugares.
Outra monitoração importante diz respeito à identificação das
estratégias dos atores. Godet (1987) afirma que não é fácil fazer com que
os atores falem sobre suas estratégias, entretanto, comentam mais
facilmente as intenções dos outros atores, o que pode ser utilizado como
excelente insumo para a identificação dos movimentos dos diversos
atores.
2.3.6 Cenários e o aprendizado organizacional
O tema aprendizado organizacional entra em voga com o início
da sociedade do conhecimento. Como, a princípio, o conhecimento de
uma empresa fica “arquivado” na memória de seus funcionários, este
toma o lugar do capital como fator escasso de produção, o que leva ao
aumento da preocupação por parte das empresas a respeito de como
promover o aprendizado organizacional.
Segundo Geus (1997), uma das maiores contribuições que os
estudos de futuro proporcionam para a empresa é o aprendizado. O
processo pelo qual as equipes passam para elaboração de cenários
prospectivos proporciona uma mudança nos seus mapas mentais em
relação à sua companhia, aos mercados e aos competidores. Esse

45
processo facilita a adaptação à nova realidade que está constantemente
mudando.
Para que essa adaptação não seja traumática, conforme explica
ainda Geus (1997), a empresa tem como desafio perceber e reagir às
mudanças do ambiente antes da dor de uma crise. Para que ela possa
reagir, entretanto, deverá ter conhecimento de si e do ambiente onde
atua. Logo, a sensibilidade ao meio ambiente passa a representar a
capacidade da empresa de aprender e se adaptar.
A associação do aprendizado organizacional com o planejamento
baseado em cenários prospectivos surgiu com os estudos de Geus
(1998) a respeito da longevidade das empresas, desenvolvido durante
sua atuação na área de planejamento da Royal Dutch/Shell.
Esses estudos mostraram que a maioria das empresas com
grande longevidade havia antecipado a necessidade de mudar, no
mínimo uma vez durante a vida.
“Com freqüência, essa necessidade de mudança havia
nascido de uma crise em meio a uma nova ameaça proveniente do
ambiente de negócio. Freqüentemente alguém de dentro da
empresa identificava a iminência da crise, porém não como uma
crise, mas sim como uma nova oportunidade, uma rota alternativa
para o crescimento e a rentabilidade da empresa” (Geus, 1997, p.
23)
Geus (1997) explica que os gerentes geralmente não exercitam a
antevisão, pois existe uma forte resistência humana a mudança. Cita que
os psicólogos argumentam que a mudança ocorre quando a
sobrevivência depende da mudança e essa resistência somente é

46
superada através de um sofrimento profundo e prolongado. Segundo o
autor, o equivalente corporativo do sofrimento é a crise e somente no
auge da crise as pessoas da empresa sofrerão, ficando convencidas de
que algo precisa ser feito.
Para evitar o sofrimento, Geus(1997) sugere que as pessoas
deveriam agir antes da crise se instalar, ou seja, a empresa deveria
identificar os sinais da crise antes que ela se instale. Entretanto, se o
único fator determinante fosse esse, bastaria o trabalho de elaboração e
apresentação de cenários para que houvesse a mudança, mas ele não é
suficiente.
Com o surgimento da psicologia cognitiva e do estudo dos mapas
mentais descritos por Seng (1998), alguns psicólogos começam a afirmar
que as pessoas só conseguem enxergar aquilo que já experimentaram de
alguma forma, ou seja, que já exista algum registro de evento anterior na
mente. Segundo Geus (1997, p. 31), não se consegue enxergar o que a
mente não experimentou antes. Só conseguimos enxergar aquilo que é
relevante para nossa visão do futuro e não conseguimos enxergar aquilo
que é emocionalmente difícil de ver. Em todas as grandes empresas, pelo
menos algumas pessoas anteciparam as crises e deram alertas prévios.
Entretanto, na maioria dessas empresas não foram implementadas as
mudanças internas necessárias em tempo hábil.
Segundo Schwartz (1996, p. 30), os estudos de neurobiologia
desenvolvidos pelo doutor William Calvin e o doutor David Ingvar,
concluíram que o cérebro humano está a todo momento tentando abstrair
um significado do futuro. Em cada momento de suas vidas, os seres

47
humanos criam instintivamente planos e programas de ação para o futuro
em alguma parte de suas mentes. Esses planos são organizados de
forma seqüencial como uma série de ações possíveis: se isso acontecer
faz-se aquilo, se não, faz-se isso. Não se trata de previsões, pois não se
propõe a dizer o que vai acontecer. Trata-se de lapso de tempo na
antevisão de um futuro. Cada plano combina uma condição hipotética
futura do meio ambiente com uma opção de ação. Os seres humanos são
capazes de planejar décadas, e de levar em conta contingências
extraordinárias e irregulares. O ser humano pode simular o passado e o
futuro em sua mente praticando atos diferentes e julgando qual é o
melhor.
O cérebro não só fabrica esses lapsos de tempo como os
armazena. A todo momento visitamos estes futuros e lembramos de
nossas visitas. Em outras palavras, tem-se uma memória do futuro sendo
continuamente formada e otimizada na imaginação, que é repetidamente
revisitada. A memória do futuro é um processo interno do cérebro
relacionado à capacidade da linguagem e à percepção (Geus, 1997).
Esta pesquisa leva a mensagem de que somente se percebe um
sinal do mundo exterior se ele for pertinente a uma opção de futuro que já
tenha sido arquitetada na imaginação. Quanto mais memórias do futuro
desenvolvemos, mais abertos e receptivos estaremos aos sinais do
mundo exterior.
Se o aprendizado começa com a percepção, então a teoria do
doutor Ingvar tem implicações importantes para as gerências que estejam
tentando guiar sua empresa em meio a um ambiente turbulento. O ato da

48
percepção não é simplesmente olhar para um objeto e registrar toda
sorte de observações e dados em relação a ele. Para que haja percepção
é necessário envolver-se ativamente com o mundo.
Como não possui esses mecanismos que o cérebro humano
possui, a empresa precisa desenvolver mecanismos de visita ao seu
futuro, bem como, desenvolver lapsos de tempo e opções tal qual a
mente humana faz. Caso contrário, as observações obtidas do ambiente
não terão nenhum significado.
Geus (1997) relata que é importante perceber que prever o futuro
é muito diferente de criar o tipo de alternativa de lapso de tempo do futuro
que é sugerido. No mundo real existe uma insaciável demanda por
previsões. O desejo de alguma certeza em relação ao futuro é tão forte,
que muitos agem contra seus melhores julgamentos e exigem alguma
previsão precisa do futuro. Isso explica a existência, no mundo inteiro, de
uma indústria que fornece informações sobre o futuro - de adivinhadores
e astrólogos a consultores, acadêmicos e especialistas.
O planejamento com base em cenários deve ser encarado como
uma ferramenta para a empresa aprender a antecipar os futuros
possíveis, construir memórias desses futuros e preparar-se para eles, e
não como um ato de minorar a incerteza por meio de previsões, como
geralmente é realizado. A Royal Dutch/Shell foi a primeira empresa no
mundo a utilizar planejamentos por cenários com a visão de fabricar
memórias do futuro.
Geus (1997) vai além e relata que, segundo os estudos de Piaget,
há dois tipos de aprendizado: por assimilação e por acomodação.

49
“Aprender por assimilação significa absorver informações
para as quais o aprendizado já possui estruturas montadas que
possibilitam reconhecer e dar significado ao sinal. O aprendizado já
possui uma memória do passado ou do futuro na qual a nova
informação se encaixa. O aprendiz consegue facilmente perceber,
assimilar e agir com base nessa informação. A maioria das
informações utilizadas em decisões operacionais entra nessa
categoria.” (Geus, 1997, p. 59).
“O aprendizado por acomodação ocorre quando a pessoa
passa por uma mudança estrutural interna em suas crenças, idéias
e atitudes. Quando você aprende por assimilação as palestras e
livros do aprendizado escolar convencional são suficientes, mas
aprender por acomodação exige muito mais. Trata do processo
fundado na experiência pelo qual a pessoa se adapta às mudanças
do mundo por meio de experimentos profundos dos quais participa
plenamente, não sabendo qual será o resultado final, mas ciente
de que estará diferente quando sair do outro lado. Essa inter-
relação com o meio ambiente efetivamente faz a pessoa crescer,
sobreviver e desenvolver seu potencial.” (Geus, 1997, p. 60)
Com base nessas teorias, chega-se à conclusão de que a
empresa que aprende apenas por assimilação poderá não sobreviver por
muito tempo no ambiente atual em constante mudança, pois ela
precisaria passar pela crise para aprender ou repetir o que ela ou outros
já fizeram em outros momentos, o que necessariamente não garante
sucesso. No entanto, para aprender por acomodação a empresa
precisaria experimentar a crise.

50
Para solucionar esse impasse, Geus (1997) sugere que a
empresa “brinque”, artifício que também acelera e fortalece o processo de
aprendizado organizacional. Como brincar é experimentar algo que
represente a realidade, a empresa poderá fazer experiências sem ter de
temer as conseqüências, e aprender por acomodação ao testar as
diversas possibilidades do mundo real.
Um bom exemplo desse tipo de dinâmica é praticado há anos
pelas Forças Armadas ao treinarem suas tropas através dos "jogos de
guerra". Ao simularem situações de guerra, fazem com que seus homens
aprendam por acomodação e mostram que "brincar" é o melhor método
de aprendizado. A NASA também utiliza esse artifício para treinar seus
astronautas, e as instituições financeiras também têm se utilizado desse
tipo de treinamento por meio dos conhecidos cursos de "Boss Game".
O planejamento baseado em cenários traz também contribuições
sobre esse aspecto, caso a equipe de planejamento consiga levar os
tomadores de decisão da empresa a "brincarem", ou seja, a cada cenário
apresentado estes tenham que imaginar que estão vivendo aquela
realidade, levando-os a definir quais os principais movimentos que a
empresa deva fazer para sobreviver naquele ambiente. Formam-se,
assim, os lapsos de tempo e suas opções, tal como na mente humana,
como também, gera-se o aprendizado por acomodação, dado que
experimentam cada situação futura do ambiente e tomam decisões.
Segundo Heijden (1996), os cenários contribuem para o processo
de aprendizado organizacional de várias formas. Criam uma linguagem
única na empresa, facilitando a conversa estratégica mesmo com

51
elementos de visões conflitantes. É também um veículo que promove a
discussão de aspectos pertinentes ao negócio em um contexto muito
maior, além de servir para alinhar os modelos mentais dos dirigentes,
permitindo ações estratégicas mais coerentes.

52
3 MÉTODOS PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
3.1 Abordagem metodológica para construção de cenários

prospectivos
Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para realçar o
pensamento estratégico através da elaboração de uma visão de futuro,
mas, segundo Schoemaker (1993), a análise de múltiplos cenários
constitui-se numa ferramenta para examinar incertezas e expandir o
pensamento das pessoas. Também promove a comunicação interna da
empresa e trata de questões estratégicas. As outras técnicas sozinhas,
como exemplo, o brainstorming31 e a análise morfológica32 são limitadas.
Entretanto, essas técnicas são muito utilizadas por vários
métodos de elaboração de cenários prospectivos, mas isoladamente não
são ferramentas que tratem da incerteza e pouco contribuem para
promover a comunicação interna na empresa.
31
Técnica de trabalho em grupo onde se pretende produzir o máximo de soluções possíveis para um
determinado problema. Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias que seriam mais difíceis de
ocorrer às pessoas isoladamente (Grumbach, 1997, p. 34).
32
Envolve a decomposição de um problema em vários elementos, identificando as várias formas e valores que
estes elementos podem assumir - atributos. Posteriormente, sintetiza-se todas as soluções alternativas pela
combinação dos atributos de diferentes maneiras. Os atributos são escritos em forma de matriz para
simplificar o processo (Grumbach, 1997, p. 36).
53
Outra ferramenta citada por Schoemaker (1993) é o método
Delphi que, segundo Rattner (1979), procura superar os problemas
psicológicos do comportamento em grupo mediante três procedimentos:
anonimato, disposição estatística dos dados e retroalimentação do
raciocínio elaborado. O objetivo desta técnica é obter antecipações de
peritos com um mínimo de influência. As contribuições individuais são
mantidas no anonimato para evitar o problema da influência do trabalho
em grupo ou causados pela não- manifestação em função de status.
Apesar de tratar as incertezas e promover a comunicação interna
na empresa, Schoemaker (1993) e Rattner (1979) apontam alguns
problemas do método Delphi. São eles: escopo de aplicação restrito; não
servir para identificar questões estratégicas; ocorrência de alguns
problemas33 durante a aplicação do método.
Huss e Honton (1987) identificaram três métodos distintos de
análise de cenários. O primeiro descrito foi o método utilizado pela SRI
International - empresa de consultoria que trabalhou prestando serviços
para a Royal Dutch/Shell durante os seus primeiros estudos de
elaboração de cenários, na década de 70. Tem como foco uma
perspectiva lógica e intuitiva sem levar em consideração nenhum
algoritmo matemático. Semelhante ao método da GBN34, no entanto, não
se preocupa em influenciar a mentalidade do tomador de decisão.
33
Formulação inadequada do problema; formulação inadequada das perguntas; omissão de áreas de
conhecimentos significativas na seleção dos respondentes; falta de conhecimento das interações dos diversos
fatores pelos especialistas, cuja competência não ultrapassa o próprio campo; possibilidade de engano casual
ou deliberativo (Rattner, 1979).
34
Método da Global Business Network - que será abordado nos próximos capítulos.
54
O segundo método é o de impactos de tendências utilizado pela
The Future Group. Baseia-se em técnicas de previsão clássica e utiliza-se
de séries temporais e modelos econométricos. Este método contraria
características da prospectiva que sugere a utilização de dados
qualitativos para elaboração de cenários e a visão de que o futuro é
múltiplo e incerto. Baseia-se apenas em projetar o passado no presente
com base em variáveis quantitativas como se o futuro fosse pré-
determinado pelos eventos do passado.
O terceiro método é o de análise de impactos cruzados. Foi
desenvolvido para suprir a carência existente em diversos métodos de
previsão como o Delphi, a análise morfológica e o brainstorming, que não
consideram as relações existentes entre as diversas variáveis em estudo,
projetando-as de forma isolada, sem considerar suas interações.
Para a elaboração dos impactos cruzados existem, segundo Huss
e Honton, dois métodos populares: o Interative Cross-Impact Simulation -
INTERAX, desenvolvido pelo The Center for Future Research; e o Battelle
Scenario Inputs to Corporate Strategicies - BASIC, concebido pelo
Battelle Columbus Division. Entretanto, esses métodos não são tão
completos como os métodos de cenários prospectivos, apesar de
também produzirem múltiplos cenários.
Na prática, Godet (1996) defende que não há um único método
de construção de cenário, mas uma variedade de métodos. Porém, o
termo método de cenário só se aplica a uma aproximação que inclua
alguns passos específicos como: análise de sistemas, retrospectiva,

55
identificação das variáveis, seu comportamento e relações, estratégia dos
atores e elaboração de cenários múltiplos.
Godet (1996) lembra que os dados disponíveis são abundantes e
incompletos e que um modelo não representa a realidade, mas um meio
de visualizá-la. A imperfeição das ferramentas, a inexatidão de dados e a
subjetividade da interpretação são pontos inevitáveis que conduzem a
opções por aproximações pluralistas e complementares. Até onde for
possível, os resultados de um modelo deveriam ser testados quanto à
sua sensibilidade para uma variedade de dados por meio do uso de
outras ferramentas. Somente os resultados robustos deveriam ser
considerados dignos de crédito. O mais importante em um estudo não é
tanto o relatório resultante, mas o processo que conduz a ele.
Godet (1996) também sugere que, para construir cenários e
definir estratégias, é necessário usar ferramentas que sejam simples para
que os resultados possam ser internalizados pelos usuários. Tal
apropriação é necessária para transformar a antecipação em ação. Essas
ferramentas simples devem também ser racionais para estimular a
imaginação, melhorar a coerência e facilitar a apropriação.
Descreve-se a seguir, de forma resumida, as etapas de quatro
métodos para elaboração de cenários múltiplos encontrados na literatura
especializada. Apesar da existência de outros métodos, optamos apenas
pelos métodos que abordam a construção de cenários prospectivos e que
possuem base conceitual digna de menção. A diferença existente entre
cada um diz respeito aos passos utilizados e não à filosofia. Todos
seguem os princípios descritos pela prospectiva.

56
Os métodos escolhidos foram os descritos por Michel Godet,
Michael Porter, Raul Grumbach e Peter Schwartz (método GBN - Global
Link Network), cujas sínteses foram baseadas nas respectivas obras
desses autores.
Apesar de buscarem o mesmo objetivo, os métodos possuem
características próprias, as quais serão comparadas posteriormente no
Capítulo 3.2.
3.1.1 O método descrito por Godet
O método para elaboração de cenários exploratórios descrito por
Godet (1993) é composto basicamente por seis etapas: delimitação do
sistema35 e do ambiente36; análise estrutural do sistema e do ambiente e
análise retrospectiva e da situação atual; seleção dos condicionantes do
futuro; geração de cenários alternativos; testes de consistência, ajuste e
disseminação; e opções estratégicas e planos/monitoração estratégica.
A delimitação do sistema, e do ambiente servem para especificar
a abrangência do estudo. São definidos o objeto do estudo, o horizonte
temporal e a área geográfica, ou seja, o foco do estudo. Geralmente se
parte de uma preocupação da empresa.
Delimitado o sistema inicia-se a elaboração da análise
estruturada com a elaboração de uma lista preliminar, a mais completa
possível, das variáveis relevantes do sistema e de seus principais
35
36
Contexto mais amplo onde está inserido o sistema objeto da cenarização. Influencia o sistema e é por ele
influenciado (Stollenwerk, 1998).
57
atores37. O objetivo desse levantamento é definir uma visão global tanto
do fenômeno estudado quanto sua envolvente.
Reuniões com especialistas e brainstorming são técnicas
utilizadas para a obtenção da lista de variáveis e atores. As variáveis e os
atores podem ser classificados como internos - os quais caracterizam o
sistema - ou externos - os quais caraterizam a envolvente do sistema.
Finalizada a lista de variáveis e atores, realiza-se a análise
retrospectiva do sistema com o objetivo de destacar os mecanismos e os
atores determinantes de sua evolução passada. Essa análise visa,
igualmente, pôr em evidência as invariantes38 do sistema e as suas
tendências de peso39 e fatos pré-deteminados40. Realiza-se também a
análise da situação atual que permite identificar os germes de mudanças
ou fatos portadores de futuro41 na evolução das variáveis essenciais, bem
como as estratégias dos atores que dão origem a esta evolução e suas
alianças.
A imagem do estado atual do sistema deve ser pormenorizada e
aprofundada nos planos quantitativo e qualitativo, global e dinâmico,
confirmando as tendência de peso e os fatos pré-deteminados.
37
38
Invariante - variável que não sofre variação no tempo.
39
perspectiva cuja direção é suficientemente consolidada e visível para se admitir sua permanência no período
considerado. Movimento bastante provável de um ator ou variável dentro do horizonte do cenário (Godet,
1993).
40
Evento já conhecido e certo, cujas soluções ou controle pelo sistema ainda não se efetivaram (Godet, 1993,
p. 69).
41
Sinal ínfimo por sua dimensão presente, mas imenso por suas conseqüências e potencialidades (Godet,
1993, p. 69).
58
Ao final da análise retrospectiva e da situação atual, retorna-se à
análise estruturada para elaborar uma revisão na lista preliminar de
variáveis e atores. Após a revisão, as variáveis são cruzadas para
identificação da influência de umas sobre as outras através da formação
da matriz de análise estrutural das variáveis. As variáveis são então
analisadas quanto à sua motricidade e dependência e classificadas em
variáveis-chave, de ligação, de resultado, ou autônoma.
As variáveis explicativas são as variáveis com grande motricidade
e com pouca dependência. São as variáveis que condicionam o restante
do sistema. Já as variáveis de ligação são variáveis muito motrizes, mas
que têm grande dependência das demais. São as que fazem a ligação
entre as variáveis explicativas e as de resultado variável. Por sua
natureza instável, qualquer ação sobre elas terá repercussões sobre as
outras e um efeito de retorno sobre si própria que virá ampliado ou
atenuado em função da impulsão inicial.
As variáveis de resultado são pouco motrizes e muito
dependentes, cujo comportamento será explicado pelo comportamento
das variáveis explicativas ou de ligação. Já as variáveis autônomas são
aquelas pouco motrizes e pouco dependentes. São tendências de peso
ou fatores relativamente desligados do sistema que não constituem
determinantes do futuro, podendo ser excluídas da análise.
A análise estruturada do sistema permite uma melhor
compreensão da estrutura do sistema e a relevância de cada variável no
sistema e suas atuações e implicações. É importante destacar que o

