IMPLANTANDO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

NAS ORGANIZAÇÕES
Luiz H. L. Araújo 1; Ana B.O. Pretto1, Rogério Alvarenga2, Sérgio Moraes 3,
Cristiano J. P. Castro1; Ernani J. Praia Filho 1; Paulo S. V. Fresneda4

1-INTRODUÇÃO

Para Morais 1, o ambiente em que as empresas estão inseridas vive em

constantes mudanças, fruto da globalização do mercado, no qual se verifica a queda
das barreiras comerciais em quase todo o mundo, o que possibilitou uma maior
integração dos negócios e uma rápida transformação nos processos produtivos.
Outra característica marcante no cenário mundial foi a transição de uma
economia tipicamente industrial para uma economia voltada ao setor de serviços,
com forte embasamento na informação e no conhecimento. Segundo Kira Tarapanoff,
na sociedade da informação, “a hegemonia econômica e social é exercida não mais
pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o
conhecimento e podem planejar a inovação” 2.
Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pela
hiper-informação, torna-se necessária a adoção de estratégias que permitam a
manutenção das vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez mais
importante a colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade e
menor custo, cada vez mais adaptados às necessidades dos clientes. Para isso exige-se
das empresas uma postura empreendedora e a adoção de uma estratégia de inovação
constante, em busca de uma maior percepção de valor por parte do cliente.
Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica (ABIPTI) 3, “a estratégia voltada somente para atender às necessidades
do consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. O monitoramento
do ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vital
importância para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar
oportunidades que lhes possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Para
tanto, vem ganhando força, a partir dos anos 70/80, a utilização dos sistemas de
inteligência competitiva.
Para Coutinho 4, a IC pode auxiliar as empresas a obter melhores resultados das
seguintes formas: “(1) antecipando movimentos do macroambiente que impactam
positiva ou negativamente a empresa; (2) antecipando movimentos dos concorrentes,
dos fornecedores ou dos clientes; (3) antecipando o surgimento de novas tecnologias,
o surgimento de produtos substitutos ou de novos entrantes; (4) respondendo a
questões e anseios dos tomadores de decisão; (5) reduzindo o risco da tomada de
decisão”.
1
Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, Universidade Católica
de Brasília (UCB)
2
UCB, PUCAMP,INESC,FACECA
3
UCB, INESC
4
UCB, EMBRAPA
 Segundo Karl Tyson 5, a Inteligência Competitiva (IC) não exige o
conhecimento e o uso de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas
habilidades que já não estejam disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela está
focalizada nas competências, habilidades e técnicas já existentes, mas em uma
direção e num propósito que, estes sim, são novos em muitas empresas.
A IC vem sendo tratada também como Inteligência Empresarial (IE), como o
fazem John Pepper 6, presidente da Procter & Gamble, e Walter Cardoso Filho 7,
Diretor de Inteligência e Estratégia da Web Intelligence Systems. A maioria dos
autores, entre os quais Prescott, Miller, Herring, Gomes e Tyson, utilizam o termo
Inteligência Competitiva. Hans Gieskes 8, do Lexis-Nexis Group, entende que a IE
está relacionada aos sistemas internos, às bases de dados relativas aos c lientes,
enquanto a IC está relacionada com as pessoas e os dados externos. Para as
finalidades deste artigo, adotaremos o termo Inteligência Competitiva, que é o mesmo
utilizado por duas entidades representativas sobre o assunto: a Sociedade dos
Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP), nos Estados Unidos, e a Associação
Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).
Para a SCIP 9, IC “é um programa ético e sistemático de coleta, análise e
gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e
operações da empresa. IC é ainda o processo de aumentar a competitividade no
mercado através de um maior entendimento dos competidores e do ambiente
competitivo em que a empresa está inserida”.
Jacobiak 10 apresenta um conceito mais estratégico, definindo IC como a
“atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os
tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da
concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu
ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas
às estratégias de desenvolvimento da organização”.
Incorporando os conceitos de sistema e de processo, Herring 11 define Sistema
de Inteligência Competitiva como “o processo organizacional de coleta e análise
sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada
como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a
geração ou sustentação de vantagens competitivas”.
A importância da IC para as empresas é um assunto consolidado, pelo menos
no meio acadêmico e nas empresas de consultoria. Relativamente às empresas, no
entanto, verifica-se que essa visão parece não ser tão clara, quando se leva em conta a
quantidade das que optaram pela implementação organizada de um sistema de IC.
Para Tyson 5, o problema histórico da IC é que ela tem sido implementada, na
maioria das empresas, de uma forma desorganizada, de maneira empírica, feita por
dirigentes empresariais que se utilizam somente de fontes convencionais de
informação. O problema é que a hiper-competitividade e a hiper-informação
inviabilizam tentativas de processos que não estejam bem sistematizados.
Dentro dessa perspectiva é que se pode encontrar trabalhos enfocando a
necessidade de implantação de um sistema de inteligência e sugerindo a adoção ou
não de certos procedimentos para a implementação desse sistema, fruto na maioria
das vezes de estudo de casos em empresas que já optaram pelo seu uso. Uma revisão
em parte desta literatura, no entanto, permite verificar que não existe consenso em
relação a alguns pontos, enquanto outros já foram convertidos em paradigmas.
Diante da constatação da inexistência de um modelo, o objetivo deste artigo é
analisar as diversas propostas que têm sido formuladas, classificando os
procedimentos sugeridos em diretrizes que devem ser seguidas e em questões a serem
respondidas, quando houver consenso ou não, respectivamente, quanto à sua
utilização.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 OS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Para Stéphane Marceau e Kenneth Swaha, da Deloitte Consulting 12, um dos