59
comportamento das variáveis durante a descrição dos cenários
obedecerá esta classificação.
O próximo passo é a análise das estratégias dos atores. Essa
análise é muito importante, pois muitas rupturas de tendências são
causadas em função do movimento desses atores. Os atores são
capazes de fazer com que o sistema evolua segundo suas ações. Caso o
comportamento de uma variável esteja em desacordo com a estratégia de
um ator, certamente esse comportamento será alterado em função das
ações desencadeadas pelo ator com o intuito de realizar o seu projeto.
Para cada sistema existem vários atores e o estudo, nesse
momento, consiste em analisar os jogos desses atores. Para tanto, é
necessária a identificação dos seus projetos e motivação, de seus meios
de ação, bem como, de seus desafios estratégicos.
A identificação dos atores mais influentes no sistema é realizada
através do cruzamento atores x variáveis para verificar a motricidade de
cada ator. Apenas os atores que apresentarem grande motricidade serão
analisados no quadro “estratégia dos atores”. Este quadro é composto
pelo cruzamento (ator x ator) das estratégias desses atores. A diagonal
do quadro é composta pelos objetivos, problemas e meios utilizados pelo
ator envolvido. Os demais cruzamentos são preenchidos pelos
meios/ações utilizados por cada ator sobre os demais, com o objetivo de
realizar o seu projeto.
Com base nessas análises, obtém-se, como resultado, as
condicionantes do futuro. Realiza-se, então, a análise morfológica pela

60
decomposição de cada variável explicativa em seus possíveis
comportamentos/estados futuros, segundo as estratégias dos atores.
Godet (1993, p. 79) observa que o número de cenários criados a
partir da combinação de todas as possibilidades futuras advindas da
análise morfológica seria muito grande e perderia seu sentido. Ele sugere
a utilização do método SMIC42 que permite, a partir de probabilidade
atribuída às hipóteses, obter uma hierarquia das 2n imagens finais
possíveis, classificadas por probabilidades decrescentes, e escolher a
imagem correspondente ao cenário mais provável e as imagens finais dos
cenários constatados. Estas probabilidades deverão ser obtidas pela
consulta a peritos.
O próximo passo constitui-se da elaboração dos cenários
propriamente dito, levando-se em conta as variáveis-chave, as tendências
de peso, as estratégias dos atores e os fatos portadores de futuro já
identificados.
O método de cenários consiste em descrever, de maneira
coerente, o encaminhamento entre a situação atual e o horizonte
escolhido, seguindo a evolução das principais variáveis do fenômeno
identificadas pela análise estrutural e fazendo jogar os mecanismos de
evolução compatíveis com os jogos de hipóteses retidos. Nesse
momento, os mecanismos de evolução são confrontados com os projetos
e estratégias dos atores. Completa-se o cenário com uma descrição
pormenorizada da imagem final.
Deve-se assegurar a coerência dos encaminhamentos entre as
diferentes imagens e, para tanto, realizam-se testes de consistência e

61
ajustes, caso necessário. Estando pronto o produto, será disseminado
para conduzir a elaboração das opções estratégicas.
3.1.2 O método da Global Link Network
A Global Link Network (GBN) é uma empresa americana criada,
em 1988, por Peter Schwartz - ex-funcionário da Royal Dutch/Shell onde
trabalhava com planejamento estratégico baseado em cenários. Sua
metodologia para elaboração de cenários exploratórios é composta
basicamente por oito etapas: identificação da questão principal;
identificação dos fatores-chave (microambiente); identificação das forças
motrizes (macroambiente); ranking das incertezas críticas; definição das
lógicas dos cenários; descrição dos cenários; seleção de indicadores e
sinalizadores principais; análise das implicações e opções.
Em todas estas etapas são sempre levados em consideração os
modelos mentais dos dirigentes (Senge, 1998), ou seja, sua visão de
mundo, suas preocupações e incertezas. Segundo Schwartz (1996, p. 61)
é importante também o conhecimento dos modelos mentais do grupo
responsável pela elaboração dos cenários, pois estes tendem a impedir a
realização de perguntas adequadas que possibilitem o esclarecimento da
questão que levará à melhor tomada de decisão.
Antes de iniciar o processo de construção de cenários, olha-se
para dentro do grupo e examina-se os modelos mentais usados para
fazer a avaliação do futuro para, em seguida, analisar-se os modelos dos
dirigentes.
42
SMIC: Sistema e Matrizes de Impactos Cruzados.
62
A criação de cenários inicia-se com a definição da questão
principal do estudo. Seu objetivo é dar aos cenários um foco específico
ou aprofundado. O autor entende por questão principal aquela questão
estratégica que motivou a construção dos cenários alternativos. Baseia-se
especificamente na definição das urgências pessoais ou institucionais de
uma empresa.
Estas questões podem ser levantadas na organização por meio
de entrevistas, análises e das discussões que ocorrem durante o
desenvolvimento dos estudos de cenários. À medida que a reflexão e a
exploração avançam, as questões tornam-se mais elaboradas. O autor
sugere que o grupo procure responder as seguintes questões: Em que os
tomadores de decisão de sua empresa estão pensando seriamente em
relação ao futuro? Que decisões a serem tomadas terão influência a
longo prazo nos destinos da empresa? (Schwartz, 1996, p. 242)
Schwartz (1996) sugere iniciar o estudo pela definição da questão
principal, pois considera uma boa idéia começar de dentro para fora, ou
seja, olhar primeiro o ambiente da empresa para depois olhar para fora.
Estas questões serão úteis no momento da elaboração e apresentação
dos resultados finais dos cenários, pois estes terão como foco as
questões que realmente estão preocupando os dirigentes da empresa, o
que causará maior interesse por parte dos tomadores de decisão.
Após a definição clara da questão principal identifica-se os
fatores-chave43 e elabora-se uma lista dos principais fatores que poderão
afetar as decisões que serão tomadas. Isso inclui fatos sobre clientes,
43
Principais forças existentes no microambiente que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de
negócio da empresa e com a questão principal.
63
fornecedores, concorrentes e outros públicos. O autor sugere alguns
questionamentos para auxiliar nesta fase, tais como: O que os tomadores
de decisões vão querer saber quando tiverem que escolher? O que será
visto como sucesso ou fracasso? Quais são as considerações que irão
configurar aqueles resultados (Schwartz, 1996, p. 242).
Em seguida serão definidas as forças motrizes ligadas ao
macroambiente que poderão influenciar ou irão impactar fortemente a
evolução da questão principal e os fatores-chave definidos anteriormente.
Essas forças são os elementos que movem o enredo de um cenário. Elas
são um dispositivo para afiar o julgamento inicial e ajudam a decidir que
fatores são significativos e que fatores não o são.
A identificação é feita com base na questão principal. Verifica-se
quais forças motrizes são críticas para a decisão a ser tomada. Neste
momento de grande pesquisa, são relacionadas em uma lista de forças
sociais, econômicas, políticas, ambientais e tecnológicas, tendo como
base a lista das forças do microambiente.
Identificadas e exploradas as forças motrizes, é preciso separar
os elementos predeterminados das incertezas críticas. Somente quando a
compreensão da dinâmica dessas forças estiver clara, começamos a
escrever os cenários.
Segundo o autor, os elementos predeterminados são aqueles que
não dependem de qualquer cadeia de eventos, ou seja, sua ocorrência
parece certa, não importando qual seja o cenário.
As variáveis incertas originam-se das perguntas para as quais
ainda não se tem resposta. São as variáveis de grande importância para

64
os cenários e, por isso, são buscadas para que os planejadores possam
estar preparados para elas.
As forças motrizes, classificadas em elementos predeterminados
e incertezas críticas, fornecem a estrutura para nossa exploração do
futuro, que depois de identificadas deverão ser colocados em ordem com
base nos critérios de importância e graus de incerteza. A classificação da
variável quanto à sua importância será definida de acordo com o seu grau
de importância em relação à questão principal. Depois será verificado
qual o seu grau de incerteza em relação ao futuro. Deverão ser
selecionados dois ou três fatores ou tendências mais importantes e mais
incertos.
Identificadas as incertezas críticas, ou seja, as condicionantes do
futuro, cuja evolução é ao mesmo tempo muito incerta e muito importante
para o objeto da cenarização, passa-se à etapa de seleção da lógica do
cenário. Para tanto, as incertezas críticas deverão ser posicionadas nos
eixos ao longo dos quais os cenários irão diferir. Esta é a etapa mais
importante do processo de criação de cenários. A meta do processo é
terminar apenas com alguns cenários, cujas diferenças sejam importantes
para os tomadores de decisão e muito incertos.
Identificados os eixos fundamentais de incertezas críticas, o autor
sugere que às vezes é útil apresentá-los como um espectro (ao longo do
eixo) ou como uma matriz (com dois eixos), ou como um volume (com três
eixos) nos quais cenários diferentes possam ser identificados e os
detalhes inseridos (Schwartz, 1996, p.244).

65
A lógica de um cenário se caracterizará pela localização na matriz
das forças do cenário mais significativas. O desafio aqui é identificar o
enredo que melhor descreva a dinâmica da situação e comunique o ponto
principal eficazmente. O enredo é o elemento que une os elementos do
sistema. Para explicar o futuro, os cenários usam a mesma lógica
utilizada para a construção das histórias do passado. O comportamento
das forças motrizes são descritas com base em seu comportamento
passado. Para descobrir enredos plausíveis, as incertezas que parecem
mais importantes são utilizadas.
As questões importantes sobre o futuro são geralmente por
demais complexas ou imprecisas para as linguagens convencionais dos
negócios e da ciência. Em vez disso, usa-se a linguagem de histórias e
mitos. Histórias têm impactos psicológicos que gráficos e equações não
têm. Histórias lidam com significado, ajudam a explicar por que as coisas
poderiam acontecer de uma certa maneira. Elas dão ordem e significado
aos eventos - um aspecto crucial na compreensão de possibilidades
futuras. Histórias ajudam as pessoas a lidar com a complexidade
(Schwartz, 1996, p.38).
É importante, muitas vezes, utilizar mitos para contar histórias de
futuro, pois os mitos são os modelos aos quais as pessoas se referem
quando tentam compreender seu mundo e o comportamento do mesmo.
Os mitos são os padrões de comportamento, de crença e de percepção,
que as pessoas têm em comum44. São deliberadamente ou
necessariamente fictícios, mas representam uma situação e facilitam sua
compreensão.
66
Definida a lógica dos cenários, parte-se para o detalhamento dos
mesmos. Para tanto, volta-se à lista de fatores e tendências principais
nas etapas dois e três, em que cada um dos componentes da lista deve
receber atenção em cada cenário. A distribuição do comportamento de
cada uma dessas variáveis nos cenários dar-se-á de acordo com a lógica
descrita para cada cenário.
Os cenários deverão ser descritos de forma narrativa, explicando
detalhadamente como o mundo caminhou durante o horizonte de tempo
preestabelecido. De posse desse cenário, volta-se à questão principal e
verifica-se quais as implicações de cada cenário descrito. Deverá ser
verificada qual a decisão mais adequada a ser tomada em cada cenário,
quais as vulnerabilidades identificadas e se a decisão que se pretende
tomar é robusta o suficiente para todos os cenários. É quando verificamos
se as estratégias da empresa terão que ser revistas.
Por último, deve ser identificado qual dos vários cenários é o mais
provável de ocorrer e definir uma estimativa de quando isso ocorrerá para
que a empresa esteja melhor preparada para o futuro. De qualquer forma,
o autor recomenda que sejam identificados alguns indicadores para
monitorar de maneira contínua as diversas variáveis incertas.
Deve-se imaginar como seria essa empresa em cada um dos
mundos descritos pelos cenários e identificar quais as decisões que
deverão ser tomadas se um determinado enredo ocorrer. Ou, então, optar
por uma estratégia mais robusta, identificando ações que teriam
resultados satisfatórios em qualquer enredo.
44
Robertson segundo Schwartz (1996, p. 41).
67
3.1.3 O método de cenários industriais de Porter
O método descrito por Porter (1992) tem como foco a indústria e
como objetivo a elaboração de cenários industriais. Parte do pressuposto
de que os cenários prospectivos são a melhor ferramenta a ser utilizada
por uma empresa no momento de escolher sua estratégia competitiva em
um ambiente de grandes incertezas com relação ao futuro. Baseia-se
também no fato de que os possíveis comportamentos de qualquer
empresa são funções do comportamento do macroambiente interagindo
como o ramo industrial da empresa e que, por isso, ambos devem ser
estudados.
Porter (1992) afirma que as incertezas relacionadas a qualquer
uma das cinco forças competitivas, as quais constituem a base conceitual
para a construção de cenários industriais, devem ser consideradas na
construção de cenários. Define a entrada de novos concorrentes, a
ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores o poder
de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
como sendo as cinco forças competitivas, as quais englobam as regras
da concorrência. Estas forças são a base da definição das estratégias
competitivas da empresa.
A metodologia é composta por sete etapas, em que os estudos
das variáveis macroambientais e mercadológicas serão analisadas de
forma harmônica e interativa, explicitando o comportamento da
concorrência. O produto final servirá como subsídio para a tomada de

68
decisão na empresa, principalmente no que diz respeito à definição de
suas estratégias competitivas.
O processo inicia-se com a fixação dos propósitos do estudo
prospectivo, sua amplitude e ambiente temporal. Envolve também um
estudo histórico e atual da estrutura da indústria e sua análise para que
se possa desenvolver uma compreensão do comportamento passado e
atual da indústria, além de facilitar a identificação de todas as incertezas
que podem afetá-la.
Para a identificação das incertezas que envolvem a indústria,
parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992, p. 416) considera que
pode ser difícil reconhecer fontes de incerteza e sugere uma série de
passos os quais se iniciam com a elaboração de uma lista de variáveis
que impactarão consideravelmente a indústria nos próximos anos e a
identificação do grau de incerteza de cada variável. Esta lista deverá
sofrer uma depuração por meio da classificação das variáveis
identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas.
Inicia-se o processo, separando da lista as variáveis constantes e
as predeterminadas, pois não determinam cenários. Porter (1992, p. 416)
define variáveis constantes como sendo aquelas formadas por aspectos
da estrutura com pouca probabilidade de sofrerem mudanças e as
variáveis predeterminadas como sendo áreas cuja estrutura irá se
modificar; sendo a mudança, em grande parte, previsível. Estas variáveis
serão recuperadas no momento da descrição dos cenários, visto que são
elementos importantes da estrutura da empresa e não poderão ficar de
fora da descrição dos cenários.

69
Para a determinação dos cenários, utiliza-se somente as variáveis
incertas, ou seja, as variáveis que constituem os aspectos da estrutura
futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais
determinam os cenários (Porter, 1992, p. 416).
Para a checagem das variáveis consideradas incertas poderá ser
utilizada a consulta a peritos. Durante a consulta será verificado se existe
mais alguma variável a ser acrescentada, como também verificar-se-á
quais as causas dessas incertezas e os possíveis desdobramentos para
estas variáveis. Poderão ser questionadas quais ações de curto e de
longo prazos que deverão ser desencadeadas para viabilizar esses
acontecimentos futuros.
A lista final das variáveis incertas, elaborada após a última
checagem, deverá ser classificada em variáveis dependentes e
independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais dos
elementos incertos.
As incertezas independentes são os elementos da estrutura da
indústria cuja incerteza independe de outros elementos da
estrutura. As fontes de incerteza podem estar dentro da indústria
(por exemplo, comportamento dos concorrentes) ou fora dela (por
exemplo, o preço de energia). As incertezas dependentes são os
elementos da estrutura, que serão em grande parte ou
inteiramente determinados pelas incertezas independentes, ou
seja, as que são função de outros elementos da indústria.
Apenas as independentes constituem uma base adequada para a
construção de cenários, pois são fontes reais de incertezas. As
dependentes são resolvidas, uma vez feitas suposições sobre as

70
independentes, tornando-se assim parte de cada cenário (Porter,
1992, p. 416).
A todo momento é importante verificar se as classificações feitas
anteriormente permanecem coerente ao longo do processo.
Neste momento, será trabalhada a lista de variáveis incertas
independentes, com classificação em ordem de importância e separação
em dois grupos: as mais e as menos importantes. Para cada variável
importante deverão ser identificados os diversos comportamentos futuros
possíveis, levando-se em consideração a opinião dos peritos, caso
tenham sido consultados, e a opinião da gerência sênior da empresa. Ao
final dessa análise obtém-se um leque de possíveis cenários.
Porter (1992, p. 424) afirma que é importante a criação de, pelo
menos, um cenário em torno de suposições que refletem as convicções
da gerência, pois confere credibilidade ao processo de construção de
cenários
Após listadas as suposições a respeito do futuro, será verificada a
consistência desses possíveis cenários. Os comportamentos de cada
variável deverão ser checados em relação aos demais. Durante a
verificação de consistência, alguns cenários poderão ser excluídos.
Apesar dessas exclusões, o número de cenários restantes ainda
será muito grande, visto que este número é resultante da combinação
gerada pelas diferentes suposições sobre cada variável de cenário. Para
solucionar este problema, Porter propõe a realização de uma análise
minuciosa dos diversos cenários quanto à determinação da estrutura
futura sob o cenário, ao desenvolvimento das implicações do cenário para
a atratividade industrial e à identificação das implicações do cenário para

71
as fontes de vantagem competitiva (Porter, 1992, p. 427), procurando
com isso reduzir o número de incertezas. Porter também sugere que um
bom ponto de partida para análise de cenários é a definição de cenários
polares, ou seja, o mais separados possíveis.
Realiza-se, então, a análise de consistência de cada cenário. Os
cenários inconsistentes são eliminados e apenas nos internamente
consistentes incorpora-se o movimento da concorrência e suas
implicações. Neste momento, identifica-se quem serão os concorrentes e
quais serão os seus possíveis comportamentos em cada cenário
determinado. Para tanto, faz-se necessário o conhecimento das
estratégias dos concorrentes para a identificação de seus possíveis
comportamentos futuros. É importante destacar que o comportamento
dos concorrentes pode afetar a velocidade e a direção das mudanças
estruturais do cenário.
Neste momento, serão elaboradas as estórias de cada cenário.
Elas deverão conter a descrição minuciosa do comportamento das
variáveis incertas independentes e dependentes, das mudanças
estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da
indústria. Serão, também, descritas as interligações entre essas variáveis
e especificados todos os fatores causais.
Após o desenvolvimento dos diversos cenários, estes serão
utilizados para elaboração da estratégia competitiva da empresa. Nesta
fase, os dirigentes terão oportunidade de vislumbrar a empresa nos
possíveis contextos e definir quais as manobras que ela deverá fazer para
criar seu próprio futuro.

72
3.1.4 O método descrito por Grumbach
O método para elaboração de cenários prospectivos descrito por
Raul Grumbach (1997) baseia-se nos conceitos definidos pela
prospectiva de que existem vários futuros possíveis e de que o futuro não
será, necessariamente, uma extrapolação do passado. Para atingir o
objetivo final dos estudos de cenários prospectivos, ou seja, a definição
das estratégias da organização, o autor propõe três fases distintas: o
conhecimento do problema; a construção e a identificação das várias
alternativas; e a avaliação e a interpretação das várias alternativas
existentes para a tomada de decisão.
O processo é iniciado com o conhecimento do problema pelo
grupo de estudos de cenários. Nessa fase os propósitos do estudo e os
temas a serem estudados são discutidos. Em primeiro lugar define-se de
forma clara os contornos e limites desse problema, bem como seus
elementos essenciais: amplitude geográfica, nível de profundidade e
horizonte temporal. Neste momento, também são definidos quem serão
os peritos45 convidados a participar dos trabalhos.
Também é importante nesta fase conhecer com detalhes o
pensamento dos dirigentes da organização, como, por exemplo, seus
principais juízos de valor a respeito do tema que será estudado e suas
principais preocupações e expectativas. Essas informações poderão
servir ao grupo como parâmetros na definição da escala de prioridades
45
Segundo Grumbach (1997, p. 60), peritos são pessoas, em sua maioria de fora da empresa, especializadas
em determinadas áreas, porém, detentoras de uma visão geral do sistema para o qual irão opinar, ou seja,
73
durante o decorrer dos trabalhos, na fase de análise dos cenários e para
determinar se um assunto deverá ser analisado com maior profundidade
ou não. Também serão utilizadas na fase de definição de uma
hierarquização dos eventos futuros.
A segunda etapa consiste no diagnóstico do problema, quando
então será realizado minucioso levantamento das variáveis externas e
internas do sistema em pauta; pesquisa retrospectiva; construção de uma
“imagem do estado atual”; e entendimento das causas e origens da
situação atual. A fase é finalizada com a elaboração de um documento
que contenha o diagnóstico de cada tema inicialmente proposto.
Grumbach (1997) argumenta que, apesar de, sob o ponto de vista
da prospectiva, os acontecimentos do passado não serem fatores
determinantes do que ocorrerá no futuro, o estudo do passado se torna
importante, pois permite uma melhor identificação da origem de mudança,
já que os germes do futuro iniciaram sua atuação no passado. O
conhecimento do comportamento das variáveis no passado ajuda a
compreendê-las melhor principalmente no que diz respeito a suas
interligações e influências. Também serve para retratar melhor a situação
em que se encontra o sistema, permitindo uma melhor compreensão e
entendimento, de forma mais clara, de suas causas e origens.
A segunda fase do processo consiste na construção ou
identificação das várias alternativas de futuro. Para tanto o autor sugere
duas etapas: uma chamada de compreensão e a outra de concepção. É
com boa cultura geral. Suas principais características são: honestidade de propósito, não polarização,
precisão, realismo, definição e clareza.
74
neste momento que os fatos portadores de futuro46 e os fatores e agentes
exógenos47 são identificados.
Com base nos fatos portadores de futuro, identifica-se as rupturas
de tendências tendo como resultado a concepção de eventos futuros. As
técnicas de ajuda à criatividade - como por exemplo o brainstorming - são
de extrema utilidade para auxiliar na identificação de eventos futuros
responsáveis pela composição dos cenários possíveis no horizonte
temporal estabelecido previamente.
Grumbach (1997) faz algumas sugestões para serem utilizadas
durante a depuração da lista de eventos gerados. Ele sugere que os
componentes do grupo se posicionem no final do horizonte de tempo
estabelecido e procurem deixar sua imaginação livre o suficiente para
produzir eventos com real possibilidade de ocorrência durante aquele
período e que tenham importância para a organização.
46
47
Fatores ou agentes exógenos são os fatores mais importantes de fora do sistema (Grumbach, 1997, p. 65).
75
O autor chama a atenção para o fato de que o objetivo nesta fase
é a identificação das rupturas de tendência, não se devendo ficar preso
às projeções do passado. Os eventos amparados apenas na imaginação
dos analistas devem ser criteriosamente discutidos, não se permitindo
que o estudo passe para o campo da adivinhação. Os eventos que
tenham surgido após a fase de diagnóstico devem ser considerados,
mesmo que não estejam amparados em fatos concretos já listados.
Sugere também que os eventos afins devem ser agrupados para evitar
um número muito grande. Por último, ele alerta que os eventos devem ser
formulados de modo a não permitir interpretações gradativas, evitando as
palavras "aumentar" ou "diminuir", que poderão ter significados diferentes
para cada perito entrevistado.
Grumbach (1997) também sugere manter um máximo de 25
eventos preliminares, já que o número de cenários gerados representará
a combinação de 2n, onde "n" simboliza o número de eventos listados.
Após a depuração da lista de eventos futuros é formada a lista preliminar
de variáveis.
A terceira fase é composta pela avaliação e interpretação das
várias alternativas de futuro existentes que facilitarão a tomada de
decisão. Para auxiliar o processo de avaliação, são utilizados os métodos
Delphi - quando será verificada qual a probabilidade de ocorrência de um
evento segundo a visão dos peritos - e dos impactos cruzados - em que
os peritos opinarão a respeito da influência que a ocorrência dos eventos
trará sobre a probabilidade dos demais ocorrerem.

76
Antes da utilização do método dos impactos cruzados deverão
ser identificados os eventos definitivos. Nesta fase, deverão ser utilizadas
as técnicas de análise multicritérios, que têm como objetivo facilitar a
tomada de decisão em situações que envolvem múltiplos atributos e/ou
critérios. São também úteis na priorização de várias alternativas, levando
em consideração algumas condições de restrição. Os critérios de escolha
têm como base os resultados da aplicação do método Delphi e as
prioridades dos tomadores de decisão. O autor sugere um número não
superior a 10 eventos - o que gerará um total de 1.024 cenários futuros
possíveis de ocorrer.
Para a interpretação dos cenários é necessário deixar aflorar toda
a capacidade de análise do grupo. Para subsidiar a percepção do grupo,
visto que este dispõe de 1.024 cenários distintos para serem escolhidos,
o autor sugere trabalhar com cinco cenários alternativos: o mais provável,
o ideal, o exploratório otimista, o cenário tendente e o exploratório
pessimista.
O cenário mais provável é aquele com maior probabilidade de
ocorrência. O cenário ideal é aquele que contempla todas as ocorrências
positivas e não contempla as ocorrência negativas, sob o ponto de vista
do decisor. O cenário exploratório otimista é aquele que contempla uma
série de acontecimentos considerados positivos, mas que não chega a
ser tão bom quanto o ideal. O cenário tendente é aquele que corresponde
à projeção dos acontecimentos passados sobre o caminho a ser
percorrido pela organização, observando-se que, caso os peritos não
identifiquem nenhuma ruptura de tendência, confundir-se-á com o mais

77
provável. Por último, o cenário exploratório pessimista é aquele que
contempla uma série de acontecimentos negativos e que pode ser
considerado como a pior das hipóteses possíveis que venha a acontecer.
Para a descrição de cada cenário, deve-se iniciar pela descrição
da situação atual e dos fatos portadores de futuro e fatores e agentes
exógenos que deram origem aos eventos futuros. Deverá ser efetuado
um encadeamento lógico dos acontecimentos, com base nos estudos e
pesquisas realizadas previamente, dando a forma de uma história ou
caminho que se estenderá até o final do horizonte temporal estabelecido.
O processo termina com a definição das estratégias que a
empresa deverá adotar com base nos cenários elaborados. Para auxiliar
a identificação de quais são as ações no presente que mais significado
trarão sobre o caminho futuro, o autor sugere a realização de simulações
através da alteração do valor das probabilidades indicadas pelos peritos.
Os eventos que causarem maiores alterações quando manipulados,
constituem os pontos focais do problema, dando ao decisor melhor
clareza do processo e indicando onde deverá efetivamente agir.
Assim, a organização poderá tomar ações no presente que lhe
permitam caminhar em direção ao cenário mais favorável, ou enfrentar os
percalços que surgirem em seu futuro, e que não sejam possíveis de
evitar.
78
3.2 Quadro comparativo
A partir das observações do Quadro 1, verifica-se que os métodos
descritos acima possuem várias características comuns como, por
exemplo, iniciarem com a delimitação do problema que será cenarizado.
Godet e Grumbach fazem essa delimitação ao definirem o sistema, já a
GBN e Porter, a questão estratégica. Apesar de utilizarem nomenclaturas
e alguns procedimentos diferentes, o objetivo é dar foco ao estudo de
cenários.
Os quatro métodos também realizam estudos históricos e
descrição da situação atual. Isto porque, para elaboração de cenários,
faz-se necessário o conhecimento das diversas variáveis e seus
respectivos comportamentos, como também dos atores que as
influenciam, questões estas que também são comuns aos quatro
métodos.
Outra característica interessante pertencente a todos os métodos
é a consulta a especialistas ou peritos. Esta fase é muito importante pelo
fato de trazer para dentro da empresa a percepção de outras pessoas
que não estão envolvidas com as questões da empresa.
A grande diferença entre os métodos situa-se na fase da análise,
pois cada um possui sua respectiva técnica para gerar os diversos
cenários. Observa-se, entretanto, uma semelhança na metodologia
proposta por Porter e pela GBN. A diferença existente está associada
mais ao foco: Porter dirige sua análise para a indústria e acrescenta ao

79
método o comportamento da concorrência ao final do processo, ao passo
que a GBN gera cenários globais. Essa similaridade é compreendida visto
que Schwartz exerceu grande influência sobre Porter durante a década
de 80.
O método descrito por Grumbach difere um pouco mais dos
outros três em relação ao tipo de cenários gerados. Apesar dos quatro
métodos gerarem cenários exploratórios, os de Grumbach são do tipo
cenários exploratórios extrapolativo, ou seja, gera variações do mesmo
mundo, ao passo que os outros três métodos geram cenários
exploratórios múltiplos, ou seja, cenários que descrevem variações de
mundos diferentes.
Os métodos propostos por Godet e Grumbach utilizam-se tanto
de variáveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter e a GBN
se caracterizam por utilizarem basicamente variáveis qualitativas
O método que possui o detalhamento mais claro do ferramental a
ser usado em todas as etapas é o descrito por Godet, constituindo-se
também no mais robusto, ou seja, com os passos a serem seguidos bem
definidos o que, por conseguinte, torna-se o mais trabalhoso. Em
segundo lugar vem o descrito por Grumbach. Convém observar que,
apesar desses métodos serem os mais sistematizados, apresentam-se
pouco flexíveis.
Os métodos de Porter e da GBN são menos detalhados, contudo,
são bastante flexíveis, observa-se que o método da GBN é muito
subjetivo.
80
Godet e Grumbach usam os fatos portadores de futuro para gerar
os cenários; GBN e Porter, a análise incerteza x importância - maneira
mais fácil de gerar cenários. Os passos sugeridos por Grumbach são
mais fáceis de serem executados do que os sugeridos por Godet. Na
realidade, observa-se uma pequena lacuna no método de Godet (entre as
etapas de seleção das condicionantes do futuro e a geração de cenários
alternativos) que talvez necessitasse ser preenchida para a sua melhor
utilização.
Porter é o único que considera o comportamento da concorrência
e foca a questão da indústria; Grumbach, o único que utiliza o método
Delphi, e Godet o único que não leva em consideração os modelos
mentais dos dirigentes durante a elaboração dos trabalhos.
GBN é o único que não trabalha com probabilidade em momento
algum. Sua justificativa para não atribuir probabilidades aos cenários é
evitar a tentação de considerar apenas o cenário de maior probabilidade.
Schwartz (1996, p. 247) argumenta também que não faz sentido
comparar a probabilidade de um evento em um cenário com a
probabilidade de outro evento em outro cenário, porque os dois eventos
deverão ocorrer em ambientes radicalmente diferentes, e a atribuição de
probabilidades depende de pressupostos muito diferentes sobre o futuro.
Todos os quatro métodos preocupam-se com a consistência dos
cenários gerados. Nenhum deles, entretanto, tem rapidez na atualização
e comparação dos dados e apresentam dificuldade no manuseio de um
grande número de variáveis e suas tendências.

81
Finalmente, vale destacar a semelhança do resultado final dos
métodos, como era de se esperar, já que os quatro métodos geram uma
série de futuros consistentes e plausíveis, os quais são utilizados na
elaboração de estratégias.
Quadro 1
Resumo Comparativo dos Métodos
Característica Métodos
Godet GBN Porter Grumbach
Delimitação do problema Sim Sim Sim Sim
Estudos históricos Sim Sim Sim Sim
Descrição da situação atual Sim Sim Sim Sim
Identificação de variáveis Sim Sim Sim Sim
Identificação de atores Sim Sim Sim Sim
Checagem de consistência Sim Sim Sim Sim
Rapidez na atualização Não Não Não Não
Dificuldade de trabalhar muitas var Sim Sim Sim Sim
Consulta especialistas Sim Sim Sim Sim
Comportamento do concorrente Não Não Sim Não
Variável qualitativa e quantitativa Sim qualit.* Sim qualit.*
Apresentação detalhada da técnica Sim Não Não Sim
Flexibilidade dos cenários Não Sim Sim Não
Método sistemático Não Não Não Sim
Impactos Cruzados Sim Não Sim Sim
Método Delphi Não Não Não Sim
Hierarquia probabilística Sim Não Sim Sim
Modelo mental dos dirigentes Não Sim Sim Sim
Cenários exploratórios Sim Sim Sim Sim
Cenários exploratórios múltiplos Sim Sim Sim Não**
* variáveis qualitativas
** Cenários exploratórios extrapolativos
82
4 CONTEXTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS: BANCO DO

BRASIL
4.1 O Banco do Brasil
O Banco do Brasil (BB), maior instituição financeira brasileira no
País, possui 5.492 pontos de atendimento localizados em todo o território
brasileiro e 34 unidades no exterior. Ao final de 1998, o BB possuía
72.350 funcionários, 129,6 bilhões em ativos e o Patrimônio Líquido era
da ordem de 6,6 bilhões. O Banco é uma sociedade de economia mista,
que tem como parte de sua missão contribuir para o desenvolvimento do
Brasil.
Fundado em 1808 pelo Rei D. João VI na cidade do Rio de
Janeiro, foi o primeiro banco a funcionar nos domínios portugueses e o
quarto emissor de moeda do mundo, precedido somente pelos bancos da
Suécia, Inglaterra e França. Desde essa época, o Banco do Brasil tem
estado presente em numerosos fatos e situações relevantes da evolução
social e econômica brasileira.
Em 1888, iniciou suas atividades de apoio à agricultura brasileira
ao disponibilizar as primeiras linhas de crédito ao recrutamento de
migrantes europeus para assentamento em lavoura de café, em virtude
da abolição da escravatura. Essa função de desenvolvimento econômico
e social é exercida pelo Banco do Brasil até hoje.

83
Em 1889, com a proclamação da República, foi chamado a
cooperar na gestão financeira do novo regime político e se destacou
como agente saneador das finanças, abaladas pela crise do final da
Monarquia.
Com o início do “Ciclo da Borracha” na Amazônia, em 1908,
inaugurou sua segunda agência em Manaus, marcando sua vocação de
dinamizar o interior e apoiar o processo de integração nacional.
Exercendo sua função de participar do desenvolvimento
econômico e social do País, em 1937, o Banco do Brasil instituiu o crédito
rural especializado e lançou a base para o fomento da nascente atividade
industrial brasileira através da criação da sua Carteira de Crédito Agrícola
e Industrial.
Na década de 40, esteve presente na marcha para o Oeste
deflagrada pelo então presidente Getúlio Vargas, contribuindo para a
incorporação de milhares de hectares de terras ao processo produtivo.
O Banco do Brasil esteve presente nos principais momentos da
evolução agropecuária no País. Culturas como a soja e o trigo foram
introduzidas e desenvolvidas com sua participação e apoio. A título de
exemplo, podemos ainda citar outras, tais como a juta na região da
Amazônia, a cultura do arroz no Maranhão; as plantações de castanha de
caju no Piauí, Ceará e Rio Grande do Norte; a fruticultura na Paraíba; os
laranjais de Sergipe; a cana-de-açúcar em Alagoas; e tantas outras que
poderiam ser citadas como exemplos que foram fomentadas com
significativa participação do Banco do Brasil.

84
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Banco do Brasil marcou
sua presença ao acompanhar os soldados da Força Expedicionária
Brasileira. Com escritórios em Roma, Nápoles e Pistóia, tinha como
missões efetuar a remuneração das tropas, a transferência de numerário
para o Brasil, e o atendimento à embaixada e aos consulados brasileiros.
No período pós 1945, o Banco atuou decisivamente no
desenvolvimento industrial, com destaque na implantação da Companhia
Siderúrgica Nacional, um dos mais significativos marcos da
industrialização brasileira.
Com a Reforma Bancária de 1964, o Banco do Brasil deixa de
exercer as funções de banco central e de órgão normativo. Essas funções
são absorvidas pelo Banco Central e o Conselho Monetário Nacional
criados pela Lei 4.595 daquele ano. O Banco, contudo, permaneceu com
algumas funções de autoridade monetária até 1986, época em que foi
extinta a chamada “Conta Movimento” mantida pelo Banco Central. A
conta movimento tinha como finalidade assegurar ao BB o suprimento
automático de recursos para as operações de interesse governamental.
Essas operações ficavam condicionadas a suprimentos específicos - no
início alocados diretamente pelo Banco Central e, a partir de 1988,
consignadas no Orçamento Geral da União.
Das funções antes exercidas, o Banco permaneceu com as de
agente financeiro do Tesouro Nacional e conglomerado financeiro do
Governo voltado para o fomento à agricultura, à indústria e ao comércio
exterior. Em contrapartida, foi autorizado a praticar todas as operações
permitidas aos demais bancos, situação anteriormente vedada. Inicia-se o

85
processo de abertura de suas subsidiárias, diversificação de produtos e
serviços e intensificação dos esforços de captação de recursos.
Em 1995, o Banco do Brasil passou por uma grande
reestruturação com o intuito de modernizar-se, tornar-se mais ágil e
competitivo, sem perder, no entanto, seu compromisso como agente
financeiro do Governo. O ganho de escala, a redução de custos e o
melhor atendimento a seus clientes foram questões que também
nortearam a implantação de sua nova estrutura organizacional em
unidades estratégicas de negócio, apoiadas por unidades de função. As
decisões da diretoria passaram a se dar de forma colegiada, apoiadas
por suas unidades de assessoramento, conforme organograma e
responsabilidades das unidades contidos nos anexos 1 e 2
respectivamente.
O Banco do Brasil definiu o seu negócio como sendo serviços,
informação, produtos financeiros e participações. Atua nos mercados de
câmbio e comércio exterior; nos mercados de capitais e fundos de
investimentos; nos mercados de seguros e previdência privada; no
mercado de cartões; no mercado de crédito e serviços bancários e no
mercado de agribusiness.
86
4.2 A Unidade de Desenvolvimento Empresarial
A Unidade de Assessoramento Desenvolvimento Empresarial
(UDE) foi criada em 1996, fruto da reestruturação sofrida pela antiga
Consultoria Técnica da Presidência (COTEC). Foi atribuída à área a
responsabilidade de garantir que o sensoriamento estratégico, as
estratégias corporativas e a modelagem organizacional estejam
direcionadas de forma a promover o desenvolvimento permanente do
Conglomerado Banco do Brasil.
A Unidade foi organizada em três Gerências: a de Sensoriamento
Estratégico, a de Estratégias Corporativas e a de Modelagem
Organizacional (anexo 3). A UDE pode ser entendida como embrião de
uma área de Inteligência do Banco, visto que, dentre suas funções, estão
contempladas o sensoriamento dos ambientes interno e externo a
responsabilidade pela elaboração das estratégias da Empresa .
Dentre as atribuições da Coordenadoria de Sensoriamento
Estratégico estão o sensoriamento do macroambiente em seus aspectos
político, econômico, socio-demográfico, tecnológico e meio ambiente, do
ambiente negocial da indústria financeira, bem como, da produção de
informações estratégicas. É composta por 13 funcionários pós-graduados
em diversas áreas do conhecimento, sendo que, destes, parcela
significativa (cerca de 70%) detém título de mestre e/ou doutor nas mais
variadas áreas do conhecimento.