pré-requisitos para o sucesso de um programa de IC é o desenvolvimento de uma
cultura corporativa que favoreça a troca de informações. Há uma riqueza de
inteligência latente dentro das organizações, mas a síndrome do “informação é poder”
ainda é muito forte, sendo considerada uma das maiores barreiras à gestão do
conhecimento eficaz. Um marketing interno é de grande importância nesse processo e
um sistema de retribuição financeira é bem visto, não sendo essencial para alguns,
especialmente nas empresas em que haja restrições/limitações orçamentárias.
Remunerando-se ou não, um plano promocional é tido como fundamental.
Neste aspecto, talvez, o conceito de organização de aprendizagem (OA) possa
dimensionar uma cultura organizacional que melhor se adapte a uma implementação
de IC. No entanto, segundo Villarde e Leitão 13, “a concepção de OA disponível na
literatura não tem condições para aplicação imediata por consultores, sobretudo pelos
que não foram seus idealizadores, porque o assunto requer mais pesquisa empírica”.
Outro pré-requisito importante é o envolvimento direto do mais alto nível
hierárquico. Ben Gilad 5 , da Rutgers University, afirma que “qualquer programa de
inteligência que não seja iniciado, ou, pelo menos, seja fortemente apoiado pela alta
gerência, está condenado à obscuridade e à falta de influência de fato sobre as
decisões”.
Para todos os autores pesquisados, é fundamental um patrocínio para o
programa de inteligência, que não precisa ser necessariamente do CEO (Chief
Executive Officer) da empresa, mas pelo menos alguém que se reporte a ele.
Prescott 14 afirma que não há prova empírica de que os programas de IC que se
reportam diretamente ao CEO sejam mais bem-sucedidos ou mais duradouros do que
aqueles que não o fazem. A localização e a estrutura dos programas de IC são
determinadas por diversos fatores. Nesses pontos, que serão discutidos mais adiante,
é que se pode encontrar maior divergência de opinião.
Apesar de não haver uma unanimidade quanto à quantidade de etapas de um
ciclo de inteligência tradicional, boa parte dos autores, entre os quais Miller 15,
Gomes e Braga 10 e Herring 16, adota 5 etapas. De modo geral, essas etapas são
divididas da seguinte forma: (1) Planejamento e direção (identificação dos tomadores
de decisão e de suas necessidades de informação), (2) coleta de informações, (3)
análise (interpretação da informação e geração de inteligência - recomendação de
ações), (4) disseminação da inteligência para os tomadores de decisão e (5) avaliação
dos produtos e processos de inteligência.
Boa parte dos autores que adota 5 etapas, entre os quais Miller e Herring, não
inclui, explicitamente, a avaliação dos produtos e processos de inteligência,
atribuindo, para a quinta etapa, a disseminação das informações. A terceira etapa,
nesses casos, fica somente com o processamento das informações, enquanto a quarta
etapa se refere à análise e geração de inteligência. Encontra-se ainda quem fale de
três, quatro ou seis etapas, mas o conteúdo é bastante semelhante ao visto acima.
A primeira etapa é de extrema importância para o processo. Um sistema de IC
deve ser, por definição, orientado pelas necessidades e deve gerar resultados que
atendam às solicitações dos tomadores de decisão. Caso contrário, tornar-se-á um
mero gerador de informação, sem nenhum valor estratégico para a organização.
Os autores pesquisados são unânimes em atribuir ao ser humano a geração da
inteligência, papel este que a tecnologia, atualmente, não pode substituir. Entretanto,
apresentam a mesma opinião sobre a importância de se ter sistemas bem estruturados,
capazes de, inclusive, apresentar métodos e técnicas de análise, bem como
proporcionar a coleta e a disseminação da inteligência, principalmente nos casos onde
a IC não está centralizada.
Cabe ressaltar que independentemente da qualidade das ferramentas de busca e
do tamanho e facilidade de acesso ao repositório de dados, os sistemas não são
capazes de apresentar soluções para os problemas, cabendo às pessoas essa
responsabilidade 17. Sem a participação das pessoas a empresa pode ser ver perdida
em uma infinidade de informação sem nenhuma finalidade prática. Torna-se
importante, então, definir a melhor forma de organização dos recursos humanos.
Uma pesquisa promovida pelo Centro Americano de Produtividade e