87
A Gerência elabora cenários e acompanha e/ou analisa a
concorrência, além de desenvolver estudos específicos e análise da
conjuntura, trabalhos estes demandados ora pela Diretoria, ora por
iniciativa da própria Unidade, objetivando informar à Alta Administração
todo e qualquer fato relevante. A monitoração ambiental é basicamente
realizada pelo acompanhamento de informação secundária, com exceção
das participações em palestras e seminários. Não trabalha utilizando rede
de especialistas nem interna nem externa à Empresa.
A Unidade faz pouco uso de base de dados, a não ser da agência
de notícias CMA, o Sisbacen e o MCM Consultores. Possui uma base de
dados econômicos, desenvolvido internamente, e uma da indústria
financeira, ainda em fase de desenvolvimento.
4.3 Histórico e situação atual do BB na elaboração de cenários
O Banco do Brasil utiliza técnicas de planejamento estratégico
baseadas em cenários desde 1989, quando deu início à tentativa de
implantação da administração estratégica na Empresa. Nesta época foi
atribuída à COTEC/ADESE48 - área responsável até então pelo
desenvolvimento de estudos macroeconômicos - a incumbência de
desenvolver cenários prospectivos para o planejamento estratégico da
Empresa.
48
ADESE - Adjunta de Estudos Socio-econômicos.
88
Entretanto, apesar de receber o nome de cenários, os trabalhos
realizados por essa área restringiam-se as previsões e projeções de
cunho macroeconômico. Até o final do ano de 1996, as estratégias eram
definidas com base nesses “cenários”. As quatro outras variáveis
macroambientais (político-legal, socio-demográfico, tecnológico, e meio
ambiente) praticamente não eram consideradas, e a competitividade na
indústria financeira não fazia parte da análise. Em 1996, como
conseqüência da reestruturação ocorrida no Banco em 1995, são
incorporadas na confecção do “cenário” as demais variáveis do
macroambiente e as da indústria financeira.
Em março de 1998, foi efetuada a primeira tentativa de utilização
de um método de construção de cenários múltiplos. Foi realizada uma
adaptação do método proposto por Porter em seu livro “Vantagens
Competitivas” (1992). Entretanto, algumas etapas não foram cumpridas
como a realização de uma pesquisa mais aprofundada dos temas a
serem desenvolvidos e a consulta a peritos. Outro dificultador foi a falta
de um instrumento que possibilitasse a operacionalização do método,
como por exemplo, a utilização da matriz de impactos cruzados e a
consulta a peritos.
Apesar dos problemas enfrentados, o produto final produzido foi
considerado de boa qualidade, o que implicou, inclusive, numa avaliação
positiva por parte dos administradores da Empresa após a apresentação
dos quatro cenários gerados. Entretanto, a filosofia dos trabalhos
prospectivos não havia sido absorvida pelo Banco, visto que, ao final da
89
apresentação dos cenários gerados pela UDE foi solicitado aos
apresentadores que identificassem o cenário mais provável.
Em função da visão holística proporcionada pela apresentação
dos novos cenários, significativos avanços foram alcançados. Entretanto,
grande parte das decisões tomadas enfatizavam o curto prazo e foram
balizadas apenas no cenário mais provável. Não foi definida uma
estratégia robusta e nenhum plano de contingência foi gerado.

90
5 METODOLOGIA DE PESQUISA DE CAMPO
O estudo se propõe a verificar qual metodologia de elaboração de
cenários prospectivos seria mais adequada à realidade do Banco do
Brasil, de modo que sua utilização fornecesse as melhores condições
para a definição das estratégias da Empresa em um ambiente cada vez
mais incerto e competitivo. Para tanto, são especificados, a seguir, os
instrumentos de pesquisa utilizados, os procedimentos adotados para a
definição da população-objeto49 e a definição de sua amostra50. Analisa-
se também o processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e
limitações e, ao final, faz-se algumas considerações de caráter geral
sobre a validade da pesquisa.
Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi
realizada em duas fases: a primeira, dentro do Banco do Brasil, e a
segunda junto a outras organizações no Brasil com experiência na
elaboração de cenários prospectivos. Para cada fase foram definidos
metas, populações e procedimentos de coleta de dados diferentes, os
quais serão descritos nas seções seguintes.
49
População é formada pela definição de um conjunto específico de circunstâncias (Stevenson, 1981, 158).
50
Amostra é a parcela de um grupo examinado (Stevenson, 1981, p. 158).
91
5.1 População-objeto e amostra
Como foi necessário definir duas populações distintas para
atender aos objetivos do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada em
duas fases.
A primeira população estudada foi definida com o intuito de obter
o maior número de informações para verificar a percepção e
entendimento dos executivos e demais envolvidos na elaboração e
utilização de cenários no ambiente do Banco do Brasil a respeito da
elaboração de cenários, e sua aderência ao processo de definição de
estratégias. Essas informações seriam utilizadas como insumo para a
definição da metodologia que melhor se adaptaria a realidade da
Empresa. Sendo assim, a população foi composta apenas por
funcionários do Banco e teve como pressuposto o fato dos cenários
serem utilizados para a definição das estratégias da Empresa.
Para a identificação dos elementos51 que iriam compor essa
população foram elaboradas as seguintes perguntas:
• quem, do corpo funcional do BB, é responsável pela definição
de estratégias para a Empresa?
• quem, do corpo funcional do BB, influencia direta ou
indiretamente esta decisão?
• quem, do corpo funcional do BB, participa da elaboração
cenários na Empresa?
Com base nas respostas a essas questões foi definida uma
população finita52 composta basicamente pelo Chefe da Controladoria,

92
Gerentes-Executivos, Superintendentes-Executivos e Secretários-
Executivos do Banco, Assessores Master e Sênior da UDE que
trabalhavam na elaboração dos cenários. Como a população identificada
constava com menos de 100 elementos (Tabela 1), foi utilizada a técnica
de censo53 na aplicação do questionário.
A segunda população foi definida com o objetivo de identificar o
“estado da arte" no Brasil da elaboração de cenários prospectivos, com
base na experiência de outras organizações, e identificar o que dessas
experiências poderia ser aproveitado e adequado ao Banco do Brasil.
Foram identificadas as seguintes organizações: Shell Brasil,
Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República - SAE,
Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego, Petrobrás,
Eletronorte, ANATEL, Embrapa. Os elementos que compuseram a
população foram escolhidos segundo os seguintes critérios:
• reconhecimento perante a sociedade da seriedade do órgão;
• qualidade e seriedade na elaboração dos cenários;
• utilização de metodologias que atendessem aos objetivos da
presente pesquisa.
51
Elemento é a menor partição de uma população, no caso os funcionários da Empresa.
52
População finita é um população limitada em tamanho e pode ser definida (STEVENSON, 1981, 158).
53
Censo é o exame de todos os elementos de uma população previamente definida (STEVENSON, 1981,
158).
93
Tabela 1
Tamanho da População Pesquisa por Unidade

no Banco do Brasil, em set./out.1998.
Unidade Total Alta Gerencial Técnico

Administração
UA Desenvolvimento Empresarial 20 4 1 15
UF Finanças 5 5 - -
UEN Governo 5 4 1 -
UF Tecnologia 4 4 - -
UF Recursos Humanos 4 4 - -
UEN Varejo e Serviços 4 4 - -
UEN Seguridade 4 4 - -
UEN Rural e Agroindustrial 4 4 - -
UEN Mercado de Capitais 4 4 - -
UEN Internacional 4 4 - -
UEN Comercial 4 4 - -
UA Comunicação e Marketing 4 4 - -
UF Distribuição 3 3 - -
UF Crédito 3 3 - -
UEN Recuperação de Crédito 3 3 - -
UA Controladoria 3 3 - -
Secretaria Executiva 2 1 1 -
UF Infra-estrutura 1 1 - -
UA Jurídico 1 1 - -
UA Auditoria 1 1 - -
TOTAL 83 65 3 15
Fonte: Banco do Brasil - UDE - Gerência de Modelagem Organizacional.
Obs.: Unidade=Unidade Estratégica de Negócios;UF=Unidade de Função;UA=Unidade de
Assessoramento
Alta Administração: Chefe da Controladoria, Superintendentes-Executivos, Gerentes-Executivos e
Secretários-Executivos do BB
Técnico: Assessores Master e Sênior
5.2 Instrumento de pesquisa e procedimento de coleta de dados
Para atender aos propósitos da pesquisa de campo, foram
cumpridas as seguintes etapas:
a. levantamento dos métodos de cenários prospectivos
disponibilizados no mercado (capítulos 2 e 3).
b. levantamento do histórico do BB em relação a planejamento
estratégico baseado em cenários (Capítulo 4.1).

94
c. identificação de organizações que utilizavam os métodos
levantados no Capítulo 3.
d. elaboração de questionário para aplicação no BB (Anexo 4).
e. elaboração do roteiro de entrevista a ser aplicado nas
organizações selecionadas (Anexo 6).
f. aplicação do questionário no BB e realização das entrevistas
em outras organizações.
g. análise dos dados/informações coletadas.
O questionário aplicado ao público-alvo dentro do BB foi
estruturado de modo a obter as seguintes informações:
• segundo a percepção do entrevistado, qual seria a justificativa
para a utilização de cenários no BB. Nesta questão
objetivava-se não somente verificar se os entrevistados
percebiam a ligação existente entre cenários e incerteza
ambiental, bem como verificar quais as maiores
preocupações desses administradores. É importante observar
que todas as variáveis disponibilizadas para escolha
representavam questões de alto grau de incerteza.
• identificar como esses administradores percebiam o trabalho
de cenários já desenvolvido na organização e sua ligação
com a definição de estratégias.
• identificar a percepção dos entrevistados no que diz respeito
às contribuições que a atividade de cenário poderia trazer ao
BB. Esta questão foi elaborada com base na definição

95
utilizada por Godet (1996) ao descrever as contribuições do
instrumento.
• identificar, segundo a visão dos entrevistados que áreas do
BB deveriam participar da elaboração dos cenários.
• traçar o perfil dos entrevistados.
Para obter as informações a respeito da experiência de outras
empresas que já praticavam planejamento baseado em cenários
prospectivos, foi elaborado roteiro de entrevista que buscava obter dados
como motivação, histórico e experiência, tipo de metodologia adotada e
suas características, assim como as dificuldades enfrentadas para a
implantação da metodologia, as orientações e sugestões. Foi também
verificado se utilizavam alguma ferramenta de Inteligência Competitiva na
elaboração dos cenários.
5.3 Coleta de dados e definição da amostra
O primeiro passo para a coleta de dados no BB foi marcar as
entrevistas com todos os elementos pertencentes à população-alvo da
pesquisa. Entretanto, nem todos puderam ser entrevistados por
dificuldades de conciliação de agenda, o que acarretou em redução no
tamanho de amostra para as pesquisas (Tabela 2). De uma população de
83 elementos, 58 foram entrevistados, sendo os demais computados
como erro amostral54 durante a análise dos dados.
54
Erro amostral é o erro cometido por não estar examinando todos os elementos que compõe uma população.
96
Tabela 2
Tamanho da População e Amostra

Pesquisa realizada no Banco do Brasil, em set./out.1998.
Unidade População Amostra

UA Desenvolvimento Empresarial 20 19
UF Finanças 5 5
UEN Governo 5 5
UF Tecnologia 4 0
UF Recursos Humanos 4 0
UEN Seguridade 4 0
UEN Varejo e Serviços 4 1
UEN Internacional 4 2
UEN Rural e Agroindustrial 4 3
UEN Comercial 4 3
UA Comunicação e Marketing 4 3
UEN Mercado de Capitais 4 4
UF Distribuição 3 2
UF Crédito 3 2
UEN Recuperação de Crédito 3 2
UA Controladoria 3 3
Secretaria Executiva 2 2
UA Jurídico 1 0
UF Infra-estrutura 1 1
UA Auditoria 1 1
TOTAL 83 58
Obs.: Unidade=Unidade Estratégica de Negócios; UF=Unidade de Função; UA=Unidade de Assessoramento
O passo seguinte para a coleta dos dados foi dado nos primeiros
dias de setembro de 1998, com o início da aplicação do teste piloto em
oito elementos pertencentes à população-objeto de pesquisa no BB. O
teste tinha como objetivo verificar a adequabilidade do questionário. De
posse dos resultados desse teste, o questionário sofreu algumas
alterações quanto à forma. Um novo questionário foi aplicado em 10
outros elementos da população, ainda em caráter de teste. Com a
aprovação do questionário, partimos para a pesquisa propriamente dita. A
data-limite para a conclusão da pesquisa de campo foi definida como
sendo o último dia do mês de outubro de 1998.

97
Durante os meses de setembro e outubro, os dados referentes ao
questionário foram levantados através de entrevistas. Para os elementos
do público-alvo que, por algum motivo adverso, não puderam ser
encontrados após algumas tentativas, encaminhou-se o questionário via
correio interno da Empresa, acompanhado de correspondência
solicitando a devolução das resposta (Anexo 7).
Os procedimentos utilizados durante as entrevistas foram:
esclarecimento dos objetivos da pesquisa; entrega do questionário ao
respondente para que ele o completasse; esclarecimento dos
questionamentos realizados pelo entrevistado e anotação das
observações feitas pelo respondente.
Ressalta-se que todas as informações obtidas durante a
aplicação dos testes piloto foram utilizadas na análise dos resultados,
como também toda e qualquer observação feita pelos respondentes,
mesmo que não contidas no questionário.
A amostra definida para a realização da segunda fase da
pesquisa foi composta por três organizações: a Shell Brasil, a Secretaria
de Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE) e o Centro
de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego.
Os procedimentos utilizados para a coleta de dados nas outras
organizações foram: marcação de entrevista através de contato telefônico
mediante explicação dos objetivos da pesquisa; encaminhamento prévio
do roteiro de entrevista; realização da entrevista seguindo o roteiro
previamente encaminhado; anotação de todas as observações dos
entrevistados.
98
A entrevista na SAE, sobre utilização de cenários para a
elaboração de um projeto Nacional de longo prazo, foi realizada em
dezembro de 1998, com a Dra. Silvia Rego, Coordenadora de Assuntos
Econômicos e Tecnológicos; na Shell Brasil, sobre utilização de cenários
para elaboração do planejamento estratégico da empresa, foi realizada
em janeiro de 1998, com o Sr. Pedro Roquete Coordenador da área de
planejamento da Shell Brasil; e a entrevista realizada no Centro de
Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego (CAMR), sobre utilização de
cenários prospectivos para a elaboração de suas estratégias, foi
realizada, em janeiro de 1999, com o Capitão de Fragata Wesley
Wandermurem Cavalheiro, Chefe do Departamento de Sinalização
Náutica do CAMR.
Todas as entrevistas, tanto as realizadas no âmbito do BB como
nas demais organizações, foram realizadas com a presença de um
convidado que colaborou na anotação das respostas. Esse procedimento
teve como objetivo a absorção do máximo de informações fornecidas
pelos entrevistados.
Quanto à coleta de dados realizada através da aplicação de
questionário no BB, consideramos importante relatar que:
• O fato do questionário ter sido respondido na presença do
pesquisador trouxe importantes contribuições para a pesquisa
visto que, além da obtenção das respostas referentes ao
conteúdo do questionário, foram também obtidas outras
informações que auxiliaram na conclusão do trabalho (96% das
respostas foram obtidas via entrevista pessoal).

99
• Houve grande presteza, por parte dos entrevistados, no
fornecimento das informações solicitadas. Como o questionário
era bem objetivo, as entrevistas não se tornaram longas e
cansativas, recebendo, inclusive, elogios por parte dos
entrevistados. Acredita-se que esse tenha sido um dos fatores
que levaram os entrevistados a colaborarem espontaneamente
com opiniões além do solicitado pelo questionário.
5.4 Técnica de Análise dos Dados
As técnicas descritas abaixo foram utilizadas apenas para a
análise dos dados obtidos através da aplicação do questionário no Banco
do Brasil. Esses dados foram armazenados em planilhas do Microsoft
Excel e foram submetidos a tratamento estatístico baseado apenas nas
técnicas de estatística descritiva55 com o auxílio da mesma planilha
eletrônica. Não foi utilizado nenhum software estatístico, dado tratar-se de
análise simples e envolver um volume pequeno de dados.
Para cada característica da variável calculou-se sua média
aritmética simples e seu respectivo desvio padrão, como também sua
moda, medida estatística que indica a variável de maior freqüência. Para
outras variáveis foram calculadas apenas o percentual de resposta.
A maior parte das variáveis utilizadas no questionário
representam apenas postos, ou seja, os valores das variáveis são
diferentes entre si apenas por categoria, mas guardam certo tipo de

100
relação, no caso, escalar (Siegel, 1981). Sendo assim, são todas
variáveis discretas e os resultados provenientes do cálculo da média
foram arredondados segundo os critérios da ABNT.
É importante observar que, para o cálculo da média, não foram
consideradas as questões não respondidas. Essa decisão foi tomada
visto que a distorção que iria ser causada pelas respostas em branco,
caso fossem considerados com posto igual a zero, seria muito grande,
em função da média ser fortemente influenciada pelos valores extremos o
que forneceria uma visão distorcida dos dados.
Para o cálculo da moda também não foram consideradas as
questões em branco, visto que o objetivo da aplicação dessa medida de
dispersão está associada à verificação de qual variável o entrevistado
reconhecia como a mais importante. O "erro" cometido por não considerar
as respostas em branco foi contornado durante a análise dos resultados,
a qual foi realizada levando em consideração a freqüência total de
apontamentos destinada a cada variável.
A maioria dos dados analisados representa apenas postos de
suas variáveis e não possui nenhum valor paramétrico, o que inviabiliza
uma análise paramétrica das variáveis. As poucas variáveis quantitativas
não são submetidas à análise paramétrica porque fogem dos objetivos da
pesquisa.
Apesar de não se fazer nenhuma análise estatística mais robusta,
o levantamento resulta na obtenção de informações importantes e
55
Estatística descritiva é aquela que tem por objetivo descrever e analisar dados relativos à determinada
população, sem pretender tirar conclusões de caráter mais genérico (Martins e Donaire, 1982, 14).
101
pertinentes ao estudo que certamente poderão ser utilizadas como base
para os próximos estudos à respeito do assunto.
5.5 Comentários sobre as limitações do estudo exploratório
Em função das limitações de tempo e recursos, esta pesquisa
não constitui-se trabalho completo e definitivo. Entretanto, acredita-se que
seus resultados podem subsidiar estudos futuros e servir de base para
aprimorar a metodologia de cenário em uso no BB. Os resultados da
pesquisa permitiram a identificação de falhas existentes no processo
atual e forneceram indicações de ações que teriam como resultado a
obtenção de maior efetividade na definição das estratégias da Empresa
com base nos cenários prospectivos.
No que diz respeito às entrevistas, reconhece-se a
vulnerabilidade do trabalho em função do número reduzido de
organizações entrevistadas. Contudo, consideramos válidos os resultados
obtidos sob o ponto de vista da experiência adquirida, como também da
obtenção de informações importantes a respeito da experiência obtida por
outras organizações em diversos métodos de elaboração de cenários,
visto que tivemos a oportunidade de obter informações de organizações
que utilizaram o método do Godet, da GBN e o descrito por Grumbach.
Como o objetivo não se consistia numa análise quantitativa e
probabilística dos dados obtidos nas entrevistas junto a essas
organizações, não foi utilizado um questionário estruturado. Entretanto,
fica a ressalva de que para obtenção de análise mais consistente dos

102
diversos métodos de elaboração de cenários, não somente deverá ser
elaborado um questionário estruturado, como também o tamanho da
amostra deverá ser ampliado para um número que permita tal análise.
É importante ressaltar que as informações obtidas por essa
pesquisa poderão servir como subsídio para a estruturação desse
questionário. Estamos certos que com maior tempo e recursos poder-se-á
obter informações interessantes sobre a aplicação dessas metodologias e
seus resultados.
O questionário aplicado no BB não somente atendeu aos
objetivos propostos, como também foi de fácil aplicação e aceitação por
parte dos entrevistados. Consideramos os dados obtidos válidos, visto
que, 70% da população alvo foi entrevistada, parcela essa significativa
quando tratamos de uma pesquisa de campo.
Entretanto, o questionário poderia ter sido melhor estruturado no
sentido de facilitar a entrada de dados em um software para análise da
informações. Em função dessa falha na elaboração do instrumento, foi
necessário elaborar codificação posterior das diversas variáveis para
possibilitar sua apuração em termos estatísticos, conforme mostrado no
Anexo 5.
As entrevistas realizadas permitiram uma maior compreensão da
percepção dos executivos da Empresa em relação ao tema, com
também, as entrevistas realizadas fora do Banco foram de grande valia,
tanto para o entendimento dos diversos métodos, como das dificuldades
enfrentadas por essa organizações durante a aplicação do método.

103
Acreditamos também que obtivemos bons resultados com essa
pesquisa de campo se levarmos em consideração as dificuldades
enfrentadas e a falta de tradição de pesquisa em nossa sociedade.

104
6 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Esse capítulo tem por objetivo apresentar e comentar os
resultados obtidos por essa pesquisa com base nos dados levantados e
nas análises estatísticas realizadas.
6.1 Questionário aplicado no Banco do Brasil
A primeira questão (Anexo 4), cujos resultados obtidos encontram-
se na Tabela 3, procurava identificar se o entrevistado tinha percebido a
incerteza ambiental como principal justificativa para a utilização de
cenários prospectivos. Procurava identificar também quais variáveis, em
ordem de prioridade, mais preocupavam os administradores. Ressalta-se
que, como comentado no capítulo 5.2, todas as variáveis selecionadas
possuíam alto grau de incerteza.
As variáveis mais citadas como justificativas para a utilização de
cenários foram a “globalização” (95%), “acirramento da concorrência”
(93%) e “fusões e aquisições na área financeira” (90%).
A variável “ambiente cada vez mais incerto” recebeu 86% de
indicação quanto à sua pertinência ao tema. Mesmo tendo obtido moda

105
igual a um na avaliação de importância, esse valor representou apenas a
opinião de menos da metade dos entrevistados.
Tabela 3
Justificativa de utilização de cenários como instrumento de definição de estratégia

Banco do Brasil - set./out. de 1998
Variáveis Total Moda Média σ Importância

fi % 1 2 3 4 5 6 7
Globalização 55 95 1 2 1,0 22 19 8 6 0 0 0
Acirramento Concorrência 54 93 3 3 1,3 9 10 17 9 8 1 0
Fusões e Aquisições* 52 90 4 4 1,4 3 9 13 15 6 6 0
Incerteza** 50 86 1 2 1,4 25 12 4 4 3 2 0
Desregulamentação 45 78 5 4 1,2 0 4 8 9 18 6 0
Função dos Bancos*** 45 78 6 5 1,4 1 3 3 6 7 23 2
Outros 12 21 7 5 1,9 1 0 3 2 2 0 4
*fusões e aquisições na área financeira
**ambiente cada vez mais incerto
***questionamento da função dos bancos
O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58.
A variável “globalização” também obteve como valor de moda "1",
na avaliação de importância. Em terceiro e quarto lugares foram
identificadas as variáveis “acirramento da concorrência” e “fusões e
aquisições”, que obtiveram o mesmo valor para a moda e para a média
na avaliação de importância.
A variável que obteve como moda o menor grau de importância
foi “questionamento da função dos bancos”. Obteve também o menor
percentual de indicação de pertinência ao tema por parte dos
entrevistados em relação às demais variáveis (78%).
Outras questões importantes, por guardarem um alto grau de
incerteza, também foram citadas pelos entrevistados através da opção
“outros” como por exemplo: a desintermediação financeira, a privatização
e as mudanças sociais que impactam o comportamento do consumidor.

106
A segunda questão (Anexo 4), cujos resultados se encontram na
Tabela 4 objetivava identificar, segundo a percepção dos entrevistados,
em qual estágio o BB se encontrava no que se refere ao método de
desenvolvimento de cenários e sua aplicação no processo de
planejamento estratégico.
Tabela 4
Metodologia de Cenários X Planejamento

Estágio em que se encontra o BB
Set./Out. 1998
Variáveis Estágio
fi %
Domina a metodologia, desenvolve e aplica 21 36
Reconhece, desenvolve e busca domínio da metodologia, não aplica 20 35
Reconhece a importância de cenários, porém não aplica 8 14
Outros 6 10
Reconhece a importância e aplica cenários de outras instituições 2 3
Desconhece cenários e portanto não aplica 1 2
Domina a metodologia, aplica cenários de outras instituições 0 0
Total 58 100
fi freqüência absoluta
Observa-se na Tabela 4 que apenas 36% dos entrevistados
afirmaram que o Banco do Brasil “domina a metodologia de cenários,
desenvolve seus próprios cenários e os aplica nas atividade de
planejamento do Banco”, 35% responderam que o BB “reconhece a
importância dos cenários, desenvolve cenários e busca o domínio da
metodologia”, 14% responderam que o BB “reconhece a importância de
cenários porém não os aplica em suas atividades de planejamento” e 3%
responderam que o BB “reconhece a importância e aplica cenários
elaborados por outras instituições”.

107
Um único entrevistado respondeu que o BB desconhecia cenários
e portanto, não aplicava. Entretanto, esse executivo da Empresa fez
questão de justificar sua resposta, explicou que conhecia o trabalho
desenvolvido pela UDE ao nos mostrar um exemplar dos cenários
elaborados pela área, e relatou que utiliza aquele material para auxiliar
suas decisões mas que, na opinião dele, o Banco, de uma maneira geral,
desconhecia o instrumento “cenários prospectivos” e sua potencialidade
e, portanto, não o aplicava como deveria.
Os entrevistados que optaram pela alternativa “outros”
forneceram depoimentos interessantes, tais como:
• "O Banco reconhece parcialmente a importância dos cenários,
aplicando-os também parcialmente na atividade de
planejamento.”
• "Reconhece a importância dos cenários e os aplica de forma
precária na definição de estratégias."
• "Desenvolve cenários sem o domínio da metodologia."
• "Reconhece a importância, desenvolve e domina a
metodologia de cenários, mas falta uniformidade/padronização
quando aplicados."
• "Reconhece a importância dos cenários, desenvolve cenários e
busca o domínio da metodologia, mas não os aplica em suas
atividades de planejamento."
• "Reconhece a importância de cenários, porém não o aplica de
forma uniforme, uma vez que o trabalho é desenvolvido em
diversas áreas no Banco.

108
No que diz respeito às "contribuições que a atividade de cenários
poderiam trazer ao BB" (Anexo 4), pesquisadas na 3ª questão, os
resultados colhidos constam na Tabela 5.
Tabela 5
Contribuições da Atividade de Cenários

Banco do Brasil set./out. 1998
Variáveis Total Moda Importância

fi % 1 2 3 4
Pensamento estratégico/visão de futuro 53 91 3 16 14 21 2
Respostas à incerteza 54 93 2 16 25 13 0
Reorientação estratégica 53 91 1 25 15 13 0
Outros 3 5 - 1 0 1 1
Nenhuma contribuição 0 0 - 0 0 0 0
fi freqüência absoluta.
Sob o ponto de vista da moda, os resultados obtidos acima
mostram que, pela percepção dos entrevistados, a variável que possui o
maior grau de importância é “reorientar as estratégias do BB, em função
da antecipação de mudanças e rupturas do contexto em que o Banco
atua e de seus impactos na estratégia atual”. Em segundo lugar foi
classificada a variável “melhorar a capacidade e a flexibilidade de
resposta às incertezas do ambiente externo, antecipando ameaças e
oportunidades para o BB” e em terceiro lugar “estimular o pensamento
estratégico e estabelecer uma visão de futuro”.
Observa-se também que todos os entrevistados consideram que
os cenários trazem alguma contribuição para a Empresa, visto que o item
“nenhuma contribuição” não recebeu nenhuma indicação.
Outras contribuições foram obtidas através da variável “outros”,
como por exemplo:

109
• “Estimular a criação de uma área voltada para cuidar de
Inteligência Competitiva.”
• “Permitir olhar para a frente.”
• “Utilizar o cenário na elaboração de estratégias.”
A Tabela 6 mostra, em termos percentuais e absolutos, as
Unidades do BB que deveriam participar da elaboração dos cenários para
a Empresa, segundo a opinião dos entrevistados (Anexo 4).
Tabela 6
Áreas que Deverão Participar da Elaboração de Cenários no BB

set./out. 1998
Unidades Devem Participar

fi %
UA Desenvolvimento Empresarial 55 95
UEN Internacional 53 91
UF Finanças 52 90
UEN Mercado de Capitais 50 86
UEN Comercial 47 81
UEN Governo 46 79
UEN Varejo e Serviços 46 79
UEN Rural e Agroindustrial 40 69
UEN Seguridade 35 60
UF Crédito 35 60
UA Controladoria 29 50
UF Tecnologia 29 50
UA Comunicação e Marketing 28 48
UF Distribuição 25 43
UF Recursos Humanos 23 40
UEN Recuperação de Crédito 17 29
UA Jurídico 14 24
Secretaria Executiva 11 19
UF Infra-estrutura 11 19
UA Auditoria 9 16
Outros 4 7
Unidade = Unidade Estratégica de Negócios; UF = Unidade de Função;
UA = Unidade de Assessoramento.
A maioria dos entrevistados (95%) indicaram a UDE como área
de importante participação na elaboração de cenários. Das outras

110
Unidades do Banco, as mais indicadas foram a UEN Internacional (91%),
a UF Finanças (90%) e a UEN Mercado de Capitais (86%).
Outros resultados importantes estão associados a UEN Rural e
Agroindustrial, a qual foi indicada por 69% dos entrevistados, a UF
Tecnologia (50%) e a UF Distribuição (43%).
Os resultados obtidos do perfil dos respondentes (Tabelas 7, 8)
foram os seguintes: possuem mais de 15 anos de Casa (98%), sendo que
47% destes têm mais de 20 anos no BB. A maioria pertence à alta
administração da Empresa (69%) e o restante à área técnica (26%) ou
gerencial (5%), parcela essa representada por pessoas que trabalha com
a elaboração de cenários - a maior parte das pessoas pertencentes à
UDE.
Tabela 7
Tempo de Casa Tabela 8

Banco do Brasil set./out 1998
Tempo fi % Função Exercida
menos 5 anos 1 2 Banco do Brasil set./out. 1998
de 5 a 9 anos 0 0 Tipo fi %
de 10 a 14 anos 0 0 Alta administração 40 69
de 15 a 20 anos 30 51 Gerencial 3 5
mais de 20 anos 27 47 Técnica 15 26
Total 58 100 Total 58 100
fi freqüência absoluta. fi freqüência absoluta.
Alta Administração: Chefe da Controladoria,
Superintendentes-Executivos, Gerentes-
Executivos e Secretários-Executivos.
Gerencial: Gerentes.
Técnico: Assessores Master e Sênior.
Quanto à auto-avaliação dos entrevistados com relação ao seu
conhecimento sobre as técnicas de geração de cenários (Tabela 9),
apenas 3% dos entrevistados consideram não possuir nenhum
conhecimento; 26%, conhecimento superficial; 25%, conhecimento

111
básico; 43%, conhecimento médio; e apenas 4%, conhecimento
aprofundado.
Tabela 9
Conhecimento das Técnicas de Cenários

Banco do Brasil set./out 1998
Conhecimento fi %
Nenhum 2 3
Superficial 15 26
Básico 14 25
Médio 25 43
Aprofundado 2 3
Total 58 100
Outras informações foram coletadas durante as entrevistas e
estão ligadas diretamente aos comentários que os entrevistados fizeram
durante as entrevistas. As mais comuns foram:
• "A UDE deveria soltar cenários semanalmente."
• "Os cenários macroeconômicos....."
• "Como a incerteza é grande, os cenários não deveriam passar
de um ano, mais que isso é adivinhação."
• "Preciso dos cenários para saber qual decisão devo tomar
para o dia de hoje."
• "A nossa área, como é muito específica, compra cenários para
nortear nossas decisões."
• "Os cenários deveriam ser mais difundidos dentro da
Empresa, eles são pouco divulgados."

112
6.2 Entrevistas realizada em outras organizações
A seguir, é apresentado o resumo das entrevistas realizadas junto
às organizações selecionadas segundo critérios descritos no Capítulo 5.
6.2.1 Shell Brasil S.A.
A Shell foi a pioneira na elaboração de cenários empresariais
com o objetivo de fornecer melhor ferramenta para a realização do
planejamento estratégico em ambientes de grande turbulência. Iniciou
seu planejamento estratégico baseado em cenários em 1960 com o
trabalho de Wack. Esse trabalho teve grande repercussão mundial após
os resultados obtidos durante o choque do petróleo havido na década de
70, em função das decisões tomadas com base nos cenários construídos.
No Brasil, a elaboração de cenários teve início na década de 80 e foi
implementada já com a visão de instrumento para definição de
estratégias.
A sede da empresa no Brasil fica no Rio de Janeiro, onde são
elaborados o orçamento e o planejamento da empresa. A área de
planejamento estratégico, onde também são desenvolvidos os cenários,
está localizada na Diretoria de Planejamento. Funcionava com oito
técnicos, os quais foram reduzidos para quatro após a restruturação
ocorrida no final de 1997, quando o quadro de toda a empresa foi
reduzido pela metade.

113
Os cenários desenvolvidos pela Shell são divulgados tanto dentro
quanto fora da empresa, variando os veículos utilizados e o volume de
informações disponibilizado. A divulgação é efetuada através de palestras
e folders produzidos para cada público específico. A divulgação dentro da
empresa visa atingir todos os empregados. Fora da empresa o foco são
os clientes, os fornecedores e o governo.
As revisões são feitas, em geral, de dois em dois anos e o
processo leva, em média, de três a quatro meses. A empresa trabalha
com cenários exploratórios múltiplos. São gerados pelo grupo de
planejamento, em média, cinco cenários. Destes, dois são escolhidos e
apresentados à diretoria e aos demais membros da empresa. Após a
discussão e elaboração das estratégias que nortearão a atuação da Shell
no Brasil, estes documentos são encaminhados à matriz da empresa em
Londres. De posse dos cenários mundiais desenvolvidos pela matriz e de
todos os demais cenários e propostas de estratégia desenvolvidos em
todas as partes do mundo onde a empresa atua, é determinada a
estratégia de atuação global e a de cada país individualmente.
A empresa desenvolve cenários exploratórios múltiplos tanto
globais como focalizados para setores específicos. Na entrevista, foi
citado, como exemplo, o último trabalho realizado a respeito dos cenários
elaborados para o setor de ferrovias.
Os passos seguidos pela Shell para elaboração de cenários são:
• em primeiro lugar, o problema é definido. Durante esta etapa é
definida a lista de peritos que serão consultados e desenhado
o modelo mental dos dirigentes - juízos de valor a respeito dos

114
temas a serem abordados e suas principais preocupações,
expectativas e aspirações. Essas informações são obtidas via
elaboração de questionário e entrevistas aos dirigentes da
empresa ou através de pronunciamentos dos mesmos;
• passa-se então à elaboração do diagnóstico do problema
acima mapeado através de minucioso levantamento de
variáveis externas e internas ao sistema; pesquisa
retrospectiva; construção de uma “imagem do estado atual”;
entendimento das causas e origens da situação atual;
elaboração de documento que contém o diagnóstico;
• após a análise do diagnóstico são utilizadas técnicas de
brainstorming para identificação das variáveis-chave;
• os peritos são consultados por meio de entrevistas pessoais
para identificação/confirmação das variáveis-chave. O
questionário norteador da entrevista é desenvolvido com base
no diagnóstico realizado;
• classificam as variáveis-chave quanto à sua importância e
incerteza;
• passa-se à construção dos cenários. Uma reunião é realizada
para concepção de eventos futuros como auxílio à identificação
de eventos que poderão surgir no futuro. A base do exercício
será a classificação das variáveis-chave quanto à sua
importância e incertezas. Técnicas de brainstorming são
utilizadas neste momento. Os cenários possíveis são indicados

115
e interpretados. É realizada análise dos cenários propostos e
cinco cenários são selecionados.
• durante uma reunião para realização da primeira filtragem,
esses cenários são apresentados a peritos de dentro da
instituição. O resultado dessa discussão é a seleção de apenas
2 cenários;
• durante a reunião com o grupo de planejadores da Shell
efetua-se a validação desses cenários por consultores
externos;
• após as correções necessárias, o documento final é
confeccionado e os cenários são apresentados e discutidos
com os executivos para a definição das estratégias a serem
adotadas pela empresa.
Segundo informações dos entrevistados, essas estratégias
somente serão executadas após a aprovação da matriz.
A área dispõe de informações advindas de consulta a
especialistas externos e internos e do centro de documentação da
empresa, que lhes fornece periódicos especializados, pesquisas
específicas e informações em geral. Para o grupo de planejadores da
Shell, as informações consideradas mais importantes para a elaboração
dos cenários são as advindas de variáveis qualitativas.
No Brasil, a implantação deste processo de planejamento
estratégico baseado em cenários não obteve nenhuma resistência, pois a
empresa já possuía essa cultura, visto que a empresa no Brasil teve