Qualidade (APQC) aponta que, entre as empresas pesquisadas, a localização
organizacional mais comum da função de IC está nos departamentos de marketing e
planejamento 14. Independente do local, é fundamental que a localização seja a mais
próxima possível do tomador de decisão. Para Marceau e Swaha, a unidade de
inteligência deve assegurar que seus resultados alcancem tempestivamente o tomador
de decisão. “A menos que a inteligência seja comunicada àqueles que têm autoridade
e responsabilidade de agir, nenhuma inteligência terá sido criada” 12 .
Essa opinião, defendida por diversos autores, contrasta com a defesa de um
sistema de IC descentralizado. É na questão da centralização ou não da atividade da
IC que encontramos as maiores divergências. De modo geral, pode-se encontrar na
literatura, três tipos de estrutura básica: (1) um órgão central, (2) nas unidades de
negócios e (3) redes de inteligência.
Tyson defende descentralizar ao máximo a IC para as unidades de negócio, o
que permitiria maior sensibilidade à situação de mercado e resposta mais rápida com
relação a oportunidades e ameaças, além de envolver mais pessoas, contribuindo,
assim, para a construção e expansão de uma rede interna de inteligência, ampliando a
base para coleta de informações 5.
Independentemente do tipo adotado, todos concordam com a necessidade da
existência de um “líder de inteligência”, localizado na unidade central e/ou nas
unidades de negócios. Normalmente as equipes são formadas por profissionais
devidamente preparados para a atividade, sendo visto com bons olhos a formação de
equipes multifuncionais. Verifica-se uma divergência de opinião quanto ao tempo
que a equipe deve dedicar ao exercício da função. Boa parte considera que o trabalho
de inteligência é tão importante que deve haver uma dedicação exclusiva, enquanto
alguns percebem que esses profissionais devem dedicar algum tempo ao negócio,
principalmente nos casos de uma equipe descentralizada.
Prescott 14, após analisar a situação em várias empresas, defende a
centralização da IC se os negócios têm os mesmos clientes/concorrentes e
compartilham recursos. Por outro lado, caso isso não ocorra, a inteligência deve
compartilhar melhores práticas, mas não centralizar seus programas.
Na maioria dos casos, aconselha-se designar um responsável corporativo, ou
uma unidade central para a IC e adotar processos entre as unidades/departamentos/
divisões para alimentar e disseminar a inteligência, formando-se, assim, as redes de
inteligência.
Em qualquer das situações é desejável uma boa rede de recursos humanos
internos e externos. A terceirização de algumas tarefas, notadamente a coleta de
informação – como por exemplo, a contratação de consultores em regiões onde a
empresa não está presente –, pode ser de grande utilidade para melhor executar o
monitoramento externo.
Para administrar toda essa rede, ou mesmo quando se tratar de uma equipe
central, a observação de um código de ética é enfatizada por todos os autores. A
atividade de inteligência pode ser considerada como recente, e por ter sido iniciada
no ambiente militar, ainda é vista por alguns como um processo de espionagem. As
empresas devem tomar cuidado com os métodos utilizados para obtenção de
informações, sob pena de infligirem aspectos legais. Regras claras facilitam o
trabalho de coleta de dados.
É importante deixar claro que inteligência competitiva não se faz apenas com a
coleta de informações já publicadas. Participar de eventos, conversar com
consumidores, fornecedores, parceiros, empregados, especialistas na área e até
mesmo concorrentes também fazem parte do processo de coleta de dados.
O conteúdo e as fontes das informações dependerá das técnicas e métodos
utilizados para análise, que podem ser diversas: análise SWOT 18, benchmarking,
forças de Porter, fatores críticos de sucesso, balanced scorecard, data mining, perfil
dos competidores, análise financeira, cenários, jogos de guerra, etc.
A Competitive Intelligence Review, periódico publicado pela SCIP, divulgou,
em 1998, o resultado de um estudo realizado por Timothy Powel e Cynthia Allgaier
avaliando a utilização de algumas ferramentas para análise das informações, o que
demonstra que não existe um “kit” de ferramentas que pode ser adquirido 15.
 Simulação/modelagem 25

Análise de combinações 25,5

Jogos de guerra 27,5

Análise de perdas e ganhos 40,4

Cenários 53,8

Análise SWOT 55,2

Análise financeira 72,1

Perfil dos competidores 88,9

0 20 40 60 80 100

Percentual de utilização de cada ferramenta

Fonte: SCIP

FIGURA 1: Técnicas para análise de informação

2.2 “DIRETRIZES”: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER

Diante do que foi exposto anteriormente, foi possível listar algumas ações que
podem ser consideradas fundamentais para o estabelecimento de um programa de IC
e para as quais não se observou divergência de opinião:
1. O primeiro passo é ter a certeza de que a alta administração compreende a
importância da IC e está disposta a apoiar o processo. Obter um patrocinador é
essencial para o desenvolvimento do trabalho, bem como envolver os tomadores
de decisão. Se não se tem o patrocinador, o projeto de IC não deve ser iniciado;
2. Um programa de IC não foi feito para atender a todos. Definir o objetivo e focar
nos pontos mais importantes para a tomada de decisões é fundamental, sob pena
de se ver mergulhado numa imensidão de informações sem nenhuma utilidade.
3. Não se deve começar um sistema de IC implementando um plano muito
ambicioso, mas sim, construí-lo aos poucos;
4. Repositórios de dados são importantes mas não são suficientes para se ter um
sistema de IC. As pessoas são a fonte de informação mais importante, sendo
necessário, portanto, disponibilizar canais de comunicação na empresa para coleta
e disseminação da informação. Somente as pessoas podem gerar conhecimento/
inteligência;
5. Boa parte dos funcionários reluta em compartilhar informações. Desenvolver uma
cultura de compartilhamento e criar um programa de incentivos promove o
crescimento do sistema de IC;
6. Muito esforço em captura de informação pode levar a pouco esforço em
interpretação. Uma das funções da equipe de IC é propor recomendações aos
tomadores de decisão. Caso contrário corre-se o risco de se ter apenas um sistema
de informações gerenciais;
7. A coleta de informações não deve estar restrita apenas a dados já publicados, mas
devem ser utilizadas também outras formas criativas de se localizar informações
 em lugares não-tradicionais, como entrevistas, conversas, conferências e
seminários;
8. O estabelecimento de padrões éticos e jurídicos deve ser determinado já nos
primeiros momentos da atividade.