116
como um de seus administradores Arie de Geus, ex-chefe da área de
planejamento da matriz e especialista na elaboração de cenários.
O entrevistado recomendou-nos que qualquer empresa que
estivesse iniciando um trabalho de planejamento estratégico baseado em
cenários deveria procurar elaborar seus cenários da forma mais objetiva
possível, ou seja, ressaltando as questões da indústria e resumindo os
documentos produzidos fossem resumidos de forma que as pessoas
tivessem interesse pela leitura dos mesmos. Além disso, ao final do ciclo
de elaboração de cenários, estes deveriam ser divulgados por toda
empresa na forma de palestras.
6.2.2 SAE
A SAE tem como uma de suas atribuições assessorar o
Presidente da República do Brasil na formulação da concepção da
estratégia nacional e na definição de estratégias de desenvolvimento. Tal
função é exercida pela Subsecretaria de Análise e Avaliação, área
responsável pela elaboração dos cenários para o País. A área tem como
objetivo desenvolver as hipóteses que contenham o desenvolvimento
favorável para o País e conceber o planejamento estratégico para atingi-
lo.
Para atingir seu objetivo, essa Subsecretaria optou por trabalhar
com cenários, por considerá-los o melhor instrumento a ser utilizado para
obtenção das estratégias. O entrevistado relatou que essa decisão foi
tomada com base na experiência adquirida em 1990 quando a Secretaria

117
trabalhou com essa metodologia em um estudo sobre a matriz energética
a ser adotada pelo País.
Os trabalhos de elaboração de cenários para o País iniciaram-se
em 1992 com a construção dos cenários globais e receberam um grande
incentivo do Embaixador Ronaldo Sardenberg, Secretário de Assuntos
Estratégicos na época. Os responsáveis pela área consideram que é de
fundamental importância que o tomador de decisão acredite no processo
de elaboração de cenários para o seu desenvolvimento.
Os trabalhos de elaboração de cenários são coordenados por um
grupo de funcionários da SAE, composto por 15 técnicos com uma visão
generalista e 5 funcionários de apoio. Essa equipe faz estudos tanto de
cenários globais quanto focalizados.
Inicialmente foram desenvolvidos três cenários mundiais. Com
base nessa visão de mundo foram definidos três cenários exploratórios
múltiplos nacionais. A última etapa consistiu na criação de um cenário
desejável.
Os resultados desse trabalho estão sendo amplamente
divulgados para toda a sociedade brasileira através de videoconferências
e seminários em todo o País, como também na Câmara dos Deputados,
no Senado e pela Internet, no endereço http://www.sae.gov.br/saa01.htm,
onde podem ser encontrados os três cenários exploratórios e o cenário
desejável. Foi também elaborado um vídeo de aproximadamente 14
minutos, abordando esses quatro cenários, o qual foi veiculado na TVE e
na Radiobrás.
118
Os cenários exploratórios, elaborados em 1997, foram revistos
em 1998. O Grupo ainda não definiu um período de revisão desses
cenários, mas espera que a periodicidade seja anual.
Para a elaboração dos cenários mundiais, o grupo utilizou-se da
experiência do Itamarati (Ministério das Relações Exteriores do Brasil) e
dos cenários elaborados por países como Japão, Alemanha, EUA e
organismos internacionais como a OEA e OCDE.
Para a elaboração dos cenários exploratórios nacionais foram
seguidas as seguintes etapas:
• definiu-se as dimensões do trabalho em nível social,
econômico, político, tecnológico, ambiental, espacial e
cultural;
• foram realizados workshops para cada um desse temas com
a participação de especialistas, em que se identificou as
principais variáveis, oportunidades e pontos de crise;
• com base nas variáveis obtidas no workshop, foi montada a
matriz de impactos cruzados;
• foram identificados os principais elementos portadores de
futuro, que foram hierarquizados e submetidos à análise
morfológica;
• os três cenários foram gerados com base nas seguintes
filosofias: foco no desenvolvimento econômico acelerado
dando pouca relevância às questões sociais; grande
relevância nas questões sociais com um crescimento

119
econômico reduzido; e situação econômica mundial
desfavorável e o respectivo impacto para o Brasil.
Segundo os entrevistados, não foi considerado o fator
probabilístico nos cenários desenvolvidos, ou seja, não se estimou a
probabilidade de ocorrência de um ou outro cenário.
Para a construção do cenário desejado, foram consultados vários
representantes de diversas camadas da sociedade brasileira. No primeiro
momento foram entrevistados, pessoalmente, 70 atores56 representantes
de organizações sociais não-governamentais como sindicatos,
associações, etc. Nessas entrevistas foram verificados os desejos dessas
pessoas para o Brasil no ano 2020, os obstáculos para alcançar esses
desejos e quais as ações que poderiam ser tomadas para atingir os
desejos.
Numa segunda etapa foram selecionados mais 280 atores com o
intuito de ampliar a visão setorial e regional. Para esses novos atores, os
questionários foram encaminhados via e-mail, correio ou fax. Obteve-se
mais da metade de retornos dos questionários, número considerado
significativo para retorno de pesquisa.
Questionados a respeito do número de respostas colhidas via e-
mail, os respondentes não souberam informar o percentual, mas
afirmaram que tinha sido significativo, dado o acompanhamento realizado
por telefone, por meio do qual as pessoas eram avisadas do
encaminhamento do questionário e solicitados a acusar o recebimento.
56
120
Acreditavam que os três seminários regionais desenvolvidos para
a discussão dos temas também serviram para estimular as pessoas a
responderem os questionários.
Nesta fase, foi também elaborada pesquisa mais ampla de
opinião pública em que foi ouvido o cidadão comum, escolhido
aleatoriamente.
Um resultado interessante verificado durante a fase de
elaboração do cenário desejado é que, no longo prazo, as pessoas têm,
em geral, os mesmos desejos para o País.
Não possuem um sistema estruturado de monitoração do
ambiente, mas relataram que diversos órgãos como o IPEA, o Banco do
Brasil, o BNDES, o IBGE através do PNAD e outros mantêm a SAE
informada sobre seus estudos específicos. Isto resulta no recebimento
constante da monitoração feita por esses órgãos. Entretanto, consideram
o retorno da informação mais estruturado, visto que, a área encaminha
periodicamente os estudos que realiza.
Utilizam-se de diversas fontes de informações e, principalmente,
de sua rede de especialistas composta por representantes do meio
acadêmico, economistas, políticos, religiosos, grupos de jovens,
representantes de organizações não-governamentais como o MST, CUT
e outras. Consideram a lista bastante abrangente e democrática.
Para a realização dos trabalhos, as informações qualitativas
foram as mais valorizadas. Consideram essa informação mais adequada
e muito mais relevante, visto que as variáveis quantitativas são mais
difíceis de serem trabalhadas no longo prazo. Em alguns momentos, as

121
variáveis quantitativas teriam atuado como obstáculo na realização dos
trabalhos, em virtude do grau de questionamento gerado em torno de seu
real valor.
A questão da utilização dos cenários para o planejamento
governamental somente poderá ser avaliada a partir do próximo ano, pois
o estudo foi finalizado em fins de 1998 e não houve tempo suficiente para
sua utilização. No momento das entrevistas, a SAE estava trabalhando na
fase de divulgação dos resultados, mas estava confiante na sua utilização
para definição das políticas governamentais.
Os respondentes relataram que a iniciativa da SAE e suas
conclusões já estão gerando resultados. Além de levar a discussão sobre
a necessidade de se pensar o futuro a várias instâncias da sociedade
brasileira, conduziram outros órgãos governamentais a trabalharem com
essas ferramentas que ajudam a desenvolver visão de longo prazo para o
Brasil.
Os respondentes comentaram ainda que a receptividade da
sociedade ao trabalho foi muito boa. O fato da sociedade ter sido ouvida
durante a elaboração do cenário desejado para o Brasil teve uma
repercussão muito boa para o Governo.
Segundo a opinião do grupo, além dos cenários exploratórios,
todo o trabalho de planejamento baseado em cenários deverá contemplar
a elaboração do cenário desejável e os estudos de cenários deverão se
concentrar na análise das variáveis qualitativas.

122
6.2.3 Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego
O CAMR é um órgão da Marinha brasileira criado em 1964 com a
finalidade de gerenciar a sinalização náutica na águas jurisdicionais
brasileiras. As primeiras atividades de sinalização náutica no Brasil
remontam ao século XVII e desde essa época a Marinha cuida do
assunto. Embora criado em 1964, as atividades do CAMR já eram
executadas por outros órgãos (Diretoria de Faróis, Departamento de
Sinalização Náutica da Diretoria de Hidrografia e Navegação, etc.).
Atualmente, ele cuida diretamente de cerca de 1700 sinais e fiscaliza a
operação e manutenção de outros 1.700, os quais estão a cargo de
empresas e outros órgãos governamentais.
O motivo do Centro ter partido para a elaboração de cenários
prospectivos foi a necessidade de criação da visão prospectiva para
auxiliar nas decisões de identificação e estabelecimento de suas
diretrizes e metas. Tais decisões envolvem grandes investimentos que
não podem ser alocados sem uma visão temporal futura, principalmente
no que diz respeito aos aspectos tecnológicos e legislativos futuros. Em
1997, para auxiliar o Centro nessa tarefa, foi contratada uma empresa de
consultoria externa.
Os cenários gerados foram divulgados no âmbito do Centro por
meio de palestras efetuada aos diversos grupos de pessoas que
conduzem o processo de cumprimento das diretrizes e metas do órgão. A
divulgação também foi feita para fora do Centro, também através de
palestra, tendo como público-alvo outras empresas diretamente

123
relacionadas ao Centro (coligadas) com poder de decisão em questões
relacionadas, e os seus fornecedores.
Para a revisão completa do processo de elaboração de cenários,
ficou estabelecido o intervalo de cinco anos, com a realização de
acompanhamento contínuo dos eventos de interesse selecionados.
Foram desenvolvidos três cenários exploratórios extrapolativos. O
sistema considerado foi focalizado na questão da sinalização dentro do
País no horizonte temporal de 12 anos (até 2010) - definido em função do
valor dos investimentos necessários, expectativa de gap tecnológico e
mudanças de infra-estrutura. Para a elaboração desses estudos de
cenários foram observados os trabalhos da IALA-Associação
Internacional das Autoridades de Auxílio a Navegação e Faróis, órgão
normativo mundial.
Não existia uma área específica responsável pela elaboração de
cenários, tendo sido relatado que durante o processo de elaboração dos
cenários sua necessidade foi identificada. O trabalho foi desenvolvido por
oito pessoas no Setor Operativo57, responsável pela monitoração
ambiental que subsidia a elaboração do planejamento estratégico.
Os respondentes relataram que a atividade de monitoração e
planejamento estratégico é realizada pelo Centro há 35 anos. No entanto,
o trabalho de planejamento era desenvolvido com base em previsões
realizadas de maneira empírica. O trabalho realizado em 1997 constituiu
a primeira experiência com cenários prospectivos e com a utilização de
metodologia científica e sistêmica.
57
O Setor Operativo é o próprio Departamento de Sinalização Náutica. Ele gerencia a operação, manutenção
e fiscalização de toda a sinalização náutica brasileira. Neste sentido, adquire material, provê soluções
124
Informaram que a metodologia utilizada foi a descrita por
Grumbach, e todos os passos foram seguidos conforme relatado no
capítulo 3.1.4. Utilizaram, inclusive, um software desenvolvido para
otimização do método Delphi, o qual gerava relatórios que facilitavam a
análise das respostas dos peritos.
Citaram algumas experiências vividas no plano do aprendizado
gerado pela utilização da metodologia de cenários, como, por exemplo, o
desenvolvimento da visão sistêmica, com a integração, inclusive, de
diversas variáveis macroambientais que antes não eram levadas em
consideração durante a elaboração do planejamento. Também
salientaram o aprimoramento da capacidade de observação e de isenção
da realidade vivida no Centro.
Para o entrevistado, tanto as informações qualitativas quanto as
quantitativas possuem igual importância para o processo decisório em
planejamento estratégico e, portanto, para a elaboração de cenários.
As principais fontes utilizadas para obtenção dos dados que
foram utilizados pelos cenaristas em ordem de importância foram: as
associações, a legislação, os fornecedores, a imprensa e as publicações
em geral.
Foi relatado que a maior dificuldade enfrentada durante o
processo foi a descontinuidade da política do Centro. Outro fator citado foi
a dificuldade de permanência de pessoal qualificado para a condução do
processo.
técnicas, orienta a aplicação de recursos financeiros, fiscaliza e controla o correto funcionamento dos sinais,
etc.
125
O entrevistado forneceu algumas sugestões para uma empresa
que esteja iniciando a implantação de planejamento baseado em
cenários:
• buscar o comprometimento da alta administração da
empresa;
• criar um setor exclusivo para administração estratégica e
elaboração de cenários;
• selecionar pessoal qualificado para a condução do processo.

126
7 ANÁLISE DOS DADOS
Esse capítulo objetiva interpretar, justificar e criticar os resultados
obtidos pela pesquisa de campo com base na revisão bibliográfica
realizada nos capítulos 2 e 3.
Conforme foi descrito na revisão da bibliografia, olhar o futuro
como sendo múltiplo e incerto é o princípio que norteia a prospectiva. Os
cenários prospectivos são visões de futuro baseados nesses princípios,
cujo objetivo é fornecer ao tomador de decisão as melhores condições
para definir suas estratégias em um ambiente de grande incerteza.
Segundo todos os autores pesquisados, o que justifica a utilização de
cenários prospectivos é a incerteza ambiental. Se não houver incerteza
ambiental, não há necessidade de se trabalhar com cenários para a
definição de estratégias, basta fazer projeções ou previsões.
Foi observado que nas três organizações entrevistadas, essas
questões estavam claras e os cenários haviam sido construídos e
aplicados com base na filosofia introduzida pela prospectiva. Além disso,
consideram os cenários prospectivos como um excelente instrumento a
ser utilizado para auxiliar na definição de suas estratégias em ambiente
de grande incerteza, ratificando a teoria.
Entretanto, ao analisarmos os resultados da pesquisa realizada
no âmbito do BB, verificamos que a maioria dos entrevistados não têm
claro o que sejam cenários prospectivos, qual o objetivo da elaboração

127
destes cenários, quando devem ser utilizados e qual a sua finalidade e,
quais são os princípios que norteiam a visão prospectiva. Esta
constatação pode explicar a dificuldade de interação entre os cenários
elaborados pela Empresa e a definição de suas estratégias, bem como a
falta de definição de planos emergenciais ou de contingências. Pode
explicar também a grande necessidade, por parte dos tomadores de
decisão, da identificação do cenário mais provável para nortear a tomada
de decisão, como também sua utilização para decisões de curto prazo.
Estas constatações ficaram evidenciadas em vários momentos da
pesquisa que serão discutidos a seguir.
A primeira indicação do exposto acima é verificada ao
analisarmos as respostas obtidas na “Questão 1” (Anexo 4) pela variável
“ambiente cada vez mais incerto”. Apesar desta variável, do ponto de
vista estatístico, se apresentar como moda (a indicação pela maioria de
principal justificativa da necessidade de utilização de cenários
prospectivos como instrumento de definição de estratégias), menos da
metade dos entrevistados correlacionaram-na como a justificativa mais
importante para a elaboração de cenários na Empresa. Sendo assim,
ficou claro que a maior parte dos entrevistados desconhecia o fato de que
a grande justificativa da utilização dos cenários é a incerteza ambiental.
Esta primeira questão nos fornece outros resultados interessantes
que merecem ser discutidos. Como todas as variáveis que compunham a
“Questão 1” foram escolhidas por possuírem um alto grau de incerteza
com relação ao seu comportamento futuro e obtiveram significativa
indicação por parte dos entrevistados, essas variáveis podem ser

128
aproveitadas pelos elaboradores de cenários, visto que representam as
principais preocupações dos administradores da Empresa.
As variáveis que obtiveram o maior percentual de indicação por
parte dos entrevistados, por ordem de prioridade, foram globalização,
seguida por acirramento da concorrência, incerteza do ambiente, e as
fusões e aquisições.
A variável que trata do questionamento da função dos bancos foi
a que recebeu menor pontuação, sendo uma das menos votadas.
Entretanto, ela foi incluída na pesquisa em função da identificação de
fatos portadores de futuro que mostram essa possível mudança de
impacto significativo na indústria financeira.
Fica evidenciado que ou os entrevistados ainda não estão
sensibilizados quanto a esta questão, ou esta variável ainda não faz parte
dos mapas mentais dos dirigentes da Empresa.
Outra informação interessante obtida foi a verificação de que
todas as outras variáveis indicadas pelos entrevistados contêm, também,
grande incerteza implícita. Essa constatação demonstra que, ainda que
intuitivamente, os entrevistados associam a justificativa da utilização de
cenários com a incerteza ambiental.
A segunda indicação extraída da pesquisa foi a de que a maior
parte dos entrevistados está preocupada com as decisões de curto prazo
e usa os cenários para auxiliá-los a tomar essas decisões.
Outra constatação obtida em função dos comentários efetuados
durante a aplicação dos questionários diz respeito ao fato dos

129
entrevistados utilizarem a palavra “cenários” de forma indiscriminada,
como sinônimo de previsão ou mesmo de conjuntura.
O comportamento do executivo voltado para a decisão de curto
prazo já foi identificado através de pesquisa elaborada por Mintzberg
(1990), que concluiu que um grande número de estudos prova que os
executivos trabalham num ritmo inexorável e que suas atividades se
caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade, e que eles
estão firmemente orientados para a ação, não apresentando inclinações
para atividades de reflexão.
A turbulência ambiental verificada no sistema financeiro tem
levado ainda mais os executivos do BB a se preocuparem com o curto
prazo e, portanto, demonstrarem pouco interesse em “pensar o futuro”.
Esse desinteresse fica evidenciado não somente nos comentários
colhidos durante as entrevistas, como também ao analisarmos a
classificação da ordem de importância das principais contribuições que a
atividade de cenários pode trazer para a Empresa (Questão 3 do
questionário no Anexo 4). A questão relacionada com o estímulo do
pensamento estratégico e o estabelecimento de uma visão de futuro ficou
classificada, quanto à sua moda, em último lugar na ordem de
prioridades.
Se ordenarmos os resultados da moda de cada variável que
compunha essa questão, verifica-se que, de uma maneira geral e
segundo o modelo mental dos entrevistados, o foco dos cenários está
mais voltado para a ação do que para o “pensar estrategicamente”.

130
Ainda em relação à “Questão 3” (questionário Anexo 4), observa-
se também que todos os entrevistados consideram que os cenários
trazem alguma contribuição, ou seja, são importantes para a Empresa,
visto que, o item “nenhuma contribuição” não recebeu nenhuma
indicação. Entretanto, em função das respostas anteriores, em que a
maioria respondeu que os cenários não são aplicados para a definição de
estratégias, podemos concluir que sua importância não está associada a
definições de estratégia. Essa constatação pode explicar porque, apesar
dos avanços na confecção dos cenários e o próprio reconhecimento por
parte da administração da Empresa de sua importância, a apresentação
dos cenários não tem levado estes administradores a posicionamentos
estratégicos.
Se juntarmos a essa análise os resultados obtidos na “Questão 2”
obtemos uma confirmação do desconhecimento por parte dos
entrevistados do significado e da significância dos cenários prospectivos.
Os resultados da “Questão 2” também nos mostram que 36%
responderam que o Banco domina a metodologia e outros 35%
responderam que a Empresa busca o domínio da metodologia.
Entretanto, convém observar que, se compararmos o trabalho elaborado
pelo Banco (que recebe o nome de “cenários”) com as quatro
metodologias apresentadas, podemos concluir que estes trabalhos não
se enquadram nos princípios determinados pelos cenários prospectivos e
com seus métodos. Ressalte-se que, os quatro cenários atualmente
elaborados pelo BB são desenvolvidos com base na fixação de premissas
antes do início da elaboração dos cenários.

131
Outra constatação interessante é o fato de que aproximadamente
61% dos entrevistados responderam que o BB não aplica os cenários
para o desenvolvimento de suas estratégias, contrapondo-se aos 36%
que responderam que os cenários são aplicados na definição das
estratégias da Empresa.
Também foi identificado que a maior parte dos entrevistados
associam o cenário desenvolvido no BB com a “macroeconomia”, a ponto
de, ao se referirem a estes estudos, usarem a expressão “os cenários
macroeconômicos...” mesmo após a Empresa, desde 1996, ter ampliado
a abrangência do estudo a outras variáveis macroambientais e à indústria
financeira.
Esse último comportamento pode ser explicado por três motivos:
o primeiro diz respeito ao fato da função da elaboração de cenários
prospectivos ter sido atribuída, em 1989, a uma área que até então
apenas desenvolvia estudos macroeconômicos e que, por conseqüência,
passou a elaborar previsões macroeconômicas. O segundo motivo pode
estar relacionado ao fato de que esses estudos recebiam o nome de
“cenários macroeconômicos”. E o terceiro ponto refere-se ao fato de a
Empresa pertencer ao setor financeiro e, por conseguinte, sofrer forte
influência dessa variável.
Entretanto, essa abordagem parcial deixa a Empresa vulnerável,
visto que, cada vez mais, fica evidente a interatividade da Empresa com
os diversos ambientes e a predominância da competitividade sistêmica -
discutida no Capítulo 2. Foi também discutido que o desenvolvimento da
telemática está sendo a grande mola propulsora da turbulência vivida

132
atualmente. Podemos inclusive deduzir que a economia dos países está
se tornando cada vez mais dependente da tecnologia. O próprio
desenvolvimento tecnológico, de uma forma geral, traz mudanças radicais
no comportamento e hábitos de consumo. Questões unicamente políticas
ou grandes movimentos sociais podem vir a mudar os rumos da história,
sem levar em conta as diversas variáveis que compõem a própria
indústria como, por exemplo, o movimento dos concorrentes,
principalmente daqueles com poder de força para mudar o futuro.
Podemos dizer que no atual modelo de competitividade sistêmica a visão
de apenas uma variável ambiental poderá levar a Empresa a não estar
preparada para “luta pela sobrevivência”.
Outra questão importante a ser analisada diz respeito às
informações obtidas pela “Questão 4” (questionário Anexo 4). Em
primeiro lugar, a UDE, área responsável atualmente pela elaboração de
cenários no BB, foi identificada como sendo a principal área no processo,
evidenciando, assim, a necessidade de uma área responsável pela
elaboração dos cenários, conforme também percebido nas pesquisas
efetuadas nas outras três organizações.
Ratificando o contido na bibliografia consultada, a pesquisa
efetuada em todas as organizações enfatiza a necessidade dos cenários
serem desenvolvidos na própria Empresa. Observou-se que essas
organizações também utilizam os cenários desenvolvidos por outras
instituições, mas ressaltaram que esses cenários adquiridos são
utilizados com fins de consulta.

133
A aquisição de cenários desenvolvidos por outras empresas é
prática comum às áreas elaboradoras do cenário. Contudo, convém
ressaltar que os objetivos são diferentes. Elas buscam a percepção de
como outras organizações estão vendo o futuro e, assim, poderem
enxergá-lo com várias lentes diferentes, o que as deixam em condições
de entendê-lo com mais facilidade.
Entretanto, 3% dos entrevistados do BB responderam que
adquirem cenários elaborados por outras empresas para nortear suas
próprias decisões. Apesar desses respondentes terem justificado tal
procedimento com o argumento de que a área era muito específica e que
os cenários desenvolvidos pela UDE não atendia seus anseios, este
posicionamento ressalta novamente a falta de conhecimento a respeito
do instrumento, visto que as decisões passam a ser tomadas baseadas
na visão de mundo da empresa que os desenvolveu, o que pode gerar
tomadas de decisão que não necessariamente coincidam com a maneira
de pensar do Banco.
No que concerne ao grau de importância atribuído na pesquisa às
áreas que deveriam participar do processo de elaboração de cenários,
observamos que áreas que não são consideradas atualmente como
mercado foco pela Alta Direção da Empresa - como é o caso das áreas
UEN Internacional (91%), a UF Finanças (90%) e a UEN Mercado de
Capitais (86%) - obtiveram percentuais mais expressivos do que aquelas
consideradas foco: a UEN Comercial (81%), a UEN Governo (79%) e a
UEN Varejo (79%).

134
Esse posicionamento pode ser explicado visto que como as
Unidades Internacional e Mercado de Capitais são áreas voltadas para
produto não somente possuem um grande volume de informações como
necessitam de projeções para fechamento de suas operações. De certo
modo, o mesmo ocorre com a Unidade Finanças responsável pela
definição das taxas aplicadas pelo banco e necessita também de
projeções de curto e médio prazo para poder maximizar o lucro da
Empresa. Entretanto não são essas as Unidades descritas na estratégia
da Empresa mas sim as Unidades Varejo, Comercial e Governo.
Outra constatação que convém ser discutida diz respeito aos
baixos percentuais atribuídos às áreas UF Tecnologia (50%) e UF
Distribuição (43%). Se contrapormos esses resultados à pontuação
atribuída à área UA Controladoria (50%), verificamos discrepância ainda
maior, visto que esta área está voltada para o interior da Empresa,
enquanto as outras duas, além de serem áreas extremamente
importantes para o bom desempenho da Empresa, possuem grande grau
de incerteza em qualquer indústria, principalmente na indústria bancária.
Hoje, todo o funcionamento de um banco depende da tecnologia e de
seus canais de distribuição.
Outro item que também convém ser discutido diz respeito à
disseminação dos cenários na Empresa. Atualmente, tais instrumentos
possuem um caráter de grande confidencialidade, a ponto de serem
apenas disponibilizados aos mais altos escalões da Empresa.
Conforme as informações fornecidas pelas organizações e as
contidas na literatura especializada a disseminação dos cenários é

135
comumente utilizada, não somente para demonstrar aos funcionários
como a organização está vendo o futuro, como também com o intuito de
criar uma linguagem única dentro dela. Entretanto, todos os entrevistados
relataram que material apropriado é confeccionado para a disseminação
dos cenários e cuidados com a proteção de salvaguarda desse
conhecimento são tomados.
Outro ponto a ser discutido diz respeito à utilização da consulta
de especialistas ou peritos durante a elaboração dos cenários. Indicado
pela literatura, verificamos que todos os entrevistados utilizam esse
mecanismo, que acaba se constituindo em fator decisivo para a
elaboração de seus cenários. Acreditamos que essa prática leva a
empresa a interpretar o ambiente em que está inserida através de lentes
ou modelos mentais diferentes das comumentes utilizadas por ela, o que
gera uma grande contribuição para sua reorientação. Entretanto, esta
prática não é utilizada pelo Banco para a elaboração de seus cenários.
Apesar da inexistência de um sistema de inteligência formal,
composto por redes bem definidas de especialistas, a monitoração
ambiental acaba existindo informalmente nas organizações visitadas,
visto que todas possuem lista de especialistas que são consultados
durante a realização dos trabalhos e a monitoração ambiental desta
atividade é exercida cotidianamente. Entretanto no BB, há pouca
utilização de informação informal e sem a utilização de redes de
informação, independentemente da metodologia adotada, reduz-se a
possibilidade de elaboração de cenários mais consistentes.

136
Cabe ressaltar que durante a entrevista realizada na Shell foi
percebido que a Matriz possui um sistema estruturado de monitoração
mundial. Durante o processo de planejamento estratégico, todas as
subsidiárias da Shell no mundo encaminham seus cenários e propostas
de planejamento estratégico para a matriz com o objetivo de obter o seu
“de acordo”. De posse destes documentos, a matriz tem periodicamente o
diagnóstico - sob o ponto de vista econômico, político, social e
tecnológico - dos diversos países em que a empresa está instalada, além
dos possíveis futuros que poderiam se configurar. Essas informações
levam em conta não somente a visão de seus funcionários, como também
dos diversos especialistas de cada país que são consultados durante o
processo de elaboração de cenários. Tal fato consiste, na nossa
avaliação, em um excelente sistema de monitoração, além de ser
bastante objetivo, pois já possui foco na definição estratégica.
Outro item que convém ser discutido diz respeito à questão do
aprendizado organizacional que a metodologia de planejamento baseado
em cenários prospectivos pode trazer para as empresas. Sob o ponto de
vista descrito por Geus (1996) e Senge (1998) essa questão não foi
percebida pelos entrevistados, demonstrando desconhecimento do tema
sob o ponto de vista dos cenários. Mas, certamente, fica mais fácil de ser
absorvida e utilizada por eles do que pelo BB, visto que a filosofia dos
cenários prospectivos está consolidada nessas organizações e ainda não
foi absorvida pela Empresa.
No que diz respeito ao método adotado, apenas um dos
entrevistados citou o método que utilizou relacionando-o com sua origem

137
(método descrito por Grumbach utilizada pelo Centro de Sinalização
Náutica). Contudo, ao analisarmos os passos descritos pelos outros
entrevistados, identifica-se que o modelo da Shell é o mesmo descrito
pela GBN, o que não poderia ser diferente, visto que os fundadores da
GBN foram os mesmos que implantaram o método na Shell. Já o modelo
utilizado pela SAE é o descrito por Godet.
Mesmo utilizando metodologias diferentes, todos os entrevistados
aprovaram os métodos utilizadas e consideram o produto final desses
métodos como excelente instrumento para a elaboração das estratégias
de suas organizações.
138
8 CONCLUSÕES
8.1 Conclusões
Os resultados da pesquisa junto às diversas organizações
externas corroborou com o exposto pela literatura sobre o assunto,
levando-nos a concluir que todos os métodos de elaboração de cenários
prospectivos descritos nessa pesquisa atendem as necessidades do BB
de obter um instrumento que subsidie a definição de estratégias. Não
obstante as características peculiares de cada método, na sua essência,
todos obedecem aos preceitos básicos da prospectiva para elaboração
de cenários. Logo, a Empresa poderia adotar qualquer um dos métodos.
As entrevistas realizadas junto às outras organizações também
nos mostraram a importância da sensibilização e do apoio da direção da
empresa para os trabalhos dessa natureza. Essa constatação leva-nos a
inferir que, sem um trabalho de sensibilização e esclarecimento da
filosofia da prospectiva, qualquer um dos métodos citados não surtiria os
efeitos desejados, fazendo a Empresa permanecer na mesma situação
em que já se encontrava antes, podendo, inclusive, os cenários
desenvolvidos tornarem-se um fim em si mesmos, sem gerar uma visão
de futuro para o BB.
Neste contexto, apesar do objetivo inicial da pesquisa ter sido a
identificação de um método que mais se adequasse ao perfil do BB para

139
elaboração de seus cenários, conclui-se que o passo inicial para a
implementação de uma metodologia de planejamento estratégico
baseado em cenários não é a escolha da metodologia mais adequada,
mas a conscientização das pessoas, principalmente dos executivos da
Empresa, a respeito dos princípios que norteiam a prospectivas: o futuro
é múltiplo e incerto e os cenários descrevem estórias de futuro e não o
futuro.
A consulta a especialistas constitui-se em fase importante na
elaboração de cenários, pois traz para dentro da empresa diferentes
percepções do ambiente que as envolve, o que torna mais rica a
elaboração de cenários.
A visão basicamente de curto prazo demonstrada pela maioria
dos entrevistados poderá levar o BB a ficar sem visão de longo prazo, e
por conseguinte, sem definições estratégicas que garantam sua
sobrevivência no futuro.
A preocupação dos administradores do BB com o curto prazo é
compreensível principalmente em um ambiente de grande incerteza e de
mudanças constantes que estamos vivenciando. Entretanto, o
instrumento a ser utilizado para essa finalidade específica não são os
cenários, ao contrário do que vem acontecendo na Empresa.
Chega-se também a conclusão que obtendo-se o apoio dos
dirigentes da Empresa após a realização de um programa de
disseminação e sensibilização da metodologia de cenários prospectivos,
a Empresa estará apta a escolher qualquer um dos quatro métodos.

140
8.2 Recomendações
Como ficou constatado que o método a ser escolhido não é o
fator mais importante da questão, recomenda-se que, independente da
opção a ser feita pela Empresa, seja desenvolvido programa de
sensibilização e disseminação dos conceitos de prospectiva, seus
objetivos e justificativas, bem como, de que forma os cenários
prospectivos gerados deverão ser utilizados pela organização.
Recomenda-se também que, após a apresentação dos cenários a
Alta Administração da Empresa, sejam discutidas e propostas novas
formas de atuação para a Empresa a luz dos diversos futuros
apresentados de forma que a Empresa possa vir até a criar o futuro.
A elaboração de planos de contingência para atuação da
Empresa em cenários adversos é outra recomendação que facilitaria a
adaptação da Empresa no caso de rupturas de tendências. Esses planos
evitariam que a Empresa fosse surpreendida sem saber o que fazer
quando as mudanças ambientais ocorressem.
Criar no BB uma linguagem unificada sobre os diversos conceitos
que envolvem as técnicas de cenários de modo que não haja dúvida
quanto aos termos utilizados. Também considera-se importante que a
diferença existente entre cenários e previsões estejam claros em todo o
Conglomerado BB.
Como sugestão, a Empresa poderá utilizar-se de várias
ferramentas para atender esses objetivos como, por exemplo, contato
com a área de comunicação interna da Empresa, para produzir, em
conjunto com a área de cenário material para divulgação interna. A área

141
de treinamento da Empresa também poderia ser solicitada a prestar
grandes contribuições através de vários instrumentos que possui, como
por exemplo:
• inclusão de nomes como Michel Godet, Peter Schwartz, Aires
de Geus, ou van der Heijden no programa de treinamento da
Empresa chamado de Ciclo de Palestras Internacionais e
Nacionais;
• elaboração de fascículos no Programa de Profissionalização
da Empresa que tratassem do assunto;
• elaboração de programas para a TV Corporativa que também
tratassem do tema.
A própria área de cenários poderia desenvolver palestras e
apresentá-las para os executivos da Empresa, ao mesmo tempo em que
iniciaria o processo de formação de uma rede de especialistas dentro da
Empresa, sensibilizando a todos quanto ao tema.
A criação de redes/listas de discussão a respeito dos diversos
temas referentes aos cenários também poderia ser utilizada para a
disseminação dos conceitos e criação de massa crítica na empresa.
A introdução de técnicas de Inteligência Competitiva com o
objetivo de aprimorar a monitoração ambiental, principal insumo para a
elaboração de cenários, consiste em outra recomendação. Conforme foi
discutido no capítulo 2.3.5, essas técnicas melhorariam a qualidade dos
cenários, como também, serviriam como excelente mecanismo de
fornecimento de informações tempestivas aos administradores de
questões relacionadas às decisões de curto prazo, questões estas que

142
tanto afligem esses administradores, segundo análise dos dados da
pesquisa.
Uma das ferramentas da Inteligência Competitiva que
rapidamente forneceria essas contribuições seria a criação de uma rede
de especialistas internos e externos que atenderia diversas questões
consideradas estratégicas pela Empresa. Esta é outra recomendação que
se considera importante, pois, além de melhorar a qualidade dos cenários
elaborados, viabilizaria o rápido fornecimento de informações que
auxiliariam esses administradores em suas decisões de curto prazo.
Para suprir a necessidade da tomada de decisão de curto prazo,
recomendamos o aprendizado de técnicas utilizadas pelos serviços de
inteligência para atendimento dessas solicitações. São elas: a estimativa,
a apreciação e a produção de informação estratégica (ESG, 1976). Com
isso, fica mais fácil a desvinculação da utilização dos cenários para
decisões de curto prazo.
Recomenda-se também a disseminação dos cenários elaborados
pela Empresa para um número maior de funcionários, através da
elaboração de prospectos e realização de palestras, a exemplo da Shell.
Entretanto a Empresa deverá, em um primeiro momento, sensibilizar seus
funcionários no que diz respeito à proteção do conhecimento e da
informação. A “mentalidade” de contra-informação deverá ser criada
inicialmente na Empresa e somente depois aumentar-se-ia a amplitude
de divulgação dos cenários.
Recomenda-se também que determinadas questões levantadas
pela pesquisa de campo e que ficaram sem resposta sejam

143
posteriormente pesquisadas com o intuito de melhor compreensão dos
modelos mentais dos dirigentes da Empresa o que muito facilitaria a
elaboração de cenários e a condução do processo de elaboração de
estratégias. São elas:
• se todos os entrevistados consideram que os cenários trazem
alguma contribuição para a Empresa (Questão 3 do questionário
anexo 4), como 61% desses entrevistados podem afirmar que
eles não são aplicados?
• Se não aplicam seus resultados para a definição de estratégia,
mas consideram os cenários importantes, para que servem?
• Será que os cenários somente são utilizados para as decisões
táticas e operacionais?
• Por que a Empresa usa um instrumento inadequado para tomar
esse tipo de decisão, visto que, como os cenários visam o longo
prazo, não podem servir como instrumento para subsidiar
decisões de curto prazo?
• Será que existe essa compreensão dentro da Empresa ou o fato
de associarem os cenários com conjuntura levam-no a tomar
essa atitude?
• Como um instrumento que leva, em média, quatro meses para
ser elaborado pode atender as necessidades dos executivos
tomarem decisão de curto prazo?
• Qual o entendimento que a Empresa tem do termo “cenário” já
que, segundo a pesquisa, não corresponde ao contido na
literatura especializada?
144
Finalmente, convém destacar que, apesar das recomendações
terem sido atribuídas a uma organização específica, objeto da análise, as
recomendações apresentadas são aplicáveis a qualquer outra empresa
que esteja passando por problema semelhante. O enfoque efetuado é
base para análise de qualquer situação onde se queira implementar uma
metodologia de planejamento estratégico baseada em cenários
prospectivos, cabendo, tão somente, a preocupação de adaptá-los à
realidade de cada organização.

145
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use information to move your business to the top. New York : Simon &
Schuter, 1996.
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novas estratégias para criar, conquistar e dominiar mercados. São
Paulo, 1997.
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do conhecimento. Apostila do Curso de Especialização em IC,
UFRJ/ECO, MCT/INT e CNPq/IBICT, Brasília, 1998.
MALDONADO, José Manoel V.S. Globalização e novas estratégias
competitivas. Apostila do Curso de Especialização em Inteligência
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aprende. 2.ed. São Paulo : Best Seller, 1998.
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SIEGEL, Sidney. Estatística não paramétrica, para as ciências do
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STEVENSON, Willian J. Estatística aplicada à administração. São Paulo :
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STOFFELS, John D. Strategic Issues Management. A comprehensive
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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1983.