2.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS

Entre os pontos que já foram descritos como os que apresentam divergência de

opinião entre os autores está a localização da equipe de IC. A primeira questão é
referente à centralização ou descentralização da atividade. A segunda é a vinculação
departamental da IC.
Dizer se a inteligência deve estar centralizada ou não está longe de se tornar
um paradigma. Cada empresa deverá efetuar sua escolha em função do seu tamanho,
sua localização geográfica, sua infra-estrutura tecnológica, suas atividades de
negócio.
De modo geral, a idéia é que se a empresa não possui atividades muito
diversificadas, onde seu ambiente concorrencial é mais ou menos uniforme, a
centralização da IC poderia gerar ganhos de escala. Nesse caso, as unidades de
negócio devem atuar fornecendo subsídios para o núcleo de IC e recebendo as
orientações.
Por outro lado, empresas muito grandes, com atuação em vários setores,
diversidade de concorrentes, processos bastante distintos e poder de decisão
descentralizado, devem avaliar com mais atenção a criação de núcleos de IC nas
unidades de negócio.
Em ambos os casos, as redes de inteligência, com um núcleo central e núcleos
periféricos podem ser uma boa alternativa para se otimizar alguns processos, desde
que não se crie uma burocracia que inviabilize o processo.
Relativamente à vinculação departamental, pode-se verificar que a localização
da IC apresenta uma tendência de estar nas áreas de planejamento e marketing , mas
que isso não é nenhuma regra, podendo estar vinculada a qualquer outro
departamento, desde que esteja localizada o mais próximo possível do tomador de
decisão.
Ao contrário do que dizem alguns autores, não se verificou a necessidade da IC
estar vinculada diretamente ao CEO, mas sim a alguém que tenha acesso a ele ou que
haja liberdade de comunicação entre o CEO e a equipe de IC.
Assim, a definição da localização da IC deve ser precedida de uma avaliação
funcional e hierárquica da organização para se definir onde se conseguirá um maior
ganho da atividade.
Relativamente à estrutura e ao perfil dos funcionários da equipe de IC, diante
das questões levantadas acima, fica praticamente impossível traçar recomendações.
Acredita-se que a centralização das atividades leva a uma dedicação exclusiva dos
funcionários, enquanto a descentralização possibilita uma divisão entre as atividades
de inteligência e as do negócio. Se por um lado, a exclusividade permite uma maior
especialização e comprometimento com a inteligência, o “abandono” do negócio
pode reduzir a visão do negócio. Esta é, definitivamente, um assunto bastante
controverso. Entretanto, a criação de equipes multifuncionais parece ser uma forte
tendência para o futuro.