ANSOFF, H. Igor. Do planejamento a administração estratégica. São
Paulo : Atlas, 1981.
DRUCKER, Peter. Sociedade Pós Capitalista. 6.ed. São Paulo : Pioneira,
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MONTGOMERY, Cynthia A. PORTER, Michael. Estratégia. A busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1998.
WAHLSTRÖM, Bengt. Europa 2002 uma visão futurista da Europa no
século XXI. São Paulo : Makron Books, 1993.
Recuperação
de Créditos Secretaria
Executiva
Varejo e
Serviços
ANEXO 1
Comunicação
e Marketing
Comercial
-
Internacional Controladoria
Rural e Desenvolv.
Agroindustrial Empresarial
Conselho Fiscal
Auditoria Interna
Governo
Jurídico
Mercado de.
Unidades de Assessoramento
Capit.Invest.
Seguridade
Unidades Estratégicas de Negócios
Distribuição
Diretoria
Conselho de
Infra-Estrutura
Administração
Finanças
Assemb. Geral de Acionistas
Crédito
Recursos
Unidades de Função
Humanos
ORGANOGRAMA DO BB - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Tecnologia
150
151
ANEXO 2 - RESPONSABILIDADES DAS UNIDADES

UA UEN UF
COMUNICAÇÃO E MARKETING - COMERCIAL - Atrair, manter e CRÉDITO - Preservar a integridade
Garantir a eficácia das ações de desenvolver como clientes as pessoas do ativo operacional global do
comunicação e marketing do jurídicas, no País, dos segmentos de Banco e de suas subsidiárias
Conglomerado. mercado definidos para sua atuação;
Desenvolver produtos de aplicação para
pessoas jurídicas.
CONTROLADORIA - Assegurar a DISTRIBUIÇÃO - Garantir o bom FINANÇAS - Assegurar a liquidez
otimização do resultado econômico da atendimento a todos os clientes do do Conglomerado, a otimização do
Instituição. Conglomerado, a comercialização de resultado financeiro e o
produtos, serviços e informações e a relacionamento com o mercado,
constante otimização dos canais de além da adequação dos resultados
distribuição, assegurando o melhor contábeis.
resultado para o Conglomerado.
DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL GOVERNO - Atrair, manter e desenvolver INFRA-ESTRUTURA - Assegurar a
- Garantir que o sensoriamento como clientes do conglomerado, os Órgãos satisfação das necessidades do
estratégico, as estratégias corporativas Governamentais, nos níveis Federal, Conglomerado Banco do Brasil e
e a modelagem organizacional estejam Estadual e Municipal; fortalecer o BB na áreas de seu interesse, no que se
direcionados para promover o qualidade de principal agente financeiro da refere a serviços de infra-estrutura
desenvolvimento permanente do União; Assegurar a otimização dos e apoio geral em suprimento,
Conglomerado resultados em função dos recursos patrimônio imobiliário e segurança.
utilizados
JURÍDICO - Responder pela defesa INTERNACIONAL - Atrair, manter e RECURSOS HUMANOS - Garantir
dos interesses do Banco perante desenvolver como clientes, as instituições o cumprimento da Política de
Órgãos Judiciais e Administrativos. financeiras, entidades, organismos e Pessoal.
Responder pela eficácia das soluções representações estrangeiras no Pais e
para prestação de serviços jurídicos ao clientes no exterior. Atender às
Conglomerado. necessidades dos clientes Pessoa Física e
Responder pela eficácia na gestão da Pessoa Jurídica no País, em produtos da
prestação de serviços jurídicos. área internacional.
Assegurar o melhor resultado nos negócios
de cambio e comércio exterior.
SECRETARIA EXECUTIVA – Garantir MERCADO DE CAPITAIS E TECNOLOGIA - Assegurar a
os processos necessários para que a INVESTIMENTOS - Assegurar o melhor satisfação das necessidades do
Diretoria assegure o funcionamento do resultado na área de mercado de capitais Conglomerado e áreas de seu
Banco na área institucional e zelar pelo para o Conglomerado. interesse em soluções de
relacionamento com os poderes tecnologia da informação.
constituídos
AUDITORIA * Avaliar a existência, a RECUPERAÇÃO DE CRÉDITOS -
qualidade e o cumprimento dos Responder pela eficácia das soluções para
controles internos do Conglomerado. recuperação de créditos, pela eficácia na
gestão do processo de recuperação de
créditos e pela efetiva recuperação de
créditos inadimplidos; assegurar a
efetividade da recuperação de ativos de
responsabilidade das agências; e garantir a
organização e o gerenciamento da força de
realização de negócios de recuperação de
créditos possibilitando a efetivação dos
negócios.
RURAL - Atrair, manter e desenvolver
como clientes do Conglomerado as
cooperativas rurais (de produção e de
crédito) com faturamento até R$100
milhões/ano, como também oferecer
produtos e serviços do segmento rural e
agro-industrial competitivos no mercado.
SEGURIDADE - Assegurar o melhor
resultado nos segmentos de seguro,
previdência e capitalização.
VAREJO E SERVIÇOS - Atrair e manter
como clientes as pessoas físicas e
microempresas e desenvolver produtos e
serviços para o mercado de varejo.
152
ANEXO 3 - UDE - FUNCIONOGRAMA
UA Desenvolvimento
Empresarial
Superintendente Executivo: João Alfredo
Gerência de Gerência de Gerência de

Sensoriamento Estratégias Modelagem
Estratégico Corporativas Organizacional
Gerente Executivo: Nemésio Altoé Gerente Executivo: Jussara Gerente Executivo: Gilberto Audelino
• sensoriamento do • estratégias corporativas • modelo organizacional

ambiente • metodologias de • estrutura de cargos
• cenários planejamento • competências e alçadas
• estudos sócio- • estratégias da decisórias Núcleo
econômicos qualidade • sistema normativo Administrativo
• análise de conjuntura • modelos de gestão • processos
Gerente de Núcleo: Margareth
• informações empresarial organizacionais
estratégicas • planejamento • contratação de
estratégico consultoria • apoio administrativo
• ações e projetos
estratégicos
153
ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO ORIENTADOR

Coleta de informações para subsidiar a proposta de monografia do curso
de pós-graduação em Inteligência Competitiva sobre o tema "Aplicação
de Metodologia de Cenários Prospectivos para o Banco do Brasil".
Agradeço desde já sua contribuição, que será muito importante para a
concepção do trabalho.
1. Quais as principais mudanças em andamento no mercado financeiro
nacional e internacional que justifiquem a necessidade do BB trabalhar
com estudos de futuro, em geral, e com cenários, mais
especificamente.(Assinale as questões que você considera importantes e
classifique-as em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim por diante).
( ) desregulamentação
( ) fusões e aquisições na área financeira
( ) ambiente cada vez mais incerto
( ) acirramento da concorrência
( ) globalização
( ) questionamento da função dos bancos
( ) outros ________________________________________________
2. Na sua opinião, em que estágio se encontra atualmente o BB, no que
se refere à utilização de cenários na definição de estratégias?
( ) desconhece cenários e portanto não aplica
( ) reconhece a importância de cenários, porém não aplica
( ) reconhece a importância e aplica cenários elaborados por outras
instituições
( ) reconhece a importância, desenvolve cenários buscando o domínio
da metodologia mas não aplica
( ) domina a metodologia de cenários, mas aplica cenários elaborados
por outras instituições
( ) domina a metodologia e desenvolve seus próprios cenários que são
utilizados na definição das estratégias do BB
( ) outros ________________________________________________
154
3. Na sua opinião, quais deverão ser as principais contribuições que a

atividade de cenários trará para o BB? (Assinale as contribuições mais
importantes para o BB e classifique em ordem de prioridade - 1 para o mais
importante, e assim por diante).
( ) estimular o pensamento estratégico e estabelecer uma visão de
futuro
( ) melhorar a capacidade e a flexibilidade de resposta às incertezas
do ambiente externo, antecipando ameaças e oportunidades para o
BB
( ) reorientar as estratégias do BB, em função da antecipação de
mudanças e rupturas do contexto em que o Banco atua e de seus
impactos na estratégia atual
( ) outros ________________________________________________
( ) nenhuma contribuição
4. Quais as áreas que deverão participar na elaboração de cenários,

considerando que esta atividade é interdisciplinar e multifuncional?
( ) UA Comunicação e Marketing ( ) UA Jurídico ( ) UA UDE

( ) UA Controladoria ( ) UA SECEX ( ) UA Auditoria
( ) UF Tecnologia ( ) UF Distribuição ( ) UF Crédito
( ) UF Infra-Estrutura ( ) UF Finanças ( ) UEN RH
( ) UEN Recuperação de Crédito ( ) UEN Comercial ( ) UEN Rural
( ) UEN Mercado de Capitais ( ) UEN Seguridade ( )UEN Governo
( ) UEN Internacional ( ) UEN Varejo
( ) Outras Áreas (especificar) __________________________________
5. Como você analisa seu conhecimento em relação às técnicas de
geração de cenários?
( ) nenhum ( ) superficial ( ) básico
( ) médio ( ) aprofundado
6. Informações sobre o perfil do respondente
a . Lotação ou área de atuação (especificar): _________________________
b. Tempo de casa:
( ) menos que 5 anos ( ) entre 5 e 9 anos ( ) entre 10 e 14 anos
( ) entre 15 e 20 anos ( ) mais de 20 anos
c. Função:
( ) alta administração ( ) gerencial ( ) técnico ( ) outras _______
155
ANEXO 5 - ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PARA ENTRADA DE DADOS

Primeira pergunta: Quais as principais mudanças em andamento no
mercado financeiro nacional e internacional que justifiquem a
necessidade do BB trabalhar com estudos de futuro, em geral, e com
cenários, mais especificamente.(Assinale as questões que você considera
importantes e classifique-as em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim
por diante).
( var 1 ) desregulamentação
( var 2 ) fusões e aquisições na área financeira
( var 3 ) ambiente cada vez mais incerto
( var 4 ) acirramento da concorrência
( var 5 ) globalização
( var 6 ) questionamento da função dos bancos
( var 7 ) outros ____________________________________________
As variáveis acima (de var 1 a var 7) poderão assumir os
valores de um (1) a sete (7) ou vazio, de acordo com a resposta do
entrevistado
Segunda Pergunta (var 8) Na sua opinião, em que estágio se encontra

atualmente o BB, no que se refere à utilização de cenários na definição
de estratégias?
A variável var 8 assumirá valores de um (1) a sete (7) de acordo
com o item abaixo indicado como resposta pelos entrevistados
( 1 ) desconhece cenários e portanto não aplica
( 2 ) reconhece a importância de cenários, porém não aplica
( 3 )reconhece a importância e aplica cenários elaborados por outras
instituições
( 4 ) reconhece a importância, desenvolve cenários buscando o
domínio da metodologia mas não aplica
( 5 ) domina a metodologia de cenários, mas aplica cenários
elaborados por outras instituições
( 6 ) domina a metodologia e desenvolve seus próprios cenários que
são utilizados na definição das estratégias do BB
( 7 ) outros ______________________________________________
156
Terceira Pergunta Na sua opinião, quais deverão ser as principais

contribuições que a atividade de cenários trará para o BB? (Assinale as
contribuições mais importantes para o BB e classifique em ordem de prioridade - 1 para o
mais importante, e assim por diante).
As variáveis var 9 a var 13 poderão assumir valores de um (1) a
cinco (5), ou em branco de acordo com as respostas dos
entrevistados
( var 9 ) estimular o pensamento estratégico e estabelecer uma visão
de futuro.
( var 10 ) melhorar a capacidade e a flexibilidade de resposta às
incertezas do ambiente externo, antecipando ameaças e oportunidades
para o BB.
( var 11 ) reorientar as estratégias do BB, em função da antecipação de
mudanças e rupturas do contexto em que o Banco atua e de seus
impactos na estratégia atual.
( var 12 ) outros. ___________________________________________
( var 13 ) nenhuma contribuição.
Quarta pergunta - Quais as áreas que deverão participar na elaboração

de cenários, considerando que esta atividade é interdisciplinar e
multifuncional?
(var 14) UA Co Marketing ( var 22 ) UA Jurídico ( var 29 ) UA UDE
(var 15) UA Controladoria ( var 23 ) UA SECEX ( var 30 ) UA Audit
( var 16 ) UF Tecnologia (var 24 ) UF Distribuição (var 31 ) UF Crédito
( var 17 ) UF Infra-estrutu ( var 25 ) UF Finanças (var 32 ) UEN RH
( var 18 ) UEN Recup.Cré ( var 26 ) UEN Comercial ( var 33 ) UEN Rural
(var 19) UEN Merc Capit (var 27 ) UEN Seguridad ( var 34 ) UEN Gov
(var 20 ) UEN Internacion ( var 28 ) UEN Varejo
(var 21 ) Outras Áreas (especificar) ______________________________
As variáveis var 14 a var 34 poderão assumir valores de um (1)
ou em branco de acordo com as respostas dos entrevistados
157
Quinta pergunta - var 35 Como você analisa seu conhecimento em

relação às técnicas de geração de cenários?
( 1 ) nenhum ( 2 ) superficial ( 3 ) básico
( 4 ) médio ( 5 ) aprofundado
A variável var 35 poderá assumir valores de 1 a 5 de acordo com
as respostas do entrevistados
5. Informações sobre o perfil do respondente

a . Lotação ou área de atuação (especificar): _var 36______________
Unidade
UA Desenvolvimento Empresarial (1); UF Finanças (2), UEN Governo (3),
UF Tecnologia (4), UF Recursos Humanos (5), UEN Varejo (6), UEN Seguridade
(7)
UEN Rural (8), UEN Mercado de Capitais (9), UEN Internacional (10),
UEN Comercial (11), UA Comunicação e Marketing (12), UF Distribuição (13),
UF Crédito (14), UEN Recuperação de Crédito (15), UA Controladoria (16),
Secretaria Executiva (17), UF Infra-estrutura (18), UA Jurídico (19), UA Auditoria
(20)
b. Tempo de casa: (var 37)

( 1 ) menos que 5 anos ( 2 ) entre 5 e 9 anos ( 3 ) entre 10 e 14
anos
( 4 ) entre 15 e 20 anos ( 5 ) mais de 20 anos
c. Função: (var 38)

( 1 ) alta administração ( 2 ) gerencial ( 3 ) técnico ( 4 ) outras
158
ANEXO 6 - ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Os cenários são elaborados na empresa?

2. Há quanto tempo?
3. Qual o motivo da utilização de cenários, para que são usados?
4. Os cenários são divulgados dentro da empresa? De que forma? Para
quem? Por quem são usados?
5. Os cenários são divulgados fora da empresa? De que forma?
6. Qual a periodicidade da elaboração/revisão dos cenários?
7. Trabalha com cenários normativos, ou seja desejados, ou com
cenários exploratórios? Se exploratórios com os extrapolativos ou com
os múltiplos? Quantos? (mostrar figuras)
8. Trabalha apenas com cenários globais ou usa focalizados (negociais)?
(mostrar figuras)
9. Considerando a estrutura organizacional, onde os cenários são
desenvolvidos? Existe uma área específica?
10. Qual a metodologia adotada (externa com contratação ou
desenvolvida internamente). Você poderia descrever em grandes
linhas quais seriam os grandes passos seguidos para elaboração dos
cenários ?
11. Qual a sua opinião com relação à questão "cenários versos
aprendizado organizacional"? Cite sua experiência se tiver.
12. Utiliza sistema estruturado e permanente de monitoração do ambiente
externo que subsidie a elaboração do planejamento estratégico e por
conseguinte a elaboração de cenários? Que tipo? Há quanto tempo?
Quantas pessoas estão envolvidas? Utiliza modelo organizacional em
rede para proceder a monitoração?
13. Favor detalhar, em ordem, a origem dos dados obtidos (clientes,
concorrência, associações de classe, sindicatos, imprensa, instituto de
pesquisa e outros). Caso utilize especialistas externos identificar
origem (se são do meio acadêmico ou pertencentes a firmas de
consultoria)
159
14. Quais as informações mais relevantes para o processo decisório em

planejamento estratégico: as qualitativas ou as quantitativas? Em que
proporção?
15. Tiveram dificuldade para a implantação do planejamento baseado em
cenários? Quais as principais?
16. Qual a orientação/sugestão que vocês dariam para uma empresa que
estivesse iniciando a implantação de planejamento baseado em
cenários prospectivos?
160
ANEXO 7 - MODELO DE CARTA - ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONÁRIO

Brasília (DF) 30.10.1998.
Unidade do Banco do Brasil

Sr.
Sou aluna do curso de pós-graduação em Inteligência Competitiva

ministrado pela Universidade do Rio de Janeiro e trabalho como
Assessora Sênior na Unidade de Desenvolvimento Empresarial com
elaboração de cenários. Estou trabalhando na elaboração de minha
monografia sobre o tema “Aplicação de Metodologia de Cenários no
Banco do Brasil”.
Solicito sua colaboração respondendo o questionário em anexo e

encaminhando a resposta para a UDE, endereço abaixo. Sua
contribuição será importante não somente para a elaboração de minha
monografia como também para a revisão da metodologia de cenários
utilizada atualmente pelo Banco.
Agradeço,
Elaine Coutinho Marcial

2.788.705-7
UDE/ESTUD
Edifício Sede III, 10º andar
Ramal: 4188

Aplicação de Metodologia de Cenários Inteligência Competitiva

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Aplicação de Metodologia de Cenários Inteligência Competitiva

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UNIVERSITÉ DE DROITE ET DES SCIENCES D'AIX - MARSEILLE

Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome

APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS

NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Elaine Coutinho Marcial

APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS

NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Apresentação em 20 de setembro de 1999 para obtenção do

Elaine Coutinho MARCIAL

A todos que colaboraram para a realização desse trabalho.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES....................................................................................................... III

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .............................................................IV

2 O “PORQUÊ” DAS TÉCNICAS DE PROSPECTIVA ...................................................... 6

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 145

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ....................................................................................... 149

ANEXO 1 - ORGANOGRAMA DO BB - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL.................. 150

ANEXO 2 - RESPONSABILIDADES DAS UNIDADES........................................................ 151

ANEXO 3 - UDE - FUNCIONOGRAMA................................................................................ 152

ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO ORIENTADOR ...................................................................... 153

ANEXO 5 - ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PARA ENTRADA DE DADOS ................ 155

ANEXO 6 - ROTEIRO DE ENTREVISTA............................................................................. 158

ANEXO 7 - MODELO DE CARTA - ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONÁRIO .............. 160

Tabela 1 - Tamanho da População ..................................................

Tabela 2 - Tamanho da População e Amostra ................................ 99

Tabela 3 - Justificativa de utilização de cenários como instrumento de

definição de estratégias ................................................ 108

Tabela 4 - Metodologia de cenários x Planejamento - Estágio em que

se encontra ................................................................... 109

Tabela 5 - Contribuição da Atividade de Cenários ......................... 111

Tabela 6 - Áreas que Deverão Participar da Elaboração de Cenários

Tabela 7 - Tempo de Casa ............................................................. 114

Tabela 8 - Função Exercida ............................................................ 114

Tabela 9 - Conhecimento das Técnicas de Elaboração de Cenários 114

Quadro 1 - Resumo Comparativo do Método ............................ 84

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações

BB Banco do Brasil S.A.

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CAMR Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

CUT Central Única dos Trabalhadores

Eletrobrás Centrais Elétricas Brasileiras

Eletronorte Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A .

EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

ESG Escola Superior de Guerra

EUA Estados Unidos da América

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

GBN Global Business Network

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

MST Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra

Nasa North America Space Agence

Petrobrás Petróleo Brasileiro S.A.

PNAD Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios

SEPLAN/PR Secretaria de Planejamento da Presidência da República

OCDE Organization for Economic Cooperation and Development

OEA Organização dos Estados Americanos

SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da

SCE Southern California Edison

TVE Televisão Educativa

UDE Unidade de Assessoramento Desenvolvimento Empresarial

UEN Unidade Estratégica de Negócios