3. CONCLUSÃO

O monitoramento contínuo do ambiente externo (concorrentes, clientes,

fornecedores, novas tecnologias, novos produtos) deve tornar-se parte do processo de
gestão estratégica das organizações. É dessa forma que a empresa conseguirá manter
um aprimoramento contínuo que permitirá que ela se mantenha competitiva num
mercado que exige respostas cada vez mais rápidas às constantes mudanças
ambientais.
A utilização da Inteligência Competitiva é uma das respostas que vem sendo
dada pelas organizações como forma de transformação da informação obtida com o
monitoramento externo em tomada de decisão.
A atividade de inteligência nas empresas não pode ser considerada algo novo,
mas o que ocorre no momento é a percepção de que essa atividade precisa estar bem
estruturada, caso se pretenda tornar a empresa mais competitiva e melhor posicionada
no mercado.
Diante dessa percepção e da importância que o papel da IC tem assumido no
ambiente organizacional, encontramos na literatura diversas sugestões para
implantação de sistemas de IC.
A primeira conclusão que se pode tirar da análise desse material é a
inexistência de um modelo que possa ser prontamente adotado. Em questões como
estrutura, localização, metodologia e formação da equipe, foi possível observar
opiniões bastante divergentes em relação aos autores pesquisados.
De maneira geral, podemos dizer que, do ponto de vista do funcionamento da
atividade de inteligência, é necessário um trabalho profundo de avaliação para se
definir a forma que deverão tomar a equipe e o sistema de IC. Tamanho da empresa,
localização geográfica, estrutura organizacional, atividades de negócio, poder de
decisão e tecnologia disponível têm que ser considerados na escolha.
Por outro lado, do ponto de vista “estratégico”, existe quase que uma
unanimidade em relação às opiniões em relação aos pré -requisitos necessários para se
começar e se direcionar um trabalho de IC, o que permitiu traçar algumas diretrizes a
serem observadas. Exemplos disso são a necessidade de um patrocinador, a
importância das pessoas e o estabelecimento de padrões éticos.
Tal qual a gestão do conhecimento, a inteligência competitiva não é um pacote
que possa ser comprado numa empresa de consultoria. A inexistência desse modelo,
no entanto, pode contribuir para que a organização, ao ter que avaliar sua situação
para optar por um ou outro procedimento, promova uma revisão de seus processos e o
desenvolvimento da cultura de compartilhamento necessária para que a IC possa
alcançar seus objetivos.
Cabe ressaltar, mais uma vez, a importância das pessoas no processo. A
adaptação das ferramentas à cultura organizacional pode se tornar fator decisivo para
o sucesso da IC na organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 MORAIS, Ednalva F. C. (coord.) Inteligência Competitiva: Estratégias para Pequenas

Empresas. UnB/CDT, Brasília, 1999. 60 p.
2 TARAPANOFF, Kira (org). Inteligência Organizacional e Competitiva. Editora Universidade de
Brasília, Brasília, 2001. 344 p.
3 Inteligência Competitiva. Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica.
Disponível em <http://www.abipti.org.br/guia.htm>. Acesso em: 08 jun. 2002.
4 COUTINHO, Elaine M. Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva.
5 TYSON, Kirk W. M. The Complete Guide do Competitive Intelligence: gathering, analyzing, and
using competitive intelligence. Kirk Tyson Int. Ltd. Lisle (Chicago), 1998.
6 PEPPER, John E. Inteligência Competitiva na Procter & Gamble . In PRESCOTT, John E.;
MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p.
43-54.
7 CARDOSO FILHO, Walter F. Inteligência Empresarial Estratégica. In IIR Conferences, 2002,
São Paulo. Inteligência Competitiva. Impresso.
8 GIESKES, Hans. Inteligência Competitiva na Lexis-Nexis. In PRESCOTT, John E.; MILLER,
Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p. 93-107.
9 What is Competitive Intelligence. Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível
em <http://www.scip.org>. Acesso em: 08 jun. 2002.
10 GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: Como Transformar
Informação em um Negócio. Editora Campus, São Paulo, 2001. 120 p.
12 MARCEAU, Stéphane; SWAKA, Kenneth. Desenvolvimento de um programa IC de classe
mundial em telecomunicações. In PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência
Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p.176-197.
13 VILLARDE, Beatriz Q.; LEITÃO, Sérgio P. Organizações de Aprendizagem e Mudança
Organizacional. IAG/PUC-RIO. Junho/2000.
14 PRESCOTT, John E. Inteligência Competitiva – Lição das Trincheiras. In PRESCOTT, John
E.; MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002.
p.17-38.
15 MILLER, Stephen H. Competitive Intelligence – An Overview. Society of Competitive
Intelligence Professionals. Disponível em <http://www.scip.org/Library/overview.pdf>. Acesso em:
08 jun. 2002.
16 HERRING, Jan P. Tópicos fundamentais de inteligência: processo para identificação e
definição de necessidades de inteligência. In PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H.
Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p.274-291.
17 White paper from Cipher Systems : Knowledge Management and Competitive Intelligence
Made Clear. Disponível em <http://www.cipher-sys.com>. Acesso em: 23 mai. 2002.
18 SWOT – S – strengths (forças), W – weaknesses (fraquezas), O – opportunities (oportunidades)
e T – threats (ameaças).